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O controlo de gestão Licenciatura em Finanças ControloControlo dede GestãoGestão 1. O controlo de gestão

O controlo de gestão

Licenciatura em Finanças

O controlo de gestão Licenciatura em Finanças ControloControlo dede GestãoGestão 1. O controlo de gestão 1.1.

ControloControlo dede GestãoGestão

1. O controlo de gestão

1.1. Enquadramento do controlo de gestão

1.2. Princípios do controlo de gestão

1.3. Metodologia para a concepção e implementação de sistemas de controlo de gestão

1.4. Destinatários e instrumentos de um sistema de controlo de gestão

1.5. Fases de evolução do controlo de gestão

O controlo de gestão

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ControloControlo dede GestãoGestão 1. O controlo de gestão 1.1. Enquadramento do controlo de gestão 1.2.

ControloControlo dede GestãoGestão

1. O controlo de gestão

1.1. Enquadramento do controlo de gestão

1.2. Princípios do controlo de gestão

1.3. Metodologia para a concepção e implementação de sistemas de controlo de gestão

1.4. Destinatários e instrumentos de um sistema de controlo de gestão

1.5. Fases de evolução do controlo de gestão

O controlo de gestão

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de evolução do controlo de gestão O controlo de gestão 3 ControloControlo dede GestãoGestão Âmbito do

ControloControlo dede GestãoGestão

Âmbito do Controlo de Gestão – conseguir realizar a

estratégia das entidades pelo desenvolvimento de instrumentos práticos de gestão, concebidos com os gestores e para os gestores.

O Controlo de Gestão deve estar ao serviço da empresa, de forma a contribuir eficaz e eficientemente para a realização dos objectivos desta.

O Controlo de Gestão permite:

Analisar melhor os resultados;

Avaliar melhor as possibilidades de acção;

Orientar melhor as decisões futuras.

O controlo de gestão

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ControloControlo dede GestãoGestão O Controlo de Gestão deve: • Estimular ; • Responsabilizar ; •

ControloControlo dede GestãoGestão

O Controlo de Gestão deve:

Estimular;

Responsabilizar;

Incentivar a gestão com rigor e êxito.

.:

Assegurar

desenvolvimento

corrente dos negócios permitem efectivamente atingir os objectivos fixados nas condições previstas.

que

as

decisões

tomadas

no

O controlo de gestão

5

que as decisões tomadas no O controlo de gestão 5 OO controlocontrolo ee aa selecçãoselecção dede

OO controlocontrolo ee aa selecçãoselecção dede indicadoresindicadores dede avaliaçãoavaliação dodo desempenhodesempenho

Porque

são

tão

importantes

o

controlo

e

a

selecção

de

indicadores de avaliação do desempenho para a gestão das organizações?

A expressão corrente

 

não se gere o que não se consegue medir

indicia,

destacando

organizações.

de

alguma

o

papel

forma,

da

a

razão

dessa

monitorização

da

O controlo de gestão

importância,

actividade

nas

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OO controlocontrolo ee aa selecçãoselecção dede indicadoresindicadores dede avaliaçãoavaliação dodo

OO controlocontrolo ee aa selecçãoselecção dede indicadoresindicadores dede avaliaçãoavaliação dodo desempenhodesempenho

São, também, tarefas críticas, já que os aspectos que se medem e controlam passam a ser prioritários em detrimento de tudo o resto.

Não medir é também uma opção.

Também aqui é vulgar a expressão

What you Measure is What you Focus on

O controlo e a escolha de indicadores são, por último, tarefas

difíceis.

O controlo de gestão

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por último, tarefas difíceis . O controlo de gestão 7 OO controlocontrolo ee aa selecçãoselecção dede

OO controlocontrolo ee aa selecçãoselecção dede indicadoresindicadores dede avaliaçãoavaliação dodo desempenhodesempenho

Esta

aspectos. Identifiquemos alguns dos mais relevantes:

ideia

de

dificuldade está

ligada aos

mais

diversos

1. São prova dessa dificuldade os inúmeros casos de indicadores que acabam por conduzir a comportamentos disfuncionais e por gerar efeitos contraproducentes.

What you Measure is What you Get

O controlo de gestão

8

OO controlocontrolo ee aa selecçãoselecção dede indicadoresindicadores dede avaliaçãoavaliação dodo

OO controlocontrolo ee aa selecçãoselecção dede indicadoresindicadores dede avaliaçãoavaliação dodo desempenhodesempenho

2.

São

difíceis

 

ainda

 

porque

a

eficácia

e

a

qualidade

dos

indicadores não pode ser apreciada no abstracto.

 

3

.

E

t

s a

id

i

e a

d

e

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cu

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f

t

ac o

d

e que

o

Controlo e a Avaliação do Desempenho são domínios em

que os aspectos comportamentais são incontornáveis.

4.

É difícil também porque a implementação de um sistema

de Controlo de Gestão exige cuidados particulares e deve estar

adaptada à cultura da organização.

O controlo de gestão

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à cultura da organização. O controlo de gestão 9 OO controlocontrolo ee aa selecçãoselecção dede

OO controlocontrolo ee aa selecçãoselecção dede indicadoresindicadores dede avaliaçãoavaliação dodo desempenhodesempenho

5. Por

último, refira-se que os instrumentos de controlo e

avaliação do desempenho são infinitamente menos

i

que faz perceber a amplitude e complexidade dos problemas

envolvidos.

assoc a o, o

t

t

d

o que o p

mpor an es

rocesso

lh

i

d

que

es es

O controlo de gestão

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OO controlocontrolo ee aa selecçãoselecção dede indicadoresindicadores dede avaliaçãoavaliação dodo

OO controlocontrolo ee aa selecçãoselecção dede indicadoresindicadores dede avaliaçãoavaliação dodo desempenhodesempenho

A construção de um sistema de controlo de gestão é, assim, uma tarefa

importante; crítica; e difícil.

O controlo de gestão

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; crítica ; e difícil . O controlo de gestão 11 PlaneamentoPlaneamento ee ControloControlo É hoje

PlaneamentoPlaneamento ee ControloControlo

É hoje consensual a existência de uma relação estreita entre estratégia e controlo de gestão.

As duas últimas décadas têm, de resto, visto crescer o número de publicações que investigam esta relação.

O controlo de gestão

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PlaneamentoPlaneamento ee ControloControlo O tema ganhou popularidade e muita desta investigação tem tido importantes

PlaneamentoPlaneamento ee ControloControlo

O tema ganhou popularidade e muita desta investigação tem tido importantes implicações práticas na concepção de sistemas de gestão estratégica e de controlo de gestão e na própria formulação e implementação de estratégias.

Esta não é, portanto, uma questão que hoje esteja sob discussão. Quando muito discute-se o sentido da relação.

O controlo de gestão

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discute-se o sentido da relação. O controlo de gestão 13 PlaneamentoPlaneamento ee ControloControlo Reflectir sobre

PlaneamentoPlaneamento ee ControloControlo

Reflectir sobre os sistemas de Controlo de Gestão aconselha que se tenham presentes as especificidades e problemas do processo de Planeamento e muito em particular do Planeamento Estratégico.

Em certa medida pode dizer-se que são o complemento um do outro, levantando, portanto, questões muito semelhantes e, em alguns casos, comuns.

O controlo de gestão

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OsOs sistemassistemas dede controlocontrolo Os sistemas de controlo acompanham-nos quotidianamente nas mais diversas

OsOs sistemassistemas dede controlocontrolo

Os sistemas de controlo acompanham-nos

quotidianamente nas mais diversas situações e de forma

ã

d

t o presente que quase nos passam

esperce

bid

os.

Quando aplicados às organizações são habitualmente

designados por sistemas de controlo de gestão.

O controlo de gestão

15

sistemas de controlo de gestão . O controlo de gestão 15 OsOs sistemassistemas dede controlocontrolo O

OsOs sistemassistemas dede controlocontrolo

O Controlo de gestão é uma prática fundamental em

organizações com forte descentralização de funções.

Havendo delegação de funções e de responsabilidade

torna-se essencial a existência de sistemas de gestão

que sejam usados para planear e controlar o

desempenho da organização.

O controlo de gestão

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OsOs sistemassistemas dede controlocontrolo Elementos do controlo de gestão: Detector informação sobre o que está

OsOs sistemassistemas dede controlocontrolo

Elementos do controlo de gestão:

Detector

informação sobre o que está a acontecer

Dispositivos

de controlo

sobre o que está a acontecer Dispositivos de controlo Entidade O controlo de gestão Dispositivo de
sobre o que está a acontecer Dispositivos de controlo Entidade O controlo de gestão Dispositivo de
sobre o que está a acontecer Dispositivos de controlo Entidade O controlo de gestão Dispositivo de

Entidade

O controlo de gestão

Dispositivo

de avaliação

comparação com o standard

Reacção

alteração de comportamento, se necessário

17

Reacção alteração de comportamento, se necessário 17 OO controlocontrolo dede gestãogestão Nas organizações,

OO controlocontrolo dede gestãogestão

Nas organizações, o sistema de controlo contém todos os elementos referidos mas, apresenta algumas características muito próprias, que o distinguem de outros sistemas deste tipo:

O Padrão ou referencial não está facilmente disponível;

O controlo de gestão não é automático;

Envolve e exige coordenação de diferentes indivíduos;

Raramente se percebem ou são claras as relações causa-efeito (“reacção”);

Muito do controlo de gestão é (ou deve ser) auto-controlo.

O controlo de gestão

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OO controlocontrolo dede gestãogestão Como se vê, não é um domínio exclusivo de actuação e

OO controlocontrolo dede gestãogestão

Como se vê, não é um domínio exclusivo de actuação e intervenção dos responsáveis pelo controlo de gestão.

São os gestores operacionais os principais intervenientes e destinatários do processo de controlo de gestão.

O controlo de gestão

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do processo de controlo de gestão. O controlo de gestão 19 OO controlocontrolo dede gestãogestão São

OO controlocontrolo dede gestãogestão

São os Gestores Operacionais que:

Definem e negoceiam objectivos e planos de acção;

Devem acompanhar os níveis de execução desses objectivos e planos;

Devem propor (ou implementar) medidas correctivas.

Aos responsáveis pelo controlo de gestão compete munir os gestores operacionais de instrumentos e informações que lhes permitam levar a cabo, em moldes adequados, as tarefas atrás referidas.

O controlo de gestão

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ConceitosConceitos dede controlocontrolo dede gestãogestão Em resumo, poder-se-á definir Controlo de Gestão como “um

ConceitosConceitos dede controlocontrolo dede gestãogestão

Em resumo, poder-se-á definir Controlo de Gestão como

“um processo pelo qual os gestores influenciam outros membros da organização para implementar as estratégias da organização”.

Anthony, R.N. (2007), Management Control Systems, 12ª Ed. Homewood. McGraw-Hill.

“um conjunto de instrumentos que motivem os responsáveis descentralizados a atingirem os objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a acção e a tomada de decisão em tempo útil e favorecendo a delegação de autoridade e responsabilização.”

Hugues Jordan, Carvalho das Neves e Azevedo Rodrigues (2007), O Controlo de Gestão – ao serviço da estratégia e dos Gestores, 7ª edição, Áreas Editora.

O controlo de gestão

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7ª edição, Áreas Editora. O controlo de gestão 21 ControloControlo dede GestãoGestão 1. O controlo de

ControloControlo dede GestãoGestão

1. O controlo de gestão

1.1. Enquadramento do controlo de gestão

1.2. Princípios do controlo de gestão

1.3. Metodologia para a concepção e implementação de sistemas de controlo de gestão

1.4. Destinatários e instrumentos de um sistema de controlo de gestão

1.5. Fases de evolução do controlo de gestão

O controlo de gestão

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OO controlocontrolo dede gestãogestão Podemos identificar um conjunto de grandes princípios que devem nortear a

OO controlocontrolo dede gestãogestão

Podemos identificar um conjunto de grandes princípios

que devem nortear a concepção de um adequado

i

s stema

Hugues

d

l

e contro o

Jordan,

d

ã

e gest o.

Carvalho

das

Neves

e

Azevedo

Rodrigues, inventariam os seguintes:

O controlo de gestão

23

inventariam os seguintes: O controlo de gestão 23 PrincípiosPrincípios dodo ControloControlo dede

PrincípiosPrincípios dodo ControloControlo dede GestãoGestão

1.

Os objectivos são de natureza diversa, pelo que os instrumentos de controlo de gestão não se referem apenas à dimensão financeira.

2

.

A descentralização das decisões e a delegação de autoridade são condições essenciais de exercício do controlo de gestão.

3.

O controlo de gestão organiza a convergência de interesses entre cada divisão ou sector e a empresa no seu todo.

4.

Os instrumentos de controlo de gestão são concebidos com vista à acção e não apenas a documentação ou burocracia.

O controlo de gestão

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PrincípiosPrincípios dodo ControloControlo dede GestãoGestão 5. O horizonte temporal do controlo de gestão é,

PrincípiosPrincípios dodo ControloControlo dede GestãoGestão

5. O horizonte temporal do controlo de gestão é, fundamentalmente, o futuro e não apenas o passado.

6. O controlo de gestão actua muito mais sobre as pessoas do que sobre os números.

7. O sistema de incentivos é parte integrante do controlo de gestão.

8. Os actores de primeira linha no controlo de gestão são muito mais os responsáveis operacionais do que os controladores de gestão.

O controlo de gestão

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do que os controladores de gestão. O controlo de gestão 25 OO controlocontrolo dede gestãogestão Assim,

OO controlocontrolo dede gestãogestão

Assim, integram as preocupações de um Sistema de Controlo de Gestão aspectos muito diversos como:

a gestão orçamental e a afectação de recursos;

a

avaliação

de

desempenho

e

os

sistema

de

sanções

e

recompensas;

 

o

desenho

organizacional

e

a

definição

de

centros

de

responsabilidade;

a construção de painéis de gestão e a selecção de indicadores- chave de desempenho (KPI);

O controlo de gestão

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ControloControlo dede GestãoGestão 1. O controlo de gestão 1.1. Enquadramento do controlo de gestão 1.2.

ControloControlo dede GestãoGestão

1. O controlo de gestão

1.1. Enquadramento do controlo de gestão

1.2. Princípios do controlo de gestão

1.3. Metodologia para a concepção e implementação de sistemas de controlo de gestão

1.4. Destinatários e instrumentos de um sistema de controlo de gestão

1.5. Fases de evolução do controlo de gestão

O controlo de gestão

27

evolução do controlo de gestão O controlo de gestão 27 OO controlocontrolo dede gestãogestão Como se

OO controlocontrolo dede gestãogestão

Como se disse, é hoje consensual que a identificação do

que se pretende controlar e a forma como se deverá

o contexto em que

f

az

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- o n

ã

d

o po em estar

d

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d

as

d

a organização opera nem da sua missão e estratégia.

O controlo de gestão

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OO controlocontrolo dede gestãogestão É assim que Kaplan e Norton acrescentam à expressão inicial de

OO controlocontrolo dede gestãogestão

É assim que Kaplan e Norton acrescentam à expressão

inicial de que

não se gere o que não se consegue medir,

que, também

não

descrever adequadamente.

se mede

o

que

não se consegue

O controlo de gestão

29

. se mede o que não se consegue O controlo de gestão 29 UmaUma propostaproposta metodológicametodológica

UmaUma propostaproposta metodológicametodológica

Nestes termos, a metodologia que se sugere e que se

irá adoptar, desenvolve-se em torno de três etapas

i

i

essenc a s:

1. Descrição da actividade à luz da estratégia.

2. Medição da actividade e da estratégia.

3. Utilização destes instrumentos para a gestão da actividade e da estratégia.

O controlo de gestão

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UmaUma propostaproposta metodológicametodológica A cada uma das etapas diferentes tarefas: referidas estão ligadas 1.

UmaUma propostaproposta metodológicametodológica

A

cada

uma

das

etapas

diferentes tarefas:

referidas

estão

ligadas

1. Descrição da actividade à luz da estratégia

Identificação dos factores críticos de sucesso

Definição das relações causa-efeito entre eles

Construção de um mapa estratégico

O controlo de gestão

31

de um mapa estratégico O controlo de gestão 31 UmaUma propostaproposta metodológicametodológica 2.

UmaUma propostaproposta metodológicametodológica

2. Medição da actividade e da estratégia

Definição de um conjunto de indicadores e a construção de um painel de gestão

Análise da qualidade dos indicadores e identificação das suas eventuais fragilidades

3. Utilização destes instrumentos para a gestão da actividade e da estratégia

iniciativas

Estabelecimento

de

metas

e

definição

de

estratégicas/planos de acção

Utilização

e

interpretação

das

diferentes indicadores

informações

fornecidas

pelos

O controlo de gestão

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UmaUma propostaproposta metodológicametodológica Paul Arvenson (2003), A Balanced Scorecard for City & County

UmaUma propostaproposta metodológicametodológica

UmaUma propostaproposta metodológicametodológica Paul Arvenson (2003), A Balanced Scorecard for City & County

Paul Arvenson (2003), A Balanced Scorecard for City & County Services, Balanced Scorecard Institute.

O controlo de gestão

33

, Balanced Scorecard Institute. O controlo de gestão 33 UmaUma propostaproposta metodológicametodológica A

UmaUma propostaproposta metodológicametodológica

A

diferentes tarefas:

cada

uma

das

etapas

referidas

estão

ligadas

1ª. Descrição da actividade à luz da estratégia

Identificação dos factores críticos de sucesso Definição das relações causa-efeito entre eles Construção de um mapa estratégico

O controlo de gestão

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MISSÃO ProcessoProcesso dede ControloControlo dede GestãoGestão MISSÃO VISÃO ESTRATÉGIA FACTORES CR TICOS DE
MISSÃO
ProcessoProcesso dede ControloControlo dede GestãoGestão
MISSÃO
VISÃO
ESTRATÉGIA
FACTORES CR TICOS DE SUCESSO
Í
MAPA ESTRATÉGICO
INDICADORES e BALANCED SCORECARD
METAS e INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO e GESTÃO (OPERACIONAL e ESTRATÉGICA)
O
controlo de gestão
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ControloControlo dede GestãoGestão
1. O controlo de gestão
1.1. Enquadramento do controlo de gestão
1.2. Princípios do controlo de gestão
1.3.
Metodologia para a concepção e implementação de sistemas de
controlo de gestão
1.4. Destinatários e instrumentos de um sistema de controlo de
gestão
1.5.
Fases de evolução do controlo de gestão
O
controlo de gestão
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ÓpticaÓptica dede MarketingMarketing dodo ControloControlo dede GestãoGestão TiposTiposTiposTipos dededede

ÓpticaÓptica dede MarketingMarketing dodo ControloControlo dede GestãoGestão

TiposTiposTiposTipos

dededede

ClientesClientesClientesClientes

LinhasLinhasLinhasLinhas

dededede

ProdutosProdutosProdutosProdutos

- Diferentes categorias de clientes internos, segmentados por cada nível de responsabilidade.

- Conjunto de instrumentos específicos oferecidos por parte dos controladores de gestão.

O controlo de gestão

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parte dos controladores de gestão. O controlo de gestão 37 - Diferentes categorias de 33 tipostipos
- Diferentes categorias de 33 tipostipos dede clientesclientes dodo ControloControlo dede GestãoGestão clientes
-
Diferentes categorias de
33 tipostipos dede clientesclientes dodo
ControloControlo dede GestãoGestão
clientes internos,
segmentados por cada
nível de responsabilidade.
-
Conjunto de
instrumentos específicos
oferecidos por parte dos
controladores de gestão.
Direcção
Geral
Gestores Intermédios
Gestores Operacionais
O controlo de gestão
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  Tipos de Clientes - Diferentes categorias de 33 linhaslinhas dede produtosprodutos dodo
 
Tipos de Clientes
Tipos
de
Clientes

-

Diferentes categorias de

33 linhaslinhas dede produtosprodutos dodo ControloControlo dede GestãoGestão

 

clientes internos, segmentados por cada nível de responsabilidade.

Linhas de Produtos
Linhas
de
Produtos

-

Conjunto de

instrumentos específicos oferecidos por parte dos controladores de gestão.

1. Instrumentos de pilotagem;

2. Instrumentos de orientação e comportamento;

 

3. Instrumentos de diálogo.

O

controlo de gestão

39

3. Instrumentos de diálogo. O controlo de gestão 39   Tipos de Clientes - Diferentes categorias
 
Tipos de Clientes
Tipos
de
Clientes

-

Diferentes categorias de

1.1. InstrumentosInstrumentos dede pilotagempilotagem

 

clientes internos, segmentados por cada nível de responsabilidade.

Linhas de Produtos
Linhas
de
Produtos

-

Conjunto de

 

instrumentos específicos oferecidos por parte dos controladores de gestão.

• PlanoPlanoPlanoPlano OperacionalOperacionalOperacionalOperacional

Permitem
Permitem

• FixarFixarFixarFixar objectivosobjectivosobjectivosobjectivos

• OrçamentoOrçamentoOrçamentoOrçamento

• PlanearPlanearPlanearPlanear

• ControloControloControloControlo OrçamentalOrçamentalOrçamentalOrçamental

BalancedBalancedBalancedBalanced ScorecardScorecardScorecardScorecard

PermitemScorecardScorecardScorecardScorecard O controlo de gestão •

O controlo de gestão

• AcompanharAcompanharAcompanharAcompanhar resultadosresultadosresultadosresultados

40

1.1. InstrumentosInstrumentos dede pilotagempilotagem Tipos de Clientes Linhas de Produtos A1. Instrumentos

1.1. InstrumentosInstrumentos dede pilotagempilotagem

1.1. InstrumentosInstrumentos dede pilotagempilotagem
Tipos de Clientes
Tipos
de
Clientes
Linhas de Produtos
Linhas
de
Produtos
A1. Instrumentos Previsionais
A1. Instrumentos Previsionais

- Diferentes categorias de

clientes internos, segmentados por cada nível de responsabilidade.

- Conjunto de

instrumentos específicos oferecidos por parte dos controladores de gestão.

Controlo Or amento ç Orçamental Análise Plano Plano estratégica estratégico operacional Painel de Gestão
Controlo
Or amento
ç
Orçamental
Análise
Plano
Plano
estratégica
estratégico
operacional
Painel de Gestão ou
Balanced Scorecard
A2. Instrumentos de Acompanhamento
A2. Instrumentos de Acompanhamento

O controlo de gestão

41

A2. Instrumentos de Acompanhamento O controlo de gestão 41 2.2. InstrumentosInstrumentos dede Tipos de Clientes

2.2. InstrumentosInstrumentos dede

Tipos de Clientes
Tipos
de
Clientes

orientaçãoorientação ee comportamentocomportamento

Linhas de Produtos
Linhas
de
Produtos

Centros de responsabilidade (CR);

Critérios de avaliação do desempenho;

Pre os de transferência interna

ç

.

desempenho; Pre os de transferência interna ç . - Diferentes categorias de clientes internos, segmentados

- Diferentes categorias de

clientes internos, segmentados por cada nível de responsabilidade.

- Conjunto de

instrumentos específicos oferecidos por parte dos controladores de gestão.

Possibilita enquadrar e analisar as acções e decisões dos diversos gestores descentralizados, com vista à satisfação dos objectivos da empresa e não somente de objectivos locais e parciais.

O controlo de gestão

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3.3. InstrumentosInstrumentos dede diálogodiálogo - Diferentes categorias de clientes internos, segmentados por cada

3.3. InstrumentosInstrumentos dede diálogodiálogo

- Diferentes categorias de clientes internos, segmentados por cada nível de responsabilidade.-

- Conjunto de instrumentos específicos oferecidos por parte dos controladores de gestão.-

Salas de reunião;

Datas de reunião;

Relatórios de reunião .

Datas de reunião; Relatórios de reunião . São poucos e simples mas devem conseguir envolver

São poucos e simples mas devem conseguir envolver regularmente todos os actores da pirâmide organizacional no diálogo do controlo de gestão.

O controlo de gestão

43

no diálogo do controlo de gestão. O controlo de gestão 43 AA matrizmatriz clientesclientes // produtosprodutos
AA matrizmatriz clientesclientes // produtosprodutos ProdutosProdutos INSTRUMENTOS DE INSTRUMENTOS INSTRUMENTOS
AA matrizmatriz clientesclientes // produtosprodutos
ProdutosProdutos
INSTRUMENTOS DE
INSTRUMENTOS
INSTRUMENTOS
ORIENTAÇÃO DO
DE PILOTAGEM
DE DIÁLOGO
Clientes
COMPORTAMENTO
DIRECÇÃO
GERAL
Assegurar a coerência
longo prazo/curto prazo
Localizar os obstáculos
a ultrapassar
Adequar a estrutura à estratégia
Tornar possível uma delegação
formalizada
Difundir os
objectivos e a
estratégia
Delegação
Manter um poder de orientação
HIERARQUIA
Antecipar
Acompanhar
Manter o controlo
Incentivar e avaliar
os responsáveis
subordinados
INTERMÉDIA
Ajuda à decisão
Meio de auto-controlo
Precisar objectivos e
meios
Definir os limites da autoridade e
da responsabilidade de cada um
Estabelecer as bases:
Envolver-se
RESPONSÁVEIS
Participar
OPERACIONAIS
- do «contrato» com a hierarquia
- da avaliação do desempenho
O controlo de gestão
44
ControloControlo dede GestãoGestão 1. O controlo de gestão 1.1. Enquadramento do controlo de gestão 1.2.

ControloControlo dede GestãoGestão

1. O controlo de gestão

1.1. Enquadramento do controlo de gestão

1.2. Princípios do controlo de gestão

1.3. Metodologia para a concepção e implementação de sistemas de controlo de gestão

1.4. Destinatários e instrumentos de um sistema de controlo de gestão

1.5. Fases de evolução do controlo de gestão

 

O

controlo de gestão

45

  O controlo de gestão 45   FasesFases dede implementaçãoimplementação dodo ControloControlo dede
 

FasesFases dede implementaçãoimplementação dodo ControloControlo dede GestãoGestão dede acordoacordo comcom aa culturacultura dada empresaempresa

 

Ausência quase total de instrumentos de controlo;

Controlo retrospectivo;

Controlo prospectivo;

Controlo integrado.

 

O

controlo de gestão

46

AusênciaAusência quasequase totaltotal dede instrumentosinstrumentos dede controlocontrolo Fase 0 (inicial) o o g

AusênciaAusência quasequase totaltotal dede instrumentosinstrumentos dede controlocontrolo

Fase 0 (inicial)

o

o

g fornece balanços e demonstrações de resultados anuais mas com atraso apreciável (não constituem ferramenta de gestão).

Limita-se à existência de contabilidade

ue

eral obri atória

g

q

Análises pontuais (e não regulares) dos custos ou da margem gerada por determinados (e não todos) produtos ou actividades.

 

O

controlo de gestão

47

  O controlo de gestão 47   ControloControlo RetrospectivoRetrospectivo   Fase 1   o
 

ControloControlo RetrospectivoRetrospectivo

 

Fase 1

 

o

Contabilidade geral operacional;

 

o

Procedimentos administrativos e circuitos de informação;

o

Tableaux de bord único

.

Fase 2

o

Contabilidade analítica;

o

Centros de responsabilidade;

 

o

Tableaux de bord informativos.

 
 

O

controlo de gestão

48

ControloControlo ProspectivoProspectivo Fase 3 o Orçamentos por centros de responsabilidade; o Orçamentos

ControloControlo ProspectivoProspectivo

Fase 3

o

Orçamentos por centros de responsabilidade;

o

Orçamentos mensualisados;

o

Tableaux de bord sinais de alerta.

Fase 4

o Plano estratégico a longo prazo (pouco formalizado).

O controlo de gestão

49

a longo prazo (pouco formalizado). O controlo de gestão 49 ControloControlo IntegradoIntegrado Fase 5 o Plano

ControloControlo IntegradoIntegrado

Fase 5

o

Plano operacional a médio prazo;

o

Integração plano ano 1 do plano de LP e os constrangimentos do CP.

Fase 6

o Concordância

orçamento.

no

tempo

da

elaboração

dos

planos

e

do

Fase 7

o Acompanhamento previsional integrado.

O controlo de gestão

50