Sistemas sociales

Un sistema social es una estructura de sucesos o acontecimientos; no tiene una estructura formal aparte de su funcionamiento. Los sistemas fsicos o biolgicos tienen estructuras biolgicas y anatmicas, los sistemas sociales tienen otros:

Roles: Cuando un empleado entra en una organizacin tiene mucho que aprender. Aqu se incluyen los niveles de rendimiento esperados, el reconocimiento de sus superiores, cdigos sobre vestimenta y demandas de tiempo. Los roles facilitan el proceso de aprendizaje. Se suelen definir a los roles como las expectativas de los otros sobre la conducta apropiada en una posicin especifica.

Aspectos 1.- impersonales.- es la posicin la que determina las expectativas, no el individuo. 2.- Los roles estn relacionados con la conducta de trabajo, un rol organizacional son las conductas esperadas para un trabajador particular. 3.- Los roles pueden ser difciles de concretar. El problema es definir quin determina lo que se espera. Puesto que otras personas definen nuestros roles, las opiniones difieren sobre cul debera ser nuestro rol, podemos diferir en cmo vemos nuestros roles, cmo ven otros nuestros roles, y qu hacemos actualmente. 4.- Los roles se aprenden rpidamente y pueden producir cambios fundamentales en la conducta. 5.- Los roles y los trabajos no son lo mismo una persona en un trabajo puede jugar varios roles.

Aprendemos nuestros roles por medio de episodios de rol. Los miembros del grupo tienen expectativas sobre el rendimiento laboral que comunican bien formalmente o bien haciendo que el ocupante del rol observe a otros en roles similares. ------------------------------------------------

Como entender un sistema social

Es un conjunto de relaciones entre seres humanos que interactan de muchas formas. En una sola organizacin el sistema social incluye a todas las personas que la conforman y las relaciones entre ellas y con el mundo exterior.

Sistemas abiertos: son sistemas abiertos por que interactan con su entorno. Equilibrio social: es cuando existe un equilibrio funcional dinmico

entre sus partes interdependiente. Ejemplo es como el mar: est en movimiento constante e incluso se altera de manera considerable con las tormentas, si bien su naturaleza cambia muy poco.

Efectos funcionales y disfuncionales: efecto funcional, es cuando este es favorable al sistema. En caso de que una accin o un cambio genere efecto desfavorable en el sistema, como la cada de la productividad, produce un efecto disfuncional. Una tarea importante de los administradores es evaluar los cambios actuales y propuestas del sistema social para determinar sus posibles efectos funcionales o disfuncionales de modo que se puedan anticipar y emprender las repuestas apropiadas. Convenios Psicolgicos y contrato econmico: es cuando los empleados ingresan en una empresa, celebran un convenio psicolgico no escrito con ella, si bien frecuentemente no estn conscientes de hacerlo. Este convenio es adicional al contrato econmico por cual se intercambian tiempo, talento y energa por sueldo horas y condiciones de trabajo razonables. El convenio psicolgico define las condiciones de la participacin psicolgica de cada empleado, tanto sus contribuciones como sus expectativas, en ese sistema social. Teora de intercambio: este esta simplemente planteada que cuando existe una relacin continua entre dos partes, cada una examina con regularidad las retribuciones y los costos de la interaccin.

2.2 CULTURA SOCIAL Es su entorno de creencias, costumbres, conocimientos y practicas creada por el hombre. La cultura es el comportamiento convencional en su sociedade influye en todas sus acciones, aunque pocas veces sea parte de sus pensamientos consientes. Las culturas nacionales pueden compararse con base en la forma en que sus miembros se relacionan, trabajan y responden a los cambios.

Diversidad Cultural: en casi todas las organizaciones, los empleados se dividen en subgrupos de diversos tipos. La formacin de gruposdepende de dos conjuntos amplios de factores. En primer termino, las diferencias y similitudes relacionadas con el trabajo (creada por la empresa), como el tipo de trabajo, el nivel jerrquico y la proximidad fsica, en ocasiones hacen que las personas se agrupen. Segn embargo, un segundo conjunto de factores no relacionados con e trabajo (lo que tienen que ver con la cultura, el grupo tnico, la posicin socioeconmica ygenero) surge principalmente de los antecedentes personales del individuo y es muy importante por razones legales, morales y econmico.

2.3 EL PAPEL (el rol) Es un conjunto de acciones que se esperan de una persona en actividades relacionadas con otros individuos. El rol refleja la posicin del sujeto en el sistema social, con sus correspondientes derechos y obligaciones, poder y responsabilidad.

Percepcin de los roles: es la manera en que se supone que debe actuar en sus roles tanto ellos como los dems. La administracin tienen muchos roles distintos, por lo que deban ser muy adaptativos (o sea, tener flexibilidad de los roles) para cambiar rpidamente de un rol a otro. En particular, los supervisores requieren mucha flexibilidad, por que trabajan como subordinados y supervisores, adems de realizar tareas tcnicasy no tcnicas. Mentores: es donde pueden obtener los empleados informacin acerca de sus roles relacionados con el trabajo, de modo que lo perciban con exactitud. Un mentor es un modelo de rol que gua a otro empleado (el protegido) al compartir con el consejo acerca de los roles que debe desempear y comportamientos que ha de evitar. Los mentores ensean, aconsejan, entrenan, apoyan, alientan, actan como tableros de resonancia y patrocinios a sus protegidos para agilizar el progreso en su carrera,.

Conflicto de roles: es el que dificulta establecer un conjunto de expectativas sin rechazar otro. Los conflictos de roles son comunes en el trabajo. Una muestra revelo que el sueldo nacional del 48 % de los trabajadores lo experimento de vez en cuando, a dems de que el 15 % sealo que el conflictode roles era un problema frecuente y grave.

Resulta mas difcil para los empleados con mucho contactos de trabajo fuera de la organizacin, es decir, con roles limtrofes. Tales empleados advierten que sus roles externos platean exigencias a su trabajo diferentes de las de sus roles internos, con lo que surge el conflicto.

2.4 EL ESTATUS Es la posicin social de una persona en grupo. Es una marca del grado de reconocimiento, honor y aceptacin conferido a la persona. En los grupos, las diferencias de estatus al parecer se han reconocido desde que existe la civilizacin. Es significativo para el comportamiento organizacional en diversas formas cuando los empleados se consumen por el deseo de estatus. Frecuentemente hay problemas y conflictos que la administracin debe resolver. Esta situacin condiciona la clase de transferencia que los empleados estarn dispuestos aceptar.

Cultura organizacional
Significa un modelo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin. Cada organizacin es un sistema complejo y humano, con caractersticas propias, con sus culturas propias y un conjunto de sistema de valores. Todo este conjunto de variable debe observarse continuamente, analizarse e interpretarse. La cultura organizacional influyo muchsimo en el clima existente en la organizacin. Esta cultura puede haber sido creada en forma deliberada por sus miembros claves o puede simplemente haber evolucionado al paso del tiempo. Presenta un elemento fundamental del entorno laboral en el que los empleados realizan sus trabajos. 2.6 CARACTERSTICA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura es el conjunto de percepciones, sentimientos habilidades actitudes, creencias, valores, tradiciones y forma de interaccin dentro y entre los grupos existentes en toda la

organizacin. En este conjunto de contexto estn representadas las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento que puede o no estar alineados con los objetivos de la organizacin. La cultura de la organizacin puede facilitar la implantacin de las estrategias si existe una fuerte coherencia entre ambos. Cada organizacin es unos sistemas complejos y humanos, con caracterstica propia, como su propia cultura con un sistema de valores, todo este conjunto de variables se puede observar, analizar e interpretar continuamente. La cultura organizacional influye en el clima que existe en la organizacin. Las organizaciones como la huellas digitales son nica cada una tiene historia, patrones de comunicacin, sistema y procedimiento, declaracin de misin y visin. Relatos y mitos que en su totalidad, constituye en su cultura distinta. La cultura es de naturaleza relativamente estable y en lo general cambian con lentitud al paso del tiempo. La mayora de la cultura organizacional tradicionalmente ha sido implcita ms que explicita.

.. Comunicacin organizacional

Fernndez Collado define la comunicacin organizacional como el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre sta y su medio Un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpido los objetivos Segn esta visin designa como herramientas: - La comunicacin interna: actividades que se realizan dentro de una organizacin para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulacin de mensajes originados por los diversos medios de comunicacin, con el objetivo de proveer comunicacin, unin, motivacin y as alcanzar las metas establecidas por la organizacin. - La comunicacin externa: actos comunicativos dirigidos a pblicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones pblicas y as proyectar mejor la imagen corporativa de la organizacin. - Las relaciones pblicas: actividades y programas de comunicacin creados para sostener buenas relaciones con los diferentes pblicos de la organizacin.

- La publicidad: mensajes emitidos a travs de medios masivos de difusin con el objetivo de incrementar la venta de los productos o servicios de la organizacin. - La publicidad institucional: actividad de las relaciones pblicas, que evoca en los pblicos una imagen favorable de la organizacin. Por su parte, Trelles asevera que la comunicacin corporativa nos habla tanto de la realidad de la organizacin como de la identidad corporativa interna, por lo que puede ser definida como el repertorio de procesos, mensajes y medios involucrados en la transmisin de informacin por parte de la organizacin; por tanto, no se refiere slo a los mensajes, sino a los actos, al comportamiento mediante el cual todas las empresas transmiten informacin sobre su identidad, su misin, su forma de hacer las cosas y hasta sobre sus clientes .. Comunicacin Interpersonal y Comunicacin Organizacional: La comunicacin , las relaciones humanas y el tiempo organizacional. Son muchos los sucesos que se presentan en el mbito personal, familiar y laboral, problemas que se atribuyen a la comunicacin y a la inadecuada transmisin e interpretacin de los mensajes. Se hace caso omiso a estas recomendaciones y solo nos percatamos de su importancia cuando estamos en crisis o en problemas mayores. Dems est recordar los costos emocionales y econmicos que esto acarrea, a personas y organizaciones. Las organizaciones son sistemas socio-tcnicos, de all que el componente humano sea un factor importante. La comunicacin es la base de las relaciones humanas y en el mbito empresarial, esta muy relacionado con el proceso de toma de decisiones oportunas- y a tiempo. De esta manera ya se estn enlazando para servirse mutuamente: relaciones grupales, comunicacin, toma de decisiones y tiempo efectivo de trabajo. Qu es la comunicacin? o Qu es la comunicacin efectiva?

La palabra comunicacin viene del latn communis, comn, de aqu se deriva que el comunicador desee establecer una comunidad de informacin con otro receptor. Existen diferentes conceptualizaciones del termino comunicacin, los recogeremos de forma sencilla y diremos que la comunicacin es la transmisin de informacin y entendimiento mediante el uso de smbolos comunes. Estos smbolos comunes pueden ser verbales o no verbales. RECEPTOR Quin EMISOR MENSAJE MEDIO INFORMACIN DE RETORNO O RETROINFORMACION Dice qu En qu forma A quin Con qu efecto PROCESO DE LA COMUNICACINConindustria Programa Coninpyme Centro de Informacin Isabel Gonzlez: contenidista/compiladora Comunicacin efectiva: Se pudiera considerar que una comunicacin es efectiva cuando rene caractersticas, tales como: a) El mensaje que se desea comn Comunicacin efectiva: Se pudiera considerar que una comunicacin es efectiva cuando rene caractersticas, tales como: a) El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados apropiados para recibirlos.

b) La consecuencia de la comunicacin es el cambio de conducta esperado en el receptor. c) Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentacin al mensaje enviado (mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar, tanto como saber hablar. d) Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal. e) Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada. !HOLA! !QUE GUSTO VERTE! EMISOR MENSAJE MEDIO (LA VOZ) INFORMACIN DE RETORNO RECEPTOR EJEMPLO DE UN PROCESO EFECTIVO DE COMUNICACIN Tipos de comunicacin, segn el contexto: A grandes rasgos se pueden sealar tres tipos de comunicacin, esta diferenciacin es dependiendo de las caractersticas de los receptores: 1. Comunicacin interpersonal. 2. Comunicacin masiva. 3. Comunicacin organizacionalConindustria Programa Coninpyme Centro de Informacin Isabel Gonzlez: contenidista/compiladora 1) La comunicacin interpersonal es aquella que se realiza generalmente cara a cara, entre dos individuos o un grupo reducido de personas. Conversaciones

cotidianas entre familiares, o tambin cartas entre amigos ( comunicacin escrita) 2) La comunicacin masiva est representada principalmente en los medios de difusin de informacin: radio, televisin, peridicos, revistas , INTERNET, entre otros. El mensaje es enviado por un emisor y no hay respuesta inmediata , hay miles de receptores: viendo, oyendo o leyendo los mensajes. Algunos medios de comunicacin de masas 3) Comunicacin Organizacional: La comunicacin organizacional es aquella que instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. En las empresas existe la comunicacin formal e informal. 3.1. Comunicacin organizacional formal: La establece la propia empresa, es estructurada en funcin del tipo de organizacin y de sus metas. Es controlada y sujeta a reglas. Entre los medios de comunicacin mas conocidos a nivel de el las empresas est

memorndum -correspondencia escrita- entre departamentos; las reuniones con

agenda escrita y entregada previamente, el correo electrnico a travs de computadoras en redes, entre otras. La considerada comunicacin formal en las organizaciones tiene direccionalidad, lo cual indica la relevancia o intencionalidad de la misma y se han clasificado en: ?? Comunicacin descendente ( de la direccin o gerencia hacia el personal).Conindustria Programa Coninpyme Centro de Informacin Isabel Gonzlez: contenidista/compiladora ?? Comunicacin ascendente ( del personal hacia la direccin, gerencia presidencia de la empresa) ?? Comunicacin horizontal ( entre el personal de igual jerarqua).

?? Comunicacin diagonal ( entre miembros de departamentos diferentes que se cruzan ), no necesariamente cubriendo la lnea de forma estricta, por ejemplo, contralora solicita -urgente- a la gerencia de recursos humanos la nomina de la institucin, el encargado de la nomina se la hace llegar, de forma directa. 3.2 Comunicacin organizacional informal: Este estilo de relaciones est basada en la espontaneidad, no en la jerarqua, surge de la interaccin social entre los miembros y del desarrollo del afecto o amistad entre las personas. La comunicacin informal puede beneficiar o perjudicar a las empresa, segn como se emplee. De forma positiva, ayuda a la cohesin del grupo y a dar retroinformacin sobre diferentes aspectos del trabajo realizado. De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organizacin Tipos de lenguaje: La comunicacin de una persona para que sea realmente efectiva, debe ser armnica, equilibrada en cuanto a los recursos o lenguajes que utilice, de all que comunicacionalmente se hable de: ?? Lenguaje escrito ( a travs de la escritura) ?? Lenguaje oral ( conversaciones, discursos, conferencias, charlas ) ?? Lenguaje corporal ( movimientos del cuerpo faciales, de manos, etc.) La transmisin y efectividad de los mensajes tienen mucho que ver con el tipo de lenguaje utilizado. En el caso de presentaciones orales, la correspondencia entre la persona, el mensaje, el tono de voz y los gestos es indispensable, ya que los mensajes emitidos son percibidos por una especie de filtro que recibe informacin, en el espacio, gestos

gestos, tono de voz, todo ello de forma global.Conindustria Programa Coninpyme Centro de Informacin Isabel Gonzlez: contenidista/compiladora Transmisin de un proceso efectivo de comunicacin Informacin Relacin ( el qu ) Transmisin Vocal Verbal 55% Visual 38% Vocal 7% Verbal Impacto relativo de los canales de transmisin en un proceso de comunicacin Por lo anterior es importante verificar si el mensaje verbal coincide con el corporal, por ejemplo, si se tiene un problema de salud y se le dice que se siente bien, verifique su cuerpo, su rostro, donde estn sus brazos. Comunicacin asertiva: El proceso de comunicacin visto de forma terica o para efectos de anlisis, pareciera sencillo, pero dicho proceso se ve interferido por variables tales como ruidos durante el envo ( tergiversaciones del mensaje o chismes) o ruidos personales (rodeos), como inseguridades, timidez, falta de estima, entre otros. En virtud de lo anterior consideramos relevante rescatar dos conceptos muy Visual ( el quin )

importantes para cualquier proceso de comunicacin: autoestima y asertividad. Conindustria Programa Coninpyme Centro de Informacin Isabel Gonzlez: contenidista/compiladora Estos conceptos ya fueron tocados anteriormente a lo largo del curso, pero es importante tenerlos presente: Autoestima: Es la expresin si lastima ni complejos de s mi mismo. Un crecimiento personal sin evaluaciones ni chantajes hacia s y hacia los que nos rodean. Una fuerza interna que centra y organiza los procesos individuales. Si se recurriera a algunos sinnimos autoestima es autovaloracin, autoimagen, autoconfianza. Una comunicacin basada en la propia estima tendr congruencia, es decir se har verdadero contacto y se ser emocionalmente sincero con nosotros mismos y con nuestro interlocutor. Asertividad: Este es otro componente esencial para el equilibrio en las relaciones humanas. Asertividad es autoafirmacin, es la expresin cabal de mis sentimientos. Comunicacin asertiva es la respuesta oportuna y directa, que respeta la posicin propia y la de los dems, que es honesta y mesurada para con los involucrados. Los nios por excelencia son muy asertivos, van directo a sus necesidades y sentimientos, y se caracterizan por ser descriptivos en sus percepciones u opiniones, de all que no hagan juicios o evaluaciones de la conducta de los otros, solo la ..
INTRODUCCION A travs de este trabajo trataremos las actitudes dentro de las organizaciones, conoceremos los diferentes tipos de actitudes dentro de la empresas, la influencia e importancia que tienen, la forma en que afecta a la organizacin.

Tambin explicaremos las diversas formas de medir las actitudes de los empleados, y como puede modificarse de manera que ambas partes, el empleado y el empleador se sientan en un ambiente laboral satisfactorio. ACTITUD Todas las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder positiva o negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto, ante una situacin que comprende objetos y personas ante una idea. Con mucha frecuencia, la posesin de una actitud predispone al individuo a reaccionar de una manera especfica. El conocimiento de la actitud permite a veces predecir el comportamiento, tanto en la empresa como en otros aspectos de la vida. Definiciones: "Son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la perfeccin de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ultima instancia su comportamiento... Keith Davis, Comportamiento humano en el trabajo. Mc. Graw Hill Es un estado mental y nervioso de disposicin, organizado a travs de la experiencia, que ejerce una influencia directriz o dinmica sobre la respuesta del individuo ante todos los objetos y situaciones a que se enfrenta. Es una tendencia a actuar hacia o en contra de algn factor ambiental, el cual se convierte con ello en un valor positivo o negativo. El trmino "actitud" ha sido definido como "reaccin afectiva positiva o negativa hacia un objeto o proposicin abstracto o concreto denotado". Las actitudes son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos bio sociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las actitudes tienden a permanecer bastantes estables con el tiempo. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto o idea particular. Las actitudes raras veces son de asunto individual; Generalmente son tomadas de grupos a los que debemos nuestra mayor simpata. Las actitudes se componen de 3 elementos: lo que piensa (componente cognitivo), lo que siente (componente emocional) y su tendencia a manifestar los pensamientos y emociones (componente conductual) Las emociones estn relacionadas con las actitudes de una persona frente a determinada situacin, cosa o persona. Entendemos por actitud una tendencia, disposicin o inclinacin para actuar en determinada manera. Ahora bien, en la actitud (prembulo para ejercer una conducta), podemos encontrar varios elementos, entre los que descollarn los pensamientos y las emociones. Por ejemplo, en el estudio de una carrera, si la actitud es favorable, encontraremos pensamientos positivos referentes a ella; as como, emociones de simpata y agrado por esos estudios. Las emociones son as ingredientes normales en las actitudes. Todos tenemos determinadas "actitudes" ante los objetos que conocemos, y formamos actitudes nuevas ante los objetos que para nosotros son tambin nuevos. Una vez formada, es muy difcil que se modifique una actitud, ello depende en gran medida del hecho de que muchas creencias, convicciones y juicios se remiten a la familia de origen. En efecto, las actitudes pueden haberse formado desde los primeros aos de vida y haberse reforzado despus. Otras actitudes se aprenden de la sociedad, como es el caso de la actitud negativa ante el robo y el homicidio; por ltimo otros dependen directamente del individuo.

Pese a todo, hay veces que las actitudes pueden modificarse, lo cual obedece a diversos motivos. Por ejemplo, una persona puede cambiar de grupo social y asimilar las actitudes de ste. Lo que en mayor grado puede cambiar una actitud es la informacin que se tiene acerca del objeto. Otros parecen inferir que "actitud" y "opinin" son trminos prcticamente sinnimos, pero si bien es cierto que las opiniones con frecuencia reflejan actitudes, es evidente que lo que una persona dice no siempre est de acuerdo con lo que hace. Definimos entonces actitud como concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente. Diferencias entre actitud, satisfaccin laboral, moral organizacional Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposicin para actuar de un modo ms que de otro, en relacin con factores especficos relacionados con el puesto. La "satisfaccin en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general. La "moral organizacional" puede definirse como la posesin de un sentimiento, por parte del empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la adhesin a metas comunes y la confianza en la conveniencia de esas finalidades. La "moral" es un subproducto de un grupo y es ste quien la genera. Tiene cuatro determinantes:

sentimiento de solidaridad del grupo, necesidad de una meta, progresos observables hacia la meta; y, participacin individual en las tareas significativas que sean necesarias para alcanzar la meta.

Hay autores e investigadores que han medido las relaciones en los grupos de trabajo y, a veces, las han denominado satisfaccin en el trabajo, otras veces moral y en otras ocasiones simplemente actitudes. Existen diferentes tipos de actitudes que a continuacin se mencionaran: TIPOS DE ACTITUDES Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes:

Satisfaccin en el trabajo.- Es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establece actitudes muy positivas y benficas. Involucramiento con el trabajo.- Es el grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energa en ellos y conciben el trabajo como parte central de su existencia. Mide el grado en el que la persona se valora a s mismo a travs de la

identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan. Compromiso organizacional.- Es el grado en el que un empleado se identifica con la organizacin y desea seguir participando activamente en ella. Es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello como cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica.
EFECTOS DE LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas ofrecen indicio de las intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta manera (positivas o negativas). Cuando un empleado se siente insatisfecho no se involucra en sus labores y asume un compromiso insuficiente con la organizacin y es probable que de ellos se desprendan ciertas consecuencias. Una actitud favorable hacia un lugar de trabajo significa que generalmente se trata de una fabrica, o una empresa agradable y que nos gusta trabajar ah, podemos preferir no aceptar otro trabajo debido a que tenemos algo sentimental respecto al lugar, luego nos encontramos en un estado de nimo favorable o en las cosas relacionadas a el. Una actitud desfavorable tiene aspectos hedonistas similares excepto que son negativos. Nos desagrada el lugar por lo general nos sentimos infelices en nuestro trabajo, nuestro estado de nimo es de depresin odiamos a los compaeros de trabajo y a los patrones. El desempeo de los empleados tiene que ver con un enunciado en relacin a un alto desempeo contribuye a una alta satisfaccin laboral, deriva usualmente mayores retribuciones econmicas, sociolgicas y psicolgicas, si estas son consideradas justas y equitativas ello da lugar a una mayor satisfaccin. el resultado es un circuito: desempeo - satisfaccin - esfuerzo MEDICION DE LAS ACTITUDES El mtodo ms simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un "censo de opiniones". Porque, si bien es cierto que una actitud no es exactamente una opinin, las opiniones de un grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes. Este tipo de estudios se preocupa principalmente por descubrir si el estado general en la organizacin es bueno o malo, es tambin posible utilizar pruebas de actitud para descubrir las opiniones del personal sobre aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro de la empresa. Como muestra de los tipos de preguntas formuladas, estn las siguientes, representativas de algunas de las encuestas que se realizan en la prctica: 1. Le gusta a usted su trabajo actual? A. No me gusta. B. Preferira alguna otra cosa. C. Lo acepto; ni me gusta, ni me disgusta. D. Me gusta bastante.

E. Me gusta mucho. 2. La atmsfera del lugar donde usted trabaja es: A. Extremadamente calurosa; fra; aireada; o polvorienta. B. Casi siempre desagradable. C. Ocasionalmente desagradable. D. Generalmente satisfactoria. E. La mayor parte del tiempo, excelente. 3. La mayora de los compaeros de mi departamento son: A. Poco amistosos. B. Indiferentes hacia m. C. Buenos. D. Cooperativos. E. Muy amistosos. 4. En su actitud personal hacia usted, su supervisor inmediato es: A. Siempre injusto, B. Con frecuencia injusto. C. A veces justo, a veces no. D. Generalmente justo. E. Justo en todas las ocasiones. 5. En comparacin con otras empresas de la comunidad, cmo trata la compaa a sus empleados? A. La mayora de las otras empresas son mejores. B. Algunas compaas son mejores. C. Tan bien como la empresa promedio. D. Nuestra compaa es mejor que muchas. E. Nuestra compaa decididamente es la mejor de todas. 6. Cundo se producen vacantes deseables, cmo se llenan usualmente? Empleando nuevos trabajadores.

Ascendiendo empleados favorecidos que no estn especialmente capacitados. Dando la primera oportunidad a un empleado con gran antigedad. Tomando la persona competente ms disponible. Escogiendo el individuo que ms lo merece, de acuerdo con su habilidad y servicio. A continuacin mostramos otro modelo: 1. Escoja una de las afirmaciones siguientes, que sea la que mejor exprese hasta qu punto le agrada su trabajo. Ponga por favor una "X" ante esa aseveracin: Lo odio Me desagrada No me gusta Me es indiferente Me gusta Me entusiasma Me encanta 2. Marque una de las respuestas que siguen, para mostrar el tiempo en que se siente satisfecho con su trabajo: En todo momento Casi siempre Buena parte del tiempo La mitad del tiempo, aproximadamente A veces Raramente Nunca 3. Marque con una "X" una respuesta, de entre las que siguen, que mejor indique lo que piensa sobre un cambio de empleo: Dejara este trabajo inmediatamente, si pudiera encontrar otro. Aceptara casi cualquier otro trabajo en el que ganara lo mismo que ahora Me gustara cambiar de empleo y de ocupacin Me gustara cambiar mi empleo por otro en el mismo campo de ocupacin

No me siento ansioso por cambiar de empleo, pero lo hara si encontrara algo mejor No veo ningn trabajo por el cual pudiera cambiar el que tengo No deseo cambiar mi empleo por ningn otro 4. Si pudiera escoger entre todos los trabajos del mundo, cual escogera? (marque uno): Su trabajo actual Otro trabajo en la misma ocupacin Un empleo en otra ocupacin Objeciones a las pruebas de actitud 1. "Es un signo de debilidad tratar de averiguar lo que piensa el personal, pues esto es algo sobre lo que el empleador competente, que dispone de adecuado control sobre su gente, no necesita preocuparse" (?). Respuesta: El control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible ni aconsejable, por razones bien sabidas, y an si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a la dignidad humana. La nica alternativa es la autoridad legtima, que se basa en la cooperacin y requiere conocer la opinin de los dems. Estas pruebas nos ayudan a descubrir:

Ciertos abusos o quejas legtimas, que tocan datos objetivos que necesitan remediarse; y, Ciertas quejas basadas en mutuos malentendidos, que tambin pueden remediarse por medio del anlisis y la explicacin.

Ejemplo: si la mayora de los operarios contestaron adversamente las pregunta 2 del primer cuestionario y criticaron la atmsfera de su taller, el remedio puede reducirse a llamar a los ingenieros de mantenimiento y hacer algo sobre el particular. Por otra parte, nuestra respuesta podra ser: "Lamentamos la situacin, pero hemos solicitado ya una autorizacin a la Alcalda para mejorar el edificio y todava no hemos obtenido el permiso para proceder". En cual cualquier caso, los trabajadores han sido tratados como adultos y han recibido una explicacin satisfactoria a una queja legtima. Queda la posibilidad de que una investigacin cuidadosa revelase la carencia de bases objetivas de las quejas sobre la atmsfera del taller con relacin a la temperatura, el polvo y las corrientes de aire, pero muchos motivos de quejas sobre la "atmsfera" en sentido metafrico. La protesta pudiera referirse a un supervisor ineficiente, y la objecin a las condiciones fsicas ser un desplazamiento afectivo de la causa real del problema. En cualquier caso, La encuesta es un instrumento para revelar una zona de tensin en la fbrica, y en este tema tensin se traduce en ineficiencia. 2. "Estas pruebas son innecesarias, en virtud de que la Gerencia conoce ya lo que los trabajadores piensan y sienten".

Ejemplo: rase una vez una planta textil, cuyo Gerente General aseguraba que la empresa era "una gran familia feliz", que l conoca a cada empleado por su nombre de pila y que estaba tan cerca de la planta, que dominaba la situacin por completo. Dos semanas despus, los empleados se declararon en huelga, daaron gravemente la maquinaria y sabotearon el trabajo en marcha. La planta se cerr y no se abri ms. 3. "Probablemente son inexactas porque los empleados pueden no atreverse a contestar francamente las preguntas, y porque las opiniones pueden carecer de relacin directa con las acciones". La primera dificultad depende, en gran parte de la forma en que se efecte la prueba, pero si se insiste en el completo anonimato, no es problema. La otra dificultad ha sido investigada a fondo por muchos psiclogos y socilogos laborales, y se ha logrado ligar los resultados de las pruebas con las acciones de los individuos encuestados. Todas las investigaciones demuestran que las pruebas son razonablemente exactas. Hay una objecin final a las encuestas de opinin que, si bien irracional y con frecuencia inexpresada, representa una actitud muy comn de la Gerencia. 4. La existencia de temor hacia los empleados que se manifiesta en comentarios como "... dejemos dormir a los perros", "...dejmoslos solos y en paz". Muchos gerentes parecen imaginarse a s mismos sentados en la punta de un volcn que puede hacer erupcin en cualquier momento, y en vez de resolver el problema para que la tensin se afloje, la reprimen incesantemente. Temen sinceramente escuchar cualquier opinin de sus subordinados. Temen lo peor, pero no quieren or detalles. Existen, por supuesto otros medios de descubrir las actitudes del personal:

Entrevistas de egreso Entrevistas "dirigidas" Entrevistas "no dirigidas" Sistemas de sugestiones.

Sin embargo, en conjunto, la encuesta de actitud proporciona resultados ms exactos que cualquier otro mtodo, y con menor dificultad. VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo siempre ser un punto clave que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas bsicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y tambin los debemos tomar en cuenta. Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarqua de importancia relativa que nosotros le damos. Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepcin., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros aos de nuestra vida. Es as que los valores pueden clasificarse y as poder determinar de una forma lgica que tipo de comportamiento tendr el empleado a partir de esta tipolologa. No se puede dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarn presentes durante toda la vida del

individuo y que estas manifiestan una visin de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc. Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de evaluacin es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero estn interrelacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin que las actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable. Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han observado y que buscan encontrar solucin, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asuma son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro. Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados. La satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfaccin, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado. El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, adems existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfaccin en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades. Existen dos mtodos para la medicin de este concepto: Escala global nica.- Preguntar a los empleados "considerando todo, Cun satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta "altamente satisfecho" y "altamente insatisfecho". Calificacin de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a travs de una escala. La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el inters). Que los empleados sean bien recompensados a travs de sus salarios y sueldos acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario.

La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, tambin de forma leal esperar que las condiciones mejoren.

FORMAS DE MEJORAR LAS OPINIONES Y LAS ACTITUDES La mayora de las actitudes que nos interesan pueden clasificarse como emocionalmente desfavorables, y son, quiz, las ms difciles de cambiar. Ahora veremos por que los prejuicios son principalmente actitudes desfavorables y rgidas. Para nuestro propsito parece conveniente subrayar el problema de mejorar las actitudes mejor que el de manipularlas.

Nuestra discusin sobre la mejora de las actitudes tratara de establecer a las personas menos hipcritas en sus opiniones concernientes a una zona determinada de prejuicios. Cualquier aumento en tolerancia ayudar a la prevencin de errores. Cambiar los hechos para mejorar las opiniones: Aqu se trata de desarrollar actitudes favorables por el mtodo de cambiar ciertos aspectos de los hechos que han de ser interpretados. Por otro lado se puede decir que son numerosos los ejemplos de este mtodo en situaciones practicas. Ejemplo: En una ocasin se utilizo una campana como seal para las pausas de descanso; fue una causa de perturbacin, por que los empleados, muchos de los cuales acababan de salir de la escuela, en donde se utilizaba la campana para entrar a clases, en la cual la consideraban como reglamentacin. Esto llevo al cambio de la campana a implementar otro sistema que redujo esta desfavorable opinin. Influir sobre la experiencia de los miembros del grupo: Puesto que las actitudes estn influidas por la experiencia de pertenecer a un grupo, cualquier cosa que una compaa pueda hacer para que sus empleados se consideren una parte vital de ella deber encaminarse a conseguir unas mejores actitudes hacia la compaa. Algunas de las posibilidades son: Planes de adquisiciones de acciones o participacin en los beneficios, adecuadamente administrados. Inters por el bienestar de los empleados, patentizando por habitaciones de descanso limpias, auxilio medico, inters por la satisfaccin en el trabajo. Establecimiento de reglamentos y beneficios similares aplicados a todos los empleados El supervisor inmediato debe hacer lo posible para que sus empleados se consideren miembros del grupo. Saber escuchar: Escuchar las diversas ideas y sentimientos que pueden llegar a tener los empleados. El hecho de que los empleados se sintiesen libres de expresar sus sentimientos conduce a esclarecer los problemas existentes, esto conlleva a un cambio en los sentimientos y en las actitudes asociadas con los sentimientos. Utilizar las habilidades de discusin: El empleo del mtodo de la discusin esta estrechamente asociado con el saber escuchar. Las discusiones conducidas adecuadamente, crean la oportunidad para los miembros de un grupo de poner de manifiesto sus sentimientos. La discusin de grupo une a las personas y puede formar un equipo de una serie de personas desligadas. CONCLUSION Se concluye de este trabajo que las actitudes son fundamentales en la vida laboral como tambin en lo social. Ya que un ambiente grato puede llegar a provocar emociones que mantengan a las personas en actitudes positivas aumentando su rendimiento como persona ante toda circunstancia o hecho que lo provoque.

Se puede decir tambin que las formas de mediciones para las actitudes variaran de acuerdo al estado que se encuentre la persona en el momento que responda a una encuesta, ya que nos hemos dado cuenta que las emociones, sentimientos, o actos que se provoquen, cambiaran la perspectiva o forma de pensar de las personas estando estas ntimamente ligada con el tema central del trabajo. Por ultimo se puede decir que este trabajo fue realizado con el fin de dar a conocer un poco sobre las actitudes de las personas y los factores

. RUMOR Y CLIMA ORGANIZACIONAL (Elaborado por Elas lvarez, consultor de empresas. Fuentes: Grupos, teoras y experiencia, de Rodney W Napier y Rumores de Jean Noel Kapferer) NOTA: en primer lugar encontrars unas conceptualizaciones importantes sobre el rumor; luego encontrars una gua prctica para dirigir un taller sobre el rumo; cuando he aplicado esta gua lo he hecho en 8 horas; los asistentes han disfrutado mucho y han manifestado haberse enriquecido bastante. 1. RELACION ENTRE EL PROCESO DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL 2. NATURALEZA DEL RUMOR 3. EVOLUCION DEL RUMOR 4. INTERPRETACIN Y RUMOR 5. EL RUMOR DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES 6. CAMBIAR NUESTRO CONCEPTO ACERCA DEL RUMOR: 1. RELACION ENTRE EL PROCESO DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL El clima organizacional se define como el conjunto de unas percepciones generalizadas dentro de un grupo humano, el cual, de acuerdo a esas percepciones, reacciona frente a

estilos, tratos, formas de pago, reconocimientos, etc.. Por qu la comunicacin entre el grupo tiene mucho que ver con la creacin del clima organizacional?. Porque la generalizacin de las percepciones se logra a travs de un proceso de comunicacin persona a persona. Es importante conocer los siguientes factores que ms inhiben la comunicacin de un grupo, y por lo mismo, tienen poder para desencadenar rumores. a) insuficiencia de recursos o procedimientos para conocer necesidades y metas de las personas, b) factores que presionan a la gente a fingir, c) factores que atentan contra la autoimagen y la autoestima, d) carencia o insuficiencia de oportunidades para que las personas ejerzan poder, influencia o control en su empresa, e) abundancia de conflictos interpersonales, f) ausencia o ineficacia de medios para que las personas expresen sus ideas o insatisfacciones, g) estilo gerencial afectado por la presuncin de certeza o infalibilidad. Las siguientes son algunas condiciones claves para que haya buena comunicacin grupal y, en consecuencia, para que haya menos rumores. a) rapidez y exactitud en los mensajes, b) estilo de direccin flexible, c) respaldo a la autogestin, d) desarrollo de habilidades para afrontar los conflictos interpersonales, e) desarrollo de la actitud asertiva, f) divulgacin sincera de los objetivos organizacionales, g) establecer mecanismos para la retroalimentacin, h) desarrollar la capacidad de escuchar.

i) en todos los procesos de comunicacin tener en cuenta los sistemas de representacin visual, representacin auditiva y representacin cenestsica. j) en todos los procesos de comunicacin tener en cuenta los siguientes contenidos claves: pensamientos, percepciones, sentimientos, intenciones, acciones. Y qu relacin tiene el rumor con el clima organizacional?. Si lo analizamos bien, el rumor permite ver mucho de lo que haya en el clima organizacional. 2. NATURALEZA DEL RUMOR Qu es el rumor?. El rumor es la difusin de la lectura que alguien hace de algo; alguien recibe el rumor, lo pone a circular por senderos informales y los dems se involucran en un proceso incremental de interpretaciones. Cundo surge el rumor?. El rumor surge cuando: a) la informacin oficial es escasa, b) faltan piezas en el mensaje, c) hay apresuramiento al emitir, recibir e interpretar los mensajes. Qu es caracterstico en los rumores?. a) casi nadie se preocupa por saber cul es el origen, b) tiene mucho que ver con estereotipos o formatos mentales, c) la gente los toma como verdades, d) se relacionan con fantasas de la gente, e) sirven para manipular las conductas de los grupos. Cules son los impactos del rumor?. a) moviliza la curiosidad, b) provoca la atencin del grupo, c) confunde, d) saca a la luz confidencias, e) insina que hay verdades ocultas.

3. EVOLUCION DEL RUMOR Cmo evoluciona el rumor? a) noticia es lo que hace hablar a la gente, b) la gente interpreta lo que oye, c) la gente echa a rodar sus interpretaciones, d) el rumor corre ms cuando se refiere a actos que trastornan el orden establecido, e) tambin corre ms cuando est ms cerca geogrfica y afectivamente del grupo. Para qu la gente echa a rodar los rumores? La gente echa a rodar los rumores para: a) tener reuniones sociales entretenidas, b) saber qu tan bueno o malo es l, o sus cosas o sus pensamientos, c) convencer, d) liberarse de la ansiedad, e) descargar agresividad, f) cazar brujas. Dnde abundan los rumores? a) ms en la gente de base que en las altas esferas, b) en los bares, pasillos, peluqueras, cocteles, oficinas, bolsa de valores, en las filas de espera ( de los bancos, por ejemplo). 4. INTERPRETACIN Y RUMOR El rumor parte de una interpretacin de alguna noticia o de algn acontecimiento; la gente reduce o simplifica la noticia o el hecho original por alguna razn de proteccin; tambin acenta o ampla detalles de la noticia o del hecho, por conveniencias personales o de su grupo de referencia. En un rumor se pueden identificar tres actores: el que defiende el rumor, el que se

beneficia del rumor y el que se perjudica. En general, los rumores reflejan: a) ambientes o situaciones de represin dentro del grupo, b) deseos, c) crisis de legitimidad, d) condenas al tiempo pasado. Los rumores se generan de distinta naturaleza dependiendo de: a) si una persona querida por m hace algo positivo, poco me importa porque eso es lo normal, b) si una persona querida por m hace algo negativo, me sorprendo porque eso representa una ruptura del orden establecido, c) si una persona rechazada por m hace algo positivo, me genera sospecha porque es una disonancia con lo que espero de ella, d) si una persona rechazada por m hace algo negativo, yo lo convierto en una noticia porque de esa persona no se poda esperar otra cosa. 5. EL RUMOR DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES Los altos directivos miran los rumores como algo divertido o equivocado o mentiroso. Los rumores llegan a crear reputaciones de los subgrupos de la empresa o a toda la empresa. Los rumores movilizan a la colectividad. El rumor condiciona el pensamiento; ste condiciona el acto; la suma de actos crea hbitos y crea clima organizacional. En consecuencia, el rumor no es algo que se debe atacar, sino evitar que se d y descifrar qu hay detrs de l promoviendo conversatorios entre los actores del rumor. Detrs de la abundancia de rumores puede haber autoritarismo, jerarquismo, desmedido

poder en las secretarias, luchas subterrneas. Es muy importante identificar y respaldar a los lderes de opinin dentro de un grupo, porque el rumor se maneja a travs del mismo sistema de comunicacin caracterstico de l, cual es la transmisin de boca en boca. 6. CAMBIAR NUESTRO CONCEPTO ACERCA DEL RUMOR Aspectos Positivos Del Rumor A travs de l podemos llegar a conocer verdades cruciales. Tiene mucho poder para cohesionar a determinado grupo de personas que tienen algo en comn. Es una manera informal de comunicar. Hace posible el anonimato cuando decir ciertas verdades pone en grave peligro la vida o la seguridad. Permite descubrir errores. Sirve para hacer una radiografa de los grupos humanos.