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A gesto da informao diante das especificidades das pequenas empresas

Giseli Diniz de Almeida Moraes


Doutoranda em engenharia de produo da Escola de Engenharia de So Carlos - EESC/USP. E-mail: gidiniz@yahoo.com.br

INTRODUO A instabilidade provocada pela competitividade acirrada do atual cenrio tem resultado em constante incerteza e imprevisibilidade quanto ao futuro. Essa incerteza leva os administradores a buscar, cada vez mais, novas informaes sobre o ambiente organizacional para melhorar a eficcia de suas decises. Desse modo, a busca e a utilizao de informaes, ou seja, realizar a gesto da informao, passou a ser considerada uma atividade essencial sobrevivncia das empresas, medida que estas perceberam sua grande importncia como um recurso estratgico na organizao. Nenhuma empresa pode escapar aos efeitos da revoluo da informao, e os custos relacionados obteno, processamento e transmisso da informao esto mudando a maneira de fazer negcios (PORTER; MILLAR, 1985). J que a obteno de informaes acuradas essencial para a ao, todas as empresas precisam dispor de um sistema que colete e transmita informaes precisas, a fim de que seus membros sejam capazes de monitorar o progresso e executar aes corretivas em tempo hbil (THOMPSON; STRICKLAND III, 2000). Apesar de toda a relevncia do processo de gesto da informao, as pequenas empresas tm dificuldades em obter informaes estratgicas tanto do ambiente interno quanto externo, informaes essas necessrias tomada de decises. Alm disso, possuem grande dificuldade em trabalhar com a informao como recurso estratgico (VASCONCELOS FILHO, 1985). Diante dessa dificuldade, no se pode deixar de considerar que as caractersticas encontradas na pequena empresa as tornam objeto especfico e diferenciado de estudo. Por esta razo, o objetivo deste trabalho analisar o relacionamento de cada etapa do processo de gesto da informao ante as especificidades das pequenas empresas. GESTO DA INFORMAO O ponto de partida para a rea de gesto da informao se inicia com a demanda de informao, e o processo de
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Edmundo Escrivo Filho


Professor doutor da graduao e ps-graduao do Departamento de Engenharia de Produo da Escola de Engenharia de So Carlos EESC/USP. E-mail: edesfi@prod.eesc.usp.br

Resumo
Este artigo contm resultados de uma pesquisa que faz parte de um conjunto de estudos acadmicos com o objetivo de investigar a gesto da informao no ambiente das pequenas empresas. O processo envolve as etapas de determinao da necessidade, obteno, processamento, distribuio e apresentao da informao e ainda, a sua utilizao. Foi realizada uma reviso bibliogrfica que abrangeu os temas gesto da informao e especificidades das pequenas empresas. O trabalho de campo foi dividido em duas fases. A primeira consistiu em amplo levantamento exploratrio-descritivo, classificado como um estudo survey, em todas as empresas dos minidistritos da cidade de So Jos do Rio Preto, no estado de So Paulo. A segunda, como uma pesquisa exploratria descritiva combinada, realizando um estudo comparativo de casos em quatro empresas. Constatou-se a predominncia de um comportamento reativo diante das foras ambientais; variaes de atitudes e reaes no processo decisrio conforme as diferenciaes na estrutura da empresa, porte, nveis hierrquicos, formalizao dos processos e de seus fluxos de informao. Palavras-chave Gesto da informao. Especificidades das pequenas empresas.

Information management in the environment of small-size enterprises Abstract


This article contains results of the research that it is part of a set of academic studies with the objective of investigating the information management in the environment of small businesses. The management information process involves the stages of determining the necessity, obtaining, executing, distributing and presenting the information, as well as its utilization. A bibliographical revision was carried out, which included the subjects information management and specific characteristics of small businesses. The fieldwork was divided into two phases. The first consisted of a wide exploratory-descriptive survey classified as a survey study in all the enterprises of the minidistricts from So Jos do Rio Preto city in So Paulo state. The second, like an associated exploratory descriptive research, having been carried out a comparative study of cases in four enterprises. It was verified the predominance of a reactive behavior before the environment forces; variation of attitudes and reactions on the decisive process according to the differentiations in the structure of the enterprise, size, hierarchical levels, formalization of the process and their information flow. Keywords Management of the information. Specific characteristics of small businesses.

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atendimento a essa demanda envolve o estudo da informao e suas caractersticas, fluxos e necessidades. J o processo de agregao de valor s informaes inclui habilidades como anlise, condensao, interpretao, representao e estratgias de busca e apresentao da informao disponibilizada, de acordo com os seus canais e suportes e tambm com os tipos de informaes, tais como visuais, sonoras, numricas ou textuais (MARCHIORI, 2002). No atual contexto econmico e empresarial, j notrio que as informaes compem um dos maiores e mais valiosos ativos que uma empresa pode possuir (STAIR, 1998; CASSARRO, 1999; FOINA, 2001; REZENDE, 2002). A era atual chamada de sociedade do conhecimento, em que a principal fonte de gerao de riqueza baseia-se na criao, distribuio e manipulao da informao (REZENDE, 2002). As informaes podem vir tanto de fontes internas quanto externas. Concernente s informaes internas, no caso de a empresa ser de pequeno porte, seu processo ser informal, subjetivo, com funcionamento simples, sem amostragens estatsticas complicadas. Em outras palavras, h menos dados a colher, menos camadas administrativas para as informaes flurem, o que torna as informaes mais concentradas (GOLDE, 1986). Para obter informaes sobre os setores externos da empresa, preciso saber que fonte de informao, seja interna ou externa, razovel, acessvel e ainda pouco dispendiosa para seu ambiente. Essas informaes podem ser obtidas dos prprios empregados da empresa, dos seus canais de distribuio, dos fornecedores, de material escrito de outras empresas e at dos prprios concorrentes (GOLDE, 1986). Tambm podem estar em catlogos comerciais, notcias, textos literrios, imagens, artigos de revista, livros e ainda em complexas anlises de engenharia, de logstica, de equipamentos ou de formulaes qumicas e seus efeitos (REZENDE, 2002). Aps o estabelecimento de algum consenso sobre as informaes necessrias, deve haver um plano sistemtico para adquirir a informao de sua origem ou colet-la, de modo eletrnico ou manual, dos que a desenvolvem internamente (McGEE; PRUSAK, 1994). A classificao e o armazenamento, bem como o tratamento e a apresentao da informao so tarefas que ocorrem a partir da coleta e, freqentemente, acontecem simultaneamente. A classificao e o armazenamento pressupem o modo como os usurios
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podero acessar as informaes necessrias e selecionar o melhor lugar para fazer seu armazenamento. A classificao pode variar de ndices on-line ou impressos, permitindo a escolha do material de acordo com o estilo de apresentao, com a metodologia, o cliente e o pblico, e os recursos para armazenamento vo desde fitas cassete e transcries em papel a gravaes em vdeo, cd-rom e outros (McGEE; PRUSAK, 1994). Ao focar-se sobre os processos informacionais, pode-se analis-los de duas maneiras: primeiro, por discutir qual o processo principal, identificando as atividades bsicas que geram as demandas de informao. A segunda maneira analisar processos mais especficos, particularmente dependentes da informao, ou seja, analisar o processo de gerenciamento da informao, composto de quatro passos genricos: determinao das exigncias, obteno, distribuio e utilizao da informao (DAVENPORT, 2002). Segundo alguns autores (McGEE e PRUSAK, 1994; STAIR, 1998; CASSARRO, 1999; DAVENPORT, 2002; MARCHIORI, 2002; REZENDE, 2002; ALBUQUERQUE, 2004; CARVALHO, 2004), as etapas relacionadas ao processo de gesto da informao, conforme ilustrado na figura 1, a seguir, podem ser sintetizadas da seguinte maneira: etapa 1 Determinao da necessidade de informao: envolve compreender as fontes e os tipos de informaes necessrias para um bom desempenho do negcio, bem como suas caractersticas, fluxos e necessidades; etapa 2 Obteno: inclui as atividades relacionadas coleta dos dados; etapa 3 Processamento compreende atividades de classificao (define o melhor modo de acessar as informaes necessrias) e de armazenamento (seleciona o melhor lugar e os recursos para o arquivamento) das informaes obtidas; etapa 4 Distribuio e apresentao: envolve escolher, entre diferentes metodologias, qual pode ser mais adequada para se apresentar a informao, disponibilizando-a aos usurios por diferentes formas e fontes e estilos; etapa 5 Utilizao: aps a apresentao da informao, segue-se a etapa de utilizao da mesma pelas pessoas da empresa, que as incorporaro s etapas de

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FIGURA 1 Processo de gerenciamento da informao

elaborao, execuo e avaliao da estratgia empresarial, auxiliando, assim, o processo de gesto estratgica. Aps a ltima etapa, em que a informao foi utilizada e auxiliou na formulao da estratgia, uma nova demanda torna necessria a busca de informao, impulsionando o reincio do processo de gerenciamento da informao, j que esse processo, para ser estratgico, deve ser contnuo. ESPECIFICIDADES DA PEQUENA EMPRESA Diversos autores (SOLOMON, 1986; LEONE, 1991; GONALVES e KOPROWSKI, 1995; LEONE, 1999) delinearam algumas caractersticas classificando-as como sendo as mais comumente encontradas nas pequenas empresas, capazes de caracterizar esse ambiente especfico: usam comumente o trabalho prprio ou de familiares; dificilmente contratam administrao especializada, embora tenham nvel de maturidade organizacional baixo; no apresentam produo em escala; representam um campo de treinamento de mo-deobra especializada e da formao de empresrios;
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possuem estreita relao pessoal do proprietrio tanto com empregados quanto com clientes e fornecedores; tm forte dependncia dos mercados e de fontes de suprimentos prximas; os empresrios procuram oportunidades em setores j conhecidos; a direo pouco especializada e a administrao essencialmente pessoal, pois quanto menor o negcio, mais informal ser, e seus recursos comerciais e pessoais se confundem; as pequenas empresas fazem investimentos a curto prazo, dependendo de rpidos retornos sobre seus investimentos; h grande heterogeneidade entre as pequenas empresas, dificultando os estudos e as pesquisas; as pequenas empresas possuem dirigentes com grande tenacidade econmica, caracterizada por muitas horas de trabalho, disposio para enfrentar tempos difceis, grande energia pessoal e com forte capacidade de iniciativa. O relevante papel que as micro e pequenas empresas desempenham no atual contexto econmico, social e empresarial indiscutvel, em razo de sua efetiva
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presena no mercado, representando 99,2% do total de empresas, e seu grande potencial em gerar empregos, contribuindo em empregar, aproximadamente, 56% das pessoas ocupadas (SEBRAE, 2004). Analisar as caractersticas especficas das pequenas empresas essencial para obter maior compreenso da gesto das empresas desse porte; em conseqncia, possvel propor medidas prticas mais eficazes para minimizar suas dificuldades, auxiliando na sua sobrevivncia. Essas caractersticas das pequenas empresas foram denominadas especificidades por Leone (1999) e podem classificadas em trs tipos: organizacionais (referem-se s caractersticas especficas da estrutura organizacional desse segmento), decisionais (referem- se s caractersticas especficas do processo de tomada de deciso) e individuais (tratam das caractersticas do prprio dirigente sendo o nico indivduo predominante na organizao). Migliato (2004) e Albuquerque (2004) tambm analisaram as especificidades das pequenas empresas, mas as agruparam de modo diferenciado, que foi seguido neste trabalho durante o trabalho de campo. Sob duas dimenses, a ambiental e a organizacional, extraram determinadas especificidades de cada dimenso. Assim, os autores classificaram essas especificidades em ambientais, extradas do componente ambiente, e especificidades estruturais, estratgicas, comportamentais e tecnolgicas, extradas do componente organizacional. As especificidades ambientais foram divididas em dois segmentos: o ambiente geral e ambiente tarefa ou setorial. No ambiente geral, incluem-se as foras demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais, culturais, entre outras. Dentro do ambiente tarefa, sendo o mais prximo da organizao, encontram-se as variveis decorrentes de operaes, tais como clientes, concorrentes, fornecedores, associaes de classe e outras. Dentro do componente organizacional, encontram-se as especificidades estruturais, que incluem aspectos como a complexidade da organizao, a formalizao da comunicao e a centralizao do sistema de autoridade. As especificidades estratgicas, por sua vez, incluem caractersticas sobre o horizonte de planejamento, a viso externa e interna da empresa, a formalidade do processo estratgico e a disponibilidade das informaes internas e externas. As especificidades comportamentais referemse ao comportamento do dirigente no exerccio de suas
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atividades e funes, tendo como caractersticas seu estilo de liderana, personalidade, competncias, crenas e atitudes. As especificidades tecnolgicas, por sua vez, referem-se s tecnologias de processamento e da informao, bem como as inovaes tecnolgicas, sejam estas radicais ou incrementais (ALBUQUERQUE, 2004; MIGLIATO, 2004). METODOLOGIA DA PESQUISA A pesquisa foi dividida em duas fases, sendo que a primeira consistiu em amplo levantamento exploratrio descritivo baseado na necessidade de se conhecer melhor as pequenas empresas pertencentes aos minidistritos, em razo da falta de informaes atualizadas tanto da parte da Prefeitura Municipal de So Jos do Rio Preto, quanto de outras entidades. Na primeira fase da pesquisa, o trabalho de campo pde ser classificado, devido sua natureza cientfica, como um estudo survey (enquete). Os instrumentos utilizados para realizar a coleta de dados foram questionrios estruturados, e, com base nas informaes gerais obtidas, escolheram-se as quatro dentre o universo de pequenas empresas levantadas, que foram estudadas na segunda fase. A segunda fase caracterizou-se como uma amostra no-probabilstica intencional, j que a escolha das quatro empresas dependeu diretamente da disposio do dirigente em aceitar participar da pesquisa. As empresas escolhidas para a segunda fase da pesquisa so identificadas como A, B, C e D. Referente s caractersticas, a segunda fase da pesquisa pode ser quanto aos fins, como exploratria-descritiva combinada (LAKATOS; MARCONI, 2002). Quanto sua natureza, a pesquisa pode ser aplicada, pois se caracteriza por seu interesse prtico, ou seja, busca a aplicao ou utilizao dos resultados de modo imediato, a fim de solucionar problemas concretos que ocorram na realidade. Quanto forma de abordagem do problema, a pesquisa qualitativa (LAKATOS; MARCONI, 2002; CERVO; BERVIAN, 1983). Quanto aos meios, tambm pode ser classificada como um estudo comparativo de casos realizado junto a quatro empresas escolhidas aleatoriamente de forma intencional. E, em relao ao seu objeto, a pesquisa pode ser classificada como pesquisa de campo (ANDRADE, 2001). Os instrumentos utilizados para realizar a coleta de dados foram entrevista pessoal com os dirigentes, observao livre e anlise documental em fontes secundrias, abrangendo toda bibliografia tornada pblica em relao
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ao tema de estudo, documentos e pessoas das respectivas empresas, ou ainda disponibilizados pelo Sebrae e na Prefeitura Municipal de So Jos do Rio Preto. J a anlise dos dados coletados foi qualitativa. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS COLETADOS As quatro empresas pesquisadas, A, B, C e D, pertencem ao setor metalrgico e foram assim classificadas em ordem crescente conforme o nmero de funcionrios. De modo que a empresa A a menor, com 21 funcionrios, e a menos estruturada em termos de nveis hierrquicos, sendo seguida pela empresa B, com 24 funcionrios e discreta estruturao do nvel administrativo. As empresas C e D, com 34 e 95 funcionrios respectivamente, so as mais estruturadas, sendo que a D possui at mesmo um chefe responsvel dentro de cada setor. Ao analisar a maneira como os dirigentes tomam suas decises e realizam suas tarefas durante a maior parte de seu tempo na direo da empresa, percebeu-se que muitas de suas preocupaes tm girado em torno dos assuntos operacionais e administrativos. Poucas vezes o dirigente se ocupa de atividades relacionadas a assuntos estratgicos. Foi observado tambm que, embora afirmassem estar cientes da relevncia de tomar boas decises baseadas na posse de informaes adequadas e oportunas, a alimentao de seus sistemas de informao no tem recebido a devida ateno. Em quase todos os sistemas das empresas pesquisadas esto armazenadas informaes operacionais e administrativas. Se estas informaes recebessem anlises mais acuradas, aliadas anlise do ambiente, seriam ricamente utilizadas para a tomada de decises. No entanto, a simplicidade encontrada no ambiente das pequenas empresas a justificativa dada pelos dirigentes para a pouca formalizao de seus processos na organizao, seja na comunicao, que flui informalmente pela empresa, seja no processo decisrio ou ainda na elaborao e implementao de seu planejamento. Esse fato confirma a explicao delineada por Golde (1986) de que o dirigente da pequena empresa busca suas informaes em um processo informal, subjetivo, com funcionamento simples, sem amostragens estatsticas complicadas.

A inexistncia da necessidade de formalizao foi alegada principalmente na empresa A, onde as informaes estratgicas fluem por toda a empresa sem direo e sem a devida formalizao. Na empresa B, isso tambm ocorre, porm com o diferencial que o fluxo dessas informaes concentra-se entre os funcionrios administrativos e o dirigente. Na empresa C, por sua vez, esse fluxo um pouco mais direcionado, uma vez que flui entre os trs dirigentes e o proprietrio e alguns funcionrios administrativos. A Empresa D, a mais estruturada, reflete sua maior formalizao neste fluxo, pois as informaes estratgicas tm um curso definido, a saber, primeiro entre os diretores e os dirigentes, e se cabveis, so repassadas apenas ao chefe de departamento relacionado com o assunto em questo. Entretanto, a informalidade em excesso tem sido capaz de prejudicar o fluxo das informaes mais importantes em uma empresa, as informaes estratgicas. Se alguns dirigentes tm considerado a informalidade como um aspecto positivo, interessante que haja uma dosagem dessa informalidade de acordo com a relevncia de determinado processo. Em razo de as pequenas empresas possurem grandes dificuldades em formalizar todos os processos, ento, poderiam analisar os processos informacionais mais importantes a fim de sistematizlos e formaliz-los adequadamente para que no passem despercebidos pelos dirigentes, correndo o risco de perder informaes que envolvam o futuro da empresa. O fato de no haver ningum responsvel pelo gerenciamento das informaes, tanto internas quanto externas, nas menores empresas pesquisadas, revela que monitoramento do ambiente, para os dirigentes, ainda no considerado relevante, uma vez que s se mostram preocupados em buscar e analisar determinada informao, caso esta lhes seja imposta pelo ambiente. Na empresa C, apesar de no haver ningum formalmente responsvel, os trs dirigentes inconscientemente dividem a tarefa de buscar informaes conforme a relao do tipo de informao com o setor que cada um atua. Apenas na empresa D delegou-se a responsabilidade do gerenciamento das informaes a cada chefe de departamento, para que se busquem informaes especficas de seu setor, sejam estas internas ou externas. Concernente etapa de coleta da informao, em todas as empresas pesquisadas ela ocorre pela utilizao de mecanismos manuais e eletrnicos. Nas empresas A e B, o mecanismo predominante o manual, enquanto, na empresa C, h um aumento na coleta eletrnica, e, na empresa D, o meio eletrnico predominante em relao
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ao manual. A etapa de processamento, que inclui as atividades de classificao e armazenamento, representa a etapa mais complexa para as empresas pesquisadas. Em quase todas as empresas, as informaes ficam dispersas, sendo inicialmente escritas em papel e encaradas como rascunhos, que muitas vezes so descartados depois de resolvidos, armazenando-se apenas na cabea do dirigente e de algum funcionrio, caso esteja envolvido. Isso revela que as informaes no foram devidamente classificadas. A desconsiderao dessa fase de classificao resulta na dificuldade de localizao e recuperao das informaes armazenadas para serem teis aos tomadores de deciso. Por esta razo, na maioria das vezes as informaes acabam sendo armazenadas na cabea dos dirigentes. Da tambm o motivo de se basearem em sua experincia pessoal ao tomar uma deciso. O meio predominante de armazenamento na maioria das empresas o informal, pois grande parte das informaes armazenada na cabea do dirigente, e uma quantidade menor em agendas ou em pastas, raramente utilizando-se a memria do computador como meio de armazenamento. Em razo da falta de classificao e do armazenamento informal, muitas vezes, a distribuio feita oralmente. Porm, notou-se que uma empresa est em transio nesse sentido, pois h preocupao em expandir as funcionalidades de seus sistemas computacionais, a fim de que mais informaes sejam processadas e armazenadas nos sistemas de informao, diminuindo a quantidade de informaes armazenadas apenas na cabea dos dirigentes, com o objetivo de melhorar seus controles e a confiabilidade das informaes. A etapa de distribuio e apresentao depende do tipo de processamento que recebeu a informao. Na minoria dos casos, a distribuio e a apresentao so feitas por meios impressos, seja por relatrios, grficos e tabelas, pois poucas informaes foram armazenadas em meios computacionais. A ltima etapa, a de utilizao da informao, concretiza-se principalmente mediante reunies da cpula administrativa ou dilogos informais antes de se tomar uma deciso, mesmo que a informao esteja desestruturada. E quanto ao fluxo das informaes que interferem na posio da empresa, quanto menos estruturada a empresa, ou seja, a empresa A e a B e raramente a C e a D, maior ser o fluxo de informaes disseminadas por todos os nveis e direes. Uma sntese das etapas de gesto da informao nas empresas estudadas est registrada no quadro 1, a seguir.
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Quanto menor a estruturao da empresa, menor ser a eficincia da utilizao das informaes disseminadas. Isso foi bem evidenciado nas menores empresas pesquisadas, que, por serem menos estruturadas, utilizam a informao de forma isolada por meio de uma reflexo introspectiva do prprio dirigente, ou no mximo compartilhando-a com outro funcionrio. medida que aumenta a estruturao da empresa, percebe- se aprimoramento na utilizao das informaes. Na empresa C, por exemplo, com alguns nveis mais estruturados, os trs dirigentes se renem para resolver o assunto em questo e, dependendo do tipo de informao, caso de investimentos, por exemplo, a reflexo inclui o proprietrio da empresa. J na empresa D, por haver maior estruturao, o fluxo mais definido e formalizado, primeiramente entre os dirigentes e, posteriormente, para os chefes de departamento. Todas as empresas sentem a influncia das foras ambientais; em se tratando do ambiente geral, os dirigentes afirmam se preocuparem muito com as foras econmicas, pois estas afetam diretamente o preo da compra de matria-prima e o poder aquisitivo de seus clientes. A maioria das empresas tambm sente a imposio negativa das foras tecnolgicas, pois as tecnologias necessrias se tornam obsoletas cada vez mais rpido, a um custo, na maioria das vezes, no acessvel s pequenas empresas. Em relao s especificidades do ambiente tarefa, todas as empresas interagem basicamente com os clientes, fornecedores e concorrentes. Com relao aos clientes, as empresas consideram importante saber, primeiramente, sua idoneidade para negociar, a fim de que problemas de crdito possam ser evitados. O porte dos clientes, se forem pessoas jurdicas, tambm relevante para a maioria das empresas, uma vez que com maior porte so mais fortes financeiramente e acabam ditando a forma de negociao, influenciando nos preos, prazos de pagamento e de entrega. Na negociao com os fornecedores, a mesma influncia negativa sentida; entretanto, h influncias positivas, tais como melhor qualidade, preo e maior variedade, se forem de mdio ou grande porte. Os dirigentes tambm dizem se preocupar com os concorrentes, mas no utilizam esse tipo de informao para tomar nenhuma ao a esse respeito, nem mesmo quando uma desvantagem em relao aos mesmos percebida; em contrapartida, acabam superestimando suas vantagens a fim de contrabalanar alguma deficincia detectada.

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QUADRO 1 Etapas da gesto da informao nas empresas

No contexto organizacional, em relao s especificidades estruturais, poucas empresas possuem chefia formalizada. Alm disso, quando existem chefes nomeados, sua atuao informal, sendo ele tambm responsvel por outras funes na empresa e at outros cargos. De modo geral, na maioria das empresas, h incentivo para que os funcionrios recorram ao prprio dirigente, a fim de solucionar quaisquer problemas. Quanto menor a empresa, menos nveis hierrquicos e maior a diversidade de tarefas realizadas tanto pelos funcionrios quanto pelos dirigentes. Isso se d porque as normas para realizao de uma tarefa so informais e, medida que surgem imprevistos, sejam estes simples mudanas nas atividades, tudo modificado. Pode haver mudana tambm em relao pessoa que realizaria essa atividade e o modo como a faria. Tambm pelo fato de as empresas serem mais suscetveis s circunstncias que os funcionrios se tornam multifuncionais, no se

especializando em determinada tarefa. Ademais, o fato de as pequenas empresas terem uma estrutura mais enxuta, que muitas vezes necessita de maior quantidade de funcionrios com maior especializao, impe aos funcionrios existentes a necessidade de serem multifuncionais. Como especificidades comportamentais, constatou-se que os dirigentes do muito valor ao conhecimento baseado na experincia, ou seja, sua vivncia dentro da empresa, e at acreditam que esse conhecimento o que lhes possibilita tomar decises. Ademais, todos afirmaram no utilizar nenhuma tcnica ou instrumento administrativo, julgando no serem necessrios devido ao pequeno porte de suas empresas. Isso revela que os dirigentes so bem confiantes em sua prpria maneira de conduzir a empresa, ou seja, so autnomos em sua vontade e jeito de gerenciar, assumindo cada um seu estilo prprio de gesto.

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Ao contratar funcionrios, grande parte dos dirigentes no realiza uma seleo cabal no que tange s especificaes mnimas a serem cumpridas. Baseiam-se em indicaes de funcionrios, contratando pessoas conhecidas e parentes, admitindo-se at quem no tenha experincia, caso a contratao seja para o nvel operacional. Quanto ao planejamento estratgico, sua realizao ocorre apenas informalmente, pois conceber um plano estratgico que direciona o negcio em pequenas empresas no uma atividade planejada e sistemtica, e sim fruto de um planejamento informal. Em relao caracterizao da tecnologia utilizada na empresa, constatou- se que todos os dirigentes consideram sua tecnologia razovel e suficientemente boa para atender a qualquer pedido, no se sentindo ameaados por, talvez, estarem defasados em termos tecnolgicos. A maioria das empresas se preocupa muito em se adaptar aos pedidos de seus clientes, mesmo que contenham diversas especificaes personalizadas. De modo que, para tais empresas, a tecnologia ser suficiente se as mquinas forem flexveis. Entretanto, a empresa D, com maior porte e estruturao, no personaliza qualquer pedido do cliente, pois espera que ele se interesse pela grande diversidade com combinaes predeterminadas pelas operaes das suas mquinas. CONCLUSO Observou-se, mediante esta pesquisa, a existncia de um comportamento reativo s necessidades do ambiente, uma vez que primeiramente estas so impostas para depois a empresa tomar uma posio. Percebeu-se que a reao, ou ainda, a ao tomada, varia de empresa para empresa, pois, conforme o tamanho, h variaes em sua estrutura, em sua organizao e tambm na formalizao de seus processos. Quanto menor a empresa, menos estruturada em termos de nveis hierrquicos e menor a formalizao de todos os processos, inclusive os relacionados aos fluxos de informao na empresa. Apesar dessas diferenciaes, todos os dirigentes demonstraram estar preocupados com o que acontece dentro e fora de sua empresa. De modo que, cada um, do seu modo prprio de organizar suas idias e aes, utiliza as informaes para elaborar seus planos quanto ao futuro da empresa, tendo objetivos claros traados em mente.

Em relao gesto da informao, a etapa de coleta varia de manual a eletrnica, medida que se analisa o processo na empresa menor at chegar maior, ou seja, manual e informal na empresa A, evoluindo gradativamente entre as empresas B e C at a empresa D, que basicamente realiza sua coleta utilizando meios eletrnicos auxiliados pela tecnologia da informao. A etapa de processamento, que inclui a devida classificao e posteriormente o armazenamento dessas informaes, representa a etapa mais difcil de ser formalizada para as pequenas empresas, pois, mesmo aps a sua busca, as informaes podem ser ignoradas, ficando dispersas pelos nveis organizacionais. A negligncia nessa fase pode resultar na utilizao de informaes para tomada de decises que ficam armazenadas apenas na cabea do dirigente. Apesar de estarem desestruturadas, principalmente nas trs menores empresas, as informaes so distribudas pelos nveis estratgico, ttico e operacional da empresa por meio de fluxos informais de comunicao, que circulam pela empresa, sejam verbais, escritos ou eletrnicos, variando de mais verbal para mais eletrnico da menor para a maior empresa, ou seja, quanto menor a empresa, mais verbal a distribuio dessas informaes e vice-versa. importante ressaltar que, quanto menor a formalizao no processamento da informao, sem o devido armazenamento em meio computacional, maior ser a probabilidade de essa informao tambm ser distribuda de modo informal (verbalmente), como tem ocorrido na maioria das pequenas empresas em relao grande parte das informaes presentes nesse segmento. Caso a distribuio da informao fique comprometida, conseqentemente, sua utilizao tambm poder ficar. A nica especificidade das pequenas empresas citada como um fator positivo foi a informalidade, que, na viso dos dirigentes, pode ajudar na pronta resoluo de problemas, alm de facilitar a obteno de informao de algumas fontes. Entretanto, a informalidade tambm foi citada como uma especificidade negativa pelo dirigente da empresa C, pelo fato de desestruturar o fluxo de informao que chega aos dirigentes, sobrecarregandoos de assuntos que muitas vezes poderiam ser facilmente resolvidos por outros funcionrios. Ademais, o excesso de informalidade tambm pode prejudicar a percepo adequada de muitas informaes importantes, pelo fato de os fluxos informacionais estarem dispersos pelos nveis organizacionais.
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Como especificidades negativas citadas pelos dirigentes, podem-se mencionar a falta de tempo, a centralizao de tarefas e funes e a escassez de recursos financeiros. Analisando as diversas dificuldades, percebeu-se que todas estavam relacionadas de alguma maneira com a escassez de recursos financeiros, que foi considerado a causa primria dos demais problemas sbitos do ambiente das pequenas empresas. E, conseqentemente, a gesto da informao na pequena empresa, de um ponto de vista racional, prejudicada na sistematizao e objetividade em razo dessa escassez de recursos.
Artigo submetido em 22/02/2006 e aceito em 23/03/2007.

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Ci. Inf., Braslia, v. 35, n. 3, p. 124-132, set./dez. 2006