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Comentrios gerais Sabemos que a produtividade da empresa depende das pessoas, uma das funes importantes na administrao de um programa

de pessoal combinar os indivduos com as ocupaes para as quais melhor se habilitam. Para fazer parte do quadro funcional da empresa, o candidato passa por um "processo seletivo" constitudo de entrevistas, preenchimentos de formulrios para proposta de emprego, testes prticos, psicolgicos, exame mdico e outros... O "processo seletivo" um dos meios que a empresa dispe para harmonizar as equipes de trabalho. A seleo do candidato tem por base colher dados adequados para o preenchimento da vaga atravs dos meios acima citados. A este processo esto tambm os julgamentos e avaliaes sobre os candidatos a um emprego, julgar seus traos ou caractersticas humanas, avaliar suas potencialidades para o cargo ao qual esta sendo considerado. Deveremos formar opinies sobre a aparncia e as maneiras de um candidato, sobre a sua capacidade de expressar-se, sua autoconfiana, e em grande medida, sobre suas atitudes. A chefia atravs de entrevista poder avaliar o conhecimento que o candidato tem da funo ser exercida, bem como, a capacidade do entrevistado para assimilar dados importantes a respeito das atividades que desempenhar. Devemos analisar o perfil ideal do candidato para preencher a vaga em aberta, ou seja, quais as qualificaes necessrias para o pleno desempenho da funo. I - conhecimentos a respeito da arte de recrutar e selecionar Recrutamento Do recrutamento depender o sucesso no processo produtivo, ou seja, os recursos humanos. A sua preocupao bsica a preservao da boa imagem da empresa e a eficcia no alcance dos resultados esperado. O recrutamento poder se utilizar de todos os meios possveis para atingir, sensibilizar e atrair a mo-de-obra necessria e adequada s exigncias especficas da empresa. Este processo dever sempre ser executado por profissionais experientes na rea. Os meios de recrutamento utilizados so: Anncios em jornais; Anncios em faculdades e universidades; Anncios em sites; Indicaes; Intercmbio com outras empresas; Banco de dados prprio; Agncia e consultorias; E outros...

Interno: o interesse em aproveitamento dos recursos humanos disponveis dentro da prpria empresa. Teramos ento como resultados: promoes, transferncias ou reaproveitamento que estimulam o clima de motivao e planejamento de carreira da empresa, o interesse pelo bom desempenho estar sempre presente nos funcionrios. Os meios utilizados para este tipo de recrutamento so:

Mural; Gesto a vista; Circulares; Recomendaes; Interesses prprios; Intranet; E outros...

Externo: Uma vez que as possibilidades de aproveitamento interno estejam esgotadas; h tcnicas de obteno de recursos no mercado externo. Para tal, podemos utilizar anncios em jornais, faculdades, universidades, contato com agncias e consultorias e indicaes. importante termos um feedback do recrutamento, atravs de um controle durante a entrevista com o candidato, verificando o meio pelo qual obteve conhecimento da vaga; assim computaremos o instrumento de divulgao que obtm maior sucesso e o porque disto. Seleo Permitir escolher a pessoa mais adequada para a posio em aberto, dentre aquelas previamente recrutadas. O selecionador o carto de visitas da empresa, sendo assim os candidatos devero ter a melhor imagem possvel, cientes de terem participado de um processo srio. Os candidatos devem sempre ser tratados com respeito e considerao. Atendimento a candidatos O selecionador deve: Planejar o horrio das entrevistas; Saber ouvir; Entender os questionamentos dos candidatos; Nunca adotar postura arrogante.

Como estabelecer rapport Antes de mais nada, estabelecer um "rapport" com diferentes tipos de pessoas, no fcil. Depende muito da capacidade do entrevistador, sua facilidade para estabelecer contato com outras pessoas, empatia, tem que ser caracterstica predominante. O estabelecimento de "rapport" depender tambm do entrevistado, h pessoas que demoram para se sentir vontade com a presena do entrevistador. Mas tambm h os que logo se manifestam vontade, comunicativos, demonstrando com facilidade seus interesses no trabalho. verdade que isto depende muito da empatia existente no momento, por conseguinte, depende muito do entrevistador e do candidato. Podemos distinguir dois objetivos principais no momento em que se estabelece um "rapport": 1 manter um bom contato com o candidato a fim de que o mesmo se sinta vontade frente a situao proposta. Diminuir, sua ansiedade, seus temores da situao. 2 obter dados sobre o candidato. Por exemplo: sentimentos, afetos, o que pensa da oportunidade oferecida, etc...

difcil propor um roteiro, um guia para estabelecer um "rapport". Isto depende muito do entrevistador, dos candidatos, da situao, do que se tem como objetivo. Alm disso, um roteiro no deve ser seguido rigidamente; muito importante deixar os candidatos discorrerem vontade quando tem interesse. Sendo assim, se o entrevistador coloca alguma questo sobre escolaridade e o candidato discorre livremente sobre o tema, abrangendo outras questes que se pretendia fazer, no devemos se preocupar com a ordem das perguntas. Deve-se deixar o candidato livre, se necessrios interromper com cuidado, quando perceber que o material verbalizado de pouco interesse para enriquecimento de dados. Alm disso, as perguntas devem ser formuladas de acordo com o nvel de compreenso do candidato. No devemos esquecer, tambm ser, a ocasio do "rapport", um bom momento para observao do comportamento do candidato. Levantamento de perfil O levantamento de perfil tem por objetivo coletar dados acerca de vaga que se tem em aberto e do ocupante adequado. Requisitos pessoais So as caractersticas pessoais e de personalidade adequadas para o desempenho da funo. Exemplo: idade, sexo, estado civil, perspiccia, extroverso, introverso, equilbrio emocional, eloquncia, estilo de liderana, iniciativa, organizao e dinamismo. Requisitos profissionais Conhecimento e experincia anteriores necessrias para que a pessoa possa executar atividades e alcanar os resultados exigidos para a funo. Exemplo: Conhecimento: para o cargo de analista contbil importante conhecer classificao de contas, bem como conciliao contbil, entre outros. Experincia: pode estar relacionado ao nvel junior, pleno, snior, superviso, coordenao, gerncia, diretoria, ou seja, ao grau de delegao/responsabilidade exigida para o desempenho da funo. Nvel de escolaridade Deve ser avaliada qual a formao escolar, bem como os cursos especficos da rea de atuao e de carter complementar para ocupao do cargo. Informaes a respeito da rea solicitante O selecionador deve analisar as atividades do setor que obtm a vaga, bem como as atividades dos setores com os quais o candidato manter interface. Cabe analisar as implicaes se o candidato selecionado falhar em suas atividades. Os dados coletados orientaro o selecionador na definio do perfil. Posio do cargo a ser preenchido, no organograma da empresa

A quem o futuro ocupante da vaga se reportar; Ter ou no subordinados e quais os cargos deles; Outros cargos da rea e o nvel hierrquico dos mesmos.

Informaes sobre o cargo Quais as atividades que sero desempenhadas pelo futuro ocupante, qual o grau de freqncia que estas atividades ocorrem, qual a complexidade das atividades; as atividades dirias exigem soluo de problemas no previstos ou normatizados; qual o poder de deciso exigido para o desempenho da funo; os funcionrios tero que manter contatos internos (entre os demais departamentos da organizao) e/ou externos, bem como quais sero as reas, os cargos a pessoas que tero maior contato e quais os objetivos de se manter esses contatos. Ainda quanto s informaes sobre o cargo, deve especificar se a pessoa contratada ser responsvel por material, dinheiro, entre outros. Desenvolvimento profissional Dever ser avaliado quais as possibilidades que o futuro funcionrio ter com relao ao seu desenvolvimento profissional e qual ser o seu plano de carreira dentro da rea, departamento, diviso, empresa. II - Aplique seus conhecimentos atravs da entrevista de seleo Para realizarmos adequadamente uma entrevista necessrio, primeiramente, traarmos o perfil humano para o cargo a ser preenchido. Outro instrumento que precisamos ter em mos para nossa anlise o histrico profissional e pessoal do candidato (currculum ou ficha de solicitao de emprego). Com esses instrumentos auxiliares (j lidos e absorvidos) em mos, devemos iniciar a entrevista. Primeiramente preciso saber ouvi-lo, falando apenas o estritamente necessrio, direcionando as perguntas para os pontos que nos interessa; procurando evitar pausas prolongadas e formulando claramente as perguntas. O entrevistador deve: Demonstrar real interesse pelas pessoas Ser reservado e comedido Demonstrar calor e simpatia Ser sempre sincero Ser humilde, e outros...

Um gerente ou supervisor precisa estar treinado em tcnicas de entrevistas, pois vai us-las nos processos de admisso, avaliao de desempenho, de persuaso, de aconselhamento, enfim no seu dia-a-dia. Podemos afirmar que uma empresa possua gerentes e supervisores treinados em tcnicas de entrevista, ter melhores possibilidades de manter uma equipe atuante e motivada. Tcnicas de entrevistas Com o envolvimento cada vez maior das chefias na administrao de recursos humanos, onde o papel do lder gerir pessoas, o sucesso da seleo passou a ser tambm de responsabilidade do gerente ou supervisor de cada rea. O que parecia uma tarefa fcil, executada pelo selecionador, complicada para quem no

conhece seus princpios. comum um gerente ou supervisor descobrir deficincias do candidato s depois do mesmo ter sido admitido, e muitas vezes aps ter passado o perodo de experincia, o que custa tempo e dinheiro para a empresa, alm do mal estar causado no setor e o status gerencial que diminudo. Para demonstrar nossa afirmao acima podemos citar alguns custos que recaem numa seleo de profissionais mal feita: Os custos reais com a perda de tempo com o pessoal envolvido no processo de recrutamento e seleo; Os custos operacionais com cartas, telefonemas, impressos, publicidade em jornais, revistas, faculdades, universidades, e outros... Os custos gerais de admisso e treinamento do novo funcionrio; Os custos potenciais com a demisso (aviso prvio, fgts, frias, e outros...) E com o desperdcio pelo fracasso do novo admitido; sendo que os custos reais e potenciais ocorrem de novo (retrabalho); Os custos que so difceis de se medir mas que existem, como a queda momentnea da eficincia do setor, do prestgio da empresa e do gerente ou supervisor, a desmotivao generalizada pela sada do novo colega, e outros...

Podemos concluir que a seleo de pessoal uma atividade muito sria e dispendiosa para a empresa para ser utilizada sem um treinamento adequado e bem aplicado entrevista, bem como, conduzida por profissionais recm formados e imaturos. quando a entrevista realizada eficaz, a anlise do potencial ou deficincia do candidato mais real. Sendo detectadas, evitam que os custos se repitam no novo processo seletivo. Passos para conduzir uma entrevista Abrir uma entrevista: Cumprimentar o candidato e se apresentar; Fornecer um ambiente agradvel e adequado; Evitar barreiras fsicas; Provocar conversao; Fornecer orientaes sobre o processo da entrevista.

Coleta de informaes: Explore situaes passadas; Certifique-se que as informaes esto completas.

Encerramento da entrevista: Fornecer explicaes dos passos seguintes; Agradea o candidato e se coloque a disposio.

Avaliao do candidato Avaliao de informaes: Currculum; Proposta; Suas observaes durante a entrevista;

Resultado dos testes especficos e psicolgicos.

Qualquer informao vlida somente quando complementada de dados que embasam tal percepo. Segue exemplificao: (Apropriado) O candidato no fez comentrios decisivos; no sabia qual departamento fora o mais gratificante; no sabia se gostava do ltimo emprego Demonstrou sistema de controle de estoque L revistas especializadas, escreve artigos para revistas, assiste congressos Perguntou detalhadamente sobre rotina de segurana na fbrica qumica Bom contato olho-a-olho, respondeu diretamente, com confiana, mesmo quando perguntei sobre o motivo de sua dispensa do ltimo emprego e suas frustraes com cargo sem treinamento adequado Sumrio de tcnicas de entrevista Perguntas abertas: Que...? De que maneira...? Por que ...? Como...? Explique...? Compare...? Descreva...? Perguntas fechadas: Voc (foi, ser, seria ...) Voc tem (teve, ter, teria ...) Voc faz...? Quanto ...? Quem ...? Onde ...? Qual das ...? Silncio As pessoas na maioria das vezes ficam incomodadas com o silncio, sendo assim o entrevistador deve saber usar desta tcnica para o entrevistado responder com maior riqueza de detalhes as perguntas formuladas. Entrevista de seleo (Inapropriado)

Parecia fraco e indeciso

tem "Know-how" Inteligente e Interessante Cauteloso e seguro

Boa Autoconfiana, "Jogo de Cintura"

Nvel de desempenho (objetivos e indicadores) Quais eram suas responsabilidades (especificamente) Quais eram os resultados ...? Poderia explicar como ...? Como administrou ...? Como decidiu ...? Como implementou ...?

Condies de desempenho Quem trabalhou com voc ...? D-me um exemplo de ...? Qual era sua participao na ...? Quais eram as implicaes ...? Quantas vezes voc teve que ...? Qual era a participao de seu superior e outros ...?

Conhecimento e habilidades Quais habilidades contribuem para seu sucesso ...? Qual processo usa para ...? Como aprendeu ...? Como administrou ...? Numa situao deste tipo ... O que voc faria ?

Atitudes/sentimentos/valores Como voc se sentiu quando ...? O que era importante para voc ...? Se ... Acontecesse o que voc faria ? Por que ...? Se pudesse mudar algo no seu ltimo emprego, o que mudaria ?

Entrevista sobre comportamento D-me um exemplo de como voc usa a "criatividade" em sua posio atual. D-me um exemplo de uma "deciso rpida" tomada por voc recentemente, da qual voc se orgulhe. Voc j ouviu o velho ditado? "dance conforme a msica" - d-me um exemplo de como voc fez isto ao trabalhar com uma pessoa difcil. Fale-me sobre uma meta importante estabelecida por voc, e at que ponto voc conseguiu realiz-la de forma bem sucedida. Que experincia voc teve com "falha de comunicao" com um cliente ou um colega de trabalho e como voc resolveu este problema? Cite uma ocasio em que uma deciso da chefia impediu seu trabalho. O que voc fez? Cite uma ocasio em que voc teve oportunidade de programar seu prprio trabalho. O que

voc fez com esta oportunidade? Na sua vida profissional, quais foram as decises que voc tomou sem prvia consulta a chefia? Cite uma ocasio em que voc tenha comunicado algo desagradvel ao seu supervisor. O que aconteceu? Qual foi a deciso mais difcil que voc tomou na sua vida profissional? Quais foram os problemas encontrados por voc na sua vida profissional e como voc os resolveu? O que o deixa irritado em seu trabalho e como voc ameniza este problema? O que "cliente interno" e " cliente externo"? Como eles esperam ser atendidos. Como voc considera ser um atendimento adequado (atendimento ao cliente)? Cite virtudes e defeitos que voc considera ter. Avalie na entrevista as seguintes habilidades Persuaso Anlise Sntese Lgica Abstrao Percepo Discernimento Empatia Comunicao Perspiccia Flexibilidade Rapidez Exatido Ateno Concentrada Ateno Difusa Memria Sensibilidade Controle Emocional Energia Criatividade Cortesia Auto Critica Pacincia Perseverana Auto Conhecimento Viso Estratgica Viso Sistmica Viso Intelectual Raciocnio Matemtico Humildade Honestidade Sociabilidade Organizao Estabilidade (Emocional)

Exemplificamos algumas habilidades vitais para o adequado desempenho de vrios cargos. O entrevistador deve avaliar a habilidade requerida para o cargo a ser preenchido, a fim de analisar atravs das respostas do entrevistado se o mesmo est apto ou no a assumir a funo. Habilidades analticas: Definir parmetros de tarefas e fixar objetivos; Colher dados relevantes de fontes apropriadas; Identificar todos os fatores relevantes ou restries; Aplicar raciocnio lgico para determinar relaes entre variveis; Desenvolver concluses orientadas para resultados empresariais; Testar suposies, observar resultado e incorporar revises e correes.

Assertividade e entusiasmo: Perseguir metas e orgulhar-se em conseguir cumpri-las; Tomar iniciativa, persistir nas tarefas e manter um alto nvel de energia;

Demonstrar autoconfiana e atitudes positivas em relao a si mesmo e a outros; Aceitar riscos e participar de situaes de competio; Expressar necessidades pessoais e organizacionais de maneira positiva e construtiva.

Habilidades burocrticas: Usar equipamento de escritrio, tais como: micro computador, mquina de xerox, calculadoras, etc... Demonstrar conhecimento de formatos comuns para correspondncias e relatrios; Manter ateno para detalhes; A partir de rascunhos, produzir cpias finais corretamente digitadas; Desenvolver e usar sistemas de arquivo e banco de dados; Conhecimento da ferramenta office.

Habilidade organizacional: Planejar, organizar e controlar atividades prioritrias; Estabelecer cronogramas, roteiros ou quotas; Coordenar recursos para o atingimento dos objetivos; Trabalhar sozinho e em grupo; Aceitar mudanas sem perder a compostura ou eficincia.

Habilidades manuais: Conhecer e usar ferramentas ou equipamentos com desembarao e economia de esforos; Manter os equipamentos e a rea de trabalho limpos e asseados; Prevenir e evitar acidentes; Fazer tarefas mecnicas como requeridas, tais como: soldagem, medio e outros...

Habilidades matemticas: Ter segurana para trabalhar com nmeros e estatsticas; Executar clculos; Formular sistemas de medio e mensurao; Fazer previses, oramentos e/ou relatrios quantitativos.

Responsabilidade e maturidade: Manter prazos estabelecidos enquanto investiga cada tarefa com profundidade e preciso; Implementar ou trabalhar de acordo com a poltica organizacional, relacionando esforos pessoais aos da organizao; Manter compostura, efetividade e flexibilidade quando sob presso; Encorajar o fluxo de informaes sobre decises, problemas e sucessos.

Habilidade para tomada de decises: Perceber cada desvio no trabalho como oportunidade para tomar decises; Colher informaes e utilizar recursos de vrias fontes; Perceber e avaliar alternativas; Analisar o impacto de decises compatveis com as metas organizacionais; Suportar decises com provas e raciocnio lgico.

Conhecimentos tcnicos: Demonstrar conhecimentos de princpios e teorias aplicadas s tarefas; Ler publicaes tcnicas, especificaes, etc..., requeridas na funo; Demonstrar conhecimentos de tendncias, problemas e inovaes referentes ao ramo de atividades.

Habilidade intelectual: Analisar e resolver problemas; Processar informaes oriundas de vrias fontes; Desenvolver novas idias, produtos, solues, entre outras; Compreender rapidamente novos conceitos, abordagens ou sistemas; Organizar ou reorganizar informaes de maneira original; Aplicar criatividade e imaginao.

Habilidades interpessoais: Trabalhar em regime de cooperao com grupos heterogneos; Comunicar-se com cliente, o pblico e os colegas de trabalho; Reconhecer seus pontos fortes e fracos e os dos outros; Ganhar a confiana e credibilidade dos outros; Mostrar sensibilidade apropriada aos sentimentos de outros; Enfocar tarefas e desempenho ao invs de personalidade.

Habilidade de comunicao: Saber ouvir; Responder clara e diretamente; Usar vocabulrio apropriado situao; Preparar relatrios claros e concisos; Receber instrues orais e escritas; Descrever ou explanar informaes, conceitos, idias e instrues para outros.

Voc um bom entrevistador? Segue 32 maneiras de "no" se fazer uma entrevista: 1. Chame o candidato da sala (fulano) sem se levantar da cadeira; 2. Ou mande a secretria (ou recepcionista) lev-lo at voc, afinal voc muito importante; 3. Cumprimente o candidato como um velho amigo: " cara, tudo legal", vamos l amigo, etc; 4. Convide-o para bater um papo: "vamos l conversar", "vamos l bater um papo" ou "este nosso bate-papo"; 5. Fale s da empresa, no deixe o candidato falar, ele est aqui para ouvi-lo; 6. Discurse sobre o cargo, afinal o candidato tem que saber tudo mesmo, no . E voc no precisa saber nada sobre ele;

7. Fale sobre voc, imprescindvel que o candidato lhe conhea bem, afinal voc magnfico; 8. Explique seus gostos: msicas, cinema, poltica, futebol, etc. muito bom que o candidato saiba de tudo isso; 9. Mostre que voc tem boa cultura, o candidato perceber o quanto voc sabe; 10. No se esquea de dizer sobre outras empresas, mostre que voc tem grandes conhecimentos do mercado; 11. Pergunte se o candidato est entendendo, pois ele pode ser um pouco limitado; 12. Se voc acha que o candidato no entendeu, explique tudo de novo, afinal voc est a para isso; 13. No se esquea: o candidato s deve falar no mximo 20% do tempo, voc mais importante e por isso 80% do tempo seu; 14. Seja sempre "o professor" ou o "papai sabe tudo"; 15. sublime "vender" a posio e a empresa ao candidato, e ele tem que comprar sem regatear. Afinal voc est oferecendo para ele a melhor oportunidade do mundo; 16. Nunca deixe dvidas de que voc o encaminhar para a continuidade do processo. desagradvel falar no, para as pessoas, pois elas podero levar uma imagem ruim de voc; 17. Insista em seu "marketing" pessoal com o candidato, bom que saia com a impresso que "conversou" com algum legal e grandioso; 18. Ah! Se o candidato chegar atrasado no esquea de alert-lo sobre o que ele perdeu, com os minutos que se atrasou, afinal voc esplndido; 19. Nunca deixe o candidato perceber que voc tem algo de humano (sentimentos, emoes, ambigidades). J pensou o que ele poder pensar de voc? 20. No convide o candidato a refletir e a trocar idias, afinal o que ele poder trazer de interessante?; 21. Se acaso necessitar perguntar algo ao candidato, importante que voc tenha todas as questes elaboradas e no pergunte nada fora do roteiro. Voc saiba o que importante conhecer sobre ele; 22. Permita que o candidato puxe os "ganchos" que, sem querer, claro, voc deixa escapar. Ele precisa conhec-lo muito bem; 23. importante saber bem sobre vida sexual do candidato. No se esquea, isso pode ser um fator decisivo para a contratao; 24. Antes do seu bate-papo, aplique todos os testes necessrios, inclusive os de habilidades, aptides e q.i., pois a crena do homem ser totalmente medido antiqssima, existindo desde a 1 guerra mundial; 25. Em hiptese nenhuma discuta o que "descobriu" nas avaliaes psicolgicas, pois devemos manter a "caixa preta", ningum pode saber, esse material no para ser discutido,

principalmente com o candidato; 26. No abra para discutir sobre a entrevista e suas impresses, pois voc faz isso h tanto tempo que no tem dvidas, pois a sua a melhor do mundo; 27. Se no processo houver "dinmica de grupo" ou "prova situacional", no diga ao candidato nada: o efeito surpresa fundamental; 28. Ah!, no permita que o candidato pergunte sobre alguma dvida, pois com certeza tudo foi explicado, afinal voc timo; 29. Pode prometer que a vaga dele; 30. Fale para ele pedir demisso antes do exame mdico e da aprovao final da posio na empresa; 31. Se no, deixe claro que sua torcida s para ele. O candidato poder at se apaixonar por voc; 32. Encerre com uma abrao fraternal e com um at breve; Qual o procedimento para os candidatos no aprovados? Inform-los que no foram escolhidos para o preenchimento da vaga (carta anexa).

Qual o procedimento para os candidatos aprovados? No devemos falar-lhe diretamente que ele foi aprovado, visto que o processo seletivo termina quando o exame admissional o aprova para a funo; Aps a aprovao no exame admissional, devemos fornecer todas as informaes dos direitos e deveres e a lista dos documentos a serem apresentados. Convid-lo a participar da palestra de integrao, onde devemos apresentar informaes institucionais e fornecer-lhe informaes complementares.

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