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Tecnologia de Processos - FATEC - Sorocaba (23/12/2011) 2 semestre de 2011

Oxidao Negra
Bruno (MN 1020xx Projetos Mecnicos) Guilherme de Souza Rocha (MN 102017 - Projetos Mecnicos) Guilherme Trindade (MN 1020xx - Projetos Mecnicos)

Resumo No meio empresarial, uma das principais formas de se conseguir aumentar os lucros reduzir os desperdcios na produo. Essa reduo dos desperdcios conseguida atravs de adoo de ferramentas que garantam a qualidade, no s apenas do produto, mas tambm dos processos envolvidos para a sua obteno, pois a qualidade no processo reduz perdas com repeties de processo errados ou com o descarte de produtos fora do padro. Dentre estas ferramentas, algumas se destacam pela sua eficcia garantida e pela facilidade em adot-las em todos os nveis da empresa, desde o cho de fabrica at diretoria. Neste trabalho iremos abordar 3 destas ferramentas, o kaizen, a melhoria contnua e o 6 sigma. Popularizaram-se por conseguirem retornos altamente eficazes na linha de produo de algumas das maiores empresas do mundo. Palavras-chave: Kaizen, Melhoria contnua, 6 sigma. 1. Introduo Do ponto de vista da produo, podemos definir que qualidade a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores. No entanto, a qualidade s comeou a ser vista como competitiva a partir da dcada de 70, com o renascimento da indstria japonesa, que fez da qualidade uma vantagem competitiva, baseada nas idias do consultor americano William Eduard Deming (SHINGO, 1996). A qualidade teve seu papel valorizado por ser uma pratica realmente lucrativa, pois cada centavo economizado, no controle de perdas durante o processo de fabricao, gera altos lucros na venda do produto final. Para atender o consumidor com produtos de tal qualidade, empresas do mundo todo tm desenvolvidos ferramentas que dm o retorno desejado. Dentre estas ferramentas algumas tiveram sua eficcia comprovada e assim difundiram-se como modelos a serem seguidos. Entre elas esto o Kaizen, a Melhoria Contnua e o 6 Sigma. Temas estes que sero abordados no presente trabalho. 2. Kaizen O Kaizen, que em japons significa Kai - modificar, e Zen - para melhor, baseado na filosofia e nos princpios socioculturais orientais e exige o comprometimento de todos os indivduos da empresa, desde o operrio at o gerente. Consiste numa forma de gesto orientada para a maximizao da produtividade e da rentabilidade e que no implica em significativo aumento de custos. As atividades da metodologia envolvem no apenas os processos produtivos, mas tambm as reas de marketing, vendas, desenvolvimento, administrativas e financeiras. Os benefcios para as empresas ocidentais so: aumento de produtividade sem investimentos significativos; redues nos custos de produo; capacidade de realizao s mudanas de mercado e motivao dos colaboradores (IMAI, 1996).

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Segundo Martins (2005), o Kaizen foi introduzido na administrao a partir de 1986 por Masaaki Imai e tem sido associado ideia de melhoria contnua, nao s no trabalho, como tambm no lar e na vida social. Masaaki Imai, que considerado o pai do kaizen, nasceu em 1930, na cidade de Tquio. Graduado em Relaes Internacionais, em 1955, pela Universidade de Tokyo, trabalhou durante vrios anos na Toyota. Promoveu diversas misses japonesas aos Estados Unidos, para completar a formao dos executivos das empresas japonesas e vice-versa. Imai fundou a Cambridge Corp. em 1962, onde operou como consultor de companhias japonesas. Em 1986, fundou o Kaizen Institute, em Austin, Texas, para ajudar a introduzir os conceitos do kaizen nas companhias ocidentais. Desde ento, a metodologia se tornou popular entre os executivos dos Estados Unidos. Como professor, prepara altos executivos para implementar, nas suas empresas, as tcnicas e conceitos do kaizen, estruturando um sistema de gerenciamento total, plenamente integrado com as estratgias corporativas, objetivando alcanar o nvel Dantotsu, isto , o melhor dos melhores. Imai autor de nove livros que tratam do kaizen e tpicos relacionados administrao, que serviram de base para inmeras empresas aplicarem a filosofia Kaizen (KAIZEN INSTITUTE, 2011). Imai (1994) descreveu alguns parmetros que caracterizam a aplicao da filosofia kaizen. Estes parmetros, que so conhecidos como os dez mandamentos do kaizen, esto listados abaixo: O desperdcio o inimigo n1. Para elimin-lo preciso sujar as mos; Melhorias graduais feitas continuadamente; no ruptura pontual; Todos na empresa tm de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermdios, at o pessoal de base; a metodologia no elitista; A estratgia deve ser barata. O aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. No se devem aplicar somas astronmicas em tecnologia e consultorias; Aplicar-se em qualquer lugar; no serve s para os japoneses; Apiam-se numa gesto visual, numa total transparncia de procedimentos, processos e valores; torna os problemas e os desperdcios visveis aos olhos de todos; Focaliza a ateno no local onde se cria realmente o valor ('gemba', em japons); Orienta-se para os processos; D prioridade s pessoas, ao humanware; acredita que o esforo principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientao pessoal para a qualidade, cultivo da sabedoria, trabalho em equipe, elevao da moral, autodisciplina, crculos de qualidade e prtica de sugestes individuais ou de grupo); O lema essencial da aprendizagem organizacional aprender fazendo. O kaizen uma filosofia muito ampla e abrangente, que deve atingir todos os nveis na hierarquia de uma empresa e em todos os aspectos de vida. Desta forma, o kaizen faz uso de varias tcnicas conhecidas dentro do sistema de produo enxuta (MARTINS, 2005), dentre algumas delas, temos:

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Gesto da qualidade total; Melhoria contnua da qualidade; Just-in-time; 5s housekeeping; TPM (Manuteno Produtiva Total); Poka-yoke; Projetos de novos produtos; Zero defeito; Kanban; Crculos de qualidade; Parcerias cliente fornecedor; SMED (single minute exchange of dies troca de ferramentas em menos de um minuto); Ciclo PDCA; Balanced scorecard (indicadores balanceados de desempenho); Sendo estas duas ltimas ferramentas, ciclo PDCA e Balanced Scorecard, utilizadas para o controle e planejamento da filosofia kaizen na industria. As empresas comprometidas com a adoo da filosofia kaizen, para resolver problemas treina suas equipes para usar o PDCA (plan-do-check-action), que em portugus significa planejarfazer-controlar-ao. O PDCA, como mostra a figura 1, tambm conhecido com ciclo de Deming. O ciclo compreende os seguintes passos: Planejar: seleo de um processo que precisa ser melhorado; Fazer: implementao de um plano de ao e controle do progresso deste plano. Controlar: anlise dos dados colhidos durante o passo anterior para constatar os resultados obtidos; Ao: padronizao dos resultados positivos;

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Figura 1 Ciclo PDCA

Outra ferramenta de gesto, que contribui e muito para que a melhoria contnua acontea dentro da organizao, denomina-se BSC (Balanced Scorecard), que uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho. O Balanced Scorecard, mais do que medida de desempenho, pois, constitui uma valiosa ferramenta estratgica de gesto, permitindo que a organizao avalie, obtenha feedback do cumprimento das aes e sincronize o seu negcio, bem como o servio e todos os colaboradores em prol dos objetivos organizacionais, contribuindo para que exista inter-relacionamento departamental, integrao, interao, criatividade e sinergia, alm de propiciar, a realizao de medidas financeiras e no-financeiras, de comunicao, permitindo haver o feedback com relao ao planejamento estratgico adotado com as aes operacionais. O objetivo maior do Balanced Scorecard de proporcionar alinhamento de todos e de tudo dentro da organizao estratgia organizacional, em busca do cumprimento das aes traadas, procurando ento, alcanar as metas e objetivos garantindo o foco, o que contribui e muito para uma tomada de deciso acertada. O Balanced Scorecard baseado em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento. Juntos formam um conjunto coeso e interdependente, como possivel observar na figura 2, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira (KAPLAN, 2004).

Figura 2 Fluxo de perspectivas do Balanced Scorecard

3. Melhoria contnua A idia de melhoria contnua baseada no conceito kaizen, e no se aplica exclusivamente

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qualidade, mas tambm melhoria de processos. Ela identifica padres de excelncia e faz com que os funcionrios participem do processo. A melhoria contnua parte do principio de que qualquer processo possa ser melhorado e que as pessoas que esto mais prximas destes processos que devem gerar as melhorias. A idia consiste em agir antes que algum problema mais grave ocorra. Implantar a melhoria contnua nas empresas pode ser um processo difcil e demorado, mas seguindo alguns passos essenciais, estas melhorias podem se tornar tangveis: Treinar funcionrios nos mtodos de controle estatstico de processo (CEP) e outras ferramentas da qualidade; Tornar o CEP uma ferramenta do dia-a-dia dos colaboradores; Trabalhar em equipe com envolvimento de seus membros; Utilizar ferramentas de soluo de problemas (ciclo PDCA, entre outros); Desenvolver um sentido de participao do operador no processo. possvel observar que uma das peas chaves para o sucesso da melhoria contnua so os funcionrios. A participao em equipes de trabalho e em atividades de resoluo de problemas cria nos funcionrios a sensao de possurem algum controle sobre seu ambiente de trabalho e suas tarefas (RITZMAN, 2004). Empresas que focam seus esforos na utilizao da melhoria contnua para conseguir atender seu cliente da melhor maneira possvel, e ser ainda ser uma empresa enxuta, com indicadores que as deixem no topo em relao a seus concorrentes, ficam conhecidas com empresas de classe mundial. Para Martins (2005), a empresa de classe mundial tem como cultura a melhoria contnua por meio de tcnicas sofisticadas, como modelagem matemtica para simulao de cenrios futuros. A melhoria contnua busca no s uma melhoria nos processos, mas tambm uma evoluo no sentido de que, um processo aps ser melhorado deve ser mantido neste novo patamar, no podendo retroceder ao estado anterior. Assim, h uma evoluo contnua no desempenho da empresa em relao ao tempo, como ilustra a figura 3.

Figura 3 Desempenho x Tempo

4. 6 Sigma O programa 6 Sigma a implementao rigorosa, concentrada e altamente eficaz de princpios e tcnicas comprovadas de qualidade. Ao incorporar elementos do trabalho de

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muitos pioneiros da qualidade, essa ferramenta busca o desempenho virtualmente livre de erros. Sigma () uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatsticos para mensurar a varincia em qualquer processo. O desempenho de uma empresa medido pelo nvel sigma de seus processos empresariais. Tradicionalmente, as empresas tm aceitado como normal um desempenho entre 3 e 4 sigma, que correspondem, respectivamente, a 66.800 e 6.210 defeitos por milho de oportunidades (DPMO). O padro 6 Sigma, visto na tabela 1, de 3,4 defeitos por milho de oportunidades a resposta s crescentes expectativas dos clientes e a crescente complexidade dos modernos produtos e processos.

Nvel da qualidade 2 sigma 3 sigma 4 sigma 5 sigma 6 sigma

Defeitos por milho (ppm) 308.537 66.807 6.210 233 3,4

Fator percentual 69,15 93,32 99,3790 99,97670 99,999660

custo de qualidade no se aplica 25 a 40% 15 a 25% 5 a 15% < 1%

Fonte: Adaptado de Eckes (2004) Tabela 1 Nvel de qualidade 6 sigma

O segredo do 6 Sigma no est nas novas maravilhas estatsticas ou de alta tecnologia. Essa ferramenta depende de mtodos comprovados e verdadeiros, que j existem h dcadas. Na verdade, o 6 Sigma descarta grande parte da complexidade que caracterizava a Gesto da Qualidade Total (TQM, na sigla inglesa). Criado pela empresa americana Motorola em 1987, o 6 Sigma pode ser adotado como ferramenta permanente de gesto de processos. Para Welch (2005), um dos mais famosos CEOs do mundo, implementar o 6 sigma foi a iniciativa mais importante da General Electric em toda sua histria. A Motorola e a AlliedSignal declararam reduo de bilhes de dlares em custos pelo uso da ferramenta. Desenvolvido e aplicado por gigantes como essas, o 6 Sigma pode parecer complexo, caro e restrito. Isto um mito. Tambm possvel aplic-la em pequenas e mdias empresas, gerando resultados para qualquer setor, dependendo apenas da correta aplicao e do comprometimento de pessoal. No h limitaes; o 6 sigma se aplica a tudo, existem limitaes inerentes natureza do regime de resoluo de problemas orientado para projetos. Essa abordagem implanta ferramentas estatsticas de anlise para descobrir falha na execuo de um processo em andamento, mas no leva em conta a possibilidade de haver uma forma totalmente diferente de realizar aquele processo. Em outras palavras, o 6 sigma parte do princpio de que o desenho de projeto existente fundamentalmente slido e que precisa apenas de pequenos ajustes para ser mais eficiente. Com isso, o sucesso do 6-sigma no implicaria automaticamente o sucesso da empresa. Os resultados da implantao do programa 6 Sigmas so altamente compensadores, podendose relacionar como principais benefcios: Maior eficincia operacional; Reduo de custos;

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Melhoria da qualidade; Aumento da satisfao dos clientes; Aumento da lucratividade. A filosofia de melhoria de desempenho semelhante a outros mtodos em uso, como o TQM, porm mais aperfeioada, podendo ser resumida em 5 pontos, denominada DMAIC, ou Define - Measure - Analyze - Improve Control, que em portugues significa Definir Mensurar - Analisar - Incrementar - Controlar, anlogo ao mtodo de TQM conhecido como PDCA (Planejar-Fazer- Controlar-Ao). As etapas do DMAIC (figura 4) podem ser dadas como: Definir: Defina com preciso as metas das atividades a serem melhoradas (problemas). Medir: Determine a localizao ou foco do problema. Analisar: Analise o sistema para identificar formas de eliminar as no-conformidades. Implementar: Incremente o sistema. Controlar: Controle do novo sistema.

Figura 4 Etapas do DMAIC

Dentro da hierarquia de uma organizao o 6 Sigma deve ser implementado de cima para baixo, ou seja, vir da direo da empresa para o cho-de-fabrica, como visto na figura 5. A hierarquia do 6 sigma divida por faixas (belts em ingles), assim como acontece nas artes marciais orientais. E cada nvel responsvel por uma funo diferenciada no sistema: Sponsor (patrociandor): Executivo Estratgico Snior que patrocina a iniciativa empresarial 6 sigma.

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Champion (Campeo): no sistema 6 Sigma, o campeao um indivduo de nvel hierrquico elevado na organizao, que entende a ferramenta e est comprometido com seu sucesso. Master black-belt (mestre faixa-preta): Este o mais alto nvel de domnio tcnico e organizacional. Os master black-belts so a liderana tcnica do programa 6 Sigma. Black-belt (faixa-preta): Os candidatos ao status de black-belt so indivduos com orientao tcnica e que so muito estimados por seus companheiros. Como tero de dominar uma grande variedade de ferramentas tcnicas em curto prazo, os candidatos a black-belt provavelmente precisaro ter uma bagagem anterior que inclua matemtica e uma base de anlise quantitativa. Green-belts (faixa-verde): Estes so os lderes de projetos 6 Sigma capazes de formar equipes 6 Sigma e de gerar os projetos 6 Sigma desde a concepo at a concluso.

Figura 5 Nveis da hierarquia do 6 sigma

Mesmo com todas estas ferramentas usadas no 6 sigma, o que mais importa so os resultados alcanados pelas empresa que adotam este mtodo com afinco e determinao. Elas conseguem economias de milhes de dlares, como dados da figura 6, ocasionadas pelos controle causados pelo 6 sigma.

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Figura 6 Ganhos com o 6 sigma

5. Consideraes finais Pudemos observar que as ferramentas necessrias para se produzir com qualidade para o cliente e com baixo custo para o produtor so acessveis a todas as empresas, pois a qualidade no custa dinheiro. O que tem um alto custo para as empresas so produtos desprovidos de qualidade, ou seja, tudo o que envolve a no execuo correta de um trabalho desde o seu inicio de produo. Por isso, que durante este trabalho, vimos a real importncia da utilizao das ferramentas de controle da qualidade e de filosofia de produo. O kaizen, a melhoria contnua e 6 sigma, mostraram-se ferramentas de suma importncia para a garantia da qualidade, e para manter o processo sob controle e garantir lucro durante a produo com a reduo dos desperdcios. 6. Referncias
ECKES, G. A revoluo seis sigma. Rio de Janeiro: Campus, 2004. IMAI, M. Kaizen: a estratgia para o sucesso competitivo. 5. ed. So Paulo: Imam, 1994. IMAI, M. Gemba Kaizen: estratgias e tcnicas do Kaizen no piso de fbrica. So Paulo: Imam, 1996. KAIZEN INSTITUTE. Kaizen: baixando os custos e melhorando a qualidade. Disponvel em: <http://br.kaizen.com/artigos-e-livros/artigos/kaizen-baixando-os-custos-e-melhorando-a-qualidade.html>. Acesso em: 28 nov. 2011. KAPLAN, R. S, NORTON, D. P. Mapas Estratgicos: Balanced Scorecard. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. MARTINS, P. G, LAUGENI, F. P. Administrao da Produo. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2005. SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produo: o ponto de vista da engenharia de produo 2 ed. Porto Alegre: Artmed, 1996. RITZMAN, L. P, KRAJEWSKI, L. J. Administrao da Produo e Operaoes. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. WELCH, J. WELCH, S. Paixo por vencer: a Bblia do Sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2005.