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INSEAD - INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA, ARQUITETURA E DESIGN

APOSTILA DE GARANTIA E CONTROLE DA QUALIDADE I

Profo. Marcos Borges

Ementa
1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 1.5 Conceitos de Shewhart 1.6 Conceitos de Juran 1.7 Conceitos de Feigenbaum 1.8 Conceitos de Ishikawa 1.9 Conceitos de Crosby 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

Sistema avaliao
Primeiro bimestre (peso 2): 10 pontos = P01 (7,0 ptos) + trabalhos em sala (1,5 ptos) + participao e presena (1,5 ptos) Obs.1: O valor do trabalho ser de 1,5 pontos equivalente a soma de todos os trabalhos feitos em aula durante o bimestre. Obs.2: O valor da participao e presena ser de 1,5 pontos equivalente a participao em aula e a presena conforme tabela adiante. Segundo bimestre (peso 4): 10 pontos = P01 (8,0 ptos) + trabalhos em sala (1,0 ptos) + participao e presena (1,0 ptos) Obs.1: O valor do trabalho ser de 1,0 pontos equivalente a soma de todos os trabalhos feitos em aula durante o bimestre. Obs.2: O valor da participao e presena ser de 1,0 pontos equivalente a participao em aula e a presena conforme tabela adiante. Terceira avaliao (peso 4): 10 pontos = P03 (10,0 pontos) Tabela participao: At 2 faltas = valor integral (1,5 pontos primeiro bimestre e 1,0 ponto no segundo bimestre) At 4 faltas = 1,0 ponto primeiro bimestre e 0,5 ponto no segundo bimestre Mais de 4 faltas = 0,0 ponto

Currculo resumido do professor


Marcos Leandro Borges Ps-graduao em Gesto Industrial pela FGV Ps-graduao em Sistemas de Gesto da Qualidade pela Unicamp Graduao em Engenharia de Produo Mecnica pelo CEUNSP Graduao em Projetos pela FATEC-SO Tcnico em Mecnica de Autos pelo SENAI Atua como Coordenador de Projetos / Engenheiro Qualidade na empresa Casco do Brasil Atuou como Tcnico de Mtodos e Processos / Auditor Interno da Qualidade na empresa Bosch Atuou como Tcnico de Projetos / Mtodos e Processos na empresa Mahle Metal Leve Miba Sinterizados E-mail professor: mborges_ceunsp@yahoo.com.br

ndice
1.0 - Histria e Conceitos
1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 1.5 Conceitos de Shewhart 1.6 Conceitos de Juran 1.7 Conceitos de Feigenbaum 1.8 Conceitos de Ishikawa 1.9 Conceitos de Crosby Pg. 04 Pg. 10 Pg. 11 Pg. 13 Pg. 15 Pg. 15 Pg. 16 Pg. 16 Pg. 17

Pg. 04

2.0 Normas Internacionais da Qualidade


2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies

Pg. 17 Pg. 20 Pg. 21 Pg. 32 Pg. 42 Pg. 56

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3.0 Princpios da Administrao da Qualidade


3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming

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4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade


4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

Pg. 64 Pg. 65 Pg. 66

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1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas


1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

1.0 - Histria e Conceitos

Histria da qualidade
Idade Mdia e Moderna (Anterior 1830) A qualidade durante a Idade Mdia (tempo dos artfices e mercadores) era definida pelas guildas (associaes de profissionais). Todo o trabalho era artesanal e a qualidade era garantida do comeo ao fim pelo mesmo profissional que, na maioria das vezes, venderia o produto Revoluo Industrial (1830 1920) Na Revoluo Industrial, o trabalho passou a ser executado em etapas. A vantagem era de que pessoas podiam se especializar em funes e execut-las com maior perfeio. A desvantagem era de que muitas vezes essas mesmas pessoas no entendiam a funo ou importncia do seu trabalho no todo, o que dificultava o entendimento do que seria melhor ou pior para o processo como um todo; Era da Inspeo da Qualidade (1920 e 1930) Durante a Primeira Guerra Mundial, nasceram os conceitos de superviso (grupos de trabalhadores supervisionados) e o pagamento por pea, o qual criou problemas de qualidade pois os trabalhadores podiam agora ganhar mais dinheiro produzindo itens extras. A verificao de que itens defeituosos estavam sendo produzidos fez com que fossem introduzidos os primeiros inspetores de qualidade em tempo integral nas fbricas modernas de produo em massa norte-americanas. Estes inspetores representam o incio real da inspeo de controle de qualidade. Isto tambm representou o comeo de grandes organizaes de inspeo nos anos 1920 e 1930 (um pouco mais tarde, nos anos 40, no Japo e em vrios outros pases do mundo), as quais se estruturaram separadamente da produo e eram grandes o bastante para serem administradas por superintendentes. Era do Controle Estatstico da Qualidade (1920 e 1930) Com o impacto da produo em massa exigida pela II Guerra Mundial, tornou-se necessrio utilizar um mtodo mais rigoroso de controle de qualidade. Esta etapa foi marcada pela utilizao das aplicaes estatsticas nos processos produtivos, como por exemplo, o Controle Estatstico de Processo (SPC, na sigla em ingls). Este sistema ocorreu com a compreenso de que o controle de qualidade no podia ser realizado item por item, mas sim atravs de amostragem, e deu aos inspetores ferramentas de trabalho tais como estatsticas de amostragem e grficos de controle. Este tipo de inspeo, todavia, tambm conduziu minimizao da importncia da engenharia da qualidade do produto. Ps-guerra (1945) Depois da Segunda Guerra Mundial, apesar de os Estados Unidos continuarem a aplicar os conceitos de inspeo e amostragem, muitos indivduos tentavam aplicar uma abordagem mais colaborativa no que tange qualidade das indstrias norte-americanas. Ao final da Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos enviaram o general Douglas MacArthur para auxiliar na reconstruo do Japo. Este general convidou para sua empreitada dois indivduos (W. Edwards Deming e o Dr. Joseph Moses Juran). Ambos promoveram os conceitos colaborativos de qualidade nos grupos empresariais e tcnicos japoneses, e estes grupos utilizaram estes conceitos no redesenvolvimento da economia japonesa.

Garantia da Qualidade (1950 e 1960) Esta fase desenvolveu uma nova filosofia gerencial, utilizando a qualidade no como um aspecto do produto e de responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade, mas como algo intrnseco toda a empresa e a cada operao realizada na concepo do produto e/ou servio onde a nfase passou a ser a preveno. Quatro pilares compem esta era: - A quantificao dos custos da Qualidade; - O controle total da Qualidade; - As tcnicas de confiabilidade; - O programa Zero Defeitos. Gesto da Qualidade Total (1970 atual) Aps a reconstruo do Japo, este passou a ser smbolo de produtos de qualidade. A Gesto da Qualidade Total iniciou-se ento no Ocidente para responder invaso de produtos japoneses de alta Qualidade. Esta era a somatria de tudo o que foi aplicado nas eras anteriores, mas valoriza primeiramente os clientes e a sua satisfao como fator de preservao e ampliao da participao no mercado. Atualmente, a Gesto da Qualidade Total (GQT) baseada no s pela gesto da qualidade, mas pela gesto do meio-ambiente, gesto da sade e segurana e gesto da responsabilidade social. Segue abaixo um resumo das principais divises na evoluo da Garantia e Controle da Qualidade
Divises Interesse Viso da Qualidade Objetivo Inspeo Verificao Um problema a ser resolvido Garantia do produto independente da quantidade de defeitos Instrumentos de medio Inspeo, classificao, contagem, avaliao e reparo O departamento de Inspeo Controle Estatstico da Qualidade Controle Um problema a ser resolvido, mas que enfrentado proativamente Garantia do produto com menos inspeo Garantia da Qualidade Coordenao Uma oportunidade de diferenciao da concorrncia Garantir toda a cadeia de fabricao, desde o projeto at o mercado prevenindo falhas Programas e sistemas Gesto da Qualidade Total Impacto estratgico Uma obrigao de toda a empresa (questo de sobrevivncia) Satisfao e superao das necessidades e expectativas do mercado e do cliente Ferramentas e tcnicas Planejamento estratgico, estatsticas estabelecimento de objetivos e a mobilizao da organizao Soluo de problemas e a Planejamento, medio da Estabelecimento de metas, aplicao de mtodos Qualidade e educao e treinamento, estatsticos desenvolvimento de consultoria a outros programas departamentos e desenvolvimento de programas Os departamentos de Todos os departamentos, Todos na empresa, com a Fabricao e Engenharia com a alta administrao se alta administrao (o controle de Qualidade) envolvendo exercendo forte liderana superficialmente com o planejamento e a execuo das diretrizes da Qualidade Controlar a Qualidade Construir a Qualidade Gerenciar a Qualidade

Mtodos

Papel dos Profissionais

Responsvel pela Qualidade

Orientao

Inspecionar a Qualidade

Principais protagonistas Walter Andrew Shewhart

Shewhart (Pronuncia-se Shurrart) nasceu em 18 de maro de 1891 em New Canton, Illinois, EUA. Graduou-se em engenharia e fez mestrado e doutorado em fsica (terminando o doutorado em 1917). Trabalhou como engenheiro na Western Electric Co de 1918 1924 e na Bell Telephone Laboratories de 1925 at sua aposentadoria em 1956. Quando iniciou sua carreira na Western Electric Co, a qualidade industrial estava limitada inspeo dos produtos acabados e remoo das itens defeituosos. Aps algum tempo na empresa, o Dr. Shewhart implantou uma carta de controle esquemtica, que viria a ser a base do controle da qualidade do processo. O trabalho de Shewhart apontou a importncia da reduo da variao no processo de manufatura e tambm que o ajustamento contnuo em reao no-conformidades aumenta a variao e degrada a qualidade. Nos Laboratrios Bell, aplicou-se na melhoria dos sistemas de transmisso, que por ficarem no subsolo, necessitavam reduo no ndice de falhas. Dr. Shewhart criou a base da carta de controle e o conceito do estado de controle estatstico no processo por meio da conduo cuidadosa do projeto (ou delineamento) de experimentos. Walter Andrew Shewhart morreu em 11 de maro de 1967 em Troy Hills, New Jersey, EUA. Shewhart - Iniciou o que viria a tornar-se o controle da qualidade no processo - Determinou que as variaes e o ajustamento contnuo em reao s no conformidades aumenta a variao e acaba por degradar a qualidade

William Edwards Deming

Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 em Sioux City, Iowa, EUA. Graduou-se em engenharia (em 1921) e matemtica, fez mestrado em matemtica e fsica e doutorado em fsica (terminado em 1928). Aps formado doutor, trabalhou para o governo dos EUA como fsico matemtico e aps isso, na dcada de 30 50, trabalhou como professor de matemtica e estatstica. Na dcada de 50, vai para o Japo para trabalhar na realizao do censo japons e, a convite da JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) ministrar palestras aos diversos lderes empresariais japoneses.

Nestas palestras, os mtodos para controle da qualidade de Deming e seus princpios de administrao de causam verdadeira revoluo nas indstrias japonesas que comeam a liderar o mercado, principalmente o automobilstico e de informtica. Isto leva as indstrias ocidentais a tambm iniciarem mudanas em sua forma de administrao para no evitar perda de mercado. Um exemplo da importncia de Deming para o Japo, foi a criao, em 1951, do Prmio Deming para premiar pessoas ou organizaes que contribussem para o controle de qualidade, aplicaes de mtodos estatsticos e/ou apresentassem elevado desempenho da qualidade. William Edward Deming morreu em 20 de dezembro de 1993 em Washington DC, EUA Deming - Considerado no Japo o pai do controle da qualidade - Afirmou que qualidade inicia com o alto nvel gerencial e uma atividade estratgica. Enfatiza a necessidade dos mtodos estatsticos, participao, educao e proposta de melhoria

Joseph Moses Juran

Juran nasceu em 24 de dezembro de 1904 em Braila, Romnia. Graduou-se em engenharia eltrica em 1924 e em direito em 1935. Iniciou sua carreira como analista da qualidade no departamento de reclamaes da Western Electric Co. Nesta mesma empresa Juran passou para o departamento estatstico, vindo a tornar-se chefe de departamento em em 1928 e chefe de diviso em 1929. Como chefe da engenharia industrial, pde ampliar sua viso respeito da gesto da qualidade em visitas outras companhias. Mais tarde deixa a empresa e inicia sua carreira como consultor e professor, quando convidado pelo Japo para promover palestras sobre os princpios de gesto da qualidade. Juran e Deming so considerados os pais da revoluo da qualidade do Japo. Juran fundou, em 1974, o Juran Institute, a fim de facilitar a disseminao de suas idias. Este instituto considerado atualmente uma das mais importantes consultorias no mundo em gestao da qualidade. Joseph Moses Juran morreu em 28 de fevereiro de 2008 em Rye, New York, EUA. Juran - Melhoria estruturada da qualidade Estudar sintomas de defeitos e/ou falhas encontrados Desenvolver uma teoria para as causas destes defeitos e/ou falhas Testar a teoria at que a causa seja encontrada Simular ao remediadora por reas apropriadas - Preocupou-se com o impacto nos trabalhadores individuais e no envolvimento e motivao da fora de trabalho nas atividades de melhoria da qualidade

Armand Vallin Feigenbaum

Armand Vallin Feigenbaum nasceu em 1922 em New York, EUA. Graduou-se em Schenectady, New York, e aps isto, cursou Mestrado e Doutorado, concluindo assim sua graduao em 1951. Em 1958 foi nomeado diretor mundial de produo da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC), tornando-se presidente desta mesma entidade em 1961. Em 1968 fundou a General System, da qual presidente. Este senhor foi pioneiro em afirmar que a qualidade um trabalho de todos na companhia e que no possel a fabricao de produtos de alta qualidade sem a cooperao da fabrica como um grupo nico. Uma frase famosa do Sr. Feigenbaum : O controle total da qualiade um sistema eficiente para integrao da qualidade no desenvolvimento, qualidade na manuteno e esforos de melhoria da qualidade de varios grupos em uma organizao, apenas desta forma seremos capazes de produzirmos nos neis mais econmicos que atinjam a satisfao total do cliente. Tambm do Sr. Feigenbaum o conceito de fbrica oculta, a idia de que muito trabalho extra realizado corrigindo erros de trabalhos que no foram realizados certos da primeira vez. Para Feigenbaum o principal ponto na qualidade empresarial voltada para o atendimento ps venda. Armand Vallin Feigenbaum tem atualmente 86 anos de idade. Feigenbaum - Definiu TQM como um sistema efetivo que integra a qualidade do desenvolvimento, qualidade de manuteno, e esforos de melhoria da qualidade de vrios grupos em uma organizao

Kaoru Ishikawa

Ishikawa nasceu em 1915 em Tokyo, Japo. Graduou-se em engenharia qumica em 1939. Trabalhou inicialmente no exrcito japons como tcnico naval, aps o que passou a trabalhar na Nissan Liquid Fuel Company at 1947. Tambm trabalhou como professor e, em 1949 entrou para a Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE). Ishikawa traduziu, integrou e expandiu amplamente os conceitos de Deming e Juran para o sistema japons. Uma das contribuies mais importantes de Ishikawa foi o desenvolvimento da ampla participao de toda a empresa no papel da qualidade acompanhando o produto do incio ao

fim de seu ciclo de vida e no tendo a qualidade apenas como um departamento especfico cujas ordens vinham da alta gerncia para o cho de fbrica. Juntamente com a JUSE, Hishikawa introduziu, em 1962, o conceito de crculo da qualidade e o diagrama de causa-e-efeito, ou diagrama de Hishikawa. Ishikawa entendia a qualidade como uma revoluo da filosofia administrativa, exigindo uma mdana de mentalidade de todos os integrantes da organizao, onde o ponto principal no controle da qualidade empresarial voltada para o atendimento ps venda. Kaoru Ishikawa morreu em 1989. Kaoru Ishikawa - Baseando seu trabalho nos de Deming, Juran e Feigenbaum, Ishikawa criou os conceitos de crculos da qualidade e diagramas de causa-e-efeito. - Considerou a participao do trabalhador como a chave do sucesso da implementao do TQM.

Philip Bayard Crosby

Philip Bayard Crosby (Phil Crosby) nasceu em 18 de Junho de 1926 em Wheeling, West Virginia, EUA. Influenciado pelo pai, que era mdico, em 1944 alistou-se na marinha tornando-se auxiliar no corpo mdico. Seguindo a carreira, formou-se em medicina em 1951, aps o que retornou a sua ciade natal para trabalhar como mdico com seu pai. Mais tarde, percebendo que aquele no seria seu campo de trabalho, entrou para Crosley Corporation como tcnico de testes eletrnicos, aps o que foi convidade a participar da ASQC onde formou seus primeiros conceitos sobre qualidade. Em 1955 trabalhou na Bendix Co. como tcnico de segurana, posteriormente promovido engenheiro da qualidade. Aps deixar a Bendix, trabalhou na Martin Marietta Co onde desenvolveu seus conceitos de zero defeito, que posteriormente o tornaria mundialmente conhecido. Fundou, em 1979, a Philip Crosby Associates Inc, empresa que norteou a qualidade de empresas como General Motors, Chrysler, Motorola, Xerox entre outras. Philip Crosby est associado a conceitos como zero defeito e fazer certo da primeira vez (doing it right the first time - DIRFT). Tambm deste Sr. Quatro princpios bsicos da qualidade: 1) A definio de qualidade conformidade com os requisitos; 2) O sistema da qualidade preveno 3) A performance padro zero defeito 4) A medida da qualidade o preo da no-conformidade Philip Bayard Crosby morreu em 18 de Agosto de 2001. Philip Crosby - Definiu 4 certezas para o Gerenciamento da Qualidade A definio de qualidade conformidade com os requisitos; O sistema da qualidade preveno A performance padro zero defeito A medida da qualidade o preo da no-conformidade

1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas

1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas


1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

Histria do gerenciamento da qualidade


O gerenciamento da qualidade uma metodologia que visa garantir todas as atividades necessrias para o projetar, desenvolver e implementar um produto ou servio, garantindo que este seja efetivo e eficiente com respeito ao sistema e sua performance. O gerenciamento da qualidade pode ser considerado como abrangendo trs componentes: controle da qualidade, qualidade assegurada e melhoria da qualidade. O gerenciamento da qualidade no focado apenas na qualidade do produto, mas tambm os meios para atingir isto. Evoluo do gerenciamento da qualidade O gerenciamento da qualidade um fenmeno recente. Civilizaes avanadas que deram suporte manufatura e arte permitiram com que os clientes escolhessem os produtos, alcanando altos padres de qualidade em relao aos produtos correntes. Nesta sociedade, o mestre arteso supervisionava os artistas e aprendizes, determinando os padres, treinando, conferindo o trabalho realizado e ordenando retrabalhos e revises. Uma das limitaes do artesanato a de que poucos produtos podiam ser produzidos por vez, porm, a vantagem a de que cada produto poderia ser feito de modo a satisfazer individualmente o cliente. Esta ltima abordagem em relao a agradar o cliente foi a principal entrada quando o gerenciamento da qualidade foi criado como cincia de gerenciamento. Durante a revoluo industrial, a importncia do artesanato foi diminuda em detrimento da produo em massa e trabalho repetitivo. A meta era produzir uma enorme quantidade dos mesmos produtos. O primeiro nos EUA a propor esta abordagem foi Eli Whitney, que props a produo de pea intercambiveis para mosquetes, produzindo ento componentes idnticos e criando uma linha de montagem de mosquetes. O prximo passo foi ento promovido por vrias pessoas, incluindo Frederick Winslow Taylor, uma engenheiro mecnico que perseguiu a melhoria da eficincia industrial. Taylor por vezes chamado de pai do gerenciamento cientfico. Ele foi um dos lderes intelectuais do movimento pela eficincia e parte de sua abordagem estabeleceu uma nova fundao para o gerenciamento da qualidade, incluindo aspectos como estandardizao, e adoo de prticas para melhoria. Henry Ford tambm trouxe muitos avanos nos campos do gerenciamento da qualidade e do processo, aplicando conceitos inovadores em suas linhas de montagem. Na Alemanha, Karl Friedrich Benz, por vezes denominado como inventor dos motores combusto, perseguia prticas de produo e montagem semelhantes. Apesar de tudo, a real produo em massa iniciou-se de fato na Volkswagem aps a segunda guerra mundial. Aps este perodo, as companhias norte-americanas focaram principalmente na produo versus menor custo como incremento da eficincia. Walter A. Shewhart deu um passo maior na evoluo do gerenciamento da qualidade com a criao de um mtodo para o controle da qualidade na produo, utilizando mtodos estatsticos, proposto pela primeira vez em 1924. Este se tornou a fundao para o andamento de seu trabalho estatstico no controle da qualidade. W. Edwards Deming mais tarde aplicou mtodos de controle estatstico do processo nos EUA durante a segunda guerra mundial estando este fato relacionado ao sucesso na melhoria da

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qualidade na manufatura de munies e outros produtos estratgicos. A liderana da qualidade, de uma perspectiva nacional, tem mudado atravs das ltimas seis dcadas. Depois da segunda guerra mundial, o Japo decidiu tratar as melhorias de qualidade como uma questo nacional imperativa como parte da reconstruo de sua economia, procurando para isto a ajuda de Deming e Juran, alm de outros. Nas dcadas de 50 e 60, os produtos japoneses eram sinnimo de custo baixo e qualidade baixa, mas aps certo tempo, atravs das iniciativas de qualidade, seus produtos tornaram-se smbolo de status e tima qualidade, estando isto bem definido na dcada de 70. Os clientes reconhecem que a qualidade um atributo importante nos produtos e servios. Fornecedores reconhecem que a qualidade pode ser um diferencial importante entre estes e seus concorrentes. Nas ltimas duas dcadas, a diferena de qualidade entre os produtos e servios vem sendo reduzida de forma acentuada. Isto a parte do contrato (denominada geralmente com a palavra inglesa outsourcing, ou, em portugus, terceirizao) onde comum o envio da manufatura para pases como ndia e China como parte da tendncia internacional de competio. Estes pases (que recebem a manufatura), tm construdo seus prprios padres de qualidade para atingir as exigncias das normas internacionais e demandas dos clientes. A referncia mais seguida para o padro internacional de gerenciamento da qualidade a ISO9000. Existe uma srie de livros disponveis sobre qualidade. Em um perodo recente, alguns temas se tornaram mais significante dentro da cultura da qualidade, como a importncia do gerenciamento do conhecimento, e o cargo de liderana na promoo e execuo de um alto nvel de qualidade. Disciplinas como sistemas de pensamento (Lean Manufacturing, Lean Office, Lean Enterprise e Lean Thinking) esto trazendo abordagens sistmicas para a qualidade e, desta forma, as pessoas, processos e produtos so considerados uma s entidade ao invs de fatores independentes no gerenciamento da qualidade.
1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas

1.3 Conceitos e definies

1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

Conceitos e definies
Especificao: documento que define a expectativa; Conformidade: atendimento a um requisito e ou especificao; No-conformidade: no atendimento aos requisitos; Inspeo: avaliao da conformidade pela observao e julgamento. A inspeo acompanhada, sempre que necessrio, de medies, ensaios ou comparaes com padres; Ao emergencial: ao tomada para mitigar os efeitos de uma no conformidade detectada. Ao de conteno: ao tomada para continuar girando o processo, sem que esteja determinada a causa raiz, e fornecer produtos e/ou servios porm evitando que a noconformidade ocorra ou ainda evitando que esta, se ocorrida, chegue at o cliente. Definio de causa raiz: busca pela causa real de um problema (para isto so utilizadas ferramentas como o brainstorming, diagrama de ishikawa, cinco porqus, etc), importante que seja detectado trs pontos: por que o processo gerou o problema, por que o sistema de controle no detectou o problema e por que o sistema da qualidade no previu o problema. Outro ponto importante na definio da causa-raiz a reproduo do defeito em condies reais de processo para averiguar se a causa encontrada realmente a causa do problema; Correo: ao para eliminar uma no-conformidade ou situao indesejvel;

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Ao corretiva: ao para eliminar a causa de uma no-conformidade ou situao indesejvel, baseada na definio da causa raiz do problema; Ao preventiva: busca evitar a recorrncia do problema trabalhando de forma preventiva (atualizando o FMEA e gerando aes como a instalao de poka-yokes); Ao sistmica: ao focada no sistema de gesto, com o intuito de gerar aes que, sistematicamente, evitaro a recorrncia do problema; Alta direo: pessoa ou grupo de pessoas que dirigem e controlam a organizao (alto nvel executivo); Caracterstica crtica ou especial: caracterstica do produto ou processo definida como importante seja pelo cliente, pela prpria organizao, por motivos de segurana internos ou pela legislao governamental; Cliente: organizao ou pessoa que recebe um produto, o cliente pode ser interno (prxima operao) ou externo (cliente comprador do produto); Retrabalho: operao realizada fora do processo produtivo para trazer de volta especificao um produto ou servio defeituoso (no pode afetar ou alterar partes do produto); Reparo: operao realizada fora do processo produtivo para tornar aceitvel ao uso pretendido um produto ou servio defeituoso (pode afetar ou alterar partes do produto); Segregao: retirada da linha e colocao em rea separada e rigorosamente demarcada de um produto ou lote de produtos que no atenda as especificao para posterior deciso sobre o destino deste (retrabalho ou rejeio); Eficcia: o fato de atingir ou no as metas, independente dos recursos aplicados para tal; Eficincia: a mensurao dos esforos aplicados em relao aos resultados alcanados; Manual da qualidade: Documento que especifica o sistema de gesto da qualidade de uma organizao; Poltica da qualidade: intenes e diretrizes globais de uma organizao formalmente definidas pela alta direo; Melhoria contnua: a melhora constante aplicada para, cada vez mais, atingir os objetivos da organizao em todos os mbitos possveis; Produto: o resultado de um processo. Podem ser definidos basicamente em trs categorias (servios, informaes e materiais); Rastreabilidade: capacidade de recuperar o histrico, a aplicao ou localizao do produto em questo; Formulrios: documentos onde os registros so coletados, podem ser alterados e devem manter registro das revises; Registro: documentos que apresenta os resultados obtidos de atividades realizadas. Registros jamais podem ser alterados; Requisito: necessidade ou expectativa que expressa de forma implcita ou explcita e desejvel ou obrigatria, onde um requisito especfico um requisito definido atravs de documentao; Refugo: ao sobre um produto no-conforme para impedir a utilizao prevista originalmente; Satisfao do cliente: percepo por parte do fornecedor, de que os requisitos do cliente foram atendidos. Uma reclamao por parte do cliente, indica cliente insatisfeito, porm a ausncia de reclamao no implica, necessariamente, na satisfao deste. Foco no cliente: organizaes dependem de seus clientes, portanto primordial que atendam s necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos, e procurem exceder as suas expectativas; Abordagem por processos: um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo; Mensurao da Qualidade: estabelecimento de parmetros concretos e mensurveis que facilitem a tomada de deciso do gestor. Estes indicadores podem ser, por exemplo, satisfao do cliente, ndice de PPM interno, indice de PPM fornecedores, custo da no qualidade e nmero de retrabalhos realizados;
1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies

1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade

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2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade


Sinopse da filosofia de Deming Conforme a filosofia de Deming, a chave para a melhoria contnua enxergar a manufatura como um sistema, e no como peas separadas. Podemos entender melhor alguns conceitos utilizando a seguinte comparao entre (a) e (b): a) Quando as pessoas e organizao foca primeiramente na qualidade, definida pela seguinte equao , a qualidade tende a aumentar e os custos tendem a diminuir atravs do tempo; b) Porm, quando a organizao e as pessoas focam primeiramente nos custos, estes tendem a aumentar e a qualidade a cair atravs do tempo; Deming dizia: O sistema prevalecente de gerenciamento deve experimentar mudana. Um sistema no pode entender-se por si s. A transformao requer uma viso de fora. O primeiro passo a transformao individual, que vem com entendimento do sistema do profundo conhecimento. O indivduo, transformado, perceber novo significado para sua vida, para os eventos, para os nmeros, interaes entre as pessoas, etc.. Uma vez que o indivduo entende o sistema do profundo conhecimento, ele aplicar estes princpios em cada relacionamento com outras pessoas. Ele ter uma base de julgamento para suas prprias decises e para a transformao das organizaes que acreditem. O individuo, uma vez transformado agir conforme os seguintes princpios: - Dar o exemplo - Ser um bom ouvinte, e compreender; - Ensinar continuamente as outras pessoas; e - Ajudar as pessoas a irem alm de suas prticas correntes, alm de seus conhecimentos e opinies e guia-las dentro de uma nova filosofia sem sentimentos de culpa sobre o passado; Deming advogou que todos os gerentes necessitam ter o que ele chamou de Sistema do Profundo Conhecimento, que consistia de quatro partes: 1) Compreenso do sistema: entender os processos gerais envolvendo fornecedores, manufaturas e clientes de mercadorias e servios e a interao entre estes; 2) Conhecimento da variao: os ranges e causas das variaes na qualidade, e a utilizao de amostras estatsticas nas medies. Por meio destas, devem ser identificadas e eliminadas as causas especiais que criam defeitos trazendo todas as variaes para dentro da curva normal; 3) Teoria do conhecimento: os conceitos explicando o conhecimento e os limites do que pode ser conhecido; 4) Conhecimento de psicologia: conceitos da natureza humana, um gerente de pessoas necessita entender que as pessoas so diferentes; Deming acreditava que a performance de qualquer um governada grandemente pelo sistema que este opera, e isto implica que a responsabilidade da gerncia, que a responsvel pela gerncia. Seu Sistema do Profundo Conhecimento a base de aplicao para seus famosos 14 pontos para o gerenciamento: 1) Criar constncia de propsito de aperfeioamento do produto e servio, a fim de tornlos competitivos, perpetu-los no mercado e gerar empregos. 2) Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderana em direo transformao. 3) Acabar com a dependncia de inspeo para a obteno da qualidade. Eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. 4) Acabar com a prtica de negcios compensador baseado apenas no preo. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idia de um nico fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiana.

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5) Aperfeioar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produo e servios, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir os custos. 6) Fornecer treinamento no local de trabalho. 7) Adotar e estabelecer liderana. O objetivo da liderana ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderana dos trabalhadores, a liderana empresarial necessita de uma completa reformulao. 8) Eliminar o medo. 9) Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhara em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produo ou durante a utilizao dos produtos ou servios. 10) Eliminar slogans, exortaes, e metas dirigidas aos empregados. 11) Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica, a administrao por objetivos (APO) e a administrao atravs de nmeros e metas numricas. 12) Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A ateno dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e no para nmeros. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das reas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolio das avaliaes de desempenho ou de mrito e da administrao por objetivos ou por nmeros. 13) Estabelecer um programa rigoroso de educao e auto-aperfeioamento para todo o pessoal. 14) Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformao. A transformao tarefa de todos. Deming tambm elencou as cinco doenas mortais da administrao (tambm conhecidas como cinco desperdcios): 1) Falta de objetivos constantes; No possvel realizar um bom trabalho se os objetivos gerencias mudam a cada instante ou no esto bem claros e divulgados 2) nfase em lucros imediatos a curto prazo; A "taxa interna de retorno" no deve mandar mais que o bom senso 3) Sistema de avaliao dos assalariados que esconde uma administrao pelo medo. Uma boa avaliao leva tempo, o desempenho deve advir da conscientizao. 4) Imobilidade da administrao; A alta direo deve ir aos locais de trabalho para conhecer a raiz dos problemas. 5) Levantamento de dados e mais dados (s nmeros). E o intangvel? No possvel numerar o efeito multiplicador de um cliente insatisfeito. Alm destes cinco desperdcios originais, temos mais dois desperdcios que so relacionados especialmente indstria norte-americana: 6) Custos excessivos com assistncia mdica; 7) Custos excessivos de responsabilidade civil;

Conceitos de Shewhart para o gerenciamento da qualidade


O trabalho mais convencional de Shewhart permitiu a formulao da idia estatstica dos intervalos de tolerncia e a proposio de suas regras de apresentao de dados, conforme segue. Que vamos verificar com maior ateno no estudo das cartas de CEP. Os conceitos que poderemos adiantar so: 1) Dados estatsticos (e a maioria de outros dados) no possuem significado algum se no estivernos par do contexto onde foram coletados; 2) Dados estatsticos contm ambos sinal e rudo. Para a extrao da correta informao, um deve ser separado do outro

Conceitos de Juran para o gerenciamento da qualidade


Juran classifica qualidade nas seguintes categorias: 1) Qualidade do Projeto: Pesquisa de mercado; Concepo do produto; Especificaes do projeto 2) Qualidade de conformidade: Tecnologia; Potencial humano; Gerenciamento

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3) Servio de campo: Pontualidade; Competncia; Integridade A essncia do Juran Menagement System denominada Trilogia de Juran e constituda dos seguintes conceitos: 1) Planejamento da qualidade Processo de preparao para encontrar as metas de qualidade. Para isso, faz-se necessrio: - Identificar quem so os consumidores - Identificar as necessidades destes consumidores - Traduzir essas necessidades para o prprio idioma - Desenvolver um produto que atenda s necessidades dos consumidores - Otimizar o produto para que ele atenda tanto s nossas necessidades como s necessidades dos consumidores 2) Controle da qualidade Processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operaes. usado para evitar ou corrigir eventos indesejveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistncia. - Provar que o processo pode fabricar um produto sob condies de operao com o mnimo de inspeo. 3) Melhoria da qualidade Processo de melhoria contnua da qualidade por meio de mudanas planejadas, previstas e controladas. - Desenvolver um processo que seja capaz de produzir o produto certo - Otimizar este processo O conceito de breakthrough definido por Juran estabelece que melhorias alcanadas devem ser incorporadas como novos padres para que no haja perdas nos nveis de qualidade. Juran acreditava que o fator humano era essencial para o gerenciamento da qualidade e que a resistncia a mudanas era a fonte dos problemas de qualidade. Incentivando a educao e o treinamento dos gestores, o consultor propunha os seguintes comportamentos: - Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a satisfaz-los - Proporcionar alta qualidade de produtos e servios e, ao mesmo tempo, reduzir custos - Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes - Treinar todos os nveis hierrquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade - Agregar metas de qualidade ao planejamento de negcios - Fornecer participaes fora de trabalho - Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gesto de qualidade Princpio de Pareto Joseph Juran expandiu o princpio de Pareto proposto por Vilfredo Pareto em 1941 para a esfera organizacional, na qual 80% dos problemas so causados por 20% das causas. No entanto, ele enfatiza que no se devem desprezar as demais causas.

Conceitos de Feigenbaum para o gerenciamento da qualidade


Feigenbaum define qualidade como um conjunto de caractersticas do produto ou servio em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente. Alm disso, qualidade a correo dos problemas e de suas causas ao longo de toda srie de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produo e manuteno, que exercem influncia sobre a satisfao do usurio. Feigenbaum o pai do conceito de controle de qualidade total (Total Quality Control). De acordo com sua abordagem, a qualidade um instrumento estratgico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, a qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia. voltada para o exterior da empresa, baseado na orientao para o cliente, e no para o seu interior, reduo de defeitos. Feigenbaum conhecido como pioneiro no estudo de custos da qualidade. As suas maiores contribuies para o ensino da qualidade so os trs passos para a qualidade e os seus quatro pecados mortais. Trs passos para a qualidade 1. Liderana: gerenciamento contnuo e nfase em excelncia (no em reduzir falhas) 2. Tecnologia moderna: todos devem se envolver, depto de qualidade sozinho no resolve

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3. Compromisso organizacional: comprometimento e relacionamento com o planejamento estratgico Os Quatro Pecados Mortais 1. Interesse inicial pela qualidade levado de maneira tempestiva 2. Racionalizao de desejo 3. Negligenciar a produo para alm-mar 4. Confinamento da qualidade somente na fbrica

Conceitos de Ishikawa para o gerenciamento da qualidade


Crculos da Qualidade Os crculos da qualidade so um sistema criado pelo Dr. Ishikawa com o propsito de envolver todos os colaboradores da empresa (de todos os nveis), melhorando a qualidade do trabalho executado e identificando melhorias que aumentem os ganhos de eficincia e produtividade sempre com a qualidade como padro. Pela definio original do Quality Circles Handbook, um crculo da qualidade um grupo de 3 12 pessoas que fazem um mesmo trabalho ou trabalho semelhante dentro da empresa, e que renem-se voluntariamente e regularmente por pelo menos uma hora por semana, em tempo remunerado, habitualmente sob liderana de seu prprio supervisor, buscando identificar, analisar e resolver alguns dos problemas do seu trabalho. Estas pessoas so treinadas especificamente para tal, dominando, no mnimo, as ferramentas bsicas da qualidade. As solues oriundas destas reunies so apresentadas administrao e implementadas assim que possvel. Outro diferencial que as solues propostas so implementadas pelos prprios integrantes do grupo do crculo da qualidade, o que, alm de motivar, torna o trabalho mais eficiente e eficaz pelo conhecimento original da idia. Os dois pontos principais da implantao de um programa de crculo da qualidade so: 1) Identificao dos problemas e apresentao de sugestes de solues; 2) Reforo na motivao dos grupos por meio das reunies e da oportunidade de discutir questes relacionadas ao trabalho; Alguns pontos importantes serem seguidos: - As reunies devem ser regulares; - Devem ser elaboradas atas de reunio para acompanhamento das aes; - Os participantes devem estar bem preparados; - A alta gerncia deve apoiar integralmente o programa Diagrama de Ishikawa Veremos este diagrama mais adiante nas ferramentas da qualidade, por hora, devemos saber que se trata de uma ferramentas para buscarmos possveis causas razes. Temos abaixo um exemplo de como se constitui um diagrama de Ishikawa:

Conceitos de Crosby para o gerenciamento da qualidade


O essencial da obra: Philip Crosby est associado aos conceitos de zero defeitos e de fazer certo primeira vez. Na sua opinio, a qualidade significa conformidade com especificaes, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O

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objetivo ter zero defeitos e no produzir suficientemente bem. Essa meta ambiciosa ir encorajar as pessoas a melhorarem continuamente. Crosby acredita que zero defeitos no s um slogan. um Standard de desempenho da gesto. Ele justifica esta idia com a interrogao: Se os erros no so tolerados na gesto financeira por que no se faz o mesmo na rea industrial? Crosby defende que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas atravs do exemplo. Isso exige o empenho da gesto de topo e a formao tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a criao de um grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas. Crosby considera a preveno como a principal causadora de qualidade. Logo, as tcnicas no preventivas como a inspeo, o teste e o controle so pouco eficazes. Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contm trs ingredientes: determinao; formao; e liderana. As 5 iluses da qualidade segundo Crosby 1) iluso acreditar que simplesmente estando dentro das especificaes, estaremos agradando o cliente. preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. A qualidade significa conformidade com as exigncias do cliente (e no com especificaes tcnicas). Numa conjuntura de negcios cada vez mais turbulenta fundamental cumprir as promessas; 2) iluso acreditar que a qualidade no pode ser medida. A maior parte dos programas de qualidade falha devido falta de empenho da gesto de topo. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinao dos custos da no conformidade tm outra vantagem: revelam onde concentrar os esforos de preveno; 3) iluso a convico de que impossvel fazer certo da primeira vez. Fazer certo da primeira vez sempre a melhor soluo; 4) iluso acreditar que os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Os trabalhadores no so a causa de todos os males. A natureza do ser humano a de sempre procurar fazer o certo. Muitas vezes o que falta treinamento. 5) iluso acreditar que a qualidade criada pelos departamentos de qualidade. A qualidade uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de aes concretas. No criada por departamentos, comisses ou normas impostas e controladas por terceiros.
1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade

2.1 ISO

2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

ISO
Vamos agora entender de onde surgiram e quais so as normas utilizadas atualmente. IEC A padronizao internacional comeou pela rea eletrotcnica, com a constituio, em 1906, da International Electrotechnical Commission (IEC). ISA O exemplo da IEC foi seguido e, em 1926, estabeleceu-se a International Federation of the National Standardizing Associations (ISA), com nfase na engenharia mecnica. As atividades da ISA cessaram em 1942, durante a Segunda Guerra Mundial.

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BS 5750 Nesta mesma poca, inmeros problemas registrados nos produtos das empresas britnicas, especialmente as de munio, fez com que o governo da Inglaterra passasse a solicitar aos seus fornecedores procedimentos de fabricao conforme normas registradas por escrito. A norma que regia esta solicitao foi denominada BS5750 (British Standard). Esta norma ficou conhecida como norma de gesto, pois, diferentemente das anteriores IEC e ISA, no determinava apenas como produzir, mas sim, tambm como gerenciar o processo produtivo. ISO Em 1946, com o final da Segunda Guerra Mundial, representantes de 25 pases reuniram-se em Londres e decidiram criar uma nova organizao internacional, organizao esta que tinha o objetivo de unificar os padres industriais mundiais. Esta nova organizao iniciou oficialmente as suas operaes em 23 de fevereiro de 1947, com sede em Genebra na Sua, sob o nome de Organizao Internacional para Padronizao (International Stardardization Organization - ISO). Em 1987, o governo britnico persuadiu a ISO a adotar a BS 5750 como uma norma padro internacional para a qualidade, tornando desta forma, a BS 5750 em ISO 9000. Hoje a ISO est presente em cerca de 140 pases. A ISO refere-se a uma srie de normas criadas para promover uma normatizao de produtos e servios.

ISO/TS 16949:2002 e suas definies


QS9000 A QS9000 uma norma da qualidade desenvolvida pelas trs maiores montadoras dos Estados Unidos (General Motors, Chrysler e Ford). Esta norma foi introduzida na indstria em 1994. A QS9000 dividida basicamente em trs sees, sendo a primeira seo a ISO9001 adicionada de alguns requisitos automotivos especficos, a segunda seo, denominada Requisitos Adicionais, que contm requisitos que foram adotados pelas trs empresas e a terceira seo intitulada Seo Especfica do Cliente a qual contm requisitos de sistema especficos definidos para cada uma das trs empresas. Manuais da QS9000 - QS-9000 - Requisitos do Sistema da Qualidade: Este manual definia as expectativas bsicas da DaimlerChrysler, Ford e General Motors, Fabricantes de Caminhes e outra companhias signatrias da QS9000. Tinha como base os requisitos da norma ISO9001:1994, e adicionalmente, os requisitos da indstria automotiva e os requisitos especficos da QS-9000. Este manual tornou-se obsoleto em 15 de dezembro de 2006, uma vez que foi substitudo pela prpria ISO/TS16949. - QSA - Avaliao do Sistema da Qualidade: Este guia usado para determinar a conformidade aos Requisitos do Sistema da Qualidade QS-9000, assegurando a observao de todos os requisitos e promovendo a consistncia entre as atividades e o pessoal envolvido na verificao da conformidade do sistema. utilizado como lista de verificao em auditorias internas, externas e de segunda parte em fornecedores. Este manual tornou-se obsoleto em 15 de dezembro de 2006, uma vez que foi substitudo pela prpria ISO/TS16949. AVSQ A ANFIA, (Associazione Nazionale di Fabricanti di Automobile) criou a AVQS (Associazione di Valutaro di Sistema di Qualit ou Associao de Avaliadores de Sistemas da Qualidade) em 1994 para ser utilizado como o requerimento da qualidade automotiva do pas, um status alcanado em 1996. A Fiat S.p.A. Italiana, uma multinacional detentora das maiores marcas automotivas italianas, incluindo Alfa Romeo, Innocenti, Lancia, Maserati e Ferrari, utiliza este documento como base para seu sistema de qualidade. A AVSQ possui similaridades com a ISO9001 e ISO9002 e consistente com a QS9000 e EAQF, porm possui particularidades no que tange exigncias quanto estabilidade do processo e desenvolvimento de produtos partir de projetos at a etapa final. A AVQS difere ainda da QS9000 em cinco pontos: - Os clientes devem estabelecer sistemas da qualidade qualificadores para os processos, produtos e planos de controles dos fornecedores; - Fornecedores devem manter os clientes informados sobre os nveis de qualidade dos subfornecedores;

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- Fornecedores devem comunicar as propostas de mudanas nos processos e produtos para seus clientes antes de executar essas mudanas; - Fornecedores devem definir procedimentos para testar e apresentar aos clientes prottipos e amostras de pr-produo; - Relatrios de controle, indicando especificaes e mudanas nos produtos devem acompanhar todas as amostras dos produtos; EAQF Publicada em 1994, a EAQF uma norma da indstria automotiva francesa baseada na ISO9001. A EAQF utilizada pela Citron, Fiat, Peugeot S.A. e Renault e administrada pelo GECA (Groupe d'Etude Sur la Certification Automobile). As regras prticas deste grupo clarificam algumas partes da EAQF:1994, harmonizam os julgamentos dos auditores e organismos certificadores, especificam as regras para alcanar a qualidade automotiva conforme o EAQF e provm informaes sobre os requisitos. Fornecedores certificados pela ISO9000 devem fazer alguns ajustes em seu sistema da qualidade para tornarem-se aptos EAQF. VDA 6.1 A norma VDA 6.1 (Verband Der Automobilindustrie) a norma da indstria automotiva alem para os requisitos da qualidade e foi publicada pela Associao da Indstria Automobilstica Alem. Est atualmente em sua quarta edio que foi lanada em 1998, sendo vlida partir de primeiro de Janeiro de 1999. O documento foi escrito por um grupo de 27 empresas, incluindo DaimlerChrysler, Audi, BMW e Volkswagen, os quais criaram o VDA 6.1 excedendo os requisitos da ISO9001:1994 e integrando as normas de qualidade de outras empresas (incluindo EAQF, AVSQ e QS9000:1995), formando um sistema da qualidade coeso especfico para a indstria automotiva alem. O VDA consiste em duas partes essenciais, a primeira parte o gerenciamento de responsabilidades e estratgia dos negcios, a segunda parte relativa a produto e processo. Estes dois objetivos principais agrupam outros 23 elementos. A seo de gerenciamento discute termos como auditoria interna da qualidade, treinamento e pessoal, segurana do produto e estratgia da companhia. A seo relativa produto e processo descreve os requisitos para itens incluindo controle de projeto, planejamento do processo, compras e vendas, controle do processo, aes corretivas e preventivas, registros do controle da qualidade e tcnicas estatsticas. IATF O IATF (International Automotive Task Force - Fora Tarefa Internacional Automotiva) um grupo de fabricantes automotivos (General Motors, Ford, Daimler Chrysler, BMW, PSA Citroen, Volkswagen, Renault, Fiat) e suas respectivas associaes. Esse grupo foi formado para definio das regras mundiais para a qualidade dos fornecedores da indstria automotiva. ISO / TS 16949 A ISO/TS16949 baseada na ISO9000 sendo que a inteno de seus requisitos para que sejam aplicados atravs da cadeia de fornecimento das indstrias automotivas ao redor do mundo. Esta norma foi elaborada conjuntamente pelos membros do IATF. A ISO/TS 16949 define requisitos do sistema da qualidade baseados na ISO 9001:2000, AVSQ (Itlia), EAQF (Frana), QS-9000 (USA) e VDA 6.1 (Alemanha). aplicvel s plantas de organizaes onde produtos especificados pelo cliente so manufaturados para produo e/ou reposio. Certificar seu sistema de Gesto da Qualidade de acordo com ISO/TS 16949 ir proporcionar os seguintes benefcios: - Reduo do nmero de mltiplas certificaes de auditorias de terceira parte para uma certificao (uma vez que com a ISO/TS16949 no h necessidade de implantar o AVSQ, EAQF, QS-9000 e VDA 6.1, apenas aplicando alguns requisitos especficos de cada cliente. - Melhorar sua produo e a qualidade dos processos e proporcionar maior credibilidade quando estiver participando de concorrncias de contratos mundiais, uma vez que este norma rene todo o know-how desenvolvido pela indstria automotiva mundial. - Reduzir o nmero de auditorias de segunda parte, ou pelo menos diminuir a intensidade destas. - Facilitar a compreenso dos requisitos de qualidade para toda a cadeia de fornecimento (fornecedores/ sub-contratados).

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AIAG O AIAG (Automotive Industry Action Group) uma organizao global sem fins lucrativos, fundada em 1982, por um grupo de gerentes da Chrysler, Ford e General Motors. O objetivo da organizao promover um frum da indstria automotiva entre os fabricantes e principais fornecedores. Manuais AIAG - FMEA - Anlise de Modo e Efeitos de Falha Potencial: Este manual introduz a anlise de modo e efeitos de falhas potenciais e fornece um guia geral na aplicao dessa tcnica. Este manual de referncia apresenta a FMEA em dois tipos: FMEA de Projeto e de Processo. - MSA - Anlise do Sistema de Medio: Este manual um guia para selecionar procedimentos para se avaliar a qualidade e confiabilidade de um sistema de medio. - CQI - 9 Processo Especial: Avaliao de Sistema de Tratamento Trmico: Este manual tem como objetivo o desenvolvimento de um sistema de gerenciamento de tratamento trmico que permita aprimoramento contnuo, enfatizando a preveno de defeitos e a reduo de variaes e perdas na cadeia de suprimento. - APQP - Planejamento Avanado da Qualidade do Produto e Plano de Controle: Este guia foi publicado para estabelecer uma comunicao entre fornecedor interno, externo e subcontratados no planejamento avanado da qualidade do produto. - CEP - Fundamentos de Controle Estatstico do Processo: Este manual de referncia descreve uma abordagem formal e unificada da indstria automotiva no que se refere aos mtodos de controle estatstico do processo. - PPAP Processo de Aprovao de Pea de Produo: Este manual tem o objetivo de padronizar os manuais, procedimentos, formatos e nomenclaturas tcnicas utilizados pela DaimlerChrysler, Ford e General Motors no sistema da qualidade dos respectivos fornecedores.
1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO

2.2 Srie ISO 9000

2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

Srie ISO 9000


- ISO 9000:1987 - Esta primeira norma tinha estrutura idntica norma britnica BS 5750, mas era tambm influenciada por outras normas existentes nos Estados Unidos da Amrica e por normas de defesa militar (as "Military Specifications" - "MIL SPECS"). Subdividia-se em trs modelos de gerenciamento da qualidade, conforme a natureza das atividades da organizao: ISO 9001:1987 - Modelo de garantia da qualidade para projeto, desenvolvimento, produo, montagem e prestadores de servio - aplicava-se a organizaes que cujas atividades eram voltadas criao de novos produtos. ISO 9002:1987 - Modelo de garantia da qualidade para produo, montagem e prestao de servio - compreendia essencialmente o mesmo material da anterior, mas sem abranger a criao de novos produtos. ISO 9003:1987 - Modelo de garantia da qualidade para inspeo final e teste - abrangia apenas a inspeo final do produto e no se preocupava como o produto era feito. - ISO 9000:1994 - Esta norma continha os termos e definies relativos norma ISO 9001:1994. No qualquer norma certificadora, apenas explicativa dos termos e definies da garantia da qualidade. - ISO 9001:1994 - Esta nova norma enfatizava a garantia da qualidade por meio de aes preventivas ao invs de inspeo final, e continuava a exigir evidncias de conformidade com

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os processos documentados. Esta verso acarretou dificuldades, uma vez que as organizaes acabaram criando e implementando os seus prprios requisitos, gerando manuais e procedimentos que, na prtica, podiam comprometer o sistema da qualidade. - ISO 9001:2000 - Para solucionar as dificuldades da anterior, esta norma combinava as 9001, 9002 e 9003 em uma nica, denominada simplesmente como 9001:2000. A principal mudana na norma foi a introduo da viso de foco no cliente que, anteriormente, era visto como externo organizao. - ISO 9000:2005 - Foi a nica norma lanada nesse ano, descrevendo os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade que, no Brasil, constituem o objeto da famlia ABNT NBR ISO 9000. - ISO 9001:2008 - A verso atual da norma No Brasil A famlia de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada e substituda pela srie de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, que composta de trs normas: ABNT NBR ISO 9000:2000: Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. ABNT NBR ISO 9001:2000: Especifica requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente. ABNT NBR ISO 9004:2000: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas. No existe certificao para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR ISO 9004:2000. No existe certificao para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR ISO 9004:2000 1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000

2.3 ISO 9000:2000 e suas definies

2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

ISO 9000:2000 e suas definies


Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio Introduo 0.1 Geral As normas da famlia NBR ISO 9000, relacionadas abaixo, foram desenvolvidas para apoiar organizaes, de todos tipos e tamanhos, na implementao e operao de sistemas da qualidade eficazes. NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os

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requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicveis e objetiva aumentar a satisfao do cliente. NBR ISO 9004 fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas. NBR ISO 19011 fornece diretrizes sobre auditoria de sistemas de gesto da qualidade e ambiental. 0.2 Princpios de gesto da qualidade Oito princpios de gesto da qualidade a) Foco no cliente b) Liderana c) Envolvimento de pessoas d) Abordagem de processo e) Abordagem sistema para a gesto f) Melhoria contnua g) Tomada de deciso baseada em fatos h) Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores Estes oito princpios de gesto da qualidade formam a base para as normas de sistema de gesto da qualidade na famlia NBR ISO 9000. 1 Escopo Esta norma aplicvel a: a) organizaes que buscam vantagens atravs da implementao de um sistema de gesto da qualidade; b) organizaes que buscam a confiana de seus fornecedores de que os requisitos de seus produtos sero atendidos; c) usurios dos produtos; d) aqueles que tm interesse no entendimento mtuo da terminologia utilizada na gesto da qualidade; e) aqueles, internos ou externos organizao, que avaliam o sistema de gesto da qualidade ou a auditam, para verificarem a conformidade com os requisitos da NBR ISO 9001; f) aqueles, internos ou externos organizao, que prestam assessoria ou treinamento sobre o sistema de gesto da qualidade adequado organizao; g) grupos de pessoas que elaboram normas correlatas; 2 Fundamentos dos sistemas de gesto da Qualidade 2.1 Justificativas para os sistemas de gesto da qualidade Sistemas de gesto da qualidade podem ajudar as organizaes a aumentar a satisfao do cliente. A abordagem do sistema de gesto da qualidade incentiva as organizaes a analisarem os requisitos do cliente, definirem os processos que contribuem para a obteno de um produto que aceitvel para o cliente, e para manter esses processos sob controle. Um sistema de gesto da qualidade pode fornecer a estrutura para melhoria contnua com o objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a satisfao do cliente e de outras partes interessadas. 2.2 Requisito para os sistemas de gesto da qualidade e requisitos para produtos A famlia NBR ISO 9000 distingue requisitos para sistemas de gesto da qualidade e requisitos para produtos. Requisitos para sistemas de gesto da qualidade so genricos e aplicveis s organizaes de qualquer setor da indstria ou econmico, independentemente da categoria do produto ofertado. Requisitos para produtos podem ser especificados pelos clientes ou pela organizao. 2.3 Abordagem dos sistemas de gesto da qualidade Uma abordagem para desenvolver e implementar um sistema de gesto da qualidade consiste de vrias etapas, apresentadas a seguir: a) determinao das necessidades e expectativas dos clientes e das outras partes interessadas; b) estabelecimento da poltica da qualidade e dos objetivos da qualidade da organizao; c) determinao dos processos e responsabilidades necessrios para atingir os objetivos da qualidade; d) determinao e fornecimento dos recursos necessrios para atingir os objetivos da qualidade;

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e) estabelecimento de mtodos para medir a eficcia e a eficincia de cada processo; f) aplicao dessas medidas para determinar a eficcia e a eficincia de cada processo; g) determinao dos meios para prevenir no conformidades e eliminar suas causas; h) estabelecimento e aplicao de um processo para melhoria contnua do sistema de gesto da qualidade. 2.4 Abordagem de processo Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usam recursos para transformar entradas em sadas pode ser considerada como um processo. Para que as organizaes funcionem de forma eficaz, elas tm que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Quase sempre, a sada de um processo se constitui na entrada do processo seguinte. A identificao sistemtica e a gesto dos processos empregados na organizao, e, particularmente, as interaes entre tais processos so conhecidas como "abordagem de processos".

Ilustrao do processo, baseado no gerenciamento do sistema da qualidade 2.5 Poltica da qualidade e objetivos da qualidade Poltica de qualidade e objetivos de qualidade so estabelecidos para proporcionar uma ponte de referencia para dirigir a organizao. Ambos determinado os resultados desejados e auxiliam a organizao na aplicao de seus recursos para alcanar esses resultados. 2.6 Funo da Alta Administrao no sistema de gesto da qualidade Atravs de liderana e aes, a Alta Administrao pode criar um ambiente onde as pessoas esto totalmente envolvidas e no qual, o sistema de gesto da qualidade pode operar eficazmente. Os Princpios de Gesto da Qualidade podem ser usados pela Alta Administrao como base de sua funo, que consiste em: a) estabelecer a poltica da qualidade e os objetivos da qualidade da organizao; b) promover a poltica da qualidade e os objetivos da qualidade por toda a organizao para aumentar a conscientizao, motivao e envolvimento; c) assegurar, em toda a organizao, o foco nos requisitos do cliente; d) assegurar que processos apropriados so implementados para atender aos requisitos dos clientes e de outras partes interessadas sejam atendidos, e que os objetivos da qualidade sejam alcanados; e) garantir que um sistema de gesto da qualidade eficaz e eficiente seja estabelecido, implementado e mantido para atingir estes objetivos da qualidade; f) garantir a disponibilidade dos recursos necessrios; g) analisar, criticamente, a intervalos regulares, o sistema de gesto da qualidade;

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h) decidir sobre aes a serem adotadas em relao poltica da qualidade e aos objetivos de qualidade; i) decidir sobre as aes para a melhoria do sistema de gesto da qualidade. 2.7 Documentao 2.7.1 Valor da Documentao Documentao permite a comunicao do propsito e a consistncia da ao. Seu uso contribui para: a) atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade; b) prover treinamento apropriado; c) assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade; d) prover evidncia objetiva; e, e) avaliar a eficcia e a contnua adequao do sistema da qualidade. No convm que a gerao da documentao seja um fim em si mesma, mas sim que seja uma atividade que agregue valor. 2.7.2 Tipos de documentos usados no sistema de gesto da qualidade Os seguintes tipos de documento so usados no sistema de gesto da qualidade: a) documentos que fornecem informaes consistentes, tanto internamente como externamente, sobre o sistema de gesto da qualidade da organizao; tais documentos so denominados de Manuais da Qualidade; b) documentos que descrevem como o sistema de gesto da qualidade aplicado para um projeto, contrato ou produto especfico; tais documentos so denominados de Planos da Qualidade; c) documentos que estabelecem requisitos: tais documentos denominam-se especificaes; d) documentos que estabelecem recomendaes ou sugestes; tais documentos so denominados de diretrizes; e) documentos que fornecem informaes sobre como realizar atividades e processos de forma consistente; tais documentos podem incluir procedimentos documentados, instrues de trabalho e desenhos; f) documentos que fornecem evidncia objetiva de atividades desempenhadas ou de resultados alcanados; tais documentos so denominados de registros. Cada organizao determina a amplitude da documentao necessria e os meios a serem utilizados. 2.8 Avaliao de sistemas de gesto da qualidade 2.8.1 Processos de avaliao em sistema de gesto da qualidade Quando se avaliam sistemas de gesto da qualidade existem quatro questes bsicas que se recomenda sejam formuladas, em relao a cada um dos processos que est sendo avaliado: a) O processo est identificado e adequadamente definido? b) As responsabilidades esto atribudas? c) Os procedimentos esto implementados e mantidos? d) O processo eficaz para atender os resultados requeridos? 2.8.2 Auditoria do sistema de gesto da qualidade Auditorias so usadas para determinar em que grau os requisitos do sistema de gesto da qualidade foram atendidos. As constataes da auditoria so usadas para avaliar a eficcia do sistema de gesto da qualidade, e para identificar oportunidades de melhoria. Auditorias de primeira parte so realizadas pela prpria, ou em nome da, organizao, para propsitos internos e pode formar a base para uma auto-declarao da conformidade da organizao. Auditorias de segunda parte so realizadas pelos clientes da organizao, ou por outras pessoas em nome do cliente. Auditorias de terceira parte so realizadas por organizaes externas, independentes, que prestam servios de auditoria. Tais organizaes, normalmente credenciadas, fornecem certificaes ou registro da conformidade com os requisitos contidos em normas 2.8.3 Anlise crtica de sistema de gesto da qualidade Uma das atribuies da Alta Administrao realizar avaliaes sistemticas sobre a pertinncia, a adequao, a eficcia e a eficincia do sistema de gesto da qualidade, no que diz respeito poltica da qualidade e aos objetivos da qualidade. Esta anlise crtica inclui a determinao da necessidade de se tomar aes. Entre outras fontes de informao, os relatrios da auditoria so usados para a anlise crtica do sistema da qualidade.

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2.8.4 Auto avaliao A auto-avaliao de uma organizao uma anlise crtica compreensiva e sistemtica, das atividades da organizao e de seus resultados, comparados com o sistema de gesto da qualidade ou um modelo de excelncia. 2.9 Melhora Contnua Aes para a melhoria levam em considerao: a) anlise e avaliao da situao existente para identificar reas para melhoria; b) estabelecimento dos objetivos para melhoria; c) pesquisa de possveis solues para atingir os objetivos; d) avaliao e seleo destas solues; e) implementao da soluo escolhida; f) medio, verificao e avaliao dos resultados da implementao para determinar se os objetivos foram atendidos; g) formalizao das alteraes. 2.10 Funo das tcnicas estatsticas O uso de tcnicas estatsticas pode ajudar no entendimento da variabilidade e, desta forma, auxiliar as organizaes a resolverem os problemas e melhorarem a sua eficcia e eficincia. Estas tcnicas, tambm, facilitam um melhor uso dos dados disponveis para ajudar na tomada de decises. 2.11 Abordagem de sistemas de gesto da qualidade e outros sistemas de gesto O sistema de gesto da qualidade representa a parte do sistema de gesto da organizao que visa alcanar resultados, em relao aos objetivos da qualidade, para satisfazer as necessidades, expectativas e requisitos das partes interessadas, conforme apropriado. Os objetivos da qualidade complementam outros objetivos da organizao, tais como os relacionados ao crescimento, financiamento, lucratividade, o meio ambiente e a segurana e sade do ocupacional. 2.12 Relao entre sistemas de gesto da qualidade e modelos de excelncia As abordagens dos sistemas de gesto da qualidade so baseadas em princpios comuns: a) permitem uma organizao identificar seus pontos fortes e seus pontos fracos; b) permitem a avaliao frente a modelos genricos; c) fornecem uma base para melhoria contnua; d) prevem disposies para o reconhecimento externo. 3 Termos e definies 3.1 Termos relacionados com qualidade 3.1.1 qualidade: grau no qual um conjunto de caractersticas (3.5.1) inerentes satisfaz a requisitos (3.1.2). NOTA 1: O termo "qualidade" pode ser usado com adjetivos tais como m, boa ou excelente. NOTA 2: "Inerente" significa a existncia em alguma coisa, especialmente como uma caracterstica permanente. 3.1.2 requisito: necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria. NOTA 1: "Geralmente implcito" significa que uma prtica costumeira ou usual para a organizao (3.3.1), seus clientes (3.3.5) e outras partes interessadas (3.3.7), de que a necessidade ou expectativa sob considerao est implcita. NOTA 2: Um qualificador pode ser usado para distinguir um tipo especfico de requisito, como por exemplo, requisito do produto (3.4.2) requisito da gesto da qualidade (3.2.8), requisito do cliente (3.3.5). NOTA 3: Um requisito especificado um requisito declarado, por exemplo, em um documento (3.7.2). NOTA 4: Requisitos podem ser gerados pelas diferentes partes interessadas (3.3.7). 3.1.3 classe: categoria ou classificao atribuda a diferentes requisitos (3.1.2) da qualidade (3.1.1) para produtos (3.4.2), processos (3.4.1) ou sistemas (3.2.1) que tm o mesmo uso funcional. NOTA Quando se estabelece um requisito (3.1.2) da qualidade (3.1.1), a classe geralmente especificada. 3.1.4 - satisfao de cliente: percepo do cliente quanto ao grau de atendimento aos seus requisitos. NOTA 1: Reclamaes de Cliente (3.3.5) so indicadores usuais da pouca satisfao, porm sua inexistncia no implica, necessariamente, em elevada satisfao do cliente.

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NOTA 2: Mesmo que os requisitos (3.1.2) tenham sido acordados com o cliente (3.3.5) e atendidos, isto no garante, necessariamente, uma elevada satisfao. 3.1.5 capacidade: aptido de uma organizao (3.3.1), sistema (3.2.1) ou processo (3.4.1) de realizar um produto (3.4.2) que ir atender aos requisitos (3.1.2) para este produto (3.4.2). NOTA Na norma ISO 3534-2 esto definidos termos relativos capacidade dos processos no campo da estatstica. 3.2 Termos relacionados com a gesto 3.2.1 sistema: conjunto de elementos que esto inter-relacionados ou em interao. 3.2.2 - sistema de gesto: sistema (3.2.1) para estabelecer poltica e objetivos e para atingir estes objetivos. NOTA: Um sistema de gesto de uma organizao pode incluir diferentes sistemas de gesto, tais como: um sistema de gesto da qualidade (3.2.3), um sistema de gesto financeira ou um sistema de gesto ambiental. 3.2.3 - sistema de gesto da qualidade: sistema de gesto (3.2.2) para dirigir e controlar uma organizao (3.3.1) no que diz respeito qualidade (3.1.1) 3.2.4 - poltica da qualidade: intenes e diretrizes globais de uma organizao (3.3.1), relativas qualidade (3.1.1), formalmente expressas pela Alta Administrao (3.2.7). NOTA 1: A poltica da qualidade geralmente consistente com a poltica geral da organizao e fornece uma estrutura para se estabelecer os objetivos da qualidade (3.2.5). NOTA 2: Os princpios de gesto da qualidade apresentados nesta norma podem formar uma base para o estabelecimento da poltica da qualidade. 3.2.5 - objetivo da qualidade: aquilo que buscado ou almejado relativo qualidade (3.1.1) NOTA 1: Objetivos da qualidade so baseados geralmente na poltica da qualidade (3.2.4) da organizao (3.3.1). NOTA 2: Objetivos da qualidade so geralmente especificados para as funes e nveis relevantes da organizao (3.3.1). 3.2.6 gesto: atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao (3.3.1). 3.2.7 - Alta Administrao: pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organizao (3.3.1) no mais alto nvel. 3.2.8 - gesto da qualidade: atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao (3.3.1), no que diz respeito qualidade (3.1.1). NOTA: A direo e controle no que diz respeito qualidade, geralmente inclui o estabelecimento da poltica da qualidade (3.2.4) e dos objetivos da qualidade (3.2.5), planejamento da qualidade (3.2.9), controle de qualidade (3.2.10), garantia de qualidade (3.2.11) e melhoria da qualidade (3.2.12). 3.2.9 - planejamento da qualidade: parte da gesto da qualidade (3.2.8) focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade (3.2.5) e que especifica os recursos e processos (3.4.1) operacionais necessrios para atender a estes objetivos. NOTA: A elaborao de planos de qualidade (3.7.5) pode fazer parte do planejamento da qualidade. 3.2.10 - controle da qualidade: parte da gesto da qualidade (3.2.8) focada no atendimento dos requisitos (3.1.2) da qualidade. 3.2.11 - garantia da qualidade: parte da gesto da qualidade focada em prover confiana de que os requisitos da qualidade sero atendidos. 3.2.12 - melhoria da qualidade: parte da gesto da qualidade (3.2.8) focada no aumento da capacidade (3.1.5) de satisfazer os requisitos (3.1.2) da qualidade. NOTA: Os requisitos (3.1.2)) podem estar relacionados a qualquer aspecto, tais como eficcia (3.2.14), eficincia (3.2.15) ou rastreabilidade (3.5.4). 3.2.13 - melhoria contnua: atividade regular para aumentar a capacidade de satisfazer requisitos (3.1.2). NOTA: O processo de estabelecer objetivos e identificar oportunidades para melhoria um processo contnuo, atravs do uso das constataes da auditoria (3.9.6) e concluses da auditoria (3.9.7), anlise de dados, anlises crticas pela Administrao, ou outros meios e geralmente conduz ao corretiva (3.6.5) ou ao preventiva (3.6.4). 3.2.14 eficcia: extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados so atingidos. 3.2.15 eficincia: relao entre o resultado alcanado e os recursos usados. 3.3 Termos relacionados com a organizao 3.3.1 organizao: grupo de pessoas e instalaes com responsabilidades, autoridades e relaes definidas.

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EXEMPLOS: Companhia, corporao, firma, empresa, instituies, organizao beneficente, trabalhador autnomo, associao, ou parte ou combinao destas. NOTA 1: Este conjunto geralmente estruturado. NOTA 2: Uma organizao pode ser pblica ou privada. NOTA 3: Esta definio vlida aos propsitos das normas de sistemas de gesto da qualidade (3.2.3). O termo organizao definido de forma diferente no ABNT ISO/IEC Guia 2. 3.3.2 - estrutura organizacional: conjunto de responsabilidades, autoridades e interrelacionamentos entre pessoas NOTA 1: Este conjunto geralmente estruturado. NOTA 2: Uma expresso formal da estrutura organizacional freqentemente apresentada em um manual da qualidade (3.7.4) ou um plano da qualidade (3.7.5) para um Projeto (3.4.3). NOTA 3: O escopo de uma estrutura organizacional pode incluir interfaces relevantes para organizaes (3.3.1) externas. 3.3.3 infraestrutura: <organizao> conjunto de instalaes, equipamento e servios necessrios para a operao de uma organizao (3.3.1). 3.3.4 - ambiente de trabalho: conjunto de condies sob as quais um trabalho realizado. NOTA: Condies incluem os fatores fsicos, sociais, psicolgicos e ambientais (tais como temperatura, formas de reconhecimento, ergonomia e composio atmosfrica). 3.3.5 cliente: organizao (3.3.1) ou pessoa que recebe um produto (3.4.2). EXEMPLOS: Consumidor, cliente, usurio final, varejista, beneficirio e comprador. NOTA: Um cliente pode ser interno ou externo organizao (3.3.1). 3.3.6 fornecedor: organizao (3.3.1) ou pessoa que fornece um produto (3.4.2) EXEMPLOS: Produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de um produto ou provedor de um servio ou informao. NOTA 1: Um fornecedor pode ser interno ou externo organizao (3.3.1). NOTA 2: Em uma situao contratual, um fornecedor algumas vezes chamado de "contratado". 3.3.7 - parte interessada: pessoa ou grupo que tem um interesse no desempenho ou no sucesso de uma organizao (3.3.1). EXEMPLOS: Clientes (3.3.5), proprietrios, pessoas em uma organizao, fornecedores (3.3.6), banqueiros, grupo de pessoas, parceiros ou a sociedade. NOTA: Um grupo pode compor uma organizao, uma parte dela, ou mais de uma organizao. 3.4 Termos relacionados com o processo e o produto 3.4.1 processo: conjunto de atividades inter-relacionadas ou em interao que transformam entradas em sadas. NOTA 1: As entradas para um processo so geralmente sadas de outros processos. NOTA 2: Processos em uma organizao (3.3.1) so geralmente planejados e realizados sob condies controladas para agregar valor. NOTA 3: Um processo cuja conformidade (3.6.1) do produto(3.4.2) resultante no pode ser prontamente ou economicamente verificada, freqentemente chamado de "processo especial". 3.4.2 produto: resultado de um processo (3.4.1) NOTA 1: Existem quatro categorias genricas de produto: - servios (por exemplo: transporte); - informaes (por exemplo: programa de computador, dicionrio); - materiais e equipamentos (por exemplo: parte mecnica de um motor); - materiais processados (por exemplo: lubrificante). NOTA 2: Servio o resultado de pelo menos uma atividade desempenhada necessariamente na interface entre o fornecedor (3.3.6) e o cliente (3.3.5) e geralmente intangvel. A prestao de um servio pode envolver. NOTA 3: Garantia da Qualidade (3.2.11) principalmente focada no produto intencional. 3.4.3 Projeto: processo (3.4.1) nico que consiste de um conjunto de atividades coordenadas e controladas, com datas de incio e concluso, realizado para atender a um objetivo em conformidade com requisitos (3.1.2) especificados, incluindo as limitaes de tempo, custo e recursos. NOTA 1: Um Projeto individual pode formar parte de uma estrutura de um grande Projeto. NOTA 2: Em alguns Projetos, os objetivos so aperfeioados e as caractersticas(3.5.1) do produto (3.4.2) so definidas progressivamente com o desenvolvimento do Projeto. NOTA 3: O resultado de um Projeto pode ser uma ou vrias unidades de produto. NOTA 4: Adaptado da ISO 10006:1997

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3.4.4 - projeto e desenvolvimento: conjunto de processos (3.4.1) que transformam requisitos (3.1.2) em caractersticas (3.5.1) especificadas ou na especificao (3.7.3) de um produto (3.4.2), processo (3.4.1) ou sistema (3.2.1). NOTA 1: Os termos "projeto" e "desenvolvimento" so algumas vezes usados como sinnimo e outras vezes para definir diferentes estgios do processo geral de projeto e de desenvolvimento. NOTA 2: Um qualificativo pode ser aplicado para indicar a natureza do que est sendo projetado e desenvolvido (por exemplo: projeto e desenvolvimento de um produto ou de um processo). 3.4.5 procedimento: forma especificada de executar uma atividade ou um processo (3.4.1) NOTA 1: Procedimentos podem ser documentados ou no. NOTA 2: Quando um procedimento documentado, o termo "procedimento escrito" ou " procedimento documentado" freqentemente usado. O documento (3.7.2) que contm um procedimento pode ser chamado de " documento de procedimento". 3.5 Termos relacionados com a caracterstica 3.5.1 caracterstica: propriedade diferenciadora. NOTA 1 Uma caracterstica pode ser inerente ou atribuda. NOTA 2 Uma caracterstica pode estar qualitativa ou quantitativa. NOTA 3 Existem vrios tipos de caractersticas, tal como: - fsicas, por exemplo: caractersticas mecnicas, eltricas, qumicas ou biolgicas; - sensoriais, por exemplo: relacionadas com olfato, tato, paladar, viso, audio; - comportamentais, por exemplo: cortesia, honestidade, veracidade; - temporais, por exemplo: pontualidade, confiabilidade, disponibilidade; - ergonmicas, por exemplo: caractersticas fisiolgicas relacionadas segurana humana; - funcionais, por exemplo: velocidade mxima de um avio. 3.5.2 - caracterstica da qualidade: caracterstica inerente (3.5.1) a um produto (3.4.2), processo (3.4.1) ou sistema (3.2.1) relacionado para um requisito (3.1.2) NOTA 1: Inerentes significa estar presente em alguma coisa, especialmente como uma caracterstica permanente. NOTA 2: Uma caracterstica atribuda a um produto, processo ou sistema (por exemplo: o preo de um produto, o proprietrio de um produto) no uma caracterstica da qualidade do produto, processo ou sistema. 3.5.3 - garantia de funcionamento: conjunto de caractersticas (3.5.1) relacionadas com o desempenho da disponibilidade e com os fatores que a influenciam: desempenho da confiabilidade, desempenho da manuteno, e desempenho no apoio da manuteno. NOTA 1: garantia de funcionamento um termo no quantitativo, usado apenas para descries gerais. NOTA 2: Garantia de funcionamento uma caracterstica da qualidade (3.5.2) relacionada ao tempo. 3.5.4 rastreabilidade: capacidade de recuperar o histrico, a aplicao ou localizao daquilo que est sendo considerado. NOTA 1: Ao considerar um produto (3.4.2), a rastreabilidade pode estar relacionada com: - a origem dos materiais e as peas; - o histrico do processamento; - a distribuio e localizao do produto depois entrega. NOTA 2: No campo da metrologia, a definio da clusula do VIM 6.10 a aceita. 3.6 Termos relacionados com a conformidade 3.6.1 conformidade: atendimento de um requisito (3.1.2) NOTA: Esta definio consistente com a ABNT ISO/IEC Guia 2, mas diverge dela em sua redao para melhor ajustar-se aos conceitos desta norma. 3.6.2 - no conformidade: no atendimento de um requisito (3.1.2) 3.6.3 defeito: no atendimento de um requisito (3.1.2) relacionado a um uso pretendido ou especificado NOTA 1: A diferena entre os conceitos defeito e no conformidade (3.6.2) importante, porque tem conotao legal, particularmente aquelas associadas responsabilidade civil pelo fato do produto (3.4.2). Conseqentemente, conveniente que o termo "defeito" seja usado com extrema cautela. NOTA 2: O uso pretendido pelo cliente pode estar afetado pela natureza da informao, tais como instrues de operao ou manuteno, providas pelo fornecedor (3.3.6). 3.6.4 - ao preventiva: ao tomada para eliminar a causa de uma potencial no conformidade (3.6.2) ou outra situao potencialmente indesejvel

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NOTA 1: Pode existir mais que uma causa para uma no conformidade (3.6.2) potencial NOTA 2: Ao preventiva tomada para prevenir a sua ocorrncia, enquanto que a ao corretiva (3.6.5) tomado para prevenir a sua repetio. 3.6.5 - ao corretiva: ao tomada para eliminar a causa de uma no conformidade (3.6.2) identificada ou outra situao indesejvel NOTA 1: Pode existir mais de uma causa para uma no conformidade (3.6.2). NOTA 2: Ao corretiva tomada para prevenir repetio da no conformidade (3.6.2), enquanto que a ao preventiva (3.6.4) tomada para prevenir a ocorrncia. NOTA 3: Existe uma diferena entre correo (3.6.6) e ao do corretiva. 3.6.6 correo: ao tomada para eliminar uma no conformidade (3.6.2) identificada. NOTA 1: Uma correo pode ser feita em conjunto com uma ao corretiva (3.6.5). NOTA 2: Uma correo pode ser, por exemplo, um retrabalho (3.6.7) ou reclassificao (3.6.8). 3.6.7 retrabalho: ao implementada sobre um produto (3.4.2) no conforme de modo a que ele atenda aos requisitos (3.1.2) NOTA: Ao contrrio do retrabalho, o reparo (3.6.9) pode afetar ou alterar partes do produto (3.4.2) no conforme. 3.6.8 reclassificao: alterao da classe (3.1.3) de um produto (3.4.2) no conforme a fim de torn-lo conforme a requisitos (3.1.2) diferentes daqueles inicialmente especificados. 3.6.9 reparo: ao tomada sobre um produto (3.4.2) no conforme, de modo a torn-lo aceitvel para o uso pretendido NOTA 1: Reparo compreende aes reparadoras tomadas sobre um produto (3.4.2) previamente conforme, a fim de recuper-lo para o uso, por exemplo, como parte de uma atividade de manuteno. NOTA 2: Ao contrrio do retrabalho (3.6.7), reparo pode afetar ou muda partes do produto (3.4.2) no conforme. 3.6.10 refugo: ao tomada sobre um produto (3.4.2) no conforme, para impedir a sua utilizao prevista originalmente. Exemplos: Reciclagem, destruio. NOTA: Em uma situao de servio no conforme, o uso vetado atravs da interrupo do servio. 3.6.11 concesso: permisso para o uso ou liberao (3.6.13) de um produto (3.4.2) que no atenda aos requisitos (3.1.2) especificados NOTA: Uma concesso geralmente limitada entrega de um produto (3.4.2) que tem caractersticas (3.5.1) de no conformidade dentro de limites definidos, para um perodo de tempo ou quantidade acordados. 3.6.12 - permisso de desvio: permisso para desviar-se dos requisitos (3.1.2) originalmente especificados de um produto (3.4.2) antes da sua execuo. NOTA Uma permisso de desvio , geralmente, dada para uma quantidade limitada de produto (3.4.2) ou para um perodo de tempo limitado, e para um uso especfico. 3.6.13 liberao: permisso para prosseguir para o prximo estgio de um processo (3.4.1) 3.7 Termos relacionados com a documentao 3.7.1 informao: dados que so significativos 3.7.2 documento: informao (3.7.1) e o meio no qual ela est contida. Exemplos: Registro, especificao (3.7.3), procedimento (3.4.5) documento, desenho, relatrio, padro. NOTA 1: O meio fsico pode ser papel, magntico, eletrnico, tico, fotografia, ou amostra padro, ou uma combinao destes meios. NOTA 2: Um conjunto de documentos, por exemplo, especificaes e registros (3.7.6), freqentemente chamado de documentao. NOTA 3: Alguns requisitos (3.1.2) (por exemplo: o requisito (3.1.2) deve ser legvel) relacionam-se a todos os tipos de documentos. Entretanto, pode haver diferentes requisitos (3.1.2) para especificaes (3.7.3) (por exemplo: o requisito (3.1.2) de ter controle das revises) e para registros (3.7.6) (por exemplo: o requisito (3.1.2) de ser recupervel). 3.7.3 especificao: documento (3.7.2) que estabelece requisitos (3.1.2) NOTA: Uma especificao pode se relacionar a atividades (por exemplo: documento de procedimento, especificao de processo e especificao de ensaio), ou a produtos (3.4.2) (por exemplo: especificao de produto (3.4.2), desenho e especificao de desempenho). 3.7.4 - manual da qualidade: documento (3.7.2) que especifica o sistema de gesto da qualidade (3.2.3) de uma organizao (3.3.1)

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NOTA: Manuais da qualidade podem variar em detalhe e formato para se adequar ao tamanho e complexidade de uma organizao (3.3.1). 3.7.5 - plano da qualidade: documento (3.7.2) que especifica quais os procedimentos (3.4.5) e recursos associados devem ser aplicados, por quem e quando, para um Projeto (3.4.3), um produto (3.4.2), um processo (3.4.1) ou contrato especfico. NOTA 1: Estes procedimentos (3.4.5) compreendem, geralmente, aqueles que se referem aos processos de gesto da qualidade (3.2.8) e aos processos de realizao de produto (3.4.2) NOTA 2: Um plano da qualidade faz, com freqncia, referncia a partes do manual da qualidade (3.7.4) ou a documentos de procedimentos (3.4.5) NOTA 3: Um plano da qualidade , geralmente, um dos resultados do planejamento da qualidade (3.2.9). 3.7.6 registro: documento (3.7.2) que apresenta os resultados obtidos ou fornece evidncias de atividades realizadas NOTA 1: Registros podem ser usados para documentar a rastreabilidade (3.5.4) e fornecer evidncia de verificaes (3.8.4), aes preventivas (3.6.4) e aes corretivas (3.6.5). NOTA 2: Registros, normalmente, no precisam ter controle de reviso. 3.8 Termos relacionados com o exame 3.8.1 - evidncia objetiva: dados que apiam a existncia ou a veracidade de alguma coisa NOTA: A evidncia objetiva pode ser obtida atravs de observao, medio, ensaio (3.8.3), ou outros meios. 3.8.2 inspeo: avaliao da conformidade (3.6.1) pela observao e julgamento, acompanhada, se necessrio, de medies, ensaios (3.8.3) ou comparao com padres 3.8.3 ensaio: determinao de uma ou mais caractersticas (3.5.1) de acordo com um procedimento (3.4.5). 3.8.4 verificao: comprovao, atravs de fornecimento de evidncia objetiva (3.8.1), de que os requisitos (3.1.2) especificados foram atendidos. NOTA 1: O termo verificado usado para designar uma situao correspondente. NOTA 2: A comprovao pode compreender atividades tais como: - Elaborao de clculos alternativos; - Comparao de uma especificao(3.7.3) de um novo projeto com uma especificao(3.7.3) de projeto similar provado; - Realizao de ensaios (3.8.3) e demonstraes; - Analise crtica(3.8.7)de documentos (3.7.2) antes da sua emisso. 3.8.5 validao: comprovao, atravs do fornecimento de evidncia objetiva (3.8.1), de que os requisitos (3.1.2) para uma aplicao ou uso especficos pretendidos foram atendidos. NOTA 1: O termo "validado" usado para designar uma situao correspondente. NOTA 2: As condies de utilizao podem ser reais ou simuladas. 3.8.6 - processo de qualificao: processo (3.4.1) para demonstrar a capacidade de atender a requisitos (3.1.2) especificados NOTA 1: O termo "qualificado" usado para designar uma situao correspondente. NOTA 2: Qualificao pode ser aplicada a 2 pessoas, produtos (3.4.2), processo(3.4.1) ou sistemas (3.2.1). EXEMPLO: Qualificao do auditor (3.9.13), qualificao do material. 3.8.7 - anlise crtica: atividade realizada para determinar a pertinncia, a adequao e a eficcia (3.2.14) daquilo que est sendo examinado, em atender aos objetivos estabelecidos. NOTA: Anlise crtica pode, tambm, incluir a determinao da eficincia (3.2.15). EXEMPLO: Anlise crtica da gesto, anlise crtica do projeto e desenvolvimento (3.4.4), anlise crtica dos requisitos do cliente (3.3.5) e anlise crtica de no conformidade (3.6.2). 3.9 Termos relacionados com a auditoria 3.9.1 auditoria:processo sistemtico, documentado e independente, para obter evidncia de auditoria (3.9.5) e avali-la objetivamente com o objetivo de determinar a extenso na qual os critrios (3.9.4) acordados so atendidos. 3.9.2 -programa de auditoria: conjunto de uma ou mais auditorias (3.9.1) planejadas para um perodo de tempo determinado e direcionadas a um propsito especfico. 3.9.3 - escopo da auditoria: extenso e limites de uma auditoria (3.9.1) NOTA: O escopo geralmente inclui uma descrio da localizao fsica, as unidades da organizao (3.3.1), atividades e processos (3.4.1), bem como o tempo estimado para a sua realizao. 3.9.4 critrios: conjunto de polticas, procedimentos (3.4.5) ou requisitos (3.1.2) estabelecido como referncia

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3.9.5 - evidncia da auditoria: registros (3.7.6), apresentao de fatos ou outras informaes (3.7.1), pertinentes aos critrios (3.9.4) de auditoria acordados, e que possam ser verificados. NOTA Evidncia da auditoria pode ser qualitativa ou quantitativa. 3.9.6 - constataes da auditoria: resultado de uma auditoria (3.9.1) 3.9.7 - concluses da auditoria: resultado de uma auditoria (3.9.1) apresentado pela equipe de auditoria (3.9.10) aps levar em considerao todas as constataes da auditoria (3.9.6) 3.9.8 - cliente da auditoria: organizao (3.3.1) ou pessoa que solicita uma auditoria (3.9.1) 3.9.9 auditado: organizao (3.3.1) que est sendo auditada 3.9.10 - equipe da auditoria: pessoa ou grupo de pessoas que realiza uma auditoria (3.9.1) NOTA 1: Um ou mais pessoas da equipe de auditoria geralmente so auditores qualificados (3.9.14), e uma delas normalmente indicada como auditor lder. A equipe de auditoria pode incluir auditores em treinamento e, quando necessrio, especialistas (3.9.12). NOTA 2: Observadores podem acompanhar a equipe da auditoria, porm sem fazer parte dela. 3.9.11 auditor: pessoa designada para realizar uma auditoria (3.9.1) NOTA 1:Um auditor, geralmente, tem as qualificaes necessrias para a auditoria (3.9.1) especfica que est sendo considerada. 3.9.12 especialista: <auditoria> pessoa que tem conhecimento ou experincia especficos com relao a uma organizao (3.3.1), processo (3.4.1), atividade ou assunto a ser auditado 3.9.13 - qualificaes do auditor:combinao de atributos pessoais e educacionais, treinamento, experincia profissional em auditoria (3.9.1), assim como nas reas de competncia que precisam ser demonstradas para habilitar uma pessoa a ser designada auditor (3.9.11) 3.9.14 - auditor qualificado: pessoa que foi bem sucedida num processo de qualificao (3.8.6) de auditor (3.9.11) 3.10 Termos relacionados com a garantia da qualidade para os processos de medio 3.10.1 - sistema de controle de medio: conjunto de elementos, inter-relacionados ou interativos, necessrios para alcanar a comprovao metrolgica (3.10.3) e controle contnuo dos processos de medio (3.10.2) 3.10.2 - processo de medio: conjunto de operaes para determinar o valor de uma grandeza 3.10.3 - comprovao metrolgica: conjunto de operaes necessrias para assegurar que um equipamento medio (3.10.4) est em condio de conformidade com os requisitos (3.1.2) para seu uso pretendido. NOTA 1: Comprovao metrolgica normalmente inclui aferio e/ou verificao (3.8.4), qualquer ajuste ou reparo (3.6.9) necessrio, e subseqente re-aferio, comparao com os requisitos metrolgicos para o uso pretendido do equipamento, assim como qualquer etiqueta ou lacre necessrios. NOTA 2: Comprovao metrolgica no alcanada, at que a adequao do equipamento de medio para o uso pretendido tenha sido demonstrada e documentada. NOTA 3: Os requisitos para o uso pretendido incluem consideraes tais como amplitude, resoluo, erro mximo permitido, etc NOTA 4: Os requisitos de comprovao metrolgica so normalmente distintos dos requisitos (3.1.2), do produto (3.4.2)e no esto especificados nestes requisitos (3.1.2). 3.10.4 - equipamento de medio: instrumento de medio, programa de computador, padro de medio, material de referncia e/ou dispositivos auxiliares, ou uma combinao deles, necessrios para executar um processo de medio (3.10.2) 3.10.5 - caracterstica metrolgica: propriedades distintas que podem influenciar os resultados da medio NOTA 1: Equipamento de medio (3.10.4), normalmente, tem vrias caractersticas do metrolgicas. NOTA 2: Caractersticas do metrolgicas podem estar sujeitas a aferio. 3.10.6 - funo metrolgica: responsabilidade da organizao para definir e implementar o sistema de controle de medio (3.10.1)
1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000

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2.4 ISO 9001:2008 e suas definies


2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

2.3 ISO 9000:2000 e suas definies

ISO 9001:2008 e suas definies


Neste captulo ser descrita a ISO9001:2000 e informado as alteraes ocorridas para a ISO9001:2008 Sistemas de gesto da qualidade Requisitos 0 Introduo 0.1 Generalidades Convm que a adoo de um sistema de gesto da qualidade seja uma deciso estratgica da organizao. O projeto e a implementao de um sistema de gesto da qualidade de uma organizao influenciado por vrias necessidades, objetivos especficos, produtos fornecidos, os processos empregados e o tamanho e estrutura da organizao. No inteno desta Norma impor uniformidade na estrutura de sistemas de gesto da qualidade ou uniformidade da documentao. 0.2 Abordagem de Processo Esta Norma incentiva a adoo de uma abordagem de processo. Quando usado em um sistema de gesto da qualidade, esta abordagem enfatiza: a) entendimento e atendimentos dos requisitos; b) necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado; c) obteno de resultados de desempenho e eficcia de processos; d) melhoria contnua de processos baseada em medies objetivas. NOTA: Adicionalmente, pode ser aplicada a metodologia conhecida como "Plan-Do-Check-Act" (PDCA) para todos os processos.

0.3 Relao com a NBR ISO 9004 As atuais edies das NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004 foram projetadas para se complementarem mutuamente, mas tambm podem ser usadas independentemente. A NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade que podem ser usados pelas organizaes para aplicao interna, para certificao ou para fins contratuais. Ela est focada na eficcia do sistema de gesto da qualidade em atender aos requisitos dos clientes.

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A NBR ISO 9004 fornece orientao para um sistema de gesto da qualidade com objetivos mais amplos do que a NBR ISO 9001, especificamente no que tange melhoria contnua do desempenho global de uma organizao e sua eficincia, assim como sua eficcia. 0.4 Compatibilidade com outros sistemas de gesto Esta Norma foi alinhada com a NBR ISO 14001:1996 para aumentar a compatibilidade das duas normas em benefcio da comunidade de usurios. 1 Objetivo 1.1 Generalidades Esta Norma especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade quando uma organizao: a) necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coerente produtos que atendam aos requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicveis, e b) pretende aumentar a satisfao do cliente por meio da efetiva aplicao do sistema, incluindo processos para melhoria contnua do sistema e a garantia da conformidade com requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicveis. 1.2 Aplicao Todos os requisitos desta Norma so genricos e se pretende que sejam aplicveis para todas as organizaes, sem levar em considerao o tipo, tamanho e produto fornecido. Quando algum (ns) requisito(s) desta Norma no puder (em) ser aplicado (s) devido natureza de uma organizao e seus produtos, isso pode ser considerado para excluso. Quando forem efetuadas excluses, reivindicao de conformidade com esta Norma no ser aceitvel, a no ser que as excluses fiquem limitadas aos requisitos contidos na seo 7 e que tais excluses no afetem a capacidade ou responsabilidade da organizao para fornecer produtos que atendam aos requisitos dos clientes e requisitos regulamentares aplicveis. 2 Referncia Normativa Como toda norma est sujeita a reviso, recomenda-se queles que realizam acordos com base neste que verifiquem a convenincia de se usar a edio mais recente da norma citada a seguir. A ABNT possui a informao das normas em vigor em um dado momento. Referncia: NBR ISO 9000:2000, Sistemas de Gesto da Qualidade - Fundamentos e vocabulrio. 3 Termos e definies Para os efeitos desta Norma, aplicam-se os termos e definies apresentadas da NBR ISO 9000. Os seguintes termos, usados nesta edio da NBR ISO 9001 para descrever a cadeia de fornecimento, foram alterados para refletir o vocabulrio usado atualmente. fornecedor organizao cliente O termo "organizao" substitui o termo "fornecedor" usado na NBR ISO 9001:1994, se refere unidade para a qual esta Norma se aplica. Igualmente, o termo "fornecedor" agora substitui o termo "subcontratado". Ao longo do texto desta Norma, onde aparecer o termo produto, este tambm pode significar servio. 4 Sistema de gesto da qualidade 4.1 Requisitos gerais A organizao deve estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente a eficcia de um sistema de gesto da qualidade de acordo com os requisitos desta Norma. A organizao deve: a) identificar os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade e sua aplicao por toda a organizao (ver 1.2); b) determinar a seqncia e interao desses processos; c) determinar critrios e mtodos necessrios para assegurar que a operao e o controle desses processos sejam eficazes; 5 d) assegurar a disponibilidade de recursos e informaes necessrias para apoiar a operao e o monitoramento desses processos; e) monitorar, medir e analisar esses processos, e f) implementar aes necessrias para atingir os resultados planejados e a melhoria contnua desses processos. Esses processos devem ser geridos pela organizao de acordo com os requisitos desta Norma.

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Quando uma organizao optar por adquirir externamente algum processo que afete a conformidade do produto em relao aos requisitos, a organizao deve assegurar o controle desses processos. O controle de tais processos deve ser identificado no sistema de gesto da qualidade. NOTA Convm que os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade acima referenciados incluam processos para atividades de gesto, proviso de recursos, realizao do produto e medio. 4.2 Requisitos de documentao 4.2.1 Generalidades A documentao do sistema de gesto da qualidade deve incluir: a) declaraes documentadas da poltica da qualidade e dos objetivos da qualidade; b) manual da qualidade; c) procedimentos documentados requeridos por esta Norma; d) documentos necessrios organizao para assegurar o planejamento, a operao e o controle eficazes de seus processos, e e) registros da qualidade requeridos por esta Norma (ver 4.2.4). NOTA 1 Onde o termo procedimento documentado aparecer nesta Norma, significa que o procedimento estabelecido, documentado, implementado e mantido. NOTA 2 A abrangncia da documentao do sistema de gesto da qualidade pode diferir de uma organizao para outra devido: a) ao tamanho da organizao e ao tipo de atividades; b) complexidade dos processos e suas interaes, e c) competncia do pessoal. NOTA 3 A documentao pode estar em qualquer forma ou tipo de meio de comunicao. 4.2.2 Manual da qualidade A organizao deve estabelecer e manter um manual da qualidade que inclua: a) o escopo do sistema de gesto da qualidade, incluindo detalhes e justificativas para quaisquer excluses (ver 1.2); b) os procedimentos documentados estabelecidos para o sistema de gesto da qualidade, ou referncia a eles, e c) a descrio da interao entre os processos do sistema de gesto da qualidade. 4.2.3 Controle de documentos Os documentos requeridos pelo sistema de gesto da qualidade devem ser controlados. Registros da qualidade so um tipo especial de documento e devem ser controlados de acordo com os requisitos apresentados em 4.2.4. Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir controles necessrios para: a) aprovar documentos quanto sua adequao, antes da sua emisso; b) analisar criticamente e atualizar, quando necessrio, e reaprovar documentos; c) assegurar que alteraes e a situao da reviso atual dos documentos sejam identificadas; d) assegurar que as verses pertinentes de documentos aplicveis estejam disponveis nos locais de uso; e) assegurar que os documentos permaneam legveis e prontamente identificveis; f) assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e que sua distribuio seja controlada, e 6 g) evitar o uso no intencional de documentos obsoletos e aplicar identificao adequada nos caso em que forem retidos por qualquer propsito. 4.2.4 Controle de registros Registros devem ser estabelecidos e mantidos para prover evidncias da conformidade com requisitos e da operao eficaz do sistema de gesto da qualidade. Registros devem ser mantidos legveis, prontamente identificveis e recuperveis. Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles necessrios para identificao, armazenamento, proteo, recuperao, tempo de reteno e descarte dos registros. 5 Responsabilidade da direo 5.1 Comprometimento da direo A alta direo deve fornecer evidncia do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implementao do sistema de gesto da qualidade e com a melhoria contnua de sua eficcia mediante: a) a comunicao organizao da importncia em atender aos requisitos dos clientes, como tambm aos requisitos regulamentares e estatutrios;

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b) o estabelecimento da poltica da qualidade; c) a garantia de que so estabelecidos os objetivos da qualidade; d) a conduo de anlises crticas pela alta direo, e; e) a garantia da disponibilidade de recursos. 5.2 Foco no cliente A alta direo deve assegurar que os requisitos do cliente so determinados e atendidos com o propsito de aumentar a satisfao do cliente (ver 7.2.1 e 8.2.1). 5.3 Poltica da qualidade A alta direo deve assegurar que a poltica da qualidade: a) apropriada ao propsito da organizao; b) inclui um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria contnua da eficcia do sistema de gesto da qualidade; c) proporciona uma estrutura para estabelecimento e anlise critica dos objetivos da qualidade; d) comunicada e entendida por toda a organizao, e; e) analisada criticamente para manuteno de sua adequao. 5.4 Planejamento 5.4.1 Objetivos da qualidade A alta direo deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo aqueles necessrios para atender aos requisitos do produto [ver 7.1 a)], so estabelecidos nas funes e nveis pertinentes da organizao. Os objetivos da qualidade devem ser mensurveis e coerentes com a poltica da qualidade. 5.4.2 Planejamento do sistema de gesto da qualidade A alta direo deve assegurar que a) o planejamento do sistema de gesto da qualidade realizado de forma a satisfazer aos requisitos citados em 4.1, bem como aos objetivos da qualidade, e; b) a integridade do sistema de gesto da qualidade mantida quando mudanas no sistema de gesto da qualidade so planejadas e implementadas. 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao 5.5.1 Responsabilidade e autoridade A alta direo deve assegurar que as responsabilidades e autoridades so definidas e comunicadas na organizao. 7 5.5.2 Representante da direo A alta direo deve indicar um membro da organizao que, independente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade para: a) assegurar que os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade sejam estabelecidos, implementados e mantidos; b) relatar alta direo o desempenho do sistema de gesto da qualidade e qualquer necessidade de melhoria; e c) assegurar a promoo da conscientizao sobre os requisitos do cliente em toda organizao. NOTA A responsabilidade de um representante da direo pode incluir a ligao com partes externas em assuntos relativos ao sistema de gesto da qualidade. 5.5.3 Comunicao interna A alta direo deve assegurar que so estabelecidos na organizao os processos apropriados e que seja realizada comunicao relativa eficcia do sistema de gesto da qualidade. 5.6 Anlise crtica pela direo 5.6.1 Generalidades A alta direo deve analisar criticamente o sistema de gesto da qualidade da organizao, a intervalos planejados, para assegurar sua continua pertinncia, adequao e eficcia. Essa anlise crtica deve incluir a avaliao de oportunidades para melhoria e necessidades de mudana no sistema de gesto da qualidade, incluindo a poltica da qualidade e os objetivos da qualidade. Devem ser mantidos registros das anlises crticas pela direo (ver 4.2.4). 5.6.2 Entradas para anlise crtica As entradas para a anlise crtica pela direo devem incluir informaes sobre: a) resultados de auditorias; b) realimentao do cliente;

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c) desempenho de processo e conformidade de produto; d) situao das aes preventivas e corretivas; e) acompanhamento das aes oriundas de anlises crticas anteriores pela direo; f) mudanas que possam afetar o sistema de gesto da qualidade, e; g) recomendaes para melhoria. 5.6.3 Sadas da anlise crtica As sadas da anlise crtica pela direo devem incluir quaisquer decises e aes relacionadas a: a) melhoria da eficcia do sistema de gesto da qualidade e de seus processos; b) melhoria do produto em relao aos requisitos do cliente, e; c) necessidade de recursos. 6 Gesto de recursos 6.1 Proviso de recursos A organizao deve determinar e prover recursos necessrios para a) implementar e manter o sistema de gesto da qualidade e melhorar continuamente sua eficcia, e; b) aumentar a satisfao dos clientes mediante o atendimento aos seus requisitos. 6.2 Recursos humanos 6.2.1 Generalidades O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser competente, com base em educao, treinamento, habilidade e experincia apropriados 8 6.2.2 Competncia, conscientizao e treinamento A organizao deve a) determinar as competncias necessrias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto; b) fornecer treinamento ou tomar outras aes para satisfazer essas necessidades de competncia; c) avaliar a eficcia das aes executadas; d) assegurar que o seu pessoal est consciente quanto pertinncia e importncia de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e e) manter registros apropriados da educao, treinamento, habilidades e experincia (ver 4.2.4). 6.3 Infra-estrutura A organizao deve determinar, prover e manter a infra-estrutura necessria para alcanar a conformidade com os requisitos do produto. A infra-estrutura inclui, quando aplicvel a) edifcios, espao de trabalho e instalaes associadas; b) equipamentos de processo, (tanto materiais e equipamentos quanto programas de computador), e c) servios de apoio (tais como transporte e comunicao). 6.4 Ambiente de trabalho A organizao deve determinar e gerenciar as condies do ambiente de trabalho necessrias para alcanar a conformidade com os requisitos do produto. 7 Realizao do produto 7.1 Planejamento da realizao do produto A organizao deve planejar e desenvolver os processos necessrios para a realizao do produto. O planejamento da realizao do produto deve ser coerente com os requisitos de outros processos do sistema de gesto da qualidade (ver 4.1). Ao planejar a realizao do produto, a organizao deve determinar o seguinte, quando apropriado: a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto; b) a necessidade para estabelecer processos e documentos e prover recursos especficos para o produto; c) verificao, validao, monitoramento, inspeo e atividades de ensaio requeridos, especficos para o produto, bem como os critrios para a aceitao do produto; d) registros necessrios para fornecer evidncia de que os processos de realizao e o produto resultante atendem aos requisitos (ver 4.2.4). A sada deste planejamento deve ser de forma adequada ao mtodo de operao da organizao.

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NOTA 1 Um documento que especifica os processos do sistema de gesto da qualidade (incluindo os processos de realizao do produto) e os recursos a serem aplicados a um produto especfico, empreendimento ou contrato, pode ser referenciado como um plano da Qualidade. NOTA 2 A organizao tambm pode aplicar os requisitos apresentados em 7.3 no desenvolvimento dos processos de realizao do produto. 7.2 Processos relacionados a clientes 7.2.1 Determinao dos requisitos relacionados ao produto A organizao deve determinar: a) os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para entrega e para atividades de ps-entrega; b) os requisitos no declarados pelo cliente, mas necessrios para o uso especificado ou intencional, onde conhecido; c) requisitos estatutrios e regulamentares relacionados ao produto, e; d) qualquer requisito adicional determinado pela organizao. 9 7.2.2 Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto A organizao deve analisar criticamente os requisitos relacionados ao produto. Esta anlise crtica deve ser realizada antes da organizao assumir o compromisso de fornecer um produto para o cliente (por exemplo, apresentao de propostas, aceitao de alteraes em contratos ou pedidos) e deve assegurar que: a) os requisitos do produto esto definidos; b) os requisitos de contrato ou de pedido que difiram daqueles previamente manifestados esto resolvidos, e; c) a organizao tem a capacidade para atender aos requisitos definidos. Devem ser mantidos registros dos resultados da anlise crtica e das aes resultantes dessa anlise (ver 4.2.4). Quando o cliente no fornecer uma declarao documentada dos requisitos, a organizao deve confirmar os requisitos do cliente antes da aceitao. Quando os requisitos de produto forem alterados, a organizao deve assegurar que os documentos pertinentes so complementados e que o pessoal pertinente alertado sobre os requisitos alterados. NOTA Em algumas situaes, como vendas pela internet, uma anlise crtica formal para cada pedido impraticvel. Nesses casos, a anlise crtica, pode compreender as informaes pertinentes ao produto, tais como catlogos ou material de propaganda. 7.2.3 Comunicao com o cliente A organizao deve determinar e tomar providncias eficazes para se comunicar com os clientes em relao a: a) informaes do produto; b) tratamento de consultas, contratos ou pedidos, incluindo emendas, e; c) realimentao do cliente, incluindo suas reclamaes. 7.3 Projeto e desenvolvimento 7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento A organizao deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto. Durante o planejamento do projeto e desenvolvimento a organizao deve determinar: a) os estgios do projeto e desenvolvimento; b) a anlise crtica, verificao e validao que sejam apropriadas para cada fase do projeto e desenvolvimento, e; c) as responsabilidades e autoridades para projeto e desenvolvimento. A organizao deve gerenciar as interfaces entre diferentes envolvidos no projeto e desenvolvimento, para assegurar a comunicao eficaz e a designao clara de responsabilidades. As sadas do planejamento devem ser atualizadas apropriadamente, na medida que o projeto e o desenvolvimento progredirem. 7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento Entradas relativas a requisitos de produto devem ser determinadas e registros devem ser mantidos (ver 4.2.4). Essas entradas devem incluir: a) requisitos de funcionamento e de desempenho; b) requisitos estatutrios e regulamentares aplicveis; c) onde aplicvel, informaes originadas de projetos anteriores semelhantes, e;

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d) outros requisitos essenciais para projeto e desenvolvimento. Essas entradas devem ser analisadas criticamente quanto adequao. Requisitos devem ser completos, sem ambigidades e no conflitantes entre si. 7.3.3 Sadas de projeto e desenvolvimento As sadas de projeto e desenvolvimento devem ser apresentadas de uma forma que possibilite a verificao em relao s entradas de projeto e desenvolvimento e devem ser aprovadas antes de serem liberadas. 10 Sadas de projeto e desenvolvimento devem: a) atender aos requisitos de entrada para projeto e desenvolvimento; b) fornecer informaes apropriadas para aquisio, produo e para fornecimento de servio; c) conter ou referenciar critrios de aceitao do produto, e; d) especificar as caractersticas do produto que so essenciais para seu uso seguro e adequado. 7.3.4 Anlise crtica de projeto e desenvolvimento Devem ser realizadas, em fases apropriadas, anlises crticas sistemticas de projeto e desenvolvimento, de acordo com disposies planejadas (ver 7.3.1) a) avaliar a capacidade dos resultados do projeto e desenvolvimento em atender aos requisitos, e; b) identificar qualquer problema e propor as aes necessrias. Entre os participantes dessas anlises crticas devem estar includos representantes de funes envolvidas com o(s) estgio(s) do projeto e desenvolvimento sendo analisado(s) criticamente. Devem ser mantidos registros dos resultados das anlises crticas e de quaisquer aes necessrias (ver 4.2.4). 7.3.5 Verificao de projeto e desenvolvimento A verificao deve ser executada conforme disposies planejadas (ver 7.3.1), para assegurar que as sadas do projeto e desenvolvimento estejam atendendo aos requisitos de entrada do projeto e desenvolvimento. Devem ser mantidos registros dos resultados da verificao e de quaisquer aes necessrias (ver 4.2.4). 7.3.6 Validao de projeto e desenvolvimento A validao do projeto e desenvolvimento deve ser executada conforme disposies planejadas (ver 7.3.1) para assegurar que o produto resultante capaz de atender aos requisitos para o uso ou aplicao especificada ou uso intencional, onde conhecido . Onde for praticvel, a validao deve ser concluda antes da entrega ou implementao do produto. Devem ser mantidos registros dos resultados de validao e de quaisquer aes necessrias (ver 4.2.4). 7.3.7 Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento As alteraes de projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e registros devem ser mantidos. As alteraes devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas, como apropriado, e aprovadas antes da sua implementao. A anlise crtica das alteraes de projeto e desenvolvimento deve incluir a avaliao do efeito das alteraes em partes componentes e no produto j entregue. Devem ser mantidos registros dos resultados da anlise crtica de alteraes e de quaisquer aes necessrias (ver 4.2.4). 7.4 Aquisio 7.4.1 Processo de aquisio A organizao deve assegurar que o produto adquirido est conforme com os requisitos especificados de aquisio. O tipo e extenso do controle aplicado ao fornecedor e ao produto adquirido devem depender do efeito do produto adquirido na realizao subseqente do produto ou no produto final. A organizao deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organizao. Critrios para seleo, avaliao e reavaliao devem ser estabelecidos. Devem ser mantidos registros resultados das avaliaes e de quaisquer aes necessrias, oriundas da avaliao (ver 4.2.4). 7.4.2 Informaes de aquisio As informaes de aquisio devem descrever o produto a ser adquirido e incluir, onde apropriado, requisitos para: a) aprovao de produto, procedimentos, processos e equipamento; b) qualificao de pessoal, e;

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c) sistema de gesto da qualidade. A organizao deve assegurar a adequao dos requisitos de aquisio especificados antes da sua comunicao ao fornecedor. 11 7.4.3 Verificao do produto adquirido A organizao deve estabelecer e implementar inspeo ou outras atividades necessrias para assegurar que o produto adquirido atende aos requisitos de aquisio especificados. Quando a organizao ou seu cliente pretender executar a verificao nas instalaes do fornecedor, a organizao deve declarar, nas informaes de aquisio, as providncias de verificao pretendidas e o mtodo de liberao de produto. 7.5 Produo e fornecimento de servio 7.5.1 Controle de produo e fornecimento de servio A organizao deve planejar e realizar a produo e o fornecimento de servio sob condies controladas. Condies controladas devem incluir, como aplicvel a) a disponibilidade de informaes que descrevam as caractersticas do produto; b) a disponibilidade de instrues de trabalho, quando necessrio; c) o uso de equipamento adequado; d) a disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medio; e) a implementao de e medio e monitoramento, e; f) a implementao da liberao, entrega e atividades ps-entrega. 7.5.2 Validao dos processos de produo e fornecimento de servio A organizao deve validar quaisquer processos de produo e fornecimento de servio onde a sada resultante no possa ser verificada por monitoramento ou medio subseqente. Isso inclui quaisquer processos onde as deficincias s fiquem aparentes depois que o produto esteja em uso ou o servio tenha sido entregue. A validao deve demonstrar a capacidade desses processos de alcanar os resultados planejados. A organizao deve tomar as providncias necessrias para esses processos, incluindo, onde aplicvel: a) critrios definidos para anlise crtica e aprovao dos processos; b) aprovao de equipamento e qualificao de pessoal; c) uso de mtodos e procedimentos especficos; d) requisitos para registros (ver 4.2.4), e; e) revalidao. 7.5.3 Identificao e rastreabilidade Quando apropriado, a organizao deve identificar o produto por meios adequados ao longo da realizao do produto. A organizao deve identificar a situao do produto no que se refere aos requisitos de monitoramento e de medio. Quando a rastreabilidade um requisito, a organizao deve controlar e registrar a identificao nica do produto (ver 4.2.4). NOTA Em alguns setores de atividade, a gesto de configurao um meio pelo qual a identificao e rastreabilidade so mantidas. 7.5.4 Propriedade de cliente A organizao deve ter cuidado com a propriedade do cliente enquanto estiver sob o controle da organizao ou sendo usada por ela. A organizao deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporao no produto. Se qualquer propriedade do cliente for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, isso deve ser informado ao cliente e devem ser mantidos registros (ver 4.2.4). NOTA Propriedade do cliente pode incluir propriedade intelectual 7.5.5 Preservao de produto A organizao deve preservar a conformidade do produto durante processo interno e entrega no destino pretendido. Esta preservao deve incluir identificao, manuseio, embalagem, armazenamento e proteo. A preservao tambm deve ser aplicada s partes constituintes de um produto. 12 7.6 Controle de dispositivos de medio e monitoramento A organizao deve determinar as medies e monitoramentos a serem realizados e os dispositivos de monitoramento e medio necessrios para evidenciar a conformidade do produto com os requisitos determinados (ver 7.2.1).

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A organizao deve estabelecer processos para assegurar que medio e monitoramento podem ser realizados e so executados de uma maneira coerente com os requisitos de medio e monitoramento. Quando for necessrio assegurar resultados vlidos, o dispositivo de medio deve ser: a) calibrado ou verificado a intervalos especificados ou antes do uso, contra padres de medio rastreveis a padres de medio internacionais ou nacionais; quando esse padro no existir, a base usada para calibrao ou verificao deve ser registrada; b) ajustado ou reajustado, quando necessrio; c) identificado para possibilitar que a situao da calibrao seja determinada; d) protegido contra ajustes que possam invalidar o resultado da medio; e e) protegido de dano e deteriorao durante o manuseio, manuteno e armazenamento. Adicionalmente, a organizao deve avaliar e registrar a validade dos resultados de medies anteriores quando constatar que o dispositivo no est conforme com os requisitos. A organizao deve tomar ao apropriada no dispositivo e em qualquer produto afetado. Registros dos resultados de calibrao e verificao devem ser mantidos (ver 4.2.4). Quando usado na medio e monitoramento de requisitos especificados, deve ser confirmada a capacidade do software de computador para satisfazer a aplicao pretendida. Isso deve ser feito antes do uso inicial e reconfirmado se necessrio. NOTA Ver NBR ISO 10012-1 e NBR ISO 10012-2 para orientao. 8 Medio, anlise e melhoria 8.1 Generalidades A organizao deve planejar e implementar os processos necessrios de monitoramento, medio, anlise e melhoria para: a) demonstrar a conformidade do produto; b) assegurar a conformidade do sistema de gesto da qualidade; c) melhorar continuamente a eficcia do sistema de gesto da qualidade, e Isso deve incluir a determinao dos mtodos aplicveis, incluindo tcnicas estatsticas, e a extenso de seu uso. 8.2 Medio e monitoramento 8.2.1 Satisfao de clientes Como uma das medies do desempenho do sistema de gesto da qualidade, a organizao deve monitorar informaes relativas percepo dos clientes sobre se a organizao atendeu aos requisitos dos clientes. Os mtodos para obteno e uso dessas informaes devem ser determinados. 8.2.2 Auditoria interna A organizao deve executar auditorias internas a intervalos planejados, para determinar se o sistema de gesto da qualidade: a) est conforme com as disposies planejadas (ver 7.1), com os requisitos desta Norma e com os requisitos do sistema de gesto da qualidade estabelecidos pela organizao, e; 13 b) est mantido e implementado eficazmente. Um programa de auditoria deve ser planejado, levando em considerao a situao e a importncia dos processos e reas a serem auditadas, bem como os resultados de auditorias anteriores. Os critrios da auditoria, escopo, freqncia e mtodos devem ser definidos. A seleo dos auditores e a execuo das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade do processo de auditoria. Os auditores no devem auditar o seu prprio trabalho. As responsabilidades e os requisitos para planejamento e para execuo de auditorias e para relatar os resultados e manuteno dos registros (ver 4.2.4) devem ser definidos em um procedimento documentado. O responsvel pela rea a ser auditada deve assegurar que as aes sejam executadas, sem demora indevida, para eliminara no-conformidades detectdas e suas causas. As atividades de acompanhamento devem incluir a verificao das aes executadas e o relato dos resultados de verificao (ver 8.5.2). NOTA Ver NBR ISO 10011-1, NBR ISO 10011-2 e NBR ISO 10011-3 para orientao 8.2.3 Medio e monitoramento de processos A organizao deve aplicar mtodos adequados para monitoramento e, quando aplicvel, a medio dos processos do sistema de gesto da qualidade. Esses mtodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcanar os resultados planejados. Quando os resultados planejados no so alcanados, devem ser executadas correes e aes corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade do produto.

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8.2.4 Medio e monitoramento de produto A organizao deve medir e monitorar as caractersticas do produto para verificar se os requisitos do produto tm sido atendidos. Isso deve ser realizado em estgios apropriados do processo de realizao do produto de acordo com as providncias planejadas (ver 7.1). A evidncia de conformidade com os critrios de aceitao deve ser mantida. Os registros devem indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto (ver 4.2.4). A liberao do produto e a entrega do servio no devem prosseguir at que todas as providncias planejadas (ver 7.1) tenham sido satisfatoriamente concludas, a menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente e, quando aplicvel, pelo cliente. 8.3 Controle de produto no-conforme A organizao deve assegurar que produtos que no estejam conformes com os requisitos do produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso ou entrega no intencional. Os controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas para lidar com produtos noconformes devem ser definidos em um procedimento documentado. A organizao deve tratar com produtos no-conformes por uma ou mais das seguintes formas: a) execuo de aes para eliminar a no-conformidade detectada; b) autorizao do seu uso, liberao ou aceitao sob concesso por uma autoridade pertinente e, onde aplicvel, pelo cliente; c) execuo de ao para impedir o seu uso pretendido ou aplicao originais. Devem ser mantidos registros sobre a natureza das no-conformidades e quaisquer aes subsequentes executadas, incluindo concesses obtidas (ver 4.2.4). Quando o produto no-conforme for corrigido, esse deve ser reverificado para demonstrar a conformidade com os requisitos. Quando a no-conformidade do produto for detectada aps a entrega ou incio de seu uso, a organizao deve tomar as aes apropriadas em relao aos efeitos, ou potenciais efeitos, da no-conformidade. 8.4 Anlise de dados A organizao deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a adequao e eficcia do sistema de gesto da qualidade e para avaliar onde melhorias contnuas do sistema de gesto da qualidade podem ser realizadas. Isso deve incluir dados gerados como resultado do monitoramento e das medies e de outras fontes pertinentes. 14 A anlise de dados deve fornecer informaes relativas a: a) satisfao dos clientes (ver 8.2.1); b) conformidade com os requisitos do produto (ver 7.2.1); c) caractersticas e tendncias dos processos e produtos, incluindo oportunidades para aes preventivas, e; d) fornecedores. 8.5 Melhorias 8.5.1 Melhoria contnua A organizao deve continuamente melhorar a eficcia do sistema de gesto da qualidade por meio do uso da poltica da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, anlise de dados, aes corretivas e preventivas e anlise crtica pela direo. 8.5.2 Ao corretiva A organizao deve executar aes corretivas para eliminar as causas de no-conformidades, de forma a evitar sua repetio. As aes corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das no-conformidades encontradas. Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os requisitos para: a) anlise crtica das no-conformidades (incluindo reclamaes de clientes); b) determinao das causas das no-conformidades; c) avaliao da necessidade de aes para assegurar que aquelas no-conformidades no ocorrero novamente; d) determinao e implementao de aes necessrias; e) registro dos resultados de aes executadas (ver 4.2.4) e; f) anlise crtica de aes corretivas executadas. 8.5.3 Ao preventiva A organizao deve definir aes para eliminar as causas de no-conformidades potenciais, de forma a evitar sua ocorrncia. As aes preventivas devem ser apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais.

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Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os requisitos para: a) definio de no-conformidades potenciais e de suas causas; b) avaliao da necessidade de aes para evitar a ocorrncia de no-conformidades; c) definio e implementao de aes necessrias; d) registros de resultados de aes executadas (ver 4.2.4), e; e) anlise crtica de aes preventivas executadas.
1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies

ISO/TS 16949:2002 e suas definies


Requisitos particulares para a aplicao da ISO 9001:2000 para organizaes de produo automotiva e peas de reposio pertinentes 0. Introduo 0.1 Generalidades Idem ISO9001:2008 0.2 Abordagem de Processo Idem ISO9001:2008 0.3 Relao com a norma NBR ISO 9004 Idem ISO9001:2008 NOTA O conhecimento e uso dos oitos princpios de gesto da qualidade referenciados na ISO 9000: 2000 e ISO 9004:2000 deveriam ser demonstrados e desdobrados atravs da organizao pela alta direo 0.3.1 Guia da IATF para ISO/TS 16949:2002 Guia da "IATF para ISO/TS 16949: 2002" um documento que contm recomendaes de prticas da indstria automotiva, exemplos, ilustraes e explicaes, e prov ajuda na aplicao para conformidade aos requisitos desta Especificao Tcnica. Este documento Guia da IATF, no pretendido para certificao ou propsitos contratuais. 0.4 Compatibilidade com outros sistemas de gesto Idem ISO9001:2008 0.5 Objetivos desta Especificao Tcnica A meta desta Especificao Tcnica o desenvolvimento de um sistema de gesto da qualidade que prov melhoria contnua e enfatiza preveno de defeito, a reduo de variao e desperdcios na cadeia de fornecimento. Esta Especificao Tcnica, em conjunto com as exigncias especficas aplicveis dos clientes, define os requisitos fundamentais do sistema de gesto da qualidade para aqueles que subscrevem este documento. Esta Especificao Tcnica pretende evitar mltiplas auditorias de certificao e prover uma aproximao comum para um sistema de gesto da qualidade para produo automotiva, organizaes pertinentes de peas de servio. SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE - Exigncias especficas para a aplicao da ISO 9001:2000 para produo automotiva e organizaes pertinentes de peas de servio.

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1 Objetivo 1.1 Generalidades Idem ISO9001:2008 Esta Especificao Tcnica, junto com a ISO 9001:2000, define os requisitos do sistema de gesto da qualidade para o projeto e desenvolvimento, produo e, quando pertinente, instalao e servio de produtos relacionados indstria automotiva. Esta Especificao Tcnica aplicvel para locais da organizao onde a produo e/ou servios de peas especificadas pelo cliente so manufaturadas. Funes de apoio na planta ou local remoto como, centros de projeto, matriz corporativa e centros de distribuio como suporte planta, fazem parte da auditoria da planta, mas no podem obter certificao isolada esta Especificao Tcnica. Esta Especificao Tcnica pode ser aplicada ao longo da cadeia de fornecedores da indstria automotiva. 1.2 Aplicao Idem ISO9001:2008 As nicas excluses permitidas para esta Especificao Tcnica esto relacionadas ao elemento 7.3 onde a organizao no responsvel pelo projeto e desenvolvimento do produto. Excluses permitidas no incluem projeto do processo de fabricao. 2 Referncia Normativa Idem ISO9001:2008 3 Termos e definies Idem ISO9001:2008 3.1 Termos e definies para a indstria automotiva Para os propsitos desta Especificao Tcnica, os termos e definies dados na ISO 9000: 2000 e os seguintes se aplicam. 3.1.1 Melhoria contnua Otimizao de caractersticas e parmetros de um produto ou processo com um objetivo monitorado. Nota : Aplica-se onde a conformidade est estabelecida . 3.1.2 Plano de controle Descrio documentada dos sistemas e processos requeridos para controlar produto (veja anexo A). 3.1.3 Organizao responsvel pelo Projeto Organizao com autoridade para estabelecer um novo, ou mudar uma especificao de produto existente. NOTA: Esta responsabilidade inclui teste e verificao da performance de projeto dentro da aplicao especificada pelo cliente. 3.1.4 prova de erro Projeto e desenvolvimento do produto e processo de fabricao para prevenir a fabricao de produtos no conformes. 3.1.5 Laboratrio Instalao para inspeo, teste ou calibrao que podem incluir, mas no limitado, ensaio qumico, metalrgico, dimensional, fsico, eltrico ou confiabilidade: - Montagens, ou - Tratamento trmico, solda, pintura, estampagem ou outros servios de acabamento. 3.1.6 Escopo de laboratrio Documento controlado que contm o seguinte: Testes especficos, avaliaes e calibraes que um laboratrio qualificado para executar, Lista dos equipamentos usados para executar o anterior, Lista de mtodos e padres para os quais executa o anterior. 3.1.7 Fabricao Processo para fabricar ou produzir: Materiais de produo, montagens, tratamento trmico, pintura, estampagem e outros servios de acabamento,

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Peas de produo ou servios. 3.1.8 Manuteno preditiva Atividades baseadas em dados de processo apontados na antecipao de problemas de manuteno por predio de modos de falhas provveis. 3.1.9 Manuteno preventiva Ao planejada para eliminar causas de falhas em equipamentos e interrupes no programadas da produo, como uma sada do projeto do processo de fabricao 3.1.10 Frete Especial Custos extras ou encargos que incorreram adicionalmente entrega contratada. Nota: causada por mtodo, quantidade, entrega fora do programa ou atrasos. 3.1.11 Localizao remota Localizao que apia as plantas e a qual processos de produo no acontecem. 3.1.12 Planta Localizao na qual o valor agregado acontece nos processos de fabricao. 3.1.13 Caracterstica especial Caracterstica de produto ou parmetro de processo de fabricao que pode afetar segurana ou atendimento a regulamentos, ajuste, funcionamento, desempenho ou processo subseqente do produto. 4. Sistema de Gesto da Qualidade 4.1 Requisitos gerais Idem ISO9001:2008 4.1.1 Requisitos gerais - Suplemento Controle assegurado sobre processos externos no exime a organizao da responsabilidade da conformidade a todas as exigncias dos clientes. NOTA: Tambm veja 7.4.1 e 7.4.1.3 4.2 Requisitos de documentao 4.2.1 Generalidades Idem ISO9001:2008 4.2.2 Manual da qualidade Idem ISO9001:2008 4.2.3 Controle de documentos Idem ISO9001:2008 4.2.3.1 Especificaes de engenharia A organizao Deve estabelecer um processo para assegurar a anlise crtica em tempo hbil, distribuio e implementao de todas as normas e especificaes de engenharia dos clientes e suas alteraes baseado no planejamento requerido pelo cliente. Anlise crtica em tempo hbil Deveria ser o mais rpido possvel, e no Deve exceder duas semanas de trabalho. A organizao Deve manter um registro da data na qual cada alterao implementada em produo. Implementao Deve incluir documentos atualizados. NOTA : Uma alterao ou mudana nestas normas / especificaes requer um registro atualizado da aprovao de pea de produo quando estas especificaes so referenciadas no registro de projeto ou se eles afetam documentos do processo de aprovao de peas da produo, como plano de controle, FMEAs etc. 4.2.4 Controle de registros da qualidade Idem ISO9001:2008 NOTA 1 : "Descarte" acima inclui disposio. NOTA 2 : "Registros" tambm incluem registros especificados pelo cliente. 4.2.4.1 Reteno de registros O controle de registros Deve satisfazer requisitos regulamentares e do cliente. 5. Responsabilidade da direo 5.1 Comprometimento da direo Idem ISO9001:2008

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5.1.1 Eficincia de processo A alta direo Deve analisar criticamente o processo de realizao do produto e apoiar processos para assegurar sua eficcia e eficincia. 5.2 Foco no cliente Idem ISO9001:2008 5.3 Poltica da qualidade Idem ISO9001:2008 5.4 Planejamento 5.4.1 Objetivos da qualidade Idem ISO9001:2008 5.4.1.1 Objetivos da qualidade - Suplemento A alta direo Deve definir objetivos de qualidade e indicadores que sero includos no plano de negcios e usados para desdobrar a poltica da qualidade. NOTA : Os objetivos da qualidade Deveriam direcionar as expectativas do cliente e serem realizados dentro de um perodo de tempo definido. 5.4.2 Planejamento do sistema de gesto da qualidade Idem ISO9001:2008 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao 5.5.1 Responsabilidade e autoridade Idem ISO9001:2008 5.5.1.1 Responsabilidade pela qualidade A administrao com responsabilidade e autoridade para ao corretiva Deve ser prontamente informada de produtos ou processos que estejam no-conformes aos requisitos especificados. O pessoal responsvel pela qualidade Deve possuir a autoridade de parar a produo para corrigir problemas relativos a qualidade. Deve ser provido pessoal de apoio para as operaes de produo em todos os turnos, ou delegada responsabilidade para e assegurar a qualidade do produto. 5.5.2 Representante da direo Idem ISO9001:2008 5.5.2.1 Representante do cliente A Alta Direo Deve designar pessoal com responsabilidade e autoridade para assegurar que os requisitos do cliente so atendidos. Isto inclui seleo de caractersticas especiais, fixao de objetivos da qualidade, treinamentos relacionados, aes corretivas e preventivas, projeto e desenvolvimento do produto. 5.5.3 Comunicao interna Idem ISO9001:2008 5.6 Anlise crtica pela direo 5.6.1 Generalidades Idem ISO9001:2008 5.6.1.1 Performance do sistema de gesto da qualidade Estas anlises crticas Devem incluir todos os requisitos do sistema de gesto da qualidade e suas tendncias de performance como uma parte essencial do processo de melhoria contnua. Como parte da anlise crtica da direo Deve estar o monitoramento dos objetivos da qualidade e as avaliaes e relatrios regulares dos custos da no qualidade (veja 8.4.1 e 8.5.1). Estes resultados Devem ser registrados para prover, como um mnimo de evidncia do atendimento: - dos objetivos da qualidade especificados no plano de negcios, e - da satisfao do cliente com o produto fornecido. 5.6.2 Entradas para anlise crtica Idem ISO9001:2008

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5.6.2.1 Entradas para anlise crtica - Suplemento Entradas para anlise crtica da direo Devem incluir uma anlise de falhas de campo atuais e potenciais e seu impacto na qualidade, segurana ou meio ambiente. 5.6.3 Sadas da anlise crtica Idem ISO9001:2008 6. Gesto de recursos 6.1 Proviso de recursos Idem ISO9001:2008 6.2 Recursos humanos 6.2.1 Generalidades Idem ISO9001:2008 6.2.2 Competncia, conscientizao e treinamento Idem ISO9001:2008 6.2.2.1 Habilidades de projeto do produto A organizao Deve assegurar que o pessoal com responsabilidade no projeto do produto competente para alcanar os requisitos de projeto e est qualificado em ferramentas e tcnicas aplicveis. Ferramentas e tcnicas aplicveis Devem ser identificadas pela organizao. 6.2.2.2 Treinamento A organizao Deve estabelecer e manter Procedimento Documentado para identificar as necessidades de treinamento e alcanar a competncia de todo o pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto. Pessoal que executa tarefas especificamente designadas Deve ser qualificado, como requerido com ateno especial satisfao dos requisitos do cliente. NOTA 1: Isto se aplica a todos os empregados que afetam a qualidade em todos os nveis da organizao. NOTA 2: Um exemplo de requisitos especficos do cliente a aplicao de digitalizao de dados baseados matematicamente. 6.2.2.3 Treinamento no trabalho A organizao Deve prover treinamento no trabalho para o pessoal em qualquer trabalho novo ou modificado que afeta a qualidade do produto, inclusive pessoal terceirizado ou prestador de servio. Pessoal cujo trabalho pode afetar a qualidade Deve ser informado sobre as conseqncias ao cliente de no conformidade para requisitos da qualidade. 6.2.2.4 Motivao de empregado e autorizao A organizao Deve ter um processo para motivar os empregados para alcanar os objetivos da qualidade, fazer melhorias contnuas e criar um ambiente para promover inovao. O processo Deve incluir a promoo da qualidade e conscincia tecnolgica atravs de toda da organizao. A organizao Deve ter um processo para medir at que ponto seu pessoal est atento da relevncia e importncia de suas atividades e de como elas contribuem para atingir aos objetivos da qualidade (veja 6.2.2 d). 6.3 Infra-estrutura Idem ISO9001:2008 6.3.1 Planta, instalaes e planejamento de equipamentos A organizao Deve utilizar uma abordagem multidisciplinar para desenvolver plantas, instalaes e planos de equipamentos. O lay-out das plantas Deve otimizar o fluxo de material, manuseio e valor agregado do uso de espao da planta e Deve facilitar o sincronismo do fluxo de material. Devem ser desenvolvidos e implementados mtodos para avaliar e monitorar a eficcia das operaes existentes. NOTA: Estes requisitos Deveriam focar os princpios da manufatura enxuta e o vnculo para a eficcia do sistema de gesto da qualidade. 6.3.2 Plano de contingncia A organizao Deve preparar plano de contingncia para satisfazer os requisitos do cliente no caso de uma emergncia como interrupes de utilidades, escassez de recursos, falha de equipamentos chave e retornos de campo.

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6.4 Ambiente de trabalho Idem ISO9001:2008 6.4.1 Segurana do pessoal para alcanar a qualidade do produto Segurana do produto e meios para minimizar riscos potenciais para os empregados Devem ser direcionados pela organizao, especialmente no projeto e desenvolvimento de processo e nas atividades do processo de fabricao. 6.4.2 Limpeza das instalaes A organizao Deve manter suas instalaes em um estado de ordem, limpeza e reparo consistente com o produto e necessidades do processo de fabricao. 7 Realizao do produto 7.1 Planejamento da realizao do produto Idem ISO9001:2008 7.1.1 Planejamento da realizao de produto - Suplemento Devem ser includos requisitos do cliente e referncias s suas especificaes tcnicas no planejamento da realizao de produto como um componente do plano de qualidade. 7.1.2 Critrios de aceitao Critrios de aceitao Devem ser definidos pela organizao e, onde requerido, aprovado pelo cliente. Para amostragem de dados por atributo, o nvel de aceitao Deve ser zero defeito (veja 8.2.3.1). 7.1.3 Confidencialidade A organizao Deve assegurar a confidencialidade de produtos e projetos contratados pelo cliente sob desenvolvimento, e informao relativa ao produto. 7.1.4 Controle de alteraes A organizao Deve ter um processo para controlar e reagir a alteraes que impactam na realizao do produto. Devem ser avaliados os efeitos de qualquer alterao, incluindo aquelas causadas por qualquer fornecedor, e Devem ser definidas atividades de verificao e validao, assegurar atendimento s exigncias do cliente. Devem ser validadas alteraes antes da implementao. Para responsveis pelo projeto, impacto na forma, ajuste e funo (inclusive desempenho e/ou, durabilidade) deve ser revisado com o cliente de forma que todos os efeitos possam ser avaliados apropriadamente. Quando requerido pelo cliente, devem ser satisfeitos os requisitos adicionais de verificao / identificao, como aqueles requeridos para introduo de produto novo. NOTA 1 Qualquer alterao da realizao do produto que afetam os requisitos do cliente requer notificao para, e acordo com o cliente. NOTA 2 O requisito acima se aplica a alteraes do produto e processo fabricao. 7.2 Processos relacionados a clientes 7.2.1 Determinao dos requisitos relacionados ao produto Idem ISO9001:2008 NOTA 1 Atividades de ps-entrega incluem qualquer servio de produto depois da venda fornecido como parte do contrato do cliente ou ordem de compra. NOTA 2 Este requisito inclui reciclagem, impacto ambiental e caractersticas identificadas como resultado do conhecimento da organizao do produto e processos de fabricao (veja 7.3.2.3). NOTA 3 Atendimento ao item c) inclui todas as regulamentaes aplicveis ao governo, segurana e ambientais, aplicados a aquisio, armazenamento, manuseio, reciclagem, descarte ou disposio de materiais. 7.2.1.1 Caractersticas especiais designadas pelo cliente A organizao Deve demonstrar conformidade para os requisitos do cliente para designao, documentao e controle das caractersticas especiais. 7.2.2 Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto Idem ISO9001:2008

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7.2.2.1 Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto - Suplemento A dispensa ao requisito da anlise crtica formal na nota acima Deve requerer autorizao do cliente. 7.2.2.2 Viabilidade de fabricao pela organizao A organizao Deve investigar, confirmar e documentar a viabilidade de fabricao dos produtos propostos no processo de anlise crtica de contrato, incluindo anlise de risco. 7.2.3 Comunicao com o cliente Idem ISO9001:2008 7.2.3.1 Comunicao com o cliente - Suplemento A organizao Deve ter habilidade para comunicar informao necessria, incluindo dados, em uma linguagem e formato especificados pelo cliente (por exemplo dados de CAD, troca de dados eletrnicos). 7.3 Projeto e desenvolvimento NOTA Os requisitos de 7.3 incluem Projeto e Desenvolvimento de produto e processo de fabricao, e foco na preveno de defeitos em contraste com a deteco 7.3.1 Planejamento de projeto e desenvolvimento Idem ISO9001:2008 7.3.1.1 Abordagem multidisciplinar Idem ISO9001:2008 7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento Idem ISO9001:2008 NOTA Caractersticas especiais (ver 7.2.1.1) esto includas neste requisito 7.3.2.1 Entradas de projeto do produto A organizao Deve identificar, documentar e efetuar anlise crtica de requisitos de entradas de projeto do produto incluindo: - requisitos de clientes ( anlise crtica ) tal como caractersticas especiais ( ver 7.3.2.3 ), identificao, rastreabilidade e embalagem ; - uso da informao : a organizao Deve ter um processo de ganho de informaes prvias de projetos de desenvolvimentos, anlise de competidores, retorno de fornecedores, entradas internas , objetivos de prazos e metas e outras relevantes fontes para projetos presentes e futuros de natureza similar ; - objetivos para qualidade de produto, vida til, confiabilidade, durabilidade, manutibilidade, tempo e custos. 7.3.2.2 Entradas de projeto do processo de manufatura A organizao Deve identificar, documentar e efetuar anlise crtica dos requisitos de entradas de projeto do processo de manufatura, incluindo: - dados de sada de projeto do produto, - objetivos de produtividade, capacidade do processo e custos, - requisitos de clientes, caso aplicvel, e - experincias de desenvolvimentos anteriores. Nota: O projeto do processo de manufatura inclui mtodos prova de erro num grau apropriado magnitude dos problemas e comparado com os riscos encontrados. 7.3.2.3 Caractersticas especiais A organizao Deve identificar caractersticas especiais ( ver 7.3.3 d ) e: - incluir todas caractersticas especiais no plano de controle, - concordar com simbologia e definies especificadas pelo cliente, e - identificar documentos do controle do processo incluindo desenhos, FMEAs, planos de controle e instrues de operao com a simbologia das caractersticas especiais do cliente ou o smbolo equivalente da organizao ou nota incluindo os passos do processo que afetam a caracterstica especial. NOTA : Caractersticas especiais podem incluir caractersticas de produto e parmetros de processo. 7.3.3 Sadas de projeto e desenvolvimento Idem ISO9001:2008

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7.3.3.1 Sadas de projeto e desenvolvimento - Suplemento As sadas do projeto do produto Devem ser expressas de maneira que possam ser verificadas e validadas contra os requisitos de entrada do projeto do produto. As sadas do projeto do produto Devem incluir: - FMEA de projeto, resultados de confiabilidade; - caractersticas especiais do produto, especificaes; - dispositivos prova de erro do produto, como apropriado; - definio de produto incluindo desenhos ou base de dados matemticos; - resultados de anlises crticas do projeto produto; e - diretrizes de diagnstico onde aplicvel. 7.3.3.2 Dados de sada do projeto do processo de fabricao Os dados de sada do projeto do processo de fabricao Devem ser expressos de maneira que possam ser verificadas contra os requisitos do projeto do processo de fabricao e validados. Os dados de sada do projeto do processo de fabricao incluem: - especificaes e desenhos; - fluxo do processo de fabricao / layout; - FMEAs de processos; - plano de controle (veja 7.5.1.1.); - instrues de trabalho; - processo de aprovao dos critrios de aceitao; - dados para qualidade, confiabilidade, manutenabilidade e medies; - resultados das atividades prova de erro, como apropriado; e - mtodos de deteco rpida e identificao de no conformidades no processo do produto / fabricao. 7.3.4 Anlise crtica de projeto e desenvolvimento Idem ISO9001:2008 7.3.4.1 Monitoramento Devem ser definidas medidas em fases especificadas de projeto e desenvolvimento, analisadas e informadas como sntese de resultados das entradas da anlise crtica da direo. NOTA Estas medidas incluem riscos da qualidade, custos, lead-times, caminhos crticos e outros, como apropriado. 7.3.5 Verificao de projeto e desenvolvimento Idem ISO9001:2008 7.3.6 Validao de projeto e desenvolvimento Idem ISO9001:2008 NOTA 1 A validao de processo inclui normalmente uma anlise de relatrios de campo para produtos semelhantes. NOTA 2 Os requisitos de 7.3.5 e 7.3.6 acima se aplicam a ambos, processos de fabricao e produto. 7.3.6.1 Validao de projeto e desenvolvimento - Suplemento A validao do projeto e desenvolvimento Deve ser executada conforme os requisitos do cliente incluindo a programao de tempo. 7.3.6.2 Programa de prottipos Quando requerido pelo cliente, a organizao Deve ter um programa de prottipos e plano de controle. A organizao Deve usar, onde possvel, os mesmos fornecedores, ferramentas e processos de fabricao que sero utilizados na produo. As atividades de teste de performance Devem ser monitoradas para concluso no tempo certo e conformidade aos requisitos. Quando os servios forem terceirizados, a organizao Deve ser responsvel por estes servios incluindo liderana tcnica. 7.3.6.3 Processo de aprovao de produto A organizao Deve atender o Procedimento de aprovao de produto e processo reconhecido pelo cliente. NOTA A aprovao do produto Deveria ser subseqente verificao do processo de fabricao. Esse procedimento de aprovao de produto e processo tambm Deve ser aplicado aos fornecedores.

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7.3.7 Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento Idem ISO9001:2008 NOTA Alteraes de projeto e desenvolvimento incluem todas as alteraes durante a vida til do produto (veja 7.1.4). 7.4 Aquisio 7.4.1 Processo de aquisio Idem ISO9001:2008 NOTA 1 Produtos comprados acima incluem todos os produtos e servios que afetam exigncias do cliente como sub-montagens, seqenciamento, escolha, retrabalho e servios de calibrao. NOTA 2 Quando h fuses, aquisies ou afiliaes associadas com fornecedores, a organizao Deve verificar a continuidade do sistema de gesto da qualidade do fornecedor e sua efetividade. 7.4.1.1 Conformidade a requisitos regulamentares Todos os produtos comprados ou materiais usados em produtos Devem estar conforme aos requisitos regulamentares aplicveis. 7.4.1.2 Desenvolvimento do sistema de gesto da qualidade do fornecedor A organizao Deve desenvolver o sistema de gesto da qualidade do fornecedor como uma meta do fornecedor de conformidade com esta Especificao Tcnica. Conformidade com a ISO 9001: 2000 o primeiro passo para alcanar esta meta. NOTA A priorizao de fornecedores para desenvolvimento depende em, por exemplo, o desempenho de qualidade do fornecedor e a importncia do produto fornecido. A menos que em caso contrrio especificado pelo cliente, os fornecedores para a organizao Devem ser certificados pela ISO 9001: 2000 por organismo de certificao de terceira parte aprovado. 7.4.1.3 Fontes aprovadas pelo cliente Onde especificado pelo contrato (por exemplo: desenho de engenharia do cliente, especificao), a organizao Deve comprar produtos, materiais ou servios de fontes aprovadas. O uso de fontes designadas pelo cliente, incluindo fornecedores de ferramentas / medies, no exime a organizao da responsabilidade por assegurar a qualidade de produtos comprados. 7.4.2 Informaes de aquisio Idem ISO9001:2008 7.4.3 Verificao do produto adquirido Idem ISO9001:2008 7.4.3.1 Qualidade de produto recebido A organizao Deve ter um processo para assegurar a qualidade de produto comprado (veja 7.4.3) utilizando um ou mais dos seguintes mtodos: - recebimento e avaliao de dados estatsticos pela organizao; - inspeo e/ou ensaios no recebimento, tais como amostragem baseada no desempenho; - avaliaes ou auditorias de segunda ou terceira parte ou auditorias nas plantas do fornecedor, quando associado com registros de desempenho da qualidade aceitvel; - avaliao de peas por laboratrio designado; - outro mtodo acordado com o cliente. 7.4.3.2 Monitoramento do fornecedor O desempenho de fornecedor Deve ser monitorado pelos seguintes indicadores: - qualidade da entrega do produto; - paradas do cliente inclusive devolues de campo; - desempenho de horrio de entrega (inclusive incidentes de frete extra); - notificaes do cliente de situaes especiais relacionadas qualidade ou assuntos de entrega. A organizao Deve promover monitoramento do desempenho dos processos de fabricao do fornecedor.

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7.5 Produo e fornecimento de servio 7.5.1 Controle de produo e fornecimento de servio Idem ISO9001:2008 7.5.1.1 Plano de controle A organizao Deve: - desenvolver planos de controle (veja Anexo A) no nvel de sistema, subsistema, componente e/ou de material, para o produto fornecido e inclui aqueles para processos de materiais produzidos granel como tambm peas, - ter um plano de controle para pr-lanamento e produo que levam em conta as sadas do FMEA de projeto e FMEA do processo de fabricao. O Plano de Controle Deve: - listar os controles usados para o controle de processo de fabricao, - incluir mtodos de monitoramento do controle exercido sobre as caractersticas especiais ( ver 7.3.2.3 ) definidas por ambos, o cliente e a organizao, - incluir a informao requerida pelo cliente, se existir, e - iniciar um plano de reao especfico como apropriado (ver 8.2.3.1) quando o processo tornar-se instvel ou no estatisticamente capaz. Os planos de controle Devem ser analisados criticamente e atualizados quando alguma alterao ocorrer afetando o produto, processo de fabricao, logstica, fontes de fornecimento ou FMEA ( ver 7.1.4 ). Nota : Aprovao do cliente pode ser requerida aps anlise crtica ou atualizao do plano de controle. 7.5.1.2 Instrues de Trabalho A organizao Deve preparar as instrues de trabalho documentadas para todos os funcionrios que tem responsabilidades na operao dos processos que impactam na qualidade do produto. Estas instrues Devem estar disponveis para uso nos postos de trabalho. Estas instrues Devem ser derivadas das fontes apropriadas tais como plano da qualidade, plano de controle e processo de realizao do produto 7.5.1.3 Verificao de atividades de set-up A atividade de set-up Deve ser verificada sempre que for executada, tais como na corrida inicial de uma atividade, mudana de material ou mudana de operao. As instrues de trabalho Devem estar disponveis para o pessoal de set-up. A organizao Deve utilizar mtodos estatsticos de verificao onde aplicvel. Nota: A comparao da ltima pea produzida recomendada. 7.5.1.4 Manuteno preventiva e preditiva A organizao Deve identificar os equipamentos chave de processo e prover os recursos para manuteno do equipamento/mquina e desenvolver um sistema planejado de manuteno preventiva total eficaz. Como mnimo este sistema Deve incluir o seguinte: - atividades planejadas de manuteno, - embalagem e preservao do equipamento, ferramental e dispositivos de medio, - disponibilidade de peas de reposio para equipamentos chave de produo e - documentao, avaliao e melhoria dos objetivos de manuteno. A organizao Deve utilizar mtodos de manuteno preditiva para continuamente melhorar a eficcia e eficincia de equipamentos de produo. 7.5.1.5 Gerenciamento do ferramental de produo A organizao Deve fornecer recursos para as atividades de projeto, fabricao e verificao de dispositivos e ferramental. A organizao Deve estabelecer e implementar um sistema para o gerenciamento do ferramental, incluindo: - instalaes e pessoal de manuteno e reparo, - armazenamento e recuperao, - set-up, - programas de troca de ferramentas consumveis, - modificao da documentao do projeto da ferramenta, incluindo nvel de reviso de engenharia, - modificao de ferramental e reviso da documentao e - identificao do ferramental definindo a situao, tal como produo, reparo ou descarte.

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A organizao Deve implementar um sistema para monitorar estas atividades se qualquer trabalho for sub-contratado. Nota: Este requisito tambm se aplica para a disponibilidade de ferramentas para peas de reposio para veculos. 7.5.1.6 Programao de produo A produo Deve ser programada de modo a atender os requisitos do cliente, tal como just in time suportado por um sistema de informao que permita o acesso s informaes de produo nos pontos chaves do processo e seja contra pedido. 7.5.1.7 Retorno de informaes de campo Um processo para comunicao das informaes relativas a questes sobre servios para as atividades de fabricao, engenharia e projeto Deve ser estabelecido e mantido. Nota : A inteno da adio das questes sobre servios a esta sub-clusula para garantir que a organizao esteja consciente das no conformidades que ocorrem fora da prpria organizao. 7.5.1.8 Acordo de servio com o cliente Quando houver um acordo de servios com o cliente, a organizao Deve verificar a efetividade de: - quaisquer centros de servios da organizao, - quaisquer ferramentas ou equipamentos de medio para propsitos especiais, e - o treinamento do pessoal de servios. 7.5.2 Validao dos processos de produo e fornecimento de servio Idem ISO9001:2008 7.5.2.1 Validao dos processos de produo e fornecimento de servio-Suplemento Os requisitos de 7.5.2 Devem ser aplicados a todos os processos para produo e fornecimento de servio. 7.5.3 Identificao e rastreabilidade Idem ISO9001:2008 NOTA : A situao de inspeo e ensaios no indicado pela localizao do produto no fluxo de produo a menos que seja inerentemente bvio como material em um processo de transferncia de produo automatizado. So permitidas alternativas, se a situao identificada claramente, documentada e atinge o propsito designado. 7.5.3.1 Identificao e rastreabilidade - Suplemento As palavras "onde apropriado" em 7.5.3 acima, no Devem ser aplicadas. 7.5.4 Propriedade de cliente Idem ISO9001:2008 NOTA: Embalagem retornvel de propriedade do cliente includa nesta clusula. 7.5.4.1 Ferramental de produo de propriedade do cliente Ferramentas de fabricao, testes, ferramentas de inspeo e equipamentos de propriedade do cliente Devem ser marcados permanentemente de forma que a propriedade de cada item seja visvel, e possa ser determinada. 7.5.5 Preservao de produto Idem ISO9001:2008 7.5.5.1 Armazenamento e inventrio A fim de detectar deteriorao, a condio de produto em estoque Deve ser avaliada a intervalos apropriados planejados. A organizao Deve usar um sistema de gerenciamento de inventrio para otimizar inventrio, rotatividade e assegurar rotao do estoque, como "primeiro que entra - primeiro que sai" (PEPS). Produto obsoleto Deve ser controlado de maneira semelhante a produto de no conforme. 7.6 Controle de dispositivos de medio e monitoramento Idem ISO9001:2008 NOTA: Um nmero ou outro tipo de identificao rastrevel, para o registro de calibrao do dispositivo, atende a inteno do requisito c acima.

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7.6.1 Anlise do sistema de medio Devem ser conduzidos estudos estatsticos para anlise da variao presente nos resultados de cada tipo de sistema medio e equipamento de teste. Este requisito Deve ser aplicado aos sistemas de medio referenciados no plano de controle. Os mtodos analticos e critrios de aceitao usados Devem estar conforme com aqueles dos manuais de referncia do cliente na anlise de sistemas de medio. Podem ser usados outros mtodos analticos e critrios de aceitao se aprovado pelo cliente. 7.6.2 Registros de Calibrao / Verificao Registros da atividade de calibrao / verificao para todas os padres, medies e equipamento de teste, precisam prover evidncia de conformidade do produto para determinados requisitos, incluindo equipamento de propriedade do empregado, Deve incluir: - identificao do equipamento, inclusive o padro de medio contra o qual o equipamento calibrado; - revises seguindo alteraes de engenharia; - qualquer leitura fora da especificao como recebido para calibrao / verificao; - uma avaliao do impacto da condio fora-de-especificao; - declarao de conformidade especificao aps a calibrao / verificao; - notificao ao cliente se materiais ou produtos suspeitos foram enviados ao cliente. 7.6.3 Requisitos de laboratrio 7.6.3.1 Laboratrio interno As instalaes de laboratrio interno da organizao Devem ter um escopo definido que inclui sua capacidade para executar a inspeo requerida, testes ou servios de calibrao. Este escopo de laboratrio Deve ser includo na documentao do sistema de gesto da qualidade. O laboratrio Deve especificar e implementar, como um mnimo, requisitos tcnicos para: - adequao dos Procedimentos de laboratrio; - competncia do pessoal de laboratrio; - ensaio do produto; - capacidade para executar estes servios corretamente, rastrevel normas pertinentes do processo (como ASTM, EN,); e - anlise crtica dos registros relacionados. NOTA: Credenciamento para ISO/IEC 17025 pode ser usado para demonstrar que o laboratrio do fornecedor est em conformidade para este requisito, mas no obrigatrio. 7.6.3.2 Laboratrio externo Instalaes de laboratrios comerciais externos independentes usados para inspeo, teste ou servios de calibrao pela organizao Deve ter um escopo de laboratrio definido que inclui a capacidade para executar os requisitos de inspeo, teste ou calibrao, e: - Deve haver evidncia que o laboratrio externo aceitvel pelo cliente; ou - o laboratrio Deve ser certificado pela ISO/IEC 17025 ou nacional equivalente. NOTA 1 Tal evidncia pode ser demonstrada por avaliao do cliente, por exemplo, ou pelo cliente ter aprovado auditoria de segunda parte que o laboratrio atende a inteno da ISO/IEC 17025 ou nacional equivalente. NOTA 2 Quando um laboratrio qualificado no est disponvel para uma determinada pea do equipamento, servios de calibrao podem ser executados pelo fabricante do equipamento. Em tais casos, a organizao Deveria assegurar que os requisitos listados em 7.6.3.1 foi atendido. 8 Medio, anlise e melhoria 8.1 Generalidades Idem ISO9001:2008 8.1.1 Identificao de ferramentas estatsticas Devem ser determinadas ferramentas estatsticas apropriadas para cada processo durante o planejamento avanado da qualidade e includas no plano de controle. 8.1.2 Conhecimento de conceitos estatsticos bsicos Conceitos estatsticos bsicos, tais como variao, controle (estabilidade), capacidade de processo e super-controle, Devem ser entendidos e utilizados atravs da organizao. 8.2 Medio e monitoramento 8.2.1 Satisfao de clientes Idem ISO9001:2008 NOTA Deveria ser dada considerao aos clientes internos e externos.

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8.2.1.1 Satisfao de clientes - Suplemento Deve ser monitorada a satisfao do cliente com a organizao por avaliao contnua de desempenho da realizao dos processos. Indicadores de desempenho Devem estar baseados em dados objetivos e incluir, mas no estar limitado a: - desempenho da qualidade entrega de peas; - interrupes do cliente incluindo retornos de campo; - desempenho do prazo de entrega (inclusive incidentes de frete extra); - notificaes de cliente relacionados a qualidade ou assuntos de entrega. A organizao Deve monitorar o desempenho dos processos de fabricao para demonstrar atendimento aos requisitos do cliente para qualidade de produto e eficincia do processo. 8.2.2 Auditoria interna Idem ISO9001:2008 8.2.2.1 Auditoria do sistema de gesto da qualidade A organizao Deve auditar seu sistema de gesto da qualidade para verificar atendimento a esta Especificao Tcnica e a qualquer requisito adicional do sistema de gesto da qualidade. 8.2.2.2 Auditoria do processo de fabricao A organizao Deve auditar cada processo de fabricao para determinar sua eficcia. 8.2.2.3 Auditoria do produto A organizao Deve auditar produtos em fases apropriadas de produo e entrega para verificar conformidade a todos os requisitos especificados, como dimenses de produto, funcionalidade, embalagem, etiquetagem a uma freqncia definida. 8.2.2.4 Planejamento de auditoria interna Auditorias internas Devem cobrir todos os processos relacionados gesto da qualidade, atividades e turnos e Devem ser programadas de acordo com um plano anual. Quando no conformidades internas/externas ou reclamaes de cliente acorrerem, a freqncia de auditoria Deve ser aumentada apropriadamente. NOTA: Listas de verificao especficas Deveriam ser usadas para cada auditoria. 8.2.2.5 Qualificao de auditor interno A organizao Deve ter auditores internos que so qualificadas para auditar os requisitos desta Especificao Tcnica (veja 6.2.2.2). 8.2.3 Medio e monitoramento de processos Idem ISO9001:2008 8.2.3.1 Medio e monitoramento de processos de fabricao A organizao Deve executar estudos de processo em todo novo processo fabricao (incluindo montagem ou seqenciamento) para verificar a capabilidade de processo e fornecer entradas para o controle de processo. Devem ser documentados os resultados de estudos de processo contra as especificaes, onde aplicvel, para meios de produo, medies e testes e instrues de manuteno. Estes documentos Devem incluir objetivos para a capabilidade do processo de fabricao, confiabilidade, mantenabilidade e disponibilidade, como tambm critrios de aceitao. A organizao Deve manter capabilidade de processo de fabricao ou desempenho como requerido pelo processo de aprovao de pea do cliente. A organizao Deve assegurar que so implementados: o plano de controle e o diagrama de fluxo de processo, incluindo aderncia ao especificado: - tcnicas de medio; - planos de amostragem; - critrios de aceitao; e - planos de reao quando no so atendidos os critrios de aceitao. Eventos de processo significativos como alterao de ferramenta, reparo de mquina Deve ser registrado. A organizao Deve iniciar o plano de reao do plano de controle para caractersticas que so instveis ou no capazes. Estes planos de reao Devem incluir conteno de produto e inspeo 100%, como apropriado. Um plano de aes corretivas Deve ser completado ento pela organizao e indicado cronograma especfico e nomeados responsveis para assegurar que o processo fica estvel e capaz. Os planos Devem ser revisados com a aprovados do cliente quando for requerido. A organizao Deve manter registros das datas efetivas de alteraes de processo.

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8.2.4 Medio e monitoramento de produto Idem ISO9001:2008 NOTA Quando selecionados parmetros de produto para monitorar atendimento aos requisitos internos e externos especificados, a organizao determina os tipos de caractersticas de produto e conduz - os tipos de medies; - meios de medies adequados e - capabilidade e habilidades requeridas. 8.2.4.1 Inspeo de layout e teste funcional Uma inspeo de layout e uma verificao funcional para as normas aplicveis de engenharia do cliente para material e desempenho Devem ser executadas para cada produto na freqncia especificada no plano de controle. Os resultados Devem estar disponveis para a anlise crtica do cliente. NOTA Inspeo de layout uma medida completa de todas as dimenses de produto mostrada nos registros de projeto. 8.2.4.2 Itens de aparncia Para organizaes peas fabricadas designadas pelo cliente como "item de aparncia", a organizao Deve fornecer: - recursos incluindo iluminao adequada para avaliao; - padres de cores, granulometria, brilho, metalizao, textura, distino de imagem (DOI) como apropriado; - manuteno e controle dos padres de aparncia e equipamento de avaliao; - verificao que o pessoal que faz avaliaes de aparncias competente e qualificado. 8.3 Controle de produto no-conforme Idem ISO9001:2008 8.3.1 Controle de produto no-conforme - Suplemento Produto com situao no identificada ou suspeita Deve ser classificado como produto no conforme (veja 7.5.3). 8.3.2 Controle de produto retrabalhado Instrues para retrabalho, inclusive requisitos de re-inspeo, Devem estar acessveis para uso do pessoal apropriado. 8.3.3 Informao do cliente Os clientes Devem ser prontamente informados no caso de produto de no conforme ter sido enviado. 8.3.4 Derrogao / Concesso do cliente A organizao Deve obter autorizao prvia do cliente, sempre que o produto ou processo se encontre diferente do aprovado. A organizao Deve manter um registro da data de vencimento ou quantidade autorizada. A organizao tambm Deve assegurar atendimento com as especificaes original ou substituda dos requisitos quando a autorizao expira. Material transportado com esta autorizao Deve ser identificado corretamente em cada recipiente de envio. Isto aplica igualmente a produto comprado. A organizao Deve concordar com qualquer pedido de fornecedores antes da submisso ao cliente. 8.4 Anlise de dados Idem ISO9001:2008 8.4.1 Anlise e uso de dados Tendncias em qualidade e performance operacional Devem ser comparadas com a evoluo do progresso dos objetivos e direcionadas para aes de: - desenvolvimento de prioridades para imediatas solues de problemas relacionados aos clientes, - determinao de tendncias de relatos chaves de clientes e correlao com a anlise crtica e decises planejadas a longo prazo, - um sistema de informaes para pronto retorno durante o uso do produto. Nota: Dados podem ser comparados com concorrentes ou apropriados benchmarks.

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8.5 Melhorias 8.5.1 Melhoria contnua Idem ISO9001:2008 8.5.1.1 Melhoria contnua da organizao A organizao Deve definir um processo para melhoria contnua. (exemplos no anexo B da ISO 9004:2000) 8.5.1.2 Melhoria do processo de fabricao Melhoria do processo de fabricao Deve enfocar continuamente no controle e reduo de variao em caractersticas de produtos e parmetros de processo de fabricao. NOTA 1 Caractersticas controladas so documentadas no plano de controle. NOTA 2 A melhoria contnua implementada uma vez que os processos fabricao so estveis e capazes ou caractersticas de produto so previsveis e satisfazem os requisitos do cliente. 8.5.2 Ao Corretiva Idem ISO9001:2008 8.5.2.1 Soluo de problema A organizao Deve ter um processo definido para resolver problema conduzido para identificar e eliminar a causa. Se existir um formato para soluo do problema prescrito pelo cliente, a organizao Deve usar o formato prescrito. 8.5.2.2 prova de erro A organizao Deve usar mtodos prova de erro no seu processo de ao corretiva. 8.5.2.3 Impacto da ao corretiva A organizao Deve aplicar a ao corretiva a outros processos e produtos semelhantes, e implementara controles, para eliminar a causa de uma no conformidade. 8.5.2.4 Teste/anlise de produto devolvido A organizao Deve analisar peas devolvidas das plantas de manufatura dos clientes, instalaes de engenharia e distribuidores. A organizao Deve minimizar o tempo deste processo. Registros destas anlises Devem ser mantidos e estarem disponveis, quando requerido. A organizao Deve realizar anlise e iniciar ao corretiva para prevenir recorrncia. NOTA: O tempo deste processo Deveria ser consistente com a determinao da causa raiz, ao corretiva e monitoramento da eficcia de implementao. 8.5.3 Ao Preventiva Idem ISO9001:2008
1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies

Srie ISO 14001:2004 e duas definies


Introduo As normas de gesto ambiental tm por objetivo prover as organizaes de elementos de um sistema da gesto ambiental (SGA) eficaz que possam ser integrados a outros requisitos da gesto, e auxili-las a alcanar seus objetivos ambientais e econmicos. A finalidade geral

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desta Norma equilibrar a proteo ambiental e a preveno de poluio com as necessidades socioeconmicas. Esta Norma no estabelece requisitos absolutos para o desempenho ambiental, alm dos comprometimentos, expressos na poltica ambiental, de estar em conformidade com requisitos legais e outros requisitos aos quais a organizao tenha subscrito, com a preveno da poluio e com a melhoria contnua. Assim, duas organizaes que desenvolvam atividades similares, mas que tenham nveis diferentes de desempenho ambiental, podem ambas estar em conformidade com seus requisitos. A adoo e a implementao, de forma sistemtica, de um conjunto de tcnicas de gesto ambiental podem contribuir para a obteno de resultados timos para todas as partes interessadas. Contudo, a adoo desta Norma por si s no garantir resultados ambientais timos. Para atingir os objetivos ambientais e a poltica ambiental, pretende-se que o sistema da gesto ambiental estimule as organizaes a considerarem a implementao das melhores tcnicas disponveis, onde apropriado e economicamente vivel, e que a relao custo benefcio de tais tcnicas seja levada integralmente em considerao. Sistema da gesto ambiental Requisitos com orientaes para uso 1 Objetivo Esta Norma especifica os requisitos relativos a um sistema da gesto ambiental, permitindo a uma organizao desenvolver e implementar uma poltica e objetivos que levem em conta os requisitos legais e outros requisitos por ela subscritos e informaes referentes aos aspectos ambientais significativos. Aplica-se aos aspectos ambientais que a organizao identifica como aqueles que possa controlar e aqueles que possa influenciar. Em si, esta Norma no estabelece critrios especficos de desempenho ambiental. Esta Norma se aplica a qualquer organizao que deseje a) estabelecer, implementar, manter e aprimorar um sistema da gesto ambiental, b) assegurar-se da conformidade com sua poltica ambiental definida, c) demonstrar conformidade com esta Norma ao 1) fazer uma auto-avaliao ou autodeclarao, ou 2) buscar confirmao de sua conformidade por partes que tenham interesse na organizao, tais como clientes, ou 3) buscar confirmao de sua autodeclarao por meio de uma organizao externa ou, 4) buscar certificao/ registro de seu sistema da gesto ambiental por uma organizao externa. 2 Referncias Normativas No h referncias normativas citadas. Esta seo foi includa para manter a numerao das sees idntica da edio anterior (ABNT NBR ISO 14001:1996). 3 Termos e definies Para os efeitos desta Norma, aplicam-se os seguintes termos e definies. 3.1 auditor: pessoa com competncia para realizar uma auditoria 3.2 - melhoria contnua: processo recorrente de se avanar com o sistema da gesto ambiental (3.8) com o propsito de atingir o aprimoramento do desempenho ambiental (3.10) geral, coerente com a poltica ambiental (3.11) da organizao (3.16). 3.3 - ao corretiva: ao para eliminar a causa de uma no-conformidade (3.15) identificada. 3.4 - documento : informao e o meio no qual ela est contida. NOTA 1 O meio fsico pode ser papel, magntico, disco de computador de leitura tica ou eletrnica, fotografia ou amostra padro, ou uma combinao destes. 3.5 - meio ambiente: circunvizinhana em que uma organizao (3.16) opera, incluindo-se ar, gua, solo, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e suas inter-relaes.. NOTA Neste contexto, circunvizinhana estende-se do interior de uma organizao (3.16) para o sistema global. 3.6 - aspecto ambiental: elemento das atividades ou produtos ou servios de uma organizao (3.16) que pode interagir com o meio ambiente (3.5) NOTA Um aspecto ambiental significativo aquele que tem ou pode Ter um impacto ambiental (3.7) significativo. 3.7 - impacto ambiental: qualquer modificao no meio ambiente (3.5), adversa ou benfica, que resulte, no todo ou em parte, dos aspectos ambientais (3.6)da organizao (3.16) 3.8 - sistema da gesto ambiental (SGA): A parte de um sistema da gesto de uma organizao (3.16) utilizada para desenvolver e implementar sua poltica ambiental (3.11) e para gerenciar seus aspectos ambientais (3.6) 3.9 - objetivo ambiental: propsito ambiental geral, decorrente da poltica ambiental (3.11),

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que uma organizao (3.16) se prope a atingir 3.10 - desempenho ambiental: resultados mensurveis da gesto de uma organizao (3.16) sobre seus aspectos ambientais (3.6) 3.11 - poltica ambiental: intenes e princpios gerais de uma organizao (3.16) em relao ao seu desempenho ambiental (3.10), conforme formalmente expresso pela alta administrao. NOTA A poltica ambiental prov uma estrutura para ao e definio de seus objetivos ambientais (3.9) e metas ambientais (3.12). 3.12 - meta ambiental: requisito de desempenho detalhado, aplicvel organizao (3.16) ou a parte dela, resultante dos objetivos ambientais (3.9) e que necessita ser estabelecido e atendido para que tais objetivos sejam atingidos. 3.13 - parte interessada: indivduo ou grupo interessado ou afetado pelo desempenho ambiental (3.10) de uma organizao (3.16) 3.14 - auditoria interna: processo sistemtico, independente e documentado para obter vidncia e avali-la objetivamente para determinar a extenso na qual os critrios de auditoria do sistema da gesto ambiental estabelecidos pela organizao (3.16) so atendidos. NOTA Em muitos casos, em especial nas organizaes menores, a independncia pode ser demonstrada pela iseno de responsabilidade em relao a atividade que est sendo auditada. 3.15 - no-conformidade: no-atendimento de um requisito 3.16 organizao: empresa, corporao, firma, empreendimento, autoridade ou instituio, ou parte ou uma combinao desses, incorporada ou no, pblica ou privada, que tenha funes e administrao prprias. NOTA Para organizaes que tenham mais de uma unidade operacional, uma nica unidade operacional pode ser definida como organizao. 3.17 - ao preventiva: ao para eliminar a causa de um potencial no-conformidade (3.15) 3.18 - preveno de poluio: uso de processos, prticas, tcnicas, materiais, produtos, servios ou energia para evitar, reduzir ou controlar (de forma separada ou combinada) a gerao, emisso ou descarga de qualquer tipo de poluente ou rejeito, para reduzir os impactos ambientais (3.7)adversos. 3.19 procedimento: forma especificada de executar uma atividade ou um processo NOTA 1 Os procedimentos podem ser documentados ou no 3.20 registro: documento (3.4) que apresenta resultados obtidos ou fornece evidncias de atividades realizadas. 4 Requisitos do sistema da gesto ambiental 4.1 Requisitos gerais A organizao deve estabelecer, documentar, implementar, manter e continuamente melhorar um sistema da gesto ambiental em conformidade com os requisitos desta Norma e determinar como ele ir atender a esses requisitos. A organizao deve definir e documentar o escopo de seu sistema da gesto ambiental. 4.2 Poltica ambiental A lata administrao deve definir a poltica ambiental da organizao e assegurar que, dentro do escopo definido de seu sistema da gesto ambiental, a poltica a) seja apropriada natureza, escala e impactos ambientais de suas atividades, produtos e servios, b) inclua um comprometimento com a melhoria contnua e com a preveno de poluio, c) inclua um comprometimento em atender aos requisitos legais aplicveis e outros, requisitos subscritos pela organizao que se relacionem a seus aspectos ambientais, d) fornea uma estrutura para o estabelecimento a anlise dos objetivos e metas ambinetais, e) seja documentada, implementada e mantida, f) seja comunicada a todos que trabalhem na organizao ou que atuem em seu nome, e g) esteja disponvel para o pblico. 4.3 Planejamento 4.3.1 Aspectos ambientais A organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimento (s) para a) Identificar os aspectos ambientais de suas atividades, produtos e servios, dentro do escopo definido de seu sistema da gesto ambiental, que a organizao possa controlar e aqueles que ela possa influenciar, levando em considerao os desenvolvimentos novos ou planejados, as atividades, produtos e servios novos ou modificados, e b) Determinar os aspectos que tenham ou possam Ter impactos significativos sobre o meio ambiente (isto , aspectos ambientais significativos).

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A organizao deve documentar essas informaes e mant-las atualizada. A organizao deve assegurar que os aspectos ambientais significativos sejam levados em considerao no estabelecimento, implementao e manuteno de seu sistema de gesto ambiental. 4.3.2 Requisitos legais e outros A organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimentos(s) para. a) Identificar e ter acesso a requisitos legais aplicveis e a outros requisitos subscritos pela organizao, relacionados aos seus aspectos ambientais, e. b) Determinar como esses requisitos se aplicam aos seus aspectos ambientais. A organizao deve assegurar que esses requisitos legais aplicveis e outros requisitos subscritos pela organizao sejam levados em considerao no estabelecimento, implementao e manuteno de seu sistema de gesto ambiental. 4.3.3 Objetivos, metas e programa (s) A organizao deve estabelecer, implementar e manter objetivos e metas ambientais documentados, nas funes e nveis relevantes na organizao. Os objetivos e metas devem ser mensurveis, quando exeqvel, e coerentes com a poltica ambiental, incluindo-se os comprometimentos com a preveno de poluio, com o atendimento aos requisitos legais e outros requisitos subscritos pela organizao e com a melhoria contnua. Ao estabelecer e analisar seus objetivos e metas, uma organizao deve considerar os requisitos legais e outros requisitos por ela subscritos, e seus aspectos ambientais significativos. Deve tambm considerar suas opes tecnolgicas, seus requisitos financeiros, operacionais, comerciais e a viso das partes interessadas. A organizao deve estabelecer, implementar e manter programa(s) para atingir seus objetivos e metas. O(s) programa(s) deve(m) incluir a) Atribuio de responsabilidade para atingir os objetivos e metas em cada funo e nvel pertinente da organizao, e b) Os meios e o prazo no qual estes devem ser atingidos. 4.4 Implementao e operao 4.4.1 Recursos, funes, responsabilidades e autoridades A administrao deve assegurar a disponibilidade de recursos essenciais para estabelecer, implementar, manter e melhorar o sistema da gesto ambiental. Esses recursos incluem recursos humanos e habilidades especializadas, infra-estrutura organizacional, tecnologia e recursos financeiros. Funes, responsabilidades e autoridades devem ser definidas, documentadas e comunicadas visando facilitar uma gesto ambiental eficaz. A alta administrao da organizao deve indicar representante(s) especfico(s) da administrao, o(s) qual(is), independentemente de outras responsabilidades, deve(m) Ter funo, responsabilidade, e autoridade definidas para a) assegurar que um sistema da gesto ambiental seja estabelecido, implementado e mantido em conformidade com os requisitos desta Norma. b) relatar alta administrao sobre o desempenho do sistema da gesto ambiental para anlise, incluindo recomendaes para melhoria. 4.4.2 Competncia, treinamento e conscientizao A organizao deve assegurar que qualquer pessoa que, para ela ou em seu nome, realize tarefas que tenham potencial de causar impacto(s) ambiental(is) significativo(s) identificados pela organizao, seja competente com base em formao apropriada, treinamento ou experincia, devendo reter os registros associados. A organizao deve identificar as necessidades de treinamento associadas com seus aspectos ambientais e seu sistema da gesto ambiental. Ela deve prover treinamento ou tomar alguma ao para atender a essas necessidades, devendo manter os registros associados. A organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para fazer com que as pessoas que trabalhem para ela ou em seu nome estejam conscientes a) da importncia de se estar em conformidade com a poltica ambiental e com os requisitos do sistema da gesto ambiental, b) dos aspectos ambientais significativos e respectivos reais ou potenciais associados com seu trabalho e dos benefcios ambientais proveniente da melhoria do desempenho pessoal, c) de suas funes e responsabilidades em atingir a conformidade com os requisitos do sistema da gesto ambiental, e

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d) das potenciais conseqncias da inobservncia de procedimento(s) especificado(s) 4.4.3 Comunicao Com relao aos seus aspectos ambientais e ao sistema da gesto ambiental, a organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para a) comunicao interna entre os vrios nveis e funes da organizao, b) recebimento, documentao e resposta comunicao pertinentes oriundas de partes interessadas. A organizao deve decidir se realizar comunicao externa sobre seus aspectos ambientais significativos, devendo documentar sua deciso. Se a deciso for comunicar, a organizao deve estabelecer e implementar mtodo(s) para esta comunicao externa. 4.4.4 Documentao A documentao do sistema de gesto ambiental deve incluir a) poltica, objetivos e metas ambientais, b) descrio do escopo do sistema de gesto ambiental, c) descrio dos principais elementos do sistema de gesto ambiental e sua interao e referncia aos documentos associados, d) documentos, incluindo registros, requeridos por esta Norma, e e) documentos, incluindo registros, determinados pela organizao como sendo necessrios para assegurar o planejamento, operao e controle eficazes dos processos que estejam associados com seus aspectos ambientais significativos. 4.4.5 Controles de documentos Os documentos requeridos pelo sistema da gesto ambiental e por esta Norma devem ser controlados. Registros so um tipo especial e documento e devem ser controlados de acordo com os requisitos estabelecidos em 4.5.4. A organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para a) aprovar documentos quanto sua adequao antes de seu uso, b) analisar e atualizar, conforme necessrio, e reaprovar documentos, c) assegurar que as alteraes e a situao atual da reviso de documentos sejam identificadas, d) assegurar que as verses relevantes de documentos aplicveis estejam disponveis em seu ponto de uso, e) assegurar que os documentos permaneam legveis e prontamente identificveis, f) assegurar que os documentos de origem externa determinados pela organizao como sendo necessrios ao planejamento e operao do sistema da gesto ambiental sejam identificados e que sua distribuio seja controlada, e g) prevenir a utilizao no intencional de documentos obsoletos e utilizar identificao adequada nestes, se forem retidos para quaisquer fins. 4.4.6 Controle operacional A organizao deve identificar e planejar aquelas operaes que estejam associadas aos aspectos ambientais significativos identificados de acordo com sua poltica, objetivos e metas ambientais para assegurar que elas sejam realizadas sob condies especificadas por meio de a) estabelecimento, implementao e manuteno de procedimento(s) documentado(s) para controlar situaes onde sua ausncia possa acarretar desvios em relao sua poltica e aos objetivos e metas ambientais, b) determinao de critrios operacionais no(s) procedimento(s), e c) estabelecimento, implementao e manuteno de procedimento(s) associado(s) aos aspectos ambientais significativos identificados de produtos e servios utilizados pela organizao e a comunicao de procedimentos e requisitos pertinentes a fornecedores, incluindo-se prestadores de servio. 4.4.7 Preparao e resposta a emergncias A organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para identificar potenciais situaes de emergncia e potenciais acidentes que possam ter impacto(s) sobre o meio ambiente, e como a organizao responder a estes. A organizao deve responder s situaes reais de emergncia e aos acidentes, e prevenir ou mitigar os impactos ambientais adversos associados. A organizao deve periodicamente analisar e, quando necessrio, revisar seus procedimentos de preparao e resposta emergncia, em particular, aps a ocorrncia de acidentes ou situaes emergenciais.

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A organizao deve tambm periodicamente testar tais procedimentos, quando exeqvel. 4.5 Verificao 4.5.1 Monitoramento e medio A organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para monitorar e medir regularmente as caractersticas principais de suas operaes que possam ter um impacto ambiental significativo. O(s) procedimento(s) deve(m) incluir a documentao de informaes para monitorar o desempenho, os controles operacionais pertinentes e a conformidade com os objetivos e metas ambientais da organizao. A organizao deve assegurar que equipamentos de monitoramento e medio calibrados ou verificados sejam utilizados e mantidos, devendo-se reter os registros associados. 4.5.2 Avaliao do atendimento a requisitos legais e outros 4.5.2.1 De maneira coerente com seu comprometimento de atendimento a requisitos, a organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para avaliar periodicamente o atendimento aos requisitos legais aplicveis. A organizao deve manter registros dos resultados das avaliaes peridicas. 4.5.2.1.1 A organizao deve avaliar o atendimento a outros requisitos por ela subscritos. A organizao pode combinar esta avaliao com a avaliao referida em 4.5.2.1 ou estabelecer um procedimento em separado. A organizao deve manter registros dos resultados das avaliaes peridicas. 4.5.3 No-conformidade, ao corretiva e ao preventiva A organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para tratar as noconformidades reais e potenciais, e para executar aes corretivas e preventivas. O(s) procedimento(s) deve(m) definir requisitos para a) identificar e corrigir no-conformidade(s) e executar aes para mitigar seus impactos ambientais, b) investigar no-conformidade(s), determinar sua(s) causa(s) e executar aes para evitar sua repetio, c) avaliar a necessidade de ao(es) para prevenir no-conformidades e implementar aes apropriadas para evitar sua ocorrncia, d) registrar os resultados da(s) ao(es) corretiva(s) e preventiva(s) executada(s),e e) analisar a eficcia da(s) ao(es) corretiva(s) e preventiva(s) executada(s). As aes executadas devem ser adequadas magnitude dos problemas e ao(s) impacto(s) ambiental(is) encontrado(s). A organizao deve assegurar que sejam feitas as mudanas necessrias na documentao do sistema da gesto ambiental. 4.5.4 Controle de registros A organizao deve estabelecer e manter registros, conforme necessrio, para demonstrar conformidade com os requisitos de seu sistema da gesto ambiental e desta Norma, bem como os resultados obtidos. A organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para identificao, armazenamento, proteo, recuperao, reteno e descarte de registros. Os registros devem ser e permanecer legveis, identificveis e rastreveis. 4.5.5 Auditoria interna A organizao deve assegurar que as auditorias internas do sistema de gesto ambiental sejam conduzidas em intervalos planejados para a) Determinar se o sistema da gesto ambiental 1) est em conformidade com os arranjos planejados para a gesto ambiental, incluindo-se os requisitos desta Norma, e 2) foi adequadamente implementado e mantido, e b) fornecer informaes administrao sobre os resultados das auditorias. Programa(s) de auditoria deve(m) ser planejado(s), estabelecido(s), implementado(s) e mantido(s) pela organizao, levando-se em considerao a importncia ambiental da(s) operao(es) pertinente(s) e os resultados das auditorias anteriores. Procedimento(s) de auditoria deve(m) ser planejado(s), estabelecido(s), implementado(s) e mantido(s) para tratar - das responsabilidades e requisitos para se planejar e conduzir as auditorias, para relatar os resultados e manter registros associados, - da determinao dos critrios de auditoria, escopo, freqncia e mtodos. A seleo de auditores e a conduo das auditorias devem assegurar objetividade e

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imparcialidade do processo de auditoria. 4.6 Anlise pela administrao A alta administrao da organizao deve analisar o sistema da gesto ambiental, em intervalos planejados, para assegurar sua continuada adequao, pertinncia e eficcia. Anlises devem incluir a avaliao de oportunidades de melhoria e a necessidade de alteraes no sistema da gesto ambiental, inclusive da poltica ambiental e dos objetos e metas ambientais. Os registros das anlises pela administrao devem ser mantidos. As entradas para anlise pela administrao devem incluir a) resultados das auditorias internas e das avaliaes do atendimento aos requisitos legais e outros subscritos pela organizao, b) comunicao(es) proveniente(s) de partes interessadas externas, incluindo reclamaes, c) o desempenho ambiental da organizao, d) extenso na qual foram atendidos os objetivos e metas, e) situao das aes corretivas e preventivas, f) aes do acompanhamento das anlises anteriores, g) mudana de circunstncias, incluindo desenvolvimentos em requisitos legais e outros relacionados aos aspectos ambientais, e h) recomendaes para melhoria. As sadas da anlise pela administrao devem incluir quaisquer decises e aes relacionadas a possveis mudanas na poltica ambiental, nos objetivos, metas e em outros elementos do sistema da gesto ambiental, consistentes com o comprometimento com a melhoria contnua.
1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade

Os oito princpios da administrao da qualidade


A ISO 9001 foi desenvolvida baseada em um modelo focado no processo usando os 8 princpios do gerenciamento da qualidade, facilitando uma evoluo da organizao atravs da excelncia do negcio e com nfase na satisfao do Cliente. Os oito principios de administrao da qualidade, so regras ou crenas abrangentes e fundamentais, para a liderana e operao de uma organizao, visando melhorar continuamente seu desempenho a longo prazo, focalizando os clientes e ao mesmo tempo atendendo as necessidades das demais partes interessadas. Principio 1 Organizao focada no cliente: As organizaes dependem de seus clientes e portanto tem a obrigao de compreender as necessidades atuais e futuras dos clientes, atender aos requisitos dos clientes e lutar para exceder as expectativas dos clientes; Principio 2 Liderana: Os lideres criam a unidade de propsito e direo de uma organizao. Eles tm a obrigao de criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam tornar-se plenamente envolvidas na realizao dos objetivos da organizao; Principio 3 Envolvimento das pessoas: Pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao e seu envolvimento pleno permite que suas competncias e habilidades sejam aplicadas em beneficio da organizao; Principio 4 Abordagem por processos: Um resultado desejado realizado de modo eficiente quando os recursos e atividades envolvidas so administrados como um processo; Principio 5 Abordagem Sistmica da administrao: Identificar, entender e administrar um sistema de processos inter relacionados visando um objetivo dado contribui para a eficcia de uma organizao;

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Principio 6 Melhoria Continua: A melhoria continua dever ser um objetivo perna mente da organizao. A principal ferram menta da melhoria continua o ciclo PDCA Planejar, Executar, verificar e atuar (ingls Plan, Do, Check, Act); Principio 7 Decises baseadas em fatos: Decises eficazes so baseadas em anlise de dados e informaes; Principio 8 Relacionamentos mutuamente benficos com fornecedores: As organizaes e seus fornecedores so interdependentes e um relacionamento mutuamente benfico incrementa a capacidade de ambos para criarem valor; 1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade

3.2 Comparao com o mtodo de Deming


4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

Comparao com o mtodo de Deming


Princpios adm. da qualidade 1) Organizao focada no cliente 2) Liderana 3) Envolvimento das pessoas 4) Abordagem por processos 5) Abordagem Sistmica da administrao 6) Melhoria Continua 7) Decises baseadas em fatos 8) Relacionamentos mutuamente benficos com fornecedores Mtodo Deming 1) Criar constncia de propsito de aperfeioamento do produto e servio 2) Adotar uma nova filosofia (assumir a liderana) 3) Acabar com a dependncia de inspeo para a obteno da qualidade 4) Acabar com a prtica de negcios compensador baseado apenas no preo. 5) Aperfeioar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produo e servios. 6) Fornecer treinamento no local de trabalho 7) Adotar e estabelecer liderana 8) Eliminar o medo 9) Quebrar as barreiras entre departamentos 10) Eliminar slogans, exortaes, e metas dirigidas aos empregados 11) Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica 12) Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho 13) Estabelecer um programa rigoroso de educao e autoaperfeioamento para todo o pessoal 14) Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformao

1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies

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3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

4.1 Ambiente da qualidade e o 5S O ambiente da qualidade e o 5S Kaizen


Kaizen (do japons, mudana para melhor) com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). O Kaizen a administrao japonesa de hoje, uma reflexo de toda uma tradio da educao e cultura japonesa complementada por conhecimentos de administrao norteamericana levados partis dos anos 50. O pioneiro em partilhar as tcnicas norte-americanas com os Japoneses foi W. E. Deming e quatro anos mais tarde foi a vez de J. M. Juran tambm partilhar seus conhecimentos. Neste perodo, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Taylor e, buscando a renovao de sua indstria, criaram o conceito Kaizen. O Kaizen visa o bem no apenas da empresa, mas tambm dos colaboradores que trabalham nela. Neste modelo de administrao as empresas utilizam ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores, eliminando os desperdcios, sejam em processos e produtos j existentes ou em fase de projeto, seja em manuteno de mquinas ou processos administrativos. Na filosofia Kaizen, a melhoria deve ocorrer gradualmente e dia-a-dia, por todos e em todos os locais. Nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria seja promovida. Esta viso cria uma sinergia que traz resultados concretos tanto qualitativamente quanto quantitativamente, gerando uma melhoria real que, conseqentemente, aumenta a lucratividade do negcio. Alm do aspecto atingir metas, o Kaizen original preza pelo convvio harmnico no trabalho e vida social. Especialmente porque passamos mais de um tero de nossas vidas trabalhando, e desta forma o trabalho deve ser algo agradvel e proveitoso. E essa harmonia no ambiente de trabalho tende tambm aumentar a produtividade e qualidade, que conseqentemente, retorna um resultado positivo no mercado. O equilbrio e satisfao no trabalho alcanado quando pelo menos trs quesitos so alcanados: - Estabilidade financeira e emocional: poderemos ento entender porque as empresas japonesas tendem a manter o emprego vitalcio, nunca esquecendo que a empresa dever atingir um resultado positivo, o que acaba fechando o ciclo com a melhoria contnua. - Clima Organizacional agradvel: h uma frase utilizada pelos japoneses que expressa a filosofia do esforo para que haja o clima agradvel na organizao. Gaman sena iken, traduzido como tem que agentar. Filosofia esta que remonta desde a remota era dos primeiros samurais em torno dos anos 700, preza o esprito da harmonia. Harmonia esta expressa em tudo, mesmo entre os desiguais, entre os contrrios, bem e o mal, etc, o que veio de encontro aos preceitos de Taylor, como cooperao, no individualismo e harmonia, em vez de discrdia. No s Taylor como tambm Fayol muito bem-vindo aos anseios japoneses porque este promove ordem, disciplina, subordinao do interesse particular ao interesse geral, eqidade e unio do pessoal, dentre outros princpios gerais de Administrao. - Ambiente simples, funcional e agradvel: cuja base a chamada filosofia 5 S. Os 5 S so as iniciais de 5 palavras japonesas Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.

5S
Primeiramente necessrio focar que o 5S uma ferramenta para alcanar-se maior eficincia nas tarefas dirias. Mais do que um programa para limpeza e organizao, uma ferramenta para melhores resultados. Vamos a eles: SEIRI senso de utilizao significa organizar o local de trabalho deixando prximo apenas o que for de uso constante e essencial, tudo o mais guardado ou descartado. SEITON sendo de organizao significa organizar o local de trabalho, demarcando reas especficas para os materiais e ferramentas utilizados a fim de criar um fluxo no trabalho, isto feito de forma a eliminar os movimentos desnecessrios. SEISO senso de limpeza significa realizar a limpeza do posto de trabalho como uma atividade diria e rotineira dentro dos afazeres planejados. O 5S aplicado em sua forma correta

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no necessita de paradas para arrumao ou limpeza, pois esta arrumao e limpeza so realizadas como parte das atividades dirias. SEIKETSU senso de padronizao significa buscar uma padronizao para a arrumao, trabalho e disposio, de forma a criar um ambiente onde qualquer um entenda como o sistema funciona e onde e como est e deve ser dispostos os materiais e ferramentas. SHITSUKE senso de auto-disciplina significa estabelecer uma mentalidade e cultura dos 4Ss anteriores de forma que exista uma nova forma de trabalhar, no permitindo o retorno forma antiga de trabalho.
1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S

4.2 Ciclo PDCA e MASP


4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

Ciclo PDCA e MASP PDCA


Plan (planejar) = Avaliar a situao observando o que est errado e/ou o que pode ser melhorado. Definir a meta a ser atingida. Do (fazer) = Realizar as aes planejadas. Check (checar) = Checar o real resulado das aes implantadas. Act (Agir) = Efetivar as aes criando meios para que se estabelea uma rotina e a melhoria alcanada seja mantida e continuamente melhorada. O PDCA pode ser utilizado basicamente para dois tipos de propsitos, para manter um padro ou para criar melhorias. A idia de manter um padro est ligada com a criao do Procedimento Operacional Padro (POP). Desta forma, o PDCA utilizado, por exemplo, para manter a produtividade dentro do patamar estabelecido ou ainda manter a rejeio dentro dos nveis definidos. J a idia de melhoria est ligada tornar um processo melhor do que se encontra hoje, ou seja, utilizando a idia da produtividade, o PDCA seria utilizado para aumentar a produtividade alm do que est planejado no POP, sendo que o resultado da melhoria obrigaria a alterao do POP e o PDCA de manuteno do padro se encarregaria de ento tornar a melhoria constante.

MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas


O MASP uma abordagem simples e estruturada que permite a adoo de um processo para organizar, orientar e disciplinar a forma como pensamos, interpretamos, analisamos, atuamos, avaliamos e consolidamos todas as atividades envolvidas nas situaes de anlise e soluo de problemas. As etapas envolvidas na anlise e soluo de problemas so: Identificao do problema (DEFINIO) Reconhecimento dos aspectos do problema (OBSERVAO) Descoberta das principais causas (ANLISE) Elaborao e adoo de aes (ATUAO) Verificao do resultado das aes (AVALIAO) Estabelecer concluses e definir padres e aes (APRENDIZADO)
1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies

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1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP

4.3 Ferramentas bsicas da qualidade Ferramentas bsicas da qualidade


As sete principais ferramentas do controle da qualidade Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e servios de classe mundial, durante as ltimas trs dcadas. 1. Diagrama de causa-efeito: uma ferramenta grfica utilizada para determinar a causa ou as causas provveis do problema proposto. 2. Folha de verificao: So tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e anlise de dados. 3. Grfico de Pareto: um grfico de barras que ordena as freqncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas. 4. Estratificao: a diviso do grfico de pareto ou outro grupo de dados em dados mais detalhados. 5. Histograma: uma representao grfica da distribuio de freqncias de uma massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais. 6. Grfico de disperso: a melhor maneira de visualizar a relao entre duas variveis quantitativas. 7. Carta de controle: um tipo de grfico, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo. Diagrama de causa-efeito O diagrama de causa-efeito, diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado posteriormente, comea com outra ferramenta, denominada brainstorming. Brainstorming A definio utilizada em portugus para esta tcnica tempestade de idias. O primeiro passo para o brainstorming reunir o grupo multifuncional envolvido com o problema em questo. A disposio dos integrantes deve ser preferencialmente em forma de crculo para facilitar a comunicao e entendimento das idias. comum que o puxador do time (pessoa que organiza e conduz a reunio) fique em p em posio onde possa ser visto por todos. O puxador deve deixar claro a todos qual o problema a ser resolvido. Para evitar que as idias sejam tendenciosas, no deve-se detalhar muito o problema ou colocar informaes limitadoras. Feito isso, cada participante poder dar a sua idia do que acredita influenciar para a causa do problema. recomendado que determine-se um sentido (horrio ou anti-horrio) para que cada um tenha a chance de dizer sua idia. Tambm do puxador a funo de estimular para que pessoas mais tmidas possam tambm se manifestar.

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muito importante em um bainstorming que nenhuma idia seja criticada de nenhuma forma, pois a idia do brainstorming no que surja apenas uma idia genial (o que as vezes acaba acontecendo), mas que uma idia estimule a outra at que chegue-se no objetivo desejado. Todas as idias devem ser entendidas e corretamente anotadas. Diagrama de causa-efeito Olhando para qualquer processo produtivo, poderemos observar que este composto de seis partes, o Mtodo, a Matria-prima, a Mo-de-obra, a Mquina, o Meio de medio e o Meio ambiente. Estes 6 fatores so conhecidos como 6Ms e so muito utilizados dentro da indstria. O diagrama de Ishikawa consiste em alocar as idias obtidas no Brainstorming dentro destes 6Ms. No diagrama de Ishikawa tambm iremos visualizar de forma simples e fcil a cadeia de causas geradoras do efeito estudado. Em ingls os termos do 6Ms so: Machines, Methods, Materials, Measurements, Mother Nature (Environment), Manpower (People)

Folha de verificao
As folhas de verificao so documentos simples que so utilizados para coleta de dados diretamente do processo. O uso de folhas de verificao tem o objetivo principal de economizar tempo e acelerar decises sobre o processo produtivo, alm de evitar o comprometimento da anlise dos dados. As folhas de verificao podem ser utilizadas tanto para dados qualitativos como para dados quantitativos Uma caracterstica determinante das folhas de verificao que os dados so apontados marcados com marcas ("checks"). Os cinco tipos bsicos de folha de verificao so: - Classificao: As caractersticas, como um defeito ou falhas devem ser classificadas dentro de categorias - Localizao: A localizao fsica da caracterstica indicada em uma figura ou parte do item avaliado - Freqncia: A presena ou ausncia de uma caracterstica ou combinao de caractersticas indicada. - Escala de medio: Uma escala de medio dividida em intervalos e medies so indicadas marcando-se o intervalo apropriado. - Lista de checagem: Os itens a serem avaliados em uma tarefa so listados, ento, cada vez que o ponto cumprido, feita uma marca no ponto referente.

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Exemplos de folhas de verificao Classificao

Freqncia

Localizao

Escala de medio

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Lista de checagem

Outros exemplos de folhas de verificao

Diagrama de Pareto
O grfico ou diagrama de pareto uma forma especial do grfico de barras onde os valores so plotados arranjados em ordem decrescente. O grfico tambm acompanhado de uma linha que mostra os totais acumulados de cada categoria, da direita para a esquerda. O nome do grfico vem do nome de seu criador, Vilfredo Pareto. A regra de Pareto nos diz que poucos problemas so essenciais e muitos so triviais. Fica assim determinada a regra dos 80-20, onde 80% do desperdcio gerado por dois ou trs problemas (as duas ou trs primeiras barras do grfico de Pareto), e apenas 20% do desperdcio gerado por todo o restante dos problemas. Isto nos d um norte de onde iniciaremos o trabalho de correo ou melhoria, permitindo a concentrao dos esforos nos pontos mais importantes.

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Definio Refugo Furo maior 66 Espessura maior 61 Furo deslocado 10 Falha Pintura 8 Rebarbas 6 Marcas 5 Amassado 3 Faltando operao 1
Rejeio na linha
180 160 140 120 Count 100 80 60 40 20 0 Definio
ro Fu or ai m pe Es 66 41,3 41,3 or ai ro Fu de o ad oc sl F a ur nt Pi er th

100 80 60 40 20 0
a ur ss m O

ha al

Count Percent Cum %

61 38,1 79,4

10 6,3 85,6

8 5,0 90,6

15 9,4 100,0

Estratificao
A estratificao um mtodo de diviso dos grficos obtidos para criar uma melhor viso dos dados a serem analisados. Pode ser aplicada a qualquer tipo de grfico ou dados, desde que se tenham informaes mais detalhadas a respeito. Exemplo de aplicao

Percent

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Rejeio na linha
180 160 140 120 Count 100 80 60 40 20 0 Definio
ro Fu or ai m pe Es 66 41,3 41,3 or ai o ur s de o ad a lh Fa a ur nt Pi er th

100 80 60 40 20 0
a ur ss m c lo O

Count Percent Cum %

61 38,1 79,4

10 6,3 85,6

8 5,0 90,6

15 9,4 100,0

Extratificao para furo maior


60 50 40 Count 60 30 40 20 10 0
Definio_1 Count Percent Cum % Chapa errada 30 49,2 49,2 Calibragem desligada 16 26,2 75,4 Repuxo desregulado 15 24,6 100,0

100

80

20

Extratificao para espessura maior


70 100 60 50 Count 40 30 40 20 10 0 Definio_2 Count Percent Cum % 20 80 Percent

60

0 Puno desnivelado 40 60,6 60,6 Setup errado 16 24,2 84,8 Variao na presso 10 15,2 100,0

Histograma
O histograma um grfico onde pode-se verificar com facilidade a distribuio de freqncias da amostra estudada. No histograma consideramos como se cada valor encontrado fosse um bloco, empilhando-se estes blocos, conforme os valores dispostos na base, formaremos retngulos ou barras que indicaro a disperso.

Percent

Percent

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Os histogramas podem indicar se a distribuio normal, bimodal, multimodal, positivamente desviado, negativamente desviado, etc. O histograma difere do grfico de barras devido ao fato de, no histograma, termos uma disposio de todos os valores na base (eixo X), mesmo que no tenhamos ocorrncia naquele valor especfico, alm desses valores do eixo X estarem ordenados. Podemos criar um histograma para um grupo em especfico (amostra) ou um histograma cumulativo, adicionando dados todos os dias para anlise do comportamento das amostras ao longo de um perodo. Lembrando sempre que, quanto maior a amostra, maior a informao que teremos sobre a populao.

Diagrama de disperso
O diagrama de disperso a plotagem de pontos, combinando-se as coordenadas dos pontos nos eixos X e Y, para a comparao entre duas variveis, verificando-se a existncia de correlao. Exemplo:

Aumento ndice pluviomtrico 10 15 16 19 18 20 25 25

Aumento venda guarda chuvas 5 8 12 20 20 22 20 22

Aumento acidentes carros 1 2 5 7 6 8 10 15

Aumento ndice pluv. vs Aumento venda guarda-chuva


26 24 Aumento ndice pluviomtrico 22 20 18 16 14 12 10 5,0 7,5 10,0 12,5 15,0 17,5 Aumento venda guarda chuvas 20,0 22,5

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Aumento ndice pluv. vs Aumento acidentes carros


26 24 Aumento ndice pluviomtrico 22 20 18 16 14 12 10 0 2 4 6 8 10 Aumento acidentes carros 12 14 16

Aumento venda guarda chuvas vs Aumento acidentes carros


22,5 Aumento venda guarda chuvas 20,0 17,5 15,0 12,5 10,0 7,5 5,0 0 2 4 6 8 10 Aumento acidentes carros 12 14 16

Grfico de controle
O grfico de controle, tambm conhecido como carta de controle, uma ferramenta empregada para o monitoramento em tempo real da tendncia imediata do processo. Para construirmos uma carta de controle, necessitamos de uma avaliao inicial do processo (feita atravs do clculo do desvio padro) que determine a mdia e o desvio padro deste processo. Determinamos assim uma superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do processo (mdia). Desenhada a carta, passamos a coletar e dimensionar amostras do processo dentro de intervalos regulares e determinados de tempo. Anotando assim os valores encontrados na carta de controle e obtendo um monitoramento da tendncia deste processo. A investigao emprica comprova que 99% dos processos operam na faixa de trs desvios padro (3 sigma), desta forma, os limites superiores e inferiores do processo a serem estabelecidos na carta so colocados com base nesta observao.

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A carta pode conter ainda um grfico na parte inferior informando o range (ou amplitude) entre as amostras coleadas. Com esta informao possvel verificar tambm se no h uma discrepncia inaceitvel entre as amostras coletadas (o que tambm indica um processo instvel). O grfico de controle, tambm conhecido como carta de controle, uma ferramenta empregada para o monitoramento em tempo real da tendncia imediata do processo. Preparao para utilizao das cartas de controle (Controle Estatstico do Processo CEP) 1) Prepare o ambiente: A empresa necessita ser preparada para receber o CEP, os operadores e rea suporte devem entender o que significa e os benefcios do CEP para que o processo ocorra e funcione como um benefcio; 2) Defina o processo: O processo em questo (onde o CEP ser aplicado) deve ser conhecido e familiar aos participantes. A ferramenta Ishikawa (diagrama de causaefeito) pode ser utilizada para entender todas as possveis falhas nos 6Ms que afetam o processo; 3) Determine as caractersticas a serem controladas: As caractersticas a serem controladas devem ser as caractersticas determinadas como importantes para o cliente, caractersticas determinadas como importante para os processos atual e posteriores, caractersticas ligadas legislao governamental ou ainda caractersticas que afetem a segurana ou integridade dos operadores ou usurios; 4) Determine o sistema de medio: o sistema de medio diz respeito aos 6Ms que influenciam o sistema de medio (avaliados atravs do M.S.A. e calibrao peridica do instrumento); 5) Reduza variaes desnecessrias: antes da implementao da carta, verifique o processo por um tempo observando as influncias que este sofre, buscando eliminar causas de variao como excessivo ajuste de mquina, setups irregulares, folgas no dispositivo que no deveriam existir de acordo como projeto, etc. Cartas de controle por varivel: Carta X/R: Como diz o prprio nome da carta, esta baseada na mdia (X) e amplitude (R=Range). Este tipo de carta utilizado para pequenas amostras (subgrupos de nove ou menos peas), tambm utilizada devido facilidade em calcular a amplitude em relao ao clculo do desvio padro da carta X/S. Definidos o nmero de peas por subgrupo (que pode ser de duas nove peas) e a freqncia de controle (perodo de tempo), determinaremos agora os limites de controle. Exemplo de carta X/R

Carta X/S: Este tipo de carta utiliza a mdia (X) e o desvio padro (S = standard deviation) para o controle do processo. Este tipo de carta utilizado para amostras maiores (subgrupos acima de nove peas), tambm mais facilmente utilizada onde exista uma forma automatizada (computador ou calculadora especfica) para o clculo do desvio padro, pois este envolve metodologia mais complexa.

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A principal vantagem deste tipo de carta o fato do desvio padro ser um dado mais preciso da variao d processo quando comparado com a amplitude (R) da carta X/R. Definidos o nmero de peas por subgrupo (quantidade de peas) e a freqncia de controle (perodo de tempo), determinaremos agora os limites de controle. Exemplo de carta X/S

Carta X/Am: A denominao desta carta dada como X/Am onde Am significa amplitude mvel. Esta carta tambm conhecida por X/MR, ImR ou ainda XmR (onde MR significa Moving Range ou amplitude mvel). A diferenciao entre ImR e XmR que a carta de amplitude mvel pode utilizar apenas um valor por subgrupo (ImR = Individual Moving Range) ou mais de um valor por subgrupo (XmR = Mean and Moving Range). Estudaremos especificamente a carta ImR pois a carta XmR facilmente compreendida uma vez que bastante parecida com a X/R (diferenciando-se unicamente pela mdia mvel). Esta carta (ImR) trabalha com o valor encontrado (X) e a amplitude (R = Range) para o controle do processo. A carta ImR utilizada para controle de processos onde h pouca variao dentro do intervalo estabelecido, controlando-se desta forma, apenas um valor por subgrupo (o valor encontrado diretamente lanado no grfico). Como exemplo temos a temperatura de uma caldeira (que varia poucos graus Celsius cada hora) ou a acidez de um banho (que apresenta tambm baixa alterao cada hora). Devido coleta de um nico valor, no h a possibilidade do clculo da amplitude em cada subgrupo; Desta forma, a amplitude calculada sempre baseada no subgrupo imediatamente anterior e o atual. Exemplo de carta X/Am (com apenas uma amostra, ou seja carta ImR)

Carta das medianas: A carta das medianas funciona como a carta X/R, porm, utilizada quando a mdia no pode ser facilmente calculada. Este tipo de carta utilizado para subgrupos de dez ou menos peas.

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Exemplo de carta de Medianas

Cartas de controle por atributo: Carta p: A carta p visa obtermos os dados e principalmente a comparao em tempo real destes dados com os limites de controle. Uma vez que os limites de controle so baseados na variao do processo, estes fornecem um parmetro eficaz de determinao se o processo est ou no sob controle. Visto por esta tica, o controle atributivo atravs de uma carta de controle (seja p, np, c ou u), um meio infinitamente mais eficaz do que as folhas de verificao observadas anteriormente. A carta de controle tipo p trabalha com a proporo de itens no conformes, sendo que a quantidade avaliada por subgrupo fixa. Tambm importante que se utilize uma quantidade relativamente grande de peas (dependendo do tipo de pea e processo) na avaliao. Outro item da carta p que os defeitos so dados por unidade, ou seja, cada item defeituoso considerado como um defeito, mesmo que o item apresente mais de um defeito. A proporo encontrada pode ainda ser lanada no grfico como porcentagem para facilitar o entendimento, bastando para isso apenas multiplicar o ndice p por 100. A avaliao de cartas atributivas no pode ser feita atravs do Cp e Cpk. Desta forma, a maneira de verificar-se se o processo est ou no sob controle utilizar o ndice multiplicado por 100, o que nos d a porcentagem mdia de defeitos. Avaliando-se ento o defeito em questo e o impacto deste no cliente, toma-se a deciso de qual a porcentagem admissvel de falha. Exemplo de carta p

Carta np: A carta np utilizada exatamente nas mesmas situaes onde utilizada a carta p. A diferenciao entre os dois tipos de cartas que na carta np medido o nmero de itens no

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conforme ao invs da proporo de no conformidade, isto pois a quantidade de itens no conforme mais facilmente reportada do que a proporo destes. Neste tipo de carta tambm importante que se utilize uma quantidade relativamente grande de peas (dependendo do tipo de pea e processo) na avaliao e que a quantidade de peas avaliadas em cada subgrupo seja igual. Novamente, como na carta p, aqui teremos cada item defeituoso considerado como um item no conforme, independente da quantidade de defeitos que este possua. O resultado da carta np ser o nmero mdio de itens no conforme por subgrupo avaliado. Neste caso, a avaliao da carta tambm no poder ser baseada no Cp e Cpk. Desta forma, esta ser realizada com base na quantidade mdia de itens defeituosos por subgrupo e a avaliao de quo crtica a caracterstica em questo. Exemplo de carta np

Carta c: Na carta c reportaremos e avaliaremos a quantidade de defeitos encontrada nos itens do subgrupo, porm, ao invs de classificarmos cada item simplesmente como conforme ou no conforme independente da quantidade de defeitos que este apresente, reportaremos a quantidade de defeitos encontrada em cada item do subgrupo. A carta modelo c bastante utilizada, por exemplo, para reportar a quantidade de riscos encontrada cada metro quadrado de uma chapa de ao, ou a quantidade de bolhas em cada placa de vidro produzida. O subgrupo utilizado para avaliao deve ser constante (se definido que avaliaremos chapas de ao, ento deveremos avaliar sempre a mesma metragem quadrada, por exemplo). O resultado da carta c ser o nmero de defeitos encontrado por subgrupo avaliado. Neste caso, a avaliao da carta tambm no poder ser baseada no Cp e Cpk. Desta forma, esta ser realizada com base na quantidade mdia de defeitos encontrada por subgrupo e a avaliao de quo crtica a caracterstica em questo. Exemplo de carta c

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Carta u: A carta u funciona como a carta c, sendo que a diferena entre as duas que na carta u utilizamos subgrupos com quantidades diferentes, uma vez que esta carta avalia a quantidade de defeitos por unidade amostral do subgrupo e no a quantidade de defeitos no subgrupo como na carta c. A carta modelo u adequada aos mesmos processos onde a carta c aplicada, com a vantagem de que no necessitaremos manter o nmero de itens por subgrupo. A desvantagem se d em relao aos clculos da mdia e limites de controle que so mais complicados na carta u comparados com os clculos da carta c. O resultado da carta u ser a proporo de defeito encontrada na amostra avaliada. Exemplo de carta u

Informaes adicionais: Dirio de bordo Atrs das cartas de controle usualmente existe uma tabela denominada na maioria dos casos como dirio de bordo. A funo desta tabela bastante simples e eficaz, ela serve para que o operador anote toda e qualquer alterao ocorrida durante o processo, seja um atividade simples e corriqueira, como um incio de produo ou parada para almoo ou caf como uma atividade mais elaborada, como uma parada para manuteno ou queda de energia eltrica. Este dirio servir para que o responsvel pela anlise da carta identifique possveis tendncias e comportamento do processo frente as adversidades ocorridas.

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Seleo do tipo de carta a ser utilizada:

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