La Medicin del Clima Organizacional Medir el clima organizacional es un esfuerzo por captar la esencia, el tono, la atmsfera, la el ambiente interno

de una organizacin o subunidad. Sin embargo hay mucha controversia en cuanto a si es posible medir de modo significativo el clima organizacional al obtener percepciones de los miembros, de tal manera que constituya una autntica descripcin del ambiente interno. Algunos autores enfatizan que las percepciones son realmente evaluaciones y que estn influidas por los atributos personales y situacionales de los miembros de la organizacin. Otros autores refuerzan la tendencia a medir el clima organizacional argumentando que las diferencias pueden significar algo importante para la organizacin. De acuerdo a Alvarez (1992), los estudios o investigaciones sobre el clima organizacional pueden ser clasificados en tres categoras tomando como referencia los tres tipos de variables ms frecuentes utilizadas en los estudios cientficos. La primera categora corresponde a las investigaciones que observan el clima organizacional como un factor que "influye sobre..." (variable independiente); en la segunda categora se encuentran las investigaciones que tratan al clima organizacional como un "interpuesto entre..." (variable interviniente); y la tercera categora ubica a las investigaciones que analizan el clima organizacional como un "efecto de..." (variable dependiente). Cuando es tomada como una variable independiente, sugiere que la manera como el integrante de la organizacin percibe su clima organizacional puede influir tanto en su satisfaccin como en su rendimiento.

Cuando es tomada como variable interviniente, acta como un puente, un conector de cosas tales como la estructura con la satisfaccin o el rendimiento. Cuando es tomada como variable dependiente : - La estructura organizacional formal, incluye la divisin del trabajo, los patrones de comunicacin, las polticas y procedimientos, tienen gran efecto sobre la manera como los miembros de la organizacin visualizan el clima de la organizacin. El grado en que la organizacin sea mecnica o burocrtica influye en esa percepcin. As mismo la naturaleza de la tecnologa del trabajo. - Los programas de adiestramiento pueden tener un efecto importante sobre el clima organizacional. - Factores tales como la personalidad y la necesidad de los miembros de la organizacin, la orientacin y polticas organizacionales presentan indicios, aunque indirectos, que influyen en la percepcin del clima organizacional. - Los gerentes que proveen a sus subordinados de ms feedback, autonoma e identificacin con las metas del trabajo, contribuyen en un grado significativo a la creacin de un clima orientado hacia el logro, donde los miembros se sienten ms responsables por la organizacin y por los objetivos del grupo. - La tecnologa, la estructura, el liderazgo, los supuestos y las practicas administrativas influyen en el clima organizacional. Muy poco se conoce del impacto del ambiente externo o entorno general sobre el clima organizacional; sin embargo se infiere que aquellos factores externos que pueden influir sobre los empleados o la organizacin total, influyen en el clima organizacional. A pesar del esfuerzo realizado, en los diferentes trabajos investigativos, todava no existe un consenso sobre lo que realmente constituye las dimensiones del constructo clima

organizacional, y si el clima es definitivamente una variable independiente, una variable dependiente o una variable interviniente. Las investigaciones demuestran que pueden comportarse como una u otra categora. El clima organizacional contempla las siguientes dimensiones : 1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y consideradas 2. Estilo de direccin: grado en que los jefes apoyan, estimula y dan participacin a sus colaboradores. 3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la vinculacin a la empresa. Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relacin con sus objetivos y programas. 4. Retribucin: grado de equidad en la remuneracin y los beneficios derivados del trabajo 5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados cuentan con la informacin, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realizacin de sus trabajo. 6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo. 7. Claridad y coherencia en la direccin: grado de claridad de la alta direccin sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las reas son consistentes con los criterios y polticas de la alta gerencia. 8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio interno: cooperacin, responsabilidad y respeto La Escala Likert

Se basa en la escala de Thurstone, aunque a diferencia de esta, se trata de una escala ordinal. Una escala de Likert consta de un gran nmero de tems, que se consideran relevantes para la opinin a evaluar. Estas afirmaciones no deben ser ambiguas y expresan aprobacin o rechazo al objeto de estudio. Los sujetos responden a esta afirmaciones seleccionando un punto en un gradacin del continuo asentamiento-rechazo (aprobacin total, aprobacin con ciertos reparos, posicin no definida, desaprobacin en ciertos aspectos, desaprobacin total). El ndice total de actitud se obtiene con la suma de las actitudes parciales vertidas en cada respuesta. Los pasos principales que se siguen para la construccin de una escala de Likert, segn Briones (1990), son los siguientes: a. Definicin nominal de la actitud o variable que se va a medir. b. Recopilacin de tems o indicadores de esa variable. c. Determinacin de las Puntuaciones dadas a las categoras de tems. d. Aplicacin de la escala provisoria a una muestra apropiada y clculo de la puntuaciones escalares individuales. e. Anlisis de los tems utilizados para eliminar los inadecuados. f. Categorizacin jerrquica de la escala. G. Clculo de la confiabilidad y validez de la escala. Definicin nominal de la actitud a medir Para el propsito de la encuesta que se propone, se define el clima organizacional como las caractersticas del medio ambiente de trabajo, las cuales son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral, de igual forma es una variable

interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de la misma empresa. El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Para la medicin del clima organizacional se propone una escala de medida ordinal, empleando un instrumento de 40 tems, el cual corresponde a una escala de frecuencia con cinco categoras. Recopilacin de tems. Para esta encuesta se seleccionaron cuarenta tems utilizando una escala de medida ordinal. Para cada variable se asignaron cinco tems con actitud positiva y cinco tems con actitud negativa. Segn Padua (1994) y Nunnaly (1970) , los tems seleccionados deben tener las siguientes caractersticas: a. Apuntar al presente

b. Evitar dar demasiada informacin sobre los hechos, o aquellos que puedan ser interpretados como tales. c. d. No ser ambiguos. Ser relevantes a la actitud que se quiere medir

e. Los tems deben representar opiniones favorables o desfavorables. No sirven tems de posicin neutra. f. No usar tems con los cuales todos o nadie est de acuerdo

Los tems deben estar formulados en lenguaje claro y simple, no deben exceder las 20 palabras y deben contener una sola frase lgica.
g.

h. Los tems positivos y negativos deben combinarse en una proporcin aproximada de 50%-50%. i. No es necesario exceder de los 40 tems Determinacin de las puntuaciones dadas a las categoras de tems. Las respuestas que los sujetos pueden entregar ante cada afirmacin son las siguientes: siempre, casi siempre, algunas veces, muy pocas veces, nunca. Los puntajes para los tems implican una alta o baja frecuencia, de acuerdo a como se percibe el clima organizacional.

Una distribucin de frecuencia es una lista de calificaciones posibles y la cantidad de sujetos que obtiene cada una. Cuando el rango de las calificaciones en una prueba es amplio, es conveniente agrupar las calificaciones en intervalos. Las distribuciones de frecuencias pueden completarse agregando las frecuencias relativas y las frecuencias acumuladas. Las frecuencias relativas son los porcentajes de casos en cada categora y las frecuencias acumuladas son lo que se va acumulando en cada categora, desde la ms baja hasta la ms alta. Una forma grfica til de representar una distribucin de la frecuencia de las calificaciones es diagramar la distribucin en un histograma , polgono de frecuencia y grficas circulares.

Los tems utilizados para establecer la EDCO, se refieren en una escala de frecuencias, en un continuo de cinco opciones posibles (Siempre, casi siempre, muchas veces, muy pocas veces, nunca), que desde la perspectiva estadstica posee ms fiabilidad que una escala de dos opciones. Anlisis Psicomtrico Confiabilidad Un instrumento de medida, se considera fiable si las medidas que se hacen con l carecen de errores de medida, son consistentes. La fiabilidad se refiere a la estabilidad de las mediciones cuando no existen razones tericas ni empricas para suponer que la variable a medir haya sido modificada diferencialmente para los sujetos, por lo que se asume su estabilidad, mientras no se demuestre lo contrario. El coeficiente de fiabilidad se define como la correlacin entre las puntuaciones obtenidas por los sujetos en dos formas paralelas de un test. Es un indicador de la estabilidad de las medidas. Los procedimientos mas utilizados para determinar la confiabilidad mediante un coeficiente son: - Medida de estabilidad (confiabilidad por test-retest): Se aplica el mismo instrumento en dos ocasiones diferentes a los mismos sujetos. - Mtodo de formas alternas o paralelas: Se utilizan dos o mas versiones equivalentes al instrumento inicial. - Mtodo de mitades partidas (split-halves): Se hace una sola aplicacin del instrumento dividido en dos y se correlacionan las dos partes. - Coeficiente alfa de Cronbach: Se realiza una sola administracin y produce valores que oscilan entre 0 y 1. Alfa refleja el grado en el que corvaran los tems que constituyen el test, es, un indicador de la consistencia interna del test.

- Coeficiente KR-20: Es un caso particular de alfa cuando los tems son dictomos, su interpretacin es la misma que el coeficiente alfa. Validez El objetivo de la validez es definir si el test cumple la funcin para el cual fue diseado, para este fin, la validez se agrupa en tres grandes grupos: Validez de Contenido. Grado en el cual los tems son una muestra representativa de la variable que se desea medir. Se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio especfico del contenido de lo que se mide. Para lograr una buena evidencia del contenido debe tenerse en cuenta: 1. Definicin conceptual 2. Definicin operacional 3. Pertinencia 4. Exhaustividad 5. Plan de Prueba 6. Evaluacin o juicio de un experto Validez de Criterio. Establece la validez de un instrumento de medicin comparndola con algn criterio externo. Este criterio es un estndar con el que se juzga la validez del instrumento. Entre mas se relacionen los resultados del instrumento de medicin con el criterio, la validez del criterio ser mayor. Si el criterio se fija en el presente, se habla de validez concurrente; si el criterio se ubica en el futuro, se habla de validez predictiva; si el criterio se fija en el pasado, equivale a la validez posdictiva. Validez de Constructo. Se refiere al grado en que una medicin se relaciona consistentemente con otras mediciones

de acuerdo con hiptesis derivadas tericamente y que conciernen a los conceptos (constructos) que estn siendo medidos. La validez del constructo incluye tres etapas: - Se establece y especifica la relacin terica entre los conceptos. - Se correlacionan ambos cuidadosamente la correlacin. conceptos y se analiza

- Se interpreta la evidencia emprica de acuerdo con el nivel en que clarifica la validez del constructo de una medicin en particular. Entre mayor evidencia de validez de contenido, criterio y de constructo se tiene un instrumento de medicin; este se acerca mas a representar la variable o variables que pretende medir. Dentro de los factores que pueden afectar la confiabilidad y la validez se encuentran: - Improvisacin - Uso de instrumentos desarrollados en el extranjero que no han sido validados. - Instrumento inadecuado para las personas a las que se le aplica. - Condiciones en que se aplica el instrumento. Calificaciones Estndar Pueden obtenerse por medio de transformaciones lineales o no lineales de las puntuaciones crudas originales; las calificaciones estndares obtenidas por medio de una transformacin lineal conservan las relaciones numricas estndar de las puntuaciones originales gracias a que para calcularlas se resta una constante de cada puntuacin cruda y se divide el resultado entre otra constante. La magnitud relativa de las diferencias entre las calificaciones estndares as derivadas corresponde exactamente a la que existe entre las puntuaciones crudas.

Todas las propiedades de la distribucin original de las puntuaciones crudas se duplican en la distribucin de calificaciones estndares, lo cual implica que en las dos clases de puntuaciones es posible realizar el mismo calculo sin distorsionar los resultados. Las puntuaciones estndares derivadas linealmente suelen conocerse simplemente como calificaciones estndares o como calificaciones Z. Para calcular una calificacin Z, se encuentra la diferencia entre la calificacin individual cruda y la media del grupo normativo y luego se divide la diferencia entre la desviacin estndar del grupo normativo. Teora de las Respuestas a los Items Esta teora se ha usado para establecer una escala de medicin uniforme y "libre de muestra" que pueda aplicarse a individuos y grupos de muy diversos niveles de habilidad y que permita probar contenidos de distintos niveles de dificultad. Los modelos de la teora de respuestas a los tems requieren de reactivos ancla o una prueba comn como puente entre las muestras examinadas y las pruebas o conjuntos de reactivos; sin embargo, en lugar de usar la media y la desviacin estndar de un grupo especfico de referencia para definir el origen y tamao de las unidades de la escala, estos modelos los establecen en trminos de los datos que representan una amplia grama de habilidades y dificultades de los reactivos, que pueden provenir de varias muestras. Por lo general, el origen se establece cerca del centro de este rango. La unidad comn de la escala se deriva matemticamente de los datos de los reactivos, lo que tiene varias ventajas tericas y prcticas sobre los anteriores procedimientos de anlisis de reactivos. Especificaciones Psicomtricas Ficha tcnica del instrumento

Nombre del instrumento : Escala de Clima Organizacional (EDCO) Autores : Acero Yusset, Echeverri Lina Mara, Lizarazo Sandra, Quevedo Ana Judith, Sanabria Bibiana. Procedencia : Santaf de Universitaria Konrad Lorenz. Bogot, D.C. Fundacin

Propsito : Con el estudio del clima organizacional en una empresa, se pretende identificar un parmetro a nivel general sobre la percepcin que los individuos tienen dentro de la organizacin y la organizacin sobre ellos. Adicionalmente proporcionar retroinformacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. Significacin : una puntuacin se considera alta baja segn el nmero de tems o afirmaciones . La puntuacin mnima posible es de 40 y la mxima es de 200. Un puntaje alto indica una alta frecuencia, relacionado con un buen clima organizacional y un puntaje bajo indica una baja frecuencia, relacionado con problemas dentro de la organizacin. Grupo de referencia (poblacin destinataria) : la EDCO va dirigida a funcionarios de una empresa, dentro del rea administrativa. Extensin : la prueba consta de 40 tems. El tiempo de duracin para desarrollar la prueba es de 40 minutos. Material a utilizar : un computador con el programa Acces, un diskette con el instrumento

Escalas : para determinar si el clima organizacional punta entre alto, medio o bajo se realizar de la siguiente forma : entre el puntaje mnimo y el mximo posible (40 y 200) se establecen 3 intervalos de igual tamao dividiendo la diferencia de los dos puntajes entre 3 y a partir del puntaje mnimo se suma el resultado obtenido as: - Nivel Bajo: De 40 a 93 puntos. - Promedio: De 94 a 147 puntos - Nivel alto: Puntajes entre 148 y 200. Subescalas : En EDCO hay subescalas que valoran caractersticas especificas del clima organizacional como son : 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. Relaciones interpersonales Estilo de direccin Sentido de pertenencia Retribucin Disponibilidad de recursos Estabilidad Claridad y coherencia en la direccin. Valores colectivos

Caractersticas de los Items Los tems estn conformados por una afirmacin o juicio que esta relacionado con el clima organizacional y una escala valorativa que le permite al sujeto exteriorizar su reaccin eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. Instrucciones de aplicacin Para el examinador . Debe conocer las caractersticas del grupo al cual va dirigida la prueba. Leer el instructivo y la prueba en su totalidad. Saber manejar Acces. Debe tener en cuenta a que tipo de personas va dirigida la prueba especficamente

Antes de aplicar la prueba el experimentador debe conocer la empresa donde se va a aplicar. Debe asegurarse que se disponga de los equipos necesarios como son : computador, programa de Acces, verificando que este funcione adecuadamente. Que los participantes de la prueba tengan conocimientos en el manejo de computador. Para el sujeto. Lea las instrucciones y sgalas estrictamente Calificacin de la Prueba Plantilla de calificacin EDCO

En el caso de tems positivos la calificacin sera de la siguiente manera : Siempre = 5 Casi siempre=4 Algunas veces =3 Muy pocas veces =2 Nunca =1 Los tems positivos son : 1, 2, 5, 6, 8, 11, 12, 13, 16, 17, 21, 22, 27, 30, 31, 32, 36, 37, 38, 40. Un ejemplo de este tipo de tems es:

Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa.

En el caso de tems negativos la calificacin seria de la siguiente manera : Nunca =5 Muy pocas veces =4 Algunas veces = 3 Casi siempre =2 Siempre =1

Los tems negativos son : 3, 4, 7, 9, 10, 14, 15, 18, 19, 20, 23, 24, 25, 26, 28, 29, 33, 34, 35, 39. Un ejemplo de tem negativo es: Me avergenzo de decir que soy parte de la empresa.

PRUEBA EDCO ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL El Clima Organizacional : se define como el grupo de caractersticas que describen una organizacin y que la distinguen de otras organizaciones ; son de permanencia

relativa en el tiempo; e influyen en la conducta de las personas en la organizacin A continuacin usted encontrara una prueba que consta de 40 preguntas, la cual busca medir el clima organizacional en su empresa. Para contestar las preguntas lea cuidadosamente el enunciado y escoja solo una respuesta marcando con una X sobre la opcin con la cual este de acuerdo, como se muestra en el siguiente ejemplo : Mi jefe crea una atmsfera de confianza en el grupo de trabajo :

Conteste absolutamente todas las preguntas evitando hacerlo al azar. La presente prueba es confidencial y annima, solo se realizara con fines investigativos. El tiempo de duracin de la prueba es de 40 minutos. Agradecemos su colaboracin y honestidad en el desarrollo de la prueba.

EDCO Referencias Aiken, L. (1996). Tests psicolgicos y evaluacin (9a Ed.). Prentice Hall . Hispanoamerica S.A.

Alvarez, G. (1992). El constructo "Clima organizacional" concepto, teoras, investigaciones y resultados relevantes. Revista Latinoamericana de Psicologa ocupacional Vol., 11 N. 1 y2 De Greene, K. La organizacin adaptable. Mxico: Trillas Gibson, J. Ivancevich J. (1992). Conducta, estructura y procesos. Organizaciones. McGraw Hill. Hernndez, R. Fernndez ,C,. Baptista P. (1998). Metodologa de la investigacin (2a Ed.) Mxico. McGraw Hill Kolb D, Rubin, I. (1974). Problemas contemporneos. Psicologa de las organizaciones. Prentice Hall Volumen 1. Muchinsky, P. (1994). Psicologa aplicada al trabajo. Descle de brouwer s.a. Reimel, S. (1998). Para que se estudia la calidad de vida laboral. Revista latinoamericana de Psicologa ocupacional vol., 17 N. 1. Rodil, F, Mendoza F. (1980). Conceptos fundamentales sobre la organizacin. Mxico: Trillas. Rogers, E. Rogers, R. (1990). La comunicacin en las organizaciones. McGraw Hill. Toro, F. (1992). Diseo y validacin de un instrumento para evaluacin de clima organizacional. Revista latinoamericana de psicologa ocupacional vol. 11 N. 1 y 2. Turcotte, P. (1986). Antiestres y creatividad. Calidad de vida en el trabajo. Mxico: Trillas.
Sinergiza-T - Sistema de Objetivos, Productividad y Resultados Un tema que nuevamente circula entre empresarios, presidentes de corporaciones, directores, ejecutivos, industriales y profesionistas, es la productividad. Muchos se muestran preocupados por establecer parmetros que permitan medir el incremento en las ventas y la rentabilidad de sus organizaciones. Pero cuando se trata de establecer indicadores que midan la productividad

individual surgen diferentes posiciones: a quienes se desenvuelven en el sector industrial les resulta relativamente fcil apoyarse en tcnicas taylorianas para medir tiempos y movimientos. Para aqullos que se desenvuelven en el sector de servicios el problema parece mucho ms complejo y con frecuencia lo abandonan por no hallar una solucin adecuada. An as, algo se tiene que hacer para incrementar la rentabilidad, asegurar mayores beneficios a los accionistas y hacer que las empresas privadas y las instituciones pblicas sean ms eficientes. Los parmetros tradicionales de productividad (econmicos o estadsticos), adems de medir el incremento en ventas, buscan reducir los costos, aumentar la eficiencia en la produccin, comparar el mercado y la competencia, analizar la satisfaccin del cliente, etc. Pero, salvo cuando se trata del personal de ventas o de los ejecutivos que se encargan directamente de hacer negocios, dejan de lado el aporte de los dems miembros de la organizacin a los resultados. Para llenar este vaco usualmente se recurre al establecimiento de indicadores que miden la asistencia, la puntualidad, la actitud frente al trabajo, el aprovechamiento del tiempo, el trabajo en equipo, etc. para luego asociar los resultados sobresalientes con incentivos o bonos de productividad, sin embargo dichos parmetros aspectos que, para empezar, no tienen por qu premiarse ya que cualquier persona que se digne de ser honrada y responsable, debiera cumplirlos como un hbito normal o una rutina de trabajo. En ocasiones se recurre a la clsica herramienta de la evaluacin del desempeo. Aunque este instrumento permite medir el cumplimiento individual de los objetivos del puesto y las funciones asignadas de acuerdo al juicio del jefe, en la mayora de los casos los indicadores no estn alineados con los objetivos de la organizacin y los criterios de evaluacin son arbitrarios, lo que convierte la herramienta en un instrumento subjetivo y poco confiable. En ciertos casos se llega a recurrir incluso a programas de calidad, pensando que si bien el propsito no es medir la productividad, se tiene la idea esperanzada de que sta pueda ser una solucin an mejor. Otras respuestas quizs ms eficaces pero todava carentes de una base confiable que permitan relacionar el impacto de las personas en la productividad son la capacitacin, la implantacin de nuevos sistemas, y la utilizacin de maquinaria y equipos modernos. El problema con este tipo de soluciones es que resultan costosas e ineficaces, ya que, sin desmedro de las bondades de dichos programas, no resuelven el problema de cmo medir realmente la productividad individual en trminos de la contribucin de cada individuo a los objetivos y metas organizacionales, y cmo hacer para incrementarla. En 1993 se pact entre gobierno, sindicatos y empresarios, adems de un incremento salarial, se otorgara a los trabajadores un 2% en bonos de productividad. Las empresas pequeas y medianas no supieron nunca cmo medir ese 2% y el bono se convirti, en la mayora de los casos, en algo

casi obligatorio y sin fundamento. A partir de enero de 1997 se renov el tratado y se estableci el Pacto para el Bienestar, la Estabilidad y el Crecimiento y el bono aument al 3%. Pero actualmente las empresas siguen sin poder establecer indicadores que midan la productividad de las personas. El problema comienza por definir qu es realmente la productividad. Lamentablemente el concepto, aunque est ampliamente difundido en nuestro medio, pocos tienen claro a qu se refiere exactamente, y menos cmo se mide. En cierta ocasin, a principios del verano del ao pasado, un alto ejecutivo de una cadena hotelera de gran renombre coment: ...a nosotros en este momento no nos preocupa la productividad, nuestra prioridad es llenar los cuartos.... Obviamente no tena idea de lo que hablaba, en cuanto a productividad. En la psicologa del trabajo productividad equivale a efectividad. Segn el diccionario, productividad es la capacidad de produccin, siendo ste un trmino anlogo a creatividad. Otras fuentes definen el concepto como el porcentaje que mide la capacidad o grado de produccin y que se determina dividiendo la cantidad total producida por la unidad de trabajo, superficie, etc. Una definicin simplista dice que productividad es producir ms con lo mismo, o lo mismo con menos, o sea, optimizar los recursos, aunque en nuestro medio la frmula ms exacta es hacer ms con menos. Finalmente, algo es productivo cuando es til o genera un resultado favorable. La palabra productividad se deriva de producto. Un producto es un resultado. Si queremos medir la productividad necesitamos enfocarnos al resultado que se desea obtener a partir de un objetivo especfico. De esta manera, el resultado es la meta que se desea alcanzar, a partir de un objetivo. Normalmente no distinguimos entre objetivo y meta. El primero indica el propsito de una accin particular a realizar. El segundo el resultado esperado de esa accin. El primero es genrico. El segundo es especfico y ptimamente se plantea en trminos de cantidad, calidad y tiempo. La Administracin por Objetivos o por Resultados -sin ser ste el nico modelo ni el ms completo - establece que los objetivos o resultados deben medirse cuantitativamente, pero que al mismo tiempo reflejen la calidad del resultado que se desea obtener. Cuando tratamos con objetivos de actividades industriales es fcil plantear metas: producir 300 pares de zapatos en 30 das, pintar 16 unidades por semana, reducir el desperdicio de papel 10 % respecto al mes anterior, etc. Pero cuando hablamos de reas de servicios, el producto o resultado aparentemente no es tangible. En este caso se requiere medir acciones que reflejen resultados concretos: entregar el presupuesto el da 30 de noviembre, visitar 10 clientes para servicio posventa cada mes, entregar reporte semanal (cada viernes) de la cartera vencida actualizada, etc. Resultados que sean productos entregables, donde haya un cliente interno que defina los requisitos y un proveedor interno que se comprometa a entregar un resultado.

Un factor determinante que normalmente se pasa por alto es la importancia de distribuir los objetivos generales entre la estructura organizacional y convertirlos en metas individuales. Este aspecto es fundamental para definir el adecuado balance de los recursos en la organizacin e identificar prioridades. Una vez definidas las metas individuales, podremos observar el grado de efectividad de las personas para alcanzar los resultados. Es de suponer que todo esfuerzo que supere las expectativas deber recompensarse. Pero an cuando los resultados no sean lo ptimo deseado, estaremos en condiciones de realizar un anlisis ms puntual de los recursos involucrados e identificar procesos crticos, habilidades requeridas u otros elementos clave para el xito de la institucin o negocio. La clave est en definir acciones que denoten los resultados concretos que se espera que ocurran, sin confundirlos con actividades intermedias que forman parte del proceso para conseguir dichos resultados, que se deriven de objetivos especficos, que estn basados en conductas observables y que sean medibles cuantitativa y cualitativamente. Algunos pasos bsicos para medir la productividad sobre una base slida y confiable son: Definir objetivos generales a partir de los lineamientos estratgicos de la organizacin (misin, visin, valores, factores clave). Alinear dichos objetivos con las reas bsicas de la organizacin. Desplegar los objetivos en cada nivel de la estructura. Establecer metas individuales. Medir peridicamente los resultados. Retroalimentar al personal.

No obstante que pareciera fcil la implantacin de una metodologa como la descrita, requiere un fuerte compromiso de la Alta Direccin, la completa disposicin de los mandos medios quienes debern aplicar el mtodo cuidadosamente al definir objetivos y metas a sus subordinados, y la participacin total de todos los miembros de la organizacin, es decir, que todas las personas que laboran en ella cuenten con al menos una meta o resultado a lograr que justifique su presencia en la estructura. Por ltimo, tambin es fundamental definir polticas que establezcan claramente que los resultados de cualquier persona tendrn una consecuencia en dos sentidos: 1) al asociar el sistema al mecanismo de reconocimiento organizacional cuando los resultados sean positivos y 2) al definir medidas que la organizacin lo considere conveniente cuando

los resultados no sean los esperados, distinguiendo las fallas a causas humanas de limitaciones organizacionales. De esta manera, el sistema deber pasar por un perodo de ajuste desde su implantacin hasta lograr que se estabilice para formar parte de la cultura y se convierta en un elemento importante que asegure la competitividad de la organizacin. *escrito por Jorge Mohar (Consultor Asociado de Zeus Management Consultants) La herramienta de software para medir la productividad que les proponemos es Sinergiza