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La cultura informativa y la utilizacin de los recursos informticos en las organizaciones


Un ensayo en la transicin Jos Luis Tesoro Licenciado en Administracin (UBA) Este ensayo enfoca la cuestin de la cultura informativa de las organizaciones como una dimensin de la cultura organizacin, subordinando el desempeo informtico de las organizaciones al desarrollo del a cultura informativa. Pretende ayudar a los usuarios organizacionales de informacin a apreciar las posibilidades latentes en el desarrollo de una cultura informativa que sustente sinrgicamente la prosecucin de los objetivos y estrategias de la organizacin.

Introduccin Durante las ultimas dcadas se ha manifestado en el mundo un fenmeno que se ha dado en denominar informilificacin; la mitificacin del valor de la informacin. Como la informacin se considera (al menos en los enunciado) como un recurso de alto valor, la coleccin, compilacin, procesamiento y recuperabilidad de datos tienden a considerarse, prcticamente , como un fin en si mismo. Este fenmeno de desplazamiento de fines parece como asociado al desarrollo tecnolgico en el mbito de la informtica: algo as como: dado que disponemos de equipos tan poderosos para procesar la yerba, valoricemos el mate como bebida. Pero debido a la fascinacin por las posibilidades tecnolgicas para el procesamiento de datos, la atencin de los proveedores de datos parece haber tendido a concentrarse mas en el embalajes informativo que en el contenido informativo. Por ejemplo, quienes consultan bases de datos documentales y factuales de acceso publico, podrn contemplar notables contrastes entre la sofisticacin tecnolgicas de los sistemas y el alfabetismo informtico de sus operadores, por un lado, y la calidad sustancial (relevancia, pertinencia, selectividad) de los procesos de recuperacin y de los registros recuperados, por el otro. Quienes consultas frecuentemente algunas de esas bases de datos aun las mas calificadas en el mundo conocen sobradamente sus inmensas lagunas (ausencias de datos relevantes), ruidos (recuperacin de datos relevantes) y silencios (no recuperacin de datos relevantes) informativos. Aunque permanentemente se habla y se escribe sobre la importancia crucial de la informacin para el ejercicio de toda actividad humana, se manifiesta un notable desequilibrio entre el inters que conceptualmente deberan concitar las cuestiones atinentes a la calidad valor de la informacin y el inters que se evidencia empricamente por ellos. El presente ensayo tiene los siguientes objetivos: 1. esbozar un marco para el anlisis del desempeo informativo de las organizaciones. 2. relacionar la cultura informativa de las organizaciones con los enfoques que estas adoptan en la utilizacin y planeamiento de sus recursos informticos, y 3.delinear las perspectivas organizacionales emergentes de la adopcin de una moderna concepcin estratgica de los recursos informativos. Con ello se pretende ayudar a los usuarios organizaciones de informacin a: 1. identificar el estadio en que se hallan sus organizaciones en cuanto a cultura informativa, as como en la utilizacin y planeamiento de los recursos informticos, y 2. apreciar las posibilidades latentes en el desarrollo de la cultura informativa y de la gestin estratgica de los recursos informativos de las organizaciones. II. La cultura informativa y la penetracin, utilizacin e impacto organizacional de los recursos informticos.

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Cuando en la Argentina se trata el tema del impacto de la informtica en las organizaciones, es usual percibir la existencia de un supuesto implcito: la tecnologa informtica como protagonista, estimulo y efector clave para el logro de mayor eficiencia, racionalidad y competitividad. Esta posicin supone que la informtica acta como una variable independiente que determina cambios en las variables organizacionales y culturales que inciden sobre la eficiencia, la racionalidad y la competitividad. Si bien pude considerarse que la informtica debera ejercer cierta influencia sobre la cultura de las organizaciones, tambin debera contemplarse de manera reciproca que cada cultura organizacional procesa la insercin de la informtica en funcin de sus propias pautas, valores, actitudes y sesgos. Desde esta posicin, frente a la disponibilidad de una determinada tecnologa informtica para distintas organizaciones de un mismo sector, cabria plantear, entre otros, los siguientes interrogantes: Como se adquieren, asignan y utilizan los recursos informticos en cada organizacin? Cmo se insertan culturalmente los recursos informticos en cada organizacin? Cul es y como puede caracterizarse el impacto de los recursos informticos en cada organizacin? Qu factores organizaciones y contextuales facilitan, inhiben o anulan el impacto de los recursos informticos en cada organizacin? Tambin podran plantearse interrogantes ms generales, por ejemplo: Cmo pueden caracterizarse las condiciones informativas en que operan las organizaciones en la Argentina con relacin a las de otros pases? Cul es el impacto de los recursos informticos en las organizaciones locales con relacin al estado del arte? El procesamiento cultural de la informtica tiene lugar en trmino de la ubicacin que se les asigna a los recursos informticos en la propia red (cultural) de significados, representaciones y smbolos de cada organizacin. La realidad cotidiana permite apreciar mltiples casos de organizaciones que disponiendo de recursos informticos de relativa modernidad, se hallan significativamente trabadas por condicionantes culturales cristalizados en actitudes y prcticas- para mejorar la eficiencia de su gestin informativa. Al respecto, parece pertinente transcribir seguidamente una pequea muestra de testimonios provenientes de algunas organizaciones locales con relacin a la penetracin, utilizaciones e impacto de los recursos informticos:
Cada cultura organizacin procesa la insercin de la informtica en funcin de sus propias pautas, valores, y sesgos. La incursin y la utilizacin de la informtica estn condicionadas por la mentalidad de boliche que prima en la empresa. Uno de los signos mas claros reside en la tendencia a hacer todos consultora informtica, compra de equipos o paquetes, desarrollo de aplicaciones con amigos o parientes de los socios, lo que siempre resulto malo y mucho mas caro. Nuestra gestin informativa esta condicionada por nuestra trayectoria histrica; lo que ganamos vino por la bicicleta financiera y siempre perdimos cuando pretendimos invertir en la produccin. El uso de la informacin y de los recursos informticos responde ntidamente a la concepcin de quintillas que caracteriza a la empresa. Las aplicaciones son estancas; cada sector se ocupa de sus propios datos sin interesar las necesidades informativas de la quinta grande. Al igual que en todos los aspectos de la empresa, en informtica carecemos de polticas y de pautas orientadoras mnimas. Se compra por impulsos espasmdicos o coyunturas financieras cualquier cosa a cualquiera y en cualquier momento, y despus pagamos todos las consecuencias de la improvisacin. Aqu se asignan los recursos informticos a los sectores que mas gritan o a los que tienen mas poder. Como consecuencia, hay sectores con un montn de equipos ociosos, mientras que otros que los necesitaran como el agua carecen de ellos. Las crnicas falencias del sistema de computacin imponen hoy una restriccin critica al crecimiento de la empresa; los sistemas no dan mas, los problemas son archiconocidos pero no hay quien tome al toro por las astas.

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La estructura de la empresa, de sus sistemas de informacin y el mismo hecho de su no formalizacin, responden a una concepcin bsica; la necesidad de que alguien arriba dirija la orquesta, dirima los conflictos y resuelva todos los problemas. Esta concepcin coincide con el estilo del gerente general: el nico jefe es l. No conozco planes informticos para el corto ni par el mediano plazo. Entiendo que se improvisara como siempre cuando se manifiesta el prximo colapso. La capacidad de procesamiento esta prcticamente saturada por problemas de los sistemas. Tenemos roces y peleas permanentes para sacar las cosas. Al igual que en otros aspectos, la empresa corre siempre detrs de los hechos. El nudo gordiano de nuestros sistemas de informacin reside en el sistema de computacin. Hasta ahora el computador se uso como una maquina de facturar bastante azarosa. Todas las aplicaciones tienen hoy problemas que nos hacen perder un tiempo enorme, motivan engorros, empastan los procesos y , en definitiva , nadie confa demasiado en la informacin que sale. Cuando se cuelga el sistema, no se sabe que hizo, que no hizo, ni que desastre pudo haber ocurrido. En una poca se intento redisear todos los sistemas con la participacin de los usuarios tanto de los jefes como de los empleados que los operaban. Pero como todo este tipo de iniciativas, no anduvo aqu. Para asegurar la compatibilidad de equipos y sistemas, y apoyar a los usuario finales se pretendi armar qui un information center que pronto se convirti en una quinta mas de la empresa.

A travs de estos testimonios cabria cuestionar el referido supuesto implcito sobre la informtica como variables independientes en los procesos de cambio organizacional. Cuando en la evaluacin del desempeo informtico se consideran los factores organizacionales y ambientales junto con los tecnolgicos, dependiente de los objetivos que se asuman, la tecnologa informtica puede considerarse como variable independiente, interviniente o dependiente en los procesos de cambio organizacin. Independiente cuando se la considera como disparadora o presionadota de procesos de cambio organizacin. Dependiente cuando se supone que es el contexto organizacional (con su cultura y formas de hacer) el que determina su utilizacin e impacto, interviniente en la medida que se supone que genera ciertas condiciones adecuadas para que otras variables organizacionales se constituyan en catalizadoras de un proceso de cambio en la direccin deseada. A partir de esta perspectiva puede delinearse un modelo elemental para analizar comparativamente el desempeo informtico de distintas organizaciones, tal como el que se presenta en el anexo. En dicho modelo, se supone que el desempeo informtico de cada organizacin esta determinado por las relaciones directas y cruzadas de variables organizaciones, contextuales y tecnolgicas. En este ensayo se postula que el mejoramiento del desempeo informtico de una organizacin solo puede estar asociado al desarrollo de una cultura informativa que sustente sinrgicamente la concrecin de los objetivos y estrategias de la organizacin. Aunque seria ideal que tal sustentacin fuera provista por las distintas dimensiones de la cultura organizacional, a los fines analticos se har aqu especial referencia a la dimensin informativa.

III. La relacin entre la cultura informativa y la utilizacin y el planeamiento de recursos informticos


De acuerdo con sus circunstancias fundacionales, su trayectoria y las peculiares condiciones internas y externas que ha debido afrontar, cada organizacin ha desarrollado una determinada perspectiva con relacin a su naturaleza, a su rol y a su medio; una cultura organizacin, que en trminos simplificados podra conceptualizarse como el conjunto de valores, creencias, rituales, mitos, tradiciones y smbolos que determina formas de conducta de sus integrantes y una manera propia de hacer las cosas. La cultura informativa de una organizacin puede considerarse como un componente, una dimensin, de la cultura organizacin, asociado al conjunto de valores, actitudes, creencias, mitos, tradiciones y rituales que se manifiestan en la organizacin con relacin a la bsqueda, seleccin, procesamiento, recuperacin, ponderacin, e interpretacin de los datos ( internos y / o externos ) para la captacin de la realidad percibida como relevante. Por supuesto, la cuestin de la percepcin y la relevancia en la captacin de la realidad esta ntimamente asociada a la cultura organizacional, dado que esta determina significativamente que fragmentos de la realidad son relevantes en una determinada organizacin en un momento y circunstancia dados. Pero esta problemtica trasciende los alcances del presente anlisis. En este ensayo se postula que existe una correlacin entre el estadio de la cultura informativa de las organizaciones, el ambiente en el que utilizan y el enfoque con que planifican sus recursos informticos. A los fines del anlisis, y planteando una fuerte abstraccin simplificadora, la dimensin cultura

Alta Gerencia Management Ao 1 Tomo 1 informativa se calificara en tres estadios relativamente distinguibles: 1. el operativo, 2.el integrador y 3.el estratgico. Un elocuente indicador del estadio de la cultura informativa en una organizacin parece residir en el grado de participacin de los niveles ejecutivos y gerenciales en las decisiones relativas al planeamiento de los recursos informativos e informticos. Aunque cada estadio de la cultura informativa se asociara seguidamente a cierto ambiente de utilizacin de los recursos informticos (congnitamente asociado a una determinada tecnologa de procesamiento), aqu se presentara a tales ambientes como actitudes culturales prevalecientes en la utilizacin de los recursos informticos. El mejoramiento del desempeo informtico de una organizacin solo puede estar asociado al desarrollo de una cultura informativa que sustente sinrgicamente. Al respecto, pueden haber organizaciones que, aun disponiendo de tecnologas adecuadas para el procesamiento descentralizado e interactivo, utilicen sus recursos informticos en un ambiente tpicamente centralizador y diferido. Con las aclaraciones formuladas, a continuacin se planteara una breve caracterizacin del ambiente de utilizacin y del enfoque del planeamiento de los recursos informticos para cada estadio de la cultura informativa de las organizaciones, de acuerdo con la ilustracin 1. Estada de cultura informativa Operativa Ambiente de utilizacin de los recursos informticos Procesamiento electrnico de datos (PED) Enfoque para el planeamiento de recursos informticos Planeamiento por el vendedor del equipo. Planeamiento por estudios especiales Planeamiento por tcnicos. Integrador Estratgico Sistemas de informacin (SI) Administracin de recursos informativos (ARI) Planeamiento asociado a sistemas de informacin Planeamiento estratgico de recursos informticos.

1. Correlacin entre el estadio de la cultura informativa, el ambiente de la utilizacin y el enfoque para el planeamiento de los recursos informticos en las organizaciones. 3.1 Caractersticas del estadio: Operativo El estadio operativo se caracteriza por concentrar la atencin en la cobertura de los requerimientos informativos inmediatos emergentes de la operacin corriente de cada sector de la organizacin. En general, las organizaciones que se hallan en este estadio consideran a la informacin como una carga necesaria y utilizan los recursos informticos en un ambiente restringido al procesamiento electrnico de datos (PED), orientado a lograr la mayor eficiencia posible en el procesamiento masivo de datos operativos. La clsica manifestacin de dicho ambiente fue el tradicional centro de cmputos que hasta la dcada de 1960, monopolizo el procesamiento electrnico de datos en las organizaciones, operando como un deglutidor de datos ingresados en lotes (procesamiento centralizado y diferido). Las aplicaciones respondan generalmente a requerimientos de los sectores operativos, considerndose fundamentalmente como una carga que deba contemplarse en las necesidades de la instalacin. Como el impacto del ambiente PED sobre las funciones gerenciales y ejecutivas era mnimo, tales niveles consideraban al gasto en recursos informticos como un cargo inevitable. Como consecuencia, delegaban las respectivas decisiones en el rea PED y limitaban su intervencin a la aprobacin formal de los gastos de computacin. El tpico responsable de un rea PED conoca ciertos aspectos tcnicos de la computacin, priorizndolos sobre las perspectivas del negocio y los sistemas de informacin de la organizacin. El planeamiento de recursos informticos en un ambiente PED responda (en general evolutivamente) a los siguientes enfoques: a) planeamiento por el vendedor del equipo, b) planeamiento por estudios especiales, y c) planeamiento por tcnicos. a) Planeamiento por el vendedor del equipo: Al incorporar sus primeras instalaciones de computacin, prcticamente todas las organizaciones transitaron esta fase de dimensionamiento a cargo del vendedor del equipo. Era normal que en esta fase existiera una notable coincidencia entre las necesidades de la organizacin y las del vendedor. Mientras la organizacin buscaba un sistema que cubriera sus necesidades de PED, el vendedor apuntaba a proponerle un sistema adecuado, con un ndice desempeo/precio que superara

Alta Gerencia Management Ao 1 Tomo 1 al de sus competidores. Generalmente el representante del vendedor trabajaba con el responsable PED de la organizacin en la elaboracin y presentacin de la propuesta al nivel de decisin organizacin, utilizando un conjunto de herramientas comerciales para justificar sus recomendaciones a partir de algunos datos bsicos de carga de trabajo. Este enfoque garantizaba la continuidad del ciclo de planificacin, aun cuando este estuviera determinado fundamentalmente por las estrategias comerciales de la firma proveedora y la agenda de ventas del representante del vendedor. Era frecuente que dicho ciclo adoptara modalidades de cuasi imposicin: el sistema X que ustedes llenen ya esta obsoleto y dentro de diez meses debern cambiarlo por el XX: aqu les traje el estudio de factibilidad y el contrato para el up-grade. La crisis surga cuando la organizacin, adverta que sus objetivos divergan de los del vendedor. Era natural que, con el tiempo, el vendedor se empeara en optimizar los ingresos de la cuenta, mientras que la organizacin deseara una configuracin distinta a la recomendada, o bien incorporar productos de otros proveedores. b) Planeamiento por estudios especiales Cuando, debido a la divergencia de intereses, la organizacin pona en tela de juicio las recomendaciones del vendedor, generalmente se asignaba la responsabilidad por el planeamiento de recursos informticos a un comit interno coordinado por el responsable del rea PED. La asignacin tenia generalmente el carcter de proyectos especial, con el objetivo implcito de justificar un cambio hacia una configuracin con mayor potencia y capacidad. Usualmente, los miembros del comit carecan de experiencia en el planeamiento de recursos informticos y perciban el mandato como una carga circunstancial y temporaria. Tpicamente el comit elaboraba un plan plurianual que dotaba de cierta apariencia estratgica a la propuesta, pero que pasaba generalmente al olvido una vez que se produca el cambio inmediato de configuracin. Los aspectos desfavorables de esta fase residieron en la falta de continuidad en el planeamiento (derivada del carcter de proyecto especial que se le asignaba) y en el insuficiente conocimiento, por parte de los miembros del comit, de las metodologas y herramientas para incorporar la perspectiva de los usuarios finales. Era frecuente que solo contaran con las herramientas comerciales que les facilitaban algunos vendedores. Como consecuencia, estos estudios solan basarse en dos o tres indicadores superficiales de carga ( por ejemplo, uso de la UCP, uso de almacenamiento externo), omitiendo la consideracin de factores fundamentales asociados al desempeo y la previsin de las necesidades informativas de los usuarios finales. Tales omisiones desencadenaban, tarde o temprano, una crisis en la capacidad de la instalacin para satisfacer las necesidades de PED de los sectores usuarios de la organizacin. La cuestin de la percepcin y la relevancia en la captacin de la realidad est intimamente asociada a la cultura organizacional. c) Planeamiento por tcnicos Cuando se manifestaban crisis (agudas y/o crnicas) en la capacidad de la instalacin para responder a las demandas de procesamiento, la organizacin generalmente reaccionaba reconociendo que el planeamiento de recursos informticos era una funcin especializada que deba estar a cargo de tcnicos en la materia. Se ingresaba as en una fase caracterizada por la constitucin de un equipo de especialistas (externos y/o internos) que generalmente reportaba al responsable PED de la organizacin. Los especialistas aplicaban algunas de las metodologas, modelos, herramientas y algoritmos disponibles para el planeamiento informtico. De acuerdo con su formacin y disposicin, el responsable PED estimulaba y promova el nfasis tecnolgico de los anlisis elaborados por el equipo tcnico. Como los especialistas carecan generalmente de conocimiento sobre la organizacin y de contactos en ella, tenan escasa comunicacin con las reas usuarias. Eventualmente se limitaban a hacer circular algunos cuestionarios solicitando proyecciones de necesidades de procesamiento, en trminos que tenan escasa significacin para los usuarios. Como los usuarios perciban la pretensin de involucrarlos en un juego que les resultaba ajeno, solian responder (para cumplir) con estimaciones arbitrarias, vagas o imprecisas, con lo que el proceso se transformaba en un vano ritual. Sumidos en sus rigurosas metodologas y herramientas, los tcnicos tendan a asilarse de las reales necesidades de las reas usuarias, y de los requerimientos del mismo proceso decisorio para la seleccin y adquisicin de recursos informticos. Como consecuencia, sus recomendaciones quedaban frecuentemente malogradas por acontextuacin. Con el transcurso del tiempo, los decisores de la organizacin perciban que los costosos equipos de tcnicos no solo interferan (con sus esotricos requerimientos) en las relaciones con los usuarios finales, sino que tampoco les suministraban la informacin adecuada para fundamentar empresarialmente las

Alta Gerencia Management Ao 1 Tomo 1 decisiones relativas a recursos informticos. Por su parte, los sectores usuarios, conscientes y hastiados del ritual planificador al que se los someta, perciban que nadie contemplaba adecuadamente sus necesidades informativas, sino que la atencin se concentraba presumiblemente en optimizar el desempeo de la instalacin, o en fundamentar analticamente opciones predeterminadas. Por ultimo, los tcnicos perciban que los sectores usuarios se resistan a suministrarles las proyecciones imprescindibles para sus anlisis, mientras que los decisores parecan ignorar y hasta despreciar sus alinadas, rigurosas y precisas argumentaciones tcnicas. La sucesiva insatisfaccin y frustracin de todas las partes marcaba frecuentemente el final de la evolucin organizacin en cuanto a planificacin formal de recursos informticos. En el mejor de los casos, desencadenaba un estado de crisis que conduca a la aparicin de nuevos modelos de planeamiento informtico que contemplaban las necesidades informativas de los distintos niveles y sectores de la organizacin. 3.2 Caracterizacin del estadio integradorEl estadio integrador se caracteriza por interrelacionar los requerimientos informativos de los distintos sectores en funcin de una perspectiva del negocio de la organizacin. En general, las organizaciones que se hallan en este estadio consideran a la informacin como un recurso til y utilizan los recursos informticos en un ambiente de sistemas de informacin, orientado a satisfacer los requerimientos de los sistemas de informacin operativa y gerencial, y considerando a los recursos informticos como herramientas para procesar los datos que nutren a tales sistemas. Este ambiente, que se manifest especialmente con la proliferacin del minicomputador a inicios de la dcada de 1970, y posteriormente del microcomputador a mediado de la misma dcada, tiende hacia el procesamiento descentralizado y la participacin de los usuarios en el diseo y desarrollo de las aplicaciones, a travs de tcnicas de diseo desarrollo evolutivo y prototipificacin. Activ as un ciclo en que los gerentes y ejecutivos tendieron a interesarse e involucrarse en la definicin de los sistemas de informacin y como consecuencia, en los requerimientos informticos para hacerlos factibles y sustentar las interrelaciones pautadas. El tpico responsable de una rea SI trataba de establecer canales de comunicacin con los usuarios finales para comprender y satisfacer las necesidades informativas emergentes del negocio, as como de compatibilizarlas con los recursos informativos disponibles o previstos. El planeamiento de recursos informticos en un ambiente SI responda generalmente a un enfoque sistmico, dirigiendo la atencin a las necesidades informativas de los usuarios antes que a los aspectos tecnolgicos de los recursos informticos. Las metodologas y herramientas para el anlisis de requerimientos informticos se usaban fundamentalmente para estructurar los datos de interfaz operacional resultantes de las necesidades informativas de los usuarios para el corto y mediano plazo. A travs de sucesivos ciclos de planeamiento, los planificadores mejoraban su conocimiento de la organizacin y del negocio, de las necesidades informativas de los sectores usuarios, as como sus relaciones con los respectivos responsables. Este proceso condujo, en algunos casos, a que las instancias gerencias y ejecutivas reconocieran que la informacin constitua un activo esencial de la organizacin, y que como tal- deba ser administrada con la misma prioridad que otros activos vitales (recursos, humanos, dinero, bienes), as como que los recursos informticos representaban herramientas claves para el aprovechamiento de dicho activo. A partir de esta disposicin, las instancias gerenciales y ejecutivas pudieron apreciar tambin a travs del medio competitivo que los recursos informativos e informticos constituan adems, fuentes potenciales de oportunidades estratgicas para la organizacin: ya fuera para disponer de informacin exclusiva, para prestar nuevos y/o mejores servicios a la clientela, para aumentar la participacin en los mercados, para aumentar los ingresos y/o disminuir los costos. 3.3 Caracterizacin del estadio estratgico El estadio estratgico se caracteriza por la valorizacin de la informacin como un recurso con alto potencial para el desempeo competitivo de la organizacin. En general, las organizaciones que se hallan en este estadio consideran a la informacin como un recurso vital, y utilizan los recursos informativos en un ambiente de administracin de recursos informativos (ARI), donde los recursos informativos y sus flujos (dentro de la organizacin, del contexto hacia la organizacin y de la organizacin hacia el contexto) se consideran como una importante fuente de oportunidades estratgicas. El ambiente ARI incorpora, como categora cualitativamente novedosa; el concepto de sistemas de informacin estratgica. Se trata de una concepcin sustancialmente distinta a las categoras convencionales de sistemas de informacin (operativos, gerenciales, ejecutivos) al trascender, en algunos casos, el mbito fsico de la organizacin para relacionarla directamente (informativamente) con los clientes, proveedores y otros actores externos relevantes.

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El administrador de recursos informativos asume el liderazgo del proceso de planeamiento de recursos informticos y se constituye en un autentico agente El inters de estos sistemas no reside solo en la agilizacin de los procesos (por ejemplo, de ventas o de aprovisionamiento), sino en la generacin de ventajas competitivas, a travs de la ereccin de barreras a la entrada de nuevos competidores, la oferta de servicio novedosos y/o exclusivos, la creacin de nuevas modalidades de vnculos, lealtades, compromisos, etc. Algunos casos tpicos del ambiente ARI se han presentado, por ejemplo, en los servicios telemticos ofrecidos por la banca, en los sistemas de reservas automatizadas de plazas areas, o en los sistemas automatizados de aprovisionamiento. Al respecto, existen ejemplos ya clsicos en la literatura estadounidense, como los de American Hospital Supply, United Airlines y American Airlines, Mc Kesson, DEC y General Motors, entre otros. En la Argentina algunas empresas estn exhibiendo una notable capacidad de respuesta a las condiciones de los mercados a partir de la utilizacin estratgica de los recursos informativos e informticos. Por ejemplo, frente a las difciles condiciones emergentes de la competencia y la reduccin de mrgenes en el sector de la banca, varias entidades han desarrollado sistemas informativos e informticos para la prestacin de servicios exclusivos o cuasi-exclusivos a grandes cuentas, obtenindose as clientelas cautivas o servicios obligados. (A travs de este servicio exclusivo a la institucin ZZ nos aseguramos un significativo movimiento de dinero, pero fundamentalmente, que unas 10.000 personas de nivel socioeconmico alto / medio-alto puedan apreciar diariamente la calidad de nuestros servicios y convertirse en clientes nuestros.) En el ambiente ARI, la adquisicin, desarrollo y capitalizacin de los recursos informativos ( y como consecuencia, de los informticos) se consideran como una inversin cuyos planes y presupuestos se integran como un capitulo central en el plan estratgico de la organizacin. Dado que los recursos informativos se ubican entre los activos ms valiosos de la organizacin, los niveles gerenciales y ejecutivos participan activamente en el proceso de elaboracin de las respectivas decisiones. El pivote central del ambiente ARI reside en la figura del administrador de recursos informativos que mas que un conocedor en computacin-comunicaciones, es un emprendedor y un conocedor del negocio de la organizacin, y acta fundamentalmente como un generador e impulsor de proyectos informativos orientados a desarrollar la capacidad de iniciativa y respuesta de la organizacin frente a las condiciones del contexto. El proceso de planeamiento de recursos informticos en un ambiente ARI responde generalmente a un enfoque asociado a la concepcin estratgica de los recursos informativos de la organizacin, basada esencialmente en el ejercicio de funciones de inteligencia (de negocios, competitiva, tecnolgica), en funcin de las estrategias de la organizacin. Para desarrollar este proceso es necesario integrar el conocimiento, la perspectiva y el criterio para la interpretacin y valoracin de los aspectos organizacionales, polticos, econmicos, comerciales, administrativos, psicosociales, culturales, tecnolgicos y operaciones involucrados. A travs de su peculiar estructura cognitiva, perceptiva, valorativa y metodologa, el administrador de recursos informativos asume el liderazgo del proceso, para constituirse en un autentico agente y administrador del cambio en la valoracin organizacional de la informacin, interpretando las realidades organizaciones y de la adaptacin de la organizacin al medio, en una sntesis integradora basada en la concepcin de la informacin como recurso estratgico central de la organizacin. 3.4 La diferenciacin entre los estadios La distincin planteada entre los estadios de la cultura informativa y los correlativos ambientes para la utilizacin y enfoques para el planeamiento de recursos informticos, reflejan fundamentalmente actitudes culturales prevalecientes en las organizaciones, independientemente de la sofisticacin que puedan haber alcanzado sus recursos informticos. Aunque parezca obvio, cabe reiterar que los estadios de la cultura informativa son esencialmente acumulativos. El hecho de que una organizacin alcance el estadio estratgico y constituya un ambiente ARI, no significa que abandone la consideracin de las necesidades informativas de los usuarios internos, ni que minimice la cuestin de la eficiencia en el procesamiento masivo de los datos operativos. As como no se concebira que una persona dejara de respirar o de alimentarse por haber logrado una va de trascendencia en su vida personal, la toma de conciencia organizacin sobre le potencial estratgico de los recursos informativos no implica, en ningn caso, dejar de contemplar aspectos esenciales para el funcionamiento de base. Lo que varia sustancialmente es la participacin y la perspectiva asumida por los niveles gerenciales y ejecutivos frente al proceso de planificacin de los recursos informticos. En las organizaciones limitadas al ambiente PED, la nica instancia de activacin y ejecucin de tal funcin reside en el responsable PED y su equipo de expertos, para optimizar el uso de la instalacin. En el ambiente ARI, el proceso de planeamiento es pivoteado por el administrador de recursos informativos, con la activa participacin de los niveles gerenciales y ejecutivos, asumiendo una perspectiva estratgica del negocio de la organizacin par el mediano plazo.

Alta Gerencia Management Ao 1 Tomo 1 De acuerdo con Davenport, los niveles gerenciales y ejecutivos no pueden ya eludir un involucramiento directo en las decisiones referidas a las tecnologas de informacin, dado que estas afectan a todo el negocio, desde la estructura organizacin hasta la estrategia de los productos en el mercado. La pretensin de delegar tales decisiones garantizara de hecho la discordancia entre las inversiones en tecnologas de informacin y las estratgicas de la organizacin.

IV. Ms all de las opciones estratgicas clsicas para la utilizacin de los recursos informativos e informticos.
Hasta aqu se ha pretendido ayudar a los usuarios organizacionales de informacin a identificar el estadio en que se hallan sus organizaciones en cultura informativa y, como consecuencia, en la utilizacin y el planeamiento de sus recursos informticos. Resta ahora plantear un breve panorama de las posibilidades organizaciones latentes en una concepcin estratgica de los recursos informativos. Cabe sealar que en la Argentina se han presentado histricamente diversos factores contextuales que, conspirando contra la misma competitividad de las empresas, dificultaron la evolucin en las concepciones relativas al valor de los activos informativos y a la utilizacin y el planeamiento de los recursos informticos. Entre tales factores podran mencionarse la promocin de ficciones y el menos precio por la informacin sistmica, la turbulencia del entorno econmico, la hper-regulacin, la baja propensin a la inversin productiva (asociada al denominado riesgo argentino), la reducida magnitud de los mercados, el alto costo relativo de los recursos informticos, etc. Frente a las actuales perspectivas de estabilidad econmica, desregulacin y estimulo a la competitividad, cabe inferir que existen notables oportunidades estratgicas para las organizaciones que, con determinacin y creatividad, estn dispuestas a emprender su propio proceso evolutivo en la utilizacin de los recursos informativos. Existen notables oportunidades estratgicas para las organizaciones que, con determinacin y creatividad, estn dispuestas a emprender su propio proceso Como

consecuencia, parecera pertinente sugerir posibles lneas de accin para el aprovechamiento de tales oportunidades. De acuerdo con los enfoques clsicos, las empresas propensas a utilizar la informacin y la informtica como herramientas para la obtencin de ventajas competitivas disponen de las siguientes opciones estratgicas: 1)tratar de generar y preservar una ventaja exclusiva, 2) tratar de permanecer siempre un paso adelante de las competidoras, y 3) tratar de generar una discontinuidad (ruptura) irreversible. Para generar y preservar una ventaja exclusiva, las empresas deberan desarrollar una novedad tecnolgica que las distinga claramente de sus competidoras, preservndola luego mediante la ereccin de ciertas barreras (patentes, inversiones de gran magnitud, tiempo requerido para la eventual emulacin, habilidades o capacidades peculiares). A travs de esta opcin, las empresas pioneras podran mantener su exclusividad durante un tiempo suficiente como para ganar participacin en el mercado y obtener un rdito adecuado. Para permanecer siempre un paso delante de las competidoras, las empresas deberan generar y lanzar iniciativas novedosas y superarlas permanentemente. Esta modalidad de innovacin permanente mantendra la primaca de las empresas pioneras independientemente de la emulacin de sus sucesivas iniciativas por parte de las competidoras. Para generar una discontinuidad irreversible, las empresas deberan introducir una novedad tecnolgica que produzca una ruptura rpida, fundamental y relativamente irreversible en la estructura de los mercados a los que sirven. Aunque estas tres opciones estratgicas clsicas constituyen la base argumental de las historias mas difundidas sobre el potencial de los recursos informativos e informticos como herramientas de ventajas competitiva, no parecen ser muchas las oportunidades que se presenta (en la realidad) para ejercerlas, ni las empresas que disponen del poder suficiente par llevarlas a la practica. Es por ello que aqu se planteara una cuarta opcin estratgica que puede ser aplicada por la mayor parte de las empresas y que incluso puede resultar mas fructfera y segura en el mediano plazo que las clsicas. Tal opcin se basa en la prosecucin de la excelencia (como se esta dilapidando este concepto) en la aplicacin de las tecnologas informativas e informticas disponibles en las propias empresas. Esta opcin estratgica ofrece dos fuentes de ventajas. Por un lado, puede proveer por si misma ventajas sobre los competidores; por el otro, puede mejorar sustancialmente el desempeo de las dems estratgicas de negocios y de gestin. En general, los gerentes y ejecutivos disponen de los recursos necesarios para impulsar esta opcin estratgica. Es frecuente que requieran algn apoyo externo para establecer un marco de referencia estratgico para la gestin informativa, para elaborar diagnsticos de la situacin informativa, para desarrollar una visin compartida de los problemas informativos y sus causas, para determinar los cambios deseables en los valores, actitudes y conductas informativas, y para convertir los nuevos

Alta Gerencia Management Ao 1 Tomo 1 valores en pautas concretas de comportamiento y accin organizacional.

V. Colofn
La literatura clsica sobre Administracin ha consagrado, en general, tres niveles de (sistemas de) informacin en las organizaciones: a) estratgica, b) gerencial, y c) operativa. El primero provee elementos de juicio para apreciar situaciones y perspectivas, establecer estados deseados, cohesionar voluntades para su logro, identificar fortalezas y debilidades internas y detectar oportunidades y amenazas externas. El segundo provee elementos de juicio para apreciar las condiciones presentes y previsibles, generar polticas, planes y programas para convertir en accin la voluntad estratgica y controlar la gestin. El tercero provee los datos necesarios para la ejecucin de las actividades de rutina de la organizacin. En este ensayo se ha intentado delinear un esquema conceptual sobre la cultura informativa de las organizaciones, apreciando que se trata de un tema relevante en una fase de aparente inflexin en la macrocultural social de la Argentina. Se ha optado por la modalidad del ensayo por resultar sta adecuada para articular propuestas incipientes. La cultura informativa fue concebida como una dimensin de la cultura organizacionala, la que a su vez esta inmersa con sus propias peculiaridades en la macrocultural de la sociedad en la que acta la organizacin. Durante muchos aos de arbitrariedad se fue constituyendo en la sociedad argentina una contra cultura que, transformada en cultura, privilegio la especulacin, la improvisacin y el aventurerismo, menospreciando el esfuerzo productivo responsable. La misma administracin del Estado institucionalizando la cultura de la renta, del privilegio y de la ficcin subsidiada (conocida vulgarmente con la elocuente expresin curro), proyect reiteradas y redundantes seales en el sentido aludido. Tantas y tales son las manifestaciones de perversin de esta trayectoria semisecular, que no parece suficiente ya alcanzar cierta estabilidad econmica, cierto crecimiento en el producto bruto o transitorios xitos en las relaciones financieras internacionales. Ningn sntoma de desarrollo tendra perdurabilidad si no estuviera sustentado por una plataforma de nuevos valores, actitudes, creencias, comportamientos y conductas de la sociedad; por una macrocultura que valorice el xito emergente del trabajo responsable, de la capacidad, del talento y del esfuerzo sostenido. En nuestra actividad profesional percibimos hoy sntomas de una aparente inflexin en la cultura informativa de algunas organizaciones, a travs de iniciativas capaces de demoler con logros concretos resabios de resignacin, mediana y escepticismo en los respectivos mbitos organizaciones. A partir de tales experiencias, postulamos que la dimensin informativa puede operar eficazmente como variable interviniente en el proceso de cambio de las organizaciones frente a las nuevas perspectivas que se vislumbran en el mbito nacional e internacional. Respecto de la naturaleza y la magnitud del esfuerzo necesario, resulta elocuente la expresin atribuida a Lisandro (400 A.c.): Cuanta percepcin de la realidad hemos perdido con nuestros modelos? Cuantos datos relevantes hemos perdido con nuestra percepcin? Cuanta informacin significativa hemos perdido con nuestros datos? Cuanto conocimiento valioso hemos perdido con nuestra informacin? Cuanta sabidura hemos perdido con nuestro conocimiento? Que ciudad Estado hemos hecho con nuestra sabidura?

Para generar y preservar una ventaja exclusiva, las empresas debern desarrollar una novedad tecnolgica.

Anexo
Resea de un modelo para el anlisis comparativo del desempeo informtico de las organizaciones: El modelo se basa en el supuesto de que para cada organizacin i, el Desempeo informtico de i ( Di) que por definicin es una funcin (Fi) de las variables Penetracin informtica en i ( Pi ). Utilizacin de la informtica en i ( Ui) e impacto de la informtica en i (Ci) esta determinado por las influencias directas y cruzadas (funciones Xi, Yi, Zi) de tres tipos de variables (Ilustracin 1): Variables organizaciones de i (Oi), variables contextuales de i (Ci) y variables de tecnologa informtica disponible para i ( Ti ). Las variables centrales del modelo responden a las siguientes definiciones nominales: Desempeo informtico de i (Di): ndice de los efectos internos y externos de la penetracin, utilizacin e impacto de la informtica en i.

Alta Gerencia Management Ao 1 Tomo 1

Penetracin informtica en i (Pi): medida de la magnitud, difusin y calidad de los recursos informticos (humanos, fsicos y lgicos) existentes en i. Utilizacin de la informtica en i (Ui): medida de la orientacin (ambiente) predominante de las aplicaciones a que se destinan los recursos informticos de i. Impacto de la informtica en i ( Ci): medida de los cambios observables y verificables empricamente en los productos y / o servicios (internos y/o externos) que pueden asociarse o atribuirse a la utilizacin de la informtica en i. Variables organizacionales de 1 O1: variables referidas a las caractersticas administrativo organizacionales y culturales de i. Variables contextuales de i (Ci): variables referidas a las condiciones ambientales (polticas, econmicas, comerciales, normativas, laborales) relevantes (por ejemplo, poltica sectorial, comercial, fiscal, arancelaria) y comportamiento, actitudes y expectativas de la clientela de 1. Variables de tecnologa informtica disponible en i ( Ti): variables descriptivas de las caractersticas de las tecnologas y recursos informticos disponibles localmente en el sector en que acta i.

Variables que determinan el desempeo informtico de la organizacin i

Variables organizacionales de la organizacin i (Oi)

Xi

Penetracin informtica en la organizacin i (Pi)

Variables contextuales de la organizacin i (Ci)

Yi

Utilizacin informtica en la organizacin i (Ui)

Ii

Desempeo informtico de la organizacin i (Di)

Variables de tecnologa informtica de la organizacin i (Ti)

Zi

Impacto de la informtica en la organizacin i (Ci)