AE U2 Proceso Admon Estrategica

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UNIDAD 2 PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

OBJETIVO: Determinar la importancia del pensamiento Estratgico (misin, visin y valores) como prerrequisito para un negocio exitoso. Realizar un anlisis estratgico de una organizacin.
2.1 Misin 2.2 Visin 2.3 Valores 2.4 Visin compartida 2.5 Propsitos 2.6 Anlisis del entorno 2.6.1 Externo 2.6.2 Interno (recursos, competencias y capacidad estratgica)
2.1 MISIN
Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos
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2.1 Construccin de la Misin organizacional

EL RUMBO DE LA ORGANIZACIN LO PROPORCIONAN LA MISIN, VISIN Y OBJETIVOS
La MISION es un enunciado breve y sencillo que describe la razn de ser de una organizacin dentro de su entorno y en la sociedad en general. Formulacin de la misin Definicin del negocio
Orientado al producto. Orientado al servicio.
DEFINICION DE NEGOCIO
Elementos de la declaracin de misin

1.- Clientes y/o usuarios. 2.- Productos / Servicios. 3.- Mercados. 4.- Tecnologa. 5.- Inters por la supervivencia.
Cmo se estn satisfaciendo las necesidades del cliente? Conocimientos Habilidades distintivas
Marco de referencia de Derek Abell
2.1 Construccin de la Misin organizacional EJEMPLOS FARMACIAS SIMILARES
Misin: mejorar el nivel de vida de la humanidad ofreciendo productos y servicios de salud con calidad al alcance de todos. Visin: ser reconocida como modelo de calidad servicio y confianza con procesos eficientes en un clima laboral agradable que genere bienestar y orgullo de pertenencia.
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Desarrollo de una declaracin de misin

1. Evaluacin del perfil pasado y presente de la empresa 2. Obtener aportaciones de los participantes en la empresa, acerca de la direccin futura 3. Equilibrar las necesidades opuestas de los grupos de inters (clientes, accionistas, acreedores, gerencia, empleados) 4. Elaborar el enunciado de misin 5. Discutir la declaracin de misin con los grupos de inters y hacer los ajustes necesarios 6. Comunicar la misin a los grupos de inters y exponer sus implicaciones para la direccin estratgica de la organizacin (Koontz, 2004)
2.2 VISIN
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2.3 VALORES
2.4 VISIN COMPARTIDA
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2.5 PROPSITOS
Qu asuntos incluye la formulacin de la estrategia?
La toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresar la empresa,
Los negocios que debe abandonar,
La distribucin de los recursos, Si se deben expandir o diversificar las operaciones, Si es conveniente entrar a los mercados internacionales, Si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una empresa comn, entre otras.
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Estrategias: Definiciones principales

Un plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de la empresa.
William F. Glueck
Es una combinacin de:

Fines (los grandes objetivos que se pretenden alcanzar) Medios (las orientaciones de cmo llegar a esos fines).
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2.6 ANLISIS DEL ENTORNO 2.6.1 EXTERNO 2.6.2 INTERNO (RECURSOS, COMPETENCIAS Y CAPACIDAD ESTRATGICA)
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2.6 ANLISIS DEL ENTORNO
ANLISIS DEL ENTORNO

Dnde est la empresa hoy ? Se deriva de la seleccin, la concentracin y el anlisis de los factores que afectan a la empresa, en su interior y en su entorno. Estos a su vez se dividen, por un lado, en fortalezas y debilidades hacia el interior y por otro lado en amenazas y oportunidades hacia el exterior. Para alcanzar los objetivos que persigue la empresa es necesario realizar una diversidad de estrategias a travs de un proceso que consta de dos partes:
Un proceso analtico, tanto del entorno como de la situacin actual de la empresa que permite establecer las fuerzas y debilidades, oportunidades y amenazas que pueden presentarse. Un proceso socio poltico, en que estn involucrados la cultura de la organizacin y los valores de los participantes clave.
El anlisis de la situacin nos ayuda a identificar y relacionar los recursos y capacidades de la empresa con las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades que presenta el ambiente en que se desenvuelve la misma, como resultado la empresa tendr una serie de objetivos generales que no solo guiarn su accin, sino que tambin le permitirn medir su desempeo al comparar los resultados obtenidos con los que haba planeado.
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EVALUACIN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS DE LA COMPAA
El anlisis de la situacin de la compaa prepara el terreno para ajustar la estrategia, tanto con las circunstancias de su mercado externo como con sus recursos internos y sus capacidades competitivas. El enfoque del anlisis de la compaa est orientado por cinco preguntas: 1. Qu tan bien est funcionando la estrategia actual de la compaa? 2. Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compaa y sus oportunidades y amenazas externas? 3. Los precios y costos de la empresa son competitivos? 4. Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la compaa en relacin con la de sus rivales? 5. A qu problemas estratgicos se enfrenta la compaa? Las nuevas tcnicas analticas: el anlisis FODA, la cadena de valor, el costo estratgico y la evaluacin de la fortaleza competitiva; son instrumentos estratgicos bsicos para la administracin, debido a que exponen las fortalezas y debilidades de la compaa, sus mejores oportunidades de mercado, las amenazas externas para su futura rentabilidad y su posicin competitiva en relacin con la de sus rivales.
2.6.1 ANLISIS EXTERNO
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2.3 Anlisis de la industria El macroambiente y ambiente de la industria: Modelo de Las 5 fuerzas competitivas (M. Porter)
Competidores potenciales
Amenaza de nuevos ingresos
Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los compradores
Proveedores
Competidores en la industria
Rivalidad entre ellos
Compradores
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Sustitutos
Modelo de las 5 fuerzas competitivas

La sexta fuerza: Gobierno
Riesgo de entrada de competidores potenciales
Proveedores (su poder de negociacin)
Rivalidad entre empresas establecidas en una industria
Compradores (su poder de negociacin)
Cercana de sustitutos
sep-11
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Modelo de las 5 fuerzas competitivas

Amenaza de
La sexta fuerza: Gobierno
Existen regulaciones gubernamentales que protegen a los jugadores actuales?. Regulaciones justas mejoran el clima de negocios.
La esencia de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente.
Nuevos
(potenciales) Competidores
Qu tan fcil ingresan a la industria nuevos competidores?. Barreras dbiles generan bajos precios y bajas ganancias.
Proveedores (su poder de negociacin)

Qu tan poderosos son los proveedores? Si existen pocos proveedores de artculos importantes, su valor se eleva.
RC Rivalidad entre Competidores en la industria

Qu tan intensa es? Competencia alta resulta en bajos beneficios.
Qu tan poderosos son los compradores? Si hay pocos grandes compradores, pueden presionar para que los precios bajen.
Compradores
(su poder de negociacin)
Amenaza de Sustitutos
sep-11
Existen productos o servicios semejantes, que puedan sustituir al de nuestra empresa? Mayor disponibilidad de sustitutos tiende a bajar los precios y las ganancias.
Rivalidad entre competidores de la industria

Fuerzas que surgen de la lucha competitiva y maniobras de los rivales para lograr mejor posicin en el mercado, arrebatarse participacin y lograr una ventaja competitiva. Qu tan intensa es la rivalidad entre los jugadores de una industria? Competencia alta produce bajos beneficios (menores precios o mayores gastos). Depende de:
Precio. Diseo. Gasto en publicidad y promocin. Esfuerzos de venta y de servicio. Apoyo posventa.
Factores: Estructura competitiva en la industria:

Distribucin por tamao: Monopolio (define el precio), oligopolio (guerra de precios) o fragmentada (no pueden definir el precio). Barreras de entrada: bajas o altas en diferenciacin. Barreras de salida: Inversin en activo fijo, elevados costos de salida, relaciones emocionales con la industria. que sea la nica en que se compite, activos fijos muy caros. Condiciones en la demanda: Si se reduce, se inicia una espiral descendente de precios Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos
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Compradores
Capacidad que tienen los compradores (consumidor final, minoristas, mayoristas) para negociar a la baja los precios de las empresas en la industria, o para elevar sus costos al demandar una mejor calidad en producto y mejor servicio. Qu tan poderosos son los compradores? Si hay pocos grandes compradores, pueden presionar para que los precios bajen. Los compradores son ms poderosos en las siguientes circunstancias: Industria fragmentada (muchas pequeas empresas) y pocos compradores grandes. Compradores de volmenes grandes. Industria depende del comprador por el porcentaje de sus pedidos. Cambiar al proveedor es fcil. Viabilidad del comprador de comprar a varios proveedores para contraponerlos. Compradores amenazan con ingresar a una industria y producir el producto ellos mismos.
Productos sustitutos
Productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares los clientes. Existen productos o servicios semejantes, que puedan sustituir al de nuestra empresa? Mayor disponibilidad de sustitutos tiende a bajar los precios y las ganancias. Depende de:
Calidad es mejor? Voluntad de los compradores para sustituir. Precio y desempeo relativo de los sustitutos. Costo de cambiar a sustitutos es fcil cambiar a otro producto?
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Amenaza de nuevos competidores potenciales Empresas que no estn compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen
la capacidad de hacerlo si as lo escogen. Qu tan fcilmente podran ingresar a la industria nuevos competidores? Barreras dbiles generan bajos precios y bajas ganancias. Fuentes de barreras altas:
Lealtad a la marca.- Preferencia que muestran los compradores por los productos de una empresa en particular: publicidad de los productos de la marca y del nombre, proteccin de patentes de productos, innovacin de productos, alta calidad de los productos, buen servicio posventa. Ventajas de costo absoluto.- Por procesos superiores de produccin (curva de la experiencia, patentes o procesos secretos), control de materiales para produccin (materiales, mano de obra, equipo, competencias centrales), acceso a financiamiento ms barato. Economas de escala.- Ventajas relativas asociadas a grandes volmenes de produccin y que disminuyen la estructura de costos de una empresa: reduccin de costos por produccin en masa, descuentos por compras masivas, ahorros de costos de comercializacin y publicidad en gran volumen de productos. Costos del cambio por accin del consumidor.- incremento de costos al cliente en tiempo, energa y dinero, al cambiar los productos que ofrece una empresa establecida a los que ofrece una nueva entrante. Regulaciones gubernamentales.- Regulaciones gubernamentales constituyen una importante barrera a la entrada a muchas industrias, que protegen a las ya existentes.
Proveedores
Capacidad de los proveedores para elevar los precios de los materiales para la produccin, o para elevar los costos de la industria. Qu tan poderosos son los proveedores? Si existen pocos proveedores de artculos importantes, el valor de sus materiales se eleva. Los proveedores son ms poderosos si: Producto es vital y con pocos sustitutos. No ser cliente importante para los proveedores. Se depende de un solo proveedor. Proveedores amenazan integrarse hacia delante en la industria (instalar sus propios distribuidores al por menor). Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos
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Barreras de Entrada y Salida

Si bien las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes, estn interrelacionadas; el nivel en el cual estn relacionadas es un factor importante dentro del anlisis de una industria. Su relacin y la rentabilidad puede representarse segn la siguiente tabla:
Barreras dbiles generan bajos precios y bajas ganancias. En equipo: Dar un ejemplo de negocios en cada regin del cruce de barreras de entrada y de salida
Barreras de Salida
Bajas Altas
Bajas
Retorno bajo pero estable Retornos estables y altos
Retornos riesgosos y bajos Retornos altos pero riesgosos
Barreras de Entrada
Altas
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Anlisis del entorno

Sector, industria, segmento
Industria: grupo de compaas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, para satisfacer las mismas necesidades de los clientes. Sector: grupo de industrias cercanamente relacionadas, pej. El sector de telecomunicaciones abarca a la industria de equipos de telecomunicaciones y a la industria de servicios de telecomunicaciones. Segmentos: grupos separados de clientes dentro de un mercado, diferenciables por atributos distintivos y demandas especficas.
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Anlisis del entorno

Eficiencia y efectos de aprendizaje.- Los efectos de aprendizaje son ahorros en costos que provienen de aprender a hacer mejor las cosas. Por lo tanto, el costo unitario se reduce a medida que el personal aprende a hacer mejor su trabajo. Curva de la experiencia.- A medida que una empresa aumenta el volumen acumulado de su produccin, es capaz de experimentar tanto economas de escala como efectos del aprendizaje para reducir sus costos unitarios.
Creatividad e Innovacin
La capacidad y el poder de desarrollar nuevas ideas (Koontz y Weihrich, 1991). El proceso de pensamiento que nos ayuda a generar ideas (Majaro, 1994). Capacidad para identificar un problema que anteriormente era desconocido o para identificar una solucin que no tiene relacin con la experiencia previa de ninguno de los afectados por el problema Blake y Mounton (1986 . Capacidad o cualidad que se manifiesta cuando se resuelve un problema hasta la fecha no resuelto, cuando se desarrollan soluciones novedosas a problemas que otros han resuelto de forma diferente, o cuando se desarrolla un producto original o nuevo (al menos para el creador) (Parkhurst , 1999) .
Creatividad
Innovacin
Hace referencia a la materializacin de una idea ms o menos ingeniosa. Pero esa materializacin no se limita a la construccin fsica del bien o a la aplicacin prctica de una idea, sino que, en ocasiones, hace referencia a la explotacin comercial de la misma. Drucker (1986) especifica que esa explotacin comercial debe resultar exitosa, es decir, implica la aceptacin de la idea por parte del mercado.
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Diferencias entre creatividad e innovacin

Creatividad
Hace referencia a la novedad absoluta en un contexto dado Es el componente ideal de la innovacin Es el origen de la innovacin pero no suficiente por s misma La intencionalidad del beneficio es inexistente Es de carcter cognitivo La intencionalidad del beneficio le es inherente Tiene un componente social y aplicado.
Innovacin
Implica novedad relativa como resultado de realizar cambios Es el proceso que comprende la propuesta y aplicacin de nuevas ideas
Consiste en la generacin de una idea.
Implica la aplicacin prctica y explotacin de la misma en el mercado.
Anlisis del entorno

EL GOLPE DE SUERTE DE BILL GATES
Microsoft es reconocido como el creador del sistema MS DOS para las computadoras IBM. El verdadero inventor fue Seattle Computer, donde se le conoca como Q-DOS IBM estaba buscando un sistema operativo para su PC original y entre otras empresas, lo solicit a Microsoft, aunque no a Seattle Computer. Bill Gates saba de la existencia del Q-DOS Pidi 50,000 dlares a su padre, un prominente abogado. Luego visit al Director General de Seattle Computer y ofreci comprar los derechos del Q-DOS, sin revelar que IBM estaba buscando un sistema operativo de disco. Seattle Computer tena problemas de liquidez y acept de inmediato. Gates entonces le hizo algunas modificaciones al sistema operativo y lo rebautiz como MS-DOS Bill Gates tuvo suerte?. S, de que Seattle Computer no supiera de lo que necesitaba IBM, de tener un padre que poda prestarle 50,000 dlares. Sin embargo, eso no le garantiz el xito qye ha tenido hasta ahora. Ha desarrollado sus capacidades y recursos para producir permanentemente software innovador.
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Estrategias competitivas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS DE M. PORTER
Cuando se trata de seleccionar una estrategia de negocio y un modelo de negocio, se utiliza una estrategia para competir. Porter desarroll el concepto de Estrategias Genricas, porque son aplicables a negocios tanto de manufactura, como de servicios o no lucrativos:
Liderazgo en costos Diferenciacin Enfoque o alta segmentacin
Estrategias competitivas genricas

Liderazgo en costos: Fabricacin de productos estandarizados a un costo por unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al precio. Diferenciacin: Elaboracin de productos y servicios considerados como nicos en la industria y dirigidos a consumidores que son poco sensibles al precio. Enfoque: Elaboracin de productos y servicios que satisfagan las necesidades de grupos pequeos de consumidores.
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Tarea
En equipos de 2, 3 4 personas, realicen lo siguiente: Investigar en bibliografa de Michael Porter su concepto de
Estrategias Genricas:
Liderazgo en costos Diferenciacin Enfoque o alta segmentacin
Identifiquen la aplicacin de UNA de estas estrategias en alguna empresa, por ejemplo: WalMart, BMW, Bimbo, Apple, KFC, etc. La investigacin puede ser:
mediante visita en campo y entrevistas. Consulta de bibliografa Bsqueda en sitios oficiales de internet de esas empresas.
Extensin mxima del trabajo: 2 cuartillas.
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Administracin Estratgica
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Elecciones de producto/mercado/capacidad distintiva y estrategias competitivas genricas

Liderazgo en costos Diferenciacin de producto Baja (principalmente por precio) Baja (mercado masivo) Diferenciacin Elevada (carcter nico) Enfoque De baja a elevada (precio o carcter de nica) Baja (uno o unos cuantos segmentos)
Segmentacin de mercado
Elevada (muchos segmentos de mercado)
Capacidad distintiva
Manufactura y manejo de materiales
Investigacin y Cualquier clase desarrollo, ventas y de capacidad comercializacin distintiva)
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FODA Y ESTRATEGIA
El anlisis FODA es una herramienta de anlisis que busca lograr un balance estratgico, valorando la situacin externa a la organizacin, analizando sus procesos internos y generando una(s) estrategia(s) para adaptarse al entorno. El anlisis FODA se basa en el principio fundamental de que los esfuerzos en el diseo de la estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compaa y su situacin externa. Principio de la Administracin Estratgica: Los estrategas exitosos tratan de captar las mejores oportunidades de crecimiento de una compaa y crear defensas contra las amenazas externas a su posicin competitiva y su desempeo futuro.
Anlisis FODA
Anlisis Externo
(Competencia)
MACRO MICRO
Anlisis Interno
(Operatividad)
SUBSISTEMAS EJES O PERFILES PROCESOS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Los ejrcitos victoriosos vencen primero y luego van a la batalla. Los ejrcitos derrotados van primero a la batalla y luego intentan vencer Sun-Tzu. El arte de la guerra.
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Factores externos oportunidades y amenazas

En la situacin actual En las tendencias futuras de cada factor Escenarios ms probables
Principales aspectos analizar:

Econmico Tecnolgico Poltico-legales Socio-demogrficos Ecolgicos
Anlisis interno de la empresa

Financiero
Participacin en el mercado (aumenta o disminuye?) Margen de utilidad (aumenta o disminuye?) y comparacin con competidores Tendencias en beneficios netos y rendimiento de la inversin Ventaja o desventaja competitiva Posicin competitiva a largo plazo
Mercadotecnia
Ventas (aumentan o disminuyen respecto al crecimiento del mercado?) Fuerza de ventas Publicidad y promocin Investigacin de mercados Relacin con proveedores/distribuidores Procesamiento de pedidos
Recursos humanos
Nmina Contratacin y capacitacin Productividad Calidad en el servicio al cliente Medicin del desempeo Seguridad y proteccin Relaciones sindicales
Sistemas de informacin
Administracin de inventarios Control de ventas Precios Informacin de mercados Informacin de clientes Operaciones: tecnologa productiva e investigacin y desarrollo
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Anlisis interno de la empresa Qu es necesario buscar?

FORTALEZAS POTENCIALES
Capacidades fundamentales en reas clave Recursos financieros adecuados Buena imagen de los compradores Ser un reconocido lder en el mercado reas funcionales operando adecuadamente Acceso a economas de escala Proteccin de presiones competitivas Propiedad de la tecnologa Ventajas en costos Mejores campaas publicitarias Habilidades para la innovacin de productos Direccin competente Posicin ventajosa en la curva de la experiencia Mejor capacidad de fabricacin Otras
DEBILIDADES POTENCIALES
No hay una administracin estratgica clara Instalaciones (modernas u obsoletas?) Rentabilidad inferior al promedio porque Falta de talento gerencial Falta de habilidades o capacidades clave Seguimiento deficiente a la implantacin de estrategias Problemas operativos internos Atraso en investigacin y desarrollo Lnea de productos limitada Dbil imagen en el mercado Dbil red de distribucin Marketing inferior al promedio Falta de capacidad financiera para cambios de estrategia Costos unitarios ms altos que los competidores Otras
Anlisis interno de la empresa Anlisis de factores del medio ambiente externo Matriz FODA
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Acontecimientos o realidades del Aquello que la organizacin ambiente, que son propicios para hace bien y que se puede utilizar para alcanzar el xito. que la organizacin aumente su desempeo.
DEBILIDADES AMENAZAS
Aquellos aspectos en los que Elementos del ambiente que la organizacin debe mejorar. pueden entorpecer el crecimiento, o inclusive la existencia de una organizacin.
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Caso fusin Daimler-Chrysler

Despus de la fusin FACTORES INTERNOS FORTALEZAS segmentos de los mercados nacionales
Lnea de productos completa, presencia en todos los Imagen favorable y percepcin de marca Mercedes Establecer las marcas existentes en nuevos mercados Atender las necesidades de nuevos segmentos Desarrollar e introducir nuevos modelos Entrar en segmentos de nicho Utilizar nuevos canales de ventas Ampliacin del servicio (movilidad, financiamiento) Utilizar economas de escala (potencial de ahorro en costos de
FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES
Benz y Jeep Mejora en ventas de autos en la UEO y TLCAN Red de ventas y servicio en la UEO y TLCAN Montaje y produccin en diversas partes del mundo Potencial de innovacin y pericia tecnolgica Poder financiero, productividad
produccin, distribucin y admon.)
DEBILIDADES
Enfoque mundial slo en el segmento de autos de lujo Falta de productos para los segmentos asiticos de
AMENAZAS
Saturacin y estancamiento en la UOE y TLCAN Deterioro en los mercados emergentes, con reduccin de
volumen Poca experiencia en segmentos de bajo precio en ciertas regiones Falta de productos para entrar en segmentos ms bajos Posicin de alto precio Desempeo dbil en Asia, excepto en segmentos de lujo Conflictos potenciales en sistemas de operacin y administracin
demanda de vehculos Competencia ms enconada en los segmentos de autos de lujo lnea de productos por encima de los competidores (nuevos) Creciente concentracin en el sector automotriz
Baja en el valor de mercado de las acciones
Seleccin de estrategias: matriz de confrontacin

Oportunidades
FO: Maxi-maxi Estrategia ofensiva (Hacer la mayor parte)
Amenazas
FA: Maxi-mini Estrategia de ajuste (Restaurar fuerzas)
Fortalezas
Debilida des
DO: Mini-maxi Estrategia defensiva (Observar a la competencia de cerca)
FA: Mini-mini (Estrategia de supervivencia)
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mercados nuevos segmentos Matriz FODA y grupos de Atender necesidades ennuevos modelos Desarrollar e introducir Entrar en segmentos de nicho estrategias: Despus de la Utillizar nuevos canales de ventas fusin Daimler-Chrysler Utilizar economas de escala (costos dist., prod. Y admon.)
Hacer uso de marcas y productos Lnea de productos completa, presencia Utilizar los sistemas de comercio y mejorar
Establecer marcas existentes en nuevos
Oportunidades
Saturacin y estancamiento en UEO y Deterioro en mercados emergentes con Competencia enconada en autos de lujo Lnea de productos por encima de Creciente concentracin en sector Baja en el valor de mercado de acciones
Amenazas
TLCAN
reduccin de la demanda de vehculos competidores automotriz
Fortalezas
FO: Maxi-maxi (estrategia ofensiva)

ms el desempeo en ventas
en todos los segmentos de mercados nacionales Imagen favorable y percepcin de marca de Mercedes Benz y Jeep Mejora en ventas de autos UEO y EUA Montaje y produccin en diversas partes del mundo Potencial de innovacin y pericia tecnolgica Poder financiero, productividad
Enfoque mundial slo en segmento
Mejorar la reputacin de portafolios de Emplear pericia tecnolgica en segmentos
FA: Maxi-mini (estrategia de Ajuste)
marcas y conciencia del cliente
Utilizar el potencial de innovacin y la pericia
de reciente ingreso Utilizar sinergias para reducir costos de desarrollo, produccin y administracin Investigacin en tecnologa de clulas energticas
tecnolgica para dominar en todos los segmentos Atraer a inversionistas para respaldar y aumentar el valor del mercado accionario para defenderse de inversionistas hostiles
DO: Mini-maxi (estrategia defensiva) Comprar o crear una marca para los segmentos de precio bajo autos de lujo Asumir la tutela de otras empresas o Falta de producto para segmentos cooperar con ellas para penetrar en asiticos de volumen DA: Mini-mini (estrategia de Poca experiencia en segmentos de bajo segmentos inferiores, lograr economas de supervivencia) escala y obtener acceso a nuevos mercados precio en ciertas regiones Cooperacin deliberada con el socio (especialmente Asia) Falta de productos para entrar en asitico para acrecentar y mejorar en el Desarrollar productos de bajo precio, en segmentos ms bajos comercio mundial especial para Asia Posicin de alto precio Vender productos fuera de Desempeo dbil en Asia, excepto en Docente: M. A. Bertha Lilia los mercados Campos Castaeda nacionales segmento lujo
Debilidades
2.6.2 ANLISIS INTERNO
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A qu se debe que algunas empresas tienen mejor desempeo que otras? En qu se basa su ventaja competitiva? Fundamentos de la ventaja competitiva:
Eficiencia Innovacin Respuesta a clientes Calidad del producto o servicio
Complementado con el anlisis externo, permite elegir estrategias y modelo de negocio para competir Etapas del proceso de anlisis interno de la empresa
1.- Cmo se crea de valor para el cliente
Recursos Capacidades Habilidades distintivas
2.- Comprender la importancia de ser superiores en:

Eficiencia Innovacin Respuesta a clientes Calidad del producto o servicio
3.- Identificar
Fortalezas Debilidades
Ejemplo de las capacidades de las empresas

Distribucin Uso eficaz de las tcnicas logsticas. Wal- Mart
Mercadotecnia
Promocin eficaz de los productos de marca.
Gillette
Fabricacin
Habilidades de diseo y produccin que generan productos confiables.
The Gap
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2.5 CADENA DE VALOR (M. PORTER)

Porter para completar la idea de estrategia competitiva basada en la diferenciacin o en costos, cre LA CADENA DE VALOR, modelo que ayuda a analizar la cadena de actividades especficas de la organizacin, para transformar las entradas de materiales en productos que los clientes valoren (creacin de valor).
Se utiliza para identificar las capacidades competitivas de la empresa (fortalezas y debilidades),
Con en base en lo anterior, se realiza un anlisis de cmo lograr ventajas competitivas.
Anlisis interno de la empresa: Cadena de valor

Actividades fundamentales
Actividades fundamentales MARGEN MKT Servicio DE y Ventas al Cliente UTLIDAD
ENTRADA
Logstica Operaciones de entrada (Produccin)
Logstica de salida
PRO DUCCIN
Infraestructur a de la empresa
Tecnologa
Abastecimien to
Recursos Humanos
Actividades de apoyo.- Proporcionan materiales para la produccin, que permiten que se realicen las actividades fundamentales.
Fuente: Administracin Estratgica, un enfoque integrado, Hill y Jones, 2004.
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Cadena de Valor
Se conforma de nueve actividades estratgicas (Actividades primarias y Actividades de soporte); cada una de las nueve se puede a su vez dividir en x actividades segn del sector industrial de que se trate, o de la estrategia particular de la empresa. Las actividades primarias son: Logstica de entrada: Actividades asociadas a la recepcin, almacenamiento, distribucin de materia prima, control de inventarios, pago a proveedores Operaciones: Actividades relacionadas a la transformacin de la materia prima en producto terminado. Logstica de salida: Actividades de cobranzas, distribucin; Marketing y ventas: Actividades relacionadas con la informacin que detalla cules son los compradores que podran comprar el producto y cules son los mecanismos para inducirlos a la compra; Servicio al cliente: Actividades relacionadas con proveer servicios para acrecentar o mantener el valor del producto luego de que fue comprado. Ej.: instalacin, reparacin, ajuste, etc.
Cadena de Valor
Las actividades de soporte: sostienen a las actividades primarias y se apoyan entre s, son: 1. Infraestructura: Actividades relacionadas con el Planeamiento, la direccin general, los asuntos polticos, la calidad de la direccin, las finanzas, la contabilidad, los asuntos legales, y al lugar fsico donde funciona la empresa.: edificios, plantas, oficinas. 2. Manejo de R.R.H.H.: Consiste en las actividades relacionadas a la contratacin, capacitacin, entrenamiento, desarrollo; 3. Tecnologa: Toda actividad que produzca valor requiere una tecnologa para ser realizada. 4. Abastecimiento: Actividad relacionada a incorporar las entradas que se necesiten en la cadena de valor. No solo la actividad de compra de materia prima, sino todos los elementos que se consumen dentro de una empresa: maquinarias, mobiliario. A travs del estudio de la cadena de valor, se puede hacer un diagnstico del desempeo competitivo, comparndonos con la competencia, y estableciendo acciones para mejorar en cada una de las actividades. Es decir, se mide por un lado la eficiencia operativa en cada una de las actividades, como tambin la diferenciacin respecto de los consumidores.
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La cadena de valor en un banco

INFRAESTRUCTURA Y SISTEMAS DE INFORMACIN TECNOLGIA R. HUMANOS ABASTECIMIENTO OPERACIONES
ADMN GENERAL, CALIDAD DE SERVICIOS DESARROLLO TECNOLGICO, DISEO, INNOVACIN TECNOLOGA EN LA DISTRIBUCIN Y EN LAS OPERAC. CONTRATACIN, RECLUTAMIENTO, FORMACIN Y GESTIN DE FUERZAS DE VENTAS SUMINISTRO DE MATERIAL INFORMTICO MOBILIARIO, PAPEL, ETC ACTIVIDADES DE APOYO PARA EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS BANCARIOS
PROCESO DE CAPTACIN DE FONDOS
MARKETING
PROCESO DE PRESTACIN DE SERVICIOS
Anlisis del Costo Estratgico y Cadenas de Valor

Diferencias entre las cadenas de valor de las compaas rivales: Las actividades son los tabiques que construyen la Ventaja Competitiva. Cmo la empresa se desempea en cada actividad y cunto le cuesta, determinar si tiene costos ms altos o ms bajos que los competidores. La Cadena de Valor para los diferentes ramos, es distinta. Cada empresa tiene su propia Cadena de Valor y es necesario que conozca la de los competidores. Cada categora puede ser vital para la Ventaja Competitiva, dependiendo del sector o ramo. Ejemplos: -Para un restaurant de comida rpida las actividades que le dan VC pueden ser:_______________________________________________________ -Para una agencia de venta de autos y servicio, las actividades que le dan VC pueden ser : ________________________________________________ -Para un fabricante de copiadoras las actividades que le dan VC pueden ser: ________________________________________________
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Son las relaciones entre la manera en que se desempea una actividad y el costo o desempeo de otra
ESLABONES
Pueden llevar a la ventaja competitiva de dos formas: Optimizacin Coordinacin
Entre actividades de apoyo y primarias: ms obvios. Entre actividades primarias: ms sutiles.
Causas genricas de su surgimiento:

La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en actividades indirectas. En un determinado resultado se ven involucradas varias actividades. Las actividades directas pueden ser mejoradas con mayores esfuerzos en las indirectas. Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos

Recursos
Tangibles (terreno, edificio, planta, equipo, inventario, dinero, habilidades de los empleados) Intangibles (marcas, reputacin, patentes, derechos reservados)
Habilidades distintivas
Fortalezas que permiten reducir costos y diferenciar productos.
Superior Eficiencia Calidad Innovacin Respuesta al cliente
+ Diferenciacin Creacin de valor Bajo costo Rentabilida d superior
Capacidades
Capacidad de una empresa para aprovechar y coordinar sus recursos, integrndolos intencionadamente para colocarlos en un uso productivo y lograr una condicin deseada.
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Trabajo para evaluacin de unidades 1 y 2

En los equipos ya integrados (mximo 5 personas), realicen lo siguiente: La investigacin puede ser:
Mediante visita en campo y entrevistas. Consulta de bibliografa Bsqueda en sitios oficiales de internet de la empresa seleccionada, complementada con informacin de revistas especializadas y/o artculos.
Investigar en bibliografa de administracin estratgica, los conceptos vistos en las unidades 1 y 2, pues debern fundamentar sus anlisis y opiniones con citas bibliogrficas conforme a APA. Elegir una empresa (local, nacional o global) para aplicar TODAS las herramientas de la unidad 2:
Misin de la empresa Visin de la empresa Valores de la empresa Visin compartida de la empresa Objetivos de la empresa Aplicar las herramientas de anlisis externo: Macroambiente, modelo de las fuerzas competitivas con identificacin de barreras de entrada y salida, estrategia competitiva de la empresa, matriz FODA y Matriz de confrontacin. Aplicar las herramientas de anlisis interno: Cadena de valor de la empresa y cadena de valor de al menos el competidor principal, ventaja competitiva, e identificacin de recursos, competencias y capacidades estratgicas.
Requisitos del trabajo en Word:

Portada con nombre de la materia, de los integrantes, de la docente, aula y horario. Introduccin Desarrollo (debe contener los diagramas de las herramientas vistos en clase) Conclusiones (debe llegar a una conclusin de las principales fuerzas externas que actan sobre la empresa, las principales fuerzas internas y fundamentar qu tan atractivos es el negocio de que se trata) Bibliografa (citar conforme a APA) Extensin mnima del trabajo: 15 cuartillas.
Presentar en 2 diapositivas la misin, visin, valores e historia de la empresa En mximo de 10 diapositivas, presentar TODAS las herramientas vistas en clase. Presentar las conclusiones del equipo en 2 diapositivas, respecto al macroambiente, fuerzas externas e internas de la empresa y qu tan atractivo es el negocio. 59
Requisitos del trabajo en PPT:

Ventaja Competitiva
Una empresa tiene Ventaja Competitiva cuando logra posicionarse de mejor manera que la competencia en la captacin segura de clientes y, adems logra defenderse contra las fuerzas competitivas. M. Porter
28
02/09/2011
Anlisis interno de la empresa Ventaja competitiva

Calidad superior
Eficiencia superior
Ventaja Competitiva
Bajo costo Diferenciacin
Respuesta a Clientes superior
Innovacin superior
Atributos del producto

Forma Caractersticas Desempeo Durabilidad Confiabilidad Estilo Diseo
Calidad superior
Admon. Cal. Total
Los factores o bloques de la Ventaja Competitiva (VC)

Respuesta a clientes superior
Productividad de los empleados Productividad del capital Productividad de I+D
Eficiencia Superior
Bajo costo Diferenciacin

Innovacin Superior
Ventaja Competitiva
Identificar y satisfacer sus necesidades Adaptar bienes y servicios a demandas nicas Tiempo de respuesta
De productos De procesos Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos
Fuente: Administracin Estratgica, un enfoque integrado, Hill y Jones, 2004.
29
02/09/2011
Innovacin
Desarrollar las capacidades en tres reas: Innovacin . Mejorar la tecnologa o desarrollar nuevos productos o procesos que satisfagan mejor necesidades especficas. Produccin. Operar las instalaciones de produccin con la capacidad de adaptar operaciones a las circunstancias cambiantes del mercado. Inversin. Identificar, preparar, disear, construir y equipar nuevas instalaciones o ampliar las ya existentes.
Innovacin de productos
Ventaja Competitiva con Sentido Estratgico

Provenir de una
en la Competencia
Brecha
Ventaja Competitiva
Percibido
por el Cliente
Ser
Duradera
en el Tiempo
Ser
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica
30
02/09/2011
2.6.2 ANLISIS INTERNO: RECURSOS, COMPETENCIAS Y CAPACIDAD ESTRATGICA)

Recursos
Tangibles (terreno, edificio, planta, equipo, inventario, dinero) Intangibles (marcas, reputacin, patentes, derechos reservados)
+ dificultad para imitarla + especfico de la firma > habilidad

distintiva
Construir -
Habilidades distintivas
Fortalezas que permiten reducir costos y diferenciar productos. Ejem: Toyota
Moldear
Estrategias Ventaja competitiva Rentabilidad superior
Capacidades
Capacidad de una empresa para coordinar sus recursos y colocarlos en un uso productivo
Construir
31
02/09/2011
La formulacin de la estrategia incluye:

La revisin del modelo de negocio. La creacin de una misin, visin y valores. Anlisis externo: Identificacin de oportunidades y amenazas.
Anlisis interno: Determinacin de fortalezas y debilidades.

Establecimiento de objetivos a largo plazo. Creacin de estrategias alternativas. Eleccin de estrategias especficas a seguir.
Planeacin y Administracin Estratgica fallida
11:15
69
32
02/09/2011
Proceso de la administracin estratgica

Modelo de negocios actual Misin, visin, valores y metas
2. Anlisis externo (competitivo) Oportunidades y amenazas
Etapa 1 Formulacin de estrategias
Eleccin estratgica Estrategias de funciones Estrategia de negocios
3. Anlisis interno (operativo) Fortalezas y debilidades
Ciclo de realimentacin
4. Seleccin de estrategias
Estrategias globales Estrategias corporativas

Desempeo, tica y gobierno corporativos
(estructura organizacional y sistemas de control)
Etapa 2 Implantacin de estrategias

Diseo de los controles de la organizacin
Diseo de estructura organizacional
Diseo de
Cultura organizacional Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos
33

AE U2 Proceso Admon Estrategica

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02/09/2011

UNIDAD 2 PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos

2.1 Construccin de la Misin organizacional

Elementos de la declaracin de misin

Marco de referencia de Derek Abell

2.1 Construccin de la Misin organizacional EJEMPLOS FARMACIAS SIMILARES

Desarrollo de una declaracin de misin

Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos

Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos

2.4 VISIN COMPARTIDA

Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos

Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos

Qu asuntos incluye la formulacin de la estrategia?

La toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresar la empresa,

Los negocios que debe abandonar,

Estrategias: Definiciones principales

Es una combinacin de:

Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos

2.6 ANLISIS DEL ENTORNO

Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos

ANLISIS DEL ENTORNO

EVALUACIN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS DE LA COMPAA

2.6.1 ANLISIS EXTERNO

Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Modelo de las 5 fuerzas competitivas

Riesgo de entrada de competidores potenciales

Proveedores (su poder de negociacin)

Rivalidad entre empresas establecidas en una industria

Compradores (su poder de negociacin)

Modelo de las 5 fuerzas competitivas

Proveedores (su poder de negociacin)

RC Rivalidad entre Competidores en la industria

Rivalidad entre competidores de la industria

Factores: Estructura competitiva en la industria:

Barreras de Entrada y Salida

Retorno bajo pero estable Retornos estables y altos

Retornos riesgosos y bajos Retornos altos pero riesgosos

Anlisis del entorno

Anlisis del entorno

Diferencias entre creatividad e innovacin

Consiste en la generacin de una idea.

Implica la aplicacin prctica y explotacin de la misma en el mercado.

Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos

Anlisis del entorno

Estrategias competitivas genricas

Extensin mxima del trabajo: 2 cuartillas.

Elecciones de producto/mercado/capacidad distintiva y estrategias competitivas genricas

Elevada (muchos segmentos de mercado)

Manufactura y manejo de materiales

Investigacin y Cualquier clase desarrollo, ventas y de capacidad comercializacin distintiva)

Factores externos oportunidades y amenazas

Principales aspectos analizar:

Anlisis interno de la empresa

Anlisis interno de la empresa Qu es necesario buscar?

Caso fusin Daimler-Chrysler

FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES

produccin, distribucin y admon.)

Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos

Seleccin de estrategias: matriz de confrontacin

DO: Mini-maxi Estrategia defensiva (Observar a la competencia de cerca)

FA: Mini-mini (Estrategia de supervivencia)

Docente: M. A. Bertha Lilia Castaeda Campos