ndice 1. Introduccin... 2. Objetivo.. 3. Historia y antecedentes.. 3.1 De la Clnica......... 3.2 Ubicacin e instalaciones fsicas (Lay-Out).... 3.3 Legislacin............................... 3.

4 Descripcin de la competencia 3.4.1 Matriz de perfil competitivo (MPC).............................................. 3.4.2 Interpretacin Matriz Perfil Competitivo. (MPC)... 4. Desarrollo del modelo de administracin directiva... 4.1 Proceso administrativo. 4.1.1 Planeacin... 4.1.2 Organizacin... 4.1.3 Integracin.. 4.1.4 Direccin. 4.1.5 Control.... 4.2 Planeacin estratgica... 4.2.1 Misin. 4.2.2 Visin.. 4.2.3 Valores 4.2.4 Objetivos estratgicos. 4.2.5 Oportunidades y amenazas.. 4.2.6 Fortalezas y debilidades.. 4.2.7 Estrategia de negocio y plan estratgico. 4.2.8 Evaluacin estratgica. 4.3. Anlisis FODA... 4.3.1 Matriz FODA. 4.3.2 Matriz de evaluacin de factores internos (EFI) 4.3.3 Interpretacin de Matriz EFI 4.3.4 Matriz evaluacin de factores externos (EFE). 4.3.5 Interpretacin de Matriz (EFE) 4.4 Desarrollo organizacional. 4.4.1 Percepcin de la necesidad de cambiar... 4.4.2 Introduccin al cambio 4.4.3 Disminucin de la resistencia. 4.5 Calidad total.. 4.5.1 Desarrollo del sistema de calidad total... 4.5.2 Equipos para el mejoramiento de la calidad... 4.6 Reingeniera.. Pgina 1 de 45 2 3 3 3 5 6

7 7 7 10 19 20 21 22 22 22 22 23 23 24 24 25

25 25 26 27 27 28 28 28

4.6.1 Preparacin para el cambio. 4.6.2 Planeacin del cambio 4.6.3 Diseo del cambio... 4.6.4 Evaluacin del cambio 5. Conclusiones. 6. Bibliografa... Anexo I Anexo II

29 29 29 31 31 32 33 34

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1. Introduccin El campo de los Recursos humanos, no apareci de improviso, este, evoluciono durante la historia de humanidad hasta adquirir sus caractersticas actuales, el cual ya estn bien definidas y delimitadas con definiciones y conceptos, no es posible sealar el momento en que se dio inicio a las tcnicas de administracin de recursos humanos, esta fue evolucionando por la necesidad de organizacin y supervivencia de las diferentes culturas. Por ejemplo los constructores de las pirmides de Egipto, recurrieron sin duda alguna a la violencia como motivacin para manejar el personal a su cargo, pero quiz emplearon alguna tcnica de seleccin de personal, escogiendo individuos vigorosos, asi mismo recurrieron a la capacitacin para ensearle a jvenes giles y diestros la tcnica de perforacin. Otro ejemplo claro, se encuentra en la comunidad primitiva ya que debieron tener una buena organizacin y una buena divisin en su trabajo para cazar animales grandes ya que individualmente resultara imposible, dichos ejemplos forman una planeacin y una divisin en el trabajo para lograr sus objetivos. A todo esto podemos definir a la administracin como actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros con base al proceso administrativo el cual esta compuesto por los siguientes conceptos: Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control

Es por ello que en este proyecto se sentar un modelo para la correcta administracin en la Clnica Campestre de Chetumal, utilizando como base y apoyo modelos y teoras modernas, as como tambin se desarrollaran entre otros la misin, visin y valores que regirn a la empresa y que servirn, como en cualquier organizacin, para sentar las bases de funcionamiento y la filosofa de la Clnica Campestre de Chetumal.

2. Objetivo Desarrollar un modelo de administracin directiva para la Clnica Campestre de la ciudad de Chetumal, analizando los sistemas, tales como el proceso administrativo, la planeacin estratgica, el desarrollo organizacional, la calidad total y la reingeniera; obteniendo como resultado del estudio, se genere un plan de accin para la organizacin y desarrollo correcto de las actividades del rea, as como la identificacin de las reas susceptibles de cambio y la elaboracin del plan de accin para concretar el cambio que se requiera en estas reas.

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3. Historia y antecedentes 3.1 De la Clnica El 20 de Noviembre de 1989, inicia sus labores la Clnica Campestre S.A. de C.V. ofreciendo servicios mdicos privados; fundada por un grupo de Mdicos Especialistas preocupados por tener un lugar donde desempear sus labores en forma profesional y accesible a todos los usuarios. Los socios fundadores de la Clnica Campestre son los siguientes: Dr. Carlos Baeza Estrella. Dr. Tarquinio Jos Ortega Otero. Dr. Santiago Carrillo Canto. Dr. Jorge Carlos Urzaiz Novelo. Dr. Efran Pacheco Rosado. Dr. Jos Manuel Pea Tun. Dr. Jorge Gonzlez Orlayneta. Actualmente la mesa directiva de la clnica est conformada por: Dr. Jos Manuel Pea Tun (Presidente). Dr. Jorge Gonzlez Orlayneta (Secretario). Dr. Santiago Carrillo Canto (Tesorero). Dr. Jorge Carlos Urzaiz Novelo (Primer Vocal) Dr. Carlos Baeza Estrella (Comisario) El edificio se encuentra ubicado en la calle Agustn Olachea No 450, del fraccionamiento Flamboyanes, en un inicio contaba nicamente con diez consultorios, para el servicio de Consulta Externa, las intervenciones quirrgicas se realizaban en otras unidades hospitalarias. Las especialidades con las que inici la Clnica Campestre son las siguientes: Gastroenterologa. Traumatologa y Ortopedia. Ginecologa y Obstetricia. Oftalmologa. Otorrinolaringologa. Pediatra. Ciruga Plstica y Reconstructiva. Anestesiologa. Medicina General. En el ao de 1993, considerando que la clnica campestre deba integrar todos sus servicios y brindar mayor comodidad al pblico usuario, se inici la construccin de un rea Hospitalaria, con una Sala de Quirfanos, una Sala de Urgencias y cinco habitaciones con

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todas las comodidades, esta se termin de construirse en Enero de 1994, iniciando sus funciones el da 4 de Enero del mismo ao. A partir de entonces, ha ido creciendo de manera paulatina tanto en infraestructura como en servicios, y as en la actualidad se cuenta con Diez habitaciones, rea de esterilizacin de equipos, lavandera, cocina para el hospital, administracin, departamento de enfermera, rea de residuos txico-infecciosos, subestacin elctrica. Las especialidades con las que cuenta en la actualidad la Clnica son: Gastroenterologa y Ciruga General. Ginecologa y Obstetricia. Ciruga Plstica y reconstructiva. Traumatologa y ortopedia. Otorrinolaringologa. Oftalmologa. Pediatra. Cardiologa y Medicina Interna. Neurologa. Urologa. Gastroendoscopa. Anestesiologa. Medicina General. Urgencias. Ultrasonido. Rayos X. Los ingresos que ha tenido la Clnica Campestre durante los ltimos aos son:

AO 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

INGRESOS 720,853 2,209,241 2,056,109 2,997,323 3,664,951 4,332,578 5,000,206 5,667,461

En el cuadro anterior, puede notarse que ao con ao los ingresos brutos de la Clnica se han incrementado, esto debido al aumento de los pacientes que acuden a solicitar el servicio as como a la elevacin en los costos de los insumos.

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3.2. Ubicacin e instalaciones fsicas (Lay-Out) Macro localizacin Domicilio: Calle Agustn Olachea No 450 Colonia: Fraccionamiento Flamboyanes Municipio: Othn P. Blanco Ciudad: Chetumal Quintana Roo

Instalaciones fsicas

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3.3. Legislacin En Mxico, existen un sinfn de leyes y reglamentos que cumplir para cualquier sector empresarial, esto con el fin de poder actuar dentro del marco de la Ley, y el Sector Salud Privado no es la excepcin, sin embargo la Clnica Campestre, siendo una empresa en el cual se busca un sitio donde los profesionales puedan ejercer libremente su profesin cmodamente y sin sobresaltos, ha cumplido y cumple con toda ley, reglamento que surja relacionada con la misma y llenar todos los requerimientos solicitados. Las leyes que rigen al sector salud son entre otras: o Ley General de Salud. o Ley Estatal de Salud. o Ley Federal del Trabajo. o Secretaria de Hacienda. o Ley General de Equilibrio Ecolgico y Proteccin al Medio Ambiente. o Ley General de Sociedades Mercantiles. o Ley de Prestacin de Servicios Profesionales. La mas importante en la Ley General de Salud, en ella se establece el derecho y la conservacin de la salud que tiene tosa persona, en trminos del Artculo 4 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, en ella se establece las bases y modalidades para el acceso a los servicios de salud y la concurrencia de la Federacin y las entidades federativas en materia de salubridad general. Es de aplicacin en toda la Repblica y sus disposiciones son de orden pblico e inters social. Por lo tanto siendo la Clnica Campestre un prestador de servicios de salud, constituye junto con todas las dependencias y entidades de la administracin pblica, tanto federal como estatal y las personas fsicas y morales de los sectores social y privado que se dedican al mismo ramo, tiene como principal meta dar cumplimiento al derecho a la proteccin de la salud. Los nicos cambios que ha tenido esta Ley, es sobre el manejo de sangre y fluidos, por la aparicin de enfermedades como el SIDA. La Ley Estatal de Salud, tiene las mismas disposiciones que la Ley General de Salud. La Ley Federal del Trabajo, establece normas y condiciones generales de trabajo que deben regir entre patrones y trabajadores, establece cada ao el salario mnimo que regir en el Pas. La dependencia que vigila el cumplimiento de esta Ley, es la Secretara de Trabajo y Previsin Social, que vela por las buenas relaciones entre patrones y trabajadores. La Clnica Campestre de Chetumal ha superado estas prestaciones que establece la ley, ya que se ofrece un salario mayor, se les otorga permisos y becas para cursos y se les otorga prestaciones superiores a al de la Ley. Respeto a la Secretara de Hacienda o SAT, se encarga de la vigilancia de los ingresos y egresos que genera la Clnica. La Ley General de Equilibrio Ecolgico y Medio Ambiente, es la mas reciente de las leyes promulgadas para la proteccin del medio ambiente y el entorno ecolgico, es la que mayores cambios ha trado en el funcionamiento de las diversas instituciones dedicadas al Pgina 7 de 45

cuidado de la salud, debido a que muchas de estas fueron establecidas (en lo que ha edificios se refiere) mucho antes de la promulgacin de la Ley. En esta misma Ley se encuentra establecida la legislacin para el manejo de sustancias y residuos txicos infecciosos, que exige que stos sean cremados en condiciones muy especiales. En lo que se refieres a la Ley General de Sociedades Mercantiles, la Clnica, se encuentra bajo el rgimen de Sociedad Annima, ya que existe bajo una denominacin y se compone exclusivamente de socios, cuya obligacin se limita nicamente al pago de sus acciones. En relacin a la Ley de Prestacin de Servicios Profesionales, no hay problema, ya que todos los mdicos que trabajan en la empresa cuentan con un titulo y cdula profesional correspondiente. 3.4 descripcin de la competencia Aunque la Clnica Campestre cuenta con la consulta externa, su fuente principal de ingresos proviene de los servicios de hospitalizacin, aportacin de los socios y renta de consultorios, por tal motivo sus competidores mas fuetes en orden de importancia son: Clnica Carranza

Esta Clnica es la que mayor competencia representa a nivel local, sin embargo, an cuando cuenta con equipos y especialidades con las que no cuenta la Clnica Campestre, sin embargo las instalaciones de esta ltima son mas amplias, las habitaciones son mas confortables, mas ventiladas e iluminadas y los costos de los servicios son mas accesibles para los usuarios. El trato del personal de enfermera es mas profesional y personalizado. Clnica Independencia

Las instalaciones y los servicios que se ofrecen son de menor calidad y mayor precio, esta Clnica ha adoptado la estrategia de penetracin de mercado, sin embargo una de sus limitantes es la falta de espacios. Clnica Pasteur

Los servicios brindados por esta Clnica son proporcionados por Mdicos Generales, que han tomado adiestramiento en las especialidades, sin llevar un curso completo, nicamente presta servicios a sus pacientes, no es una clnica abierta al pblico en general. Esta empresa ha optado por utilizar estrategias de supervivencia, puesto que ha descuidado su inters por el crecimiento y consolidacin en el mercado, motivo por el cual ha perdido parte del mismo.

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Maternidad Santa Mara

En esta empresa solo se tiene la especialidad de ginecologa, pero adems se cuenta con el servicio de hospitalizacin, se trata de un negocio familiar utilizado nicamente por su propietario que es Ginecoobstetra. Esta empresa adopta al igual que la anterior, las estrategias de sobrevivencia, puesto que la haber descuidado el crecimiento y consolidacin del mercado han perdido parte del mismo.

3.4.1. Matriz de perfil competitivo (MPC) A continuacin presentamos una comparacin cuantitativa de la Clnica Campestre, con el competidor ms importante que es la Clnica Carranza.
Clnica Campestre Factores Crticos de xito Peso Calificacin Peso ponderado Clnica Carranza Peso Calificacin Ponderado

Instalaciones Calidad en el servicio Imagen de la empresa Numero de especialidades Total

0.15 0.40 0.25 0.20 1.00

4 4 4 3

0.60 1.60 1.00 0.60 3.80

4 3 4 4

0.60 1.20 1.00 0.80 3.60

Calificaciones. 1. 2. 3. 4. La empresa le esta poniendo muy buena atencin a este factor. La empresa la esta poniendo buena atencin a este factor. La empresa le esta poniendo regular atencin a este factor. La empresa le esta poniendo baja atencin a este factor.

3.4.2. Interpretacin Matriz Perfil Competitivo. (M.P.C.) Se puede observar en la matriz de perfil competitivo (MPC) que aunque no hay diferencia significativa entre las calificaciones de la Clnica Campestre y la Clnica Carranza, al final resulto mas alto el peso ponderado de la primera con un total de 3.80, lo que ndica que esa empresa en mas fuerte que su competencia, debido a que la Clnica Carranza obtuvo un total ponderado de 3.60, lo cual quiere decir que la Clnica Campestre es mas fuerte que la Clnica Carranza.

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El factor crtico para el xito de mayor importancia en esta matriz es la calidad en el servicio (amabilidad, horario y buena atencin al paciente) como lo seala el peso de 0.40; y es precisamente en este factor donde la Clnica Campestre supera a la Clnica Carranza obteniendo una mayor calificacin, e decir le que la calidad en el servicio es superior en la Clnica Campestre. En cuanto a las instalaciones de la empresa (nombre, limpieza, seguridad), ambas clnicas tienen la misma calificacin, lo que significa que estn a la par. En el factor de nmero de especialidades, la Clnica Carranza supera en calificacin a la Campestre, debido a que la primera, cuenta con una cartera ms amplia de especialidades y servicios.

4. Desarrollo del modelo de administracin directiva 4.1 Proceso administrativo El proceso administrativo, es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral1, y por medio del proceso administrativo, se busca conseguir los objetivos organizacionales planteados. Para el desarrollo de este modelo se utilizar el proceso administrativo de cinco etapas, es decir el constituido por las etapas de; Planeacin, Organizacin, Integracin, Direccin y Control. Con este proceso se buscar sentar las bases sobre las cuales ejercern sus funciones los colaboradores de la Clnica Campestre de Chetumal.

4.1.1 Planeacin La Planeacin es, el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor (Robert N. Anthony). La planeacin nos va a ayudar a minimizar el riesgo y a aprovechar las oportunidades para lograr los objetivos planteados. La planeacin de las actividades de la Clnica Campestre Chetumal constar de tres cursos de accin: a) los planes estratgicos, de personal y de aplicacin de tecnologa; que sern llevados a cabo por el Administrador. b) los planes financieros; que se pondrn en prctica por el Contador.
1

Mnch Galindo Lourdes, Fundamentos de Administracin, 5 Ed, Mxico; Trillas 1990, 240 p.

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c) los planes operacionales; que sern ejecutados por los auxiliares en general. Para poder hacer los planes de accin necesarios en la administracin, as como crear los objetivos de la Clnica, se llevaron a cabo dos: modelos de investigacin: 1. Cuestionarios para determinar aspectos como las actitudes hacia el trabajo, la motivacin, la autoestima, la pertenencia al grupo y la percepcin hacia el estilo de liderazgo ejercido por el Administrador, adems de determinar las reas de oportunidad que se deben atacar en la administracin. 2. Focus Group, que es un pequeo grupo de personas (en este caso socios), que discuten sobre una determinada situacin que afecte a la empresa, buscando en ella una solucin. En este caso, el tema de discusin fue, La Aplicacin de Software en la Clnica, ventajas y desventajas IBA Con relacin al punto 1, los cuestionarios que se utilizaron fueron dos, uno para medir el clima organizacional2 (Anexo 1) y el otro para medir la satisfaccin laboral3 (Anexo 2), estos cuestionarios se realizaron a 7 personas que conforman la plantilla de la Clnica Campestre Los resultados que se obtuvieron fueron los siguientes4: Clima Organizacional

Interpretacin Los resultados obtenidos en este cuestionario y presentados en esta grfica, nos informa que la mayora de los colaboradores de la Clnica, se sienten a gusto en la empresa con relacin a la autoconfianza, comunicacin entre el equipo y liderazgo del administrador y contador.
2

Cuestionario de Clima Organizacional, J. L. Meli, Universidad de Valencia, Unidad de Investigacin de Psicometra. 3 Cuestionario de Satisfaccin Laboral, J. L. Meli, Universidad de Valencia, Unidad de Investigacin de Psicometra. 4 Grficos basados en la informacin recabada en los cuestionarios mostrados en los anexos 1 y 2 de este documento.

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De la autoconfianza. El equipo se siente seguro de sus responsabilidades y actividades a realizar, esto debido al buen ambiente que existe en la Clnica y el conocimiento total de su trabajo, lo que les da como resultado un alto grado de autoconfianza.

De la comunicacin. La comunicacin, se da en todas direcciones (Descendente y ascendente), en donde los colaboradores de la Clnica, aportan u opinan sobre actividades especficamente de su trabajo e interna a la Clnica, ya que por ser una empresa privada, las grandes decisiones las toma el consejo directivo. Del Liderazgo. Con relacin al administrador y el contador, que son los que llevan la direccin de la Clnica, existe una buena relacin y comunicacin con todo el equipo que labora en la Clnica, esto se debe a dos factores, 1) a la calidad humana y de trato de los dirigentes y 2) la cantidad de personas que componen la plantilla de la Clnica que es mnima, lo que hace mas directo y fcil el trato con todo el equipo.

Satisfaccin Laboral

Interpretacin La siguiente grfica, nos ndica, que los colaboradores de la Clnica, cuentan con 100% de satisfaccin laboral, esto se da a que conocen bien sus actividades a realizar y existe un una buena comunicacin e interrelacin entre todo el equipo de trabajo lo que genera un buen ambiente de trabajo. Con relacin al ambiente laboral que se vive en la Clnica, el 100% de los encuestados est a gusto con las condiciones fsicas del lugar y con el trato que reciben tanto del administrador como de sus compaeros de trabajo. En cuestin de Toma de desiciones, el personal se siente incluido hasta determinado lmite, ya que en su mayora solo reciben rdenes de los superiores y en algunas actividades muy especficas, les piden su colaboracin y sugerencias, caso normal por ser una empresa Pgina 12 de 45

privada donde los socios, deciden de manera unnime. Y los empleados no se sientes incmodos por esta situacin Con relacin al sueldo percibido, el 100% se encuentran conforme por sus percepciones y a gusto por contar con prestaciones superiores a las que marca la Ley Federal de Trabajo. Como resolucin de este apartado, notamos que en cuestin de ambiente laboral, en general existe un buen clima en el trabajo, en motivacin, incentivos y salarios. Con respecto al punto 2. La introduccin de Softwares en la Clnica, los socios estuvieron de acuerdo, incluyndose en los objetivos de cada Plan de Accin que se menciona a continuacin. Con relacin a la planeacin de las actividades de la Clnica Campestre Chetumal, se pretende mejorar los tres tipos de planes o cursos de accin: a) los planes estratgicos, de personal y de aplicacin de tecnologa; que sern llevados a cabo por el Administrador. b) los planes financieros; que se pondrn en prctica por el Contador. c) los planes operacionales; que sern ejecutados por los auxiliares en general.. Tomando en consideracin estos puntos se determinan los siguientes objetivos para el departamento administrativo: Planes Estratgicos:

Los objetivos que se recomiendan para el Administrador son los siguientes: 1) Disear estrategias de prospectacin y captaciones de clientes, para aumentar la clientela a un 50%. 2) Adquirir nuevos procesos tecnolgicos (software) de administracin para optimizar los procesos en un 100%. 3) Adquirir software para ingresas expedientes clnicos. 4) Mejorar el proceso de toma de decisiones en el departamento administrativo en los prximos 6 meses, hasta lograr un 100% de satisfaccin entre los integrantes del equipo. Planes Financieros:

Los objetivos recomendados para el Contador son: 1) Reducir el manejo de efectivo en la Clnica, para minimizar el riesgo de robo. 2) Mejorar a un 100% el ambiente laboral en el rea de finanzas y caja as como el trato directo con el cliente. 3) Cotizar y adquirir un software de contabilidad. 4) Investigar y conocer al 100% las posibles fuentes de financiamiento, asi como sus productos financieros, a las cuales pueda acceder la Clnica. Pgina 13 de 45

Planes operativos:

Los objetivos propuestos para el equipo de auxiliares son: 1) 2) 3) 4) Realizar el inventario del 100% de suministros y materiales mdicos y quirrgicos. Mejorar el ambiente laboral y el trato directo al cliente. Mantener en buen estado, (aseado) la Clnica. Estar al pendiente de la situacin del cliente y atenderlo de manera eficaz y eficiente.

4.1.2 Organizacin Teniendo delimitado e identificado los objetivos planeados, procedemos al siguiente paso que es organizar las funciones y actividades que se realizarn en la Clnica, la organizacin administrativa, nos facilitar los pasos y procedimientos a seguir asi mismo nos proporcionar una orden cronolgica que las actividades a realizar para cumplir nuestros objetivos planteados. Adoptando la definicin de Isaac Guzmn Valdivia en donde menciona que Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue, procedemos a presentar la estructura jerrquica mediante el organigrama de la empresa, donde se podrn determinar las actividades para alcanzar los objetivos planteados. La estructura orgnica de la Clnica Campestre es la siguiente:5:

Franklin Fincowsky, Enrique Benjamn, Organizacin de empresas, 1 Ed. Mxico; Mc Graw Hill 1999, 341

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En cuanto a las tareas que se llevarn a cabo para el cumplimiento de estos objetivos, se pueden dividir como sigue: Socios: o Son la mxima autoridad de la Clnica. o Toman las desiciones convenientes para la Clnica. o Delegan las decisiones tomadas a la Mesa Directiva. Mesa Directiva: o Reciben la planeacin y decisin de los socios. o Delegan responsabilidad al administrador. o Vigila la correcta aplicacin de las decisiones. Administrador o Opera las decisiones de los socios, diseando estrategias. o Elaboracin y control del presupuesto anual. o Cotizar y adquirir la tecnologa (Softwares) a aplicar en la clnica o Elaboracin y diseo de estrategias de mercado o Control y supervisin del inventario de la bodega de suministros y accesorios mdicos. o Revisin de los gastos. o Control de los gastos de viaje elaborados. o Coordinacin y supervisin de las actividades de las reas, tomando en consideracin los intereses de todos los integrantes del mismo. Contador: o Control de los gastos erogados en la caja. o Coordinacin y supervisin de las actividades de la caja. o Supervisin de los monitoreos de retiros de efectivo o Contabilidad fiscal de la Clnica. o Conocimiento de fuentes de financiamiento y solicitud de crdito. Caja: o Manejo y archivo de facturas. o Registro diario de las operaciones contables. o Manejo de efectivo. Servicios Generales y Auxiliares: o Supervisin del correcto funcionamiento de la Clnica. o Manejo del control de inventarios. o Mantenimiento y reparacin de equipo y mobiliario. o Aseo y Limpieza de la Clnica. rea Mdica: o Mejora de la salud del paciente.

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A continuacin se presentan los diagramas de flujo de algunas de las actividades descritas anteriormente: 1. Los Socios toman las decisiones y las delegan a la Mesa Directiva.

Convocatoria de reunin de socios

Reunin de socios y toma de decisiones

Registro en minuta las decisiones tomadas por los socios

Entrega de decisiones y actividades a la mesa directiva

Fin de proceso

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2. La Mesa Directiva delegan responsabilidades al administrador

La Mesa Directiva recibe decisiones y actividades a realizar por parte de los socios

La Mesa Directiva gira rdenes mediante oficio al administrador

El administrador recibe las rdenes y las ejecuta de acuerdo a las decisiones tomadas por los socios

Fin de proceso

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3. Elaboracin y control del presupuesto anual realizada por el administrador.

Socios giran solicitud de presupuesto anual mediante la Mesa Directiva

Administrador elabora presupuesto en conjunto con el contador

No
Socios autoriza Presupuesto

Si

Administrador controla y verifica que se cumpla con el presupuesto elaborado

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4. Supervisin de los monitoreos de retiros de efectivo

Cajera recibe valores (dinero en efectivo o cheques) por parte de los clientes

Cajera monitorea que no se excedan los importes a ms de $5,000.00 y solicita retiro

Administrador supervisa los valores que existen en caja

Cajera y administrador realizan la correcta aplicacin de los retiros

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5. Manejo del control de inventarios.

Administrador genera reporte en sistema de insumos hospitalarios

Aux. de inventarios recibe documento con el inventario en sistema

Aux. de inventarios realiza conteo fsico y compara contra existencia en sistema

Administrador verifica si las existencias fsicas coinciden contra sistema

Si

No
Jefe Administrativo realiza ajuste de inventario

Fin de proceso

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6. Conocimiento de fuentes de financiamiento y solicitud crditos por parte del contador

Contador de la clnica, contacta asesor financiero

El contador recibe asesora por parte del consultor financiero, sobre las diversas fuentes de financiamiento a las que puede acceder la Clnica

Contador informa a los socios sobre la mejor alternativa de financiamiento y los socios deciden si siguen con el proceso o no

No deciden acceder al financiamiento

Contador realiza la integracin del expediente para la solicitud de crdito

Se entrega el expediente al asesor financiero e inicia a gestin ante el banco

Banco informa y entrega expediente incompleto a la clnica

Banco recibe solicitud, realiza sus anlisis financieros e investigaciones

El banco entrega crdito a la clnica

Fin de proceso

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Es muy importante hacer de su conocimiento a todos los colaboradores de la Clnica, las funciones que deben realizar y asi mismo hacerle notar que en algunas actividades interactuaran con otros miembros del equipo. Los diagramas de flujo antes presentados, tienes la finalidad de plasmar de manera grafica los procesos y pasos de determinadas actividades para facilitarle al equipo la comprensin de sus actividades.

4.1.3 Integracin Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. La planeacin nos ha dicho que debe hacerse y cuando; La organizacin nos ha sealado quines, donde y cmo deben realizarlo. La importancia de la integracin podemos afirmar que son dos: a) Es el primer paso prctico de la etapa dinmica y por lo mismo, de ella depende en gran parte que la teora elaborada con anterioridad, tenga la eficiencia. b) Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico; entre lo terico y lo prctico. Tomando esto en consideracin podemos plantear la siguiente integracin de recursos:
OBJETIVOS RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS MATERIALES

Adquirir nuevos procesos tecnolgicos (software) de administracin.

Administracin

Presupuesto actual

asignado

Computadora.

Adquirir software para ingresas expedientes clnicos.

Administracin

Presupuesto actual Presupuesto actual

asignado

Computadora.

Reducir el manejo de efectivo en la Clnica.

Contabilidad

asignado

Papelera y computadora

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Crear expedientes electrnicos de la contabilidad de la Clnica.

Contabilidad

Presupuesto actual

asignado

Computadora.

Investigar y conocer posibles fuentes financiamiento, asi como productos financieros, a cuales pueda acceder Clnica.

las de sus las la

Contabilidad

Ninguno

Calculadora, papelera y computadora.

Realizar el inventario de suministros y materiales mdicos y quirrgicos.

Auxiliar general

Presupuesto actual

asignado

Papelera y computadora

4.1.4 Direccin Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto, planeado e integrado, pero hay dos elementos importantes y distintos que harn obtener los mejores resultados de la empresa: 1. Es el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser productivas. b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en cuanto tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir. Tomando como base esto se puede concluir que la direccin en la Clnica Campestre de Chetumal se llevar a cabo de la siguiente manera:

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Motivacin:

Se considera otorgarles un incentivo econmico a los empleados que cumplan con sus funciones de manera tica, responsable honesta. Los criterios a calificar para lograr el incentivo son: o o o o o Puntualidad. Eficiencia e iniciativa en sus labores. Eficacia en las actividades. Honestidad. Calidad y buen trato tanto a clientes como al equipo.

Con este tipo de incentivos, los colaboradores aumentarn la productividad en la clnica, ya que al verse reconocidos de una manera tangible por los factores antes mencionados, incrementarn su nivel de compromiso en su trabajo de buena manera, elevando as la competitividad y la calidad de la empresa

Comunicacin:

Para lograr un mejoramiento y calidad en la comunicacin se realizarn dos estrategias que se mencionan a continuacin: Socios. En un inicio se realizar una convocatoria de reunin de socios, asi mismo estas reuniones se tratarn de realizar de manera bimestral, en ella los propietarios de Clnica tomarn decisiones importantes y estratgicas que guiaran el curso de la empresa, dichas decisiones estarn registradas en documentos que avalen y oficialicen dichos acuerdos como son: o Minuta de acuerdos. o Itinerario de reuniones.

Colaboradores. Se realizarn reuniones mensuales en donde se tratarn temas de inters general y temas exclusivos sobre comportamientos, actitudes y actividades internas y especificas que no afecten a la Clnica, Estas reuniones se realizarn de manera mensual, antes del inicio de la jornada laboral. La comunicacin que se practicar en la Clnica, ser abierta y formal, adems que se llevar a cabo de manera multidireccional, es decir vertical ascendente y descendente, horizontal y adems de ello la comunicacin se har tanto de manera oral como escrita, siempre cuidando la claridad de la misma.

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Liderazgo

Existirn dos modelos de liderazgo a seguir dentro de la clnica la cual podemos definir de la siguiente manera: o Liderazgo Corporativo. o Liderazgo Operativo. Liderazgo Corporativo. Este tipo de liderazgo, radica bsicamente en las decisiones que toman los socios con la finalidad de guiar a la Clnica a lograr sus metas y objetivos y por ende el xito, este tipo de decisiones, se seguir mediante un proceso el cual le pueda dar validez oficial a dichas decisiones tomadas dicho proceso se enlista a continuacin: o o o o o Convocatoria de reunin. Pase de lista de socios. Tema de discusin. Acuerdos. Firma de minutas.

Seguidamente a este proceso, los socios delegarn las rdenes al consejo y este a su vez dar las indicaciones pertinentes al administrador para la ejecucin de dichas decisiones.

Liderazgo Operativo. Este liderazgo se da entre el administrador y todos los colaboradores de la Clnica y se determina como liderazgo operativo, porque su funcin es ejecutar decisiones previamente establecidas por los socios para lograr los objetivos planteados. Dicha ejecucin es responsabilidad del administrador y este a su vez delegara actividades a cada colaborador de la Clnica. El mtodo o proceso para delegar responsabilidades ser de la siguiente manera: o o o o o Convocar reuniones con los colaboradores. El administrador expone las nuevas actividades y decisiones de los socios. El equipo colaborador propone mtodos o mejoras de la actividad. Se llega a un acuerdo con respecto a la decisin de las mejoras. Se delega las responsabilidades a cada miembro colaborador del equipo.

En lo que se refiere a funciones o actividades especficas, el liderazgo se realizar de manera democrtica, estas funciones o actividades en especifico, ser en la atencin y trato al cliente, comunicacin entre el equipo y en general actividades internas de la Clnica. Para decisiones, en las cuales habr de por medio inversin, tecnologa y nuevos planes y programas, las decisiones sern tomadas nica y exclusivamente por los Socios de la Clnica. Pgina 25 de 45

Tecnologa (Software)

Para el correcto funcionamiento de los diversos Softwares, se contratar de manera bimestral, un equipo tcnico de soporte, este equipo le dar manteniendo tanto al equipo de cmputo como la revisin, aplicacin de antivirus y correcto funcionamiento de los Softwares.

4.1.5 Control La ltima etapa del proceso administrativo es el Control que consiste en la medicin y la correccin de las actividades de los subordinados con el fin de verificar que los hechos se desarrollen conforme a los planes. Mide el desempeo en comparacin con las metas y los planes, detecta los lugares donde existen desviaciones negativas y pone en marcha acciones para corregirlas. Con base en esto podemos concluir que el control que se ejerce la Clnica campestre, se hace por medio de la delegacin de autoridad y responsabilidades por departamentos, as como tambin va enfocado siempre a los objetivos de la Clnica.
OBJETIVOS CONTROL

Adquirir nuevos procesos tecnolgicos (software) de administracin.

El administrador, investigar y cotizar los Softwares, observar la facilidad de uso y la calidad de ella.

Adquirir software para ingresar expedientes clnicos.

El administrador, investigar y cotizar los Softwares, observar la facilidad de uso y la calidad de ella.

Reducir el manejo de efectivo en la Clnica.

El contador ser el responsable del manejo del efectivo, realizar cortes de caja dos veces al da, resguardando el efectivo en la caja fuerte.

Crear expedientes electrnicos de la contabilidad de la Clnica.

El administrador, investigar y cotizar los Softwares, observar la facilidad de uso y la calidad de ella.

Investigar y conocer las posibles fuentes de financiamiento, asi como sus productos financieros, a las cuales pueda acceder la Clnica

El contador, investigar los bancos que ofrecen crdito a empresas, asi mismo investigar las caractersticas de los productos bancarios como es la tasa de inters, el plazo de pago, los requisitos y documentacin.

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Realizar el inventario de suministros y materiales mdicos y quirrgicos.

El administrador en conjunto con el auxiliar de almacn, supervisarn y revisarn la cantidad de materiales, se realizar un inventario semanal del equipo e insumos del hospital.

Como se puede observar los controles que se llevan en la Clnica, son en todos los casos orientados a la consecucin de los objetivos.

4.2 Planeacin estratgica 4.2.1 Misin Somos una empresa establecida en la Ciudad de Chetumal, Quintana Roo, que cuenta con instalaciones de alto nivel, equipo de vanguardia y mdicos profesionistas, que atiende a la poblacin con problemas de salud, que proporciona atencin mdica general especializada a los habitantes del Municipio Othn P. Blanco y a ciudadanos del Pas de Belice. Estamos interesados y dispuestos a prolongar la vida y su calidad de ella, prevenir y tratar enfermedades mediante nuestros servicios mdicos y de diagnstico multidisciplinarios.

4.2.2 Visin Ser la Clnica Chetumalea lder y ms importante, ofreciendo al pblico, calidad de atencin en las consultas y comodidad en infraestructura y equipo mdico, logrando el reconocimiento y la satisfaccin total de los clientes 4.2.3 Valores Honestidad. En el manejo de recursos materiales y en la comunicacin. Respeto. Hacia el equipo de trabajo y clientes, Calidad. En el servicio y atencin al cliente, asi como calidad en la comunicacin y trato en el equipo de trabajo. Trabajo en equipo. Integrarse, colaborar en las actividades y apoyar al compaero cuando sea necesario.

4.2.4 Objetivos estratgicos Los objetivos estratgicos son el marco de referencia con el que se orientan las estrategias, planes, programas y proyectos de una organizacin, tomando en cuenta esto y los objetivos generales planteados en la fase de planeacin podemos determinar los siguientes objetivos estratgicos:

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1. Mejorar continuamente la calidad en el servicio a travs de procesos y formularios que nos permitan conocer la opinin en dos vertientes: o Satisfaccin del cliente. o Satisfaccin y motivacin de los empleados. 2. Mejorar y automatizar mediante Softwares, todos los procesos que maneja la Clnica con el objetivo de optimizar la calidad en el servicio y de tiempo; estos procesos son: o Expedientes Clnicos de los Pacientes. o Paquete de Contabilidad para clculo de impuestos y registros. o Programa de administracin y agenda. o Programa de control de Inventarios. 3. Elevar la productividad y eficiencia del departamento a travs de la capacitacin continua del personal y del mejoramiento de la comunicacin en el departamento.

4.2.5 Factores Externos - Oportunidades y amenazas Oportunidades Aparicin de nuevas especialidades mdicas Incremento en la oferta de especialistas Creacin de aparatos mdicos Cursos de capacitacin ofrecidos por los servicios pblicos de salud u otras instituciones para el personal de enfermera. Carencia de equipo mdico, quirrgico y servicios hospitalarios de otras clnicas.

Amenazas Posible entrada de nuevas Clnicas privadas. Aumento del precio de los materiales de hospital Disminucin de costos en los servicios mdicos, ofrecidos por la competencia.

4.2.6 Factores internos - Fortalezas y debilidades Fortalezas Instalaciones bien equipadas. Mdicos con experiencia y reconocidos. Disponibilidad de capital para nuevas inversiones. Empresa reconocida en el mercado. Equipo administrativo. Pgina 28 de 45

Debilidades Inexistencia de una sala de terapia intensiva. Fuga de material hospitalario. Falta de integracin y comunicacin entre los socios.

4.2.7 Estrategia de negocio y plan estratgico Considerando los factores internos y externos de la Clnica, se obtiene como conclusin que para consolidar las fortalezas, es importante revisar y llevar un control de uso y mantenimiento del equipo, asi mismo analizar las estrategias convenientes de inversin, las cuales rediten en un mediano y largo plazo dicha aportacin por parte de los socios, tambin es importante que una parte de dicha inversin sea canalizada a una buena campaa de publicidad para reforzar el posicionamiento en el mercado. Para mitigar las debilidades de la clnica, es de suma urgencia crear un almacn de insumos y llevar un inventario de dichos materiales donde se registre y firme de responsiva de materiales, el encargado y asimismo monitorear semanalmente el inventario, aunado a esta, programar de manera trimestral o semestral reuniones con los socios llevando minutas de los acuerdos. Con este tipo de actividades se obtendr un excelente manejo en los equipos, un buen control de insumos asi como una buena comunicacin y canalizacin de aportacin de los socios, lo cual le dar grandes resultados econmicos a la clnica. En cuanto al aprovechamiento de las oportunidades, es importante hacerle saber al equipo de trabajo de acuerdo a su funcin o departamento, de estar en informados para estar en la vanguardia tanto en equipamiento medico como en cursos de capacitacin, administracin y finanzas para asi, ser pioneros en la aplicacin de tecnologa y atencin mdica de calidad. Estas actividades sern expuestas a los socios y si son aprobadas, sern ejecutadas y dirigidas por el administrador y este a su vez delegara responsabilidades a cada departamento. 4.2.8 Evaluacin estratgica La medicin y control de que los objetivos, ser realizada por el administrador y esta la realizar de manera trimestral y se llevar a cabo por medio de supervisiones del funcionamiento de los softwares y de cuestionarios y formatos diseados por el administrador estos formatos sern: Cuestionarios de clima laboral para medir la satisfaccin de los miembros del equipo. Formato de registro de inventarios. Pgina 29 de 45

Minutas de acuerdo de socios y agendas.

Por medio de los resultados de estos formatos, conoceremos la mejora en el clima organizacional, as como el control y conocimiento cuantitativo de los recursos materiales y los acuerdos que tomen los socios los cuales debern ser ejecutados y respetados.

4.3 Anlisis FODA

Factores Internos Fuerzas 1.- Instalaciones bien equipadas. 2.- Mdicos con experiencia y reconocidos. 3.- Disponibilidad de capital para nuevas inversiones. 4.- Empresa posicionada en el mercado. 5.- Equipo administrativo eficiente. Debilidades 1.- Falta de equipo de tomografa. 2.- Falta de comunicacin e integracin entre los socios. 3. Inexistencia de sala de terapia intensiva. 4.- Escasa publicidad de los servicios. 5.- Fuga de material hospitalario.

Factores Externos Oportunidades 1.- Aparicin de nuevas especialidades mdicas. 2.- Incremento en la oferta de especialistas. 3.- Nuevas tecnologas en aparatos mdicos. 4.- Cursos ofrecidos por los servicios pblicos de salud u otras instituciones para el personal de enfermera. Amenazas 1.- Posible entrada de nuevas clnicas privadas. 2.- Aumento en el precio de los materiales de hospital. 3.- Disminucin de costos de los servicios ofrecidos por competencia

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4.3.1. Matriz FODA Fuerzas

1. 2. 3. 4. 5. Instalaciones equipadas. Mdicos con experiencia y reconocidos. Disponibilidad de capital para nuevas inversiones. Empresa posicionada en el mercado. Equipo administrativo eficiente.

Debilidades
1.Falta de equipo de tomografa. 2.- Falta de comunicacin e integracin entre los socios. 3. Inexistencia de sala de terapia intensiva. 4.- Escasa publicidad de los servicios. 5.- Fuga de material hospitalario.

Oportunidades
1.Aparicin de nuevas especialidades mdicas. 2.- Incremento en la oferta de especialistas. 3.- Nuevas tecnologas en aparatos mdicos. 4.- Cursos ofrecidos por los servicios pblicos de salud u otras instituciones para el personal de enfermera.

Estrategias FO
-Abrir las especialidades de dermatologa y angiologa en un periodo no mayor a 1 ao. (F3, F4, O1, O2). -Rentar a los grupos mdicos vecinos las instalaciones de la clnica para el manejo mdico y quirrgico de sus pacientes. (F1, F4, O4, O5). -Dar capacitacin al personal de enfermera cada cuatrimestre. (F3, O6). -Establecer un programa de medicina preventiva ante las enfermedades que se presentan por los cambios en el clima para invierno. (F2, F3, F5, O3).

Estrategias DO
- Comprar un equipo de tomografa computarizada en los prximos 6 meses. (D1, O4). - Equipar un rea de la clnica con los aparatos necesarios para dar terapia intensiva a los pacientes graves (monitores, tubos, equipo de resucitacin) as como contratar a especialistas capacitados en esta rea en los prximos 3 meses. (D3, D2, O4, O2).

Amenazas
1.- Posible entrada de nuevas clnicas privadas. 2.- Aumento en el precio de los materiales de hospital. 3.- Disminucin de costos de los servicios ofrecidos por competencia

Estrategias FA
-Formular un plan de apoyo para otorgar crdito a los pacientes que no cuenten con liquidez inmediata para solventar el costo de su tratamiento en el momento de su atencin. (F5, A1, A2, A5).

Estrategias DA
-Lanzar un plan publicitario en el transcurso de este ao. (D2, D4, A1, A4, A5). -Adoptar un sistema de seguridad para el control de los materiales mdicos a partir de este ao (D5, A3)

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4.3.2 Matriz de evaluacin de factores internos (EFI) Promedio ponderado

Factores internos clave

Fuerzas 1.- Instalaciones bien equipadas. 2.- Mdicos con experiencia y reconocidos. 3.- Disponibilidad inversiones. de capital para nuevas

Peso

Calificacin

0.10 0.13 0.15

3 4 4

0.30 0.52 0.60

4.- Empresa posicionada en el mercado. 5.- Equipo administrativo eficiente.

0.14 0.13

4 3

0.56 0.39

Debilidades. 1.- Falta de equipo de tomografa. 2.- Falta de comunicacin e integracin entre los socios. 3. Inexistencia de sala de terapia intensiva. 4.- Escasa publicidad de los servicios. 5.- Fuga de material hospitalario. 0.07 0.11 3 4 0.21 0.44

0.06 0.07 0.04

3 3 2

0.18 0.21 0.08

Total

1.00 Calificaciones

3.41

1. 2. 3. 4.

Fuerza menor Fuerza media Fuerza superior a la media Fuerza mayor

1.- Debilidad menor. 2.- Debilidad media. 3.- Debilidad superior a la media. 4.- Debilidad mayor

4.3.3. Interpretacin de matriz EFI El total ponderado de 3.41 de la matriz EFI, indica que la posicin estratgica interna general de la empresa esta arriba de la media (2.5), por lo tanto quiere decir que la Clnica campestre tiene una posicin interna fuerte, lo cual es benfico para testa porque aprovechar mejor sus oportunidades externas y contrarrestar o evitar amenazas. Las fuerzas mas importantes de la empresa son que cuenta con mdicos con experiencia y reconocidos, su disponibilidad de capital para nuevas inversiones y que ya es una empresa

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posicionada en el mercado. La debilidad mas fuerte de la empresa es la falta de integracin y comunicacin entre los socios. 4.3.4. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) Promedio ponderado

Factores externos clave

Oportunidades 1.- Aparicin de nuevas especialidades mdicas. 2.- Incremento en la oferta de especialistas. 3.- Nuevas tecnologas en aparatos mdicos. 4.- Cursos ofrecidos por los servicios pblicos de salud u otras instituciones para el personal de enfermera.

Peso

Calificacin

0.15 0.12 0.15 0.13

4 3 2 4

0.60 0.36 0.30 0.52

Amenazas. 1.- Posible entrada de nuevas clnicas privadas. 2.Aumento en el precio de los materiales de hospital. 3.- Disminucin de costos de los servicios ofrecidos por competencia 0.15 0.15 3 4 0.45 0.60

0.15

0.30

Total

1.00 Calificaciones

3.13

1. 2. 3. 4.

Oportunidad menor Oportunidad media Oportunidad superior a la media Oportunidad mayor

1.- Amenaza menor. 2.- Amenaza media. 3.- Amenaza superior a la media. 4.- Amenaza mayor

4.3.5. Interpretacin de matriz EFE El total ponderado en la matriz EFE es de 3.13, lo cual indica que la empresa esta lista para responder de excelente manera a las oportunidades y amenazas externas de su industria; este total adems seala que la organizacin esta por encima de la media (2.5) en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y evitar amenazas. La oportunidad mas importante que puede ayudar a esta empresa para alcanzar el xito en la industria es la siguiente nuevas tecnologas en aparatos mdicos. Pgina 33 de 45

Las amenazas estn en promedio similares por ello es importante minimizarla en la medida de lo posible. 4.4 Desarrollo organizacional Por medio del Desarrollo organizacional, que es un esfuerzo planeado que abarca a toda la organizacin, administrando desde arriba, para aumentar la eficiencia y salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento6, se podrn conseguir de manera ms fcil los objetivos planteados en la etapa de planeacin de este modelo de administracin directiva. El tiempo planteado para llevar a cabo este modelo de DO en la Clnica Campestre Chetumal ser de dos aos como mnimo.

4.4.1 Percepcin de la necesidad de cambiar En la Clnica existe la necesitar de realizar cambios en los siguientes puntos: Crear o adquirir software para la creacin de expedientes clnicos. Mejorar la comunicacin jerrquica en la organizacin. Mejorar la comunicacin entre socios. Crear o adquirir un software de control de inventarios. Automatizar la caja (cobranza y registros)

Ya teniendo identificados los elementos para el cambio, se procede a la planeacin del desarrollo organizacional tomando como tiempo necesario dos aos.

4.4.2 Introduccin al cambio Crear o adquirir software para la creacin de expedientes clnicos.

Actualmente se manejan archivos de expedientes clnicos, los cuales ocupan un gran espacio y que en algunas ocasiones se extrava documentacin del expediente o la entregan incompleta e incluso para el manejo de los Mdicos, tienen que perder tiempo ya sea de espera del expediente o en la misma bsqueda. Para cambiar esta situacin y optimizar este proceso en cuanto al tiempo y el acceso rpido del expediente, se propone, adquirir un software en la cual se pueda almacenar el expediente de cada paciente y acceder de manera rpida y confiable al expediente, este software estar conectado a un servidor interno, con la finalidad de que cualquier mdico de esta institucin tenga acceso a ello y as atender al paciente, es importante mencionar

De Faria Mello, Fernando, Desarrollo Organizacional, 1 Ed, Limusa Noriega, Mxico, 1983, 183 p

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que cada mdico tendr su clave de acceso y solo tendrn expedientes de pacientes que visitan esta clnica con frecuencia. Mejorar la comunicacin jerrquica en la organizacin.

El 90% de la comunicacin oficial que se da dentro de la Clnica, es de carcter verbal, esto quiz al tamao de la organizacin en la cual no es muy grande en cuestin a cantidad de empleados, dicha forma de comunicacin genera un olvido o retardo en la ejecucin de las rdenes o una mala aplicacin de ella por mal entendimiento. Para eliminar este problema, se establecer una serie de formatos varios de acuerdo al tipo de comunicacin que se quiera informar, estos formatos son: oficios, memorndum, requisicin de material, Hojas para cotizaciones y formatos de comprobacin de gastos. Mejorar la comunicacin entre socios.

Debido a la cantidad de compromisos internos y externos que tienen los socios, no existe una comunicacin efectiva y tampoco un calendario peridico de reuniones, teniendo como resultado el posponer decisiones o en su defecto el que no todos participen en dicha toma de decisiones. Para lograr una optima comunicacin entre socios, buscando la mejora y crecimiento de la Clnica, cada semestre se establecer una planeacin de reuniones, sta se agendar y una semana antes de cada reunin se le enviara un oficio recordatorio de la reunin. Crear o adquirir un software de control de inventarios.

Una de las debilidades de la organizacin, es la fuga de materiales de hospital, afectando la economa de la Clnica, esta se da por falta de controles en el almacn y registro de inventarios, lo que da la facilidad de tomar sin registrar los materiales. Para eliminar este problema de fuga de material, se establecer una serie de controles administrativos estos controles son: registro de inventarios, requisicin de material, cual tiene como finalidad llevar un control en la cantidad y tipo de material asi mismo entablar responsables de inventarios y del solicitante de material, as identificando porque manos ha pasado el material. Automatizar la caja (cobranza y registros)

El cobro de servicios, as como la elaboracin de facturas y registros de operaciones, se realizan de manera manual, retardando as el proceso y la atencin al cliente. Asi mismo al momento de hacer el corte de caja y cierre del dia, se pierde mucho tiempo en esta actividad. Para minimizar registros y operaciones manuales que hacen perder tiempo y que puede ser invertido en otra actividad, se propondr implementar un software que lleve los ingresos y Pgina 35 de 45

egresos de la clnica, asi mismo que genere facturas de manera rpida para atender de manera eficiente al cliente y quede satisfecho. 4.4.3. Disminucin de la Resistencia Con relacin a la resistencia al cambio, no existe un gran inconveniente, ya que el personal se siente cmodo en la organizacin, como concluimos en la investigacin realizada mediante encuestas. En el caso que se presente resistencia por parte de algn colaborador, la buscar solucionarla por medio de la inclusin de todos los miembros del equipo en la asignacin de tareas y actividades que faciliten y ayuden a la consecucin de los objetivos y los cambios planteados. Para lograr esa meta, es de suma importancia, hacerle ver al equipo que cada uno de ellos es parte importante de la empresa y que sus actividades son engranes que se unen con otros y ello logra el xito de la empresa, aunado a esto se buscarn estrategias de incentivos como promover hacia un mejor puesto o en su defecto un incentivo econmico.

4.5 Calidad total La calidad total es el sistema de gestin empresarial y factor primordial para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda actividad empresarial y a todo tipo de organizacin.

4.5.1 Desarrollo del sistema de calidad total Siguiendo con los mismos objetivos y planes planteados con anterioridad diremos que el sistema de calidad total que se propone para Clnica Campestre Chetumal son: Adquirir nuevos procesos tecnolgicos (software) de administracin para optimizar los procesos en un 100%. Investigar y conocer al 100% las posibles fuentes de financiamiento, asi como sus productos financieros, a las cuales pueda acceder la Clnica. Mejorar el proceso de toma de decisiones en el departamento administrativo en los prximos 6 meses, hasta lograr un 100% de satisfaccin entre los integrantes del equipo.

4.5.2 Equipos para el mejoramiento de la calidad

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Para llevar a cabo el proceso de calidad total, se realizaran reuniones peridicas denominadas Crculos de Calidad con cada departamento en las cuales se hayan implantado modelos o procesos para mejorar las actividades. Estos son: grupos pequeos de empleados que realizan tareas similares y que se renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia7 Estos crculos de calidad sern los encargados de verificar que las actividades propuestas e implantadas, se estn llevando de manera adecuada y en caso de que identifiquen que no es as, inmediatamente proponer la solucin a ese problema o desviacin, las juntas de trabajo de los crculos de calidad sern cada mes. Por medio de estos crculos se garantiza la participacin activa de todos los miembros del departamento y por lo tanto su compromiso con el programa de calidad total y con el cambio organizacional propuesto.

4.6 Reingeniera La reingeniera organizacional es un proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase mundial al rehacer sus sistemas de informacin y organizacin, formas de trabajar en equipo y los medios por los que dialogan entre s y sus clientes 8, considerando esto la reingeniera trata de mejorar los procesos que no estn funcionando dentro de una organizacin o departamento considerando 4 fases fundamentales; Preparacin del cambio, planeacin del cambio, diseo del cambio y evaluacin del cambio.

4.6.1 Preparacin para el cambio Las necesidades de cambio ms importantes a realizar en la Clnica Campestre se refieren a la integracin de tecnologa en diferentes reas de la organizacin, ya que la mayora de los procesos como son expedientes clnicos, contabilidad, control de inventarios, se llevan de manera manual, lo cual perjudica la productividad de la empresa con relacin a control y tiempo.

4.6.2 Planeacin del cambio El planteamiento del Plan de Cambio, es el siguiente: Crear o adquirir software para la creacin de expedientes clnicos. Crear o adquirir un software de control de inventarios. Automatizar la caja (cobranza y registros).
7 8

Mercado, Ernesto, Calidad Integral Empresarial e Institucional, 1 Ed, Limusa, Mxico, 1991, 208 p Lowenthal, Jeffrey, Reingeniera de la Organizacin, 1 Ed, Panorama, Mxico 1995, 191 p

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4.6.3 Diseo del cambio Crear o adquirir software para la creacin de expedientes clnicos.
Identificar en el mercado Software de Expedientes Clnicos

Instalacin del programa en el servidor de la Clnica

Ingreso de datos de expedientes de pacientes

Prueba del sistema

Asignacin de claves de acceso al sistema a Mdicos

Crear o adquirir un software de control de inventarios.

Adquirir software de Inventarios

Instalacin del programa en el servidor de la Clnica

Prueba del sistema

Asignacin de claves de acceso al sistema a encargado de inventarios45 Pgina 38 de

Automatizar la caja (cobranza y registros).

Adquirir software de Contabilidad

Instalacin del programa en el servidor de la Clnica

Prueba del sistema

Asignacin de claves de acceso al sistema a contador y caja

4.6.4 Evaluacin del cambio La evaluacin de los resultados del cambio se har de manera mensual, en el caso de los dos primeros procedimientos la medicin de los resultados se har con la productividad que presenten los miembros del equipo despus de la aplicacin de estos cambios, adems de que tambin es recomendable aplicar cuestionarios de satisfaccin laboral cada tres meses. En el caso de ltimo procedimiento la evaluacin se llevar a cabo de manera mensual y se verificar que las existencias en sistema del inventario de suministros sean suficientes para surtir al almacn de acuerdo a sus necesidades.

5. Conclusiones En trminos generales concluimos que el ambiente laboral y la satisfaccin de los miembros de la Clnica Campestre de Chetumal, son buenos, esto se da como resultado de las actitudes, socializacin e integracin del equipo de trabajo que se ha dado a travs de los aos, el estilo de liderazgo que se ha desempeado en la empresa ha dado buenos resultados y eso se refleja en el grado de satisfaccin que tienen los integrantes de la empresa. Pgina 39 de 45

Con los planes de mejora que se presentan en este documento, se incrementar aun ms la aceptacin del liderazgo ejercido por el administrador. Asi mismo, incrementar la productividad orden y organizacin en lo que se refiere a recursos materiales y tcnicos, ya que los softwares proporcionarn, una rapidez en los procesos en los que intervengan. Con lo realizado en este mdulo, se aprendi que toda empresa debe tener un conocimiento pleno del proceso administrativo y seguir este proceso la logras los objetivos planteados. As mismo la organizacin, debe contar con una Misin, Visin y Objetivos, claramente identificados, para que todo el equipo lo conozca y asi lo adopte y se comprometa a desempear sus actividades con calidad. Por ltimo, se observ la importancia y la ayuda que representan los diversos modelos y teoras que existen en la administracin tales como; el proceso administrativo, la planeacin estratgica, el desarrollo organizacional, la calidad total y la reingeniera.

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6. Bibliografa De Faria Mello, Fernando, Desarrollo Organizacional, 1 Ed, Limusa Noriega, Mxico, 1983, 183 p Lyonnet, Patrick, Los Mtodos de la Calidad Total, 3 Ed, Daz de Santos, Mxico, 1989, 215 p Mnch Galindo, Lourdes, Fundamentos de Administracin, 5 Ed, Mxico, Trillas 1999, 240 p Ries, Al, Trout, Jack, Redefiniendo Mercados. 2 Ed, Mxico, Diana, 214 p Kotler, Philip, Dibujando el futuro mercado, 2 Ed, Mxico, Diana, 214 p

Franklin Fincowsky, Enrique Benjamn, Organizacin de Empresas, 1 Ed, Mxico, Mc Graw Hill 1999, 341 p Corona Funes, Rafael, Estrategia. El cambio en la proyeccin del pensamiento empresarial, 1 Ed, Mxico, SICCO 2001, 178 p

Administracin de Personal y Recursos Humanos

Autores: William B. Werther Jr., Keith davis Edicin: 5ta Traducido y printeado en Mxico Ao: 2000 Total de Pginas: 577

Administracin de Recursos Humanos

Autor: Idalberto Chiavenato Edicin: 1era Ao: 1993 Editora: Mc Graw-Hill de Mxico Total de Pginas: 578 Pginas utilizadas: 173,174,201

Administracin de Recursos Humanos

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Autor: Idalberto Chiavenato Edicin: 5ta Editora: Lily Solano A. Total de Pginas: 699

Administracin de Recursos Humanos

Autores: George Bohlander, Scot Snell, Arthur Sherman Edicin: 12ava Ao: 1993 Total de Pginas: 707 Ao: 2001 Traducido y printeado en Mxico

Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento. Autor: Margaret Butteriss Edicin: 2000 Editora: EDIPE Total Pginas: 360 Pginas Utilizadas: 56, 58, 75, 138, 145

El Futuro de la Direccin de Recursos Humanos

Autor: Dave Ulrich, Michael R. Losey, Gerry Lake Edicin: 2000 Editora EDIPE Total Pginas 390 Pginas utilizadas: 30

La Gestin de los Recursos Humanos

Autor: Simn Dolan, Randall S. Schuler y Ramn Valle Edicin: 1999 Editora: Mc Graw-Hill / Interamericana de Espaa Total Pginas: 455 Pginas Utilizadas: 86

Administracin de personal

Autor: Gary Dessler Edicin: 6ta Editora: Prentice Hall Hispanoamericana Total Pginas: 715 Pgina 42 de 45

www.monografas.com

Link 1 Como motivar a los empleados Link 2 Proceso de Contratacin de Personal

www.rincondelvago.com

Link Concepto de Administracin de Recursos Humanos

www.depi.itchihuhua.edu.mx

Link Informacin sobre la Administracin de Recursos Humanos

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ANEXO I Cuestionario para medir el clima organizacional

Conteste segn su condicin 1.- Su sentimiento hacia su Supervisor inmediato con respecto a la confianza que el siente hacia Ud. es de: a.- No tiene confianza en Ud. y en su trabajo. b.- Tiene confianza condescendiente hacia Ud. es decir, le delga trabajos importantes pero siempre duda de su capacidad para realizarlo. c.- Tiene confianza hacia algunas actividades o funciones que Ud. debe realizar. d.- Tiene plena confianza en Ud. y en su trabajo. 2. En el momento de Tomar una decisin (sea esta de relevancia o no) su Supervisor: a.- La mayora de las veces las decisiones son tomadas y luego las distribuye. b.- La mayor parte de las decisiones son tomadas por el supervisor pero algunas son tomadas por Ud. c.- Las decisiones son tomadas por el Supervisor pero a Ud. se le permite que tome decisiones mas especificas sobre la realizacin. d.- La toma de decisiones esta en todos los niveles tanto en el Supervisor como en los empleados. 3.-La comunicacin en su departamento se caracteriza por ser: a.- La comunicacin es puramente descendente, es decir, su Supervisor le da instrucciones y Ud. se dispone a realizarlas. b.- La comunicacin es con cierta "amabilidad" por parte de su Supervisor y con precaucin por parte de Ud. c.- La comunicacin es ascendente, solo cuando existe alguna duda, es decir, Ud. solo se comunica con su Supervisor si no esta seguro sobre alguna tarea que debe realizar. d.- La comunicacin no es solamente descendente y ascendente sino tambin lateral, es decir, no solo se comunica Ud. con el Supervisor y el Supervisor con Ud. sino que Ud. tambin hace participe a sus compaeros de trabajo. 4.- Cuando en determinado momento su Supervisor tuvo que llamarle la atencin por alguna falta, este: a.- Se baso en amenazas, castigos y en causarle temor. b.- Se baso en amenazas dirigidas hacia el dinero que percibe. b.1.- Amenazas de poder. b.2.- Amenazas de Miedo. c.- Su trato siempre se basa en recompensas (si lo hace bien), castigos (si lo hace mal). d.- Todo el personal del Dpto. forma un equipo y si se comete un error todos se toman ese como error del equipo y no de uno solo. 5.- Dentro del Dpto. en el cual se desempea se acostumbra a trabajar: a.- No existe trabajo en equipo y hay poca influencia de su Supervisor en como realizar el trabajo. b.- Existe poco trabajo en equipo y la influencia de su Supervisor para realizarlo es mediana, pero generalmente muy informal. c.- Existe una cantidad moderada de interacciones del tipo Supervisor/ Subordinado. d.- Trabajan en equipo con la direccin y el Supervisor tiene bastante influencia. 6.- Al momento de establecer los objetivos que se deben cumplir en una actividad Ud. los toma como: a.- Estos no son ms que rdenes. b.- Los reconoce como ordenes pero se siente libre de hacer algunos comentarios o sugerencias. c.- Acepta abiertamente los objetivos. d.- Acepta los objetivos directamente porque siempre son discutidos ante de establecerlos. 7.- Al momento de que el Supervisor controla o supervisa una actividad este: a.- Solo efecta sus observaciones en la Alta Gerencia de la empresa b.- Los procesos de control se efectan en la Alta Gerencia pero la responsabilidad es de todos tanto de los supervisores como de los supervisados.

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ARRIBA

ANEXO II CUESTIONARIO DE SATISFACCIN LABORAL S21/26 J.L. Meli (1998) Habitualmente nuestro trabajo y los distintos aspectos del mismo presentan aspectos que nos resultan satisfactorios y otros que no lo son. A continuacin encontrar una lista de afirmaciones relacionadas con su trabajo. Decida si estas afirmaciones son, en su caso, ms bien verdaderas (V) o ms bien falsas F. Para responder rodee con un crculo la respuesta V F que Ud. escoja. Para su completa seguridad los datos que Ud. aporte sern usados solo con fines de investigacin. Por ello puede Ud. responder con toda sinceridad y confianza. Es preferible carecer de un dato que tener un dato falso. Tal vez algn aspecto de la lista que le proponemos no corresponde exactamente a las caractersticas de su puesto de trabajo. En ese caso, entindalo haciendo referencia a aquellas caractersticas de su trabajo ms semejantes a la propuesta, y califique en consecuencia la satisfaccin o insatisfaccin que le produce.
1. Me gusta mi trabajo 2. Estoy satisfecho con las posibilidades que me da mi trabajo de hacer las cosas en las que yo destaco 3. Estoy satisfecho con mi trabajo porque me permite hacer cosas que me gustan 4. Mi salario me satisface 5. Estoy satisfecho con la cantidad de trabajo que me exigen 6. La limpieza e higiene de mi lugar de trabajo es buena 7. La iluminacin, ventilacin y temperatura de mi lugar de trabajo estn bien reguladas 8. El entorno fsico y el espacio en que trabajo son satisfactorios 9. En mi empresa tengo unas satisfactorias oportunidades de promocin y ascenso 10. Estoy satisfecho de la formacin que me da la empresa 11. Estoy satisfecho de mis relaciones con mis jefes 12. La forma en que se lleva la negociacin en mi empresa sobre aspectos laborales me satisface 13. La supervisin que ejercen sobre mi es satisfactoria 14. Estoy satisfecho de como mi empresa cumple el convenio, y las leyes laborales 15. Estoy a gusto con la atencin y frecuencia con que me dirigen 16. Estoy satisfecho de mi grado de participacin en las decisiones de mi departamento o seccin. 17. Me gusta la forma en que mis superiores juzgan mi tarea 18. Me satisface mi capacidad actual para decidir por mi mismo aspectos de mi trabajo 19. Mi empresa me trata con buena justicia e igualdad. 20. Estoy contento del apoyo que recibo de mis superiores. 21. Me satisface mi actual grado de participacin en las decisiones de mi grupo de trabajo 22. Estoy satisfecho de mis relaciones con mis compaeros. 23. Estoy satisfecho de los incentivos y premios que me dan 24. Los medios materiales que tengo para hacer mi trabajo son adecuados y satisfactorios 25. Estoy contento del nivel de calidad que obtenemos. 26. Estoy satisfecho del ritmo a que tengo que hacer mi tarea V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F

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