Você está na página 1de 3

A Importncia do Gerenciamento de Projetos em Pequenas Empresas como Diferencial Competitivo Marcel Faria Fraga e Maurlio Antnio Tolentino Em tempos

de globalizao e aumento da competitividade, o modelo adotado por pequenas empresas, baseada em diviso de tarefas, com hierarquia plenamente horizontal e falta de uma metodologia concreta de objetivos e metas, pode ser um complicador. O artigo em questo trata de um estudo de caso da implementao de um modelo de gesto de projetos, as dificuldades de se romper as barreiras culturais dessa empresa e os primeiros retornos oriundos atravs do uso de algumas das melhores prticas de gerenciamento de projetos. Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos; Competitividade; Comunicao; Recursos Humanos. INTRODUO As organizaes modernas procuram a todo o momento preencher as lacunas entre o planejamento e a execuo. Para tanto essas empresas podem se apoiar em preceitos do gerenciamento de projetos, buscando implement-los e aperfeio-los ao longo do tempo, medindo sempre que possvel seu nvel de maturidade de forma a permitir o desenvolvimento de suas estratgias na gesto do negcio. Alm disso, o ambiente de negcios cada vez mais competitivo exige das empresas uma atuao profissional e excelncia operacional. Tais expectativas se tornam ainda mais desafiadoras quando se trata de pequenas empresas, com limitao de recursos, sejam eles humanos, financeiros ou de infra-estrutura, e uma competitividade de mercado que muitas vezes nivelam por baixo a qualidade do produto dessas empresas. Esse artigo contempla um estudo de caso de uma empresa do setor de consultoria em engenharia e meio ambiente que iniciou a implantao do modelo de gerenciamento de projetos como ferramenta para manuteno e aumento da competitividade no mercado. CONTEXTUALIZAO No ano de 2008 a empresa em analise iniciou a implantao da gesto de projetos, utilizando as diretrizes expressas no PMBoK, partindo dos seguintes pressupostos: • A empresa analisada orientada por projetos, atuando com consultorias tcnicas e auditorias. As principais caractersticas dos projetos da empresa, conforme citado por COLANERI et al, 2004, so a temporariedade e a individualidade do produto ou servio a ser desenvolvido. • A organizao apresentava dificuldades em gerenciar o tempo, assim como controlar a qualidade e responsabilidades dentre os diversos projetos de seu portflio. • Indicadores de projetos no eram medidos periodicamente de forma a controlar resultados e orientar adaptaes. Como conseqncia, as contingncias eram administradas com dificuldade, j que os planos no eram adaptados periodicamente. • Por fim, a empresa reconheceu sua dificuldade em padronizar processos de gesto e gerenciar o conhecimento gerado por projetos, de maneira a elencar a gesto de projetos como um dos primeiros passos para solucionar essas deficincias. • A gesto de projetos seria introduzida atravs da aplicao e da integrao dos processos de iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento. IMPLANTAO DO MODELO DE GESTO A primeira etapa para a implementao desse modelo seria o delineamento de uma metodologia para coleta das informaes necessrias execuo dos trabalhos e, tambm, execuo das propostas tcnicas, traduzindo-se, no que se refere s melhores prticas de gesto de projetos, ao levantamento dos fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais. Com normalmente prazos e custos reduzidos, o levantamento de informaes para subsidiar a posterior elaborao do escopo de projeto tornou-se primordial dentro do dia-a-dia da empresa de consultoria e, por isso, foi elencada como a primeira diretriz a ser seguida. A segunda etapa de implementao das prticas de gerenciamento de projetos concentrou-se na definio de um instrumento para planejamento de prazos e custos dos projetos desenvolvidos pela empresa. Em consonncia com as mudanas do setor administrativo-financeiro da empresa que centralizaram as informaes num sistema em banco de dados, optou-se, nessa primeira etapa de implementao do modelo de gesto de projetos, pelo uso de planilhas eletrnicas, que pudessem servir como instrumentos de controle e monitoramento do andamento de todos os projetos, avaliando, em especial, prazos, custos e outros desvios do cronograma. Assim, para esta primeira etapa da implantao da gesto de projetos na empresa, abordou-se o

gerenciamento de escopo e o gerenciamento do cronograma como foco. PRINCIPAIS DIFICULTADORES EXPRESSOS NOS RESULTADOS O fato de a empresa ter reconhecimento pelos servios prestados no mercado retardou o processo de implantao da gesto de projetos, j que inconscientemente alguns membros no percebiam tais aes como fatores chave de sucesso para a organizao. Dos projetos realizados no ano de 2008, todos tiveram a documentao parcialmente ou totalmente preenchidas, porm, foram identificados dois problemas na implantao desse gerenciamento: • Os documentos foram preenchidos no incio do projeto, mas no houve acompanhamento e finalizao da documentao. • Os documentos foram preenchidos totalmente no final do projeto, mas por sensibilizao pela gesto do conhecimento e no gerenciamento de projetos em si. Esses problemas advieram do fato da documentao ter sido entendida como muito burocrtica para os procedimentos da empresa, de modo que demandavam bastante tempo para serem preenchidas e, muitas vezes, atrapalhavam o cumprimento dos prazos de entrega dos trabalhos e, por isso, eram deixados em segundo plano. Alm disso, no houve mobilizao efetiva a respeito da conscincia em gerenciamento de projetos naquele ano para todos os colaboradores, uma vez que a empresa passou por uma grande renovao no quadro societrio, o que adiou uma srie de decises quanto gesto dos projetos. A nova diretoria da empresa, ciente da necessidade de padronizao e gerenciamento dos projetos da empresa, reuniu-se de modo a identificar os principais problemas surgidos nos anos anteriores quando se tentou implementar a documentao padro de gerenciamento de projetos. Descobriu-se ento que colocar em prtica uma disciplina de gerenciamento de projetos s seria possvel com a conscientizao de todos os membros e com a adoo de procedimentos mais simples e rpidos. Assim, a diretoria da empresa resolveu simplificar a documentao de modo a minimizar o tempo desprendido em seu preenchimento e, alm disso, optou-se pela difuso da conscientizao em gerenciamento de projetos para os membros da empresa. A GESTO DE PROJETOS ATUAL DA EMPRESA Aps a implementao dessas duas primeiras etapas, a empresa hoje possui instrumentos para recuperar o histrico do andamento dos projetos, os desvios acontecidos, os erros e os acertos de estratgia e de gesto na conduo dos servios prestados. Ou seja, o primeiro resultado da insero de boas prticas de gerenciamento de projetos, foi a criao de um indicador, tambm ferramenta para a gesto de projetos – a possibilidade de extrao das lies aprendidas. Outro resultado da insero das prticas de gerenciamento de projetos foi a visvel manuteno dos nmeros relativos ao faturamento da empresa, que previa anteriormente uma acentuada queda em funo da crise econmica do mercado imobilirio americano. Esses nmeros so a traduo de escopos mais detalhados atravs de EAP’s estruturadas, alm da assertividade no que se refere s propostas comerciais e financeiras para os diversos servios executados pela empresa. O monitoramento e controle dos projetos ainda so incipientes, resultados ainda decorrentes da resistncia das equipes de projeto em adotar tal metodologia como valor agregado ao servio. Assim, o monitoramento dos projetos ainda encontra-se bastante concentrado nas figuras dos coordenadores gerais da empresa, o que acarreta em prejuzos para outras atividades da empresa, como a captao de novos clientes e a divulgao da empresa no mercado. Dessa forma, a prxima etapa na implantao do gerenciamento de projetos deve ser a conscientizao da equipe, em especial, dos coordenadores executivos, para o comprometimento e eficaz acompanhamento e controle do andamento dos projetos. CONSIDERAES FINAIS O nvel de maturidade em projetos alado mediante dedicao de todos os envolvidos e supe aprendizado constante a nvel individual e coletivo sendo que quando analisada a evoluo do ciclo de vida em que a gesto de projetos se encontra conforme questionrio elaborado por Kersner (2001), possvel perceber que a empresa evolui de um estgio embrionrio e de aceitao da gerncia para um princpio de estgio de crescimento. Ainda, seguindo os princpios Andersen & Jessen (2002) possvel afirmar que a empresa estudada se encontra num estgio de reforar seu conhecimento sobre gesto de projetos e intensificao das aes nesse sentido. Dessa forma, a empresa analisada se encontra no estgio de transformar a gesto de projetos em realidade atravs de uma ao conjunta e efetiva na qual participa toda a sua equipe.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ANDERSEN, E.S.; JESSEN, S. A. Project maturity in organization. International Journal of Project Management, N. 21, p. 457-461, 2002. COLANERI, Alexandre; RODRIGUES, Andrea Bravo; MENEZES, Fernando M. F.; VILLANOVA, Marcos. Gerenciamento de Projeto: gesto de pessoas o diferencial competitivo. Trabalho de Concluso de Curso apresentado Fundao Getulio Vargas, Business and Management for International Professionals. UCI. Califrnia, Irvine: 2004. GOUILLART, Francis; KELLY, James. Transformando a organizao. So Paulo: Makron, 1995. KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management using a project management Maturity Model. Nova York: John Wiley & Sons, 2001. PMI, Project Management Institute (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK). 3rd edition. Project Management Institute Inc.