Audit1 Deloitte

Auditora de Gestin
Informe de Resultados y Hallazgos.

Versin Final (Incorpora observaciones y aclaraciones de la DGAC)
Direccin General de Aeronutica Civil
28 de Enero, 2010
TABLA DE CONTENIDOS
1. 2. 3.
RESUMEN EJECUTIVO INTRODUCCIN DESCRIPCIN DEL PROYECTO
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3.1 OBJETIVO Y FOCO DEL PROYECTO
3.2 CRONOGRAMA DE TRABAJO Y PRINCIPALES ACTIVIDADES REALIZADAS 21 3.3 ENTREVISTAS REALIZADAS 4. 5. METODOLOGA RESULTADOS Y HALLAZGOS 21 22 23 23
5.1 DISEO INSTITUCIONAL
a) Analizar la misin y los objetivos estratgicos de la DGAC, evaluando la consistencia entre ellos y el grado de cumplimiento de los objetivos estratgicos y su contribucin al logro de su misin. 23 b) Evaluar la pertinencia y diseo de los objetivos estratgicos, la consistencia entre los beneficiarios y los productos estratgicos y subproductos.
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c) Evaluar la estructura institucional, la distribucin de funciones entre cada una de las Organizaciones y los mecanismos de coordinacin y asignacin de responsabilidades para la provisin de cada producto y subproducto estratgico. 35
5.2 GESTIN ORGANIZACIONAL

a) Evaluar los procesos de reclutamiento y seleccin de personas, identificando el grado de orientacin para satisfacer las necesidades y competencias del cargo seleccionado. b) Procesos de auditora interna y su grado cumplimiento de su funcin bsica.
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c) Actividades e instrumentos de monitoreo y evaluacin que utiliza la Institucin para asegurar la entrega de sus productos (servicios). d) Mecanismo de asignacin presupuestaria, en funcin de la Planificacin Estratgica, analizando e identificando las desviaciones que se producen.
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e) Sistema de Costos institucional para la determinacin de las tarifas, considerando los costos directos e indirectos para cada Producto y Subproducto estratgico. 106
5.3 RESULTADOS Y USO DE RECURSOS
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a) Evaluar los resultados para cada producto estratgico, medidos a travs de indicadores de desempeo, considerando los tres mbitos de control (proceso, producto y resultado). Al respecto los indicadores evaluados sern aquellos en uso en la DGAC, por otro lado, se propondr indicadores elaborados por Deloitte, cuando se identifique la falta de stos. b) evaluar de los resultados de las cuatro dimensiones del desempeo. 122 c) Evaluar la disciplina financiera (programacin de gastos y ejecucin presupuestaria) por objetivos y productos estratgicos, segn corresponda. 129
ANEXOS ANEXO 1: CARTA GANTT DETALLADA DE PROYECTO ANEXO 2: METODOLOGAS
139 140 142
ANEXO 3: ALINEAMIENTO DE INDICADORES DE DESEMPEO CON OBJETIVOS ESTRATGICOS 158 ANEXO 4: DOTACIONES Y PERFILES DEMOGRFICOS ANEXO 5: LISTAS DE REVISIN ANEXO 6: RESULTADOS DE LA REVISIN ANEXO 7: PAUTA DE ENTREVISTA ANEXO 8: GRFICO DE RESIDUALES PARA EVALUAR HETEROCEDASTICIDAD ANEXO 9: MTODO CLCULO MODELO LOG-LOG Y LOG-LIN 160 161 162 177
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ANEXO 10: RESULTADOS DE ENTREVISTAS
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ANEXO 11: DETALLE DE LA EVALUACIN DE LOS PROCESOS DE AUDITORA INTERNA Y SU GRADO DE CUMPLIMIENTO DE SU FUNCIN BSICA. 191 ANEXO 12: ENTREVISTAS REALIZADAS ANEXO 13: PRINCIPALES CIFRAS PRESUPUESTADAS Y DEVENGADAS EN MILES DE PESOS. ANEXO 14: DETALLE DE PRINCIPALES TEMS DE DEPRECIACIN 216
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ANEXO 15: INFORME DGAC SOBRE HALLAZGOS DETECTADOS POR DELOITTE 229 ANEXO 16: INFORME SOBRE LAS OBSERVACIONES REALIZADAS AL PRIMER INFORME DE RESULTADOS Y HALLAZGOS 230 ANEXO 17: INFORME DGAC SOBRE LAS OBSERVACIONES REALIZADAS POR DELOITTE RESPECTO DEL PRIMER INFORME DE RESULTADOS Y HALLAZGOS 231 ANEXO 18: RESPUESTA DE CIERRE DE LAS OBSERVACIONES 232
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1. Resumen Ejecutivo
Deloitte est efectuando para la Direccin General de Aeronutica Civil, en adelante DGAC, una Auditora de Gestin cuyo objetivo es aportar una visin de valor a la accin permanente de la DGAC, para evaluar y mejorar la prestacin de sus servicios, dado el impacto que stos tienen en el desarrollo del pas. La auditora comprende los mbitos de: 1. Diseo Institucional. 2. Gestin Organizacional. 3. Resultados y Uso de Recursos. El servicio de auditora ha sido estructurado en tres etapas: Planificacin, Ejecucin del programa de auditora y Documentacin de resultados. El presente informe corresponde a la versin final del entregable de la etapa II, de Ejecucin del programa de auditora e incluye los resultados y hallazgos por cada mbito del estudio los que han sido validados previamente por los Directores de la DGAC. Esta versin incluye los ajustes a los hallazgos producto de las subsecuentes observaciones y aclaraciones realizadas por la DGAC y Deloitte. Para la realizacin de la auditora Deloitte conform un equipo de especialistas dividido en ocho grupos de trabajo para abordar los objetivos planteados para cada mbito de este estudio:
Diseo Institucional: Objetivos Equipo 1: a) Analizar la misin y los objetivos de la DGAC, evaluando la consistencia entre ellos. b) Evaluar la pertinencia y diseo de los objetivos estratgicos, la consistencia entre los beneficiarios y los productos estratgicos y sus productos. Objetivos Equipo 2: c) Evaluar la estructura institucional, la distribucin de funciones entre cada una de las Organizaciones y los mecanismos de coordinacin y asignacin de responsabilidades para la provisin de cada producto y subproducto estratgico.
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Gestin Organizacional: Objetivos Equipo 3: a) Evaluar los procesos de reclutamiento y seleccin de personas. Objetivos Equipo 4: b) Evaluar los procesos de auditora interna. Objetivos Equipo 5: C) Analizar actividades e instrumentos de monitoreo y evaluacin que utiliza la institucin para el seguimiento de la provisin de sus servicios. d) Evaluar los mecanismos de asignacin presupuestaria, en funcin de la Planificacin Estratgica Institucional. e) Evaluar el sistema de costos institucional para la determinacin de las tarifas, considerando los costos directos e indirectos que contribuyen a los productos y subproductos estratgicos. Objetivos Equipo 6: f) Evaluar los Modelos de Proyectos de Ingresos y Gastos adoptados por la DGAC y su aplicacin en el corto, mediano y largo plazo.
Resultados y Uso de recursos Objetivos Equipo 7: a) Identificar y evaluar los resultados para cada producto estratgico, medidos a travs de indicadores de desempeo. b) Evaluar los resultados de las cuatro dimensiones del desempeo. Objetivos Equipo 8: c) Evaluar la disciplina financiera, programacin de gastos y ejecucin presupuestaria a nivel central y regional y por objetivos y productos estratgicos. Para la realizacin de la auditora se utilizaron diversas metodologas dependiendo de las necesidades segn mbito de estudio, revisando material entregado por la DGAC y contrastndolo con las normas o mejores prcticas segn correspondiera. En paralelo se realizaron entrevistas con los interlocutores claves y se validaron los hallazgos con los Directores de las funciones.
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Como resultado de este trabajo se identificaron para cada mbito los siguientes principales hallazgos:
Diseo Institucional a) Anlisis de la misin y los objetivos de la DGAC, evaluando la consistencia entre ellos y b) Evaluar la pertinencia y diseo de los objetivos estratgicos, la consistencia entre los beneficiarios y los productos estratgicos y sus productos. El diseo institucional de la DGAC ha sufrido cambios en los ltimos aos para adecuar la organizacin a los cambios de su entorno. El plan estratgico elaborado en el ao 2004, su nueva versin desarrollada en el ao 2007, y sus posteriores actualizaciones, han incorporado ajustes que reflejan los nuevos desafos de la institucin, los cuales no slo tienen que ver con cambios relativos al Sistema Aeronutico nacional o mundial, sino tambin con nuevas regulaciones como el Programa para el Mejoramiento de la Gestin (PMG) impulsado por la Direccin de Presupuesto del Ministerio de Hacienda. Las definiciones estratgicas de la DGAC son compartidas por el equipo directivo y, segn stos se encuentran vigentes y reflejan la actual gestin institucional. Sin embargo, estas definiciones y los instrumentos de gestin relacionados no estn atendiendo todas las necesidades de gestin institucional. Actualmente, existe la necesidad por realizar una gestin integral de la institucin tanto a nivel institucional como operativo de las reas / departamentos, lo cual no est completamente cubierto por el actual diseo institucional y los instrumentos existentes. Entre los principales hallazgos en este mbito se encuentran: Necesidad de un diseo institucional que permita una gestin institucional integral y proactiva. Necesidad de revisin del diseo institucional dado las nuevas prioridades institucionales. Alineamiento y consistencia parcial en el diseo institucional entre mbitos operativo y estratgico. Si bien el diseo institucional es compartido por el equipo directivo, su entendimiento no es totalmente comn. Los objetivos funcionales no siempre se encuentran alineados a las prioridades departamentales.
En trminos de las prcticas de gestin existentes en la DGAC, las actuales prcticas de planificacin y control de gestin dificultan utilizar los
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instrumentos de gestin de la DGAC como herramientas reales de gestin. Entre los principales hallazgos se encuentran: Apropiacin, participacin e involucramiento en el desarrollo del plan estratgico y su revisin es diversa a nivel de las reas de la DGAC. En particular, el conocimiento del Plan Estratgico 2008 2012 es alto a nivel del equipo directivo de la DGAC, pero es variado a nivel de jefaturas de subdepartamento. En el caso del nivel ms operacional y funcionarios de regiones, es bajo. Los instrumentos relevantes para la gestin institucional de la DGAC tienen diferentes niveles de alineamiento con el Plan Estratgico 2008 - 2012.
c) Evaluar la estructura institucional, la distribucin de funciones entre cada una de las Organizaciones y los mecanismos de coordinacin y asignacin de responsabilidades para la provisin de cada producto y subproducto estratgico. Habiendo revisado la estructura organizacional y la descripcin de funciones de cada departamento, se puede deducir que la estructura organizacional de la DGAC permite cumplir con el mandato dispuesto por la ley, y refleja razonablemente las responsabilidades para la provisin de los productos y subproductos estratgicos de la Institucin. Revisando la informacin bsica de estructura organizacional que administra la DGAC, se detectaron algunas falencias en trminos de su grado de completitud y actualizacin. En particular, bajo las evidencias presentadas, se constat que bajo el cuarto nivel jerrquico (secciones) existe poca claridad de cmo se estn organizando los distintos departamentos de la Institucin y, ms crticamente, en el Departamento de Aerdromos y Servicios Aeronuticos (DASA) que concentra aproximadamente el 65% de la dotacin total (incluyendo funcionarios de planta, contrata y honorarios). Respecto a la distribucin de dotacin en reas operativas y de apoyo, la DGAC cuenta con una distribucin razonable, la cual concentra aproximadamente el 78% del personal en reas operativas. Desde la perspectiva de distribucin de funciones, nos parece pertinente observar que: 1. La funcin de tecnologas de informacin presenta duplicidades por departamento y que, segn las evidencias presentadas, no siempre se rigen a una poltica institucional sobre este mbito;
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2. Por concepto de economa de escala no parece razonable la descentralizacin de la funcin de administracin de Personal en los distintos departamentos ubicados en las ubicaciones centrales de Miguel Claro; 3. No se presentaron evidencias que expliquen claramente la razonabilidad de la replicacin de unidades de Planificacin y Control de Gestin a nivel de subdepartamentos, principalmente en RRHH y Logstica. De acuerdo a la informacin proporcionada en las entrevistas de revisin de estructura organizacional, llama la atencin la existencia de Jefes de Seccin y de Oficina con muy poco o sin personal a cargo que, de acuerdo a los testimonios de los Jefes de Departamento, tiene su explicacin en las promociones histricas por antigedad y en la necesidad de haber sido a lo menos Jefe de Oficina para aplicar a los concursos para cargos de jefatura. Finalmente, de acuerdo a las evidencias presentadas, vale sealar que el tamao de la dotacin del Departamento de RRHH aparece por sobre los estndares requeridos para cubrir las necesidades de Personal de la dotacin total de la Institucin.
Gestin Organizacional a) Evaluar de los procesos de reclutamiento y seleccin de personas. Los procesos de reclutamiento y seleccin de la DGAC cumplen en trminos generales con los requerimientos normativos y las condiciones tcnicas para satisfacer las necesidades y competencias del cargo. Igualmente, se observa una tendencia a incorporar mejores prcticas de reclutamiento y seleccin en los concursos y procesos de los ltimos aos. Se sealan algunas observaciones menores cuya solucin o desarrollo permitirn mejorar la eficiencia y transparencia de los concursos y procesos de seleccin de personal realizados por la Institucin. Existen observaciones menores en la confeccin de bases de concurso. Para algunos concursos, la identificacin del cargo se observa incompleta (ej. falta de lnea de dependencia), algunos de los contenidos del perfil del cargo estn ausentes (ej. jornada de trabajo y objetivos del cargo) y para otros no se observa explcita la ponderacin asociada a los factores de evaluacin en las bases, contenidos relevantes para garantizar transparencia del proceso. Por otro lado, algunos de los procesos de seleccin destinados a contratar personal a contrata, que no han sido concursados, hacen alusin al concepto Pag. 8
de concurso en sus contenidos, lo que los obliga a regirse por la normativa de concurso de seleccin de personal del estatuto administrativo. Se observa falta de registro o informacin incompleta en algunos concursos de la evaluacin de los requisitos de los postulantes exigidos por las bases, informacin que debe estar claramente registrada y disponible para su difusin. De igual forma, se observa informacin o registros incompletos de la evaluacin curricular realizada en algunos de los concursos, la que debe estar registrada y disponible para su publicacin. No se observa registro de evaluaciones de conocimiento para la mayora de los concursos revisados, ya sea para Tercer Nivel Jerrquico, Ingreso a Planta o Contrata. Por ltimo, de acuerdo a la evidencia revisada se observan deficiencias menores en el registro, almacenamiento y difusin de la informacin durante los concursos o procesos de seleccin. En base a la informacin recogida podemos concluir que los concursos y procesos de seleccin hasta el ao 2008 se han basado ms en la revisin de antecedentes del candidato, que en la aplicacin sistemtica de evaluaciones de competencias tcnicas o psicolgicas para el cargo. La revisin de los procesos de reclutamiento y seleccin de la DGAC se realiz a travs de la comparacin de los registros de una muestra de concursos y procesos realizados por el Departamento de Recursos Humanos con la normativa vigente y las mejores prcticas desde el punto de vista tcnico. La auditora se enfoc en los concursos de Tercer Nivel Jerrquico, Ingreso a Planta y a Contrata, llevados a cabo entre los aos 2006 y 2008. Adems, se realizaron entrevistas telefnicas con los supervisores de las personas seleccionadas de los concursos y procesos considerados en la auditora, para obtener la percepcin con respecto a la capacidad de estos para dar respuesta a las necesidades de personal competente. b) Evaluar los procesos de Auditora Interna y su grado cumplimiento de su funcin bsica. En nuestra opinin el Departamento de Auditora Interna de la DGAC se encuentra Parcialmente Alineado con lo establecido en las normas internacionales para el ejercicio profesional de la auditora interna emitidas por el Instituto de Auditores Internos (The IIA); los documentos tcnicos N 33 (Planificacin General en Auditora), 24 (Programacin Especfica de Auditora), 31 (Ejecucin de la Auditora), 25 (Informe de Auditora) y 26
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(Seguimientos en Auditora) del Consejo de Auditoria Interna General de Gobierno (CAIGG); y las mejores prcticas de la actividad de auditora interna. Es importante sealar que el cumplimiento de los estndares del IIA no es obligatorio para el Departamento de Auditora Interna, sin embargo, debido a su alto reconocimiento a nivel mundial debera ser utilizado como un marco de referencia y de mejores prcticas para las actividades del rea. El Departamento de Auditora Interna de la DGAC desarrolla su misin en conformidad con sus estatutos, posee procedimientos documentados y ejecuta sus procesos de auditora adecuadamente. Adems, los integrantes de dicho departamento poseen un alto grado de compromiso con los objetivos del Departamento de Auditora Interna y de la DGAC. Se han detectado algunas oportunidades de mejora que se reflejarn en nuestras recomendaciones en la etapa siguiente. De nuestra evaluacin, se identificaron los siguientes hallazgos para destacar: Falta de programas de desarrollo profesional continuado. Ausencia de evaluaciones de control interno a nivel institucional. Falta de claridad en la revisin de las actividades de control. Debilidades en la fase de ejecucin del trabajo de auditora. Debilidades en la confeccin de los papeles de trabajo que sustentan la auditora. Oportunidades de mejora en la supervisin del trabajo de auditora en la etapa de emisin del informe.
c) Analizar actividades e instrumentos de monitoreo y evaluacin que utiliza la Institucin para asegurar la entrega de sus productos (servicios). En este contexto la Institucin posee varias herramientas para monitorear y evaluar la entrega de sus Productos Estratgicos (servicios). Actualmente DGAC, ha declarado mediante resolucin del Director General de Aeronutica Civil (de Junio de 2009), su compromiso respecto de un funcionamiento seguro, eficiente y sustentable mediante las directrices establecida en su Poltica del sistema Integrado de Gestin Aeronutica (SIGA). El foco de este anlisis se ha centrado principalmente en La Matriz De Riesgos de la DGAC, dado que se establece como un elemento que debe estar alineado con los dems componente del sistema SIGA y el Plan Estratgico de la organizacin, para asegurar un proceso de gestin de riesgo corporativo, que garantice la entrega de los Productos Estratgicos. Entre los hallazgos destacan:
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Bajo nmero del tipo de riesgos de Imagen y Social presente en la Matriz de Riesgo. Bajo nmero del tipo de riesgos Econmico presente en la Matriz de Riesgo.
d) evaluar los mecanismo de asignacin presupuestaria, en funcin de la Planificacin Estratgica, analizando e identificando las desviaciones que se producen. El mecanismo de asignacin Presupuestaria, usado por la DGAC, contempla el uso de la metodologa de "Presupuesto por Programa" que busca relacionar el uso de los recursos con las actividades o procesos que realizan las reas a cargo de proveer los Productos Estratgicos, relacionados con los Objetivos Estratgicos de la DGAC. Entre los hallazgos destacan: Al analizar la formulacin y/o ejecucin del Presupuesto por Programa para el ao 2009, se percibe en la prctica diferencias respecto de la estructura definida en el modelo de Programas, Subprogramas y actividades. Si consideramos que el total del Subttulo 29 y 31 corresponde a Inversiones en un 100% a la fecha del 31 de Octubre, respecto de la Depreciacin del ejercicio registrada a la misma fecha, se puede inferir que DGAC, presenta un crecimiento discreto.
e) Evaluar el sistema de Costos institucional para la determinacin de las tarifas, considerando los costos directos e indirectos para cada Producto y Subproducto estratgico. El sistema de Costo de la DGAC, corresponde a un Sistema de Gestin para establecer costos por los servicios generados por la Institucin, basados en elementos financieros, contables y tcnicos. Los principales hallazgos relacionados son: El clculo de dichos costos se fundamenta en datos verificables, particularmente focalizados en considerar los gastos y costos necesarios para generar cada servicio prestado. Al respecto, fue posible constatar que la filosofa de operacin del Sistema de Costo de la DGAC, posee las siguientes mejores prcticas: o Un modelo para la acumulacin y distribucin de costos mediante el uso centros de responsabilidad, que establece la Pag. 11
unidad que usa los recursos, en la generacin de sus actividades. o Un mecanismo de asignacin de costos, usando reglas preestablecidas de distribucin y asignacin hasta llegar a costear los servicios de la DGAC.
Por otro lado, se detecto la necesidad de mejorar las Interfases que alimenta al sistema de Costo, con el objeto de agregar mayor seguridad en la obtencin de la informacin y trazabilidad, respecto de la informacin contabilizada.
f) Evaluar los modelos de Proyeccin de Ingresos y Gastos adoptados por la DGAC, su aplicacin en el corto, mediano y largo plazo En relacin a los modelos de Proyeccin de Ingresos y Gastos adoptados por la DGAC, los principales hallazgos en el Modelo de Corto Plazo corresponden principalmente a: Las planillas de proyeccin utilizadas y las estimaciones mensuales, no poseen el respaldo adecuado de la informacin y seguridad de los datos. La aplicacin del modelo presenta algunas imprecisiones relacionadas con el ajuste del PIB y el tipo de cambio, que deben ser corregidas. La metodologa utilizada debe corregir el efecto de estacionalidad de los meses proyectados, as como evaluar las diferencias de prediccin de pasajeros en los vuelos nacionales e internacionales, donde se subestima el primero y sobrestima el segundo.
Mientras que para el Modelo de Largo Plazo, los principales hallazgos corresponden principalmente a: Las planillas de proyeccin y las estimaciones anuales no poseen el respaldo adecuado de la informacin y seguridad de ingreso a las planillas y de los datos. El modelo de proyeccin utilizado no se encuentra documentado y formalizado, en su defecto se presentaron metodologas posibles de utilizar, pero no aplicadas. Adicionalmente el modelo que se presenta como aplicado (LN(Ingresos) v/s Tiempo), presenta el problema economtrico de heterocedasticidad no resuelto y adems, no es el modelo que prevalece, sino el mtodo Delphi o Panel de Expertos (Comit de Demanda); el que a su vez no se encuentra formalizado en relacin a sus procedimientos y canales formales de comunicacin
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hacia los cargos Directivos, quienes a su vez, no evidencian una participacin activa de este Comit de Demanda o de Ingresos. Existe riesgo liquidez por el endeudamiento en obras concesionadas y no concesionadas. Las proyecciones presentan una tendencia a la subcobertura de las obligaciones de corto plazo con los activos disponibles de corto plazo o caja, debido a los desembolsos producto de las concesiones.
En este objetivo la DGAC emiti observaciones que se presentan en el Anexo 15, a la cual se le da respuesta segn Anexo 16. Posterior a la Respuesta la DGAC emite un respuesta (ver anexo 17), la cual es aclarada con las personas responsables donde se llega a un acuerdo, pero que igualmente se da respuesta y fundamento a la respuesta emitida en el anexo 18.
Resultados y Uso de recursos a) Identificacin y evaluacin de los resultados para cada producto estratgico, medidos a travs de indicadores de desempeo y b) evaluar de los resultados de las cuatro dimensiones del desempeo.
En trminos generales se puede destacar que el establecimiento de indicadores en la DGAC ha estado orientado, principalmente, al cumplimiento de los requerimientos del Sistema de Planificacin y Control del PMG. Si bien los actuales indicadores de desempeo se encuentran asociados a productos estratgicos existentes, hay mbitos del diseo institucional que no se encuentran reflejados a nivel de objetivos estratgicos, productos estratgicos, y por ende, no se encuentran definidos los indicadores de desempeo respectivos. Por otra parte, existe la necesidad de hacer una gestin institucional integral y proactiva, para lo cual los indicadores existentes presentan limitaciones debido a su definicin y diseo. Esto causa que las capacidades de control y monitoreo de los resultados institucionales se encuentran restringidos en alcance y oportunidad. Lo anterior sucede tanto a nivel institucional como por departamentos. Los principales hallazgos en este mbito son: Los indicadores de desempeo (2009) miden los resultados de los productos estratgicos definidos en forma parcial, y se orientan a medir principalmente mbitos de producto y resultado intermedio. Aspectos crticos declarados en la misin se miden y monitorean parcialmente. Pag. 13
Existe un bajo alineamiento entre los objetivos funcionales de cada rea o departamento y sus indicadores de gestin definidos a nivel de cada departamento. El nivel de automatizacin para recolectar la informacin de los indicadores de desempeo es bajo.
c) Evaluar la disciplina financiera, programacin de gastos y ejecucin presupuestaria a nivel central y regional y por objetivos y productos estratgicos. En este contexto, el concepto de disciplina financiera se ha evaluado para establecer el grado de consistencia entre lo expresado en: la normativa interna, las mejores prcticas de registro de informacin financiera y los montos imputados, tanto en la planificacin como en la obligacin y posterior ejecucin del presupuesto. Esto con el objeto de garantizar que los importes para la financiacin de la DGAC se encuentran debidamente controlados por la gestin presupuestaria. Al respecto se identificaron como principales hallazgos: Reprogramaciones fuera del plazo, al presupuesto asignado, dentro del subtitulo 22 y 29. Registro de montos negativos de obligacin de presupuesto, los cuales implican actividades de anlisis y ajustes manuales.
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2. Introduccin
La Direccin General de Aeronutica Civil, DGAC, ha solicitado la realizacin del Servicio de Auditora para evaluar su gestin y sus definiciones tanto estratgicas como organizacionales. La DGAC como institucin pblica depende de la Comandancia en Jefe de la Fuerza Area de Chile le ha correspondido fundamentalmente la direccin y administracin de los aerdromos pblicos, adems de los servicios destinados a la ayuda y proteccin de la navegacin area. Para el desarrollo de la actividad area en el pas, su ley orgnica define claramente las funciones y el mbito de su competencia, estableciendo adems las condiciones generales para el financiamiento de sus actividades, el origen de los recursos financieros, su administracin y destino de gastos de estos recursos. En este contexto, la DGAC ha requerido la contratacin, mediante licitacin de un servicio de Auditora de Gestin, destinado a obtener un examen sobre las siguientes reas: 1. 2. 3. Diseo Institucional. Gestin Organizacional. Resultados y Uso de Recursos.
El resultado de este estudio es la evaluacin de cada una de estas dimensiones de anlisis que debe ser documentada en un Informe Final de Auditoria de Gestin. Para la realizacin de este trabajo Deloitte asign un equipo de especialistas con amplios conocimientos en el Sector Pblico. Este equipo est respaldado por nuestra experiencia en el desarrollo de proyectos relacionados, tanto en el sector pblico como en empresas privadas y por metodologas y herramientas propias de Deloitte, compartidas y complementadas mundialmente. Los especialistas de Deloitte fueron organizados en ocho grupos de trabajo de modo de abordar en profundidad los requerimientos asociados a esta auditora. Para la realizacin de este trabajo, Deloitte estructur un plan de trabajo en tres etapas: Planificacin, Ejecucin del programa de auditora y Documentacin de resultados. Este documento corresponde al entregable de
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la segunda etapa, Ejecucin del programa de auditora y describe en detalle los resultados y hallazgos de la auditora. El documento entrega en la seccin 3 una descripcin detallada del proyecto, con sus objetivos, focos de la auditora, cronograma de trabajo y principales actividades realizadas. En la seccin 4 se entrega la descripcin de la metodologa utilizada en cada mbito de estudio y finalmente, en la seccin 5 se entregan los resultados y hallazgos tambin por mbito de estudio. Cada hallazgo es presentado a travs de su descripcin, resumen de la evidencia en la que se basa y la persona de la DGAC que lo valid. Tambin se incorporaron en esta versin final del documento las observaciones realizadas por la DGAC y Deloitte a algunos de los hallazgos inicialmente enunciados por Deloitte. En los anexos se presenta la evidencia detallada en la cual se basan los hallazgos y los documentos con las observaciones de la DGAC y Deloitte al documento original.
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3. Descripcin del proyecto

En esta seccin se entrega una descripcin detallada del proyecto, que incluye los objetivos, reas de foco, plan de trabajo general y cronograma de las principales actividades realizadas.
3.1 Objetivo y Foco del Proyecto

Objetivo y Alcance de la auditora
El objetivo de esta auditora es: conformar un servicio de auditoria, mediante un equipo de especialistas, que aporten una visin de valor a la permanente accin de la DGAC, para evaluar y mejorar la prestacin de sus servicios, dado el impacto que estos tienen en el desarrollo del pas. El alcance de la Auditora corresponde al anlisis de la gestin de la DGAC en el perodo comprendido entre Enero 2006 y Junio del 2009, siendo los mbitos de evaluacin: 1.- Diseo Institucional. 2.- Gestin Organizacional. 3.- Resultados y Uso de Recursos.
Foco de la auditora
Los focos definidos segn cada mbito de la auditora son: 1.- Diseo Institucional. a) Analizar la misin y los objetivos estratgicos de la DGAC, evaluando la consistencia entre ellos y el grado de cumplimiento de los objetivos estratgicos y su contribucin al logro de su misin. b) Evaluar la pertinencia y diseo de los objetivos estratgicos, la consistencia entre los beneficiarios y los productos estratgicos y subproductos.
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c) Evaluar la estructura institucional, la distribucin de funciones entre cada una de las Organizaciones y los mecanismos de coordinacin y asignacin de responsabilidades para la provisin de cada producto y subproducto estratgico. 2.- Gestin Organizacional. a) Evaluar Procesos de reclutamiento y seleccin de personas, identificando el grado de orientacin para satisfacer las necesidades y competencias del cargo seleccionado. b) Evaluar procesos de auditora interna y su grado cumplimiento de su funcin bsica. c) Analizar las actividades e instrumentos de monitoreo y evaluacin que utiliza la Institucin para asegurar la entrega de sus productos (servicios). d) Evaluar los mecanismos de asignacin presupuestaria, en funcin de la Planificacin Estratgica, analizando e identificando las desviaciones que se producen. e) Evaluar los sistemas de Costos institucional para la determinacin de las tarifas, considerando los costos directos e indirectos para cada Producto y Subproducto estratgico. f) Evaluar los Modelos de Proyeccin de Ingresos y Gastos adoptados por la DGAC, su aplicacin en el corto, mediano y largo plazo, determinando adems el nivel riesgo que representa el nivel de endeudamiento futuro producto de las concesiones aeronuticas.
3.- Resultados y Uso de Recursos. a) Analizar los resultados para cada producto estratgico, medidos a travs de indicadores de desempeo, considerando los tres mbitos de control (proceso, producto y resultado). Al respecto los indicadores evaluados sern aquellos en uso en la DGAC, por otro lado, se propondr indicadores elaborados por Deloitte, cuando se identifique la falta de stos. b) Evaluar la disciplina financiera (programacin de gastos y ejecucin presupuestaria) por objetivos y productos estratgicos, segn corresponda.
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Documentos de estudio:
Para efectos de aplicar la Auditora de Gestin, se utiliz como informacin bsica, la informacin entregada por la DGAC, correspondiente a: Documentos que correspondan a marcos legales y normativos atingentes con la DGAC. Documentacin del Plan Estratgico periodo 2008 a 2012: 1. Misin y Objetivos Estratgicos Institucionales, con los productos y subproductos (servicios) relevantes ligados a cada objetivo estratgico. 2. Plan de Desarrollo. 3. Plan de Navegacin Area. 4. Plan Estratgico de TlCs (en desarrollo). 5. Plan Estratgico de Educacin. 6. Directiva Anual de Actividades. 7. Anteproyecto de Presupuesto Anual autorizado. 8. Beneficiarios / usuarios / clientes de cada uno de los productos relevantes o estratgicos. 9. Documentacin y bases de modelos de proyeccin de ingresos y gastos Informacin que entregan los sistemas y procesos de gestin vigentes de la DGAC: 1. Indicadores que forman parte del Sistema de Planificacin y Control de Gestin (SCG institucional) del Programa de Mejoramiento de la Gestin (PMG) de la DGAC y aquellos necesario para dar cuenta de la Auditora y que no se encuentren construidos.
Plan de trabajo
El enfoque de Deloitte comprende un plan de trabajo estructurado en 3 etapas, con un plazo de 12 semanas, detallado de la siguiente manera: 1. Fase de Planificacin: Esta fase implica todas las actividades de puesta en marcha de la auditora, presentacin de equipos de trabajos, constituir oficina de gerencia de programa y configuracin de los mecanismos de control del proyecto. Por otro lado, se contempla en esta
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fase la recoleccin y anlisis inicial de antecedentes del marco jurdico, estratgico, organizacional y operativo de DGAC, los cuales permitirn la definicin de un plan de accin detallado de la Auditora propuesta. 2. Fase de ejecucin del programa de Auditora: Se contempla en esta fase la realizacin del estudio en terreno segn las dimensiones de anlisis y equipos de trabajos establecidos, adems de procesar y validar los resultados y hallazgos. 3. Fase de documentacin de Resultados: En esta fase se documentarn los resultados y planes de accin validados con las distintas contrapartes de la DGAC, segn las dimensiones de investigacin definidas en las bases tcnicas de esta licitacin.
Etapa 1: Planificacin
Etapa 2: Ejecucin del programa de Auditora
Etapa 3: Documentacin de resultados
Diseo Institucional
Gestin Organizacional
Resultados y Uso de Recursos

02/01/2010 31/03/2010
Entregables por etapas
Plan detallado
Resultados y hallazgos validados por DGAC
propuesta de planes de accin validadas por DGAC
Entregable final
Informe Final de Auditora
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3.2 Cronograma de trabajo y principales actividades realizadas

En relacin a las actividades realizadas, en el anexo 1 se adjunta carta gantt detallada de proyecto con avance a la fecha de cierre de este informe (10 de Diciembre de 2009).
3.3 Entrevistas Realizadas

En el desarrollo de las etapas de proyecto I y II, en donde se han planificado el proyecto e identificado hallazgos de cada uno de los mbitos que forman parte del proyecto, se han realizado una serie de entrevistas con Directores y Jefes de departamentos, los cuales se detallan en el Anexo 12.
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4. Metodologa
Debido a que este estudio incluye diferentes mbitos de evaluacin, se han aplicado metodologas especficas que estn basadas en normas o mejores prcticas segn correspondiera. En general, el proceso comn a todos los equipos de trabajo consider, para la recoleccin de informacin, la revisin de material y documentacin entregada por la DGAC y fuentes pblicas y entrevistas a personal clave de la DGAC. En particular, el proceso de auditora definido para la identificacin y deteccin de hallazgos incluyo las siguientes actividades, dentro del desarrollo del programa de auditora: Identificar Analizar Evaluar Registrar las novedades detectadas Comunicar los resultados Validacin de Directores
Identificacin de la Informacin: Se refiere a la identificacin y recoleccin de la informacin que respalda los hallazgos y novedades, que resulten de la ejecucin del programa de auditora. Anlisis y evaluacin: Comprende el tratamiento de la informacin, mediante estudios de estadsticas, comparacin de la informacin entre periodos, anlisis de tendencias, estudios de relaciones entre los elementos de la informacin financiera y de gestin, informacin externa que puede ayudar a explicar tendencias de informacin organizacional, etc.. Registrar las novedades detectadas: se validan las observaciones detectadas con la contraparte directa duea del proceso o del rea a cargo de la informacin, luego se registran las novedades indicando los respaldos y observaciones de la contraparte. Comunicar los resultados: Elaboracin y clasificacin de las observaciones, conclusiones y recomendaciones detectadas producto del desarrollo de la auditora. Validacin de los Directores: Exposicin a Directores de los hallazgos y resultados de modo de validar las fuentes de informacin. En el anexo 2 se entrega el detalle de las metodologas especficas aplicadas en este trabajo segn mbito de evaluacin.
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5. Resultados y Hallazgos
A continuacin se detallan los resultados y hallazgos identificados como parte de la etapa de ejecucin del programa de auditora de gestin. Cada hallazgo identificado incluye una descripcin del mismo, la evidencia levantada como producto del anlisis de la informacin documentada y las entrevistas realizadas e informacin sobre la validacin (nombre del validador y fecha). Adems, se explicitan aquellos casos en que el hallazgo fue corregido o eliminado segn las aclaraciones posteriores realizadas por la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos) y por Deloitte (Anexo 16 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos). Estos hallazgos fueron organizados en base a los objetivos para cada mbito de auditora. Estos mbitos son Diseo institucional, Gestin organizacional, y Resultados y uso de recursos.
5.1 Diseo institucional

El diseo institucional de la DGAC ha sufrido cambios en los aos recientes de forma tal de adecuar las definiciones a los cambios en su entorno, as como la necesidad de reflejar de mejor forma la gestin interna de la institucin. Desde su elaboracin original en el ao 2004, su nueva versin desarrollada en el ao 2007, y sus posteriores actualizaciones, el Plan Estratgico ha incorporado ajustes que reflejan nuevos desafos de la institucin. stos no slo tienen que ver con cambios relativos al Sistema Aeronutico nacional y mundial, sino tambin, nuevas reglamentaciones, principalmente aquellas dispuestas por el Programa para el Mejoramiento de la Gestin (PMG) de la Direccin de Presupuesto del Ministerio de Hacienda.
a) Analizar la misin y los objetivos estratgicos de la DGAC, evaluando la consistencia entre ellos y el grado de cumplimiento de los objetivos estratgicos y su contribucin al logro de su misin.
Las definiciones estratgicas de la DGAC son producto del anlisis efectuado por el equipo directivo para elaborar el Plan Estratgico Institucional, dando
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cuenta de la Misin, extrada de la Ley DGAC, de la Visin y de los Objetivos Estratgicos que la Institucin se da para su gestin futura. Estas definiciones han cumplido, durante el periodo en anlisis, con los requerimientos normativos del PMG, en particular, del Sistema de Planificacin y Control de Gestin (SPCG). Sin embargo, a pesar de que tales definiciones son compartidas por el equipo directivo y, segn stos, se encuentran vigentes y reflejan las prioridades de la gestin institucional, a la luz de los hallazgos presentados a continuacin existe la necesidad de revisar las actuales definiciones estratgicas. Actualmente, se requiere hacer una gestin integral y proactiva de la institucin, tanto a nivel institucional como a nivel operativo de cada rea o departamento. Por lo que el diseo institucional actual y los instrumentos de gestin existentes son limitados para lograr lo anterior. Asimismo, en trminos de las prcticas de gestin existentes en la DGAC, se encontraron hallazgos que podran explicar parte de las situaciones descritas anteriormente, ya que las actuales prcticas de planificacin y control de gestin dificultan hacer de los instrumentos de gestin de la DGAC herramientas efectivas de gestin.
Definiciones estratgicas:
1. La visin y misin institucional de la DGAC es compartida por el equipo directivo, sin embargo su entendimiento no es totalmente comn.
Descripcin: Los directivos entrevistados comparten la misin y visin institucional definida, adems declaran que se encuentran vigentes y reflejan las prioridades de la gestin institucional actual. Sin embargo, el entendimiento de conceptos claves de su contenido no es totalmente comn, en particular, conceptos tales como: Servicio pblico inteligente, Excelencia y Lderes en el desarrollo sostenible. Evidencia: Este hallazgo se fundamenta tanto en la informacin obtenida de las entrevistas realizadas al equipo directivo como por la revisin del contenido del documento Plan Estratgico 2008 2012. En el caso particular de las entrevistas, se obtuvieron opiniones variadas acerca de stos conceptos claves, a modo de ejemplo, se mencionan los siguiente:
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Servicio Pblico Inteligente se refiere a proactividad, predictibilidad, automatizacin, tecnologas de punta, capacidad de anticiparse. Excelencia se refiere a mejoramiento continuo, eficiencia, calidad en el servicio. lderes en el desarrollo sostenible se refiere a ser una referencia a nivel regional, altos estndares.
Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 30/11/2009 Hallazgo modificado basado en aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 14 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
2. Hay aspectos en los contenidos de la visin y misin que requieren ser revisados.
Descripcin: Tanto la visin (estado futuro deseado del servicio o institucin) como la misin (propsito o razn de ser del servicio o institucin) son declaraciones sujetas a una revisin permanente por parte de la Institucin. En base a los antecedentes presentados en este hallazgo, hay aspectos necesarios de se revisados por el equipo directivo y que podran significar la realizacin de cambios a las definiciones estratgicas, si corresponden. En la visin y misin institucional se destaca como propsito final de la DGAC el de garantizar la operacin del sistema aeronutico en forma segura y eficiente. En opinin de algunos directivos, el contenido de la visin y misin institucional requieren ser revisados y as evaluar posibles ajustes como producto de los cambios en el entorno, o para reflejar iniciativas relevantes que en la actualidad han sido llevadas a cabo por la institucin. Evidencia: Algunos aspectos relevantes a revisar seran los siguientes: La responsabilidad social, el cuidado medio ambiental y la relacin con las comunidades, son temas que han adquirido relevancia en la actual gestin de la DGAC. El Manual de Calidad del Sistema Integrado de Gestin Aeronutica (SIGA) declara Reducir los impactos ambientales que implica la actividad producida, realizando una gestin racional de los recursos. As tambin lo indican todos los esfuerzos relacionados a implementar la
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norma ISO 14.001, o tambin para reducir el impacto medioambiental de los aeropuertos. En la visin del Plan Estratgico de Educacin se declara que innovacin como una filosofa para enfrentar los desafos.
3. Si bien los objetivos estratgicos de alinean a lo mencionado en la misin y visin, hay aspectos de la misin no abordados explcitamente por tales objetivos.
Descripcin: Todos los objetivos se encuentran alineados a lo mencionado en la visin y misin institucional. Estos objetivos tambin consideran tanto aspectos externos como internos a la gestin de la organizacin. Sin embargo, no se hace referencia explcita a como lograr la eficiencia del Sistema Aeronutico, tampoco cmo se entendera prestar servicios de excelencia, ambos declarados en la misin institucional. Evidencia: La misin declara garantizar la operacin del Sistema Aeronutico en forma segura y eficiente, sin embargo no existe ningn objetivo estratgico referido al logro de la eficiencia del sistema aeronutico en su conjunto, slo se menciona la eficiencia interna de la institucin en el objetivo quinto. En los objetivos estratgicos se presentan implcitamente, pero no explcitamente, lo que podra entenderse como prestar servicios de excelencia para la DGAC. Estos objetivos son: Objetivo segundo que respondan a la demanda por los servicios requeridos; Objetivo tercero que satisfagan las necesidades ; Objetivo quinto en forma inteligente, eficiente, oportuna, y segura;
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Objetivo sexto satisfaciendo en forma eficaz y eficiente las exigencias de los usuarios/clientes;
Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 30/11/2009
b) Evaluar la pertinencia y diseo de los objetivos estratgicos, la consistencia entre los beneficiarios y los productos estratgicos y subproductos.
4. Algunos de los objetivos estratgicos se encuentran redactados como funciones o actividades permanentes de la Institucin.
Descripcin: Existen objetivos estratgicos que representan funciones o actividades permanentes de la DGAC, adems presentan alguna de las siguientes situaciones: no es especfico (no es claro sobre qu, dnde, cundo y cmo va a cambiar la situacin); no es medible (que no sea posible cuantificar el fin y los beneficios);
Evidencia: En la revisin de los objetivos de las DGAC se detecto lo siguiente: Los objetivos estratgicos no hacen mencin a lograr un cambio de la situacin actual, sino que estn redactados como una funcin o actividad permanente, haciendo difcil el establecimiento de indicadores de gestin para monitorear su cumplimiento. stos son, por ejemplo: 2. Proporcionar servicios aeroportuarios, 3. Proporcionar servicios meteorolgicos,
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5. No se presentan inconsistencias importantes entre los productos estratgicos y subproductos estratgicos definidos, y los objetivos estratgicos.
Descripcin: Los productos estratgicos y subproductos estratgicos son, en general, consistentes con los objetivos estratgicos de la DGAC. Sin embargo, existe un objetivo estratgico que no est vinculado a ningn producto estratgico. Por otra parte, hay servicios relevantes prestados por la institucin que no estn mencionados. Evidencia: El objetivo estratgico sptimo, Lograr presencia internacional, no tiene asociado ningn producto estratgico, y por ende, ningn subproducto estratgico. Un servicio no mencionado entre los productos y subproductos estratgicos es el siguiente: Registro de aeronaves
Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 01/12/2009 Hallazgo modificado segn aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte) y de Deloitte (Anexo 16 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
6. La lista de clientes, usuarios y beneficiarios no explicita algunos clientes relevantes de la Institucin. Descripcin: La lista no hace mencin explcita a algunos clientes, usuarios, y beneficiarios relevantes para la Institucin o stos se encuentran mencionados de manera general. Evidencia: No se encontr mencionado explcitamente el siguiente cliente, usuario, beneficiario: Empresas de mantenimiento.
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7. Existe un bajo alineamiento entre los objetivos estratgicos y los objetivos funcionales. Descripcin: Los departamentos definieron un total de ochenta y dos objetivos funcionales, entre ellos once objetivos comunes. Estos objetivos funcionales no se encuentran alineados a los objetivos estratgicos institucionales. Evidencia: En la revisin de los objetivos funcionales se encontr que stos no estaban generalmente asociados a los objetivos estratgicos de la institucin. Adems, se mencion por parte del equipo directivo entrevistado, que el establecimiento de stos objetivos funcionales no se realiz de manera de hacer explcita dicha relacin. Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 01/12/2009 Hallazgo aclarado por Deloitte (Anexo 14 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
8. Los objetivos funcionales no siempre hacen mencin al resultado esperado, tambin existen casos en que no se encuentran vigentes.
Descripcin: Existen objetivos funcionales que no se encuentra definidos apropiadamente, por ende, difciles de medir y monitorear. Estos muchas veces reflejan una funcin o actividad permanente del rea o departamento. Por otra parte, algunos entrevistados mencionaron que hay objetivos funcionales que no se estn vigentes o que requieren ser revisados debido a que, por ejemplo, fueron cumplidos o simplemente no se ajustan a la realidad actual de la unidad. Evidencia: Existen objetivos funcionales redactados como funciones permanentes, actividades, iniciativas o proyectos, sin hacer mencin al resultado esperado. Estos son, por ejemplo, los siguientes: Recursos Humanos: Proveer dotaciones necesarias Logstica: Contar con personal calificado y suficiente Finanzas: disponer de un presupuesto de flujo DASA: Promocionar y buscar la integracin
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Seguridad Operacional: Establecer y revisar en forma peridica
Existen, segn el equipo directivo entrevistado, objetivos funcionales que no se encuentran vigentes o no se relacionan con las actuales prioridades del departamento, por lo tanto requieren ser revisados. Esto ocurre, en particular, en casos donde el director responsable asumi recientemente, como es el caso de: Algunos objetivos funcionales del Departamento Prevencin de Accidentes. Los objetivos funcionales del Departamento Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones.
Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 01/12/2009 Hallazgo modificado basado en aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 14 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte).
9. Los objetivos funcionales comunes no son totalmente conocidos por el equipo directivo. Descripcin: Existen once objetivos funcionales comunes a todos los departamentos de la DGAC, lo cuales son frecuentemente desconocidos por el equipo directivo entrevistado. Por otra parte, al ser comunes no queda explcito la responsabilidad de su cumplimiento. Evidencia: Durante las entrevistas al equipo directivo, se revis el contenido del documento Planificacin Estratgica de la DGAC. Periodo 2008 2012. En particular, se revisaron los objetivos funcionales de cada direccin / departamento. Sin embargo, los objetivos comunes no fueron mencionados por ninguno de los entrevistados, a excepcin del Departamento de Planificacin y el Subdepartamento de Control de Gestin. Por otra parte, no hay indicadores de desempeo por departamento (ao 2009) asociados a estos objetivos, excepto para el caso del objetivo funcional 10, tal como se describe en el respectivo hallazgo. Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 01/12/2009 Hallazgo modificado segn aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 14 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
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Prcticas de planificacin y control de gestin existentes en la Institucin:

10. El involucramiento del equipo directivo en la elaboracin del Plan Estratgico 2008 2012 y sus correspondientes actualizaciones ha sido limitado. Descripcin: La elaboracin del Plan Estratgico es funcin del Departamento de Planificacin de la DGAC. El equipo directivo se ha involucrado en forma limitada tanto en la elaboracin del Plan Estratgico 2008 2012, como en sus posteriores actualizaciones. Directivos de los departamentos de apoyo (o soporte) mencionan haber sido involucrado en menor medida. As como tambin, se menciona que la participacin de los jefes de subdepartamentos ha sido baja o nula. Evidencia: En las entrevistas realizadas al equipo directivo se mencion: Haber opinado sobre un texto previamente elaborado por el Departamento de Planificacin. Haber participado de discusiones o revisiones que no son regulares y son ms bien de carcter comunicativas, en lo que se refiere al Plan Estratgico. No haber sido revisado por el Departamento Jurdico previo a su publicacin.
La DGAC present evidencia sobre una actividad (Jornada de Reflexin Estratgica) realizada en marzo del 2007 en la que el equipo directivo revis las definiciones estratgicas (segn lo mencionado en la Orden Administrativa N04/A/1/0261/02 del 19/01/2007), as como tambin, sobre la realizacin de posteriores ajustes en Julio y Agosto del 2009, segn consta en Oficios recibidos. Sin embargo, esta no es indicativa de una instancia formal y sistemtica del involucramiento del equipo directivo en la revisin del Plan Estratgico, y por ende, de las definiciones estratgicas institucionales. Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 04/12/2009 Hallazgo modificado segn aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos) y de Deloitte (Anexo 16
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Informe sobre las Observaciones Resultados y Hallazgos).
Realizadas
al
Primer
Informe
de
11. El conocimiento del Plan Estratgico 2008 2012 es limitado en los funcionarios de la DGAC. Descripcin: La comunicacin del Plan Estratgico 2008 2012 ha sido efectiva principalmente a nivel del equipo directivo, quienes tienen un alto conocimiento del Plan. En el caso de las jefaturas, el conocimiento vara dependiendo del departamento. En cambio, en el caso del nivel operacional de la DGAC hay un conocimiento bajo del Plan. Este conocimiento es an menor en el caso de funcionarios de regiones. Evidencia: En opinin del equipo directivo entrevistado, el grado de conocimiento del Plan Estratgico 2008 2012 en sus propios equipos de trabajo es relativamente bajo, ms an a nivel de los niveles operativos y de funcionarios localizados en regiones. Slo algunos directores mencionaron que tienen instancias de discusin del Plan con sus jefes de subdepartamento, como es el caso de Auditora Interna, donde se ha asociado la Matriz de Riesgo con los productos y subproductos estratgicos. Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 04/12/2009
12. No se encuentra establecida de manera formal y sistemtica la instancia de revisin del Plan Estratgico por parte del equipo directivo. Descripcin: El Plan Estratgico 2008 - 2012 ha sido actualizado producto, principalmente, de la revisin permanente del equipo del Departamento de Planificacin, y cuyas sugerencias de cambio han sido presentadas al equipo directivo para su validacin. Sin embargo, no se encuentra establecida una instancia formal, que tenga por objeto hacer una revisin por parte del equipo directivo de la DGAC de las definiciones incluidas en el Plan Estratgico en forma sistemtica. Evidencia: El equipo directivo mencion que no existe la instancia formal de revisin del plan, que sea sistemtica y peridica. Sin embargo, esta instancia se explicita como la actividad de Revisin de las Definiciones Estratgicas incluida en el procedimiento del Sistema de Planificacin y Control de Gestin.
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13. Los instrumentos relevantes para la gestin institucional de la DGAC tienen diferentes grados de alineamiento al Plan Estratgico 2008 - 2012. Descripcin: Los instrumentos relevantes de gestin, implementados o en proceso de implementacin, de la DGAC tienen variados grados de alineamiento al Plan Estratgico 2008 2012. Los instrumentos revisados fueron el Sistema Integrado de Gestin Aeronutica (SIGA) (En proceso de implementacin), el Plan de Desarrollo Institucional, Plan de Estratgico de Educacin, Convenio de Desempeo Colectivo, Tareas Institucionales, y Programacin Gubernamental. Evidencia: Se revis el alineamiento explcito de los instrumentos de gestin existentes en la DGAC, y se levant lo siguiente: Si bien el Plan de Desarrollo Institucional (Plan de Desarrollo y Reposicin de Capacidades) est conceptualmente alineado y menciona que su orientacin es al Plan Estratgico, no se presenta en forma explcita la relacin de inversiones planificadas con las definiciones estratgicas, por ejemplo, objetivos institucionales. El Manual de Calidad del SIGA incluye en su contenido las definiciones estratgicas del Plan Estratgico 2008 2012. Sin embargo, existen compromisos (y objetivos generales) que no estn totalmente vinculados a los objetivos estratgicos. Este es el caso, por ejemplo, de Reducir los impactos ambientales que implica la actividad producida, realizando una gestin racional de los recursos y Promover que nuestras actividades apunten al desarrollo sustentable. El Plan Estratgico de Educacin menciona una visin y misin diferente a la definicin institucional. As como tambin objetivos estratgicos y principios. Por otra parte, no hay una vinculacin explcita a los objetivos estratgicos del Plan estratgico 2008 2012. El Convenio de Desempeo (ANEXO B de la Directiva Anual de Actividades) presenta explcitamente su vnculo con los objetivos estratgicos definidos en el Plan Estratgico 2008 2012. Las Tareas Institucionales (Directiva Anual de Actividades, Anexo A) presenta explcitamente el vnculo entre las tareas y los objetivos estratgicos definidos en el Plan Estratgico 2008 2012.
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La Programacin Gubernamental (Directiva Anual de Actividades, Anexo C) presenta tareas seleccionadas principalmente del Convenio de Desempeo Colectivo, el cual tiene un alineamiento explcito, segn se mencion anteriormente.
14. El proceso de induccin del director de TIC no ha contemplado la comunicacin y explicacin del Plan Estratgico 2008 - 2012 y las definiciones existentes para el departamento correspondiente. Descripcin: La DGAC realiza dos veces al ao procesos de induccin para sus nuevos integrantes. En estas instancias est considerado, entre otras materias, el Plan Estratgico institucional. En el caso de la nueva Directora del Departamento TIC, que asumi en Octubre del 2009, ella no tena an su proceso de induccin realizado a la fecha de la auditoria. Por lo anterior, en el caso del nuevo Director del Departamento TIC, a la fecha de la auditora an no se haba comunicado ni explicado las definiciones estratgicas contenidas en el Plan Estratgico 2008 2012 de la DGAC, as como las definiciones operativas del rea (objetivos funcionales e indicadores de desempeo). Por ende, tampoco se haba vinculado las metas de su convenio de desempeo individual con las definiciones estratgicas de la Institucin. Evidencia: La nueva directora del Departamento TIC mencion no haber sido interiorizada del Plan Estratgico 2008 2012. Por otra parte, tanto ella como el nuevo Jefe del Departamento de Prevencin de accidentes ha estado elaborando sus convenios de desempeo individual sin el alineamiento explcito al Plan Estratgico o a las definiciones existentes del correspondiente departamento, mencionadas en el mismo Plan. Validado por: Juan Gonzlez, fecha de validacin 04/12/2009 Hallazgo modificado basado en aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 14 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
15. La elaboracin del presupuesto no est coordinado con ciclo para la planificacin estratgica de la DGAC. Descripcin: La DGAC hace su formulacin presupuestaria basada en las necesidades de su Plan de Desarrollo. Sin embargo, una vez conocido el Pag. 34
presupuesto autorizado (Ley de presupuesto de la Nacin), en diciembre, se deben hacer ajustes a este Plan, ya que normalmente se producen variaciones (reducciones) que afectan justamente el plan de inversiones. No obstante, mientras la elaboracin del presupuesto comienza en mayo del ao anterior, el ciclo de planificacin, en sus diferentes instancias, se lleva a cabo en fechas que no siempre son correspondientes. Lo que no asegura que el plan estratgico gue la definicin de los planes operativos, y subsecuentemente, y la elaboracin del presupuesto. Evidencia: Tiempos efectivos del ciclo de planificacin y presupuestacin seran los siguientes: Presupuesto: Comienzo en Abril del ao anterior. Revisin de la Planificacin: No hay fecha particular establecida. Directiva Anual de Actividades: Agosto (Preliminar), Diciembre (Ajustado al presupuesto aprobado) Plan de Desarrollo: Mayo (Preliminar), Diciembre (Revisin)
c) Evaluar la estructura institucional, la distribucin de funciones entre cada una de las Organizaciones y los mecanismos de coordinacin y asignacin de responsabilidades para la provisin de cada producto y subproducto estratgico. Evaluacin General
16. La estructura organizacional Institucional cumple con el mandato dispuesto por la ley Descripcin: La DGAC es un Servicio Pblico Centralizado que, para cumplir su Misin, se organiza a travs de una estructura desconcentrada territorialmente.
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En conformidad a lo dispuesto en la ley 18.575, artculo 29, las funciones de la DGAC se organizan jerrquicamente en departamentos, subdepartamentos, secciones y oficinas. De acuerdo a la clasificacin proporcionada por el Departamento de RRHH, se entiende que: a) Las funciones operativas estn conformadas por los siguientes departamentos: Seguridad Operacional (DSO) Aerdromos y Servicios Aeronuticos (DASA) Prevencin de Accidentes (PREVAC) Direccin Meteorolgica de Chile b) Las funciones de apoyo estn conformadas por los siguientes departamentos: Secretara General, de la cual depende el Museo Nacional Aeronutico y del Espacio (Ley 16752, Ttulo I, Art. 1) Auditora Interna Jurdico Planificacin Logstica Comercial Finanzas Recursos Humanos, del cual depende la Escuela Tcnica Aeronutica (Ley 16752, Ttulo I, Art. 1) Tecnologas de Informacin y Comunicaciones (TIC) Evidencia: Ley Orgnica 16.752, Decreto Ley 1.263, Ley 18.575, Reglamento Orgnico y de Funcionamiento (ROF) de la DGAC Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 14/12/2009. Hallazgo modificado segn aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos) y de Deloitte (Anexo 16 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
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17. La estructura organizacional refleja claramente las responsabilidades para la provisin de los productos y subproductos estratgicos de la Institucin Descripcin: De acuerdo a la evidencia presentada por la DGAC, es posible constatar que la organizacin funcional de la Institucin recoge a travs de sus distintos departamentos cada uno de los productos y subproductos estratgicos para el perodo 2008 2012. Evidencia: DROFs (Documentos Rectores Orgnicos de Funcionamiento), Organigramas de Departamento, Plan Estratgico de la DGAC Perodo 2008 2012 (24 de Octubre 2007, actualizado el 30 de mayo del 2009) y entrevistas con Jefes de Departamento. Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 14/12/2009
18. Los mecanismos de coordinacin para la provisin de los productos y subproductos estratgicos parecen razonables. Descripcin: De acuerdo a lo citado por los Jefes de Departamento, para el cumplimiento de sus respectivas funciones, los departamentos se coordinan a travs comits peridicos formales de Directivos / Jefes de Departamentos y reuniones informales de equipos de trabajo (inter e intra departamentos) de acuerdo a necesidad. De acuerdo a la informacin proporcionada, a modo de ejemplo, de destacan los siguientes comits: Comit de Coordinacin de Directores Comit de Bienestar Social (Director General, Jurdica, Planificacin, Finanzas, RRHH y DASA) Comit de Formacin de Empresas (DSO) Comit de Investigacin de Accidentes (DSO, Planificacin, Jurdica y Prevencin de Accidentes) Comits Normativos (DSO, Jurdica) Comit de RRHH (RRHH / Prevencin de Riesgo, Jurdica)
No obstante lo anterior, se ha manifestado mayoritariamente que la organizacin no promueve el intercambio de informacin producto de la magnitud y diversidad de la informacin manejada por algunos departamentos, la cual no siempre se encuentra disponible en la forma y oportunidad requerida por los equipos. Evidencia: Entrevistas con Jefes de Departamento.
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Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 14/12/2009. Hallazgo modificado segn aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos) y de Deloitte (Anexo 16 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
Calidad de Informacin para la Gestin de Estructura y Dotaciones
19. La documentacin de la estructura organizacional de la Institucin se encuentra incompleta y desactualizada. Descripcin: En la actualidad, cada Jefe de Departamento crea su propio documento rector orgnico de funcionamiento (DROF), el cual debe ser revisado en primera instancia por el Departamento de Planificacin para la posterior firma del Director General. Los DROFs fueron revisados con contrapartes y Jefes de Departamento. De la revisin de los DROFs, se pudieron constatar las siguientes situaciones: No todos los organigramas reflejan la realidad de cmo los departamentos se encuentran organizados No todos los organigramas y descripcin de funciones se encuentran abiertos, a lo menos, hasta el nivel jerrquico de Oficina La informacin real de la estructura organizacional de los departamentos no se ve reflejada en las bases de datos del Departamento de RRHH (*)
* Se solicit al departamento de RRHH la documentacin detallada de la estructura organizacional de la DGAC, especificando todos los niveles de supervisin y cantidad de reportes directos por jefatura. La informacin solicitada no fue proporcionada (en particular, no se encuentran clasificados los niveles de Oficina) y, por lo tanto, fue necesario reconstruir los organigramas a travs de entrevistas con contrapartes de cada departamento (jefes de departamentos y subdepartamentos), en las cuales se revisaron los DROF y estructuras reales de los distintos departamentos de la DGAC. De acuerdo a las evidencias recogidas en las entrevistas, se encontraron discrepancias en los siguientes Departamentos: Logstica, RRHH, DASA, DSO, Secretara General, Meteorologa, Comercial, TIC y Planificacin.
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En consecuencia, las evidencias presentadas denotan que la documentacin de la estructura organizacional de la Institucin presenta deficiencias tanto en la desagregacin detallada de los distintos niveles de supervisin y cargos, como en su actualizacin de la forma de organizarse de los distintos departamentos que la conforman. Lo anterior dificulta el anlisis de funciones y dotaciones segmentadas por niveles jerrquicos. Evidencia: DROFs (Documentos Rectores Orgnicos de Funcionamiento), Organigramas de Departamento, Informacin de dotaciones proporcionada por el Departamento de RRHH y entrevistas con contrapartes / Jefes de Departamento. Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 14/12/2009. Hallazgo modificado segn aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos) y de Deloitte (Anexo 16 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
20. La documentacin de las descripciones / perfiles de cargo se encuentra incompleta y no validada. Descripcin: La Institucin tiene documentadas sus descripciones de cargo slo hasta el IV nivel jerrquico (Secciones). Las descripciones de cargo incluyen perfiles por competencias. El no contar con las descripciones de todos los cargos de la DGAC impacta directa e indirectamente la gestin integrada de los distintos subsistemas de RRHH, dificultando el anlisis de distribucin de funciones, anlisis de carga de trabajo, seleccin de personal, evaluacin de desempeo, capacitacin y carrera funcionaria. Evidencia: Se solicit a RRHH la documentacin de todas las descripciones de cargo de la DGAC. La informacin fue proporcionada por el Departamento de RRHH hasta el nivel jerrquico IV (Secciones). De acuerdo a lo indicado por el Departamento de RRHH, las descripciones / perfiles de cargo no han sido objeto de validacin. Validado por: Juan Gonzlez, fecha de validacin 14/12/2009
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21. No existe evidencia de anlisis de carga de trabajo de las dotaciones de la Institucin. Descripcin: A los efectos de poder realizar anlisis de dotaciones, resulta pertinente contar con la descripcin de todos los procesos, abiertos en actividades y cruzados por cada una de las reas y cargos de la Institucin, con el propsito de contar con un juicio objetivo de las cargas estimadas de trabajo y poder concluir respecto a la dotacin requerida para poder cumplir con funciones de cada departamento. La informacin fue solicitada, pero sta no pudo ser proporcionada. Evidencia: Se solicit a RRHH y a Planificacin la documentacin detallada de los procesos con la apertura de actividades por proceso cruzada con las funciones de los departamentos de la DGAC. La informacin solicitada no fue proporcionada. Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 14/12/2009
Distribucin de Funciones
22. Duplicacin de la Funcin Tecnologas de Informacin
Descripcin: En funcin de la informacin disponible en los DROF y en las reuniones para la revisin de los organigramas de la Institucin, se identificaron funciones de tecnologas de informacin en los siguientes departamentos: DASA: Oficina Informtica (Subdepartamento de Planificacin y Control) Meteorologa: Oficina Informtica (Seccin Planificacin y Control)
Los jefes de los departamentos identificados explican la existencia de funciones de desarrollo informtico debido a una necesidad de apoyo de sistemas de informacin que histricamente no ha sido cubierta por el Departamento TIC (tanto en trminos de oportunidad de respuesta como en las competencias requeridas para poder levantar los requerimientos tcnicos de los departamentos). Cabe sealar que el Departamento TIC fue creado en Agosto del ao 2008. Su actual Directora asumi en Octubre del ao 2009. De acuerdo a la reunin sostenida con el Jefe de Departamento TIC, se confirma y agrega que tanto el desarrollo como soporte informtico se encuentra replicado en todos los departamentos, con excepcin del Departamento de Finanzas. El Jefe del Departamento TIC ha asumido Pag. 40
recientemente y espera ordenar esta situacin, por medio del alineamiento de las competencias tcnicas y de servicio de su equipo como tambin a travs del establecimiento de polticas Institucionales para la adquisicin de sistemas de apoyo al negocio. Evidencia: Revisin de DROFs y entrevistas con Jefes de Departamento. Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 14/12/2009. Hallazgo modificado segn aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos) y de Deloitte (Anexo 16 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
23.
Descentralizacin de la Funcin de Personal
Descripcin: En funcin de la informacin disponible en los DROF y en las reuniones para la revisin de los organigramas de la Institucin, se identificaron unidades de apoyo administrativo para la gestin de Personal en todos los departamentos (a nivel de secciones y oficinas), con excepcin de los departamentos de Auditora Interna, Jurdica y TIC. Las unidades apoyo administrativo de Personal se rigen bajo las polticas del Departamento de Personal. Si bien se entiende que por razones de distribucin geogrfica (como es el caso de DASA, Meteorologa y Museo Aeronutico) se puede justificar la descentralizacin de la funcin de Personal, por concepto de economa de escala no parece razonable su descentralizacin en los distintos departamentos ubicados en las ubicaciones centrales de Miguel Claro. Se ha explicado que la falta de un sistema integrado de gestin de RRHH justificara esta situacin (se espera que el 31 de Octubre del 2010 se encuentre implementado y operativo el sistema de gestin de RRHH SIGER). No obstante lo anterior, independientemente de la futura implementacin del SIGER, parece conveniente estudiar la racionalizacin de esta funcin. Evidencia: Revisin de DROFs y entrevistas con Jefes de Departamento. Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 14/12/2009
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24. Descentralizacin de la Funcin de Revisin y Validacin de Normativas en el Departamento de Seguridad Operacional (DSO) Descripcin: De acuerdo a la descripcin de funciones de la DGAC, es responsabilidad del Subdepartamento de Normativa Aeronutica el Analizar las proposiciones que realicen los usuarios del sistema aeronutico nacional, identificando aquellos aspectos que puedan contribuir a la elaboracin de nuevas normas o modificaciones a las existentes (referencia: DROF de Planificacin). En la actualidad el Subdepartamento de Normativa Aeronutica ejerce esta atribucin, por medio de la recepcin y anlisis de propuestas normativas desde todos los departamentos, con la excepcin del Departamento de la DSO que revisa su normativa en forma independiente del Subdepartamento de Normativa Aeronutica. Sin perjuicio de los conocimientos tcnicos expertos de cada departamento, a los efectos de asegurar un nico criterio global para el alineamiento y coherencia de las disposiciones normativas de la Institucin, parece conveniente que esta funcin de revisin y validacin se concentre en un solo departamento. De acuerdo a lo expuesto por la DGAC esta situacin se ha estudiado en reiteradas ocasiones, llegndose a la conclusin que el tratamiento de la normativa relacionada con los Anexos 1, 6 y 8 de la OACI, recaer en la DSO hasta que se logre un nivel de actualizacin suficiente como para que sea gestionada en una sola organizacin. Evidencia: Revisin de DROFs y entrevistas con Jefe de Departamento DSO y Jefe de Subdepartamento de Normativa Aeronutica. Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 14/12/2009. Hallazgo modificado segn aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos) y de Deloitte (Anexo 16 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
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25.
Descentralizacin de funciones de Asesora Legal / Jurdica
Descripcin: Se detect la existencia de unidades de asesora legal / jurdica en los departamentos de Logstica, Prevencin de Accidentes y Bienestar. En principio, no parece adecuado tratndose de una funcin experta propia del Departamento de Jurdica. Evidencia: Revisin de DROFs y entrevistas con Jefes de Departamento. Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 14/12/2009
26. Duplicacin de la Funcin de Planificacin y Control de Gestin a nivel de Subdepartamentos Descripcin: En funcin de la informacin disponible en los DROF y en las reuniones para la revisin de los organigramas de la Institucin, se identific la existencia de unidades de planificacin y control de gestin (tambin en algunos casos bajo el nombre de Programacin y Control) en todos los departamentos de la DGAC. Si bien estas unidades apoyan el control operativo de la gestin de cada departamento, llama la atencin su duplicacin a nivel de subdepartamentos en RRHH, Logstica, DSO y DASA. En el caso de DSO y DASA parece explicable, bsicamente por la amplitud y especificidad de los mbitos bajo su gestin. Evidencia: Revisin de DROFs y entrevistas con Jefes de Departamento. Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 14/12/2009
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27.
Descentralizacin de la Funcin Logstica
Descripcin: En funcin de la informacin disponible en los DROF y en las reuniones para la revisin de los organigramas de la Institucin, se identific la existencia de unidades logsticas (especficamente, para el abastecimiento y compras locales) en los departamentos de DASA, DSO, Meteorologa, Museo Nacional de Aeronutica y Bienestar Social. La existencia de estas unidades logsticas parece explicable dado el tamao de las operaciones de los departamentos mencionados y, en el caso particular de DASA, por la dispersin geogrfica de las distintas zonas aeroportuarias. Asimismo, las evidencias presentadas en las entrevistas delatan que estas unidades logsticas operan bajo los procedimientos definidos centralizadamente por el Departamento de Logstica. Asimismo, de acuerdo a lo manifestado por la DGAC, el centralizar el proceso de adquisiciones en una sola Unidad no ha sido una buena experiencia, principalmente por dos razones: a) la prdida de oportunidad de adquisicin de bienes, sobre todo en las unidades de provincia b) el no conseguir la economa de escala esperada, debido que al gestionar las compras por el portal ChileCompra, los precios pagados no significaron una diferencia sustancial
Evidencia: Revisin de DROFs y entrevistas con Jefes de Departamento. Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 14/12/2009. Hallazgo modificado segn aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos) y de Deloitte (Anexo 16 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
28.
Descentralizacin de la Funcin Comercial
Hallazgo eliminado basado en aclaracin posterior de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos)
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Segregacin De Funciones
29. Conflicto de inters en el Departamento de Prevencin de Accidentes en su rol de Investigacin Infraccional Hallazgo eliminado basado en aclaracin posterior de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
Eficiencia Organizacional
30. Ratio de RRHH por debajo de los rangos estndares de la Funcin Descripcin: Descontando el personal de la Escuela Tcnica Aeronutica, y sin considerar los encargados de Personal descentralizados en cada departamento de la DGAC, la dotacin total del Departamento de RRHH suma 141 personas; mientras que la dotacin total de la DGAC (incluyendo planta, contrata y honorarios) suma 3.163 personas. De acuerdo a esta informacin se puede determinar un ratio de RRHH (indicador de productividad que mide la cantidad equivalente de funcionarios por cada empleado de RRHH) muy por debajo de los rangos estndares de la funcin. Ratio RRHH DGAC Aeronutica)= 1:22 (descontando dotacin de Escuela Tcnica
Rango de Ratio RRHH estndar= (1:60 1:110)
Evidencia: Informacin demogrfica proporcionada por el Departamento de RRHH (al 31 de Octubre del 2009). Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 14/12/2009
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31.
Singularidades en los Niveles de Supervisin y Span de Control
Descripcin: En funcin la informacin levantada en las reuniones para la revisin de los organigramas de la Institucin, se evidenci que el span de control (cantidad de reportes directos por supervisor) de la DGAC es bajo, destacndose la tendencia transversal en la mayora de los departamentos de contar con Jefes de Seccin y de Oficina con muy poco o sin personal a cargo. De acuerdo a los testimonios de los Jefes de Departamento, esta situacin tiene su explicacin principal en: La concursabilidad para los cargos de jefatura, que exige el haber sido a lo menos Jefe de Oficina. Las promociones histricas por antigedad en el personal de Planta (de acuerdo a poltica vigente hasta el ao 2005).
Evidencia: DROFs y entrevistas con contrapartes y jefes de departamento. Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 14/12/2009. Hallazgo modificado segn aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos) y de Deloitte (Anexo 16 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
Revisin Demogrfica
32. Predominancia de un Perfil Etreo Maduro
Hallazgo eliminado basado en las observaciones de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
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33. Distribucin Razonable de Dotacin de reas Operativas y de Apoyo / Administracin Descripcin: De acuerdo a la informacin demogrfica proporcionada por el Departamento de RRHH al 31 de Octubre del 2009, es posible concluir que la proporcin de dotacin total (planta, contrata y honorarios) en reas operativas y de apoyo (*) es de aproximadamente 78:22, respectivamente. La proporcin refleja que el 78% de la dotacin se desempea en las reas operativas de la Institucin, lo que a nuestro juicio esta distribucin parece razonable. Tcnicamente, se puede esperar que un rango razonable en el ratio de dotaciones en funciones del negocio versus de apoyo vare aproximadamente entre 70:30 a 80:20. El rango mencionado podr variar dependiendo de la naturaleza especfica del quehacer de cada organizacin. Respecto a esto ltimo, es importante sealar que este hallazgo corresponde a un anlisis general, dado que la estructura organizacional de la DGAC no cuenta con homlogos organizacionales equivalentes con los cuales se pueda comparar. * De acuerdo a la clasificacin proporcionada por el Departamento de RRHH, se entiende que: Las reas Operativas Meteorolgica de Chile. son: DSO, DASA, PREVAC, Direccin
Las reas de Apoyo Operativo / Administrativas son: Secretara General, Auditora Interna, Jurdico, Planificacin, Logstica, Comercial, Finanzas, Recursos Humanos, Tecnologas de Informacin y Comunicaciones (TIC).
Evidencia: Informacin demogrfica proporcionada por el Departamento de RRHH (al 31 de Octubre del 2009). Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 14/12/2009. Hallazgo corregido segn aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos) y de Deloitte (Anexo 16 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
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Organizacin De Zonas Aeroportuarias

34. No hay evidencia de criterios estndares en la organizacin de aeropuertos y aerdromos de las distintas zonas aeroportuarias Descripcin: De acuerdo a las evidencias presentadas, se puede desprender que las estructuras organizacionales de los distintos aeropuertos y aerdromos (no documentadas formalmente por la DGAC) se han ido ajustando a lo largo del tiempo a las necesidades locales, sin contar con un estudio y alineamiento evidente de criterios de diseo de sus respectivas organizaciones, en trminos de funciones, niveles jerrquicos y dotaciones requeridas para la realidad de las distintas zonas. En trminos de la proporcin de las dotaciones zonales aeroportuarias, tomando como referencia comparativa el volumen total de sus respectivas operaciones y cantidad de pasajeros, no se observan anomalas evidentes. Como se seal con anterioridad, la falta de documentacin de estructura organizacional, funciones y estudios de carga de trabajo asociadas a las distintas actividades de los procesos que se ejecutan, dificultan un anlisis detallado de estructura y dotacin. Evidencia: DROF DASA, entrevista con Jefe Departamento DASA e informacin complementaria de estructura organizacional de zonas aeroportuarias proporcionada por contrapartes de la DASA. Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 14/12/2009
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5.2 Gestin organizacional

a) Evaluar los procesos de reclutamiento y seleccin de personas, identificando el grado de orientacin para satisfacer las necesidades y competencias del cargo seleccionado.
Los hallazgos se describen a continuacin:
Revisin Normativa de los Concursos de Tercer Nivel Jerrquico y de Ingreso a Planta

35. Observaciones en la confeccin de bases de concurso.
Descripcin: Las bases se ajustan ampliamente a lo establecido por la normativa vigente. Se observan algunas deficiencias menores en los datos correspondientes a la identificacin del cargo y la explicitacin de la ponderacin de los factores de evaluacin. Evidencia: En algunas bases de concurso de Tercer Nivel Jerrquico no se observa registro de la lnea de dependencia en la identificacin del cargo y en la mayora de las bases de concurso no se observa ponderacin asociada a los factores de evaluacin. En revisin y aprobacin de los hallazgos por parte de la DGAC, se argumenta que la ponderacin de los factores se encuentra implcita en el puntaje mximo de la evaluacin. Validado por: Sr. Oscar Peafiel, Director de Recursos Humanos, 2 de diciembre de 2009.
36. Ausencia de registro de notificacin de la autoridad facultada para hacer el nombramiento a los postulantes seleccionados. Hallazgo eliminado basado en aclaracin posterior de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte)
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37. Ausencia de registro de documento que certifique aceptacin del cargo por parte del postulante. Hallazgo eliminado basado en aclaracin posterior de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte)
38.
Ausencia de registro de gestin de reclamos.
Hallazgo eliminado basado en aclaracin posterior de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte)
Revisin Normativa de los concursos o procesos a Contrata
39. No se observa ajuste a la normativa establecida para los concursos conforme a lo establecido por el Estatuto Administrativo.
Descripcin: El Departamento de RRHH manifiesta que los procesos de seleccin para empleo a contrata no han sido sometidos a concurso. La norma establece, sin embargo, que en el momento que se menciona el trmino concurso en la documentacin relacionada con el proceso, ste debe regirse por la normativa correspondiente. Dado que en cinco de los seis procesos de seleccin para empleo a contrata revisados se utiliza el concepto de concurso, se realiza revisin desde el punto de vista normativo, concluyendo que no se observa ajuste a la normativa. Evidencia: No se observa registro para ninguno de los siguientes tems en los procesos sujetos a esta auditora: Acta de constitucin de Comit de Seleccin Bases del Concurso Resolucin que convoca a concursos y aprueba las bases Acta de recepcin de antecedentes de postulantes Documento de notificacin al postulante seleccionado Carta formal firmada de aceptacin Gestin de reclamos
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Acta de concurso de informacin disponible con resultados de la evaluacin Publicacin en portal web de comunicacin a concursantes del resultado final del proceso Se observa falta de registro o informacin incompleta en la Evaluacin de Requisitos de los Postulantes en algunos concursos o procesos revisados. Se observa informacin incompleta para el registro de la Evaluacin Curricular realizada en algunos de los concursos o procesos revisados. No se observa registro de propuesta de terna al Director para algunos concursos o procesos revisados. Validado por: Sr. Oscar Peafiel, Director de Recursos Humanos, 2 de diciembre de 2009.
Revisin Tcnica de Concursos de Tercer Nivel Jerrquico, Ingreso a Planta y a Contrata
40.
Registro incompleto de Perfil del Cargo.
Descripcin: La Elaboracin del Perfil del Cargo se observa incompleta en cuanto a informacin que contribuye a la efectividad del proceso de seleccin. Evidencia: No se observa registros de jornada de trabajo, lnea de dependencia y objetivos del cargo en la identificacin del cargo para algunos concursos y procesos revisados. Validado por: Sr. Oscar Peafiel, Director de Recursos Humanos, 2 de diciembre de 2009.
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41.
Ausencia de registro de Evaluacin de Conocimientos.
Descripcin: La Evaluacin de Conocimientos es la instancia del concurso o proceso de seleccin que contribuye a la medicin de las competencias tcnicas para desempearse adecuadamente en el cargo y la institucin.
Evidencia: No se observa informe ni registro relativo a la Evaluacin de Conocimientos para la mayora de los concursos o procesos revisados, ya sea para Tercer Nivel Jerrquico, Ingreso a Planta o a Contrata. Validado por: Sr. Oscar Peafiel, Director de Recursos Humanos, 2 de diciembre de 2009.
42.
Ausencia de registro de Evaluacin Psicolgica.
Hallazgo eliminado basado en aclaracin posterior de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte)
43.
Ausencia de registro de Entrevista de Valoracin Global.
Hallazgo eliminado basado en aclaracin posterior de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte) 44. Ausencia de registro de publicacin en portal web u otros medios.
Descripcin: La publicacin en otros medios, adems del diario oficial para el caso de los concursos, contribuye a la difusin y mejores opciones de postulacin. Evidencia: Se observa la falta de registro de publicacin o solicitud de publicacin en portal web institucional en la mayora de los concursos revisados, ya sea para Tercer Nivel, Ingreso a Planta o a Contrata.
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En revisin y aprobacin de los hallazgos por parte de la DGAC, se hace mencin de la difusin mediante Director Informa y su fecha de publicacin. Validado por: Sr. Oscar Peafiel, Director de Recursos Humanos, 2 de diciembre de 2009.
45. Percepcin de jefatura acerca de la capacidad de los procesos de seleccin para satisfacer las necesidades y competencias de los cargos. Descripcin: Las principales observaciones de las jefaturas en cuanto a la capacidad de los procesos de seleccin de satisfacer las necesidades y competencias en los cargos son: El proceso se basa ms en la antecedentes y documentos que en la evaluacin de conocimientos y habilidades. El desempeo en competencias definidas como relevantes para cumplir las funciones por parte de la jefatura se evala positivamente, en trminos generales. Se destacan algunos ejemplos de evaluaciones insatisfactorias en competencias de liderazgo en cargos de tercer nivel. Evidencia: Opinin entregada por jefaturas de candidatos seleccionados en concursos y procesos revisados en la muestra. Estos comentarios se basan en las revisiones documentadas en el Anexo 7. Validado por: Sr. Oscar Peafiel, Director de Recursos Humanos, 2 de diciembre de 2009.
b) Procesos de auditora interna y su grado cumplimiento de su funcin bsica.

Esta seccin cubre los hallazgos de la evaluacin de los atributos de la funcin de Auditora Interna de la DGAC, de acuerdo con lo establecido por el Institute of Internal Auditors (IIA) y el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno (CAIGG). Es importante sealar que el cumplimiento estndar del IIA no es obligatorio para el Departamento de Auditora Interna, sin embargo, debido a su alto reconocimiento a nivel mundial deberan utilizarlo como un marco de referencia y de mejores prcticas para la actividad de auditora interna.
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IIA - Normas 1000 Atributos.

46. El Departamento de Auditora Interna no cuenta con un Cdigo de tica documentado. Descripcin: Se observ que el Departamento de Auditora Interna no posee un cdigo de tica documentado que establezca los principios y valores del departamento, as como tambin informe las instancias de comunicacin de conflictos ticos observados o experimentados.
Evidencia: Se revis: - El Documento Rector Orgnico y Funcionamiento Departamento de Auditora Interna (DROF DAI), el cual define el propsito, autoridad y responsabilidad de la actividad de auditora interna y de los auditores, as como tambin en la descripcin las atribuciones de los integrantes de auditora interna indica que stos deben: "Actuar con independencia de criterio y de accin respecto a las dems unidades de la organizacin en el desempeo de su cometido y en la elaboracin de sus informes." - El Decreto N222 "Reglamento orgnico y de funcionamiento de la Direccin General de Aeronutica Civil", el cual en su artculo N18 establece las funciones bsicas y especficas del Departamento de Auditora Interna. Adems, se constat en entrevistas con el Auditor Interno la inexistencia de un Cdigo de tica del Departamento de Auditora Interna. Se debe tener presente, que el Estatuto Administrativo establece las sanciones a aplicar a los funcionarios en el caso de detectarse acciones incorrectas o indebidas en su actuar. Validado por: Auditor Interno Sr. Ricardo Castelli, 04 de Diciembre 2009.
47. Falta de documentacin en la objetividad e independencia individual Descripcin: Si bien existe un conocimiento general sobre la independencia de los integrantes del Departamento de Auditora Interna, se observ que este departamento no ha considerado dentro de sus procedimientos:
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La realizacin de una declaracin formal de independencia para la integridad de los profesionales del Departamento de Auditora Interna. Instrucciones o procedimientos relacionados con la forma de actuar ante un conflicto de intereses o independencia que afecten el desarrollo de la funcin de auditora interna.
Evidencia: En las reuniones sostenidas con el Auditor Interno y los Jefes de seccin se constat que stos son los responsables del cumplimiento de la independencia del personal del Departamento de Auditora Interna en el desempeo de sus funciones. Adems, se revis: - Ley Orgnica N16.752 de la Direccin General de Aeronutica Civil la cual establece en su artculo N 30: "El personal de la Direccin General de Aeronutica Civil no podr tener inters alguno en empresas o servicios de aeronavegacin comercial, de fabricacin o mantenimiento de aeronaves civiles, ni formar parte de sus consejos o directivas." - Declaraciones de patrimonio e intereses, las cuales son efectuadas en forma obligatoria anualmente por todos los Jefes de Departamento desde grado 4 hacia arriba. - El DROF del Departamento de Auditora Interna, el cual establece en la descripcin de las atribuciones de los integrantes de auditora interna que stos deben: "Actuar con independencia de criterio y de accin respecto a las dems unidades de la organizacin en el desempeo de su cometido y en la elaboracin de sus informes." Validado por: Auditor Interno Sr. Ricardo Castelli, 04 de Diciembre 2009.
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Falta de programas de desarrollo profesional continuado
Descripcin: Se observ que el Departamento de Auditora Interna no posee un plan de capacitacin formal dirigido nicamente para esta unidad, debiendo concursar con la totalidad de los funcionarios de la institucin. El Departamento de Auditora Interna no puede formular un plan de capacitacin exclusivo, debido a que por ley esto se encuentra restringido. Evidencia: Reunin efectuada con el Auditor Interno, quien indic que con un ao de anticipacin determina las necesidades de capacitacin de los integrantes del Departamento de Auditora Interna, a travs de la inclusin de stas en el Plan Anual de Capacitacin de la DGAC. Validado por: Auditor Interno Sr. Ricardo Castelli, 04 de Diciembre 2009.
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Debilidades en evaluaciones internas externas.
Descripcin: Respecto de las evaluaciones realizadas al Departamento de Auditora Interna se observ: 1.- Evaluaciones Internas: En el "Informe de Resultado y Percepcin de los Clientes y Organizaciones Auditadas", identificamos que: No se ha considerado efectuar un plan de seguimiento de las acciones a mejorar planteadas en el informe y que ste estatus se incluya en el siguiente informe. No se visualiz documentacin de la distribucin del informe a las partes interesadas. Se sugiere ampliar el envo de los resultados a fin de dar a conocer el nivel de compromiso por parte del Departamento de Auditora Interna en su mejora continua. 2.- Evaluaciones Externas: El Departamento de Auditora Interna no ha sido objeto de una evaluacin externa respecto de su funcin, que permita supervisar el nivel de cumplimiento de las "Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna", normativa del CAIGG y las mejoras prcticas. Evidencia: Se revis la documentacin del programa de calidad del Departamento de Auditora Interna, el cual establece la aplicacin de evaluaciones de calidad por parte de los clientes internos (Director General), externos (Auditor Ministerial y Auditor Interno del CAIGG) y organizaciones auditadas (Unidades de la DGAC auditadas durante ese perodo). Derivado de esta evaluacin, se emite un informe, el cual es comunicado por el Auditor Interno, a travs de una reunin al Director General de la DGAC. Adems, se revis la documentacin relativa a la auditora de calidad efectuada anualmente en el departamento, como parte del Programa de Mejoramiento de la Gestin (PMG), siendo estas: 1.- Auditora de calidad interna: La cual es efectuada por Auditores de Calidad de la DGAC y planificada por el Subdepartamento de Control de Gestin. 2.- Auditora de calidad externa: es efectuada por una organizacin certificada, con el objeto de acreditar que el sistema de gestin del Departamento de Auditora Interna fue evaluado y que se encuentra acorde a la norma ISO 9001:2000. De ambas auditoras se emiten informes con las no conformidades y observaciones detectadas.
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Validado por: Auditor Interno Sr. Ricardo Castelli, 04 de Diciembre 2009.
50. No se identifica en informes el texto: "realizado de acuerdo con las normas" (opcional). Descripcin: Observamos que el Departamento de Auditora Interna no ha sido objeto de evaluacin externa respecto de su funcin, que permita supervisar el nivel de cumplimiento de las "Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna". En virtud de lo anterior, no hay antecedentes que permitan a los auditores del Departamento de Auditora Interna informar que sus actividades son realizadas de acuerdo con las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna. Evidencia: Se revis que en cada informe final de auditora los auditores especifican que sta auditora fue efectuada "...basado en lo establecido por el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno CAIGG, el cual tiene su fundamento en la metodologa COSO.", no hay una especificacin en relacin al nivel de cumplimiento de las "Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna". Se debe establecer que ste estndar no es obligatorio para el Departamento de Auditora Interna, sin embargo, deberan utilizarlo como un marco de referencia y de mejores prcticas. Validado por: Auditor Interno Sr. Ricardo Castelli, 04 de Diciembre 2009.
IIA - Normas 2000 Desempeo. CAIGG - Documentos Tcnicos N33 (Planificacin General en Auditora), 24 (Programacin Especfica de Auditora), 31 (Ejecucin de la Auditora), 25 (Informe de Auditora) y 26 (Seguimientos en Auditora).
51. Ausencia de auditoras de seguimiento de acuerdo a lo establecido por el CAIGG.
Descripcin: De lo revisado de la planificacin se observ que: - El Departamento de Auditora Interna efecta el seguimiento de los hallazgos detectados en las auditoras de cada organismo auditado al inicio de la siguiente auditora.
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Una inconsistencia en la aplicacin del criterio utilizado para determinar las organizaciones auditables, lo que puede deberse a una aplicacin errnea o una declaracin incorrecta de este criterio. El Departamento de Auditora Interna se encuentra en incumplimiento de las normas establecidas por el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno (CAIGG), quien en su Documento Tcnico N26 (V.04) Seguimientos de Auditora ha definido: - La realizacin de una planificacin de seguimiento de auditora. - Definicin de un modelo bsico para el seguimiento. - Ejecucin de una evaluacin y confeccin de un reporte sobre el avance en la implementacin de las medidas correctiva o preventiva. - Elaboracin de un informe de seguimiento, sugiriendo algunas consideraciones para su confeccin.
Evidencia: Se revis el Plan Anual del Departamento de Auditora Interna, el cual es determinado a finales del mes de noviembre de cada ao, envindose el 31 de diciembre al Consejo de Auditora Interna General de Gobierno (CAIGG). El Departamento de Auditora Interna efecta su planificacin anual considerando diversas variables, que le permiten priorizar las organizaciones auditables para cada perodo, as como tambin los procesos a revisar. El Plan Anual es aprobado, mediante resolucin exenta, por el Director General de Aeronutica Civil. Validado por: Auditor Interno Sr. Ricardo Castelli, 04 de Diciembre 2009. 52. Debilidades en Polticas y Procedimientos
Descripcin: El Manual del Auditor del Departamento de Auditora Interna describen en forma general los pasos a efectuar en cada proceso, no visualizndose lo siguiente: Descripcin de los responsables de la ejecucin de cada actividad. Mayor nivel de detalle de cmo deben realizarse las actividades del proceso de auditora. La forma de realizar las pruebas de auditora, as como tampoco el mtodo para documentar y referenciar la evidencia de auditora. Mayor nivel de detalle del proceso de supervisin de la auditora tanto en terreno como en el proceso de confeccin del Informe Final, as como tambin la evidencia de dicha supervisin.
Evidencia: Se revisaron las siguientes polticas y procedimientos del Departamento de Auditora Interna:
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El Documento Rector Orgnico y Funcionamiento (DROF), que establece la funcin del Departamento de Auditora Interna en la DGAC. El Procedimiento de Auditora Interna, llamado PRO-AUD-05, el cual tiene como objetivo determinar un procedimiento sistemtico y uniforme para la ejecucin de auditoras. Manual del Auditor Interno de la DGAC. (V.01 - 31-08-2009). Este documento establece la definicin de auditora interna y explica el desarrollo de las distintas etapas del trabajo. Manual de Instruccin y Entrenamiento para auditora (V.01 - Junio 2009): Este documento el cual tiene por objetivo establecer un plan de capacitacin para nuevos Auditores y adems, establece un plan de capacitacin continua para el departamento.
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Falta de evaluaciones de control interno a nivel institucional.
Descripcin: Si bien el Departamento de Auditora Interna realiza evaluaciones del control interno en cada una de sus auditoras, no realiza una evaluacin a nivel institucional, que le permita evaluar el Gobierno Corporativo de la institucin, identificar riesgos estratgicos crticos al negocio y priorizar y planificar los trabajos de auditora interna. La actividad de auditora interna debe evaluar y hacer recomendaciones apropiadas para mejorar el proceso de gobierno en el cumplimientos de los siguientes objetivos: Promover la tica y los valores apropiados dentro de la organizacin. Asegurar la gestin y responsabilidad eficaces en el desempeo de la organizacin. Comunicar eficazmente la informacin de riesgo y control a las reas adecuadas de la organizacin. Coordinar eficazmente las actividades y la informacin de comunicacin entre el los auditores internos, los auditores externos y el Director General.
Estas actividades deben ser documentadas, bajo procedimiento, por el Auditor Interno, definiendo roles y responsabilidades respecto de cada una de las tareas asociadas.
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Evidencia: Derivado de las entrevistas efectuadas a los Jefes de Seccin y Auditor Interno del Departamento de Auditora Interna y documentacin de informes de auditoras, se constat que dicho departamento en cada una de sus auditoras especficas realiza una evaluacin del control interno de la organizacin auditada, exponiendo sus resultados en los informes correspondientes. Adems la estructura organizacional de la DGAC demuestra una adecuada comunicacin entre este departamento y el Director General de Aeronutica Civil. Validado por: Auditor Interno Sr. Ricardo Castelli, 04 de Diciembre 2009.
54.
Debilidades del proceso de Gestin de Riesgos
Descripcin: Respecto de la gestin de riesgos de la DGAC se observ: Las matrices de riesgos de los aeropuertos y aerdromos no son administradas por dichas unidades si no por el Departamento de Auditora Interna, quienes pretenden entregar dichas matrices en el plazo de 1 ao aproximadamente. Los temas tratados en el Comit de Riesgo no son documentados en actas. Las matrices de riesgo utilizadas por la DGAC presentan debilidades en cuanto a la descripcin de sus riesgos y controles, es decir: o o Algunos riesgos corresponden a la negacin de controles. No todos los controles identifican el responsable, periodicidad, cmo se efecta la actividad y evidencia de este.
Evidencia: Se revis resolucin exenta N01487 del 27 de Junio 2008, la cual establece roles y responsabilidades del proceso de gestin de riesgo. Dicha resolucin especifica que el proceso de gestin de riesgos est a cargo del Director General de Aviacin Civil, quien a su vez cuenta con un Comit de Riesgo, Encargados y Coordinadores de Riesgos. El Auditor Interno participa en el Comit de Riesgo, en un rol de facilitador, teniendo como responsabilidad proveer al Director General de Aeronutica Civil el aseguramiento objetivo sobre la efectividad de las actividades del proceso de gestin de riesgos, para ayudar a que los riesgos claves del servicio estn siendo gestionados apropiadamente y que el sistema de control interno esta siendo operado efectivamente. Adems, se revis Poltica de Riesgos de la DGAC.
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De acuerdo a la Matriz del CAIGG, la DGAC efecta el proceso de evaluacin de riesgos en 2 instancias: a. Actualizacin de los dueos de proceso. b. Retroalimentacin de la auditora efectuada por el Departamento de Auditora Interna. Validado por: Auditor Interno Sr. Ricardo Castelli, 04 de Diciembre 2009.
55. Falta de claridad en la evidencia de las actividades de control evaluadas. Descripcin: La efectividad de las actividades de control son evaluadas en cada una de las auditoras, sin embargo, los papeles de trabajo que la sustentan no evidencian: Que actividades de control fueron evaluadas. Que procedimientos de auditora fueron considerados para su evaluacin. Muestra considerada para el anlisis. Resultados de esta evaluacin.
Los papeles de trabajo no permiten verificar la eficiencia, eficacia y mejora continua de las actividades de control interno de la organizacin auditada. Evidencia: Se revisaron los papeles de trabajo de las siguientes auditoras: Auditora N 20/2006 "Auditora Operativa y Administrativa al subdepartamento Zona Aeroportuaria Norte de la Ciudad de Antofagasta". Auditora N 36/2008 "Auditora Operativa al Aeropuerto Diego Aracena de la Ciudad de Iquique". Auditora N 5/2009 "Auditora Zona Aeroportuaria Central".
Adems derivado de las entrevistas con los Jefes de Seccin y Auditor Interno se constat que la evaluacin de la efectividad de los controles es efectuada como una tarea a realizar en cada auditora programada. Las actividades de control evaluadas corresponden a las relacionadas a los riesgos cuya severidad es moderada, alta o extrema. Validado por: Auditor Interno Sr. Ricardo Castelli, 04 de Diciembre 2009.
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56.
Debilidades en la planificacin de auditoras especficas.
Descripcin: Se observ en el programa de auditora, respecto de los siguientes tpicos definidos por el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno (CAIGG): En algunos programas la fecha de emisin detallada en el contenido de los programas no concuerdan con la fecha del encabezado de pgina del programa. Adems, el periodo de vigencia hace referencia slo a una fecha especfica y no a un periodo de tiempo, por tanto, dicha fecha puede ser interpretada como el inicio o fin de la vigencia del programa. No todos los programas de auditora cuentan con las firmas de sus autorizadores. Adems, no se indica la fecha de aprobacin del programa, no pudindose identificar si dicha aprobacin fue efectuada previo al comienzo de la auditora. El criterio descrito para la identificacin de puntos crticos no especifica que categoras de riesgos sern consideradas (extremo, alto, moderado, bajo).
Evidencia: Se revisaron los programas de auditora, los cuales incluyen el nmero de referencia de la auditora, la firma de los auditores que participaron en la confeccin del programa, fecha de emisin, vigencia de este y el nmero de versin del programa. ste es autorizado mediante firma de sus preparadores y revisores, al final del documento. Adems, se adjunta el cronograma de trabajo autorizado con las firmas del preparador y revisores. El programa de auditora muestra las fuentes de informacin operacional y legal para el su desarrollo, as como tambin los puntos crticos a auditar, y el criterio utilizado para la seleccin de stos (nivel de exposicin al riesgo ponderada por proceso). Validado por: Auditor Interno Sr. Ricardo Castelli, 04 de Diciembre 2009.
57. Falta de claridad en la descripcin del alcance del trabajo en el programa de auditora.
Descripcin: Se observ que en algunos programas de auditora, respecto de los tpicos definidos por el Consejo de Auditora General de Gobierno (CAIGG) en sus documentos tcnicos, que el alcance establecido no puede ser cubierto, considerando la fecha de ejecucin del trabajo de auditora, es decir, una de las muestras de auditora indicaba que el trabajo en terreno
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comenz dentro del ltimo mes determinado en el alcance, por lo tanto no fue posible cubrir la totalidad del alcance establecido originalmente. Evidencia: Se revisaron los programas de auditora, los cuales describen el periodo bajo el cual se efectuar la evaluacin, procesos, subprocesos, etapas y materias a auditar, fecha de inicio de la auditora, tiempo a emplear, fecha de programacin, ejecucin en terreno y fecha de elaboracin y entrega de informe. Validado por: Auditor Interno Sr. Ricardo Castelli, 04 de Diciembre 2009. 58. Debilidades en el Programa de Trabajo de Auditora
Descripcin: Se observ en los programas de auditora, respecto de los siguiente tpicos definidos por el Consejo de Auditora General de Gobierno (CAIGG): Determinacin de la muestra sobre un periodo de tiempo menor al detallado en el alcance. No se describe como se efectuar el proceso de aplicacin de las pruebas. Los procedimientos de auditora indicados en el programa son generalmente los mismos para cada punto crtico a evaluar.
Evidencia: Se revisaron programas de auditora, los cuales identifican el mtodo de muestreo que se aplicar en la auditora. Adems, detallan como ser abarcado en relacin al alcance. Adems, incluyen, junto a los puntos crticos a auditar, una descripcin general de las tcnicas de auditora a utilizar para la evaluacin de cada uno de ellos. Los programas de auditora revisados corresponden a las siguientes auditoras: - Auditora N 20/2006 "Auditora Operativa y Administrativa al subdepartamento Zona Aeroportuaria Norte de la Ciudad de Antofagasta". - Auditora N 36/2008 "Auditora Operativa al Aeropuerto Diego Aracena de la Ciudad de Iquique". - Auditora N 5/2009 "Auditora Zona Aeroportuaria Central". Validado por: Auditor Interno Sr. Ricardo Castelli, 04 de Diciembre 2009.
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59.
Debilidades en la fase de ejecucin del trabajo de auditora.
Descripcin: De los papeles de ejecucin de las auditoras seleccionadas se observ: Falta de evidencia de la realizacin de la reunin de inicio y cierre del trabajo de auditora en terreno. Las carpetas con los papeles de trabajo no contienen la totalidad de la informacin establecida por el Departamento de Auditora Interna, o esta documentacin se encuentra incompleta, no evidencia su preparador o el significado de sus referencias. No se pudo evaluar la calidad o pertinencia de los hallazgos, debido a que los papeles de trabajo no presentaban evidencia suficiente para este anlisis.
Evidencia: Se revis el Manual del Auditor del Departamento de Auditora Interna, el cual considera las fases de ejecucin del trabajo de auditora. Respecto de estas fases el Departamento de Auditora: a. Fase Reunin de Inicio: Realiza una "reunin de apertura", al inicio del trabajo en terreno. b. Fase Recopilacin de Datos e Informacin: Las carpetas de auditora contienen: Cuestionario de Control Interno. Cartillas de validacin en base a riesgos. Informe de auditora operativa del ao anterior. Cuestionario de control interno.
c. Fase de Anlisis y Evaluacin de Datos e Informacin Discusin de Hallazgos y Conclusiones: Los papeles de trabajo no muestran evidencia suficiente que nos permita identificar la adecuada utilizacin y aplicacin de los procedimientos de auditora, suficiencia de la informacin revisada, muestras determinadas y por tanto, evaluar la pertinencia de los hallazgos detectados en las auditoras. Adems, no de observa si fue necesario aplicar procedimientos adicionales sobre aquellos hallazgos que contaran con un nivel de exposicin al riesgo mayor a lo normal. d. Fase Reunin de Trmino: Al trmino del trabajo en terreno se realizar una "reunin de cierre". Adems, se revisaron los papeles de trabajo de las siguientes auditoras:
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Auditora N 20/2006 "Auditora Operativa y Administrativa al subdepartamento Zona Aeroportuaria Norte de la Ciudad de Antofagasta". Auditora N 36/2008 "Auditora Operativa al Aeropuerto Diego Aracena de la Ciudad de Iquique". Auditora N 5/2009 "Auditora Zona Aeroportuaria Central".
60. Debilidades en la confeccin de los papeles de trabajo que sustentan la auditora. Descripcin: De la revisin de los papeles de trabajo que sustentan el trabajo de auditora se observ que: Los papeles de trabajo (cartillas de auditora) no son auto explicativos. No hay evidencia de revisin de las cartillas de trabajo, de la supervisin realizada al trabajo del auditor y de la realizacin del seguimiento de los informes anteriores. No presentan uniformidad en su presentacin. Algunas cartillas de trabajo se encuentran en blanco o parcialmente completadas. No hay una referencia de las cartillas de trabajo a los programas y matrices de riesgo que indican los procesos a auditados, entre otros.
Por otro lado, el manual del auditor no establece una metodologa para la elaboracin, codificacin, revisin, aprobacin, distribucin, adopcin de modificaciones y cambios a los papeles de trabajo y, estructura, formatos y condiciones de almacenamiento de los papeles de trabajo de auditora. Por lo tanto, las caractersticas de los papeles de trabajo no nos permiten establecer que los hallazgos identificados en cada auditora se encuentran adecuadamente sustentados. Evidencia: Se revis la siguiente documentacin: El procedimiento de auditora (Pro-Aud 05), el cual indica que los papeles de trabajo deben sealarse claramente la fuente desde donde se ha obtenido la informacin. Los papeles de trabajo de las auditoras N 20/2006, 36/2008 y 05/2009.
Adems de las reuniones sostenidas con los Jefes de Seccin y Auditor Interno constatamos que:
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Los papeles de trabajo de las auditoras revisadas contienen lo siguiente: planificacin, programa de trabajo de auditora aprobado, cronograma, informes de auditora y cartillas de trabajo y validacin Los papeles de trabajo de auditora se encuentran almacenados en las oficinas del Departamento de Auditora Interna, por un periodo de 5 aos y con acceso restringido. No se observa evidencia electrnica de los papeles de trabajo. El Departamento de Auditora Interna ha adquirido el software de apoyo Paws.
61. Supervisin del trabajo de auditora en la etapa de emisin del informe. Descripcin: Respecto de la supervisin del trabajo de auditora se observ que: En algunas carpetas de papeles de trabajo de auditora no se adjunt un borrador del informe final, que evidencia la revisin del Auditor Interno. No se evidencia la revisin efectuada por los Jefes de Seccin de los informes de auditora. No se identific evidencia de una revisin sobre los procedimientos de auditora aplicados, papeles de trabajo y evidencia que sustenta los hallazgos detallados en el Informe Final.
Evidencia: En las reuniones sostenidas con el Auditor Interno y los Jefes de seccin constatamos que la supervisin del trabajo de auditora no es efectuado en terreno, si no que una vez que los Auditores regresan de sus asignaciones y en el perodo de emisin del informe correspondiente. Por otro lado, la supervisin de la auditora es efectuada sobre el informe, la cual se evidencia por medio de la firma del Auditor Interno en el borrador del informe final de auditora; previa revisin de los Jefes de Seccin, la cual no queda evidenciada. Adems, se revisaron los papeles de trabajo de las siguientes auditoras: - Auditora N 20/2006 "Auditora Operativa y Administrativa al subdepartamento Zona Aeroportuaria Norte de la Ciudad de Antofagasta". - Auditora N 36/2008 "Auditora Operativa al Aeropuerto Diego Aracena de la Ciudad de Iquique". - Auditora N 5/2009 "Auditora Zona Aeroportuaria Central".
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62.
Debilidades en la comunicacin de los resultados de auditora
Descripcin: Respecto de los informes se observ: 1. El Informe Ejecutivo presenta la totalidad de los hallazgos establecidos en el informe final de manera resumida, por tanto, el documento es extenso y no cumple con lo establecido por el CAIGG, quien dice que no debe de contener ms de dos pginas. 2. En el Informe Final de auditora identificamos: - Los hallazgos son presentados sin una ponderacin por criticidad. - Los riesgos y las instrucciones de auditora de los hallazgos se comenzaron a enumerar en los informes del ao 2009, por tanto, anterior a ello era muy difcil ubicar una observacin especfica por las unidades auditadas. - No se incluye el anlisis de los indicadores y metas contenidas en los planes de tratamiento informados por las unidades auditadas. - No se identifica la fecha de revisin y autorizacin del informe final. Evidencia: Se revisaron los siguientes informes de auditora: Informe de Auditora N 20/2006 "Auditora Operativa y Administrativa al subdepartamento Zona Aeroportuaria Norte de la Ciudad de Antofagasta". Informe de Auditora N 36/2008 "Auditora Operativa al Aeropuerto Diego Aracena de la Ciudad de Iquique". Informe de auditora N 5/2009 "Auditora Zona Aeroportuaria Central".
Los Informes de Auditora de la DGAC contienen la siguiente informacin: nmero del informe, fecha de emisin del informe e identificacin de la auditora que se efectu, detallando el organismo auditado as como tambin los procesos abarcados. Respecto de los Informes de Auditora podemos mencionar: 1. El Informe Ejecutivo identifica: materia especfica auditada, alcance, objetivo general de la auditora, anlisis y conclusiones de los resultados de la revisin. En dicho informe se presenta la totalidad de los hallazgos establecidos en el informe final en forma resumida, sin embargo, debido a la gran cantidad de hallazgos detectados en la auditoria, dicho resumen es extenso. 2. El Informe Final contiene: identificacin de la auditora efectuada; nmero, ao, unidad auditada, objetivo general y especficos de la auditora, alcance y oportunidad de la Auditora, anlisis de los resultados (Control Interno, hallazgos de auditora), acciones tomadas previas al informe de auditora,
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retroalimentacin y aseguramiento al proceso de gestin de riesgos, conclusiones y resultados detallados (hallazgos). Validado por: Auditor Interno Sr. Ricardo Castelli, 04 de Diciembre 2009.
63.
Debilidades en la forma de redactar los informes de auditora
Descripcin: Se observ en cuanto a la redaccin de los informes de auditora: El informe ejecutivo de auditora no presenta informacin con respecto a desempeo satisfactorio del proceso en evaluacin. No visualizacin de la fecha de revisin del informe, que permita identificar si fue comunicado con fecha posterior a su revisin. No hay evidencia de realizacin de una reunin de cierre con la organizacin auditada, previo a la emisin del informe final. Utilizan de abreviaturas y acrnimos, no explicndose su significado.
Evidencia: Se revisaron los siguientes informes de auditora: Informe de Auditora N 20/2006 "Auditora Operativa y Administrativa al subdepartamento Zona Aeroportuaria Norte de la Ciudad de Antofagasta". Informe de Auditora N 36/2008 "Auditora Operativa al Aeropuerto Diego Aracena de la Ciudad de Iquique". Informe de auditora N 5/2009 "Auditora Zona Aeroportuaria Central".
Respecto de los aspectos generales en la redaccin de un informe de auditora se debera considerar: Una relacin razonable de tiempo entre la realizacin de la auditora y emisin del Informe Final. No se observan comunicaciones de los elementos satisfactorios detectados en la auditora. El informe final se encuentra firmado por el Jefe de Grupo y los revisores. Revisin adecuada, previa comunicacin, para asegurar la efectividad de los resultados informados. Se observa que las opiniones de los auditores son constructivas en el informe. El informe contiene algunos tpicos que pueden ser trasladados a los anexos, con el fin de entregar mayor claridad y simpleza al informe.
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Informe es redactado de forma objetiva y utiliza las reglas gramaticales dentro de su redaccin y prrafos cortos para evitar interpretaciones errneas. No utiliza trminos que puedan generar dudas Utilizacin de algunos acrnimos y abreviaturas.
64. Ausencia de procedimientos ante errores y omisiones en los Informes de Auditora (opcional). Descripcin: El manual de procedimientos del Departamento de Auditora Interna no establece un procedimiento que especifique cmo se deben manejar los errores u omisiones significativos en los informes finales comunicados a las organizaciones auditadas, Director General u otros entes interesados (CAIGG y Auditor Ministerial). Evidencia: Se revis el manual de procedimientos (PRO-AUD-05). Las normas internacionales para el ejercicio profesional de la auditora interna establecen en su norma N2421 Si una comunicacin formal contiene un error u omisin significativos, el director ejecutivo de auditora debe comunicar la informacin corregida a todas las partes que recibieron la comunicacin original. Se debe establecer que ste estndar no es obligatorio para el Departamento de Auditora Interna, sin embargo, deberan utilizarlo como un marco de referencia y de mejores prcticas. Validado por: Auditor Interno Sr. Ricardo Castelli, 04 de Diciembre 2009.
65. Ausencia de una Declaracin de incumplimiento con las Normas en sus actividades de auditora interna (opcional). Descripcin: El Departamento de Auditora Interna no ha contemplado en sus procedimientos de auditora la consideracin en forma explcita de las normas internacionales para el ejercicio profesional de la auditora interna. Evidencia: Se revis el procedimiento de auditora interna (PRO-AUD-05). Las normas internacionales para el ejercicio profesional de la auditora interna establecen en su norma N2430 Los Auditores Internos pueden informar que sus trabajos son "realizados de conformidad con las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna", slo si los resultados del programa de aseguramiento y mejora de la calidad
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respaldan dicha afirmacin. Se debe establecer que ste estndar no es obligatorio para el Departamento de Auditora Interna, sin embargo, deberan utilizarlo como un marco de referencia y de mejores prcticas. Validado por: Auditor Interno Sr. Ricardo Castelli, 04 de Diciembre 2009.
c) Actividades e instrumentos de monitoreo y evaluacin que utiliza la Institucin para asegurar la entrega de sus productos (servicios).
66. Rol de Administracin de Matriz de Gestin del Riesgo en Departamento de Auditora Interna Descripcin: El rol consolidacin de la informacin, por parte de Auditora Interna, auque es una actividad netamente administrativa, debe ser traspasado a otra unidad, para asegura la independencia del Auditor Interno. Evidencia: Segn Metodologa propuesta por CAIGG en primer trmino, se debe establecer el contexto de Gestin de Riesgo en la Institucin, que considere los contenidos estratgico, organizacionales y de gestin en los cuales tendr lugar el Proceso de Gestin de Riesgos. Deben establecerse, adems los criterios contra los cuales se evaluarn los riesgos, definirse la estructura de anlisis, los roles y responsabilidades de cada unidad de la Institucin en este proceso. Cada Departamento de la DGAC, se ha hecho responsable de identificar y documentar sus procesos, riesgos, controles y planes de mitigacin. En este punto se identifica el rol del Departamento de Auditora Interna, como un ente, facilitador y consolidador de la informacin que conforma la Matriz de Riesgo, adems de un cliente activo de la informacin que se obtiene de esta Matriz, para la planificacin de su proceso de auditora anual. Segn CAIGG, Auditora Interna no debe realizar las siguientes actividades: Establecer el nivel de Riesgo Aceptado. Imponer Procesos de Gestin de Riesgo. Manejar el aseguramiento sobre los riesgos. Tomar decisiones en respuesta a los riesgos.
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Implementar respuestas a riesgos. Tener roles y responsabilidad de la gestin de los riesgos.
En nuestra opinin, slo en este ltimo punto, puede existir un conflicto con el rol de Auditora Interna de la DGAC. Validado Por: Sr. Ricardo Castelli, 04-12-2009
67. Subproductos Estratgicos no cubiertos en los procesos de la Matriz de Riesgo: Descripcin: Al revisar la correspondencia de los Subprocesos identificados y como estos soportan la provisin de los Subproductos Estratgicos, se identificaron situaciones no cubiertas en la Matriz de Riesgo. Al respecto, con el objeto de mantener la consistencia con el Plan Estratgico, creemos conveniente documentar estos Subprocesos, aunque representen operaciones no recurrentes, explicitando esta situacin en la Matriz, se puede descartar que no se estn monitoreando aquellos Subprocesos destinados a proveer estos Productos Estratgicos.
Evidencia: Los contenidos estratgicos y organizacionales de la DGAC, se expresan en la documentacin de sus Procesos Estratgicos, los cuales han sido clasificados dentro de los Procesos Transversales en la Administracin del Estado en la Matriz de Riesgo. Ver el siguiente cuadro de los procesos documentados en la Matriz de Riesgo de la DGAC:
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PROCESOS TRANSVERSALES ADQUISICIONES Y ABASTECIMIENTO AUDITORIA INTERNA CALIFICACION AMBIENTAL COMERCIALIZACION COMUNICACIONES FINANCIERO GOBIERNO ELECTRONICO LEGAL PLANIFICACION ESTRATEGICA RECURSOS HUMANOS SEGURIDAD DEL TRANSPORTE
PROCESO DOCUMENTADOS EN MATRIZ DE RIESGO EN DGAC GESTION LOGISTICA AUDITORA INTERNA GESTIN AMBIENTAL GESTION COMERCIAL
N PRODUCTO ESTRATEGICO DGAC ASOCIADO 6 6 6 6
SERVICIOS DE COMUNICACIONES E INFORMACION A USUARIOS Y SERVICIOS DE DIFUSION DEL 5 PATRIMONIO HISTORICO AERONAUTICO GESTION FINANZAS GOBIERNO ELECTRONICO GESTIN JURDICA PLANIFICACIN, DESARROLLO Y CONTROL GESTION DE PERSONAL GESTION DE LA SEGURIDAD OPERACIONAL SERVICIOS AEROPORTUARIOS SERVICIOS DE METEOROLOGIA SERVICIOS DE NAVEGACION AEREA 6 6 6 6 6 3 1 4 2 5 6
SERVICIOS DE ATENCION AL CIUDADANO - CONTRAPRESTACION SISTEMAS INFORMATICOS
PATRIMONIO HISTORICO AERONAUTICO GESTION TIC
Los Procesos documentados en la Matriz de Riesgo se basan en los Productos Estratgicos de la DGAC.
N de Producto 1 2 3 4 Descripcin
Servicios Aeroportuarios Servicios Navegacin Area Servicios Seguridad Operacional Servicios Meteorolgicos Servicios de comunicacin e informacin a usuarios y servicios de difusin Patrimonio Histrico 5 Aeronutico 6 Servicios Gestin, Interna y Externa
Luego, bajo cada Proceso se han identificado los Subprocesos que lo componen. Ver el siguiente cuadro ejemplo de los Subproceso bajo los Procesos operativos de DGAC.
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PROCESO
SUBPROCESO Asesoras Tcnicas Especializadas y Servicios Aeroportuarios Servicios Aeroportuarios Servicio Seguridad de Aviacin Civil (AVSEC) Servicios de rea de movimiento servicios de salvamento y extincin de incendios Servicios de Navegacin Area Servicios de Ayuda a la Navegacin Servicios de Telecomunicaciones Aeronuticas Servicios de Transito Areo Gestin de la Seguridad Certificacin Operacional Fiscalizaciones Investigacin Prevencin Servicios de Meteorologa Servicios de Meteorologa Aeronutica Servicios de Meteorologa no Aeronutica Patrimonio Histrico Conservacin Aeronutico Difusin Servicios de Comunicaciones e Informacin a Usuarios y Servicios de Difusin del Servicios de Comunicacin Patrimonio Histrico Aeronutico Servicios de Informacin y Atencin ciudadana La definicin del los Procesos y Subprocesos crticos, dentro de la Matriz de Riesgo se han establecido como correspondientes a los Productos y Subproductos estratgicos de la DGAC. Sin embargo se identificaron las siguientes situaciones no cubiertos en la Matriz de Riesgo.
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Procesos y Subprocesos Producto estratgico: SERVICIOS AEROPORTUARIOS Subproducto estratgico SERVICIOS DE AREA DE MOVIMIENTO SERVICIO SEGURIDAD DE AVIACION CIVIL (AVSEC) SERVICIOS DE SALVAMENTO Y EXTINCIN DE INCENDIOS ASESORIAS TECNICAS ESPECIALIZADAS Y SERVICIOS AEROPORTUARIOS NORMATIVA DE LA ACTIVIDAD DE LOS SERVICIOS AEROPORTUARIOS Producto estratgico: SERVICIOS DE NAVEGACION AEREA Subproducto estratgico SERVICIOS DE TRANSITO AEREO SERVICIOS DE METEOROLOGA AERONUTICA SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES AERONAUTICAS SERVICIOS DE AYUDA A LA NAVEGACIN ASESORAS TCNICAS ESPECIALIZADAS EN SERVICIOS DE NAVEGACIN AREA NORMATIVA DE LA ACTIVIDAD DE LOS SERVICIOS DE NAVEGACIN AREA Producto estratgico: GESTION DE LA SEGURIDAD OPERACIONAL CERTIFICACIONES Y AUTORIZACIONES AERONUTICAS FISCALIZACIONES PREVENCIN E INVESTIGACIN DE ACCIDENTES ASESORAS TCNICAS ESPECIALIZADAS EN SERVICIOS DE SEGURIDAD OPERACIONAL NORMATIVA DE LA ACTIVIDAD DE LOS SERVICIOS DE SEGURIDAD OPERACIONAL INVESTIGACIN DE INFRACCIONES AERONUTICAS Producto estratgico: SERVICIOS DE METEOROLOGIA SERVICIOS DE METEOROLOGA AERONUTICA SERVICIOS DE METEOROLOGA NO AERONUTICA NORMATIVA DE LA ACTIVIDAD DE LOS SERVICIOS METEOROLGICOS Producto estratgico: SERVICIOS DE COMUNICACIONES E INFORMACIN A USUARIOS Y SERVICIOS DE DIFUSIN DEL PATRIMONIO HISTRICO AERONUTICO SERVICIOS COMUNICACIONALES Y DE INFORMACIN PBLICA SERVICIOS DE BIBLIOTECA Y ARCHIVO HISTORICO AERONUTICO SERVICIOS DE DIFUSION DEL PATRIMONIO HISTORICO AERONAUTICO
En Matriz de Riesgo Si X X X X X X (1) X X X X X X X (1) X X X X X X (1) X X X X X (1) No
X X X X
(1)
Segn lo expresado por la Administracin de la DGAC, este Subproducto se encuentra contenido en los dems Subprocesos documentados.
Validado Por: Sr. Ricardo Castelli, 04-12-2009
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68.
Ponderacin de los procesos en la Matriz de Riesgo.
Descripcin: Al analizar la documentacin respecto de la justificacin de la ponderacin de cada uno de los Procesos identificados por la DGAC, en la Matriz de Riesgo, identificamos que es descriptiva del Proceso, realzando la importancia de cada uno. Sin embargo, esta justificacin no es autoexplicativa respecto del valor porcentual o el uso de una u otras variables propuestas por la metodologa CAIGG para establecer un valor de criticidad a cada Proceso, tales como: Impacto del proceso en la imagen del Servicio. Nivel de recursos que involucra cada proceso. Cobertura del proceso. Complejidad y volatilidad de las actividades desarrolladas en el proceso. Dispersin geogrfica de las operaciones desarrolladas en el proceso.
Al considerar un mayor nmero de variables en la definicin de los porcentajes de cada Proceso, es posible establecer una ponderacin que represente de mejor manera el grado de criticidad de los Procesos en la Matriz de Riesgo. Evidencia: La metodologa propuesta por CAIGG indica que los Procesos y Subproceso deben ser ponderados, segn las siguientes variables: Nivel de contribucin del proceso a la misin y objetivos estratgicos del Servicio. Impacto del proceso en la imagen del Servicio. Nivel de recursos que involucra cada proceso. Cobertura del proceso. Eficiencia de los sistemas de informacin del proceso. Complejidad y volatilidad de las actividades desarrolladas en el proceso. Dispersin geogrfica de las operaciones desarrolladas en el proceso. Cambios organizacionales, operacionales, tecnolgicos y econmicos producidos en el proceso.
La ponderacin de los Procesos identificados de la DGAC se detalla en el siguiente cuadro:
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N Prod. Estratgico 1 2 3 4 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Procesos
Servicios Aeroportuarios Servicios de navegacin area Gestin de la Seguridad Operacional Servicios de Meteorologa Patrimonio Histrico Aeronutico Servicios de Comunicaciones e Informacin a Usuarios y Servicios de Difusin del Patrimonio Histrico Aeronutico 3% Auditora Interna 4% Gestin Ambiental 5% Gestin Comercial 8% Gestin de Personal 5% Gestin Finanzas 8% Gestin Jurdica 2% Gestin Logstica 7% Gestin Tic 5% Gobierno Electrnico 5% Planificacin, Desarrollo y Control 4% Total 100%
% de criticidad 11% 11% 11% 9% 2%
Cada porcentaje debe ser justificado, por ejemplo DGAC declara que Servicios Aeroportuarios fue ponderado en un 11% por la siguiente razn: El Proceso Servicio Aeroportuario, a travs de sus diferentes servicios garantiza el adecuado funcionamiento de aeropuertos y aerdromos de uso pblico de nuestro pas. Para este propsito dispone de servicios de seguridad aeroportuaria, de certificacin y fiscalizacin de aerdromos, de sealizacin y de respuesta inmediata en caso de accidentes o incidentes de aviacin en o en cercanas de aeropuertos y aerdromos. Todos los servicios que se brindan, estn regulados de acuerdo a la normativa internacional OACI y nacional que corresponde. Mientras que Gestin de Medioambiente representa un 5% por la siguiente razn: Proceso que permite gestionar los aspectos ambientales generados por las actividades, productos o servicios de la Institucin y que pueden interactuar con el medio ambiente en el cual opera. En ambos casos la justificacin del porcentaje slo se explica considerando la descripcin del servicio y su importancia estratgica. En nuestra opinin no se estn reflejando variables tan importantes como por ejemplo: Nivel de recursos que involucra cada proceso. Cobertura del proceso.
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El valor de esta ponderacin, corresponde a la obtencin de prioridad de cada Proceso y Subproceso de la Matriz, por lo tanto, su fundamento debe representar de mejor manera el grado de importancia de los Procesos contenidos. De esta manera se puede potenciar una administracin efectiva de los riesgos, especialmente los contenidos en los Procesos, identificados como crticos, segn las variables de ponderacin establecidos por CAIGG. Validado Por: Sr. Ricardo Castelli, 04-12-2009
69. Uso de criterios diferentes para establecer un detalle de documentacin de las etapas, bajo los Subprocesos: Descripcin: Esta situacin refleja un nivel de documentacin distinta dentro de la Matriz de Riesgo, dado que no se utiliza un criterio especfico para establecer un detalle sobre las Etapas Relevantes, la cual puede redundar en informacin. En Nuestra opinin es necesaria una visin estndar de lo que se considera Etapas Relevantes bajo los Subprocesos, con una perspectiva comn al interior de la Matriz de Riesgo, cuidando que dicha visin sea consistente con la Planificacin Estratgica.
Evidencia: Bajo cada Subproceso se encuentra las Etapas Relevantes que lo componen, ver el siguiente ejemplo: SUBPROCESO SERVICIOS DE AEREO ETAPA RELEVANTE TRANSITO CONTROL DE TRNSITO AREO DIRECCION Y CONTROL DISEO DE ESPACIO AEREO AERONAUTICAS GESTION OPERATIVA
CARTAS
Como muestra de las diferencias, en el nivel de detalle de la documentacin de las Etapas Relevantes, se presentan los siguientes dos ejemplos de los Procesos Gestin TIC y de Navegacin Area: Etapas Relevantes bajo Servicios de Navegacin Area: Centro de mantenimiento aeronutico Control de trnsito areo Direccin y control
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Diseo de espacio areo y cartas aeronuticas Gestin operativa Inspeccin de ayudas a la navegacin area Operaciones de vuelo Servicios de vuelo
Etapas Relevantes bajo Gestin TIC: Acondicionamiento del ambiente servidores Acuerdo de niveles de operacin y de servicios con proveedores Acuerdo de niveles de servicio de TI con usuarios Administracin de la Mesa de ayuda Administracin de las Polticas de seguridad Administracin de los problemas Administracin del Correo electrnico Administracin del Modelo de informacin de la Entidad y Diccionario de datos Anlisis de las leyes y regulaciones pertinentes Anlisis solicitudes de soporte Autenticacin de usuarios Capacitacin a los usuarios en el uso de las nuevas aplicaciones de negocio Captura y priorizacin de las necesidades informticas de la DGAC Control de calidad de la solucin Gestin de la Calidad de los proyectos TI Gestin de la capacidad Gestin de la continuidad Gestin de la implementacin del los proyectos de TI Gestin de licencias de software Gestin de los estndares de la plataforma tecnolgica Gestin del marco de trabajo de control interno Gestin del requerimiento de los diseos TI Implementacin de herramientas y procedimientos de seguridad Mantencin de la continuidad operacional en la entrega de los servicios Mantencin de la disponibilidad de datos de las aplicaciones computacionales para los procesos del negocio Mantencin de la integridad de datos Monitoreo de la puesta en marcha de la solucin tecnolgica Monitoreo del comportamiento de la seguridad Proteccin contra Virus informticos Registro de las consultas de usuarios Traspaso a produccin
Por lo tanto, se debe estandarizar el nivel de detalle, evitando redundar en informacin, considerando que, segn la metodologa de CAIGG, se define
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como Etapa Relevante al Componente estratgico de carcter relevante en un Subproceso. Validado Por: Sr. Ricardo Castelli, 04-12-2009
70.
Bajo nmero del tipo de riesgos de Imagen y Social
Descripcin: Destaca que los riesgos asociados a Imagen y Sociales sean menores a un 1%, respectivamente. Sobre el riesgo de Imagen, considerando la importancia estratgica de la imagen de la DGAC, creemos que se debe revisar si se esta monitoreando el resguardo del prestigio de la Institucin, como ejemplos se plantea los siguientes riesgos a considerar: Escndalos. Corrupcin. Incumplimiento del servicio. Disconformidad de los usuarios.
Respecto de los riesgos Sociales, creemos que tambin debe aumentar su representacin en esta Matriz, dado el alto nmero de usuarios de los servicios prestados por la DGAC. Por ejemplo se plantean los siguientes riesgos: Atentados a instalaciones pblicas, por problemas sociales focalizados, por ejemplo el actual conflicto en la Araucana. Niveles del criminalidad como el narcotrfico.
Evidencia: Segn metodologa de CAIGG se propone identificar riesgos y oportunidades, es decir, identificar los riesgos que podran impedir, degradar o demorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos y operativos de la organizacin, as como las oportunidades que puedan contribuir al logro de los referidos objetivos. La metodologa CAIGG, solicita la clasificacin de los riesgos en funcin del origen y naturaleza, con el objeto de agrupar, analizar y tratar riesgos, con caractersticas y elementos comunes. A continuacin se muestra un cuadro con el detalle de los riesgos clasificados en la Matriz de Riesgo de la DGAC.
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En el cuadro expuesto se muestra claramente la baja presencia de riesgos del tipo Imagen y Sociales.
Tabla: Riesgos clasificados en la Matriz de Riesgo de la DGAC
TIPO DE RIESGOS ECONOMICOS ESTRATEGICOS IMAGEN LEGAL MEDIOAMBIENTALES PERSONAS PROCESOS SISTEMAS SOCIALES TECNOLOGICOS Grand Total
N RIESGOS 28 14 2 18 6 25 362 27 2 36 520
% 5.38% 2.69% 0.38% 3.46% 1.15% 4.81% 69.62% 5.19% 0.38% 6.92% 100.00%
Validado Por: Sr. Ricardo Castelli, 04-12-2009
71.
Alto nmero del tipo de riesgos de Procesos
Descripcin: Existe un 69,62% del total de los riesgos identificados con el tipo de riesgos procesos. Sin embargo al analizar el detalle de los mismos observamos que es posible su reclasificacin en los otros tipos de riesgos, facilitando de esta manera su anlisis y tratamiento posterior. Evidencia: Cuadro con el detalle de los riesgos clasificados en la Matriz de Riesgo de la DGAC, presentado en hallazgo anterior. Validado Por: Sr. Ricardo Castelli, 04-12-2009
72.
Bajo nmero del tipo de riesgos Econmico crticos
Descripcin: Segn entrevistas previas con directores de la DGAC, constatamos la importancia de monitorear los riesgos de tipo Econmicos, por lo que creemos que se deben revisar si se est monitoreando los riesgo principales, que presenta la Institucin en esta materia, dado que
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identificamos riesgos bajo esta clasificacin, que apuntan a eventos muy particulares. Evidencia: A continuacin se presenta un detalle de los riesgos identificados como del tipo Econmicos: Descripcin del riesgo del tipo econmico Falta de insumos para la impresin de la credencial Programacin anual de inspecciones, pruebas y estudios de seguridad no elaborada de acuerdo a lo establecido en el programa nacional de control de calidad de la seguridad de la aviacin civil. Personal tcnico sin indumentaria protectora o en mal estado. Falta de equipos de respiracin autnoma No mantener stock de agentes extintores en bodega segn norma Falta de programa de habilitacin Falta de productos qumicos No disponer de vehculos para cumplir la funcin en el rea de movimiento Falta de recursos para asistir al lugar del suceso Falta de recursos econmicos para efectuar entrenamiento a operadores de empresas areas No se refrenda resolucin y no se registre el compromiso contable No se cumplan las exigencias contractuales Pagos se efecten sin la conformidad del servicio y/o sin la acreditacin del cumplimiento de leyes laborales Efectuar devolucin de retenciones sin corresponder Boleta bancaria de garanta no es devuelta oportunamente Boleta bancaria de garanta no se ajusta al valor definido, unidad monetaria o plazo Falta de boleta bancaria de garantia Estado de pago no se ajusta a los hitos del contrato Estado de pago con errores de calculo o sin considerar las retenciones respectivas Insolvencia de los deudores No obtener en forma oportuna el pago de los documentos cobrados. No obtener el pago de la deuda Incumplimiento de las clusulas del convenio de pago por parte del cliente. No mantener actualizadas las iniciativas de inversin del plan de desarrollo No incorporar en el presupuesto institucional los ingresos/egresos derivados del anlisis econmico financiero. Inapropiada utilizacin de los recursos del subtitulo 29 y 31. Deterioro del material patrimonial por falta de recursos econmicos. Prdida de patrimonio por instalaciones inadecuadas En la lista presentada se observan riesgos que apuntan a situaciones muy particulares, las cuales son consecuencia del riesgo de escasez de recursos y se identifican un nmero bajo de riesgos relevantes que pueden causar por ejemplo falta de liquidez, tales como: o o Insolvencia de los deudores. No obtener en forma oportuna el pago de los documentos cobrados. Pag. 81
o o
No obtener el pago de la deuda. Incumplimiento de las clusulas del convenio de pago por parte del cliente.
Por ejemplo, faltan los riesgos asociados a retrasos en la aprobacin de recursos presupuestados o aprobacin de montos inferiores a los requeridos, por parte del Ministerio de Hacienda. Validado Por: Sr. Ricardo Castelli, 04-12-2009
73.
Informacin de Controles en Matriz de Riesgo
Descripcin: Al analizar los controles, en los siguientes procedimientos del Sistema de Gestin de Calidad: o o o o Seccin Tasas y Derechos Aeronuticos. Sistema de Gestin de Concesiones. Subdepartamento Licencias. Procedimiento de verificacin de la competencia del Seguridad, Salvamento y Extincin de Incendios (SSEI). Servicio de
Se identificaron diferencias respecto de los controles documentados bajo la Matriz de Riesgo. Evidencia: Para la Seccin de Tasas y Derechos Aeronuticos, los controles de la Etapa de la Matriz de Riesgo Valorizacin son consistentes con los controles identificados en el Sistema de Gestin de Calidad para las actividades de Seccin Tasas y Derechos Aeronuticos. Sin embargo, respecto de Gestin de Concesiones, se encuentra un mayor detalle de controles en la Matriz de Riesgo, dado que en el Manual del Sistema de Calidad, contiene una actividad genrica de control, que depende tanto de los funcionarios de la Seccin Concesiones, como de los jefes de la DGAC a cargo en cada Aeropuerto. Para la Subdepartamento Licencias, los controles identificados en el Subproceso Certificacin, Etapa Personal Aeronutico, son consistentes con los controles identificados en el Sistema de Gestin de Calidad para las actividades de Subdepartamento Licencias.
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Sin embargo, en la Matriz de Riesgo, no se hace mencin explicita a un control secundario que aparece en la documentacin del Sistema de Calidad indicado como: Estudio y Actualizacin de exmenes. Para el Procedimiento de verificacin de la competencia del Servicio de Seguridad, Salvamento y Extincin de Incendios (SSEI), se verific consistencia a nivel de controles descritos en la documentacin del sistema de control de calidad de SSEI respecto del control indicado en la Matriz de Riesgo, bajo el Subproceso Servicios de Salvamento y extincin de incendios, Etapa Mantencin de la eficiencia operativa. Validado Por: Sr. Ricardo Castelli, 04-12-2009
d) Mecanismo de asignacin presupuestaria, en funcin de la Planificacin Estratgica, analizando e identificando las desviaciones que se producen.
74. Diferencias en la estructura de formulacin del Presupuesto 2009, respecto de la estructura definida de Programas, Subprogramas y actividades. Descripcin: Al analizar los datos de la formulacin y ejecucin del Presupuesto por Programa para el ao 2009, se percibe diferencias respecto de la estructura definida en el modelo, que se desprende de la nueva Planificacin Estratgica, de Programas, Subprogramas y Actividades. Evidencia: Segn lo expresado en el manual de Presupuesto por Programa para el ao 2009, la estructura Presupuestaria consta de: Programas (cinco operativos y uno de administracin), Subprogramas, Actividades, Tareas. En las definiciones contenidas en la Planificacin Estratgica (vigente a partir del 30 de Mayo del 2008), se establece claramente una relacin jerrquica, entre Productos y Subproductos estratgicos. En este sentido el modelo de Presupuesto por Programa del ao 2009, fue diseado considerando la definicin de Productos y Subproductos Estratgicos, por lo que su estructura se encuentra vinculada a la Planificacin Estratgica vigente, a travs de las siguientes definiciones:
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Nivel Programas, corresponde a la definicin de los Productos Estratgicos de la DGAC. Subprogramas, corresponde a los Procesos que conforman cada Programa, definidos en la Planificacin Estratgicas como Subproductos Estratgicos de la DGAC.
Por lo tanto, las diferencias que resultan entre lo establecido en el modelo original de Presupuesto por Programa del ao 2009 y la estructura realmente presupuestada (para ese ao) de Programas y Subprogramas, representan una desviacin respecto de la Planificacin Estratgica vigente. Al analizar la formulacin y/o ejecucin del Presupuesto por Programa para el ao 2009, destacan las siguientes diferencias: Estructura definida para ao 2009:
Programa: Servicio Aeroportuarios 01 01 01 01 01 01 Subprograma 01 02 03 04 05 36 Descripcin del Subprograma Servicios de rea de movimiento Servicios de seguridad de aviacin civil (avsec.) Servicios de salvamento y extincin de incendio (sei.) Asesoras tcnicas especializadas en servicios aeroportuarios Normativa de la actividad de los servicios aeroportuarios Gestin de apoyo a los servicios aeroportuarios
Estructura presupuestada y obligada a Octubre del 2009:

Programa: Servicio Aeroportuarios 01 01 01 01 01 01 01 Subprograma Descripcin del Subprograma Servicios de rea de movimiento Servicios de seguridad de aviacin civil (avsec.) Servicios de salvamento y extincin de incendio (sei.) Asesoras tcnicas especializadas en servicios aeroportuarios Normativa de la actividad de los servicios aeroportuarios Gestin Logstica Gestin de apoyo a los servicios aeroportuarios
01 02 03 04 05 30 36
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En este caso se ha Presupuestado y obligado bajo el Programa 01 Servicio Aeroportuarios el Subprograma 30 Gestin Logstica, que originalmente es parte del Programa de 06 Servicios de Gestin Interna y Externa. Estructura definida para ao 2009:
Programa: Servicio Seguridad Operacional 03 03 03 03 03 03 03 03 03 03 Subprograma Descripcin del Subprograma Certificaciones y autorizaciones aeronuticas Autorizaciones y certificaciones aeroportuarias Habilitaciones Licencias Fiscalizaciones Prevencin e investigacin de accidentes Asesoras tcnicas especializadas en servicios de seguridad operacional Normativa de la actividad de los servicios de seguridad operacional Investigacin de infracciones aeronuticas Gestin de apoyo a los servicios de seguridad operacional
12 13 14 15 16 17 18 19 20 38
Estructura Presupuestada y obligada a Octubre del 2009:

Programa: Servicio Seguridad Operacional 03 03 03 03 03 03 03 03 03 Subprograma Descripcin del Subprograma Certificaciones y autorizaciones aeronuticas Habilitaciones Fiscalizaciones Prevencin e investigacin de accidentes Asesoras tcnicas especializadas en servicios de seguridad operacional Normativa de la actividad de los servicios de seguridad operacional Investigacin de infracciones aeronuticas Gestin de Planificacin y Desarrollo Gestin de apoyo a los servicios de seguridad operacional
12 14 16 17 18 19 20 28 38
En este caso se ha Presupuestado y obligado bajo el Programa 03 Servicio Seguridad Operacional el Subprograma 28 Gestin de Planificacin y
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Desarrollo, que originalmente es parte del Programa de 06 Servicios de Gestin Interna y Externa. Por otro lado, no se encuentran presente en esta estructura el Programa 13 Autorizaciones y certificaciones aeroportuarias y 15 Licencias. Esta diferencia se hace ms drstica al comparar a nivel de actividades definidas bajo cada Subprograma, ejemplo: Estructura definida para ao 2009:
Programa: Servicio Aeroportuarios Subprograma Actividad
Descripcin Actividad
01 01 01 02 03 04 05
Programa: Servicio Aeroportuarios Subprograma: Servicios de rea de movimiento Pistas, Calles de Rodaje, Franjas y Plataformas Sealizacin Horizontal Y Vertical Sistema de Ayudas Visuales Luminosas para la Navegacin Sistemas Elctricos Asociados Sistemas de Comunicaciones
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Estructura Presupuestada y obligada a Octubre del 2009:

Programa: Servicio Aeroportua rios Subprogra ma Actividad
Descripcin Actividad
01 01 A01 A02 A03 A04 A05
Programa: Servicio Aeroportuarios Subprograma: Servicios de area de movimiento Pistas, Calles de Rodaje Franjas y Plataformas Sealizacin Horizontal Y Vertical Sistema de Ayudas Visuales Luminosas para la Navegacin Sistemas Elctricos Asociados Sistemas de Comunicaciones
A120 Administracin Superior A19 A29 A34 A42 A47 A48 Reduccin peligro Aviario y Fauna Certificaciones Tcnicas, Institucionales y Autorizaciones Aeroportuarias Informacin de Vuelo y Alerta Sistemas de Telecomunicaciones Aeronuticas Sistemas de Radioayudas para la Navegacin Area Sistemas de Radares
En este caso el Subprograma Servicios de rea de movimiento contiene actividades correspondientes a otros Subprogramas, por ejemplo, la actividad 19 Reduccin peligro Aviario y Fauna, que pertenece al Subprograma 03 Servicios de Salvamento y Extincin de incendio. Al respecto, el concepto original del Presupuesto por Programa implica una estructura consistente con los Productos Estratgicos, la cual no se ha cumplido fielmente en el Presupuesto por Programa del ao 2009. Validado Por: Sr. Juan Gonzlez, 07-12-2009 Hallazgo modificado segn aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos) y de Deloitte (Anexo 16 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
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75. Falta de procedimiento Formulacin Presupuestaria
de
cambio
en
la
estructura
de
Descripcin: Al evaluar y comparar las estructuras del Presupuesto por Programa usado por la DGAC, tanto el ao 2008, como el ao 2009, es posible observar que solo son coincidentes a nivel de Programa, mientras que a nivel de Subprograma y Actividad se presentan las siguientes diferencias: Eliminacin en 2009 de Subprogramas y Actividades usadas en la estructura del 2008. Creacin de nuevos Programas y Actividades en el ao 2009. Recodificacin, para el ao 2009, de Subprogramas y Actividades existentes en el ao 2008.
Estos cambios implicaron una serie de adecuaciones en el Sistema de Formulacin del Presupuesto por Programa para el ao 2009, lo que implic realizar capacitaciones al usuario final respecto del nuevo esquema, adems estas actividades fueron realizadas con limitaciones de tiempo. Evidencia: Estas modificaciones obedecen a los cambios que se originaron a partir del nuevo Plan Estratgico que parti el ao 2008 y rige hasta el ao 2012. La implementacin de estos cambios generaron un impacto en la presupuestacin de cada ao 2009, dado que no se dispone de un procedimiento que administre los cambios y la mantencin de de la estructura de Presupuesto por Programa, tanto despus de cada cambio en la Planificacin Estratgica, como dentro de esta, que asegure un visin consistente a lo largo del tiempo, aminorando los efectos de su implementacin dentro de la Organizacin. Validado Por: Sr. Juan Gonzlez, 07-12-2009
76.
Concentracin de montos presupuestados en pocas actividades
Descripcin: Concentracin en la presupuestacin de las actividades Administracin general y Compensacin y Remuneracin. Evidencia: Al revisar los montos Presupuestados y Obligados de las 68 actividades actualmente en uso en la ejecucin Presupuestaria del ao 2009, y nos centramos en las 10 actividades con mayor monto obligado, trabajaremos sobre el 92,5% del total obligado a Octubre del 2009 y sobre el 90,5% del total Presupuestado, ver cuadro detalle: Pag. 88
Actividad Sistema de Ayudas Visuales Luminosas para la Navegacin Capacitacin y Perfeccionamiento (Servicios Externos) Mantenimiento de Aeronaves Sistemas de Radioayudas para la Navegacin Area Sistema de Vigilancia y Deteccin de Objeto Peligrosos General Sistemas de Telecomunicaciones Aeronuticas Mantenimiento de Infraestructura, Vehculos, Equipos y Sistemas Administrativos Administracin General Compensacin y Remuneraciones del Personal
Monto Presupuestado a Octubre del 2009 613.943.477
% Presupuesto
Monto Obligado a Octubre del 2009 577.987.775
% Obligado 0,68%
A03
0,54%
A144 A79 A47 A10 A999
792.448.628 1.129.922.637 1.734.703.263 1.507.581.156 1.636.900.807
0,70% 1,00% 1,54% 1,34% 1,45%
598.628.760 887.454.209 1.321.499.073 1.488.484.217 1.631.668.283
0,70% 1,04% 1,55% 1,75% 1,92%
A42
1.720.120.836
1,53%
1.632.574.561
1,92%
A152 A154 A142 Total
2.040.877.204 43.880.809.455 46.901.361.452
1,81% 38,94% 41,62% 90,48%
1.864.988.412 27.205.038.948 41.589.838.735
2,19% 31,94% 48,82% 92,50%
Al respecto destaca el elevado porcentaje de las actividades Administracin general y Compensacin y Remuneraciones del Personal. La actividad Administracin general, se encuentra asignada en cada uno de los Programa de la siguiente manera:
Monto Presupuestado a Octubre del 2009 245,769,633 153,246,891 719,757,080 188,140,792 % Presupuesto 0.56% 0.35% 1.64% 0.43% Monto Obligado a Octubre del 2009 209,497,356 142,250,397 51,329,359 161,476,801 % Obligado 0.8% 0.5% 0.2% 0.6%
Programa
A01 A02 A03 A04
1.- Svc. Aeroportuarios 2.- Svc. Navegacin Area 3.- Svc. Seguridad Operacional 4.- Svc. Meteorolgicos 5.- Svc. De comunicacin e informacin a usuarios y servicios de difusin Pat.Hist.Aeronutico. 6.- Svc. Gestin, Interna y Externa.
A05 A06
107,097,216 42,466,797,843 43,880,809,455
0.24% 96.78% 100%
49,918,902 26,590,566,133 27,205,038,948
0.2% 97.7% 100%
Esto implicara que bajo Administracin general, existe una concentracin de montos en una actividad genrica de apoyo a la operacin, que contiene mltiples conceptos.
Pag. 89
Para comprender la naturaleza de los montos bajo la actividad Administracin general se ha preparado el siguiente cuadro que muestra el monto total acumulado a Octubre del 2009 de cada Subtitulo del Presupuesto, individualizando las cifras bajo la actividad Administracin General:
Descripcin de Actividades Presupuestado Monto 47,444,628,034 324,770,966 47,769,399,000 11,533,724,929 6,477,610,071 18,011,335,000 160,416,000 0 160,416,000 74,939,000 384,910,000 459,849,000 0 9,300,330,000 9,300,330,000 0 368,601,000 368,601,000 4,894,570,523 255,698,477 5,150,269,000 1,675,132,000 6,480,907,000 8,156,039,000 1,345,115,252 15,387,492,748 16,732,608,000 42,752,000 0 42,752,000 0 4,899,920,000 4,899,920,000 1,636,900,807 569,193 1,637,470,000 % 99% 1% 100% 64% 36% 100% 100% 0% 100% 16% 84% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 100% 95% 5% 100% 21% 79% 100% 8% 92% 100% 100% 0% 100% 0% 100% 100% 100% 0% 100% Obligado Monto 42,639,332,811 94,122,864 42,733,455,675 9,369,006,813 5,729,610,935 15,098,617,748 % 100% 0% 100% 62% 38% 100% 100% 0% 100% 12% 88% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 100% 95% 5% 100% 0% 0% 0% 1% 99% 100% 100% 0% 100% 0% 100% 100% 100% 0% 100%
Subtitulo
21 Otras Actividades 21 Administracin General 21 Total Subtitulo 22 Otras Actividades 22 Administracin General 22 Total Subtitulo 23 23 23 24 24 Otras Actividades Administracin General Total Subtitulo Otras Actividades Administracin General
80,888,825
0 80,888,825 53,329,817 384,910,000 438,239,817 0 5,855,450,147 5,855,450,147 0 305,579,479 305,579,479 4,015,117,805 227,851,963 4,242,969,768 0 0 0 148,317,376 12,159,135,246 12,307,452,622 40,370,198 0 40,370,198 0 2,448,378,314 2,448,378,314 1,631,668,283 0 1,631,668,283
24 Total Subtitulo 25 Otras Actividades 25 Administracin General 25 Total Subtitulo 26 Otras Actividades 26 Administracin General 26 Total Subtitulo 29 Otras Actividades 29 Administracin General 29 Total Subtitulo 30 Otras Actividades 30 Administracin General 30 Total Subtitulo 31 Otras Actividades 31 Administracin General 31 Total Subtitulo 32 32 32 33 33 Otras Actividades Administracin General Total Subtitulo Otras Actividades Administracin General
33 Total Subtitulo 34 Otras Actividades 34 Administracin General 34 Total Subtitulo
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Al analizar el cuadro expuesto, destacan la asignacin de montos en esta actividad en los Subttulos 25 y 31. Ver el siguiente cuadro que resume los montos asignados por Subtitulo:
Monto Presupuestado a Octubre 2009 324,770,966 6,477,610,071 384,910,000 9,300,330,000 368,601,000 255,698,477 Monto Obligado a Octubre 2009 94,122,864 5,729,610,935 384,910,000 5,855,450,147 305,579,479 227,851,963
Subtitulo 21 22 24 25 26 29 30 31 33 34
Descripcin Gasto de Personal Bienes y servicios de consumo Transferencias corrientes ntegros al fisco Otros gastos corriente Adquisicin de activos no financieros Adquisicin de activos financieros Iniciativas de Inversin Transferencias de capital Servicios a la deuda publica Totales
% 1% 15% 1% 21% 1% 1%
% 0% 21% 1% 22% 1% 1%
15% 0 0% 6,480,907,000 15,387,492,748 35% 12,159,135,246 45% 4,899,920,000 11% 2,448,378,314 9% 569,193 0% 0 0% 43,880,809,455 100% 27,205,038,948 100%
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Al revisar con mayor profundidad los subttulos ms importantes (25 Y 31) es posible identificar los conceptos contenidos bajo cada cifra:
Descripcin Subtitulo Monto Presupuestado a Octubre 2009 885,283,000 8,415,047,000 3,091,594,790 681,468,223 593,639,000 1,551,461,350 1,128,242,116 827,295,568 3,522,338,762 1,590,573,914 1,422,559,807 886,984,470 11,162,200 8,085,405 72,087,143 15,387,492,748 Monto Obligado a Octubre 2009 626,403,147 5,229,047,000 3,061,098,625 477,975,368 593,638,644 1,151,332,340 780,617,262 569,422,012 2,921,239,271 1,256,881,318 1,346,930,406 0 0 0 0 12,159,135,246
Subtitulo
Descripcin tem IMPUESTOS OTROS INTEGROS AL FISCO AD. ATACAMA (SUBSIDIO) AD. ATACAMA (TARIFA PAX) AD. CARRIEL SUR (ING. M. GARANTIZADO) AD. CARRIEL SUR (TARIFA PAX) AD. EL LOA AD. LA FLORIDA (TARIFA PAX) AP. AMB (TARIFA PAX) AP. C. MORENO (TARIFA PAX) AP. C.I. DEL CAMPO (TARIFA PAX) CONSTRUCCION EDIFICIO DE LA ETA REPOS E INST DE EQUIPO VOR/DME REPOS SIST METEOROLOG INTEGR AMB REPOSICION DEL SISTEMA METEOROL. Totales
25 ntegros al fisco 25 ntegros al fisco Iniciativas de 31 Inversin Iniciativas de 31 Inversin Iniciativas de 31 Inversin Iniciativas de 31 Inversin Iniciativas de 31 Inversin Iniciativas de 31 Inversin Iniciativas de 31 Inversin Iniciativas de 31 Inversin Iniciativas de 31 Inversin Iniciativas de 31 Inversin Iniciativas de 31 Inversin
Otro caso que destaca es la Actividad Compensacin y Remuneracin, cuyo objetivo es gestionar la compensacin y remuneracin del personal de cada Programa, sin embargo, se esta registrando casi la totalidad del gasto de remuneracin bajo esta actividad, por lo tanto, se esta perdiendo el sentido original de la metodologa de Presupuesto por Programa. De las 55 actividades Presupuestadas con montos del Subtitulo 21 a Octubre del 2009 el 96.65% de dicho monto se encuentra bajo esta actividad. Esto implica que las dems actividades no est reflejando el real uso del recurso de personal.
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Ver cuadro detalle de monto total acumulado a Octubre del 2009 de cada Subtitulo del Presupuesto, individualizando las cifras bajo la actividad Compensacin y remuneracin al Personal:
Presupuestado Subtitulo Descripcin de Actividades 21 Otras Actividades 21 Comp.y Rem. Personal 21 Total Subtitulo 22 Otras Actividades 22 Comp.y Rem. Personal 22 Total Subtitulo 23 23 23 24 24 24 25 25 25 26 26 26 29 29 29 30 30 30 31 31 31 32 32 32 33 33 33 34 34 34 Monto % 1,602,324,277 3% 46,167,074,723 97% 47,769,399,000 100% 18,011,200,271 100% 134,729 0% 18,011,335,000 100% 160,416,000 100% 0 0% 160,416,000 100% 459,849,000 100% 0 0% 459,849,000 100% 9300330000 100% 0 0% 9,300,330,000 100% 368601000 100% 0 0% 368,601,000 100% 5,150,269,000 100% 0 0% 5,150,269,000 100% 7,464,639,000 92% 691,400,000 8% 8,156,039,000 100% 16,732,608,000 100% 0 0% 16,732,608,000 100% 0 0% 42,752,000 100% 42,752,000 100% 4899920000 100% 0 0% 4,899,920,000 100% 1,637,470,000 100% 0 0% 1,637,470,000 100% Obligado Monto 1,184,121,867 41,549,333,808 42,733,455,675 15,098,483,019 134,729 15,098,617,748 80,888,825 0 80,888,825 438,239,817 0 438,239,817 5855450147 0 5,855,450,147 305579479 0 305,579,479 4,242,969,768 0 4,242,969,768 0 0 0 12,307,452,622 0 12,307,452,622 0 40,370,198 40,370,198 2448378314 0 2,448,378,314 1,631,668,283 0 1,631,668,283 %
Otras Actividades Comp.y Rem. Personal Total Subtitulo Otras Actividades Comp.y Rem. Personal Total Subtitulo Otras Actividades Comp.y Rem. Personal Total Subtitulo Otras Actividades Comp.y Rem. Personal Total Subtitulo Otras Actividades Comp.y Rem. Personal Total Subtitulo Otras Actividades Comp.y Rem. Personal Total Subtitulo Otras Actividades Comp.y Rem. Personal Total Subtitulo Otras Actividades Comp.y Rem. Personal Total Subtitulo Otras Actividades Comp.y Rem. Personal Total Subtitulo Otras Actividades Comp.y Rem. Personal Total Subtitulo
3% 97% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 0% 0% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 100%
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Al analizar el cuadro expuesto, destacan la asignacin de montos en esta actividad en el Subttulos 21, ver el siguiente cuadro que resume los montos asignados por Subtitulo:
Subtitulo Descripcin Monto Presupuestado a Octubre 2009 46,167,074,723 134,729 % 99.90% 0.00% Monto Obligado a Octubre 2009 46,167,074,723 134,729 % 99.90% 0.00%
21 Gasto de Personal Bienes y servicios de 22 consumo Adquisicin de activos 30 financieros 32 Prestamos Totales
0.00% 691,400,000 42,752,000 0.10% 46,901,361,452 100.00%
691,400,000 0.00% 42,752,000 0.10% 46,901,361,452 100.00%
Validado Por: Sr. Juan Gonzlez, 07-12-2009 Hallazgo modificado segn aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos) y de Deloitte (Anexo 16 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
77. En el sistema de ejecucin presupuestaria, solo es posible registrar hasta la Unidad Ejecutora. Descripcin: En el Sistema de Formulacin Presupuestaria para asignar recursos, se debe seleccionar, el Centro Financiero, Unidad Ejecutora y Seccin. Sin embargo, en el Sistema de Ejecucin Presupuestaria, al registrar la obligacin y devengo, es posible solo registrar hasta la Unidad Ejecutora, dado que corresponde a una aplicacin informtica diferente. Evidencia: La Estructura organizacional, se caracteriza por la conformacin de diferentes niveles de agrupacin de unidades con actividades afines que tienen por propsito la entrega de servicios a los usuarios externos como internos. Respecto de su estructura jerrquica se desprende el orden siguiente: Primer nivel Centro Financiero1: Unidad Contable responsable de efectuar transacciones econmicas, registra contablemente y proporciona informacin financiero-econmica originada en el manejo financiero y
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Fuente: Manual de procedimientos contables de la DGAC. Pag. 94
Presupuestario institucional, sean stos operativos o de carcter consolidados. De los Centros Financieros dependen entidades, Encargadas de administrar y controlar un Presupuesto, operan contabilidad completa por las operaciones financieras que realizan y deben respaldar la rendicin de cuenta en forma documentada de las transacciones que cumplen emitiendo para esos efectos los respectivos informes. Segundo Nivel Unidades Ejecutoras2: Son entidades encargadas de normas y fiscalizar la Actividad del area que se desarrolla prestando servicios de navegacin meteorologa, de seguridad operacional etc., con Propsito de garantizar la operacin en forma eficiente y segura gestionando para ello los distintos recursos materiales, humanos y financieros en el logro de los objetivos. Tercer Nivel Seccin3: Unidad bsica encargada de ejecutar las operaciones. El proceso de Formulacin del Presupuesto se realiza en una aplicacin informtica la cual permite, al momento de asignar presupuesto seleccionar el Centro Financiero, la Unidad Ejecutora y la Seccin. Mientras que el Proceso de Ejecucin del Presupuesto, se realiza en una aplicacin informtica distinta, que controla solo hasta la Unidad Ejecutora, dado que no se tiene implementado el nivel Seccin. Validado Por: Sr. Juan Gonzlez, 07-12-2009 Hallazgo modificado segn aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos) y de Deloitte (Anexo 16 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
78. El Sistema de Presupuesto por programas no posee reglas de validacin de combinaciones validas de cuentas presupuestarias
Descripcin: El catalogo Presupuestario de cuentas usado por la DGAC, se encuentra dada por ley. Por lo tanto, como institucin no se posee ingerencia
2 3
Fuente: Manual de procedimientos contables de la DGAC. Anlisis de operacin de Sistema de Formulacin Presupuesto Pag. 95
en la modificacin de su estructura, ni su nivel de detalle en el subtitulo 21 y 22. Al tener en cuenta esta limitacin y el nivel de detalle impuesto, su uso ser ms complejo en la medida que exista un alto nmero de combinaciones con las otras dimensiones de anlisis, tales como estructura del Centros Financieros, Unidades Ejecutoras y Secciones como estructura de Presupuesto por Programa, que implica el uso de Programas, Subprogramas, Actividades y Tareas. Evidencia: Se analiz la estructura del catalogo Presupuestario usado por la DGAC, verificndose que esta cumple con el manual de Instrucciones para ejecucin de la ley de Presupuestos del sector pblico ao 2009, del Ministerio de Hacienda. Al respecto, en dicho manual figura un Clasificador de Ingresos y Gastos, que para los efectos de la ejecucin Presupuestaria e informacin mensual pertinente, son utilizadas de manera obligatoria por todos los organismos del Sector Pblico, a que se refiere el decreto ley N 1.263, de 1975. Del anlisis de la dimensin de la cuenta del catlogo del Presupuesto se desprende que se establecen los siguientes niveles jerrquicos de anlisis:
Nivel 1 2 3 4 Cdigo 2 dig. 2 dig. 3 dig 3 dig. Descripcin Subtitulo. tem. Asignaciones Subasignacin
El primer nivel de agrupacin que se identifica corresponde a dos grupos de Subttulos, detalladas de la siguiente manera:
Primer nivel Ingresos Gastos Intervalo de Subttulos agrupados Desde el 01 al 15 Desde el 21 al 35
El segundo nivel corresponde a la informacin contenida en cada Subttulo, que agrupa saldos Presupuestarios de la misma naturaleza, ejemplo:
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21 Gastos en Personal: Comprende todos los gastos que, por concepto de remuneraciones, aportes del empleador y otros gastos relativos al personal, consultan los organismos del sector pblico para el pago del personal en actividad4. El tercer nivel se refiere al item usado para entregar un mayor detalle del saldo Presupuestado, ejemplo: 21 Gastos en Personal. 01 Personal de Planta: Comprende los gastos del personal contratados bajo esta calidad jurdica. El cuanto nivel representa a un detalle especifico de la informacin a registra, ejemplo: 21 Gastos en Personal. 01 Personal de Planta. 001 Sueldos y Sobresueldos: Sueldo base y asignaciones adicionales, no asociados a desempeo individual o colectivo, asignados a los grados de las dotaciones permanentes fijadas por disposiciones legales generales o especiales vigentes. Finalmente el nivel de Subasignacin del Presupuesto corresponde al nivel de mximo detalle del monto Presupuestado. Un ejemplo de esta estructura se detalla a continuacin:
Cdigo 21 2101 2101001 2101001001 2101001002 2101001003 2101001004 2101001005 2101001007
Descriptor Gastos Gastos en personal Personal de Planta Sueldos y Sobresueldos Sueldos bases Asignacin de antigedad Asignacin profesional Asignacin de zona Asignacin de rancho Asignacin D.L. N 3551 1981
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel Nivel Subasignacin Nivel Subasignacin Nivel Subasignacin Nivel Subasignacin Nivel Subasignacin Nivel Subasignacin
Manual de Instrucciones para ejecucin de la ley de presupuestos del sector pblico ao 2009, del Ministerio de Hacienda Pag. 97
En el mismo manual se establece para el Subtitulo 21 y 22 hasta el nivel de Subasignacin. Con el objeto de comprender el grado de complejidad y profundidad de esta estructura se prepar el siguiente cuadro, en donde se aprecia el numero de clasificaciones por cada Subttulo.
Nmeros de clasificaciones jerrquicas Subtitulo Item Asignaciones Subasignaciones 21 4 13 52 22 12 72 73 23 1 3 3 24 3 5 5 25 2 2 2 26 2 2 2 29 5 9 12 30 1 1 1 31 1 6 30 32 1 1 1 33 1 2 2 34 1 1 1 Total 34 117 184
Este catlogo de cuentas, corresponde al elemento que conforma la base del modelo de informacin del Presupuesto, cuyo objetivo es clasificar los conceptos Presupuestados por la institucin de ingresos, gastos e inversiones. Por lo tanto, para la obtencin de informacin de gestin a partir de esta estructura se debe considerar su uso combinado con: Estructura de Centros financieros, Unidades Ejecutoras y secciones de la DGAC, para establecer donde se Presupuesta y se ejecuta el recurso. Estructura de Programa, para establecer el producto estratgico asociado a la gestin del recurso Presupuestado o ejecutado.
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79. Diferencias respecto de montos presupuestados y devengados en Subtitulo 29 y 31 respecto del Plan de Desarrollo para ao 2006, 2007, 2008 y 2009 Descripcin: El plan de desarrollo, refleja la intencin de la DGAC, en cuanto a lograr un resultado al trmino de un perodo, respecto de las inversiones estratgicas, por lo tanto es esperable una tendencia de asignacin de presupuesto y devengo consistente con dicho plan, sin embargo se identificaron algunas diferencias significativas entre ambas herramientas de gestin. Evidencia: Se analiz la consistencia de las cifras Presupuestadas bajo los siguientes Subttulos: 29 y 31, desde el ao 2006 hasta el 2009. Se busc establecer el grado de consistencia del comportamiento del Presupuesto asignado en ambos Subttulos, como recursos establecidos segn formulacin inicial de Plan de desarrollo de la DGAC. Es esperable que las inversiones bajo estos Subttulos, dado que proviene de un Plan de inversin presenten un comportamiento estable respecto de los montos presupuestados y devengados. Ver cuadros explicativos del periodo 2006 a 2009, en miles de pesos:
Aos: Subtitulo tems 29-03 29-04 29-05 29-06 y 29-07 29-99 31-01 31-02 Plan de Desarrollo 179,657 135,759 82,482 453,143 0 1,278,851 2006 Plan de Desarrollo 185,852 125,759 87,482 517,445 0 1,471,517 2007
Items
Presup.
Devengado
Presup.
Devengado
Vehculos Mobiliarios y otros Maquinarias y equipos Informtica Otros activos no financieros 1.- Svc. Aeroportuarios 2.- Svc. Navegacin Area 3.- Svc. Seguridad Operacional 4.- Svc. Meteorolgicos 6.- Svc. Gestin, Interna y Externa.
203,321 140,145 244,398 198,549 0 3,057,274
184,731 134,572 185,773 175,769 0 1,183,059
127,366 103,500 326,488 464,891 0 1,851,083
126,622 83,944 275,008 427,565 0 1,195,124
2,086,665
3,849,847
1,209,365
2,207,410
5,926,449
4,089,734
31-03
1,060,000 611,249
45,439 1,259,638
33,819 175,670
360,000 794,784
0 1,649,398
0 574,714
31-04 31-05
46,029 5,933,835
797,970 9,796,580
376,990 3,659,748
134,555 5,884,804
163,513 10,963,393
93,068 7,207,627
Total
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Aos: Subtitulo tems/ programa 29-03 29-04 29-05 29-06 y 29-07 29-99 31-01 31-02 Items Vehculos Mobiliarios y otros Maquinarias y equipos Informtica Otros activos no financieros 1.- Svc. Aeroportuarios 2.- Svc. Navegacin Area 3.- Svc. Seguridad Operacional 4.- Svc. Meteorolgicos 6.- Svc. Gestin, Interna y Externa. Plan de Desarrollo 204,437 125,759 123,055 374,787 0 2,057,944
2008 Presup. 189,957 160,924 1,104,025 703,492 2,000 773,639 Devengado 188,997 91,948 323,562 645,589 0 161,499 Plan de Desarrollo 174,000 100,000 4,030,954 600,000 0 837,000
2009 Presup. 201,734 164,861 4,559,475 864,199 0 224,101 Devengado 179,031 151,420 3,773,886 325,826 0 131,663
1,725,143
2,578,909
1,451,314
1,121,014
31-03
360,000 621,060
0 179,197
0 91,155
0 0
0 0
0 0
31-04 31-06
134,555 5,726,740
50,302 9,362,367
37,868 4,092,536
0 5,741,954
1,142,268 8,277,652
0 4,561,825
Total
Al respecto por cada Subtitulo tem, se identificaron las siguientes observaciones: o 29-03 Vehculos: Aos 2006, 2007, 2008 y 2009 los montos presupuestados y devengados presentan un comportamiento consistente respecto del plan de desarrollo de cada ao. La mayor diferencia se presenta en el ao 2007, donde se aprecia un monto presupuestado y devengado inferior al monto planificado. Sin embargo, esta diferencia se compensa, con los montos del ao 2009. Ver cuadro resumen (en miles de pesos) con los totales planificados, devengado y devengados del periodo 2006-2009 bajo este tem.
29-03 Vehculos (Periodo 2006- 2009) Total Planificado 743,946 Total Presupuestado 722,378 Total Devengado 679,381
Dado el cuadro expuesto se aprecia consistencia entre el total del perodo planificado, total presupuestado y total devengado. Considerando que la
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diferencia del monto devengado corresponde a un 9%, respecto del total del plan del desarrollo. Por otro lado, los montos presupuestados y devengados en este tem, se encuentran limitados por la ley de presupuesto del ao 2007, 2008 y 2009, en donde se establece, mediante glosa, un lmite mximo de vehculos para la DGAC de 310 unidades. o 29-04 Mobiliarios y otros:
Ao 2006, los montos planificados, presupuestados y devengados presentan un comportamiento consistente con el del plan de desarrollo. Para el Ao 2007 se presenta un monto del plan de desarrollo mayor que el monto presupuestado, cuyo devengo fue relativamente inferior, por lo que la diferencia entre lo planificado y devengado se acenta an ms. Para el ao 2008 el monto presupuestado es superior al monto planificado, sin embargo el devengo fue significativamente inferior a lo planificado y al monto presupuestado. Las situaciones identificadas durante el ao 2007 y 2008 se ven en parte compensadas con el ao 2009, donde se presupuesta y devenga por sobre el valor planificado. Ver cuadro resumen (en miles de pesos) con los totales planificados, presupuestados y devengados del periodo en estudio (2006-2009) bajo este tem.
29-04 Mobiliarios y otros (Periodo 2006- 2009) Total Planificado 487,277 Total Presupuestado 569,430 Total Devengado 461,884
Dado el cuadro expuesta se aprecia consistencia entre el total del perodo planificado y total devengado. La diferencia del monto devengado corresponde a un 5%, respecto del total del plan del desarrollo. o 29-05 Maquinarias y equipos:
Ao 2006 se presupuesta y devenga por sobre el valor planificado, los valores que se destacan en este ao son detallados en anexo 13.
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Para el ao 2007 y 2008 se presupuesta y devenga por sobre el valor del plan de desarrollo, destacando los montos por mantencin detallados en anexo 13. Respecto del monto presupuestado, este es significativamente superior al monto devengado, dado que no se devengaron partidas principalmente relacionadas con el presupuesto de mantencin de equipamiento. El ao 2009 se present una mayor consistencia entre lo planificado y devengado, compensado los aos anteriores. Los valores que se destacan en este ao son detallados en anexo 13. Ver cuadro resumen (en miles de pesos) con los totales planificados, presupuestados y devengados del perodo en estudio bajo este tem.
29-05 Maquinarias y equipos (Periodo 2006- 2009) Total Planificado 4,323,973 Total Presupuestado 6,234,386 Total Devengado 4,558,229
Dado el cuadro expuesto se aprecia una mayor consistencia entre el total del perodo planificado y total devengado. La diferencia del monto devengado corresponde a un 5%, respecto del total del plan del desarrollo. Por otro lado, es importante destacar que para el ao 2007 y 2008 se depuraron las cifras dado el efecto de reclasificacin de la circular 36 de junio del 2007. o 29-06 y 29-07 Tecnologa de la informacin:
Para el ao 2006 y 2007 se presupuesta y devenga por sobre el valor del plan de desarrollo. Los valores que se destacan en cada ao son detallados en anexo 13. Las situaciones identificadas durante el ao 2006 y 2007 se ve en parte compensadas con el ao 2008 y 2009, donde se presupuesta y devenga por debajo de los valor planificados. Los valores que destacan en cada ao son detallados en anexo 13.
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Ver cuadro resumen (en miles de pesos) con los totales planificados, presupuestados y devengados del perodo en estudio bajo este tem.
29-06 y 29-07 Tecnologa de la informacin (Periodo 2006- 2009) Total Planificado 1,945,375 Total Presupuestado Total Devengado 2,231,131 1,574,749
Dado el cuadro expuesto, se aprecia una menor consistencia entre el total del perodo planificado y total devengado. La diferencia del monto devengado corresponde a un 19%, respecto del total del plan del desarrollo. o 31 Por programa:
Al analizar el comportamiento planificado del Subttulo 31 correspondiente a las inversiones de la DGAC, por programa es posible identificar diferencias significativas, las cuales se compensan a nivel total considerando el perodo comprendido entre el 2006 y 2010.
Ver cuadro resumen (en miles de pesos) con los totales planificados, presupuestados y devengados del perodo en estudio bajo este Subttulo por programa.
Monto Total Total Planificado Presupuestado Devengado 5,645,312 5,906,097 2,671,345 6,019,218 13,476,219 6,750,413 1,780,000 45,439 33,819 2,027,093 3,088,233 841,539 315,139 15,786,762 0 15,786,762 2,154,053 24,670,041 3,970,624 28,640,665 507,926 10,805,042 1,442,449 12,247,491
Programa 1.- Svc. Aeroportuarios 2.- Svc. Navegacin Area 3.- Svc. Seguridad Operacional 4.- Svc. Meteorolgicos 6.- Svc. Gestin, Interna y Externa. 1 Total valor del Subtitulo 29 reclasificados * 2 Total
Dado el cuadro expuesto se aprecia una menor consistencia entre el total del periodo planificado y total devengado. Considerando que la diferencia del monto devengado corresponde a un 22%, respecto del total del plan del desarrollo. Los valores que destacan en cada ao son detallados en anexo 13.
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Al respecto las conclusiones de este anlisis, corresponden a un procedimiento acordado, el cual excluy los pagos a concesionarios presente en el Subttulo 31 detallados como: o o o Subsidios. Pagos por ingreso mnimo garantizado. Pago por pasajero embarcado.
Validado Por: Sr. Juan Gonzlez, 07-12-2009 Hallazgo modificado segn aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos) y de Deloitte (Anexo 16 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos). 80. El comportamiento del total de depreciacin de Activos de la DGAC, presenta una tendencia al alza respecto de los montos ejecutados del Subtitulo 29 y 31, desde el 2006 hasta el 2009. Descripcin: Si consideramos el total del Subttulo 29 y 31 como inversiones y analizamos esta cifra respecto del total de Depreciacin Contable del ejercicio registrada en cada periodo, se puede inferir que DGAC, presenta: o o o Para lo aos 2006 y 2007, un valor total del Inversiones por sobre total de valor contable de desgaste de los activos. Para el ao 2008, un valor total de inversiones por debajo del total del valor contable de desgaste de los activos. Un crecimiento de inversin discreto durante el 2009, levemente superior al total de valor contable de desgaste de los activos.
En trminos generales, al comparar estas cifras se puede inferir que los aos 2006 y 2007 compensan los valores mostrados en el ao 2008 y 2009, por lo que el total de las inversiones son superiores al total de las depreciaciones. Al respecto, las conclusiones de este anlisis corresponden a un procedimiento acordado, el cual excluy los pagos a concesionarios presente en el Subtitulo 31 detallados como: o o Subsidios. Pagos por ingreso mnimo garantizado.
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Evidencia: Se compar la depreciacin contable5 de los aos 2006, 2007, 2008 y 2009, respecto de los montos obligados de los Subttulos 29 y 31. Ver cuadros explicativos:
DEPRECIACIN DESCRIPCIN ITEM DEPREC. EDIFICACIONES DEP MAQUINARIAS Y EQUIPOS DEP INSTALACIONES GENERALES DEP EQUIPOS OPERACIN DEP VEHICULOS OPERACIN DEP ACTIVOS APOYO OPERACIN DEP HERRAMIENTAS DEP EQUIPOS TCIS DEPREC. OBRAS DE INFRAESTRUCTU DEP BIENES EN COMODATO Total Depreciacin por ao 2006 1,609,369,767 476,207,859 3,945,708,304 724,920,267 1,704,414,760 24,960,821 17,125,602 2007 1,653,849,889 550,339,012 3,834,839,786 525,106,441 1,677,738,521 45,009,766 17,706,934 232,689,994 3,003,146,457 107,038,081 11,612,891,918 3,154,954,300 234,198,331 11,926,432,974 AO 2008 1,910,977,533 1,890,398,031 3,888,038,791 687,443,841 1,522,686,556 230,361,873 52,529,426 301,535,537 4,106,054,274 1,200,641,541 15,790,667,403 2009 1,699,551,094 2,420,810,479 3,373,425,827 577,411,476 1,161,172,116 371,226,186 67,071,420 269,249,177 4,410,428,903 1,133,501,453 15,483,848,131
Subtitulo 29 Vehculos Mobiliarios y otros Maquinarias y equipos Equipos Informticos Programas informticos Otros activos no financieros Total 29 Subtitulo 31 Estudios Bsicos Proyectos Pago concesionarios tarifa por pasajero embarcado Total 31 Total general 29 y 31
2006 184,730,589 134,572,295 185,773,243 118,185,521 57,583,151 0 680,844,799 8,385,000 6,529,167,601 8,432,640,996 14,970,193,597 15,651,038,396
2007 126,622,466 83,944,271 616,855,195 206,839,060 220,726,152 0 1,254,987,144 19,565,000 7,390,417,361 10,020,534,097 17,430,516,458 18,685,503,602
2008 188,996,967 91,948,077 1,424,165,719 300,173,419 345,415,189 0 2,350,699,371 0 1,741,836,254 9,525,086,609 11,266,922,863 13,617,622,234
2009 179,030,640 151,419,507 3,773,885,820 254,507,654 71,318,757 0 4,430,162,378 0 1,084,385,117 10,179,764,771 11,264,149,888 15,694,312,266
Se analiz el clculo de cuota de depreciacin contable la cual considera valor residual para las infraestructuras aeroportuaria.
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81. Dos sistemas para gestin de Formulacin y Ejecucin de Presupuesto. Descripcin: Existencias de ms de una aplicacin informtica para soportar la gestin del proceso de control del Presupuesto. Esta situacin, no slo exige un mayor esfuerzo en la tramitacin de las operaciones y generacin de reportes de gestin, sino que obliga a una mayor fiscalizacin por parte de la direccin del Departamento. Evidencia: Al analizar la problemtica de Formulacin presupuestaria, y ejecucin de obligado y devengado del Presupuesto, se observa que son dos aplicaciones informticas para un proceso de debiera ser tratado de manera integral en una plataforma informtica. Dada esta situacin, es posible apreciar que en el primer sistema la formulacin del Presupuesto se controla hasta el nivel de Seccin, sin embargo el control de los montos obligados y devengados se realizan hasta el nivel de Unidad Ejecutora.
e) Sistema de Costos institucional para la determinacin de las tarifas, considerando los costos directos e indirectos para cada Producto y Subproducto estratgico.
82. Existen planes de cuenta con diferente codificacin
Descripcin: Planes de cuenta con diferente codificacin entre el Sistema de Contabilidad y Sistema de Costos Evidencia: Se entiende por Plan de Cuentas al elemento principal del modelo de informacin financiero contable que servir para obtener datos base, tanto para reportes financiero-contables como reportes de gestin.
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En el caso de la DGAC, existe un Plan de Cuentas para la Contabilidad que posee una nomenclatura distinta al Plan del Sistema de Costos, para conceptos de una misma naturaleza. Esta situacin dificulta el seguimiento de la informacin y la conformacin de una base estandarizada de presentacin. Por otro lado, El catlogo presupuestario, representa un tercer Plan de Cuentas usado por la DGAC, el cual se encuentra dado por ley, por lo tanto, como Institucin no se posee ingerencia en la modificacin de su estructura. Este escenario justifica, el buscar la uniformidad en la codificacin de los Planes de Cuentas Internos (a excepcin del Presupuestario), con el objeto de facilitar el registro, control y anlisis de la informacin, buscando la sinergia de los Sistemas de Presupuesto, Contabilidad y Costo. Este esfuerzo de uniformidad en la informacin debe basarse en parmetro oficiales definido a nivel institucional, por lo que la tarea en esta materia, involucra a Departamento de Contabilidad, Presupuesto, Remuneraciones, Abastecimiento y Costos; considerando adems, que el Sistema de Costos debe tener la flexibilidad suficiente para desagregar la informacin hasta el nivel necesario para la toma de decisiones. Validacin: Validado por Sra. Viviana Iturriaga, 09-12-2009.
83. Visiones de la Institucin usando criterios distintos para establecer unidades organizacionales responsables de la informacin de uso de los recursos. Descripcin: En el caso de la DGAC el Sistema de Costo, posee una estructura funcional, para establecer su estructura de Centros de Costos. Mientras que en el sistema de formulacin Presupuestaria y Contabilidad existen otras visiones de la Organizacin, orientadas segn la orgnica de la Institucin, en donde la unidad bsica de asignacin de responsabilidad sobre los montos presupuestados corresponden a el nivel Seccin. Evidencia: Un Centro de Costo refleja una unidad de responsabilidad sobre determinadas imputaciones de cuentas de resultados, es decir, bajo este concepto se registran ingresos y gastos. Generalmente su estructura representa la disposicin funcional de las unidades organizacionales que ejecuta las actividades generadoras de los servicios de la DGAC.
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Mientras que por el lado de la administracin del presupuesto, se establecen las Secciones que corresponden a las unidades a las cuales se les asignan los recursos presupuestarios. Al analizar ambas estructuras, no hay correspondencia en un 100% (entre la unidad de Centro de Costo, presente en el sistema de Costo y Seccin, presente en e sistema de Presupuesto).
Validacin: Validado por Sra. Viviana Iturriaga, 09-12-2009. Hallazgo modificado segn aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos) y de Deloitte (Anexo 16 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
84. Riesgo de procesamiento de informacin desde Interfaz de gastos a sistema de Costos. Descripcin: Al respecto se identific que existe riesgo de no considerar todos las cuentas de gastos, si no se aplican correctamente las formulas de la planilla que controla la traduccin del Plan de Cuentas del Sistema de Contable al Plan de Cuentas del sistema de Costo. Dada esta situacin, es posible que los gastos imputados en el sistema de contabilidad no sean totalmente traspasados, dado que puede faltar la traduccin de un cuenta en particular. Evidencia: La interfaz de gasto que prepara el ingreso mensual de informacin, al sistema de Costos, a partir del Sistema de Contabilidad, encuentra soportada en planillas Excel, lo que permite gestionar conversin de informacin desde el Plan de Cuentas del Sistema Contabilidad al Plan de Cuentas del Sistema de Costos. la se la de
Este esquema, sin embargo, representa un procedimiento que exige un control riguroso, respecto del correcto registro de la informacin, control de versiones y verificacin de cuadraturas. Al respecto se identific que existe riesgo de no considerar todos las cuentas de gastos, si no se aplican correctamente las formulas de la planilla, para la correcta definicin de la traduccin del Plan de Cuentas del Sistema de Contable al Plan de Cuentas del sistema de Costo.
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Validacin: Validado por Sra. Viviana Iturriaga, 09-12-2009.
85. Criterios diferentes para exponer informacin de Recursos Humanos, entre la Contabilidad y el Sistema de Costos.
Descripcin: La informacin de Remuneraciones proviene de la interfaz del Sistema de Recurso Humano, es decir montos devengados. Mientras que algunos descuentos y otros abonos al personal, provienen de la informacin solicitada a Tesorera, es decir, informacin con base ejecutada. Esta situacin implica que la informacin mensual del Sistema de Costos difiere, respecto de la informacin centralizada en la Contabilidad, con base devengada para presentar el gasto del personal. Este escenario justifica centralizar toda la informacin de Remuneraciones, descuentos y otros abonos al personal, en una sola interfaz que provenga de una sola fuente: Recurso Humano, con base devengada, eliminado de esta manera la informacin solicitada a Tesorera. Por otro lado, solicitar a Recursos Humanos la entrega de informacin Contable complementaria al archivo de Remuneraciones, que actualmente entrega un monto por cada empleado de la DGAC. Al respecto, se necesita un detalle de las cuentas contables afectadas con los montos contenidos en dicha interfaz. Evidencia: Respecto de los datos usada por el Sistema de Costos, la informacin de Remuneraciones proviene desde el Sistema de Remuneraciones. Adems se consideran ajuste por descuentos o pagos al personal, los cuales son entregados por Tesorera, cuya base de registro no es el devengo del gasto, sino la ejecucin del mismo (ejemplo pagos al personal en moneda extranjera). Validacin: Validado por Sra. Viviana Iturriaga, 09-12-2009.
86. Se usa como fuente de informacin, en el Sistema de Costo, para los gastos de bienes de consumo, la informacin desde Abastecimiento y no la que proviene desde la Contabilidad.
Descripcin: Respecto de la informacin de Gastos Abastecimiento, esta no es rescatada desde las cuentas de gastos de bienes de consumo, registrada
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en la Contabilidad, Abastecimiento.
sino
que
directamente
desde
el
Sistema
de
Evidencia: Esta situacin se debe a que la informacin entregada desde Abastecimiento es analizada, principalmente buscando inconsistencias de precios y asignacin a Centros de Costos. Si estas situaciones son detectadas, se valida el ajuste con Abastecimiento, para luego ajustar la informacin en el Sistema de Costos. Esta situacin implica que la informacin mensual de Modelo de Costos difiere, respecto de la informacin presentada en Contabilidad. Validacin: Validado por Sra. Viviana Iturriaga, 09-12-2009.
87.
Reportes de Gestin mejorables
Descripcin: A revisar los reportes de generados por el Sistema de Costos, creemos que se pueden perfeccionar, para aprovechar de mejor manera el potencial de la informacin generada a travs del Sistema de Costo, como por ejemplo: Anlisis en el uso de los recursos, respecto de variaciones de rendimiento real sobre un histrico. Comportamiento del consumo de los recursos, segn rea geogrfica, tipo de aeropuerto, etc.
Evidencia: Es recomendable una revisin de los reportes de generados, con los distintos usuarios de la informacin de costos, identificando los ajustes necesarios a los mismos, para apoyar la toma de decisiones. Al respecto, se nos ha informado que se est trabajando en un informe de gestin, el cual ser enviado a cada una de las unidades para que puedan conocer los costos reales, ayuden a la toma de decisiones y mejorar la gestin de los recursos utilizados. Validacin: Validado por Sra. Viviana Iturriaga, 09-12-2009.
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110. Costoso procedimiento de actualizacin de datos de especialistas y/o estimaciones, usada como informacin base para las funciones de distribucin en el sistema de costos6. Descripcin: El resultado del sistema de costos comprende la distribucin mensual de los costos directos e indirectos asignados desde los centros operativos a los servicios finales de la DGAC. Para este procedimiento de asignacin se utilizan las funciones de produccin que corresponden a informacin y/o estimaciones entregadas por el personal especialista de los centros operativos. La recopilacin de estos datos, corresponde a un proceso costoso de obtencin de informacin, dado que implica realizar visitas a las unidades operativas y sostener entrevistas con personal especialista. Teniendo en cuenta esta limitante, la actualizacin de los datos se efecta cada cuatro o cinco aos. Por lo que existe un alto riesgo de obsolescencia de la informacin recopilada, considerando los cambios naturales de los procesos y de la organizacin. Evidencia: La lgica de distribucin y asignacin de los costos a los servicios de la DGAC requiere de conocimientos tcnicos especficos. Esta informacin es obtenida por el personal que administra el sistema de costos, que programa la realizacin de entrevistas a los especialistas, sin embargo, se debe realizar de manera espordica, dadas las dimensin organizacional de DGAC, los procesos involucrados y en nmero de personal disponible, para realizar esta tarea de recoleccin de datos. Al respecto, se revis el procedimiento usado por el personal a cargo de la administracin del sistema de costos y se constat que corresponde a un proceso manual de llenado de planillas Excel, para respaldar las entrevistas realizadas. Por otro lado, se nos indic que la ltima actualizacin realizada fue durante el ao 2008 a 5 unidades operativas. Validado por: A ser presentado a Sra. Viviana Iturriaga
Hallazgo no incorporado en versin inicial.
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111. Informacin generada por el sistema debe ser reprocesada manualmente para obtener un mayor detalle de la misma. Descripcin: Desde los costos por centros operativos, una vez aplicadas las distribuciones y asignaciones, se obtienen los costos totales por servicios. En este sentido el sistema entrega dos informes como resultado final de costeo mensual: o Informe de costos por centros operativos. o Informe de costos totales por servicios. Respecto del informe final de costos totales por servicios es posible identificar resultados totales a nivel de DGAC, sin la posibilidad de identificar los costos por servicios, por cada unidad operativa que los conforman. Dada esta limitante se pierde la posibilidad de conocer informacin relevante de gestin.
Evidencia: Al analizar los costos del Informe de costos totales por servicio, es posible identificar por ejemplo los siguientes servicios costeados: o o o Servicio de Control Aerdromo. Servicio de Asesora Tcnica. Servicio de Fiscalizacin.
Los valores asociados a cada servicio son costos totales de la DGAC. Si se desea identificar como estn compuestos estos valores, segn las unidades operativas, se requiere el reprocesamiento manual de la informacin para establecer los costos de estos servicios por cada unidad operativa. Validado por: A ser presentado a Sra. Viviana Iturriaga 112. Estructura de servicios costeados por el Sistema de costos, informacin que debe ser reprocesada manualmente para obtener tarifas por servicios cobrados por la DGAC, segn DAR 50 (artculo 13 bis y 45). Los servicios cobrados por la DGAC, cuyas tarifas se encuentran reguladas por el DAR 50, establece en su artculo 13 bis y 45 la posibilidad de cobro de servicios prestados a terceros segn los costos incurridos.
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Al respecto, para establecer dichas tarifas, el personal del departamento de costos, utiliza la informacin del sistema de costos como datos que deben ser reprocesados y reordenados para establecer una estructura de tarifas y costos compatible con el servicio a ser cobrado. Evidencia: Al analizar los costos del Informe de costos totales por servicio, es posible identificar por ejemplo los siguientes servicios costeados: o Servicio de Iluminacin.
Sin embargo se debe reprocesar esta informacin, manualmente para obtener un valor aproximado de los costos del servicio de iluminacin de un aeropuerto especfico, detallando por ejemplo el tipo de iluminacin: o o o o Iluminacin Iluminacin Iluminacin Iluminacin para la navegacin area. por el servicio de aeropuerto. por servicio de metereolgicos. por administracin general.
Por lo tanto, el sistema de costos, esta ms orientado a la entrega de informacin de gestin, que a proveer informacin para establecer directamente tarifas por los servicios prestados por los de la DGAC. Es decir para la obtencin de valores tarifarios se requiere el reprocesamiento manual de la informacin, que considere por ejemplo: o o o o Nmero de pasajeros embarcados o derecho en embarque, Nmero de vuelos por aeropuerto. Nmero de tasa por iluminacin. Etc.
Validado por: a ser presentado Sra. Viviana Iturriaga
Modelo de Corto Plazo

88. En relacin a la tecnologa y seguridad de datos.
Descripcin: El archivo de pronstico de ingresos de corto plazo se encuentra respaldado en PC con funcionalidades de trabajo de personal de la DGAC y en pendrive; no existiendo respaldo del archivo ni de los parmetros utilizados, en un servidor con respaldo de actualizacin y
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cambios, as como las proyecciones que se efectan anualmente en un repositorio cuyo hardware cuente con site de contingencia de manera paliativa se respalde en servidor Exchange (correo electrnico). Es necesario el respaldo de los archivos generados de la proyeccin mensual, como de la planilla con los clculos automatizados. La seguridad de la planilla, carece de modalidad de proteccin de hojas y celdas, para evitar riesgos de errores manuales; y debido a que los valores se corrigen y/o actualizan en la planilla automtica, existe ese riesgo operacional. En el proceso de extraccin de los archivos, input para el modelo de proyeccin de corto plazo, se eliminan las fechas manualmente, donde coinciden emisin con vencimiento, lo cual presenta un riesgo de error operacional. Se recomienda automatizar en la planilla, la condicin con ese inconveniente y filtrar aquellos registros que no presenten la coincidencia de fechas para utilizar en la proyeccin. En el proceso de facturacin, las notas de crdito se corrigen a valores negativos de forma manual, lo que implica un riesgo de error de digitacin (riesgo operacional). Evidencia: Revisin de las planillas de clculo y el respaldo de las mismas. En base a esta revisin y a las entrevistas se detect la falta de respaldo de archivos y seguridad de las planillas, as como las correcciones manuales de los archivos input para la proyeccin de ingresos a corto plazo. Validado por: Sr. Enrique Cisternas y Sra. Viviana Iturriaga, 26.11.09
89. Metodologa y aplicacin del ajuste por tipo de cambio DlarPeso Chileno
Descripcin: En algunas partidas de la proyeccin de ingresos, se utiliza la correccin por tipo de cambio, el cual a su vez es ajustado por el efecto inflacionario (IPC: ndice de precios al consumidor); lo que no tiene sentido desde el punto de vista econmico, dado que el IPC no corrige, ni influye, ni se relaciona directamente con el valor del tipo de cambio. Adicionalmente, la utilizacin del tipo de cambio promedio del ltimo mes, puede distorsionar la proyeccin, debido a la volatilidad que puede presentar el dlar; por ejemplo en las ltimas semanas proyectara un ajuste dlar superior al valor real que ha presentado en los ltimos das.
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Evidencia: Revisin de las planillas de clculo, donde se revela la utilizacin del ajuste del tipo cambio por IPC y del promedio diario del mes anterior para ajustar el tipo de cambio; donde se analiza la incidencia que tiene aplicar un valor dlar ms cercano a los ltimos das del mes que un promedio del mes, donde el primero tiene una asertividad mayor respecto del valor real. Validado por: Sr. Enrique Cisternas y Sra. Viviana Iturriaga, 26.11.09
90. Aplicacin del ajuste por variacin del PIB (Producto Interno Bruto)
Descripcin: Al utilizar, en la planilla de proyecciones, un PIB negativo sobre el modelo, se genera una secuencia de PIB negativos en los meses consecutivamente proyectados; sin embargo el problema radica en que la frmula automatizada arrastra el signo negativo y no se debe a una mala definicin del modelo. Lo anterior debe ser corregido para utilizar tanto valores positivos como negativos del PIB. Adicionalmente, la definicin del modelo de proyeccin de pasajeros, ajusta los valores por el incremento del PIB, este se encuentra en unidad porcentual, pero en la frmula de la planilla de proyecciones, este valor nuevamente se divide por 100; obteniendo un incremento o decrecimiento del PIB en base mil, produciendo una subvaloracin de los ingresos en periodos normales y sobrevaloracin en el ltimo ao donde el PIB ha sido negativo.
Evidencia: Revisin de las planillas de clculo, donde se revela la utilizacin de una frmula que arrastra el signo negativo del PIB. Adems en la frmula se divide por 100 el ajuste del PIB, pero la celda donde se ingresa la variacin del PIB se encuentra en formato porcentual. Las diferencias corresponden a un 3,8% para el ao 2008, donde se presenta un menor valor proyectado, debido a que el PIB era positivo y en el ao 2009 la diferencia corresponde a un 0,018%, donde se realiza una mayor proyeccin, debido a que el PIB proyectado para el presente ao es negativo. Validado por: Sr. Enrique Cisternas y Sra. Viviana Iturriaga, 26.11.09
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En este punto la DGAC realiz una serie de observaciones que fueron aclaradas por Deloitte. En base a nuestra respuesta se mantiene el hallazgo original. Respecto a este punto: Anexo 15 contiene observacin original DGAC. Anexo 16 contiene respuesta Deloitte a observacin de la DGAC. Anexo 17 contiene nueva observacin por parte de la DGAC. Anexo 18 contiene respuesta Deloitte a nueva observacin de la DGAC. Deloitte aclar nueva observacin con Sr. Jaime Pia el 20.01.09 y Sra. Marisol Fernndez el 19.01.09, como equipo validador, ellos estn de acuerdo con la respuesta de Deloitte del anexo 14;
91.
Aplicacin metodolgica del modelo de pronstico de pasajeros
Descripcin: A modo de ejemplo, de acuerdo a la metodologa de pronstico de pasajeros definida en el documento metodolgico; si se desea proyectar marzo del ao 2008, se utilizar el promedio de los 12 meses anteriores, y se promedia con la media de todos los meses de marzo desde el ao 1995 en adelante; finalmente ajustando este valor por la variacin porcentual del PIB. Sin embargo, el modelo para el ao 2008 y 2009 no considera en su aplicacin, el promedio de los meses anteriores al mes proyectado (desde 1995 en adelante), con el objetivo de corregir la estacionalidad del mes proyectado y considerar la correccin de estacionalidad ponderando los aos ms cercano al mes proyectado, debido a que la tendencia creciente de pasajeros, la utilizacin de registros histricos tiende a subestimar los valores reales. Evidencia: El documento metodolgico indica la formula 1 como la aplicacin de pronstico, pero en la planilla de proyecciones no se ajusta por el promedio del mismo proyectado desde el ao 1995 en adelante, con el fin de desestacionalizar. Frmula 1:
Validado por: Sr. Enrique Cisternas y Sra. Viviana
Iturriaga, 26.11.09 Pag. 116
La DGAC emiti una observacin a este hallazgo, solicitando conceptos adicionales a los presentados (ver anexo 15), a la cual se le da respuesta en anexo 14 cerrando el ciclo con la conformidad de la DGAC.
92. Predictibilidad internacionales
tendencia
de
los
vuelos
nacionales
Descripcin: Es necesario analizar las diferencias presentadas en la tendencia de los vuelos nacionales e internacionales, ya que en el caso de vuelos nacionales se proyectan menos ingresos que el ingreso real y en los vuelos internacionales se proyectan mayores ingresos que el valor real. Se debe evaluar la necesidad de aplicar los ajustes necesarios a cada segmento; en virtud que los periodos que se estn considerando y la ponderacin de cada uno de ellos, sea el adecuado. En este punto la DGAC realiz una serie de observaciones que fueron aclaradas por Deloitte. En base a nuestra respuesta se mantiene el hallazgo original.
Evidencia: Se analizaron los valores proyectados versus los ingresos reales. Los resultados de prediccin por vuelos nacionales, basados en la diferencia absoluta promedio de los meses del ao, corresponden a 92% y 90%, para los aos 2008 y 2009, respectivamente. En el caso de vuelos internacionales el nivel de prediccin es de un 88% y 85% para los aos 2008 y 2009; respectivamente. En el caso de vuelos nacionales se proyectan menos ingresos que el ingreso real y en los vuelos internacionales se proyectan mayores ingresos que el valor real. Si se consideran diferencias compensando las sub-valoraciones y sobre-valoraciones, los resultados para vuelos nacionales ascienden a 93,5% y 93% para el ao 2008 y 2009, respectivamente; mientras en los vuelos internacionales presentan una sobrestimacin de 105,7% y 112,8% para los aos 2008 y 2009; respectivamente. Validado por: Sr. Enrique Cisternas y Sra. Viviana Iturriaga, 26.11.09
En este punto la DGAC realiz una serie de observaciones que fueron aclaradas por Deloitte. En base a nuestra respuesta se mantiene el hallazgo original. Respecto a este punto: Anexo 15 contiene observacin original DGAC. Anexo 16 contiene respuesta Deloitte a observacin de la DGAC. Anexo 17 contiene nueva observacin por parte de la DGAC.
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Anexo 18 contiene respuesta Deloitte a nueva observacin de la DGAC.
Deloitte aclar nueva observacin con Sr. Jaime Pia el 20.01.09 y Sra. Marisol Fernndez el 19.01.09, como equipo validador, ellos estn de acuerdo con la respuesta de Deloitte del anexo 14;
Modelo de Largo Plazo

93. En relacin a la tecnologa y seguridad de datos
Descripcin: El archivo de pronstico de flujos de caja de mediano y largo plazo se encuentra respaldado en PC con funcionalidades de trabajo de personal de la DGAC y en pendrive; no existiendo respaldo del archivo ni de los parmetros utilizados, en un servidor con respaldo de actualizacin y cambios, as como las proyecciones que se efectan anualmente en un repositorio cuyo hardware cuente con site de contingencia de manera paliativa se respalde en servidor Exchange (correo electrnico). Es necesario el respaldo de los archivos generados tras las modificaciones o actualizaciones en el comit de demanda, as como el archivo con las frmulas automatizadas para la proyeccin de flujos de caja. La seguridad de la planilla, carece de log o password para su ingreso y de modalidad de proteccin de hojas y celdas para evitar riesgos manuales cuando se generan modificaciones, actualizaciones o testeo de los clculos, que permitan evitar errores de modificacin o borrado.
Evidencia: Revisin de las planillas de clculo y el respaldo de las mismas. En base a esta revisin y a las entrevistas se detect la falta de respaldo de archivos y seguridad de las planillas.
Validado por: Sr. Juan Gonzlez, 26.11.09
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94. Aplicacin y metodologa del modelo de proyeccin de ingresos de Largo Plazo
Descripcin: El modelo de proyeccin de largo plazo aplicado, se realiza a travs del mtodo Log-Lin apoyado por el Comit de Demanda (mtodo Delphi panel de expertos) y con la proyeccin de serie de tiempo de los ltimos 8 aos a travs de una tasa efectiva de crecimiento anual, lo que permite proyectar los ingresos a mediano y largo plazo. Cabe destacar que los modelos citados en el documento de proyeccin de pasajeros, el modelo Log-Lin es ejemplificado a travs de la proyeccin de la tasa de cambio del PIB en funcin del tiempo y el modelo Log-Log corresponde a la tasa de crecimiento de pasajeros en funcin de la variacin del PIB. No obstante lo anterior el modelo Log-Lin utilizado corresponde a la tasa de crecimiento de los ingresos operacionales en funcin del tiempo, mtodo no declarado y aprobado en un documento metodolgico. Adicionalmente el modelo Log-Lin utilizado, para la proyeccin de ingresos operacionales (tasa de crecimiento 3,6%), as como la tasa de pasajeros de A.M.B (10%) no prevalecen para la proyeccin de largo plazo en el presente ao, sino que es la definicin a travs del mtodo Delphi o Panel de experto, donde se defini una tasa de crecimiento de 1,5% para el ao 2009 y 2010; y de 5,5% para los prximos 20 aos. Estas diferencias, dan indicio de que si bien se trata de un modelo que permite entregar un nmero para la discusin inicial, las diferencias en los valores finales determinados por el mtodo Delphi son significativas. En trminos de la bondad del modelo Log-Lin de ingresos operacionales, este presenta un R2 de un 74%, cifra que indica un valor de precisin aceptable, pero estadsticamente mejorable. Adems este modelo presenta problemas de Heterocedasticidad, ya que la varianza no es constante (esto se determin a travs del grfico de residuales de modelo Log-Lin de ingresos en funcin del tiempo). Al utilizar un modelo mixto Log-Log y Log-Lin, tal como se declaran en los documentos metodolgicos entregados, se obtiene una tasa de crecimiento muy cercana al mtodo Delphi.
Evidencia: En los documentos metodolgicos entregados, cuya fecha data del ao 2007, se indica slo a nivel de ejemplos la posibilidad de utilizar un modelo Log-Lin y un modelo Log-Log, as mismo como se especific en las bases de licitacin de la presente Auditoria de Gestin, pero no existe un documento formal que describa el real modelo utilizado. El modelo Log-Lin para la proyeccin de ingresos operacionales, fue desarrollado con los ltimos 8 aos de historia (2001-2008); mientras este
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mismo modelo se utiliz para la proyeccin de pasajeros en funcin del tiempo para el Aeropuerto Arturo Merino Bentez, con informacin histrica de 23 aos (1984-2007); obteniendo una tasa de crecimiento de 3,6% para la proyeccin de ingresos y 10% para la proyeccin de ingresos de la A.M.B, cuyos resultados no prevalecen para la proyeccin de largo plazo en el presente ao, sino que es la definicin a travs del mtodo Delphi o Panel de experto, donde se defini una tasa de crecimiento de 1,5% para el ao 2009 y 2010; y de 5,5% para los prximos 20 aos El valor de R2 y el grfico de residuales para determinar heterocedasticidad se encuentran en el Anexo 8. La aplicacin de un modelo mixto Log-Log y Log Lin presenta una tasa de crecimiento de 5,8%. Los resultados de este anlisis se encuentran en el Anexo 9. Validado por: Sr. Juan Gonzlez, 26.11.09
En este punto la DGAC realiz una serie de observaciones que fueron aclaradas por Deloitte. En base a nuestra respuesta se mantiene el hallazgo original. Respecto a este punto: Anexo 15 contiene observacin original DGAC. Anexo 16 contiene respuesta Deloitte a observacin de la DGAC. Anexo 17 contiene nueva observacin por parte de la DGAC. Anexo 18 contiene respuesta Deloitte a nueva observacin de la DGAC. 95. Riesgo de Liquidez por endeudamiento con las concesiones.
Descripcin: Existe riesgo liquidez por el endeudamiento en obras concesionadas y no concesionadas. La construccin de nuevas instalaciones o extensiones, requieren de un formato de licitacin diferente, en aquellas concesiones donde existe el incentivo financiero para el inversionista, o del aporte del estado o inversin compartida con el MOP, dado que de lo contrario existe un riesgo de no cubrir las obligaciones de corto plazo, a travs de los activos disponibles de corto plazo o caja, producto de los desembolsos en las concesiones. Evidencia: Evaluacin de los flujos de ingresos y gastos proyectados a mediano y largo plazo por conceptos de concesiones, presentando resultados negativos y que manteniendo la tendencia pueden producir un efecto considerable en el disponible o caja de la institucin.
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En este punto la DGAC realiz una serie de observaciones que fueron aclaradas por Deloitte. En base a nuestra respuesta se mantiene el hallazgo original. No obstante hallazgo fue aclarado y sancionado para emitir en el informe de recomendaciones la metodologa de pronstico de gastos que aplican. Respecto a este punto: Anexo 15 contiene observacin original DGAC. Anexo 16 contiene respuesta Deloitte a observacin de la DGAC. Anexo 17 contiene nueva observacin por parte de la DGAC. Anexo 18 contiene respuesta Deloitte a nueva observacin de la DGAC.
96.
Participacin de Directores en Comit de Demanda e Ingresos.
Descripcin: En el Comit de Demanda, se analiza y sanciona la tasa de crecimiento para proyectar Pasajeros a mediano y largo plazo. No existe evidencia de un canal formal de informacin que de cuenta del nombramiento del comit de demanda de un comit de ingresos, la aprobacin de los miembros, la participacin de personal en el cargo de Director; ya sea de manera presencial en reuniones de Comit de Demanda a travs de la recepcin de las minutas, acuso de recibo, observaciones y aprobaciones a la decisiones sancionadas en ese comit, de manera formalizada y que presente evidencia de este proceso. Lo anterior se basa en el entendido que se trata de la elaboracin del plan de proyeccin de ingresos de la institucin y que apoya la definicin de lineamientos y estrategias a largo plazo.
Evidencia: Existe evidencia de las minutas del Comit de Demanda, En estas minutas, se evidencia la participacin de distintos profesionales de la DGAC, MOP, SCL, pero no la participacin a nivel de Directores.
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5.3 Resultados y uso de recursos

a) Evaluar los resultados para cada producto estratgico, medidos a travs de indicadores de desempeo, considerando los tres mbitos de control (proceso, producto y resultado). Al respecto los indicadores evaluados sern aquellos en uso en la DGAC, por otro lado, se propondr indicadores elaborados por Deloitte, cuando se identifique la falta de stos. b) evaluar de los resultados de las cuatro dimensiones del desempeo.
Los resultados de las cuatros dimensiones del desempe debe considerar: Eficacia: revisar los resultados de cada objetivo estratgico por producto, en trminos de cobertura, focalizacin, entre otros aspectos. Calidad: analizar los resultados de cada objetivo estratgico por producto, en relacin a satisfaccin de sus clientes/usuarios/beneficiarios y la oportunidad de entrega de los productos, entre otros aspectos. Eficiencia: analizar costos por unidad de producto, por cliente/usuario/beneficiario, y costos administrativos, entre otros, comparndolos con los costos de provisin de productos (bienes y/o servicios) similares. Economa: revisar resultados en relacin a la ejecucin presupuestaria de cada producto estratgico, as como la existencia de recursos de otras instituciones y aportes de terceros, entre otros aspectos.
En trminos generales se puede destacar que el establecimiento de indicadores en la DGAC ha estado orientado, principalmente, al cumplimiento de los requerimientos del Sistema de Planificacin y Control del PMG. Si bien los actuales indicadores de desempeo se encuentran asociados a los productos estratgicos existentes, hay mbitos del diseo institucional que no se encuentran contenidos en los objetivos estratgicos, productos estratgicos, y por ende, no se encuentran establecidos los indicadores de desempeo respectivos. Por otra parte, existe la necesidad de hacer una gestin institucional integral y proactiva, para lo cual los indicadores existentes presentan limitaciones tanto en su definicin como en el diseo. Esto causa que las capacidades de control y monitoreo de los resultados institucionales se encuentran restringidos en alcance y oportunidad. Lo anterior sucede tanto a nivel institucional como por departamentos.
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Los resultados y hallazgos relacionados a este objetivo de la Auditora de Gestin son los siguientes: 97. Los indicadores de desempeo (2009) miden resultados de los productos estratgicos definidos en forma parcial, y se orientan a medir principalmente mbitos de producto y resultado intermedio. Descripcin: Debido a la definicin actual de algunos indicadores, stos presentan limitantes para medir el cumplimiento efectivo de los resultados esperados, siendo sus principales mbitos de control: producto y resultados intermedios. Evidencia: Ejemplos de las limitantes existentes para medir resultados, por parte de los indicadores actuales, se observan en los siguientes indicadores que se encuentran comprometidos con la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda en el marco del PMG de la DGAC: El indicador tiempo promedio de respuesta de Servicios de Extincin de Incendio sobre mximo tiempo permitido por norma de la organizacin de Aviacin Civil Internacional para el ao t es un promedio, no dando cuenta de que alguno de los aeropuertos o periodos podra haber sido superior. El indicador promedio de disponibilidad de la red de radares en el ao t representa slo uno de los elementos crticos del sistema, otros elemento crticos seran la disponibilidad de equipos SEI, Radio Ayuda, y Red de Datos.
Validado por: Sra. Ana Becerra, fecha de validacin 07/12/2009
98. Existen algunas inconsistencias entre los resultados de algunos indicadores de desempeo calculados por diferentes reas de la DGAC. Hallazgo eliminado segn aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos)
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99. Aspectos crticos declarados en la misin se miden y monitorean parcialmente. Descripcin: La misin declara la razn de ser de la DGAC, conteniendo aspectos crticos de la gestin necesarios para el logro de la visin institucional. Si bien se miden algunos de estos aspectos, cmo seguridad, existen otros que al no estar contenidos en los objetivos estratgicos y productos estratgicos, no estn siendo medidos, y por ende, no se monitorea el cumplimiento. Como ejemplos se pueden mencionar los siguientes: Eficiencia del Sistema Aeronutico y Prestar Servicios de Excelencia. Evidencia: No existen indicadores asociados a medir el cumplimiento en el logro de la eficiencia del Sistema Aeronutico. Sin embargo, existen algunas mediciones a nivel operativo, tales como minutos menos de vuelo, que representan el resultado de iniciativas orientadas a optimizar las rutas de navegacin y los tiempos de vuelo (Comit del Minuto). Por otra parte, no se encontr una definicin operativa de lo que significa prestar servicios de excelencia, por lo tanto se hace difcil asociar indicadores para medir esta declaracin. Validado por: Sra. Ana Becerra, fecha de validacin 07/12/2009
100. Los indicadores definidos a nivel institucional estn principalmente orientados a satisfacer los requerimientos normativos, no siempre cubriendo a cabalidad las necesidades gestin institucional. Descripcin: La DGAC ha medido indicadores de desempeo definidos segn los requerimientos del Sistema de Control de Gestin del PMG. Tambin existen indicadores que han sido elaborados para otros instrumentos de gestin. Estos son, por ejemplo, el Sistema de Integrado de Gestin Aeronutica (SIGA), otros sistemas pertenecientes al PMG, etc. Sin embargo, existen requerimientos no cubiertos en la DGAC para hacer una gestin institucional integral y proactiva, que apoye la toma de decisiones (estratgica, operativa y tctica). Algunos de estos requerimientos seran los siguientes: medir el cumplimiento de los objetivos estratgicos, medir el cumplimiento de los objetivos funcionales de cada departamento,
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medir la gestin de procesos de la DGAC de manera integral, medir resultados de la prestacin de servicios, y medir la cobertura operacional crtica.
Evidencia: Los indicadores definidos por la DGAC cubren parcialmente o no cubren los requerimientos de control de la gestin institucional, en base a los siguientes antecedentes: medir el cumplimiento de los objetivos estratgicos (ver Hallazgo N101). medir el cumplimiento de los objetivos funcionales de cada departamento (ver Hallazgo N102).
Validado por: Sra.Ana Becerra, fecha de validacin 07/12/2009 Hallazgo modificado segn aclaraciones posteriores de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte y Anexo 17 Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos)
101. Los indicadores de desempeo institucional (PMG 2009) estn alineados a los productos estratgicos, pero existen objetivos estratgicos sin un correspondiente indicador. Descripcin: Los indicadores de gestin institucional medidos en la actualidad permiten hacer un monitoreo de los productos estratgicos, pero no permiten hacer un control integral de aquellos aspectos crticos para la gestin institucional declarados en los objetivos estratgicos que no poseen un producto estratgico relacionado. Evidencia: Se vincularon los indicadores de desempeo institucional comprometidos con la DIPRES para el periodo 2009, determinndose que no existen indicadores de desempeo de nivel institucional alineados los objetivos cuarto, sexto, sptimo. (Ver Anexo 3). Sin embargo, existen indicadores definidos por las diferentes reas que podran medir, al menos de manera parcial, el cumplimiento de estos objetivos. Esto son los siguientes: el objetivo cuarto estara siendo medido a travs de indicadores del Departamento Secretara General;
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el objetivo sexto estara medido parcialmente, limitado a las competencias de los funcionarios que trabajan en sistemas bajo ISO 9001; El objetivo sptimo se podra medir parcialmente por medio del cumplimiento del Plan de Reuniones Internacionales definido para el Departamento de Planificacin.
Finalmente, al no haber una definicin por parte de la Institucin de lo que significa Prestar Servicios de Excelencia, se hace difcil establecer o asociar indicadores apropiados que midan el logr de esta declaracin. Validado por: Sra. Ana Becerra, fecha de validacin 07/12/2009
102. Existe un bajo alineamiento entre los objetivos funcionales de cada rea o departamento y los indicadores de gestin del departamento respectivo. Descripcin: Los indicadores de desempeo definidos por los departamentos no siempre permiten monitorear el cumplimiento de sus objetivos funcionales o sus prioridades de gestin departamental. Evidencia: A modo de ejemplo, se presentan los siguientes casos: El Director del Departamento de Logstica entrevistado mencion entre sus prioridades el Asegurar que exista una alta disponibilidad de radares, radio ayuda, comunicaciones de red operativa (datos), lo que no se da cuenta en los objetivos funcionales actuales. En el caso de los indicadores de desempeo definidos por el rea, existen indicadores referidos a la disponibilidad de radares y radio ayuda. No se mide la disponibilidad de los equipos SEI, y en el caso de la disponibilidad de la red de datos, esta es medida por el proveedor de servicios. El Director del Departamento de Seguridad Operacional mencion como temas crticos, no medidos en la actualidad los siguientes: Adecuacin a estndares internacionales (pero existe un indicador que mide el porcentaje de recomendaciones o normas OACI tramitadas, as como tambin, proposiciones de nuevas normas de OACI). Cobertura de la fiscalizacin (segn parmetros programa de vigilancia) Ej. Periodicidad de las fiscalizaciones.
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Tiempos disponibles para la vigilancia continua (programacin mensual de das de dedicacin).
103. Existe una necesidad por definir indicadores que no slo midan actividades especficas de los procesos de soporte, sino que permitan tambin medirlos de manera integral. Descripcin: Actualmente hay indicadores de desempeo que miden actividades especficas de los procesos de soporte, pero que no permiten controlar el proceso de manera integral (End to End), permitiendo una mayor visibilidad de sus resultados y hacer una gestin efectiva. Evidencia: A modo de ejemplo, el Departamento de Logstica defini como uno de sus objetivos funcionales el Reducir los tiempos de respuesta en la satisfaccin de las necesidades de la organizacin, modernizando los procesos logsticos, pero los indicadores de desempeo existentes miden tiempos de actividades particulares y no tiempos del proceso de compra en forma integral. Validado por: Sra. Ana Becerra, fecha de validacin 07/12/2009
104. El nivel de automatizacin para la recoleccin de la informacin de resultados de los indicadores de desempeo es baja. Descripcin: El proceso de recoleccin de informacin para determinar los resultados de indicadores es principalmente manual, realizado tanto por las reas operativas como por el Departamento de Planificacin. Evidencia: Segn el subdepartamento de Control de Gestin, la mayora se recolecta en forma manual Validado por: Sra. Ana Becerra, fecha de validacin 07/12/2009
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105. Existen aspectos crticos de la operacin que requieren ser medidos. Descripcin: Aspectos crticos de la operacin, explicitados en las definiciones estratgicas existentes no se encuentran contenidos por los actuales indicadores. Evidencia: Aspectos crticos detectados que no son medidos por la Institucin son, a modo de ejemplo, los siguientes: Eficiencia del Sistema Aeronutico = Disminucin de tiempo, entrega de licencias virtual aeronuticas (Sistema ALVI), Prestar Servicios de Excelencia Competencias del equipo = Parcial, asociado a los sistemas que estn actualmente en el marco de la calidad.
Validado por: Sra. Ana Becerra, fecha de validacin 07/12/2009 Este hallazgo recibi observaciones por parte de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte) y posteriormente aclarado por parte de Deloitte (Anexo 16 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
106. Existen aspectos crticos de la operacin que requieren ser medidos. Descripcin: Las diferentes reas operativas poseen aspectos crticos, necesarios para la gestin integral y proactiva del rea respectiva, que no son medidos en la actualidad. Evidencia: Algunos ejemplos detectados, segn las entrevistas realizadas, seran los siguientes: Logstica: Satisfaccin del cliente / Tiempo total del proceso de compra / Disponibilidad de Red de Datos / Disponibilidad de Equipos SEI. DASA: Disponibilidad (del uso) de los aerdromos, Eficiencia del Espacio Areo (Sistema Aeronutico), Impacto Medioambiental.
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Este hallazgo recibi observaciones por parte de la DGAC (Anexo 15 Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte) y posteriormente aclarado por Deloitte (Anexo 16 Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos).
c) Evaluar la disciplina financiera (programacin de gastos y ejecucin presupuestaria) por objetivos y productos estratgicos, segn corresponda.
107. Configuracin sistmica que nutre a la Contabilidad contiene mdulos integrados y mdulos integrados a travs de interfaces. Descripcin: Sobre la configuracin sistmica que nutre a la Contabilidad, se ha identificado que el sistema de Contabilidad registra informacin tanto de mdulos integrados (Sistema de Tesorera), como de aplicaciones auxiliares integradas mediante interfaces (Sistema de Remuneraciones y Abastecimiento). Esta configuracin implica que los asientos de mdulos directamente integrados, tengan una mayor trazabilidad, consistencia de registro y oportunidad, que aquellos que proviene de mdulos integrados a travs de interfaces. Evidencia: En este caso de Tesorera posee una integracin natural, en cambio la centralizacin del pago de Remuneraciones se registra con un da de retraso, es decir, se produce el pago primero a los empleados y luego se registra en la Contabilidad. Validacin: Validado por Sr. Juan Gonzlez, 07-12-2009
108. Modificaciones al presupuesto fuera de Plazo: Descripcin: Se analiz el cumplimiento de las reprogramaciones al presupuesto asignado, para lo cual se plantean cuatro instancias en el ao para solicitar modificaciones, segn documento de Polticas Financieras y Comerciales e instrucciones para la Ejecucin del Presupuesto 2009 de la DGAC. Dichas fechas son: Al 23 de Enero
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Al 31 de Marzo Al 31 de Julio Al 30 de Octubre
Evidencia: Se detectaron, durante ao 2009, las siguientes modificaciones al Presupuesto fuera de plazo: 12 Unidades Ejecutoras con modificaciones en su presupuesto en Febrero. 6 Unidades Ejecutoras con modificaciones en su presupuesto en Abril. 5 Unidades Ejecutoras con modificaciones en su presupuesto en Mayo. En este anlisis no se consideraron los cambios al presupuesto originados por el traspaso de recursos desde una Unidad a otra Unidad Ejecutora.
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Detalle de Febrero 2009:

Descripcin U.E. AERODROMO EL LOA AERODROMO EL LOA AERODROMO EL LOA AERODROMO CHAMONATE AERODROMO CHAMONATE AERODROMO LA FLORIDA AERODROMO LA FLORIDA AERODROMO LA FLORIDA AEROD. TEPUAL AEROD. TEPUAL AEROD. TEPUAL AEROD. TEPUAL EL 22 EL 22 EL 22 EL 22 2206001010 2205004010 CORREO MANTO Y REPAR DE EDIFICACIONES Total MANTO Y REPAR OTRAS MAQ Y EQUI MANTO Y REPAR DE EQUIP INFORMA SERVICIOS DE ASEO SERVICIOS DE VIGILANCIA Total ALIMENTOS Y BEBIDAS P/PERSONAS PARA CALEFACCION MANTO Y REPAR DE EDIFICACIONES SERVICIOS DE ASEO Total OTROS MAT,REPUEST Y UTILES MANTO Y REPAR DE EDIFICACIONES Total 3401 3401 AERODROMO PICHOY AERODROMO PICHOY 22 22 2205001010 2206001010 ELECTRICIDAD MANTO Y REPAR DE EDIFICACIONES Total 7,260,764 444,000 350,000 1,462,641 1,428,000 3,684,641 5,370,000 15,995,000 21,365,000 22,455,693 6,924,000 29,379,693 155,000 21,082,254 28,000,454 181,504 19,582,254 28,000,454 2,940,764 6,180,764 1,080,000 3,780,000 540,000 7,260,764 244,000 250,000 1,150,000 2,040,641 3,684,641 7,020,000 14,345,000 21,365,000 14,555,693 14,824,000 29,379,693 2204012010 2204001010 MATERIALES DE OFICINA OTROS MAT,REPUEST Y UTILES 2,955,900 3,807,300 2,929,396 5,307,300 Sub. Titulo Monto Presupuestado al 31 de Enero 3,000,000 2,750,000 7,376,000 13,126,000 960,000 Monto Presupuestado al 28 de Febrero 2,093,920 1,950,000 9,082,080 13,126,000 933,487 26,513 960,000 960,000 2,000,000 22,000,000 14,000,000 36,000,000 21,000,000 13,000,000 36,000,000
U.E.
Catalogo
Descripcin
1401 1401 1401
22 22 22
2205005010 2206004010 2208001010
SERVICIO TELEFONICO MANTO Y REPAR MAQ EQUIP OFIC SERVICIOS DE ASEO Total
1501 1501
22 22
2205001010 2205002010
ELECTRICIDAD AGUA Total INSUMOS, REPUEST. Y ACCES COMP ELECTRICIDAD AGUA Total
2201 2201 2201
22 22 22
2204009010 2205001010 2205002010
3301 3301 3301 3301
3303 3303 3303 3303
AD. QUELLON AD. QUELLON AD. QUELLON AD. QUELLON AD. ALTO PALENA AD. ALTO PALENA AD. ALTO PALENA AD. ALTO PALENA
22 22 22 22
2206006010 2206007010 2208001010 2208002010
3306 3306 3306 3306
22 22 22 22
2201001010 2203003010 2206001010 2208001010
3309 3309
ZONAL SUR ZONAL SUR
22 22
2204012010 2206001010
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U.E.
Descripcin U.E. AD.FUTALEUFU AD.FUTALEUFU AD.FUTALEUFU AD.FUTALEUFU AD.FUTALEUFU AD.FUTALEUFU AD.FUTALEUFU AD.FUTALEUFU AD.FUTALEUFU AD.FUTALEUFU AD.FUTALEUFU AD.FUTALEUFU AD.FUTALEUFU AD.FUTALEUFU AD.FUTALEUFU AD.FUTALEUFU AD.FUTALEUFU AD.FUTALEUFU DSO SUBDEPTO. AERONAVEGAB DSO SUBDEPTO. AERONAVEGAB DSO SUBDEPTO. AERONAVEGAB SUBDPTO. SOPORTE TIC'S SUBDPTO. SOPORTE TIC'S SUBDPTO. SOPORTE TIC'S D.S.O SUBDPTO. PLANIF. Y CONTR D.S.O SUBDPTO. PLANIF. Y CONTR
Sub. Titulo 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
Catalogo
Descripcin
Monto Presupuestado al 31 de Enero 400,000 164,651 100,000 132,800 100,000 212,000 100,000 80,000 120,000 60,000 180,000 1,147,374 120,000 100,000 100,000 1,400,000 850,000 110,000 5,476,825
Monto Presupuestado al 28 de Febrero 320,000 59,150 93,000 349,200
3305 3305 3305 3305 3305 3305 3305 3305 3305 3305 3305 3305 3305 3305 3305 3305 3305 3305
2203003010 2204001010 2204003010 2204009010 2204010010 2204011010 2204012010 2205002010 2205003010 2205004010 2205005010 2206001010 2206002010 2206004010 2206005010 2208001010 2208003010 2208007010
PARA CALEFACCION MATERIALES DE OFICINA PRODUCTOS QUIMICOS INSUMOS, REPUEST. Y ACCES COMP MAT P/ MANTO.Y REP DE INMUEBLE REP Y AC. P/MANTO Y REP DE VEH OTROS MAT,REPUEST Y UTILES AGUA GAS CORREO SERVICIO TELEFONICO MANTO Y REPAR DE EDIFICACIONES MANTO Y REPAR DE VEHICULOS MANTO Y REPAR MAQ EQUIP OFIC MANTO Y REPAR MAQ EQUIP PROD SERVICIOS DE ASEO SERVICIOS DE MANTO DE JARDINES PASAJES, FLETES Y BODEGAJES Total TEXTOS Y OTROS MAT. DE ENSEAN SERVICIOS DE SUSCRIPCION Y SIMILARES
60,000 60,000 95,000
72,000 1,808,350 200,000
1,520,125 700,000 140,000 5,476,825
5515
22
2204002010
4,361,070
5515
22
2208010010
5,018,047
5515
22
2208999010
OTROS GASTOS GRALES Total MANTO Y REPAR DE EQUIP INFORMA OTROS GASTOS GRALES ARRIENDO DE MAQUINAS Y EQUIPOS Total
10,775,200 10,775,200 284,123,538 599,161,540
1,396,083 10,775,200 309,863,886 573,252,736 168,456
5609 5609 5609
22 22 22
2206007010 2208999010 2209005010
894,060,278
894,060,278
5612
22
2208007010
PASAJES, FLETES Y BODEGAJES
28,374,470
28,206,014
5612
22
2209005010
ARRIENDO DE MAQUINAS Y EQUIPOS Total 28,374,470
168,456 28,374,470
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Detalle de Abril:
Descripcin U.E. AP. DESIERTO DE ATACAMA AP. DESIERTO DE ATACAMA Sub. Titulo Monto Presupuestado a Marzo 4,196,192 52,654,606 56,850,798 Monto Presupuestado a Abril 4,316,692 52,534,106 56,850,798
U.E.
Catalogo
Descripcin MANTO Y REPAR MAQ EQUIP OFIC PASAJES, FLETES Y BODEGAJES Total ALIMENTOS Y BEBIDAS P/PERSONAS MENAJE PARA OF. CASINO Y OTROS Total MATERIALES DE OFICINA PRODUCTOS QUIMICOS MENAJE PARA OF. CASINO Y OTROS MAT P/ MANTO.Y REP DE INMUEBLE REP Y AC. P/MANTO Y REP DE VEH PRODUCTOS ELAB. DE CUERO, CAUCHO Y PLASTICO OTROS MANTO Y REPAR DE VEHICULOS MANTO Y REPAR OTRAS MAQ Y EQUI OTROS SERVICIO DE IMPRESIN OTROS Total MOBILIARIOS Y OTROS MAQUINAS Y EQUIPOS DE OFICINA Total
1,601 1,601
22 22
2206004010 2208007010
5,204 5,204
INSP. AYUDA NAVEGACION INSP. AYUDA NAVEGACION MUSEO NAC. AERONAUTICO MUSEO NAC. AERONAUTICO MUSEO NAC. AERONAUTICO MUSEO NAC. AERONAUTICO MUSEO NAC. AERONAUTICO MUSEO NAC. AERONAUTICO MUSEO NAC. AERONAUTICO MUSEO NAC. AERONAUTICO MUSEO NAC. AERONAUTICO MUSEO NAC. AERONAUTICO MUSEO NAC. AERONAUTICO MUSEO NAC. AERONAUTICO MUSEO NAC. AERONAUTICO MUSEO NAC. AERONAUTICO D.P.SUBDEPTO. PLANES Y PROYECTO D.P.SUBDEPTO. PLANES Y PROYECTO D.S. O SUDEPTO. LICENCIAS D.S. O SUDEPTO. LICENCIAS
22 22
2201001010 2204008010
423,598 423,598 423,598 3,836,500 1,390,000 423,598 3,940,400 1,470,000 420,000 10,801,150 22,545,000 10,381,150 21,865,000
5,301 5,301 5,301 5,301 5,301
22 22 22 22 22
2204001010 2204003010 2204008010 2204010010 2204011010
5,301 5,301 5,301 5,301 5,301 5,301 5,301
22 22 22 22 22 22 22
2204014010 2204999010 2206002010 2206006010 2206999010 2207002010 2211999010
850,000 600,000 11,260,000 800,000 4,984,000 24,521,000 3,260,000 83,997,650 10,730,000 1,784,000 23,016,150 4,264,850 83,997,650 10,710,000 3,746,100 12,260,000
5,301
29
2904001100
5,301
29
2905001010
1,500,000 12,230,000
1,520,000 12,230,000
5,501
22
2204002010
TEXTOS Y OTROS MAT. DE ENSEAN
2,500,000
2,345,838
5,501
22
2212999010
OTROS Total 2,500,000
154,162 2,500,000
5,614
22
5,614
22
SERVICIO DE 2207002010 IMPRESIN ARRIENDO DE MAQUINAS Y 2209005010 EQUIPOS Total
248,000
231,601
107,000 355,000
123,399 355,000
Pag. 133
U.E.
Descripcin U.E. AERODROMO LA FLORIDA AERODROMO LA FLORIDA AERODROMO LA FLORIDA AERODROMO LA FLORIDA AERODROMO LA FLORIDA
Sub. Titulo
Catalogo
Descripcin MOBILIARIOS Y OTROS MAQUINAS Y EQUIPOS DE OFICINA MAQUINAS Y EQUIPOS DE OFICINA MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC OTRAS Total
Monto Presupuestado a Marzo 160,000
Monto Presupuestado a Abril 180,000
2,201
29
2904001100
2,201
29
2905001010
365,000
345,000
2,201 2,201 2,201
29 29 29
2905001010 2905002100 2905999010
1,247,499 7,651,800 6,217,411 186,890 8,176,800 8,176,800
Detalle en Mayo:
Descripcin U.E. D.S.O SUBDPTO. AERONAVEG. D.S.O SUBDPTO. AERONAVEG. Sub. Titulo Monto Presupuestado a Abril Monto Presupuestado a Mayo
U.E.
Catalogo
Descripcin
5615
22
2204001010
5615
22
2204009010
MATERIALES DE OFICINA INSUMOS, REPUEST. Y ACCES COMP Total CONTRAT. ESTUDIOS E INVESTIG. SERVICIOS INFORMATICOS Total MOBILIARIOS Y OTROS MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC Total MAQUINAS Y EQUIPOS DE OFICINA OTRAS Total MOBILIARIOS Y OTROS MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC Total
1,923,600
1,623,600
300,000 1,923,600 1,923,600
5621 5621
SUBDPTO GESTION TIC'S SUBDPTO GESTION TIC'S AEROPUERTO MATAVERI AEROPUERTO MATAVERI
22 22
2211001010 2211003010
64,094,242
54,094,242 10,000,000
64,094,242 2,475,000 6,217,411 8,692,411
64,094,242 4,127,599 4,564,812 8,692,411
2301 2301
29 29
2904001100 2905002100
5201 5201
AP.A.M.B. AP.A.M.B. MUSEO NAC. AERONAUTICO MUSEO NAC. AERONAUTICO
29 29
2905001010 2905999010
482,000 600,000 1,082,000 10,710,000 17,030,000 27,740,000
382,000 700,000 1,082,000 8,810,000 18,930,000 27,740,000
5301 5301
29 29
2904001100 2905002100
Validacin: Validado por Sr. Juan Gonzlez, 07-12-2009
Pag. 134
109. Registro de montos acumulados negativos de obligacin de presupuesto Descripcin: Se evalo el registro acumulado de los montos obligados, segn el lmite de los montos presupuestados, identificndose algunos casos en donde se aprecian cifras negativas de montos obligados, aumentando de esta manera el saldo por obligar del presupuesto asignado. Ver ejemplo:
U.E. Descrip. U.E. Subtitulo Catalogo Descripcin Monto acumulado de presupuesto Monto acumulado Obligado Saldo x obligar
D.P.subde pto.Planes 5501 y Proyecto 5201 AP.A.M.B.
21 21
COMIS.SERV. EXT. 2101004007 PLANTA ASIGNACION DE 2101001004 ZONA
36,440,209 17,141
15,235,830 -272,680
21,204,379 289,821
En el primer caso, de la Unidad Ejecutora 5501, el presupuesto asignado es de $36.440.209.-; luego se produce una rebaja de presupuesto, al presentarse un monto obligado acumulado de $15.235.830.-, que se refleja en un saldo por obligar de $21.204.379.-. Sin embargo en el caso de la Unidad Ejecutora 5201, se produce un aumento indirecto del presupuesto, dado que se presenta un monto obligado acumulado de $-272.680.-, aumentando el saldo por obligar en $289.821.-, lo que no es consistente con el valor original del presupuesto acumulado de solo $17.141.Cabe destacar que los casos detectados, se producen por valores de reintegros de pagos al personal, los cuales son regularizados en Contabilidad, devengando igual monto pero con signo negativo, (en el mismo mes de registro del valor obligado negativo). Ver ejemplo:
Monto acumulado de presupuest o Monto acumulado Obligado
U.E.
Descrip. U.E.
Subtitulo
Catalogo
Descripcin
Saldo x obligar
Devengo
Pagado
D.P.subdep to.Planes y 5501 Proyecto 5201 AP.A.M.B.
21 2101004007 21 2101001004
COMIS.SER V. EXT. PLANTA 36,440,209 15,235,830 21,204,379 10,331,181 10,331,181 Asignacin de zona 17,141 -272,680 289,821 -272,680 -272,680
Es decir, en el caso de la Unidad Ejecutora 5201, se devenga a $-272.680.-, por lo tanto el saldo por obligar queda en 0.-, y para concluir el ajuste se reconocer un pago negativo por $-272.680.- que representara matemticamente un ingreso por el reintegro del monto pagado al personal.
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Casos detectados en Febrero 2009:

U.E. Descripcin U.E. Subtitulo Catalogo Descripcin Monto acumulado de presupuesto Monto acumulado Obligado saldo x obligar
AEROPUERTO DIEGO 1201 ARACENA AEROPUERTO C.IBAEZ DEL 4101 CAMPO
21
COMP. BASE ASIG. DE 2101001022 DESEMPEO DESEMPEO 2101003002 COLECTIVO COMP. BASE ASIG. DE 2101001022 DESEMPEO DESEMPEO 2101003001 INSTITUCIONAL COMP. BASE ASIG. DE 2102001021 DESEMPEO DESEMPEO 2102003001 INSTITUCIONAL DESEMPEO 2102003002 COLECTIVO COMP. BASE ASIG. DE 2102001021 DESEMPEO DESEMPEO 2102003001 INSTITUCIONAL
5,831,649
-8,555
5,840,204
21
1,142,362
-544
1,142,906
5201 AP.A.M.B. 5201 AP.A.M.B.
21 21
18,426,980 10,669,152
-47,894 -19,696
18,474,874 10,688,848
5201 AP.A.M.B. 5201 AP.A.M.B. 5201 AP.A.M.B. ESC.TECNICA 5401 AERONAUTICA ESC.TECNICA 5401 AERONAUTICA
21 21 21
68,278,391 38,010,008 45,521,034
-6,055 -3,052 -21,662
68,284,446 38,013,060 45,542,696
21 21
16,742,684 9,590,467
-3,842 -1,936
16,746,526 9,592,403
Casos detectados en Marzo 2009:

5201 AP.A.M.B.
21
2101001004
ASIGNACION DE ZONA
17,141
-272,680
289,821
Pag. 136
Casos detectados en Abril 2009:

Descripcin U.E. Monto acumulado de presupuesto Monto acumulado Obligado saldo x obligar
U.E.
Subtitulo
Catalogo
Descripcin
AERODROMO 1401 EL LOA AP. DESIERTO 1601 DE ATACAMA AERODROMO 2201 LA FLORIDA AERODROMO 2701 CARRIEL SUR 5201 AP.A.M.B.
21 21 21 21 21
ESC.TECNICA 5401 AERONAUTICA DEPTO. AEROD. SERV. 5901 AERON.
21
TRABAJOS 2101004005 EXTRAORDINARIOS ASIGNACION 2101001038 ZONAS EXTREMAS ASIGNACION 2101001038 ZONAS EXTREMAS ASIGNACION 2101001038 ZONAS EXTREMAS ASIGNACION DE 2101001004 ZONA ASIGNACION 2101001038 ZONAS EXTREMAS ASIGNACION 2101001038 ZONAS EXTREMAS ASIGNACION DE 2101001004 ZONA
8,039,080 165,096 122,704 139,608 17,141 0 143,641
-10,836 -48,689 -47,168 -97,378 -1,232,722 -124,619 -9,492
8,049,916 213,785 169,872 236,986 1,249,863 124,619 153,133
21
1,982,430
-1,576,581
3,559,011
Casos detectados en Mayo 2009:

Descripcin U.E. Monto acumulado de presupuesto Monto acumulado Obligado saldo x obligar
U.E.
Subtitulo
Catalogo
Descripcin
AP. DESIERTO 1601 DE ATACAMA AERODROMO 2201 LA FLORIDA AERODROMO 2701 CARRIEL SUR AEROD. EL 3301 TEPUAL 5201 AP.A.M.B. 5201 AP.A.M.B. ESC.TECNICA 5401 AERONAUTICA DEPTO. AEROD. SERV. 5901 AERON.
21 21 21 21 21 21 21
ASIGNACION 2101001038 ZONAS EXTREMAS ASIGNACION 2101001038 ZONAS EXTREMAS ASIGNACION 2101001038 ZONAS EXTREMAS ASIGNACION DE 2101001004 ZONA ASIGNACION DE 2101001004 ZONA ASIGNACION 2101001038 ZONAS EXTREMAS ASIGNACION 2101001038 ZONAS EXTREMAS ASIGNACION DE 2101001004 ZONA
165,096 122,704 139,608 20,111,784 17,141 0 143,641
-48,689 -65,426 -97,378 -61,005 -1,232,722 -124,619 -9,492
213,785 188,130 236,986 20,172,789 1,249,863 124,619 153,133
21
1,982,430
-2,493,392
4,475,822
Casos detectados en Junio 2009:

5201 AP.A.M.B. DEPTO. AEROD. SERV. 5901 AERON.
21
ASIGNACION DE 2101001004 ZONA ASIGNACION DE 2101001004 ZONA
17,141
-272,680
289,821
21
-90,401
90,401
Pag. 137
Casos detectados en Julio 2009:

5201 AP.A.M.B. DEPTO. AEROD. SERV. 5901 AERON. DEPTO. AEROD. SERV. 5901 AERON.
21
ASIGNACION DE 2101001004 ZONA ASIGNACION DE 2101001004 ZONA ASIGNACION ZONAS EXTREMAS
17,141
-272,680
289,821
21
-90,401
90,401
21
2101001038
261,934
-30,526
292,460
Validacin: Validado por Sr. Juan Gonzlez, 07-12-2009
Pag. 138
Anexos
Anexo 1. Anexo 2: Anexo 3: Carta gantt detallada de proyecto al 10 de Diciembre de 2009 Metodologas Alineamiento de indicadores de desempeo con objetivos estratgicos. Dotaciones y Perfiles Demogrfico Listas de revisin. Resultados de la revisin. Pauta de entrevista Resultados de las entrevistas Grfico de residuales para evaluar heterocedasticidad.
Anexo 4. Anexo 5: Anexo 6: Anexo 7: Anexo 8: Anexo 9:
Anexo 10: Mtodo clculo modelo Log-Log y Log-Lin Anexo 11: Detalle de la evaluacin de los procesos de auditora interna y su grado de cumplimiento de su funcin bsica. Anexo 12: Entrevistas realizadas Anexo 13: Principales cifras presupuestadas y devengadas en miles de pesos. Anexo 14: Detalle de principales tems de Depreciacin Anexo 15: Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte Anexo 16: Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos Anexo 17: Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos Anexo 18: Respuesta de cierre de las observaciones
Pag. 139
Anexo 1: Carta gantt detallada de proyecto

Carta gantt detallada de proyecto con avance a la fecha de cierre de este informe (10 de Diciembre de 2009).
Id 1 2 3 4 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 Id 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 Nombre de tarea Nombre de tarea Auditoria de Gestin en la DGAC Incio de Proyecto Kick off proy ecto Fase Planificacin Reunin Hito #1: Planificacin detallada Planificacin OK Fase Ejecuccin Equipo #1-#7 Duracin 0 das 61 das 1 da 10 das 1 da 0 das 34 das 27 das % completado 0% 73% 100% 99% 100% 100% 97% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 72% 100% 85% 100% % completado Comienzo v ie 23-10-09 mar 13-10-09 mar 13-10-09 mar 13-10-09 mar 27-10-09 mar 27-10-09 mar 20-10-09 lun 26-10-09 lun 26-10-09 lun 26-10-09 jue 29-10-09 mi 04-11-09 mi 04-11-09 lun 09-11-09 lun 26-10-09 lun 26-10-09 lun 16-11-09 lun 16-11-09 jue 26-11-09 mar 20-10-09 mar 20-10-09 mar 20-10-09 mar 03-11-09 mar 27-10-09 mar 27-10-09 Comienzo Fin v ie 23-10-09 vie 08-01-10 mar 13-10-09 lun 26-10-09 mar 27-10-09 mar 27-10-09 vie 04-12-09 mar 01-12-09 vie 20-11-09 mi 28-10-09 mar 03-11-09 v ie 06-11-09 v ie 06-11-09 v ie 20-11-09 v ie 20-11-09 v ie 20-11-09 mar 01-12-09 mi 25-11-09 mar 01-12-09 vie 04-12-09 lun 09-11-09 lun 26-10-09 lun 09-11-09 lun 16-11-09 lun 09-11-09 Fin lun 16-11-09 lun 23-11-09 lun 23-11-09 vie 04-12-09 v ie 04-12-09 mi 04-11-09 lun 30-11-09 lun 02-11-09 lun 02-11-09 oct '09 nov '09 dic '09 28 05 12 19 26 02 09 16 23 30 07 27-10 oct '09 nov '09 dic '09 28 05 12 19 26 02 09 16 23 30 07 23-10
Levantamiento d e informacin (entrevistas y/o reuniones). 20 das Entrev ista a subdepartamento de planes y proy ectos 3 das Entrev istas a directores y jefes de departamentos 4 das Entrev istas a equipo SIGA Entrev istas a jef es de subdepartamentos Anlisis y ev aluacin de inf ormacin. Identif icar hallazgos y observ aciones. Validar hallazgos y observaciones. 3 das 10 das 20 das 20 das 12 das
Entrev istas a jef es subdepartamento de planif icacin y control 3 das 100%
Validar hallazgos a niv el de algunos jefes de subdepartamento 8 das 100% Validar hallazgos a niv el de directores y jef es de depto 4 das Equipo #2 Conf eccin Cuestionario de Lev antamiento 34 das 5 das
Levantamiento General de Estructura con Directo res de Departamento 15 das 93% Entrev istas Ejecutiv as con Directores de Departamento (*) 5 das Rev isin de Inf ormacin Etarea por Departamento10 das Duracin
Anlisis de B alance d e Dotacin, Estructura Etarea 15 das de93% y Span Control
Entrev istas de Lev antamiento de Caractersticas Niv eles de Superv isin mar 10-11-09 5 das 80% y Dotacin Anlisis de D uplicacin de Fun ciones 5 d as 80% 80% 80% 0% 100% 100% mar 17-11-09 mar 17-11-09 mar 24-11-09 mar 24-11-09 v ie 23-10-09 mar 27-10-09 mar 27-10-09 Rev isin de procesos y activ idades de la DGAC 5 das Entrev istas con Directores de Departamento (**) 9 das Validacin de Hallazgos con Directores Equipo #3 Recopilacin antecedentes de muestra seleccionada. 9 das 25 das 5 das
Anlisis de C oncentracin de Responsabilidades de d as 9 Directores 80%
Def inir registros e inv olucrados para la ev aluacin de la efectiv idad de los procesos. 5 das 100% mar 27-10-09
Se analizar consistencia entre proceso de seleccin ajustado a buenas prcticas y la documentacinlun 23-11-09 11 das 100% lun 09-11-09 estudiada. Equipo #4 I. Entrevistas y revisin informacin inicial Entrev istas Jef es de Departamento Entrev ista General de Brigada Area Tabulacin de entrev istas Pre-anlisis de la calidad de la documentacin Solicitud de informacin 2 II. Revisin de la Info rmacin de Sopo rte 26 das 5 d as 1 da 1 da 2 das 3 das 2 das 22 das 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% mar 27-10-09 mar 27-10-09 mar 27-10-09 jue 29-10-09 jue 29-10-09 mi 28-10-09 mi 28-10-09 mi 28-10-09 v ie 30-10-09 lun 02-11-09 lun 02-11-09 lun 09-11-09 lun 09-11-09 mi 25-11-09 mar 01-12-09 lun 02-11-09 mi 28-10-09 jue 29-10-09 jue 29-10-09 jue 29-10-09 v ie 30-10-09 v ie 30-10-09 lun 02-11-09 mar 01-12-09 lun 02-11-09 v ie 20-11-09 mar 24-11-09 mar 01-12-09
Descripcin del niv el de ajuste del resultado del proceso de seleccin con las necesidades y competencias del cargo, a trav s de los rev isin de registros y entrev ista a inv olucrados relev antes 10 das 100% mar 17-11-09 lun 30-11-09
Entrev istas personal Departamento de Auditora Interna. 2 das
Anlisis de los requisitos solicitados v ersus los entregados 3 das
Rev isin de los antecedentes del niv el de competencias 1 da
Documentar matriz de rev isin de normas 1000 (atributos) y CAIGG 10 das 100% Documentar matriz de rev isin de normas 2000 (desempeo) 100% 12 das y CAIGG Validacin de hallazgos 5 das 100%
Pag. 140
Id 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99
Nombre de tarea Equipo #5-8
Duracin 25 das
% completado 100%
Comienzo mar 27-10-09
Fin lun 30-11-09
oct '09 nov '09 dic '09 28 05 12 19 26 02 09 16 23 30 07
Objetivo: Actividades e instrumen tos de monitoreo 25evaluacin que u tiliza la Institucin para el 30-11-09 to de la provisin de sus servicios. y das 100% mar 27-10-09 lun seguimien Recopilar y analizar la inf ormacin relev ante sobre10 das los instrumentos de monitoreo identif icados. lun 09-11-09 100% mar 27-10-09 Identif icar roles y responsabilidades relativ os al monitoreo de100% icios prestados por la DGAC. 16-11-09 15 das los serv mar 27-10-09 lun Validacin de hallazgos. 15 das 100% mar 10-11-09 lun 30-11-09 Objetivo: Mecan ismo de asignacin presupuestaria, en funcin de la Planificacin Estratgica Institucional, para el o torgamiento de los pro ductos y subproductos estratgicos. 25 das 100% mar 27-10-09 lun 30-11-09 Ev aluar estructura presupuestaria ao 2009- 2008 - 2007- 2006, determinando 27-10-09 comparacin09-11-09 10 das 100% mar grado de lun del mismo. Ev aluacin, de estructura de presupuesto como instrumento de asignacin de 27-10-09 acorde a la estrategia institucional y planif icacin. 10 das 100% mar recurso lun 09-11-09 Ev aluar, segn muestra, el proceso de asignacin del das 10 presupuesto ao 2009, segn polticas f inancieras de al DGAC. 100% mar 03-11-09 lun 16-11-09 Ev aluar, segn muestra, el proceso de reprogramacin del presupuesto ao 2009, segn polticas f inancieras de al DGAC. 10 das 100% mar 03-11-09 lun 16-11-09 Ev aluar suplemento de f ondos que pasan a constituir das 10 "Marco 100% Presupuestario" y "No Marco Presupuestario" mar 03-11-09 lun 16-11-09 Ev aluar suplemento de f ondos "Reprogramables" y10 das "No Reprogramables" mar 03-11-09 100% Documentar hallazgos 20 das 100% 100% mar 03-11-09 mar 27-10-09 mar 27-10-09 lun 16-11-09 lun 30-11-09 lun 02-11-09 lun 02-11-09 lun 02-11-09 lun 16-11-09 lun 16-11-09 lun 16-11-09 lun 16-11-09 lun 30-11-09 lun 30-11-09
Objetivo: Evaluacin del Sistema de Costos institucional para la determinacin de las tarifas, lun 30-11-09 lo s costo s directos e indirectos que contribuyen a la formacin del co 25 das 100% mar 27-10-09 consid erando Rev isin en detalle de sistema de costeo actual de costeo 5 das Rev isin en detalle de estructura de Plan de Cuenta das 5 y Centro100% de responsabilidad del sistema mar 27-10-09 Anlisis de Centros de Costos v /s Estructura Organizacional 100% 5 das Rev isin de Inf ormacin contable sobre gastos y costos, por 100% y centro 27-10-09 15 das cuenta mar de costos Rev isin de proceso de v alidacin de inf ormacin ingresada a sistema demar 03-11-09 10 das 100% costos Rev isin de proceso de distribucin de gastos e inf10 das base para prorrateo ormacin 100% mar 03-11-09 Rev isin de proceso de generacin de reportes y v alidacin de uso con usuarios crticos. 10 das 100% mar 03-11-09 Documentar hallazgos 20 das 100% mar 03-11-09 Objetivo: Resultados y Uso de Recursos- Evaluar Disciplin a Financiera mar 27-10-09 25 das 100%
Rev isin de proceso de asignacin de gasto a centro das 10 de responsabilidad en sistema de Abastecimiento, Activ o Fijo, Contabilidad y Remuneraciones 100% mar 03-11-09 lun 16-11-09
Ev aluar, segn muestra, el proceso de obligacin y ejecucin100% 15 das del presupuesto 27-10-09 segn polticas f inancieras de al DGAC. mar ao 2009, lun 16-11-09
Id 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 154 155
Nombre de tarea Documentar hallazgos Equipo #6
Duracin 20 das 27 das
% completado 100% 100%
Comienzo mar 03-11-09 mar 27-10-09 mar 27-10-09 mar 10-11-09 jue 12-11-09 mar 17-11-09
oct '09 nov '09 dic '09 ene '10 21 28 05 12 19 26 02 09 16 23 30 07 14 21 28
Ev aluacin metodolgica y documentaria de los modelos das 7 de proy eccin 100% Anlisis de seguimiento, calibracin y aplicacin de modelo (replicabilidad). 2 das 100% Pruebas de bondad del ajuste y niv el de prediccin de los modelos. 3 das 100% Validez de las f uentes de origen de inf ormacin, f actores das 5 macroeconmicos 100%
Anlisis de la calidad de la informacin, periodo y tcnicas de muestreo utilizadas 05-11-09 3 das 100% jue
Riesgos del proceso de clculo de proy eccin, ajustes 5 das y salidas del modelo de proy eccin 100% mar 17-11-09 Anlisis de los aspectos no incluidos en el modelo de proy eccin: Flujos ef ectiv o de las concesiones, futuros proy ectos, aspectos legales y normativ os. 7 das 100% mar 24-11-09 Reunin d e avance Hito #2: Documentacin de Hallazgos Reunin H ito #2: D ocumentacin de Hallazgos Ejecu cin OK Fase D ocumentacin de Resultados Documentacin de resultado s Ok Proyecto DGAC Ok 1 da 1 da 0 das 26 das 0 das 0 das 100% 0% 0% 5% 0% 0% v ie 13-11-09 jue 10-12-09 jue 10-12-09 mar 01-12-09 v ie 08-01-10 v ie 08-01-10 10-12
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Anexo 2: Metodologas
Metodologa para la evaluacin de la estructura organizacional
Al iniciar el proyecto se clarific con el Director del Departamento de Planificacin las expectativas respecto de los focos de revisin para la Evaluacin de la Estructura Organizacional, los cuales se resumieron en: Balances de dotacin Estructura Etrea (*) Redundancia de funciones Distribucin / concentracin de responsabilidades
* Posteriormente, la DGAC solicit sacar del informe la revisin de la estructura etrea. Diseo En funcin de los focos de revisin definidos para la revisin de la estructura organizacional, se disearon los cuestionarios para el levantamiento de las dimensiones organizacionales objeto del estudio. Pag. 142
Levantamiento En paralelo a la etapa de Diseo, se procedi a estudiar la informacin contenida principalmente en: Ley Orgnica Nro 16.752 y Ley 18.575 Plan Estratgico de la DGAC Perodo 2008 2012 (24 de Octubre 2007, actualizado el 30 de mayo del 2009) Reglamento Orgnico y de Funcionamiento de la DGAC (ROF) Documentos Rectores Orgnicos y Funcionamiento (DROF) de todos los departamentos de la DGAC Asimismo, se solicit la siguiente informacin: Descripciones de cargo Documentacin detallada de procesos, abiertos por actividades cruzadas por funcin Documentacin detallada de estructura organizacional, explicitando todos los niveles jerrquicos, reportes directos y dotaciones por cargo
Seguidamente, se sostuvieron las siguientes reuniones: Reuniones con contrapartes designadas por la DGAC: revisin de las estructuras de cada departamento, dada la falta de informacin detallada y actualizada. Reuniones con Jefes de Departamento: aplicacin de cuestionario y discusin de hiptesis basadas en revisin de informacin documental y reuniones previas con contrapartes de los departamentos.
Anlisis En funcin de los objetivos de la auditora y focos de evaluacin esperados, el alcance de la evaluacin se centr en: Cumplimiento con el mandato de ley 16.752 Asignacin de responsabilidades para la provisin de los productos y subproductos estratgicos de la Institucin Mecanismos de coordinacin de funciones Calidad de informacin disponible para la gestin de estructura y dotaciones Revisin demogrfica Pag. 143
o o
Relacin de dotacin en reas operacionales vs reas de apoyo y administrativas Estructura Etrea (*)
Distribucin de funciones o Revisin de descentralizacin / centralizacin de funciones o Duplicacin de funciones Segregacin de funciones Eficiencia Organizacional o Distribucin / concentracin de responsabilidades: anlisis de Span de Control (reportes directos por supervisor) globales y por departamento o Ratios de funciones de apoyo
* La DGAC solicit sacar del informe la revisin de la estructura etrea.
Metodologa para la revisin de las definiciones estratgicas e indicadores

La metodologa para la revisin de las definiciones estratgicas de la institucin consider dos mbitos de evaluacin: 1. Contenido del diseo institucional y 2. Prcticas de planificacin y control de gestin. Las definiciones estratgicas consideradas fueron las siguientes: misin, visin, principios y valores, objetivos estratgicos, productos estratgicos y subproductos estratgicos, clientes, usuarios o beneficiarios, objetivos funcionales indicadores de desempeo (institucionales y por departamento).
La revisin y evaluacin de los contenidos esta principalmente referida a determinar si: existe un alineamiento explcito entre las definiciones institucionales, y entre stas y las definiciones operativas (objetivos funcionales e indicadores de desempeo por rea); Pag. 144
existe un entendimiento comn del equipo directivo sobre las definiciones estratgicas, y son stas definiciones compartidas, los objetivos estratgicos definidos son apropiados. Esto significa SMART (Specific (especfico), Measurable (medible), Achievable (realizable), Realistic (realista) y Time-Bound (limitado en tiempo); los indicadores de gestin son apropiados y pertinentes. Esto se determina en base a las buenas prcticas y a requerimientos del Sistema de Planificacin y Control de Gestin del PMG; existe alineamiento entre los diferentes instrumentos relevantes de gestin existentes en la DGAC; entre otros aspectos.
La revisin y evaluacin de las prcticas de planificacin y control de gestin esta referida a establecer si la elaboracin de las definiciones estratgicas y sus posteriores actualizaciones, y el control de gestin: han sido participativas y se han involucrado a directivos y personal clave de la institucin (incluyendo grupos de inters externos a la institucin); han sido elaboradas en base a prcticas formales y sistemticas; han establecido responsables de su ejecucin; se encuentran programadas de manera lgica; han sido comunicadas en forma efectiva a la organizacin; entre otros aspectos.
Para lo anterior, se ha utilizado la metodologa de Deloitte Control de Gestin Integrada (IPM, por sus siglas en Ingles). Este es un proceso habilitador del planeamiento, monitoreo y mejoramiento de la eficiencia y eficacia de las organizaciones, desde la perspectiva institucional hasta la individual.
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Control de Gestin Integrada (IPM)
Reward Results Monitor Individual Results
Strategic Planning
Business Planning
Analysis
Shareholder Value
Budgeting
Periodic Performance Measurement Operational Reporting
Forecasting
El sistema integra la planificacin estratgica, la presupuestacin, el control de gestin y el monitoreo individual de resultados, asegurando su consistencia y el alineamiento entre lo estratgico y operativo. Tambin plantea un proceso integrado, el cual es soportado por una plataforma de informacin, que integra las diferentes fuentes de informacin, los instrumentos de gestin y sus respectivos reportes.
Metodologa para la Revisin de los Procesos de Reclutamiento y Seleccin

En este anlisis e auditaron los concursos y procesos de reclutamiento y seleccin de la DGAC verificando el ajuste de los registros del proceso con la normativa vigente para concursos y las mejores prcticas. La auditora se enfoc en los concursos de Tercer Nivel Jerrquico, Ingreso a Planta y a Contrata, llevados a cabo entre los aos 2006 y 2008.
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El resumen, de los procesos sujetos a auditora se observa en la siguiente tabla:

Proceso Concurso Tercer Nivel Concurso Ingreso a Planta Procesos Seleccin Contrata TOTAL 2006 1 1 6 2007 1 20 2008 2 5 51 TOTAL 4 6 77 87
Del total sealado, se auditaron, a travs de una muestra de candidatos seleccionados, todos los concursos realizados para Tercer Nivel Jerrquico e Ingreso a Planta correspondiente al perodo. Para los procesos de Seleccin a Contrata se tom una muestra aleatoria de 10 procesos para ser revisados y se procedi a solicitar la documentacin relativa a candidatos seleccionados de dichos procesos al Departamento de Recursos Humanos. La verificacin de la documentacin existente se realiz utilizando las listas de revisin mostradas en el Anexo 2. La lista de revisin normativa se confeccion a partir de lo exigido por el Estatuto Administrativo. La lista de revisin tcnica se confeccion a partir de mejores prcticas de los procesos de seleccin definidas por Deloitte. Cada proceso fue revisado conforme a lo dictado en las pautas sealadas, describiendo la existencia o no de registros que dieran cuenta del cumplimiento de la normativa y las mejores prcticas tcnicas. Cuando los registros fueron parciales, es decir no cumplan a cabalidad con las exigencias, se dej constancia de las observaciones. El detalle de la revisin se puede observar en el Anexo 3. Adems, se realizaron entrevistas telefnicas con los supervisores de las personas seleccionadas de los concursos y procesos considerados en la auditora, para obtener la percepcin con respecto a la capacidad de estos, para dar respuesta a las necesidades de personal competente. stas entrevistas se desarrollaron de acuerdo a la pauta mostrada en el Anexo 4, y cuyos resultados aparecen en el Anexo 5. Posterior a las etapas expuestas previamente, se compilaron los hallazgos ms relevantes en un documento entregado al Director de Recursos Humanos para su revisin y validacin. Con los comentarios entregados por la contraparte, se procedi a realizar una segunda revisin para concluir en los hallazgos finales mostrados en el captulo Resultados y Hallazgos.
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Metodologa para la evaluacin de los procesos de auditora interna

En la ejecucin de la evaluacin de los procesos de auditora interna, se realizaron entrevistas con personal clave del Departamento de Auditora Interna, con el objeto de obtener un nivel de conocimiento adecuado de los procesos de planificacin, programa, ejecucin, informe y seguimiento de la actividad de auditora interna. Las personas entrevistadas fueron las siguientes: Nombre Ricardo Castelli Augusto Lohr Vctor Vsquez Posicin Auditor Interno Jefe Seccin Auditora Financiera Administrativa Jefe Seccin Auditora Operativa rea Departamento de Auditora Interna Departamento de Auditora Interna Departamento de Auditora Interna
Para la identificacin de los hallazgos, se utiliz el siguiente enfoque de trabajo, realizndose las actividades que se describen a continuacin:
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Etapa 2: Ejecucin del Programa de Auditora a. Revisin de la Normativa y/o Mejores Prcticas de la Funcin de Auditora Interna b. Anlisis de la documentacin c. Identificacin de Hallazgos
- Revisin de los documentos tcnicos del Consejo de Auditora Interna General de Gobierno (CAIGG), relacionados con la planificacin, programa, ejecucin, informe y seguimiento de auditoras. - Revisin de las normas internacionales para el ejercicio profesional de la auditora interna, emitidas por el Institute of Internal Auditors (IIA). - Solicitud de documentacin relacionada con la estructura, metodologa,
- Anlisis de la documentacin del Departamento de Auditora Interna, relacionada con: Estatuto. Procedimientos. Estructura. Curriculum Vitae. Informacin enviada al CAIGG. Plan Anual de Auditora. Papeles de Trabajo de las auditoras realizadas. Informes de Auditora. Programa de aseguramiento de la calidad. - Comparacin de la documentacin y
- Identificacin de brechas, respecto del nivel de alineacin entre los procedimientos y actividades de auditora interna existentes con los estndares internacionales emitidos por el IIA, normativa del CAIGG y mejores prcticas. - Identificacin de fortalezas y oportunidades de mejora del Departamento de Auditora Interna. - Propuesta de recomendaciones para las desalineaciones detectadas.
Metodologa para la revisin de los instrumentos de monitoreo y evaluacin para asegurar la entrega de sus productos (servicios)
En este contexto, el foco de este anlisis se ha centrado en la Matriz de Riesgo, dado que se establece como un elemento que debe estar alineado con los dems componente del sistema SIGA y el Plan Estratgico de la organizacin, para lo cual se realizaron principalmente dos actividades: Anlisis de documentacin de polticas, procedimientos, manuales y planillas Excel que contiene la Matriz de Riesgo de la DGAC. Realizacin de entrevistas sostenidas por nuestros consultores a profesionales y Directores de la DGAC e identificacin de antecedentes complementarios proporcionados sobre esta materia.
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Los antecedentes usados y que fueron proporcionados por la Administracin de la DGAC, corresponden a: Matriz de Riesgo de la DGAC, actualizada a Octubre del 2009. Documentos Tcnicos de CAIGG (N 23, 36, 37, 38, 40 , 41 y 42). Poltica de Sistema Integrado de Gestin Aeronutica de la DGAC. Presentacin de SMS. Manuales y procedimientos del Sistema de gestin de calidad de: o Seccin Tasas y Derechos Aeronuticos. o Sistema de Gestin de Concesiones. o Subdepartamento Licencias. o Procedimiento de verificacin de la competencia del Servicio de Seguridad, Salvamento y Extincin de Incendios (SSEI).
Metodologa para la revisin del mecanismo de asignacin presupuestaria y evaluacin de la disciplina financiera.
Esta revisin se ha centrado en establecer como esta herramienta de gestin se encuentra alineada con el control de los recursos planificados y presupuestados para asegurar la provisin de productos Estratgico de la Organizacin, para lo cual se realizaron las siguientes actividades: Anlisis de informacin mensual Presupuestada y Ejecutada ao 2009. Revisin de documentacin de Polticas Financieras y Comerciales y Manual de Presupuesto ao 2009. Revisin de procedimiento de formulacin presupuestaria ao 2009. Instrucciones para ejecucin de la ley de presupuestos del sector pblico ao 2009 del Ministerio de Hacienda. Plan de desarrollo y reposicin de capacidades de la Direccin General de Aeronutica Civil (periodo 2009 2013). Realizacin de entrevistas sostenidas por nuestros consultores a profesionales y Directores de la DGAC e identificacin de antecedentes complementarios proporcionados sobre esta materia.
Metodologa para la revisin del sistema de Costos de la DGAC

El estudio del sistema de costos implic las siguientes actividades: Anlisis del manual del Sistema de Costos. Estudio tanto del Plan de Cuentas del Sistema de Costos, como de la estructura de Centros de Responsabilidad.
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Revisin de procedimiento de Ingreso de datos al Sistema de Costos, desde las distintas fuentes de informacin. Seguimiento del procedimiento de distribucin de los Costos mediante demostraciones realizadas por el Personal de la DGAC. Comparacin de cifras usadas por el Sistema de Costos, respecto de montos contabilizados en Balance de Comprobacin y Saldos a Octubre del 2009. Revisin de reportes generados a partir del Sistema de Costos.
Metodologa para la revisin del mecanismo de asignacin presupuestaria

En este estudio se ha buscado establecer el grado de consistencia y coherencia entre las definiciones del modelo propuesto y el uso del mismo en la asignacin Presupuestaria. El mecanismo de asignacin Presupuestaria, usado por la DGAC, contempla el uso de la metodologa de "Presupuesto por Programa" que busca relacionar el uso de los recursos con las actividades o procesos que realizan las reas a cargo de proveer los Productos Estratgicos, relacionados con los Objetivos Estratgicos de la DGAC. Este mtodo de Presupuestacin conforma una herramienta orientada a la formulacin, ejecucin y control Presupuestario de toda la Organizacin, que combina tres dimensiones: Estructura de Programa, la cual representa una relacin funcional de los procesos, subproceso, actividades y tareas que se desarrollan en DGAC. Estructura Organizacin, la cual representa la visin estructural de todas las unidades de la Institucin. Estructura de catalogo de cuentas Presupuestarias.
Por lo tanto, mediante el registro combinado de los elementos presentes en el modelo del Presupuesto es posible identificar el tipo de recurso, que se han Presupuestado obligado o devengado y en que unidad de la organizacin.
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Ejemplo: Centro Financiero 33 Aeropuerto el Tepual-Puerto Montt Descripcin Programa Svc. 1.Aeroportuarios A01 2.- Svc. Navegacin Area A02 Svc. 4.Meteorolgicos A04 6.Svc. Gestin, Interna y Externa. A06 Total Centro Financiero 33 Aeropuerto el Tepual-Puerto Montt Programa Descripcin items Alimentos Bebidas Alimentos Bebidas Alimentos Bebidas Alimentos Bebidas Octubre 2009: Monto Total presupuesto y 8,586,000 y 18,927,231 y 2,010,000 y 1,944,000
31,467,231
En este caso es posible identificar, por cada Programa, el monto total del Presupuesto, clasificado por el tem del Subttulo 22 Alimentos y Bebidas, para el Centro Financiero 33 Aeropuerto el Tepual-Puerto Montt, al mes de Octubre del 2009.
Metodologa para Evaluar los Modelos de Proyeccin de Ingresos y Gastos

Como proceso de auditoria de metodologas de pronstico, clasificacin o regresin se evaluaron las siguientes etapas: La documentacin de evidencia de las metodologas La informacin o base de datos de desarrollo y evaluacin de las proyecciones Entrevistas para levantar supuestos y consideraciones a la metodologas Validacin de estos supuestos y hallazgos con la alta direccin
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De acuerdo a la propuesta de valor, el trabajo de esta etapa consisti en realizar las siguientes actividades: Evaluacin metodolgica y documentaria de los modelos de proyeccin. Anlisis de la calidad de la informacin, periodo y tcnicas de muestreo utilizadas. Anlisis de seguimiento, calibracin y aplicacin de modelo (replicabilidad). Pruebas de bondad del ajuste y nivel de prediccin de los modelos. Validez de las fuentes de origen de la informacin, factores macroeconmicos. Riesgos del proceso de clculo de proyeccin, ajustes y salidas del modelo de proyeccin. Anlisis de los aspectos no incluidos en el modelo de proyeccin: Flujos de efectivo de las concesiones, futuros proyectos, aspectos legales y normativos.
Estas actividades estn soportadas por nuestra metodologa de trabajo que en base a nuestra experiencia, se realiza un evaluacin con enfoque en los Riesgos ERM (Enterprise Risk Management) y debido a la especialidad del tipo de evaluacin, tambin se basa en metodologas de inteligencia de negocio o Datamining KDD (Knowledge Discovery in Database)
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Etapas y Entrevistas Solicitadas:
Etapas Evaluacin metodolgica de los modelos de proyeccin
Elementos considerados -Anlisis de la calidad de la

informacin, periodo y tcnicas de muestreo utilizadas. -Evaluacin metodolgica y documentaria de los modelos de proyeccin. -Anlisis de seguimiento, calibracin y aplicacin de modelo (replicabilidad).
Reunin
Semana del 19/10/09 23/10/09 Excepto Jueves 22 desde las 15:00
Personal Clave
Equipo de desarrollo de los modelos
Evaluacin de la predictibilidad y robustez de los modelos Evaluacin de fuentes de origen, clculo , mantenimiento y salidas de la operacin de las proyecciones Aspectos no relacionados con la construccin del modelo (informacin no histrica)
-Pruebas de bondad de ajuste del modelo y periodicidad de las mismas. -Predictibilidad de los modelos
Semana del 19/10/09 23/10/09 Excepto Jueves 22 desde las 15:00 Semana del 26/10/09 30/10/09 Excepto Lunes 26 y Martes 27 desde las 15:00
Equipo de desarrollo de los modelos y tomadores de decisin del presupuesto
-Validez de las fuentes de origen de informacin, factores macroeconmicos -Riesgos del proceso de clculo de proyeccin, ajustes manuales, seguridad del motor de clculo -validez de las salidas del modelo y correcciones
Equipo de Aplicacin de ajustes, clculo del pronstico y mantenimiento del modelo en un ambiente tecnolgico
-Anlisis de Flujos efectivo de las concesiones. -Futuros proyectos de concesiones. -Aspectos legales y normativos -Consideraciones de algunos productos
Semana del 26/10/09 30/10/09 Excepto Lunes 26 y Martes 27 desde las 15:00
Equipo de Gestin de gastos en productos claves como las concesiones Equipo Comercial y de Planificacin con conocimientos del ciclo o proceso
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Programacin de Entrevistas y Pruebas Elementos considerados -Evaluacin de missing values,

outlayers, ciclicidad y estacionalidad. -Nivel de documentacin del modelo, evaluacin de supuestos y tcnicas estadsticas economtricas utilizadas, parmetros considerados de los modelos de proyeccin -Anlisis de seguimiento, calibracin y aplicacin de modelo (replicabilidad
Etapas Evaluacin metodolgica de los modelos de proyeccin
Reunin
Personal Clave
Equipo de desarrollo de los modelos de corto Plazo Equipo de desarrollo de los modelos de largo Plazo
23/10/09
28/10/09
Evaluacin de la predictibilidad y robustez de los modelos
-Tests de bondad de parmetros del modelo, significancia estadstica -Evaluacin proyecciones versus realidad
23/10/09
28/10/09
Equipo de desarrollo de los modelos y tomadores de decisin Largo Plazo Equipo de desarrollo de los modelos y tomadores de decisin Corto Plazo Equipo de Aplicacin de ajustes, clculo del pronstico y mantenimiento del modelo Corto Plazo Equipo de Aplicacin de ajustes, clculo del pronstico y mantenimiento del modelo Largo Plazo
Evaluacin de fuentes de origen, clculo , mantenimiento y salidas de la operacin de las proyecciones Aspectos no relacionados con la construccin del modelo (informacin no histrica)
-Evaluacin del proceso de extraccin, transformacin, y carga de la informacin de origen -Reproceso de clculo de proyeccin, evaluacin de control de ajustes manuales y seguridad del motor de clculo -validez de las salidas del modelo y correcciones
23/10/09 30/10/09
28/10/0906/11/09
-Anlisis de Flujos efectivo de las concesiones. -Evaluacin Futuros proyectos de concesiones DGAC -Aspectos legales y normativos -Consideraciones de algunos productos
1era 2da semana de Noviembre
Equipo de Gestin de gastos en productos claves como las concesiones Equipo Comercial y de Planificacin
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Las entrevistas realizadas para efectuar este trabajo abordaron las siguientes reas y personas claves: Modelo Corto Plazo Nombre Enrique Cisternas Viviana Iturriaga Marisol Fernndez Alejandro Robles Omar Arriagada Jaime Pia Cargo y/o rea Director de Finanzas Directora Comercial Planificacin y Control Finanzas Finanzas Finanzas Jefe sub-depto. Costos y Gestin de Ingresos, Comercial Comercial Director de Planificacin Jefe Planificacin Planificacin Planificacin
Roco Bernales Modelo Largo Plazo Juan Gonzlez Lzaro Hernndez Waldo Lpez Christian Rousseau
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A continuacin se presenta el esquema metodolgico utilizado:
Los riesgos identificados en color rojo corresponden a tecnologa y seguridad de las bases de datos, la evaluacin de la calidad de datos y transformaciones o correcciones aplicadas, la metodologa utilizada, la aplicacin de la metodologa y los resultados y predictibilidad del modelo
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Anexo 3: Alineamiento de Indicadores de Desempeo con Objetivos Estratgicos
Objetivo Estratgico 1. Mantener altos estndares de seguridad en las operaciones aeronuticas, estableciendo la normativa que permita la operacin y el desarrollo del sector aeronutico nacional, fiscalizando eficazmente su cumplimiento y aplicando los programas de prevencin correspondientes.
Indicador de Desempeo Institucional Porcentaje de cierre de observaciones derivadas del Programa de Fiscalizacin de Aerdromos (PFA) en el ao t Porcentaje de incidentes de trnsito areo de responsabilidad del Servicio de Trnsito Areo (ATS) en el ao t Promedio de accidentabilidad de aviacin de responsabilidad de la DGAC cada 100.000 movimientos de aeronaves en el ao t Promedio de incidentes de aviacin de responsabilidad de la DGAC cada 100.000 movimientos de aeronaves en el ao t Tiempo promedio de respuesta de Servicios de Extincin de Incendios sobre mximo tiempo permitido por Norma de la Organizacin de Aviacin Civil Internacional para el ao t Porcentaje de objetos retenidos del Plan Pasajero Incgnito en el ao t Promedio de disponibilidad de la red nacional de radares en el ao t
2. Proporcionar servicios aeroportuarios y de navegacin area, que respondan a la demanda por los servicios requeridos, bajo un esquema de tasas y derechos consistentes con la gestin del Sistema Aeronutico Operacional.
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3. Proporcionar servicios meteorolgicos que satisfagan las necesidades de la comunidad y las actividades productivas.
Porcentaje de acierto de los pronsticos pblicos de Santiago en el ao t Porcentaje de acierto de los pronsticos aeronuticos en el ao t
4. Consolidar una presencia nacional eficaz, que permita promover los intereses que mejor satisfagan al sistema aeronutico nacional y preservar su patrimonio histrico. 5. Gestionar y controlar los procesos internos de la Institucin y los servicios que presta a los usuarios del Sistema Aeronutico Nacional en forma inteligente, eficiente, oportuna y segura.
(Existen indicadores del Departamento Secretara General asociados a este indicador)
Porcentaje de reclamos de competencia de la DGAC resueltos en un plazo de 5 das hbiles en el ao t Tiempo de renovacin de certificados de aeronavegabilidad a aviones grandes (das hbiles) en el ao t Porcentaje de insatisfaccin de los clientes por solicitudes de certificacin en el ao t
6. Proporcionar el personal necesario, con las competencias, motivacin y compromiso, que permita agregar valor a la provisin de los productos estratgicos de la Institucin, satisfaciendo en forma eficaz y eficiente las exigencias de los usuarios/clientes 7. Tener presencia internacional, en condiciones de liderazgo, a fin de contribuir a los objetivos de la poltica exterior del pas en materias de desarrollo aeronutico y comercial.
(Existen indicadores del Departamento de RRHH asociados medir la cantidad de funcionarios capacitados. Tambin se mide las competencias como parte del Sistema de Gestin de la Calidad de las reas implementadas a la fecha) (No tiene un producto estratgico asociado, y por ende, indicadores de desempeo. Sin embargo, el Departamento de Planificacin mide la asistencia y participacin en reuniones internacionales)
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Anexo 4: Dotaciones y Perfiles Demogrficos
Fuente: Departamento de RRHH (informacin al 31 de Octubre del 2009)
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Anexo 5: Listas de Revisin
Revisin Normativa
Etapa
Constitucin Comit de Seleccin Elaboracin de Bases de Concurso. Difusin Recepcin y chequeo antecedentes requeridos Evaluacin Curricular Externalizacin del Concurso (si corresponde). Seleccin Final de Candidatos
Actividad
Actor
Registro
Acta Sesin
Estado
S existe registro
Observaciones
Constitucin Comit de Seleccin Comit de y actas de funcionamiento. Seleccin Elaboracin de Bases del Concurso. Resolucin que convoca a concurso y aprueba las bases. Publicacin Aviso Diario Oficial Recepcin Antecedentes de postulantes Evaluacin de Requisitos de postulantes Evaluacin curricular Externalizacin del Concurso (si corresponde). Seleccin Final. Propuesta de Terna. Decisin Final. Comit de Seleccin DGAC RRHH Comit de Seleccin Comit de Seleccin RRHH Comit de Seleccin Comit de Seleccin Comit de Seleccin DGAC Candidato elegido RRHH DGAC Contralora
Documento Resolucin exenta Aviso diario oficial Acta antecedentes recibidas Acta, listado, aprobados y reprobados Documento Trminos de Referencia Acta con Listado Acta de toma de decisin Notificacin al elegido Carta formal firmada Documento Resolucin afecta Resolucin afecta Acta de concurso Publicacin WEB
Registro parcial No existe registro
Notificacin Aceptacin. Gestin de Reclamos Gestin de reclamos. Nombramiento. Nombramiento Toma de Razn de Contralora.
Informacin disponible Comit de Comunicacin del resultados de evaluacin. Seleccin Concurso Comunicacin a concursantes de DGAC resultado final del proceso.
Revisin Tcnica
Etapa
Elaboracin de Bases de Concurso Difusin Evaluacin Curricular Evaluacin de Conocimientos
Actividad
Elaboracin Perfil del Cargo Elaboracin de Bases del Concurso. Publicacin en medios de comunicacin Evaluacin curricular
Actor
RRHH Comit de Seleccin RRHH RRHH Consultora o RRHH Documento Documento
Registro
Estado
S existe registro Registro parcial No existe registro
Observaciones
Aviso diario u otros medios. Documento
Evaluacin de conocimientos
Informe Prueba de Conocimiento Informe por postulante remitido al Comit de Seleccin Instrumentos de Seleccin
Evaluacin Psicolgica Entrevista Final Seleccin Final de Candidatos
Evaluacin Psicolgica.
Consultora o RRHH Comit de Seleccin Comit de Seleccin
Entrevista Personal. Seleccin Final.
Citacin e Informe por Postulante Acta con Listado
Pag. 161
Anexo 6: Resultados de la Revisin
Revisin Normativa Concurso Tercer Nivel

Etapa
Mauricio Thomas
Actividad
Actor
Registro
Acta Sesin
Estado
Existe registro
Observaciones
Documento
Registro parcial
Contenido Bases: Identificacin del cargo (no se observa sistema de remuneraciones asociado) No se observan requisitos especficos
Resolucin exenta Existe registro Aviso diario oficial Existe registro Acta antecedentes recibidos Acta, listado, aprobados y reprobados Documento Trminos de Referencia Acta con Listado Acta de toma de decisin Notificacin al elegido Carta formal firmada Documento Resolucin afecta Resolucin afecta Acta de concurso Publicacin WEB
Existe registro
Existe registro
Existe registro
No Aplica
Existe registro Existe registro Existe registro Existe registro No existe registro Existe registro Existe registro Existe registro Existe registro
Pag. 162
Concurso Tercer Nivel

Etapa
Constitucin Comit de Seleccin Elaboracin de Bases de Concurso.
Viviana Iturriaga
Actividad
Actor
Registro
Acta Sesin Documento
Estado
No existe registro Registro parcial
Observaciones
No se observa acta de primera reunin. Existe acta de segunda reunin para establecer bases del concurso. No se observan requisitos especficos
Constitucin Comit de Seleccin Comit de y actas de funcionamiento. Seleccin Elaboracin de Bases del Concurso. Resolucin que convoca a concurso y aprueba las bases. Publicacin Aviso Diario Oficial Comit de Seleccin DGAC
Resolucin exenta Existe registro
Difusin
RRHH
Aviso diario oficial Registro parcial
Recepcin y chequeo antecedentes requeridos Evaluacin Curricular Externalizacin del Concurso (si corresponde). Seleccin Final de Candidatos
Recepcin Antecedentes de postulantes Evaluacin de Requisitos de postulantes Evaluacin curricular Externalizacin del Concurso (si corresponde). Seleccin Final. Propuesta de Terna. Decisin Final.
Comit de Seleccin Comit de Seleccin RRHH Comit de Seleccin Comit de Seleccin Comit de Seleccin DGAC Candidato elegido RRHH DGAC Contralora
Acta antecedentes recibidos Acta, listado, aprobados y reprobados Documento Trminos de Referencia Acta con Listado Acta de toma de decisin Notificacin al elegido Carta formal firmada Documento Resolucin afecta Resolucin afecta Acta de concurso Publicacin WEB
Existe registro
Existe registro
Existe registro
No aplica
Existe registro Existe registro Existe registro Registro parcial Existe carta, pero no est firmada
Existe registro Existe registro Existe registro No existe registro

Etapa
Leonardo Robles
Actividad
Actor
Registro
Estado
Existe registro
Observaciones
Registro parcial
No se observa ponderacin de factores a evaluar. No se observan requisitos especficos.
Resolucin exenta Existe registro Aviso diario oficial Existe registro Acta antecedentes Existe registro recibidas Acta, listado, aprobados y reprobados Documento Trminos de Referencia Acta con Listado Acta de toma de decisin Notificacin al elegido Carta formal firmada Documento Resolucin afecta Resolucin afecta Acta de concurso Publicacin WEB
Existe registro Existe registro No existe registro No existe registro Existe registro
Existe registro
No aplica
Registro parcial Existe registro Existe registro No existe registro
Existe tabla de puntajes, pero no acta.
Pag. 163

Etapa
Antonio Monserrat
Actividad
Actor
Registro
Acta Sesin
Estado
Existe registro
Observaciones
Documento
Registro parcial
Ponderacin de factores a evaluar: no se observa. No se observan requisitos especficos. No se mencionan las actas del comit de seleccin.
Resolucin exenta Existe registro Aviso diario oficial Existe registro Acta antecedentes Existe registro recibidos Acta, listado, aprobados y reprobados Documento Trminos de Referencia Acta con Listado Acta de toma de decisin Notificacin al elegido Carta formal firmada Documento Resolucin afecta Resolucin afecta Acta de concurso Publicacin WEB
Existe registro Existe registro No existe registro No existe registro Existe registro
Existe registro
No aplica
Existe registro Existe registro Existe registro No existe registro
Concurso Ingreso Planta

Etapa
Constitucin Comit de Seleccin Elaboracin de Bases de Concurso.
Cristian Garca
Actividad
Actor
Registro
Acta Sesin
Estado
No existe registro
Observaciones
Documento
Registro parcial
No se observa puntaje de postulante idneo
Resolucin exenta Existe registro Aviso diario oficial Registro parcial Acta antecedentes Existe registro recibidos Acta, listado, aprobados y reprobados Documento Trminos de Referencia Acta con Listado Acta de toma de decisin Notificacin al elegido Carta formal firmada Documento Resolucin afecta Resolucin afecta Acta de concurso Publicacin WEB
Existe registro No menciona si contempla perodo a prueba. se observa da en que se resolver el concurso No
Difusin
Existe registro
No aplica
Registro parcial Registro parcial No existe registro No existe registro Existe registro Existe registro Existe registro Registro parcial No existe registro
Acta no est firmada por el comit. Memorandum est firmado por Director de RRHH Existe resolucin, pero no est firmada
Existe resolucin, pero no est firmada.
Pag. 164

Etapa
Constitucin Comit de Seleccin
Marcial Gutirrez
Actividad
Actor
Registro
Acta Sesin
Estado
Existe registro
Observaciones
Constitucin Comit de Seleccin Comit de y actas de funcionamiento. Seleccin
Elaboracin de Bases de Concurso.
Elaboracin de Bases del Concurso. Resolucin que convoca a concurso y aprueba las bases.
Comit de Seleccin
Documento
Registro parcial
Perfil no incluye: Identificacin del cargo: jornada de trabajo, lnea de dependencia Caractersticas del entorno Aparecen factores a evaluar, no as su ponderacin.
DGAC

No No No No se observa que sea del diario oficial presenta caractersticas del cargo presenta requisitos para su desempeo indica si hay perodo de prueba
Difusin
Publicacin Aviso Diario Oficial
RRHH
Aviso diario oficial Registro parcial
Recepcin Antecedentes de postulantes Evaluacin de Requisitos de postulantes Evaluacin curricular Externalizacin del Concurso (si corresponde). Seleccin Final. Propuesta de Terna. Decisin Final.
Comit de Seleccin Comit de Seleccin RRHH Comit de Seleccin Comit de Seleccin Comit de Seleccin DGAC Candidato elegido RRHH DGAC Contralora
Acta antecedentes Registro parcial recibidos Acta, listado, aprobados y reprobados Documento Trminos de Referencia Acta con Listado Acta de toma de decisin Notificacin al elegido Carta formal firmada Documento Resolucin afecta Resolucin afecta Acta de concurso Publicacin WEB
Registro parcial
El acta no est firmada.
El acta no est firmada.
Existe registro
No aplica
Existe registro Existe registro No existe registro Existe registro Existe registro Existe registro Registro parcial No existe registro No existe registro Resolucin no est timbrada por contralora

Etapa
Guido Marn
Actividad
Actor
Registro
Estado
Existe registro
Observaciones
Registro parcial
Factores a evaluar: no indica la ponderacin (slo establece los rangos legales)
Existe registro Registro parcial Existe registro Existe registro No est timbrado ni firmado Registro parcial Slo se muestra cantidad de aceptados y rechazados, no proporcionando una lista No indica si hay perodo de prueba
Existe registro
No aplica
Existe registro Existe registro No existe registro Existe registro
Pag. 165

Etapa
Luis Miranda
Actividad
Actor
Registro
Estado
Existe registro
Observaciones
Registro parcial
Factores a evaluar: no indica la ponderacin (slo establece los rangos legales)
Existe registro Registro parcial No existe registro Existe registro Resolucin no timbrada por Contralora No existe registro Existe registro Slo se muestra cantidad de aprobados y reprobados, no proporcionando una lista con los nombres. No dice si hay perodo de prueba
No aplica
Existe registro Existe registro No existe registro Existe registro

Etapa
Cristian Morales
Actividad
Actor
Registro
Acta Sesin
Estado
Existe registro
Observaciones
Documento
Registro parcial
Resolucin exenta Existe registro Aviso diario oficial Registro parcial Acta antecedentes No existe registro recibidos Acta, listado, aprobados y reprobados Documento Trminos de Referencia Acta con Listado Acta de toma de decisin Notificacin al elegido Carta formal firmada Documento Resolucin afecta Resolucin afecta Acta de concurso Publicacin WEB
Existe registro No existe registro No existe registro No existe registro Registro parcial Se entregan todos los resultados, no separa entre aprobados y reprobados. No se observa caractersticas del cargo No indica si contempla perodo de empleo a prueba
Existe registro
No aplica
Existe registro Existe registro No existe registro No existe registro
Pag. 166

Etapa
Constitucin Comit de Seleccin
Nelson Rosas
Actividad
Actor
Registro
Acta Sesin
Estado
Existe registro
Observaciones
Constitucin Comit de Seleccin Comit de y actas de funcionamiento. Seleccin
Elaboracin de Bases de Concurso.
Elaboracin de Bases del Concurso.
Comit de Seleccin
Documento
Registro parcial
Resolucin que convoca a concurso y aprueba las bases. Difusin Recepcin y chequeo antecedentes requeridos Evaluacin Curricular Externalizacin del Concurso (si corresponde). Seleccin Final de Candidatos Publicacin Aviso Diario Oficial Recepcin Antecedentes de postulantes Evaluacin de Requisitos de postulantes Evaluacin curricular Externalizacin del Concurso (si corresponde). Seleccin Final. Propuesta de Terna. Decisin Final. Notificacin Aceptacin. Gestin de Reclamos Gestin de reclamos. Nombramiento. Nombramiento Toma de Razn de Contralora.
DGAC

No se observa caractersticas del cargo No indica si contempla perodo de empleo a prueba
RRHH Comit de Seleccin Comit de Seleccin RRHH Comit de Seleccin Comit de Seleccin Comit de Seleccin DGAC Candidato elegido RRHH DGAC Contralora
Aviso diario oficial Registro parcial Acta antecedentes No existe registro recibidos Acta, listado, aprobados y reprobados Documento Trminos de Referencia Acta con Listado Acta de toma de decisin Notificacin al elegido Carta formal firmada Documento Resolucin afecta Resolucin afecta Acta de concurso Publicacin WEB
Existe registro No existe registro No existe registro No existe registro Existe registro Existe registro No existe registro Existe registro No existe registro Existe registro
Proceso Seleccin a Contrata

Etapa
Juan Fresard
Actividad
Actor
Registro
Acta Sesin Documento Resolucin exenta Aviso diario oficial
Estado
No existe registro No existe registro No existe registro No existe registro
Observaciones
Constitucin Comit de Seleccin Comit de y actas de funcionamiento. Seleccin Elaboracin de Bases del Concurso. Resolucin que convoca a concurso y aprueba las bases. Publicacin Aviso Diario Oficial Recepcin Antecedentes de postulantes Evaluacin de Requisitos de postulantes Evaluacin curricular Comit de Seleccin DGAC RRHH Comit de Seleccin Comit de Seleccin RRHH
Acta antecedentes Registro parcial recibidos Acta, listado, aprobados y reprobados Documento
Existe registro
El documento no es un acta, est firmado por Director
Registro parcial
Existe tabla de revisin de antecedentes y puntajes. No se observan los parmetros para la asignacin de puntaje.
Externalizacin del Concurso (si corresponde). Seleccin Final. Propuesta de Terna. Decisin Final.
Comit de Seleccin Comit de Seleccin Comit de Seleccin DGAC Candidato elegido RRHH DGAC Contralora
Trminos de Referencia Acta con Listado Acta de toma de decisin Notificacin al elegido Carta formal firmada Documento Resolucin afecta Resolucin afecta Acta de concurso Publicacin WEB
Existe registro Existe registro No existe registro No existe registro Existe registro Existe registro No existe registro No existe registro
Pag. 167

Etapa
Cristobal Illanes
Actividad
Actor
Registro
Estado
Observaciones
Constitucin Comit de Seleccin Comit de y actas de funcionamiento. Seleccin Elaboracin de Bases del Concurso. Resolucin que convoca a concurso y aprueba las bases. Publicacin Aviso Diario Oficial Recepcin Antecedentes de postulantes Evaluacin de Requisitos de postulantes Evaluacin curricular Comit de Seleccin DGAC RRHH Comit de Seleccin Comit de Seleccin RRHH
Acta antecedentes No existe registro recibidos Acta, listado, aprobados y reprobados Documento
No existe registro Slo existe tabla resumen de puntajes, sin respaldo de verificacin de antecedentes ni parmetros para la asignacin de puntaje
Registro parcial
Existe registro Existe registro No existe registro No existe registro Nota: utiliza palabra "concurso" en informe de resultados y resumen de puntajes. Existe registro No existe registro No existe registro No existe registro

Etapa
Constitucin Comit de Seleccin Elaboracin de Bases de Concurso. Difusin Recepcin y chequeo antecedentes requeridos
Diego Silva
Actividad
Actor
Registro
Estado
Observaciones
Constitucin Comit de Seleccin Comit de y actas de funcionamiento. Seleccin Elaboracin de Bases del Concurso. Resolucin que convoca a concurso y aprueba las bases. Publicacin Aviso Diario Oficial Recepcin Antecedentes de postulantes Evaluacin de Requisitos de postulantes Comit de Seleccin DGAC RRHH Comit de Seleccin Comit de Seleccin
Acta antecedentes No existe registro recibidos Acta, listado, aprobados y reprobados Documento
No existe registro Slo existe tabla resumen de puntajes, sin respaldo de verificacin de antecedentes ni parmetros para la asignacin de puntaje
Evaluacin Curricular Externalizacin del Concurso (si corresponde). Seleccin Final de Candidatos
Evaluacin curricular
RRHH
Registro parcial
Existe registro No existe registro No existe registro No existe registro Utiliza palabra concurso en "Sugerencia de contratacin" No especifica por qu se contrat a Diego Silva en vez de Jos Morn Est la resolucin, pero no est timbrada por la Contralora Existe registro Existe registro No existe registro No existe registro
Pag. 168

Etapa
Juan Monterrey
Actividad
Actor
Registro
Estado
Observaciones
Existe un Comit de seleccin que no cumple con los requerimientos establecidos en la normativa.
Acta antecedentes No existe registro recibidos Acta, listado, aprobados y reprobados Documento Trminos de Referencia Acta con Listado Acta de toma de decisin Notificacin al elegido Carta formal firmada Documento Resolucin afecta Resolucin afecta Acta de concurso Publicacin WEB
Existe registro Existe registro No existe registro No existe registro Se menciona el proceso como un concurso en actas y publicaciones Existe registro No existe registro Existe registro No existe registro Registro parcial Existe tabla de evaluacin, pero no separa entre aprobados y reprobados
Existe registro

Etapa
Luis Mella
Actividad
Actor
Registro
Estado
Observaciones
Existe un Comit de seleccin que no cumple con los requerimientos establecidos en la normativa.
Existe registro Existe registro No existe registro No existe registro Se menciona el proceso como un concurso en actas y publicaciones Existe registro No existe registro No existe registro No existe registro Registro parcial Existe tabla de evaluacin, pero no separa entre aprobados y reprobados
Existe registro
Pag. 169

Etapa
Jaime Echeique
Actividad
Actor
Registro
Estado
Observaciones
Existe registro Existe registro No existe registro No existe registro Se menciona el proceso como un concurso en publicaciones No existe registro No existe registro No existe registro No existe registro Registro parcial Existe tabla de evaluacin, y entraga recomendacin
Existe registro
Pag. 170
Revisin Tcnica Concurso Tercer Nivel

Etapa
Elaboracin de Bases de Concurso
Mauricio Thomas
Actividad
Elaboracin Perfil del Cargo
Actor
RRHH Comit de Seleccin RRHH RRHH Consultora o RRHH Documento
Registro
Estado
Registro parcial
Observaciones
No se observa: -Descripcin perfil: Caractersticas del entorno (superior directo, entorno fsico) No se muestra permanencia en el cargo. Contenido Bases: Identificacin del cargo, no se observa sistema de remuneraciones asociado
Elaboracin de Bases del Concurso. Difusin Evaluacin Curricular Evaluacin de Conocimientos Publicacin en medios de comunicacin Evaluacin curricular
Documento Aviso diario u otros medios. Documento
No existe registro No existe registro Existe registro

Etapa Actividad
Elaboracin Perfil del Cargo Elaboracin de Bases de Concurso Elaboracin de Bases del Concurso. Comit de Seleccin
Leonardo Robles
Actor
RRHH Documento
Registro
Estado
Observaciones
No tiene: jornada de trabajo, el nombre no aparece explcito en la identificacin del cargo, pero s en el texto anterior. No se observa caractersticas del entorno.
Registro parcial
Documento
Registro parcial
Perfil: No hay descripcin del entorno ni de clientes internos y externos, si bien se nombra productos y reas a entregar Ponderacin de factores a evaluar: no se observa No se observan requisitos especficos
Difusin Evaluacin Curricular Evaluacin de Conocimientos
Publicacin en medios de comunicacin Evaluacin curricular
RRHH RRHH Consultora o RRHH
Existe registro Existe registro No existe registro
No eiste registro
Existe registro Existe registro

Etapa Actividad
Elaboracin Perfil del Cargo Elaboracin de Bases de Concurso Elaboracin de Bases del Concurso.
Viviana Iturriaga
Actor
RRHH Documento
Registro
Estado
Registro parcial
Observaciones
No se observa: Descripcin perfil: Caractersticas del entorno (superior directo, entorno fsico) No se muestra permanencia en el cargo. Perfil del Cargo: Se toma funcin como objetivo del cargo No hay descripcin del entorno ni de clientes internos y externos, si bien se nombra productos y reas a entregar No se observan requisitos especficos
Comit de Seleccin
Documento
Registro parcial
Publicacin en medios de comunicacin Evaluacin curricular
RRHH RRHH Consultora o RRHH
No existe registro Existe registro No existe registro
No existe registro
Pag. 171

Etapa
Antonio Monserrat
Actividad
Actor
Registro
Estado
Registro parcial
Observaciones
No se observa caractersticas del entorno Incompleto y no explcito. Perfil: No hay descripcin del entorno ni de clientes internos y externos No se observan requisitos especficos
Registro parcial
Existe registro
Existe registro No existe registro
Registro parcial

Etapa Actividad Actor
Cristian Garca
Registro
Estado
Observaciones
Perfil: No se observa: Identificacin del cargo: Jornada de trabajo, lnea de dependencia Objetivos del cargo Caractersticas del entorno: clientes internos y externos Competencias Perfil incompleto No se observa puntaje de postulante idneo Existe solicitud de publicacin de aviso en pgina de DGAC
RRHH
Documento
Registro parcial
Comit de Seleccin RRHH RRHH Consultora o RRHH
Registro parcial Existe registro
No existe registro No existe registro Registro parcial Acta no est firmada por el comit. Memorandum est firmado por Director de RRHH

Etapa
Marcial Gutirrez
Actividad
Actor
RRHH Documento
Registro
Estado
Observaciones
No incluye: Identificacin del cargo: jornada de trabajo, lnea de dependencia Caractersticas del entorno Perfil incompleto Aparecen factores a evaluar, no as su ponderacin
Registro parcial
Registro parcial Registro parcial
Pag. 172

Etapa
Luis Miranda
Actividad
Actor
RRHH Documento
Registro
Estado
Registro parcial
Observaciones
No incluye: Identificacin del cargo: jornada de trabajo, lnea de dependencia Caractersticas del entorno Factores a evaluar: no indica la ponderacin (solo establece los rangos legales) Perfil incompleto
Elaboracin de Bases del Concurso. Publicacin en medios de comunicacin Evaluacin curricular
Registro parcial

Etapa
Guido Marn
Actividad
Actor
RRHH Documento
Registro
Estado
Registro parcial
Observaciones
No incluye: Identificacin del cargo: jornada de trabajo, lnea de dependencia Caractersticas del entorno Factores a evaluar: no indica la ponderacin (solo establece los rangos legales) Perfil incompleto
Elaboracin de Bases del Concurso. Publicacin en medios de comunicacin Evaluacin curricular
Registro parcial

Etapa
Cristian Morales
Actividad
Actor
RRHH Documento
Registro
Estado
Observaciones
Identificacin del cargo incompleta: Falta jornada de trabajo, lnea de dependencia, Perfil del cargo no incluye: Caractersticas del entorno (clientes internos, externos, condiciones fsicas) Perfil incompleto
Registro parcial
Registro parcial Registro parcial Existe registro
Existe registro
Pag. 173

Etapa
Elaboracin de Bases de Concurso Difusin Evaluacin Curricular Evaluacin de Conocimientos
Nelson Rozas
Actividad
Actor
Registro
Estado
Existe registro Registro parcial Existe registro Existe registro
Observaciones
No se detallan caractersticas del entorno. Perfil incompleto
Existe registro

Juan Fresard
Registro
Estado
Observaciones
No existe documento. En la publicacin se infiere parte del perfil, no observndose: Objetivos del cargo Funciones del cargo Caractersticas del entorno
RRHH
Documento
Registro parcial
Registro parcial Registro parcial Registro parcial No existe registro
Perfil incompleto Se muestra texto para publicacin, sin indicarse el medio ni si fue publicado o no Existe tabla de revisin de antecedentes. No hay puntajes asociados.

Cristobal Illanes
Registro
Estado
Observaciones
Existe confeccin de requisitos para cargo. No se observa: Objetivos del cargo Funciones del cargo Caractersticas del entorno Compentencias Perfil incompleto
RRHH
Documento
Registro parcial
Registro parcial Existe registro
Registro parcial
Slo existe tabla resumen de puntajes, sin respaldo de verificacin de antecedentes ni parmetros para la asignacin de puntaje
No existe registro
Pag. 174

Diego Silva
Registro
Estado
Observaciones
Existe confeccin de requisitos para cargo. No se observa: Objetivos del cargo Funciones del cargo Caractersticas del entorno Compentencias Perfil incompleto
RRHH
Documento
Registro parcial
Comit de Seleccin RRHH RRHH Consultora o RRHH Consultora o RRHH Comit de Seleccin Comit de Seleccin
Registro parcial No existe registro Existe registro No existe registro

Etapa
Juan Monterrey
Actividad
Actor
RRHH Comit de Seleccin RRHH RRHH Consultora o RRHH Documento
Registro
Estado
Registro parcial
Observaciones
Existe confeccin de requisitos para cargo. No se observa: Objetivos del cargo Caractersticas del entorno Perfil incompleto

Luis Miranda
Registro
Estado
Observaciones
Existe confeccin de requisitos para cargo para su publicacin. No se observa: Objetivos del cargo Funciones del cargo Caractersticas del entorno Competencias Perfil incompleto
RRHH
Documento
Registro parcial
Pag. 175

Jaime Echeique
Registro
Estado
Observaciones
Existe confeccin de requisitos para cargo para su publicacin. No se observa: Objetivos del cargo Funciones del cargo Caractersticas del entorno Competencias Perfil incompleto
RRHH
Documento
Registro parcial
No existe registro No existe registro No existe registro
Pag. 176
Anexo 7: Pauta de Entrevista
Pauta Entrevista Proceso de Seleccin

Esta pauta de entrevista tiene por objetivo evaluar la efectividad de los procesos de seleccin de personal en DGAC. Con respecto al siguiente funcionario: Nombre: Cargo: Agradeceremos nos responda las siguientes preguntas: Tiempo que ha sido supervisado o ha estado bajo su dependencia: Resumen de sus principales funciones (cargo):
Competencias ms relevantes (conocimientos, habilidades y actitudes) que debe poseer para desempear esas funciones. Describa las 3 ms relevantes: 1. 2. 3.
Califique su desempeo en las competencias sealadas.

CALIFICACIN Insatisfactorio 2 Muy insatisfactorio 1 Satisfactorio 3 Muy satisfactorio 4
Competencia
1. 2. 3.
Pag. 177
Califique su desempeo general en el cumplimiento de sus funciones?

4 3 2 1 Muy satisfactorio Satisfactorio Insatisfactorio Muy insatisfactorio
Qu relevancia atribuye al proceso de seleccin realizado por el Departamento de Recursos Humanos en el desempeo demostrado por el funcionario?
4 3 2 1 Muy relevante Relevante Irrelevante Muy irrelevante
Comentarios u observaciones
Agradecemos su tiempo y disposicin para responder esta entrevista.
Pag. 178
Anexo 8: Grfico de residuales para evaluar heterocedasticidad
En la tabla de los resultados se observa un R-Square de un 74% y en la grfica de los residuos a continuacin, se puede apreciar que nos existe varianza constante de los mismos, implicando el problema de heterocedasticidad
Pag. 179
Pag. 180
Anexo 9: Mtodo clculo modelo Log-Log y Log-Lin

Regression Log-Log 1999-2008
b Variables Entered/Removed
Model 1
Variables Entered LNPIBa
Variables Removed .
Method Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: LNpasajeros
Model Summary Model 1 R R Square .882a .778 Adjusted R Square .750 Std. Error of the Estimate .09687
a. Predictors: (Constant), LNPIB

ANOVAb Model 1 Sum of Squares .263 .075 .338 df 1 8 9 Mean Square .263 .009 F 28.003 Sig. .001a
Regression Residual Total
a. Predictors: (Constant), LNPIB b. Dependent Variable: LNpasajeros
Coefficientsa Unstandardized Coefficients B Std. Error -7.862 4.450 1.323 .250 Standardized Coefficients Beta .882
Model 1
(Constant) LNPIB
t -1.767 5.292
Sig. .115 .001
a. Dependent Variable: LNpasajeros
Pag. 181
Regression Log-Lin 1999-2008
b Variables Entered/Removed
Model 1
Variables Entered Tiempo a
Variables Removed .
Method Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: LNPIB
Model Summary Model 1 R R Square .995a .990 Adjusted R Square .988 Std. Error of the Estimate .01394
a. Predictors: (Constant), Tiempo
ANOVAb Model 1 Sum of Squares .148 .002 .150 df 1 8 9 Mean Square .148 .000 F 763.835 Sig. .000a
Regression Residual Total
a. Predictors: (Constant), Tiempo b. Dependent Variable: LNPIB
Coefficientsa Unstandardized Coefficients B Std. Error 17.561 .010 .042 .002 Standardized Coefficients Beta .995
Model 1
(Constant) Tiempo
t 1843.725 27.638
Sig. .000 .000
a. Dependent Variable: LNPIB
Pag. 182
Aplicacin modelo Log-Lin y Log-Log
Pag. 183
Anexo 10: Resultados de Entrevistas
Los nombres de los supervisores y supervisados han sido retirados de forma intencional.
Pag. 184
Calificacin
Muy satisfactorio Satisfactorio Insatisfactorio Muy insatisfactorio 1 Muy irrelevante 2 Irrelevante 2 1 3 Relevante 3 4 Muy relevante 4
Relevancia
ENTREVISTAS
N Supervisor
Nombre
Cargo
Tiempo Superv.
Resumen principales funciones Compet. relevantes Calificacin Calificacin general Relevancia proceso
Comentarios
Nombrado el 3 de agosto de 2006. Jaime Jefe de Departamento, ausmi marzo 2007 y desde Soporte Logstico entonces es supervisor de Mauricio 1 Competencias tcs, de nivel profesional experiencia conocimiento de las reas mencionadas en funciones 3 2 2
Administrar el subdpto, gestionar de acuerdo a los objetivos establecidos, dando servicios de adquisicin, abastecimiento, soporte e infraestructura, asesorando a director logstico y dando cumplimiento requerimientos del rea
No idneo para el cargo. Fue uno de los primeros cargos que se hizo con un concurso, hoy ya se han hecho otros que han sido ms efectivos.
Persona con liderazgo,
Trabajo en equipo
2 1
Nombrada 20 de nov de 2007. Era Jefe de Departamento, jefa subdpto Comercial comercializacin. Hasta sept. Conocimientos profesionales para desempearse en el rea.
Administracin y control de los datos que para facturacin y cobranza. Reaccionan a accin operativa.
Se da ponderacin a los aos de experiencia (aos de jefatura) y slo para algunos casos ha sido adecuado. No se evala la calidad de la jefatura. Para medir competencias tcnicas, se basa ms en el ttulo, no se evalua. En general lo considera bueno, est bien estructurado, definidos los plazos, informa a la gente. Mejorar los puntos anteriores.
Proactivo, gestionador (no reactivo)
Liderazgo
Pag. 185
Calificacin
Relevancia
ENTREVISTAS
N Supervisor
Nombre
Cargo
Tiempo Superv.
Comentarios
3 1 4 4
Nombrado Jefe subDpto, agosto 2008, Normativa Aeronutica desde entonces
Encargado de la preparacin, confeccin difusin de la normativa eronutica, excepcin onrmativa operacionarl. Disear consultas tcnicas, publicar para dar cumplimiento a lo que hacen
Conocer funcionamiento de la DGAC. Conocer planificacin estratgica, de los procesos. Ser administrador de personas, capaz de adm rrhh,
Es muy largo, demora mucho desde la creacin de la necesidad hasta que asume en el puesto. No se puede hacer el concurso antes de creada la vacante. El reemplazante puede no tener las competencias adecuadas. Los pasos son completos, analiza las capacidades profesionales, examenes psicolgicos. La entrevista es fundamental. No lo conoca de antes. Le parece objetivo y entreg un buen seleccionado. Buena idea que el perfil psicolgico lo hace un externo que no conoce a las personas, ellos determinan la persona adecuada. Muy satisfecho con el seleccionado. Muy buen trato horizontal, se relaciona con el resto de las reas.
Orden
Capacidad de trabajar en equipo.
Nombrado 29 Jefe de Departamento, agosto de 2008, Operaciones desde entonces 1
Fiscalizar y certificar las empresas areas, clubes todo 5700 kilos.
Conocimiento de piloto
En otros cargos no est satisfecho. An falta en el proceso. Falta evaluar, ms que considerar los requisitos. Comprobar lo que se nombra en lo curricular, faltan examen de conocimiento, aplicado, cmo resuelve temas, de anlisis por ejemplo.
Capacidad anlisis ttulo profesional
Liderazgo
Pag. 186
Calificacin
Muy satisfactorio Satisfactorio Insatisfactorio Muy insatisfactorio 1 Muy irrelevante 1 2 Irrelevante 2 3 Relevante 3 4 Muy relevante 4
Relevancia
ENTREVISTAS
N Supervisor
Nombre
Cargo
Tiempo Superv.
Resumen principales funciones Compet. relevantes Calificacin Calificacin general Relevancia proceso Comentarios
5 1 4 4 3
Asesorar funciones de vuelo, rescatar informacin Nombrado 1 Tcnico de Servicios de operacinal, radioayuda, todo febrero de 2007. Vuelo lo atingente al rea. Desde entonces Alimentar sistemas de la direccin de aerontu Manejo meterorologa, tcnico en lo que hace para asesorar, telecomunicaciones aeronutica
La Unidad de Personal est inserta en el sistema integrado de gestin, hace una seleccin a medida de las necesidades. Se estn tomando mayores cuidados en seleccionar. Da pauta a los colegas, instruye.
Trabajo en equipo
Capacidad de toma de decisiones 4
Administrativo
Nombrado el 26 de marzo de 2009 1 2 3
Con licencia hasta el 2 de diciembre
Especialista en Abastecimiento 1 2 3 Nombrado el 2 de abril de 2009 1 2 3
Nombrado el 2 de abril de 2009
Observador Meteorolgico
Ingeniero aeronutico, inspector de aeronavegabilidad 9 meses 1
Estudiar normativas internacionales vigentes relacionadas con personal de mantenimiento y proponer al comit ideas de nueva regulacin para el personal de mantenimiento
Dominio del idioma Ingls
El proceso de seleccin en su rea funciono bastante bien con su equipo (Seccin normas D.S.O) El ambiente de aeronutica es reducido y en general todos se conocen por eso no es muy amplio el espectro de seleccin.
Capacidad analtica
Habilidades de redaccin e interpretacin
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Calificacin
Muy satisfactorio Satisfactorio Insatisfactorio Muy insatisfactorio 1 Muy irrelevante 1 2 Irrelevante 2 3 Relevante 3 4 Muy relevante 4
Relevancia
ENTREVISTAS
N Supervisor
Nombre
Cargo
Tiempo Superv.
Resumen principales funciones Compet. relevantes Calificacin Calificacin general Relevancia proceso Comentarios
10 1
Contador
2 aos 1/2
Encargado de la contabilidad de unidades de aeropuerto y bienestar social. Transmisin de datos de activos fijos al sistema contable, encargado de comprar activos fijos, IPC y verificar la carga de movimientos en la interfaz. Dominar la normativa circular 646 y la 60820 3 3 2
Considera como una debilidad del proceso de seleccin que no se incorporaba hasta el ao pasado gente tcnica del rea contable para validar los conocimientos tcnicos de los candidatos. Desde el 2008 si participan haciendo un examen tcnico con una prueba y una entrevista personal.
Habilidades administrativas 4
Conocer herramientas de apoyo para obtener informacin contable (SQL, Excel) 4
11 1 Capacidad de esfuerzo 4 4
Especialista en Seguridad, salvamento 5 aos y extincin
Operar todos los equipos SSEI, atender emergencias, accidentes y rescates, revisar extintores y chequear maquinaria durante la carga de combustible
Bien, excelente el proceso de seleccin, est muy contento con su equipo
Habilidades para trabajar en equipo 4
Csapacidad fsica
12
Piloto inspector
8 meses aprox
Tomar exmenes y administrar exmenes a pilotos civiles. Certificar empresas; solicitar documentos, revisarlos y certificarlos 1 Liderazgo
Esta persona entro listo, estaba definido que iba a entrar y como es una persona avasalladora nadie se atreva a tenerlo bajo su mando. Una vez bajo su direccin su desempeo fue muy deficiente, no trabajaba y peda permisos. Recursos humanos no creo que haya participado en su entrada
Habilidades de redaccin
Habilidades para formar equipo y trabajar en equipo
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Calificacin
Relevancia
ENTREVISTAS
N Supervisor
Nombre
Cargo
Tiempo Superv.
Comentarios
13
Analista de Concesiones 2 aos 1 Pro-actividad 2 2
Administrar las concesiones otorgadas en los aeropuertos desde la Serena hacia el Norte 3
RRHH hizo la seleccin, pero finalmente quien toma la decisin es el responsable de la contratacin. Se eligi entre una terna. Yo no particip de ese proceso, pero desde que yo asumi el rea yo me preocupo de informar a RRHH cual es el perfil especfico que yo necesito.
Capacidad de anlisis
Servicio al cliente
14 2 3
Ingeniero geomensor
15
Encargado de proyectos de sistemas de informacin 1 ao 1 Conocimiento de lenguaje de sistemas
Mantencin de los sitemas de informacin y soporte TI. Atender a los proveedores y responder a las necesidades del cliente interno.
Habilidades de interaccin con personas Trabajo en equipo
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Calificacin
Relevancia
ENTREVISTAS
N Supervisor
Nombre
Cargo
Tiempo Superv.
Comentarios
16
Asesor econmico financiero contable 2 aos 1 3 4
Llevar control presupuestraio de la ejecucin del presupuesto del departamento de planificacin. Control de ejecucin presupuestraia de toda la DGAC y asesorar a su jefe en materias de formulacin presupuestaria para el proximo ao. Habilidades de negociacin 1
El proceso del candidato en cuestin fue especial porque l vena de la ENAER y justo nosotros necesitabamos una persona por lo que no se realiz concurso. Yo tuve la entrevista con l y entr, sin pasar por RRHH.
Detallismo y rigurosidad 4 Manejo de excel 3
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Anexo 11: Detalle de la evaluacin de los procesos de auditora interna y su grado de cumplimiento de su funcin bsica.
IIA - Normas 1000 Atributos.
Estndares IIA
Contexto de evaluacin y observaciones detectadas
Fortalezas El propsito, la autoridad y la responsabilidad de la actividad de auditora interna se encuentra establecida en el Documento Rector Orgnico y Funcionamiento Departamento de Auditora Interna (DROF DAI).
Evaluacin de alineamiento de la Norma Alineamiento Parcial
1000 - Propsito Autoridad y Responsabilidad
El propsito, la autoridad y la responsabilidad de la actividad de auditora interna deben estar formalmente definidos en un estatuto, de conformidad con la definicin de auditora interna, el Cdigo de tica y las Normas. El Director Ejecutivo de Auditora debe revisar peridicamente el estatuto de auditora interna y presentarlo a la alta direccin y al consejo para su aprobacin.
Contexto: La Direccin General de Aeronutica Civil (DGAC) emiti el Documento Rector Orgnico y Funcionamiento (DROF DAI) Departamento de Auditora Interna, el cual fue actualizado por ltima vez mediante resolucin exenta N3068 con fecha 10/12/2008. Este documento establece lo siguiente para la funcin de auditora interna: 1. Funcin bsica Departamento de Auditora Interna. 2. Denominacin de la persona a cargo del Departamento de Auditora Interna y funciones especficas. 3. Atribuciones, obligaciones, funciones especficas y organizacin del Departamento de Auditora Interna. 4. Funciones bsicas y especficas de cada oficina y seccin del Departamento de Auditora Interna. 5. Comunicacin de los resultados del programa de cumplimiento del Departamento de Auditora Interna. 6. Responsabilidades del personal de Auditora Interna. 7. Organigrama del Departamento de Auditora Interna. Adems, el Decreto N222 "Reglamento orgnico y de funcionamiento de la Direccin General de Aeronutica Civil", en su artculo N18 establece las funciones bsicas y especficas del Departamento de Auditora Interna. Por otro lado, la DGAC no posee un cdigo de tica que establezca los principios y valores de la institucin, as como tambin informe las sanciones e instancias de comunicacin de conflictos ticos observados o experimentados. Observacin: El propsito, la autoridad y la responsabilidad de la actividad de auditora interna y de los auditores est formalmente definido en el Documento Rector Orgnico y Funcionamiento Departamento de Auditora Interna (DROF DAI) del Departamento de Auditora Interna. Este documento es revisado cada dos o tres aos, a menos que existan cambios antes de estos plazos, siendo incorporados al documento. Las nuevas versiones son revisadas por el Departamento de Normas y Procedimiento y aprobadas por Resolucin del Director General. La ltima revisin del DROF DAI fue efectuada en el mes de diciembre 2008, con el fin de cumplir con los requerimientos del Consejo de Auditora Interna General de Gobierno (CAIGG). De la revisin del DROF DAI, procedimientos y entrevistas efectuadas al Departamento de Auditora Interna se observ que el Departamento de Auditora Interna no posee un cdigo de tica documentado que establezca los principios y valores del departamento, as como tambin informe las instancias de comunicacin de conflictos ticos observados o experimentados.
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Estndares IIA Contexto: El Departamento de Auditora Interna y el Auditor Interno dependen administrativa y funcionalmente del Director General de Aeronutica Civil de la DGAC. El Auditor Interno, de acuerdo a lo especificado en el Documento Rector (DROF DAI), debe principalmente al Director General: - Solicitar aprobacin de la planificacin anual. - Reportar el resultado de todas las auditoras efectuadas y solicitar la aprobacin del informe final de stas. Por otro lado, el Auditor Interno participa en las reuniones mensuales con el Comit de Auditora Ministerial, comit al cual asiste el Auditor Ministerial y los Auditores Internos de aquellas entidades que dependen el Ministerio de Defensa. En dicha reunin se tratan los avances y tratamiento del Programa de Mejoramiento de la Calidad (PMG).
Fortalezas El Departamento de Auditora Interna y el Auditor Interno depende administrativa y funcionalmente del Director General de la DGAC.
Evaluacin de alineamiento de la Norma Alineado
1110 - Independencia de la Organizacin
El Director Ejecutivo de Auditora debe responder a un nivel jerrquico dentro de la organizacin que permita a la actividad de auditora interna cumplir con sus responsabilidades.
1120 - Objetividad Individual
Los Auditores Internos deben tener una actitud imparcial y neutral, y evitar conflictos de intereses.
Observacin: Se observ que Comit de Auditora Ministerial tiene por funcin coordinar los objetivos de cumplimiento del PMG (Programa de Mejoramiento de la Gestin), sin embargo, no se encuentra dentro sus funciones asegurar el compromiso del Departamento con un nivel adecuado de independencia y permitir gestin del Gobierno Corporativo en la DGAC, misin que cumple el Comit de Auditora en las entidades. Contexto:El DROF del Departamento de Auditora Interna establece en la descripcin de las atribuciones de los integrantes de auditora interna que stos deben: "Actuar con independencia de criterio y de accin respecto a las dems unidades de la organizacin en el desempeo de su cometido y en la elaboracin de sus informes." Observacin:Si bien existe un conocimiento general sobre la independencia que deben poseer los integrantes del Departamento de Auditora Interna y una descripcin respecto de la actitud e independencia que deben guardar los Auditores en el desarrollo de sus auditoras, se observ que este departamento no ha considerado dentro de sus procedimientos:- La realizacin de una declaracin formal de independencia para todos los integrantes de esta unidad, a fin de asegurar en el tiempo la independencia y objetividad en el desarrollo de sus funciones.- Instrucciones en el DROF DAI y/o Procedimiento de Auditora relacionadas con como deben proceder los Auditores en caso que observar y/o experimentar conflictos de intereses o independencia que afecten el desarrollo de su trabajo.
El Departamento de Auditora Interna posee el DROF y el Manual del Auditor, documentos que especifican la objetividad e independencia que deben poseer los auditores en el desempeo de sus funciones.
Alineamiento Parcial
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Estndares IIA
Fortalezas El Departamento de Auditora Interna posee el DROF y el Manual del Auditor, documentos que especifican la objetividad e independencia que deben poseer los auditores en el desempeo de sus funciones.
1130 - Impedimentos a la Independencia u Objetividad
Si la independencia u objetividad se viese comprometida de hecho o en apariencia, los detalles del impedimento deben darse a conocer a las partes correspondientes. La naturaleza de esta comunicacin depender del impedimento.
Contexto: De acuerdo a lo expuesto por el Auditor Interno, los Jefes de Departamento y l son los responsables del cumplimiento de la independencia del personal del Departamento de Auditora Interna en el desempeo de sus funciones. Adems, la Ley Orgnica N16.752 de la Direccin General de Aeronutica Civil establece en su artculo N 30: "El personal de la Direccin General de Aeronutica Civil no podr tener inters alguno en empresas o servicios de aeronavegacin comercial, de fabricacin o mantenimiento de aeronaves civiles, ni formar parte de sus consejos o directivas." Como parte de los procedimientos regulares efectuados por el Departamento de Recursos Humanos, todos los Jefes de Departamento desde grado 4 hacia arriba deben efectuar una declaracin de patrimonio e intereses anualmente, la cual es obligatoria por la Ley 18.575 (del Ministerio del Interior, "Aprueba Reglamento de Calificacin") y el Decreto N99 del 2000 (Reglamento para la declaracin de intereses de las autoridades y funcionarios de la administracin del Estado). sta declaracin solicita identificar todos los bienes que poseen los empleados, prstamos u otro tipo de deudas que mantenga, participaciones en sociedades u otros, ingresos que perciben tanto de forma independiente como dependiente y colaboraciones o aportes que efecten a organizaciones sin fines de lucro.
1210 - Pericia
Los Auditores Internos deben reunir los conocimientos, las aptitudes y otras competencias necesarias para cumplir con sus responsabilidades individuales.
Observacin: Derivado de las entrevistas y documentacin del Departamento de Auditora Interna se observ que dicha rea no posee una metodologa exclusiva para el rea que describa el tratamiento de hechos especiales en los cuales la independencia o mbito de actuacin de los Auditores. Contexto: La estructura del Departamento de Auditora Interna es la siguiente: - Auditor Interno a cargo del Departamento de Auditora Interna, de profesin "Ingeniero en Administracin" de la Academia Politcnica Aeronutica y posee diversos estudios en finanzas y administracin. El Auditor Interno posee 3 aos en el cargo y 37 aos en la DGAC, desempendose antes como Jefe de Seccin Desarrollo Aeroportuario y tambin como Director Comercial DGAC. - Jefe de Seccin. El departamento cuenta con dos Jefes de Seccin dependientes del Auditor Interno (Jefe de Seccin de Auditora Financiera - Administrativa y Jefe de Seccin de Auditora Operativa), quienes tienen estudios especializados en el rea bajo su responsabilidad. - Auditores Internos: El departamento cuenta con 7 Auditores Financieros, 2 Auditores Administrativos, 3 Auditores Operativos y 1 Auditor Informtico, los cuales poseen estudios y especializaciones de acuerdo al tipo de cargo que desempean. En conclusin, el Departamento de Auditora Interna esta compuesto por un total de 16 Auditores, quienes de acuerdo a la informacin disponible en sus carpetas, poseen diversos estudios de especializacin de acuerdo a la funcin que desempean en el departamento, en promedio el personal posee 9 aos de antigedad en el cargo y 19 aos de antigedad en la DGAC.
El personal de Auditora Interna posee un nivel de capacitacin adecuado frente a la alta especializacin que deben poseer en el desarrollo de las auditoras, especialmente en el rea operativa.
Alineado
Por otro lado, el Departamento de Auditora Interna cuenta con un promedio de 30 Auditores Concurrentes, a los cuales se les contrata en forma ocasional, para la ejecucin de revisiones a temas de alta especializacin.
Observacin: Se observ que el personal del Departamento de Auditora Interna posee diversas especializaciones tanto en las herramientas que deben utilizar para efectuar su trabajo as como tambin en la profundizacin de sus conocimientos en materias tcnicas altamente especficas al tipo de auditoras que realizan. Adems, derivado de nuestra revisin de las carpetas de personal, observamos que la carpeta de Auditor Interno no posee copia de los ttulos y posgrados que detallan su Curriculum.
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Estndares IIA Contexto:El Departamento de Auditora Interna posee:(a) El manual de procedimientos del Departamento de Auditora Interna (llamado PRO-AUD 04). el cual establece:- La funcin del Departamento de Auditora Interna.- Las actividades que debe realizar el Departamento de Auditora Interna.- Participantes, externos e internos al Departamento de Auditora Interna, de cada actividad.- La documentacin de cada actividad.(b) Aplicacin, al igual que toda la institucin, un proceso de calificacin de los empleados, el cual se efecta semestralmente y se orienta a calificar a los empleados en diferentes materias, siempre en relacin a las funciones especficas que desarrolla cada uno. Dentro de las materias evaluadas se encuentra; calidad del trabajo realizado, cumplimiento de plazos, criterio y responsabilidad, actitud e iniciativa, disposicin aprendizaje, asistencia y puntualidad, cumplimiento de normas e instrucciones, trabajo en equipo y relaciones interpersonales.El resultado de dicho proceso de calificacin a los empleados deriva en la aplicacin de ascensos acorde al puntaje obtenido del proceso y desvinculaciones en el caso de calificaciones deficientes reiteradas. La normativa de este proceso se encuentra en el Decreto N1825 del Ministerio del Interior, Decreto N108 del Ministerio de Defensa y la Gua de Evaluacin versin 2009-2010.
Fortalezas Manual de procedimientos que describe en trminos generales las actividades del Departamento de Auditora Interna.Calificaciones del personal en forma semestral.
1220 - Debido Cuidado Profesional
Los Auditores Internos deben cumplir su trabajo con el cuidado y la pericia que se esperan de un Auditor Interno razonablemente prudente y competente. El debido cuidado profesional no implica infalibilidad.
1230 - Desarrollo Profesional Continuado
Los Auditores Internos deben perfeccionar sus conocimientos, aptitudes y otras competencias mediante la capacitacin profesional continua.
Observacin: Se observ que el Manual del Auditor no describe detalladamente la forma de documentar, referenciar y archivar la evidencia del trabajo de auditora efectuado, etapa esencial para la solidez de los resultados detectados en la auditora. Contexto: El Auditor Interno determina con un ao de anticipacin las necesidades de capacitacin de los integrantes del Departamento de Auditora Interna. Dicha determinacin de capacitaciones son incluidas en el Plan Anual de Capacitacin de la DGAC por medio del anteproyecto de presupuesto. Dicho Plan Anual es presentado por el Departamento de RRHH al Comit Paritario para su aprobacin. El Plan Anual 2009 incluye una capacitacin sobre "Auditora de Gestin" exclusiva para el Departamento de Auditora Interna y que se efectuar en Diciembre 2009. Observacin: Se observ que el Departamento de Auditora Interna no posee un plan de capacitacin formal dirigido nicamente para esta unidad, sino que dispone del Plan Anual de Capacitacin General de la DGAC. Adems, derivado de la revisin de los estudios y capacitaciones que posee el personal de Auditora Interna podemos decir que stos han efectuado capacitaciones especializadas que los mantiene actualizados en las actividades de auditora que deben efectuar. El Departamento de Auditora Interna no puede formular un plan de capacitacin exclusivo, debido a que por ley esto se encuentra restringido.
El personal del Departamento de Auditora Interna ha efectuado diversas capacitaciones para mantener actualizados sus conocimientos sobre la prctica de auditora interna.
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Estndares IIA
Fortalezas Se efecta un proceso de evaluacin interna por parte de clientes internos y externos del trabajo de auditora interna efectuado.
1310 - Evaluaciones del Programa de Calidad
La actividad de Auditora Interna debe adoptar un proceso para supervisar y evaluar la eficacia general del programa de calidad. Este proceso debe incluir evaluaciones internas y externas.
1320 - Reporte sobre el Programa de Calidad
Contexto:El Departamento de Auditora Interna posee un programa de calidad el cual se encuentra descrito dentro del Procedimiento de Auditora Interna y establece la aplicacin de evaluaciones de calidad por parte de los clientes internos (Director General), externos (Auditor Ministerial y Auditor Interno del CAIGG) y organizaciones auditadas (Unidades de la DGAC auditadas durante ese perodo), la cual detalla la forma de evaluacin y el formato de la encuesta a aplicar. Derivado de la aplicacin de estas encuestas se genera anualmente un informe denominado "Informe de Resultado y Percepcin de los Clientes y Organizaciones Auditadas" donde se detalla:- Metodologa aplicada para la aplicacin de la encuesta.- Descripcin del anlisis aplicado.- Presentacin de los resultados de las encuestas.- Conclusiones y acciones a tomar en base a los resultados.Dicho informe es comunicado por el Auditor Interna, a travs de una reunin al Director General de la DGAC.Por otro lado, anualmente, el Departamento de Auditora Interna de la DGAC es sometido a una auditora de calidad como parte del PMG (Programa de Mejoramiento de la Gestin), donde esta auditora consta de dos partes; interna y externa: 1.- La auditora de calidad interna es efectuada antes que la externa y es planificada por el Subdepartamento de El Director Ejecutivo Programacin y Control (el cual depende del Departamento de Planificacin). Consiste en la revisin de los procesos de Auditora debe del Departamento de Auditora Interna por parte de Auditores de calidad de la DGAC, independientes de ste comunicar los departamento y que reciben capacitacin del Instituto Nacional de Normalizacin (INN). sta revisin comprende la evaluacin de que los procesos se efecten de acuerdo al Procedimiento de Auditora (PRO-AUD) y a lo que especifica resultados de las la norma ISO 9001:2000. Derivado de sta revisin se emite un informe que incluye las no conformidades y evaluaciones externas al Directorio observaciones que deben ser solucionadas por el Departamento de Auditora Interna, dicho informe es entregado al Auditor Interno quien es responsable de aplicar planes de remediacin a los hallazgos detectados.2.- La auditora de o Comit de calidad externa es efectuada por Bureau Veritas, quienes son una entidad autorizada por el INN para efectuar procesos Auditora. de certificaciones ISO. Dicha organizacin efecta la actualizacin de la certificacin ISO 9001:2000 obtenida por el Departamento de Auditora Interna en mayo 2006. ste ao la validacin de la certificacin fue obtenida en mayo 2009. sta certificacin valida que el sistema de gestin del Departamento de Auditora Interna fue evaluado y que se encuentra acorde a la norma ISO 9001:2000. Dicho informe es entregado al Auditor Interno y al Subdepartamento de Programacin y Control, el Auditor Interno es responsable de aplicar planes de remediacin a los hallazgos detectados, mientras que el Subdepartamento de Programacin y Control consolida la informacin de certificacin con todas las unidades de la DGAC con el propsito de cumplimiento del PMG (Programa de mejoramiento de la Gestin). Observacin: Evaluaciones Internas: Se observ en el "Informe de Resultado y Percepcin de los Clientes y Organizaciones Auditadas" que, si bien se presentan acciones a mejorar en base a los resultados de la encuesta, observamos que: - No se ha considerado efectuar un plan de seguimiento de las acciones a mejorar planteadas en el informe y que ste estatus se incluya en el siguiente informe. - No se visualiz documentacin de la distribucin del informe a las partes interesadas y ampliar el envo de los resultados a fin de dar a conocer el nivel de compromiso por parte del Departamento de Auditora Interna en su mejora continua. Evaluaciones Externas: Si bien el Departamento de Auditora Interna es afecto a auditoras de calidad en el marco de cumplimiento de sus procedimientos y la norma ISO 9001:2000, ste departamento no ha sido objeto de evaluacin externa respecto de su funcin, que permita supervisar el nivel de cumplimiento de las "Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna".
Derivado de los resultados de las encuestas se establecen acciones de mejora para el Departamento de Auditora Interna.El Departamento de Auditora Interna es afecto a una auditora de calidad con el fin de asegurar la gestin de calidad de sus procesos mediante la certificacin ISO 9002:2000.
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Estndares IIA
Fortalezas
Evaluacin de alineamiento de la Norma
Contexto: No se observan Se anima a los Auditores Alineamiento Parcial fortalezas. Internos a informar que sus Los Auditores especifican en cada informe final de auditora que sta fue efectuada "...basado en lo establecido por el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno CAIGG, el cual tiene su fundamento en actividades son realizadas de acuerdo con las Normas la metodologa COSO." Internacionales para el Observacin: Ejercicio Profesional de la El Departamento de Auditora Interna no ha sido objeto de evaluacin externa respecto de su funcin, que Auditora Interna. Sin permita supervisar el nivel de cumplimiento de las "Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la embargo, los auditores Auditora Interna". podrn utilizar esta En virtud de lo anterior, no hay antecedentes que permitan a los auditores del Departamento de Auditora declaracin slo si las Interna informar que sus actividades son realizadas de acuerdo con las Normas Internacionales para el evaluaciones del programa de mejoramiento de calidad Ejercicio Profesional de la Auditora Interna, como tampoco nos permite concluir que en caso de haberse demuestran que la actividad presentado algn grado de incumplimiento que afectara el alcance general o el funcionamiento de la actividad de auditora cumple con de auditora interna, haya sido declarada la situacin al Director General de la DGAC. dichas Normas. Es importante mencionar que en ste trabajo de auditora, efectuado al Departamento de Auditora Interna, se Si bien la actividad de auditora interna debe lograr est evaluando el cumplimiento de las normas internacionales generalmente aceptadas, las cuales no son obligatorias para el Departamento de Auditora Interna, sin embargo, debido a su alto reconocimiento a nivel el cumplimiento total de las mundial deberan utilizarlo como un marco de referencia y de mejores prcticas para la actividad de auditora Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional interna. de la Auditora Interna y los auditores internos deben lograr el cumplimiento total del Cdigo de tica, puede haber casos en los cuales no se logre el cumplimiento total. Cuando el incumplimiento afecte el alcance general o el funcionamiento de la actividad de auditora interna, debe declararse esta situacin a la Direccin Superior y al Consejo. Es importante sealar que el cumplimiento estndar del IIA no es obligatorio para el Departamento de Auditora Interna, sin embargo, debido a su alto reconocimiento a nivel mundial sera recomendable que lo utilicen como un marco de referencia y de mejores prcticas para la actividad de auditora interna.
1340 - Declaracin de Incumplimiento
1330 - Utilizacin de "Realizado de acuerdo con las Normas"
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(a) IIA - Normas 2000 Desempeo.
(b) CAIGG - Documentos Tcnicos N33 (Planificacin General en Auditora), N24 (Programacin Especfica de Auditora), N31 (Ejecucin de la Auditora), N25 (Informe de Auditora) y N26 (Seguimientos en Auditora).
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Tema Contexto: El Plan Anual es determinado a finales del mes de noviembre de cada ao, envindose el 31 de diciembre al Consejo de Auditora Interna General de Gobierno (CAIGG). El Departamento de Auditora Interna efecta su planificacin anual considerando lo siguiente: 1.- Opinin de los clientes internos y externos. 2.- Objetivos de control. 3.- Criticidad de la Organizacin: La evaluacin de la criticidad se realiza dependiendo del tipo de organizacin auditable, clasificndose estas en: a.- Aeropuertos y aerdromos. b.- Otras organizaciones. En base al resultado de sta evaluacin se determina el plan de auditora para el perodo, considerndose: - Criticidad Alta = Una vez al ao. - Criticidad Media = Una vez cada dos aos. - Criticidad Baja = Una vez cada tres aos. 4.- Determinadas las organizaciones auditables, el Departamento de Auditora Interna realiza una matriz de riesgos estratgicos ajustada de cada una de estas organizaciones, determinndose las actividades crticas para cada una de ellas en base a la severidad del riesgo, cuyo criterio a considerar corresponde nivel extremo, alto y moderado. 5.- Para cada organizacin auditables y considerando las actividades crticas a ser evaluadas se determinan los recursos humanos a utilizar, en trminos totales. Con la totalidad de esta informacin, se confecciona el Plan Anual, en el formato entregado por el CAIGG, al cual se adjunta: Variables de Criticidad y clculo por tipo de organizacin auditable, horas hombre disponibles, cronograma y correlatividad (documento que indica en que perodo se auditar cada organismo auditable).
Estndares IIA
Estndares CAIGG
Fortalezas El proceso de determinacin y confeccin del Plan Anual se encuentra formalmente establecido, el cual est basado en la evaluacin de riesgos y en los lineamientos entregados por el CAIGG
Norma 2010 Planificacin El Director Ejecutivo de Auditora debe establecer planes basados en los riesgos, a fin de determinar prioridades de la actividad de auditora interna. Dichos planes debern ser consistentes con las metas de la Organizacin.
Planificacin Anual de Auditora
Documento Tcnico N33 (V-0.2) Planificacin General en Auditora El Plan de Auditora debe formularse anualmente. El contenido del Plan Anual de Auditora debe emanar principalmente del anlisis de fuentes de informacin confiables, incluyendo la Matriz de Riesgos Estratgica. La formulacin y presentacin del Plan Anual de Auditora debe considerar un tiempo prudente para que sea aprobado por el Jefe de Servicio antes de comenzar el periodo siguiente donde se aplicar. El Plan Anual de Auditora debe contemplar los recursos humanos, para capacitacin, tecnolgicos y financieros dispuestos para la unidad de auditora. En caso de ser insuficientes para cumplir con las actividades del Plan Anual de Auditora, debe dejarse constancia frente al Jefe de Servicio con la finalidad que se subsane el dficit existente. El Plan Anual de Auditora debe contener los siguientes elementos principales: a.- Documentacin del Plan Anual de Auditora. b.- Informe de diagnstico. d.- Identificacin del plan, fecha de emisin y periodo de aplicacin. e.- Tipo de auditora (Objetivos de control: Gubernamental Ministerial Institucional). f.- Aspectos generales: - Objetivos generales de la auditora. - Alcance general de la auditora. g.- Recursos considerados: - Detalle de recursos materiales considerados. - Equipo de auditores y responsable del equipo. - Horas de auditora. h.- Criterio para determinar las actividades de auditora en el plan. i.- Actividades de auditora planificadas para el periodo. j.- Cronograma general del Plan. Observacin: Derivado de nuestra revisin de la planificacin anual y de las entrevistas efectuadas al Auditor Interno y Jefes de Seccin hemos observado: - El Departamento de Auditora Interna efecta el seguimiento de los hallazgos detectados en las auditoras de cada organismo auditado al inicio de la siguiente auditora. - Una inconsistencia en la aplicacin del criterio utilizado para determinar las organizaciones auditables, ya que se indica que todas aquellas organizaciones cuya evaluacin sea baja, sern auditadas cada tres aos, sin embargo, identificamos una unidad que no ha sido auditada dentro de los ltimos tres aos (Museo Aeronutico), lo que demuestra una aplicacin errnea o una declaracin incorrecta de este criterio. Adems, observamos que los papeles de trabajo son modificados sobre el documento correspondiente al ao anterior, por tanto, identificamos que algunos de estos no fueron modificadas las fechas de emisin de estos (Ej: Plan Anual ao 2007).
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Tema Documento Tcnico N33 (V-0.2) Planificacin General en AuditoraEl Plan Anual de Auditora debe considerar la suficiente holgura para enfrentar revisiones y auditoras no planificadas, solicitadas por el Jefe Superior del Servicio. El Plan Anual de Auditora debe contener los siguientes elementos principales: c.- Seal de aprobacin del plan: Debe quedar constancia de la aprobacin del Jefe de Servicio mediante la firma de ste. Observacin:No se detectan observaciones respecto de la comunicacin y aprobacin del plan anual. Contexto:- Ao 2006: Plan Anual de Auditora aprobado por el Director General, mediante Resolucin Exenta N030064, del 16-12-2005.- Ao 2007: Plan Anual de Auditora aprobado por el Director General, mediante Resolucin Exenta N03023, del 13-11-2006. El documento revisado corresponde al transcrito por el Auditor Interno y se encuentra firmado por l.- Ao 2008: Plan Anual de Auditora aprobado por el Director General, mediante Resolucin Exenta N02719, del 16-11-2007. El documento revisado corresponde al transcrito por el Auditor Interno y se encuentra firmado por l.- Ao 2009: Plan Anual de Auditora aprobado por el Director General, mediante Resolucin Exenta N02808, del 1911-2008.
Estndares IIA
Estndares CAIGG
Fortalezas Emisin de Resolucin Exenta de la Direccin General de Aviacin Civil para la aprobacin del Plan Anual de Auditora.
Comunicacin y Aprobacin del Plan Anual de Auditora
Norma 2020 Comunicacin y AprobacinEl Director Ejecutivo de Auditora debe comunicar los planes y requerimientos de recursos de la actividad de auditora interna, incluyendo los cambios provisorios significativos, a la Alta Direccin y al Consejo para la adecuada revisin y aprobacin. El Director Ejecutivo de Auditora tambin debe comunicar el impacto de cualquier limitacin de recursos.
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Norma 2030 Administracin de Recursos El Director Ejecutivo de auditora debe asegurar que los recursos de auditora interna sean adecuados, suficientes y efectivamente asignados para cumplir con el plan aprobado. No se visualiz una norma equivalente establecida por el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno. El Departamento de Auditora Interna posee un proceso formal para la comunicacin de la planificacin y participa en la formulacin presupuestaria para su departamento. Contexto: Los requerimientos de recursos son solicitados por el Departamento de Auditora Interna a travs de: (a) Los Planes Anuales de Auditora comunicados al Director General de Aviacin Civil, el cual indica la cantidad de personas a ser utilizadas para su aplicacin (ver punto anterior, Norma 2010). (b) Los recursos monetarios son solicitados por medio de la confeccin del presupuesto anual, el cual es calculado y definido por el Departamento de Auditora Interna durante el mes de marzo de cada ao. Dicho presupuesto es ingresado al sistema "Formulacin Presupuestaria" de la DGAC, siendo analizado por el Departamento de Finanzas, quien finalmente lo aprueba. Una vez aprobado, el presupuesto del Departamento de Auditora Interna pasa a ser parte del presupuesto institucional, el cual luego es sometido a la evaluacin de la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda (Dipres) y aprobacin final en el Congreso Nacional. El clculo de los recursos necesarios para el Departamento de Auditora Interna son efectuados por el Jefe de la Oficina de Programacin y Control, quien efecta los clculos tanto de las horas hombre que requieren las auditorias, as como tambin de los recursos monetarios, en trminos de gastos de viajes y viticos para cada auditora. El control presupuestario es efectuado mensualmente por el Jefe de la Oficina de Programacin y Control, quien lleva el control de los gastos incurridos por el Departamento de Auditora Interna versus su presupuesto asignado, cualquier variacin o dficit es informado al Auditor Interno. En caso de falta de presupuesto en el transcurso del ao el Auditor Interno se comunica directamente con el Jefe del Departamento de Finanzas, a quien le detalla el dficit a ser cubierto. El Auditor Interno nos indic que nunca han sido denegados dichos complementos presupuestarios para su departamento y slo son causados por las variaciones de precios en los pasajes areos. Observacin: Sin observaciones.
Alineado
Administracin de Recursos
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Tema No se visualiz una norma equivalente establecida por el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno. Contexto: El Departamento de Auditora Interna posee las siguientes polticas y procedimientos: (a) El Documento Rector Orgnico y Funcionamiento (DROF), detallado en la norma 1000 (Propsito Autoridad y Responsabilidad) y que establece la funcin del Departamento de Auditora Interna en la DGAC y adems, especifica las responsabilidades de cada uno se los integrantes del rea. (b) El Procedimiento de Auditora Interna, llamado PRO-AUD-05, el cual tiene como objetivo determinar un procedimiento sistemtico y uniforme para la ejecucin de auditoras en las organizaciones de la Direccin General de Aeronutica Civil. (c) Manual del Auditor Interno de la DGAC. (V.01 - 31-08-2009). Este documento establece la definicin de auditora interna y explica el desarrollo de las distintas etapas del trabajo, desde la planificacin anual, programa de auditora, ejecucin, misin del informe y seguimiento. Los lineamientos expuestos se encuentran en concordancia con lo establecido por el CAIGG. (d) Manual de Instruccin y Entrenamiento para auditora (V.01 - Junio 2009): Este documento el cual tiene por objetivo establecer un plan de capacitacin para los nuevos Auditores del rea y adems, establece un plan de capacitacin continua para todos los profesionales del Departamento de Auditora Interna. Entre los tpicos expuestos se detalla la funcin del Auditor, perfil y procedimientos de instruccin y entrenamiento. Observacin: Si bien el Departamento de Auditora Interna posee procedimientos que especifican los procesos para guiar la prctica de la actividad auditora, hemos observado que dichos documentos describen en forma general los pasos a efectuar en cada proceso, no visualizndose lo siguiente: - Descripcin de los responsables de la ejecucin de cada actividad. - Mayor nivel de detalle de cmo deben realizarse las distintas actividades del proceso de auditora. - La forma en que los auditores realizarn sus pruebas de auditora, ni como estos deben documentar y referenciar la evidencia de auditora. - Mayor nivel de detalle del proceso de supervisin de la auditora tanto en terreno como en el proceso de confeccin del Informe Final, as como tambin la evidencia de dicha supervisin. No se visualiz una norma equivalente establecida por el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno. Contexto: De acuerdo a lo expresado por el Auditor Interno y Jefes de Seccin, el Auditor Interno participa en las reuniones mensuales del Comit de Auditora Ministerial, comit al cual asiste el Auditor Ministerial y los Auditores Internos de aquellas entidades que dependen el Ministerio de Defensa. En dicha reunin se tratan los avances y tratamiento del PMG (Programa de Mejoramiento de la Calidad). Adems, la DGAC posee un programa de auditoras de calidad, las cuales son efectuadas en toda la organizacin, incluyendo el Departamento de Auditora Interna. Sin embargo stas auditoras de calidad no son coordinadas en conjunto con el rea que las efecta, Subdepartamento de Programacin y Control (que depende del Departamento de Planificacin). Por otro lado, la DGAC es auditada por la Contralora General de la Repblica, cuyo rol es de fiscalizacin, por tanto, sus visitas son sorpresivas. Observacin: Las auditoras de calidad tienen por objetivo el cumplimiento del Programa de Mejoramiento de la Calidad (PMG) y abarca materias diferentes a las auditadas por el Departamento de Auditora Interna. Adems no hay otras actividades de auditora que impliquen la duplicacin de recursos en la DGAC, por sta razn, no aplica la norma de coordinacin al Departamento de Auditora Interna. No aplica.
Estndares IIA
Estndares CAIGG
Fortalezas El Departamento de Auditora Interna posee un manual de procedimientos de la prctica de auditora.
Norma 2040 - Polticas y Procedimientos El Director Ejecutivo de Auditora debe establecer polticas y procedimientos para guiar la actividad de auditora interna.
Polticas y Procedimientos
Coordinacin del trabajo de Auditora
Norma 2050 Coordinacin El Director Ejecutivo de Auditora debe compartir informacin y coordinar actividades con otros proveedores internos y externos de aseguramiento y servicios de consultora relevantes para asegurar una cobertura adecuada y minimizar la duplicacin de esfuerzos.
Alineado
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Tema
Estndares IIA
Estndares CAIGG
Fortalezas
Informe al Consejo y a la Direccin Superior
Norma 2060 - Informe al Consejo y a la Direccin Superior El Director Ejecutivo de Auditora debe informar peridicamente al Consejo y a la Alta Direccin sobre la actividad de auditora interna en lo referido a propsito, autoridad, responsabilidad y desempeo de su plan. El informe tambin debe incluir exposiciones de riesgo relevantes y cuestiones de control, cuestiones de gobierno corporativo y otras cuestiones requeridas por el Consejo y la Alta Direccin. No se visualiz una norma equivalente establecida por el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno. Observacin: De acuerdo a la indicado por el Auditor Interno, el Departamento de Auditora Interna debiera confeccionar anualmente un informe (de acuerdo a lo que indica el art. 5 letra b. del DROF DAI) al Director General de la DGAC respecto del funcionamiento, procesos y mtodos del sistema de control interno de la DGAC. Sin embargo ste no es confeccionado debido a los recursos limitados y a la prioridad de efectuar las auditoras anuales planificadas, constituyendo esta accin un incumplimiento de la normativa interna.
Contexto: Las comunicaciones que el Auditor Interno entrega al Director General consisten en: - El Informe de Diagnostico. Este informe es emitido en la etapa inicial al proceso de planificacin anual, el cual debe ser aprobado por el Director General. - Plan Anual de Auditora: La planificacin anual detalla las organizaciones auditables para un determinado perodo y debe ser aprobada mediante resolucin exenta por el Director General. - Informes Detallados de cada Auditora: Una vez ejecutada cada auditora, se confecciona un informe que contiene el detalle de los hallazgos detectados. Dicho informe es comunicado al Director General, el cual es aprobado y distribuido a las unidades involucradas mediante oficio del Director General. - Comunicacin de gestin y avance Departamento de Auditora Interna: En las reuniones de directores, efectuadas al menos cada 15 das, el Auditor Interno comunica los avances y gestin del Departamento de Auditora Interna en relacin al plan anual. A dichas reuniones asisten todos los directores de los departamentos de la DGAC as como tambin el Director General.
En la reunin de directores de la DGAC el Auditor Interno informa la gestin y avance del Departamento de Auditora Interna.
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Tema
Estndares IIA
Estndares CAIGG
Fortalezas
Naturaleza del Trabajo
Norma 2100 - Naturaleza del Trabajo La actividad de auditora interna debe evaluar y contribuir a la mejora de los procesos de gestin de riesgos, control y gobierno, utilizando un enfoque sistemtico y disciplinado. No se visualiz una norma equivalente establecida por el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno. Contexto: El Departamento de Auditora Interna en cada una de sus auditoras especficas realiza una evaluacin del control interno de la organizacin auditada, exponiendo sus resultados en los informes correspondientes. Adems la estructura organizacional de la DGAC demuestra una adecuada comunicacin entre este departamento y el Director General de Aeronutica Civil. Observacin: Si bien el Departamento de Auditora Interna realiza evaluaciones del control interno en cada una de sus auditoras, no realiza una evaluacin a nivel institucional, que le permita evaluar el Gobierno Corporativo de la institucin e identificar riesgos estratgicos crticos al negocio. No se visualiz una norma equivalente establecida por el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno.
El Departamento de Auditora Interna realiza evaluaciones del control interno en cada una de sus auditoras
Gobierno
Norma 2110 - Gobierno La actividad de auditora interna debe evaluar y hacer recomendaciones apropiadas para mejorar el proceso de gobierno en el cumplimientos de los siguientes objetivos: promover la tica y los valores apropiados dentro de la organizacin; asegurar la gestin y responsabilidad eficaces en el desempeo de la organizacin; comunicar eficazmente la informacin de riesgo y control a las reas adecuadas de la organizacin; coordinar eficazmente las actividades y la informacin de comunicacin entre el Consejo de Administracin, los auditores internos, los auditores externos y la Direccin.
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Tema No se visualiz una norma equivalente establecida por el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno. Contexto: El proceso de gestin de riesgos est a cargo del Director General de Aviacin Civil, quien a su vez cuenta con un Comit de Riesgo, Encargados y Coordinadores de Riesgos, cuyas funciones se encuentran descritas en la Resolucin Exenta N01487, del 27-06-2008. En este documento, tambin se mencionan las funciones del Auditor Interno en temas de riesgo y su participacin como facilitador en el Comit de Riesgos. Adems, la DGAC cuenta con una Poltica de Riesgos, la cual tiene por objetivo minimizar sus riesgos crticos en sus productos estratgicos, declarando que su evaluacin de riesgo se ajusta a lo establecido por el Consejo de Auditora General de Gobierno (CAIGG) y la Organizacin de la Aviacin Civil Internacional (OACI), organismo normativo internacional que ha recomendado a los Estados signatarios del Convenio de Chicago, la adopcin de un sistema de Gestin de Seguridad Operacional (SMS). De acuerdo a la Matriz del CAIGG, la DGAC efecta el proceso de evaluacin de riesgos en 2 instancias: (a) Actualizacin de los dueos de proceso. (b) Retroalimentacin de la auditora efectuada por el Departamento de Auditora Interna: Al finalizar el proceso de Auditora, el Departamento de Auditora Interna confecciona un anexo al informe con el detalle de los nuevos riesgos identificados durante la auditora, estos riesgos son informados a los dueos de proceso quienes deciden su integracin a la matriz de riesgos. Se debe destacar que el Auditor Interno participa en el Comit de Riesgo, en un rol de facilitador, teniendo como responsabilidad proveer al Director General de Aeronutica Civil el aseguramiento objetivo sobre la efectividad de las actividades del proceso de gestin de riesgos, para ayudar a que los riesgos claves del servicio estn siendo gestionados apropiadamente y que el sistema de control interno esta siendo operado efectivamente. Los temas tratados en el Comit de Riesgo no son documentados en actas y en consecuencia no existe documentacin que evidencie la realizacin de dichas reuniones.
Observacin: Si bien la DGAC posee un proceso de gestin de riesgos, el cual establece que sea dirigido por los Coordinadores de Riesgo en apoyo a los dueos de proceso quienes son los responsables de su matriz de riesgo y evaluar peridicamente sus riesgos. Las matrices de riesgos de los aeropuertos y aerdromos no son administradas por dichas unidades si no por el Departamento de Auditora Interna, quienes pretenden entregar dichas matrices en el plazo de 1 ao aproximadamente. Los temas tratados en el Comit de Riesgo no son documentados en actas y en consecuencia no existe documentacin que evidencie la realizacin de dicha actividad. En la evaluacin efectuada a las matrices de riesgo utilizadas por la DGAC observamos que estas presentaban debilidades en cuanto a la descripcin de sus riesgos y controles, es decir: - Algunos riesgos corresponden a la negacin de controles. - No todos los controles muestran el responsable, periodicidad, cmo se efecta la actividad y evidencia de este.
Estndares IIA
Estndares CAIGG
Fortalezas Existencia de matrices de riesgo de los procesos de la DGAC.
Norma 2120 - Gestin de Riesgos La actividad de auditora interna debe asistir a la Organizacin mediante la identificacin y evaluacin de las exposiciones significativas a los riesgos, y la contribucin a la mejora de los sistemas de gestin de riesgo y control.
Gestin de Riesgos
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Tema
Estndares IIA
Estndares CAIGG
Fortalezas
Control
Norma 2130 - Control La actividad de auditora interna debe asistir a la Organizacin en el mantenimiento de controles efectivos, mediante la evaluacin de la eficacia y eficiencia de los mismos y promoviendo la mejora continua. No se visualiz una norma equivalente establecida por el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno. Contexto: La evaluacin de la efectividad de los controles dentro de la DGAC es efectuada dentro de las tareas a realizar en cada auditora programada. Las actividades de control evaluadas corresponden a las relacionadas a los riesgos cuya severidad es moderada, alta o extrema, criterio definido por el Departamento de Auditora Interna, para la definicin de los procesos, subprocesos y etapas a ser consideradas en el programa de cada auditora especfica. Observacin: La efectividad de las actividades de control son evaluadas en cada una de las auditoras, sin embargo, los papeles de trabajo que la sustentan no evidencian: - Que actividades de control fueron evaluadas. - Que procedimientos de auditora fueron considerados para su evaluacin. - Muestra considerada para el anlisis. - Resultados de esta evaluacin. Los papeles de trabajo no permiten verificar la eficiencia, eficacia y mejora continua de las actividades de control interno de la organizacin auditada.
La evaluacin de controles se efecta por medio de las auditoras a las organizaciones determinadas por el Departamento de Auditora Interna.
Planificacin Auditoras Especficas
Norma 2200 - Planificacin del trabajo Al planificar el trabajo, los auditores internos deben considerar: Los objetivos de la actividad que est siendo revisada y los medios con los cuales la actividad controla su desempeo Los riesgos significativos de la actividad, sus objetivos, recursos y operaciones, y los medios con los cuales el impacto potencial del riesgo se mantiene a un nivel aceptable. La adecuacin y eficacia de los sistemas de gestin de riesgos y control de la actividad comparados con un cuadro o modelo de control relevante. Las oportunidades de introducir mejoras significativas en los sistemas de gestin de riesgos y control de la actividad
Documento Tcnico N24 (V-0.4) - Planificacin General en Auditora El Programa de Auditora debe contener los siguientes elementos principales: 1.- Documentacin del programa de auditora. 2.- Identificacin del programa, versin, fecha de emisin y periodo de vigencia. 3.- Aprobacin del programa de auditora. 13.- Cronograma especfico para realizar la auditora. 12.- Fuentes de informacin para formular el programa de auditora. 15.- Identificacin de los puntos crticos en el programa de auditora.
Contexto: El programa de la auditora contiene: - Identificacin del programa, versin, fecha de emisin y periodo de vigencia: Los programas de auditora incluyen el nmero de referencia de la auditora, la firma de los auditores que participaron en la confeccin del programa, fecha de emisin, vigencia de este y el nmero de versin del programa. - Aprobacin del Programa: Se autoriza mediante firma de sus preparadores y revisores, al final del documento. - Cronograma especfico para realizar la auditora: El cronograma de trabajo se encuentra adjunto al programa como un anexo. Dicho cronograma cuenta con las firmas del preparador y revisores. - Fuentes de informacin para formular el programa de auditora: Se distinguen las fuentes de informacin operacional y legal para el desarrollo del programa de auditora. - Identificacin de los puntos crticos en el programa de auditora: Se identifican los puntos crticos a auditar, y el criterio utilizado para la seleccin de los puntos crticos, el cual especifica que es en base al nivel de exposicin al riesgo ponderada por proceso.
Existe un proceso implementado para la confeccin del programa de la auditora.
Observacin: Hemos observado en el programa de auditora, respecto de los siguiente tpicos definidos por el Consejo de Auditora General de Gobierno (CAIGG): - Identificacin del programa, versin, fecha de emisin y periodo de vigencia: En algunos programas la fecha de emisin detallada en el contenido de los programas no concuerdan con la fecha del encabezado de pgina del programa. Adems, el periodo de vigencia hace referencia slo a una fecha especfica y no a un periodo de tiempo, por tanto, dicha fecha puede ser interpretada como el inicio o fin de la vigencia del programa. - Aprobacin del Programa: No todos los programas de auditora cuentan con las firmas de sus autorizadores. Adems, no se indica la fecha de aprobacin del programa, no pudindose identificar si dicha aprobacin fue efectuada previo al comienzo de la auditora. - Cronograma especfico para realizar la auditora: Algunos cronogramas mostraban en su encabezado de pgina fechas que no concuerdan con las fechas detalladas para la ejecucin del trabajo, en el mismo documento. - Identificacin de los puntos crticos en el programa de auditora: El criterio descrito para la identificacin de puntos crticos no especifica en detalle, es decir, indica que el criterio corresponde a severidad del riesgo, sin especificar que categoras sern consideradas (extremo, alto, moderado, bajo).
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Tema
Estndares IIA
Estndares CAIGG
Fortalezas
Objetivos del Trabajo
Norma 2210 - Objetivos del Trabajo Deben establecer objetivos para cada trabajo. Documento Tcnico N24 (V-0.4) - Planificacin General en Auditora El Programa de Auditora debe contener los siguientes elementos principales: 4.- Tipo de Objetivo de Control. 7.- Objetivos generales de la auditora. 16.- Definicin de objetivos especficos en el programa de auditora.
Contexto: El programa de la auditora contiene: - Tipo de Objetivo de Control: El programa indica el tipo de objetivo de control (Gubernamental, Miniterial o Institucional). - Objetivos generales de la auditora: El objetivo general de la auditora detallado en los programas de trabajo concuerdan con el planteado en el plan anual. - Definicin de objetivos especficos en el programa de auditora: Los objetivos especficos son detallados por cada punto crtico identificado. Estos son formulados en base a los riesgos especificados en la matriz estratgica de los organismos auditados. Obsevacin: Sin observaciones.
Especificacin de los objetivos generales y especficos en el programa de auditora.
Norma 2220 - Alcance del Trabajo El alcance establecido debe ser suficiente para satisfacer los objetivos del trabajo.
Documento Tcnico N24 (V-0.4) - Planificacin General en Auditora El Programa de Auditora debe contener los siguientes elementos principales: 8.- Alcance de la auditora: 5.- Proceso a auditar y materia de auditora. 10.- Oportunidad y periodo.
Alcance del Trabajo
Contexto: El programa de la auditora contiene: - Alcance de la auditora: El programa de auditora describe el periodo bajo el cual se efectuar la evaluacin, as como tambin las reas y procesos involucrados en la auditora. - Proceso a auditar y materia de auditora: Los programas de auditora detallan los procesos, subprocesos, etapas a auditar, as como tambin las materias de auditora. - Oportunidad y periodo: Los programas detallan: Fecha de inicio de la Auditora. Tiempo a emplear. Fecha de Programacin. Ejecucin en terreno. Fecha de elaboracin y entrega de informe. Observacin: Hemos observado en el programa de auditora, respecto de los tpicos definidos por el Consejo de Auditora General de Gobierno (CAIGG) en sus documentos tcnicos, que el alcance establecido no puede se cubierto, considerando la fecha de ejecucin del trabajo de auditora, es decir, una de las muestras de auditora indicaba que el trabajo en terreno comenz dentro del ltimo mes determinado en el alcance, por lo tanto no fue posible cubrir la totalidad del alcance establecido originalmente.
Especificacin del alcance del trabajo en el programa de auditora.
Documento Tcnico N24 (V-0.4) - Planificacin General en Auditora El Programa de Auditora debe contener los siguientes elementos principales: 6.- Equipo de auditores y responsable del equipo. 11.- Horas de auditora.
Contexto: El programa de la auditora contiene: - Equipo de auditores y responsable del equipo: Cada programa de auditora detalla los profesionales del Departamento de Auditora Interna y/o Concurrente e identifica al Jefe de Grupo de la auditora especfica. - Horas de auditora: El programa incluye las horas de auditora detalladas por etapa; es decir: + Programacin. + Ejecucin en terreno. + Elaboracin y entrega de informe. + Seguimiento y aprobacin. Observacin: Sin observaciones.
Asignacin de Recursos para el Trabajo
2230 - Asignacin de Recursos para el Trabajo Los auditores internos deben determinar los recursos adecuados para lograr los objetivos del trabajo. El personal debe estar basado en una evaluacin de la naturaleza y complejidad de cada tarea, las restricciones de tiempo y los recursos disponibles.
Especificacin del equipo de trabajo y horas hombre a utilizar en cada auditora.
Alineado
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Estndares IIA
Estndares CAIGG
Fortalezas
Programa o procedimientos de Trabajo de Auditora
Norma 2240 - Programa de Trabajo Las auditores internos deben preparar programas que cumplan con los objetivos del trabajo. Estos programas de trabajo deben estar registrados. Contexto: El programa de la auditora contiene: - Mtodo para determinar las muestras de auditora: El programa de auditora identifica el mtodo de muestreo que se aplicar en la auditora. Adems, detalla como ser abarcado en relacin al alcance. - Uso de Tcnicas de Auditora Asistidas por Computador: No se aplicaron tcnicas de auditora por computador. - Formulacin de procedimientos de trabajo para cumplir con los objetivos especficos de auditora: Se incluye, junto a los puntos crticos a auditar, una descripcin general de las tcnicas de auditora a utilizar para la evaluacin de cada uno de ellos. Observacin: Hemos observado en el programa de auditora, respecto de los siguiente tpicos definidos por el Consejo de Auditora General de Gobierno (CAIGG): - Mtodo para determinar las muestras de auditora: Algunos programas de auditora revisadas determinaron efectuar la muestra sobre un periodo de tiempo menor al detallado en el alcance y en consecuencia las pruebas de auditora no fueron aplicadas sobre todo el periodo en revisin. - Formulacin de procedimientos de trabajo para cumplir con los objetivos especficos de auditora: En la definicin de puntos crticos, objetivos especficos de auditora y procedimientos de auditora a aplicar observamos que: + No se describe como se efectuar el proceso de aplicacin de las pruebas, slo se identifica que tipo de pruebas que se realizaran (ej. sustantivas, cumplimiento, etc.) y en base a que se har (observacin, entrevistas, revisin de documentos, etc.). + Los procedimientos de auditora indicados en el programa son generalmente los mismos para cada punto crtico a evaluar.
Documento Tcnico N24 (V-0.4) - Planificacin General en Auditora El Programa de Auditora debe contener los siguientes elementos principales: 9.- Mtodo para determinar las muestras de auditora. 14.- Uso de Tcnicas de Auditora Asistidas por Computador. 17.- Formulacin de procedimientos de trabajo para cumplir con los objetivos especficos de auditora.
Existencia de un programa de auditora.
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Estndares IIA
Estndares CAIGG
Fortalezas
Norma 2300 - Desempeo del trabajoLos auditores internos deben identificar, analizar, evaluar y registrar suficiente informacin de manera tal que les permita cumplir con los objetivos del trabajo.
Documento Tcnico N31 (V-0.3) - Ejecucin de la AuditoraSe deben aplicar las siguiente etapas:1.- FASE REUNIN DE INICIO: Al inicio de la labor en terreno el equipo de profesionales de auditora liderado por el auditor a cargo, debe reunirse con el encargado o responsable formal del rea auditada, para tratar entre otros temas, los siguiente: presentar a los integrantes del equipo e informar quin es el profesional encargado de la auditora; informar acerca de la metodologa de auditora a utilizar; comunicar los principales objetivos y alcance de la auditora; etc. - Cuestionario de control interno: Evala las normas aplicables a la organizacin auditada por medio de una nota a cada tipo de norma, identifica en al inicio N de auditora, unidad auditada, rea e incluye las observaciones del auditor y recomendaciones para la prximas auditora. 3.- FASE DE ANLISIS Y EVALUACIN DE DATOS E INFORMACIN - DISCUSIN DE HALLAZGOS Y CONCLUSIONES: Los papeles de trabajo no muestran evidencia suficiente que nos permita identificar la adecuada utilizacin y aplicacin de los procedimientos de auditora, suficiencia de la informacin revisada, muestras determinadas y por tanto, evaluar la pertinencia de los hallazgos detectados en las auditoras. Adems, no de observa si fue necesario aplicar procedimientos adicionales sobre aquellos hallazgos que contaran con un nivel de exposicin al riesgo mayor a lo normal. 4.- FASE REUNIN DE TRMINO: En los papeles de trabajo de auditora se encuentra la carta gantt de la visita en terreno, la cual detalla que al trmino del trabajo se realizar una "reunin de cierre". Observacin: Del anlisis observamos: - No visualizamos en los papeles de trabajo de algunas auditoras especficas evidencia de la realizacin de la reunin de inicio especificada en la carta gantt de la visita en terreno. - Las carpetas con los papeles de trabajo no contienen la totalidad de la informacin establecida por el Departamento de Auditora Interna, es decir: + Cuestionario de Control Interno: En algunos papeles de trabajo donde se evalan las normas aplicables a la organizacin no se identifica al evaluador en todas las auditoras, adems la fecha de encabezado de dicho cuestionario no concordaban a lo especificado en carta Gantt. + Hoja de hallazgos Auditora Operativa: Algunas hojas de hallazgos se encuentran en blanco, adems las fechas en sus encabezados no concordaban con la fecha de realizacin de la auditora. + Cartillas de Validacin en Base a Riesgos: Algunas cartillas se encuentran en blanco y otras se encontraban completas pero algunas casillas se encontraban en blanco. + Informe de Auditora Operativa de aos anteriores: Un documento muestra tildes en lpiz pasta a un lado de cada hallazgo descrito, no siendo posible identificar si dichos tildes significan si ste papel es una evidencia de revisin de las observaciones del ao anterior. Adems, el documento no posee identificacin del preparador. - No se pudo evaluar la calidad o pertinencia de los hallazgos, debido a que los papeles de trabajo no presentaban evidencia suficiente para este anlisis. Adems no se observa evidencia de las muestras tomadas, as como tampoco, si se efectuaron procedimientos adicionales sobre aquellos hallazgos que contaban con un nivel de exposicin al riesgo mayor a lo normal. - Ausencia de evidencia de la realizacin de la reunin de cierre especificada en la carta gantt de la visita en terreno.
Contexto: 1.- FASE REUNIN DE INICIO: En los papeles de trabajo de las auditoras se encuentra la carta gantt de la visita en terreno, la cual detalla que al inicio del trabajo la primera actividad a realizar es una "reunin de apertura". 2.- FASE RECOPILACIN DE DATOS E INFORMACIN: Los documentos e informacin que se encuentran documentados en las carpetas de auditoras proporcionadas por el Departamento de Auditora Interna son los siguientes: - Cuestionario de Control Interno: Evala las normas aplicables a la organizacin auditada por medio de una nota a cada tipo de norma, identifica en al inicio N de auditora, unidad auditada, rea y fecha. -Cartillas de validacin en base a riesgos. - Informe de auditora operativa del ao anterior.
Existencia de papeles de trabajo que sustentan las auditoras realizadas.
Norma 2310 - Identificacin de la Informacin Los Auditores Internos deben identificar informacin suficiente, fiable, relevante y til de manera tal que les permita alcanzar los objetivos del trabajo.
Ejecucin del Trabajo de Auditora
Norma 2320 - Anlisis y Evaluacin Los Auditores Internos deben basar sus conclusiones y los resultados del trabajo en anlisis y evaluaciones adecuados.
2.- FASE RECOPILACIN DE DATOS E INFORMACIN: En esta fase se debe considera. - La recopilacin de documentos y antecedentes debe estar relacionada con los riesgos y controles claves del proceso que se evala, por lo que el auditor debe ser muy preciso y explcito en sus requerimientos. - En los papeles de trabajo de auditora debe sealarse claramente la fuente desde donde se ha obtenido la informacin. Estos antecedentes tambin servirn para realizar auditoras posteriores. - Aplicacin de tcnicas de auditora definidas en el programa y/o consideradas en base a las circunstancias y de acuerdo al criterio profesional (Ej: Determinacin de muestra, Confirmacin, Investigacin etc.) 3.- FASE DE ANLISIS Y EVALUACIN DE DATOS E INFORMACIN - DISCUSIN DE HALLAZGOS Y CONCLUSIONES: Se debe considerar: - Cuando el auditor ha determinado y definido los hallazgos de auditora basado en una adecuada aplicacin del programa de auditora, es porque ha debido realizar un anlisis integral del nivel de exposicin al riesgo, en trminos de la estructura del riesgo identificado (nivel de probabilidad e impacto en la organizacin) y de la efectividad del control mitigante asociado con ese riesgo (sistema de control interno, normas especficas y diseo del control). Producto de este anlisis, debera obtener una visin de la causa, caractersticas y niveles de exposiciones al riesgo de carcter relevante. - Cuando se detecte que los hallazgos cuentan con niveles de exposicin mayor o no aceptable, deben aplicarse procedimientos de auditora adicionales, donde el auditor est suficientemente convencido de que ha obtenido una explicacin razonable o por el contrario, se confirma que se trata de un hecho relevante para la auditora. 4.- FASE REUNIN DE TRMINO: Al trmino de la labor de auditora en terreno, y despus de haber analizado los antecedentes y datos que respaldan los hallazgos, el equipo de profesionales de auditora, liderado por el auditor encargado, debe reunirse con el encargado o responsable del rea auditada para: Analizar los principales resultados y observaciones del trabajo; analizar hechos que constituyen fortalezas y oportunidades de mejora; analizar hechos que constituyen exposiciones al riesgo relevantes; etc.
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Estndares IIA
Estndares CAIGG
Fortalezas
Confeccin de Papeles de Trabajo
Norma 2330 - Registro de la informacin Los auditores internos deben registrar informacin relevante que les permita soportar las conclusiones y los resultados del trabajo. Contexto: Del anlisis efectuado identificamos: - El procedimiento de auditora (Pro-Aud 05) indica que los papeles de trabajo deben sealarse claramente la fuente desde donde se ha obtenido la informacin. - Los papeles de trabajo de las auditoras revisadas contienen lo siguiente: + La planificacin. + El programa de trabajo de auditora aprobado. + Cronograma. + Los informes de auditora. + Cartillas de trabajo y validacin, cuestionarios de evaluacin de las normas aplicables, evidencia de la documentacin revisada en la auditora. - Los papeles de trabajo de auditora se encuentran almacenados en las oficinas del Departamento de Auditora Interna. De acuerdo a lo indicado por el Auditor Interno, stos son almacenados por un periodo de 5 aos y slo tienen acceso a estos los profesionales del Departamento de Auditora Interna. Adems, no se ha definido un procedimiento de documentacin y almacenamiento de papeles de trabajo. - No se observa evidencia electrnica de los papeles de trabajo. - El Departamento de Auditora Interna ha adquirido un software de apoyo a la ejecucin de los trabajos de auditora, siendo esta Paws. Observacin: De la revisin de los papeles de trabajo que sustentan el trabajo de auditora observamos que: - Los papeles de trabajo (cartillas de auditora) no son autoexplicativos, es decir, no es posible acceder a la informacin que sustenta las evaluaciones que indican dichas cartillas. - No hay evidencia de revisin de las cartillas de trabajo. - No se visualiza evidencia de la supervisin realizada al trabajo del auditor. - No se visualiza la realizacin del seguimiento de los informes anteriores. - No presentan uniformidad en su presentacin. - Algunos no indican al Auditor que los prepar. - Algunos no detallan fecha de realizacin del documento. - Los papeles manuales no se encuentran referenciados a fin de lograr identificar los documentos que soportan las conclusiones en las cartillas de trabajo. - Algunas cartillas de trabajo se encuentran en blanco o parcialmente completadas. - No hay una referencia de las cartillas de trabajo a los programas y matrices de riesgo que indican los procesos a auditar. - No contienen claves que permitan enlazar y localizar los anlisis de datos en otras hojas o cdulas en papel o electrnicas. Dichas claves se relacionan con ndices, marcas y referencias. - No se visualizan papeles de trabajo electrnicos, ya sean planillas excel o documentacin escaneada que sustente los hallazgos. Por otro lado, el manual del auditor no establece: - Una metodologa para la elaboracin, codificacin, revisin, aprobacin, distribucin, adopcin de modificaciones y cambios a los papeles de trabajo. - Una estructura de los papeles de trabajo, donde se indique que deben estar interrelacionados entre s mediante un sistema de referencias. - Formatos a utilizar como papeles de trabajo. - Almacenamiento de papeles de trabajo de las auditoras. Por lo tanto, las caractersticas de los papeles de trabajo no nos permiten establecer que los hallazgos identificados en cada auditoras se encuentran adecuadamente sustentados.
Documento Tcnico N31 (V-0.3) - Ejecucin de la Auditora Los papeles de trabajo deben: - Cumplir con su funcin principal, es decir, registrar la evidencia de la auditora, para sustentar el informe respectivo, demostrar el trabajo realizado por el auditor, facilitar el proceso de planificacin, ejecucin y supervisin de la auditora, y el desarrollo de la auditoras posteriores; entre otras. - Contar con una estructura documentada en el procedimiento de auditora. - Contar con al menos: la planificacin, incluyendo la realizacin del examen preliminar; la evaluacin del sistema de control interno, el programa de trabajo de auditora aprobado, la recoleccin, examen e interpretacin de la informacin llevada a cabo mediante la aplicacin de los procedimientos incluidos en el programa, y las conclusiones alcanzadas, la supervisin realizada al trabajo del auditor, los informes de auditora, el seguimiento de los informes anteriores y cualquier tipo de evidencia de auditora. - Se deben elaborar e integrar en s, con el objeto de identificar el rea, operacin, proceso, programa, la fecha de elaboracin de la cdula, nombre y firma auditor que la elabor y firma del responsable del grupo de trabajo como evidencia de la supervisin que realiz, deben ser completos, exactos y permitir su inmediata comprensin sin dificultad alguna y sin perder claridad, contener la descripcin de las fuentes de informacin y estar debidamente referenciados, etc. - Deben contener claves que permiten enlazar datos y localizar el anlisis de esos datos en otras hojas o cdulas en papel o electrnicas. - El Jefe de la unidad o departamento de auditora debe establecer en el procedimiento documentado en lo relacionado con la utilizacin de los papeles de trabajo de auditora entre otros temas, los siguientes: modelos y estndares de formatos a utilizar; sistemas de referenciacin a utilizar, criterios para la utilizacin de los papeles de trabajo; prcticas generales a seguir en cuanto al contenido de la informacin a incluir y el medio de soporte de la misma; clases de archivos de papeles de trabajo a mantener (Carpetas Permanentes, Carpetas Corrientes, etc.), etc. - Se debe describir o referenciar la evidencia electrnica de auditora que sustenta los hallazgos de auditora.
Existencia de papeles de trabajo que sustentan las auditoras realizadas.
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Tema Contexto: De acuerdo a lo indicado por el Auditor Interno y los Jefes de Seccin y a la revisin de los papeles de trabajo de las auditoras especficas, la supervisin del trabajo de auditora no es efectuado en terreno, si no que una vez que los Auditores regresan de sus asignaciones y en el perodo de emisin del informe correspondiente. Como se mencion anteriormente, la supervisin de la auditora es efectuada sobre el informe, la cual se evidencia por medio de la firma del Auditor Interno en el borrador del informe final de auditora; previa revisin de los Jefes de Seccin, la cual no queda evidencia. Observacin: Derivado de la revisin de las carpetas de los papeles de trabajo de la auditora se observ que: - En algunas carpetas de papeles de trabajo auditoras no se adjunt un borrador del informe final, que evidencia la revisin del Auditor Interno. - No se efecta una revisin sobre los procedimientos de auditora aplicados, papeles de trabajo y evidencia que sustenta los hallazgos detallados en el Informe Final.
Estndares IIA
Estndares CAIGG
Fortalezas Revisin del informe de auditora.
Supervisin del trabajo
Norma 2340 Supervisin del trabajo Los trabajos debe ser adecuadamente supervisados para asegurar el logro de sus objetivos, la calidad del trabajo y el desarrollo profesional del personal
Documento Tcnico N31 (V-0.3) Ejecucin de la Auditora SUPERVISIN DEL TRABAJO Durante la ejecucin de la auditora, deben existir mecanismos que permitan asegurar que el trabajo se realiza en base al programa y que las deficiencias y desviaciones se identifican y corrigen oportunamente. La supervisin corresponde a la coordinacin de los recursos durante la programacin, ejecucin y comunicacin de resultados de la revisin de control, a fin de vigilar, revisar y verificar el correcto cumplimiento de las metas y objetivos planteados al inicio de la misma, as como la debida aplicacin de los procedimientos establecidos.
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Tema
Estndares IIA
Estndares CAIGG
Fortalezas
Norma 2400 - Comunicacin de resultados Los auditores internos deben comunicar los resultados del trabajo 1.- Los Informes de Auditora contenan la siguiente informacin: - Nmero del Informe. - Fecha de emisin del informe. - Se identifica la auditora que se efectu, detallando el organismo auditado as como tambin los procesos abarcados.
Contexto: Respecto de los Informes de Auditora podemos mencionar:
Norma 2410 - Criterios para la comunicacin Las comunicaciones deben incluir los objetivos y alcance del trabajo as como las conclusiones correspondientes, las recomendaciones y los planes de accin.
Comunicacin de los resultados de auditora
Documento Tcnico N25 (V-0.4) - Informe de Auditora Se sugiere que el informe contenga la siguiente informacin (Dependiendo de la complejidad, caractersticas y naturaleza de la estructura de la organizacin y del proceso auditado, sta podra presentar algunas diferencias de forma). 1.- Documentacin del modelo para emitir el informe. 3.- Fecha de emisin. 2.- Nmero de Informe de auditora 4.- Identificacin de la auditora. 5.- INFORME EJECUTIVO: Corresponde al resumen de la auditora donde se identifican entre otros elementos, la materia especfica auditada, el alcance, el objetivo general de la auditora, los temas relevantes que se incluyen en el informe detallado de resultados y las conclusiones generales del trabajo. Es recomendable que este informe sea lo ms breve posible, idealmente no debera sobrepasar las dos pginas. En el caso que corresponda, se podr incluir alguna frase de salvaguarda que permita sealar aspectos no considerados o que podran escapar a la auditora. 6.- INFORME DETALLADO DE RESULTADOS: Est compuesto por antecedentes relacionados con la programacin, ejecucin y seguimiento de la auditoria y, fundamentalmente con los resultados obtenidos y las recomendaciones formulados por el auditor. Debe considerar: - Objetivos Generales y Especficos. - Alcance de la Auditora. - Oportunidad de Realizacin de la Auditora. - Equipo de Trabajo. - Metodologa Aplicada. - Limitaciones Observadas en el Desarrollo de la Auditora. - Resultados Detallados de la Auditora. - Informacin en Anexos. 2.- El Informe Ejecutivo identifica: - Materia especfica auditada. - Alcance. - Objetivo general de la auditora. - Anlisis y conclusiones de los resultados de la revisin. En dicho informe se presenta la totalidad de los hallazgos establecidos en el informe final en forma resumida, sin embargo, debido a la gran cantidad de hallazgos detectados en la auditoria, dicho resumen es extenso. 3.- El Informe Final contiene: - Identificacin de la auditora efectuada; n, ao, unidad auditada, etc. -Objetivo general y especficos de la auditora. -Alcance y oportunidad de la Auditora. -Anlisis de los resultados (Control Interno, hallazgos de auditora). -Acciones tomadas previas al informe de auditora. -Retroalimentacin y aseguramiento al proceso de gestin de riesgos. -Conclusiones. - Respecto de los resultados detallados (hallazgos) de la Auditora se identifica en el Informe Final: + Proceso, subproceso y etapa. + Riesgo que implica el hallazgo: Se describe el marco que debiera cumplir y cual es la situacin de incumplimiento o falta. + Efectos reales y/o Potenciales de riesgo: Describe el riesgo al cual se expone el organismo auditado. + Nivel y Valor de exposicin al Riesgo Detectado: Se identifica de acuerdo a la matriz de riesgo, cual es la nueva exposicin al riesgo como resultado del hallazgo detectado. + Instrucciones de Auditora: Se instruye al organismo auditado como proceder para remediar el hallazgo detectado. El anlisis de los indicadores y metas contenidas en los planes de tratamiento informados por las unidades auditadas son analizados y aprobados en papeles de trabajo ("Control de la documentacin de respuesta de auditora") documentados en la carpeta de la auditora, stos no son incluidos en el informe final detallado.
Emisin de informe ejecutivo y detallado y comunicacin de este ltimo al Director General y organizaciones auditadas.
Observacin: Respecto de los informes identificamos: 1.- El Informe Ejecutivo presenta la totalidad de los hallazgos establecidos en el informe final de manera resumida, por tanto, el documento es extenso y no cumple con lo establecido por el CAIGG, quien dice que no debe de contener ms de dos pginas. 2.- En el Informe Final de auditora observamos: - En algunos informes la fecha de emisin del documento, detallada en el encabezado no concuerda con la indicada en su contenido. - No cuenta con un ndice. - Los hallazgos son presentados sin una ponderacin por criticidad. - No se presentan los resultados y etapa auditadas en forma tabulada. - Los riesgos y las instrucciones de auditora de los hallazgos se comenzaron a enumerar en los informes del ao 2009, por tanto, posterior a ello era muy difcil ubicar una observacin especfica para los usuarios de auditora. - No se incluye el anlisis de los indicadores y metas contenidas en los planes de tratamiento informados por las unidades auditadas. - No se identifica la fecha de revisin y autorizacin del informe final.
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Tema
Estndares IIA
Estndares CAIGG
Fortalezas
Norma 2420 - Calidad de las comunicaciones Las comunicaciones deben ser precisas, objetivas, claras, concisas, constructivas, completas y oportunas.
Calidad de la comunicacin en los Informes de Auditora
Documento Tcnico N25 (V-0.4) - Informe de Auditora ASPECTOS GENERALES A CONSIDERAR EN LA REDACCIN DEL INFORME DE AUDITORA 1. Plazo del informe. 2. Elementos satisfactorios. 3. Error en informes. 4. Firma del informe. 5. Revisin del informe en borrador. 6. Reunin de cierre. 7. Escribir de manera constructiva. 8. El Informe de auditora debe incluir hechos significativos. 9. Redactar con total objetividad. 10. Evitar el uso de trminos complejos. 11. Por lo general, es recomendable usar oraciones cortas o prrafos cortos. 12. Revisar el uso de las reglas gramaticales. 13. No usar trminos que generan o puedan generar dudas. 14. Cuando se utilizan abreviaturas, hay que explicar su significado. 10. Evitar el uso de trminos complejos. El informe final utiliza algunos acrnimos que no son explicados inicialmente, por lo tanto sin el conocimiento adecuado es posible que no se comprenda cabalmente el texto. 11 y 12. El informe utiliza las reglas gramaticales dentro de su redaccin y utiliza prrafos cortos para evitar interpretaciones errneas. 13. No usar trminos que generan o puedan generar dudas. Hemos observado que los informes de auditora no utilizan trminos que puedan generar dudas. 14. Abreviaturas. Se observa la utilizacin de abreviaturas en el informe ejecutivo e informe detallado, no todas las abreviaturas observadas son explicadas. Observacin: Se observ en cuanto a la redaccin de los informes de auditora: - El informe final e informe ejecutivo de auditora no presenta informacin con respecto a. desempeo satisfactorio del proceso en evaluacin. - No visualizacin de la fecha de revisin del informe, que permita identificar si fue comunicado con fecha posterior a su revisin. - No hay evidencia de realizacin de una reunin de cierre con la organizacin auditada, previo a la emisin del informe final. - Utilizan de abreviaturas y acrnimos, no explicndose su significado. No se visualiz una norma equivalente establecida por el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno. Contexto: El manual de procedimientos del Departamento de Auditora Interna no establece un procedimiento relacionado con cmo se deben manejar los errores u omisiones significativos en los informes finales comunicados a las organizaciones auditadas, Director General u otros entes interesados (CAIGG y Auditor Ministerial). Observacin: El manual de procedimientos del Departamento de Auditora Interna no establece un procedimiento que especifique cmo se deben manejar los errores u omisiones significativos en los informes finales comunicados a las organizaciones auditadas, Director General u otros entes interesados (CAIGG y Auditor Ministerial).
Contexto: Respecto de los aspectos generales a considerar en la redaccin del informe de auditora identificamos: 1. Plazo del informe. Se observa una relacin razonable de tiempo entre la realizacin de la auditora y emisin del Informe Final. 2. Elementos satisfactorios. No se observan comunicaciones de los elementos satisfactorios detectados en la auditora. 3. Error en informes. No se ha observado dentro de la documentacin proporcionada una comunicacin sobre errores y/o omisiones en el informe de auditora. 4. Firma del informe. El informe final se encuentra firmado por el Jefe de Grupo y los revisores. 5. Revisin del informe en borrador. Antes de que el informe se remita oficialmente, es revisado adecuadamente para asegurar la efectividad de los resultados informados. 6. Reunin de cierre. Dentro de papeles de trabajo no hemos encontrado evidencia de realizacin de una reunin con la organizacin auditada previo a la emisin del informe final. 7. Escribir de manera constructiva. Se observa que las opiniones de los auditores son constructivas en el informe. 8. El Informe de auditora debe incluir hechos significativos. Dentro de la informacin que contiene el informe hemos observado que algunos tpicos detallados pueden ser trasladados a los anexos con el fin de entregar mayor claridad y simpleza al informe. 9. Redactar con total objetividad. El informe es redactado de forma objetiva.
Los informes finales poseen un formato establecido, lo cual segura homogeneidad de los informes efectuados durante el ao.
Errores y omisiones en los Informes de Auditora
Norma 2421 - Errores y omisiones Si una comunicacin formal contiene un error u omisin significativos, el director ejecutivo de auditora debe comunicar la informacin corregida a todas las partes que recibieron la comunicacin original.
Existencia de un procedimiento de auditora.
No Alineado
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Tema No se visualiz una norma equivalente establecida por el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno. Observacin: El Departamento de Auditora Interna no ha contemplado en sus procedimientos de auditora la consideracin en forma explcita de las normas internacionales para el ejercicio profesional de la auditora interna. Contexto: Sin comentarios.
Estndares IIA
Estndares CAIGG
Fortalezas No se observan fortalezas.
Evaluacin de alineamiento de la Norma No Alineado
Declaracin de incumplimiento con las Normas
Difusin de resultados
Norma 2430 Declaracin de incumplimiento con las Normas Los Auditores Internos pueden informar que sus trabajos son "realizados de conformidad con las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna", slo si los resultados del programa de aseguramiento y mejora de la calidad respaldan dicha afirmacin. Norma 2440 Difusin de resultados El Director Ejecutivo de Auditora debe comunicar los resultados a las partes apropiadas. No se visualiz una norma equivalente establecida por el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno. Contexto: La comunicacin de los resultados del trabajo es efectuada travs del Informe de Auditora, el cual es distribuido a todas las unidades auditadas. Dicha distribucin se efecta mediante un oficio firmado por el Director General de la DGAC, teniendo las organizaciones auditadas un plazo de 15 das corridos desde la fecha de envo de dicho informe para informar sus respuestas de los hallazgos planteadas en ste. Una vez recepcionadas todas las respuestas, stas son evaluadas por el Departamento de Auditora Interna. Una vez aprobadas dichas respuestas, el Auditor Interno presenta el informe final con los planes de accin informados por cada unidad, al Director General de Aeronutica Civil, para su aprobacin, quien finalmente emite un oficio firmado aprobando dicha auditora. Los informes finales de las auditoras son comunicados a las organizaciones auditadas, al Director General y al CAIGG, al Auditor Ministerial slo se le comunica el informe ejecutivo de dichas auditoras. Observacin: Sin observaciones.
Emisin de un oficio de distribucin de los informes de auditora.
Alineado
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Tema
Estndares IIA
Estndares CAIGG
Fortalezas
Contexto: El Departamento de Auditora Interna efecta el seguimiento de los hallazgos detectados en las auditoras de cada organismo auditado al inicio de la siguiente auditora. Observacin: El seguimiento de los hallazgos detectados en las auditoras son monitoreadas en la ejecucin de la siguiente auditora. Adems, en esta materia, el Departamento de Auditora Interna se encuentra en incumplimiento de las normas establecidas por el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno (CAIGG), quien en su Documento Tcnico N26 (V.04) Seguimientos de Auditora ha definido: - La realizacin de una planificacin de seguimiento de auditora, sugiriendo la estructura de esta. - Definicin de un modelo bsico para el seguimiento. - Ejecucin de una evaluacin y confeccin de un reporte sobre el avance en la implementacin de las medidas correctiva o preventivas. - Elaboracin de un informe de seguimiento, sugiriendo algunas consideraciones para su confeccin.
Norma 2500 - Supervisin del Progreso El Director Ejecutivo de Auditora debe establecer y mantener un sistema para supervisar la disposicin de los resultados comunicados a la direccin.
Seguimiento de los Hallazgos
Docto. Tcnico N26 (V-0.4) - Seguimientos de Auditora Planificacin del Seguimiento de Auditora - Este corresponde a un documento formal generado en la unidad de auditora, el cual es complementario al Plan Anual de Auditora. Debe ser aprobado por el Jefe Superior, al igual que el Plan Anual de Auditora, puesto que adems de ser fundamental para evaluar el nivel de impacto de las medidas tomadas para disminuir el nivel de exposicin al riesgo, se requiere de suficientes recursos humanos y financieros para su ejecucin exitosa. - Es posible que en el transcurso del periodo planificado, se deban incorporar al Plan de Seguimiento algunos nuevos compromisos que tienen plazo de implementacin en el periodo que ste cubre y que han surgido como producto de las nuevas auditoras realizadas durante el referido periodo. - La estructura recomendada para el Plan de Seguimiento se presenta a continuacin: a.- Identificacin del plan, versin y fecha de emisin. b.- Aprobacin del Plan de Seguimiento. c.- Objetivos del Plan de Seguimiento. d.- Alcance. e.- Equipo de trabajo. f.- Horas de auditora. g.- Cronograma. h.- Metodologa utilizada. - Se Debe Establecer un modelo bsico para el seguimiento de auditora. - Posteriormente a la formulacin del Plan de Seguimiento para el respectivo periodo, se debe ir evaluando peridicamente el avance en la implementacin de las medidas correctivas comprometidas por los responsables de los procesos organizacionales en base al cronograma definido. - Emisin de un Informe de Seguimiento.
Incorporacin de actividades de seguimiento en el Plan Anual de Auditora.
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Tema
Estndares IIA
Estndares CAIGG
Fortalezas
Decisin de Aceptacin de los Riesgos por la Direccin
Norma 2600 - Decisin de Aceptacin de los Riesgos por la Direccin Cuando el Director Ejecutivo de Auditora considere que la Alta Direccin ha aceptado un nivel de riesgo residual que pueda ser inaceptable para la Organizacin, debe discutir esta cuestin con la Alta Direccin. Si la decisin referida al riesgo residual no se resuelve, el Director Ejecutivo de Auditora y la Alta Direccin deben informar esta situacin al Consejo para su resolucin. No se visualiz una norma equivalente establecida por el Consejo de Auditora Interna General de Gobierno. De acuerdo a lo expuesto por el Auditor Interno, cuando ste detecta que las organizaciones auditadas aceptan riesgos que a su juicio son inaceptables para la organizacin, el Auditor Interno en primera instancia se lo comunica a la organizacin auditada, para que esta proponga una accin correctiva. En el caso en que la organizacin mantenga su aceptacin del riesgo, el Auditor Interno presenta dicha situacin al Comit de Riesgo, donde expone las discrepancias que tiene su departamento con respecto a la aceptacin de riesgo que pueden tener un impacto significativo para la organizacin, transfiriendo as la responsabilidad al Jefe del Servicio (Director General de Aviacin Civil). Los temas tratados en el Comit de Riesgo no son documentados en actas y en consecuencia no existe documentacin que evidencie la realizacin de dichas auditoras. Observacin: No se detectan observaciones respecto de la aceptacin de riesgos residuales. Observacin: De la revisin del DROF, procedimientos y entrevistas efectuadas al Departamento de Auditora Interna se observ que el Departamento de Auditora Interna no posee un cdigo de tica documentado que establezca los principios y valores del departamento, as como tambin informe las instancias de comunicacin de conflictos ticos observados o experimentados.
Contexto: Como resultado de las auditoras efectuadas a las organizaciones, los Auditores identifican nuevos riesgos crticos que no se encuentran considerados en la matriz de riesgos estratgicos de cada proceso. Dicho riesgos crticos son informados en el Informe Final, dentro de los hallazgos de la etapa en la cual haya sido identificado el riesgo, con el objeto que la organizacin auditada los acepte e incluya en su matriz de riesgo implementando acciones para mitigar dicho riesgo. Es decisin de la organizacin auditada incluir el nuevo riesgo, el Departamento de Auditora Interna incluye el nuevo riesgo a su matriz de riesgos ajustada cuando efecta la auditora en el prximo periodo. De acuerdo a lo indicado por el Auditor Interno, las organizaciones auditadas normalmente aceptan el nuevo riesgo propuesto por los auditores internos.
El Auditor Interno posee instancias para tratar su discrepancia en la aceptacin de riesgos.
Cdigo de tica No Alineado No se observan No se visualiz una norma equivalente establecida por el Es necesario y apropiado Consejo de Auditora Interna General de Gobierno. fortalezas. contar con un cdigo de tica para la profesin de auditora interna, ya que sta se basa en la confianza que se imparte a su aseguramiento objetivo sobre la gestin de riesgos, control y direccin. Es importante sealar que el cumplimiento estndar del IIA no es obligatorio para el Departamento de Auditora Interna, sin embargo, debido a su alto reconocimiento a nivel mundial sera recomendable que lo utilicen como un marco de referencia y de mejores prcticas para la actividad de auditora interna.
Cdigo de tica
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Anexo 12: Entrevistas realizadas
Equipos N 1-7 N 1-7 N 1-7 N 1-7 N 1-7 N 1-7 N 1-7 N 1-7 N 1-7 N 1-7 N 1-7 N 1-7 N 1-7 N 2 N 2 N 2 N 2 N 2 N 2 N 2 N 2 N 2 N 2 N 2 N 3 N 4 Sr. Ricardo Castelli. Director departamento de Auditora Interna Coronel Juan Gonzlez. Director departamento de planificacin Coronel Enrique Cisternas Sez. Director departamento de Finanzas. Sra. Viviana Iturriaga. Directora Comercial Sra. Myrna Miranda. Directora de Meteorologa. Sr. Lorenzo Sepulveda Director de Seguridad Operacional
Director Sr. Hctor Barrientos Parra. Director departamento de servicios aeronaticos y arodromos Coronel Enrique Cisternas Sez. Director departamento de Finanzas. Sr. Oscar Peafiel. Director de departamento de RRHH Coronel Juan Gonzlez. Director departamento de planificacin Sr. Lorenzo Sepulveda Director de Seguridad Operacional Sra. Viviana Iturriaga. Directora Comercial Sr. Ricardo Castelli. Director departamento de Auditora Interna Sra. Myrna Miranda. Directora de Meteorologa. Sr. Pablo Ortega Canelo. Secretario General Sra. Paulina Radrign Mendoza. Fiscal - Departamento Jurdico Sr. Ivn Galn Martnez. Departamento Prevencin de Accidentes (Prevac) Sr. Jaime San Martn Requena. Departamento Logstica Sra. Mara Isabel Moya Vergara. Departamento Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones Sr. Lorenzo Sepulveda Director de Seguridad Operacional Sra. Viviana Iturriaga. Directora Comercial Sr. Ricardo Castelli. Director departamento de Auditora Interna Coronel Juan Gonzlez. Director departamento de planificacin Sr. Hctor Barrientos Parra. Director departamento de servicios aeronaticos y aerodromos Sr. Oscar Peafiel. Directpor de departamento de RRHH Sra. Paulina Radrign Mendoza. Fiscal - Departamento Jurdico Sr. Ivn Galn Martnez. Departamento Prevencin de Accidentes (Prevac) Sra. Myrna Miranda. Directora de Meteorologa. Coronel Enrique Cisternas Sez. Director departamento de Finanzas. Sra. Mara Isabel Moya Vergara. Departamento Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones Sr. Oscar Peafiel. Director de departamento de RRHH Sr. Ricardo Castelli. Director departamento de Auditora Interna
N 5-8 N 5-8 N 5-8
N 5-8
Agenda Anlisis estrategia Anlisis estrategia Anlisis estrategia Anlisis estrategia Anlisis estrategia Anlisis estrategia Anlisis estrategia Anlisis estrategia Anlisis estrategia Anlisis estrategia Anlisis estrategia Anlisis estrategia Anlisis estrategia Anlisis estructura Organizacional Anlisis estructura Organizacional Anlisis estructura Organizacional Anlisis estructura Organizacional Anlisis estructura Organizacional Anlisis estructura Organizacional Anlisis estructura Organizacional Anlisis estructura Organizacional Anlisis estructura Organizacional Anlisis estructura Organizacional Anlisis estructura Organizacional Anlisis proceso de Reclutamiento Anlisis Auditora Interna Anlisis de actividades e instrumentos para asegurar la entrega de sus productos (servicios). Mecanismo de asignacin presupuestaria. Evaluar la disciplina financiera. Sistema de Costos institucional para la determinacin de las tarifas.
N 5-8
Mecanismo de asignacin presupuestaria.
N 5-8
Mecanismo de asignacin presupuestaria.
N 5-8 N 6 N 6
Mecanismo de asignacin presupuestaria. Anlisis modelo largo plazo Anlisis modelo Corto plazo
Sr. Hctor Barrientos Parra. Director departamento de servicios aeronaticos y aerodromos Coronel Juan Gonzlez. Director departamento de planificacin Coronel Enrique Cisternas Sez. Director departamento de Finanzas.
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Anexo 13: Principales cifras presupuestadas y devengadas en miles de pesos.
29-05 Maquinarias y equipos Ao 2006:

U.E. 5402 Unidad E Des. Programa D.M.C SUBD. 4.- Svc. PRONOSTICOS Meteorolgicos 4.- Svc. Meteorolgicos Des. Sub. Programa Servicios de Meteorologa Aeronutica Servicios de Meteorologa no Aeronutica Descripcin tarea Meteorologa Operativa Mantenimiento Equipos y sistemas Mantenimiento de Infraestructura, Vehculos, Equipos y Sistemas Administrativos Sistema de Ayudas Visuales Luminosas para la Navegacin Sistemas Elctricos Asociados Administracin General Administracin General Descripcin MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC 33,473 MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC 14,741 Presupuesto Devengado acumulado acumulado
16,161
16,161
15,999
3,199
5608
SUBDEPTO. SISTEMAS
6.- Svc. Gestin, Administracin, Interna y Apoyo y Gestin Externa.
1.- Svc. Aeroportuarios
Servicios en Areas de Movimientos
69,223
69,223
4,456
4,456
5901
DEPTO. AEROD. SERV. AERON.
6.- Svc. Gestin, Administracin, Interna y Apoyo y Gestin Externa. Gestin de Apoyo a los 1.- Svc. Servicios Aeroportuarios Aeroportuarios
9,671
9,671
23,106
23,106
Ao 2007:
U.E. Unidad E Des. Programa Descripcin tarea Mantenimiento de Infraestructura, Vehculos, ADMINISTRACIN, Equipos y Sistemas APOYO Y Administrativos GESTIN Mantenimiento de Infraestructura, Vehculos, ADMINISTRACIN, Equipos y Sistemas APOYO Y GESTIN Administrativos Des. Sub. Programa Descripcin Presupuesto acumulado Devengado Acumulado
SUBDEPTO. 5508 SISTEMAS
6.- Svc. Gestin, Interna y Externa.
MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC
127,880
127,880
111,812
61,087
Pag. 217
Ao 2008:
U.E. Unidad E Des. Programa Des. Sub. Programa Descripcin tarea Descripcin MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC Presupuesto acumulado Devengado Acumulado GESTIN DE APOYO A LOS Comisin SERVICIOS AEROPORTUARIOS Antrtica ADMINISTRACIN, APOYO Y GESTIN
SUBDPTO. SOPORTE 5607 LOGISITCO
1.- Svc. Aeroportuarios 6.- Svc. Gestin, Interna y Externa.
8,050
8,050
Administracin General Mantenimiento de Infraestructura, Vehculos, Equipos y MAQ, Y EQUIP. PARA LA Sistemas Administrativos PRODUC OTRAS
30,513
403,938 51,957
0 26,198
Ao 2009:
U.E. Unidad E Des. Programa Des. Sub. Programa SERVICIOS DE METEOROLOGA NO AERONUTICA Descripcin tarea Centro Nacional de anlisis Mantenimiento Equipos y sistemas Descripcin MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC MAQUINAS Y EQUIPOS DE OFICINA OTRAS Mantenimiento de Infraestructura, Vehculos, Equipos y Sistemas Administrativos Sistemas Elctricos Asociados Sistema de Ayudas Visuales Luminosas para la Navegacin Sistemas de Telecomunicaciones Aeronuticas Sistemas de Radares Sistemas de Radioayudas para la Navegacin Area Presupuesto acumulado Devengado Acumulado
D.M.C SUBD. 4.- Svc. 5402 PRONOSTICOS Meteorolgicos
343,295
343,295
922
922
GESTIN DE APOYO A LOS SERVICIOS DE METEOROLOGA
Administracin General
1,000 1,482
1,000 1,482
1.- Svc. Aeroportuarios
SERVICIOS DE REA DE MOVIMIENTO
MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC
22,640
15,106
77,111
77,111
MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC MAQ, Y EQUIP. PARA LA PRODUC
91,376
91,376
2.- Svc. Navegacin Area
SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES AERONUTICAS SERVICIOS DE AYUDAS A LA NAVEGACIN
504,946
504,946
345,145
345,145
1,240,959
1,240,959
Pag. 218
29-06 y 29-07 2006

U.E. Unidad E Des. Item
Tecnologa de la informacin
5601
D.P SUBDPTO. Equipos PLANES Y PROYECTO Informticos
Programas informticos
Des. Des. Sub. Descripcin Programa Programa tarea 6.- Svc. Gestin, ADMINISTRACIN, Interna y APOYO Y Administracin Externa. General GESTIN 6.- Svc. Gestin, ADMINISTRACIN, Interna y APOYO Y Administracin General GESTIN Externa.
Descripcin
Presupuesto acumulado
Devengado acumulado
EQUIPOS COMP. Y PERIFERICOS
125,351
111,518
MEJORAS AL PORTAL WEB PROGRAMAS COMPUTACIONALES
6,600 10,623
6,600 6,174
5609
SUBDPTO. Equipos SOPORTE TIC'S Informticos
6.- Svc. Gestin, ADMINISTRACIN, Interna y APOYO Y Administracin General GESTIN Externa.
MODERNIZ SIST. DE FLUJO INFORM PROGRAMAS COMPUTACIONALES
6,666 44,837
6,666 44,808
2007
Des. Programa 6.- Svc. Gestin, SUBDPTO. Interna y Equipos SOPORTE 5609 TIC'S Informticos Externa. 6.- Svc. Gestin, SUBDEPTO. Programas Interna y 5610 PRESUPUESTO informticos Externa. U.E. Unidad E Des. Item Des. Sub. Programa Descripcin tarea Descripcin Presupuesto acumulado Devengado acumulado
ADMINISTRACIN, Administracin EQUIPOS COMP. Y APOYO Y GESTIN General PERIFERICOS ADMINISTRACIN, APOYO Y GESTIN Formacin PROGRAMAS COMPUTACIONALES
162,758
162,749
13,794
Pag. 219
2008
U.E. Unidad E Des. Item Des. Programa Des. Sub. Programa SERVICIOS DE D.M.C SUBD. Programas 4.- Svc. METEOROLOGA 5402 PRONOSTICOS informticos Meteorolgicos NO AERONUTICA GESTIN DE APOYO A LOS D.P SUBDPTO. 2.- Svc. SERVICIOS DE PLANES Y Equipos Navegacin NAVEGACIN 5601 PROYECTO Informticos Area AREA Descripcin tarea Centro Nacional de anlisis Descripcin SISTEMAS DE INFORMACION Presupuesto Devengado acumulado acumulado
166,700
147,771
Administracin General Relaciones Publicas Nacionales
EQUIPOS COMP. Y PERIFERICOS EQUIPOS COMP. Y PERIFERICOS
170,456
169,956
127,464
118,189
6.- Svc. Gestin, Programas Interna y informticos Externa.
ADMINISTRACIN, APOYO Y GESTIN
Administracin PROGRAMAS General COMPUTACIONALES SISTEMAS DE INFORMACION Relaciones Publicas PROGRAMAS Nacionales COMPUTACIONALES
38,291 146,177
38,290 140,894
34,723
18,458
2009
U.E. Unidad E Des. Item Programas informticos Des. Programa 2.- Svc. Navegacin Area 6.- Svc. Gestin, Interna y Externa. 6.- Svc. Gestin, Interna y Externa. Des. Sub. Programa SERVICIOS DE AYUDAS A LA NAVEGACIN Descripcin tarea Sistemas de Radares Descripcin PROGRAMAS COMPUTACION ALES Presup. Acum.. Devengado acumulado
SUBDEPTO. 5608 SISTEMAS SUBDPTO GESTION 5621 TIC'S SUBDPTO GESTION 5621 TIC'S
237,115
GESTIN DE PERSONAL GESTIN DE TICS.
Gestin Tics. Gestin Tics.
SISTEMAS DE INFORMACION PROGRAMAS COMPUTACION ALES SISTEMAS DE INFORMACION EQUIPOS COMP. Y PERIFERICOS
80,000 0
67,801 Gestin Tics 122,213
34,531 14,952
SUBDPTO GESTION 5621 TIC'S
Equipos Informticos
GESTIN DE TICS.
Gestin Tics.
314,895
239,604
Pag. 220
Subtitulo 31 2006
U.E. Unidad E Des. Sub. Programa SERVICIO DE SALVAMENTO Y 1.- Svc. EXTINCIN DE Aeroportuarios INCENDIOS (SEI.) Des. Programa Descripcin tarea Descripcin Presup. Acum.. Devengado acumulado
SUBDPTO. SOPORTE 5607 LOGISITCO
Vehculos SEI.
REPOSICION CARRO AUTOEXTINTOR REPOSICION DE AMBULANCIA PARA
702,695 25,523
0 23,966
SERVICIOS DE REAS DE TERMINALES Y ACCESO SERVICIOS EN REAS DE MOVIMIENTOS
Sistemas de ADQ.VEH.QUITANIEVE Comunicaciones PARA ANTART REPOSICION DE BARREPISTA PARA REPOSICION QUITANIEVE EN PTA. RENOV.EQUIPOS AVSEC
83,548
81,822
Vehculos
79,983 256,137
0 0
3.- Svc. Seguridad Operacional
Inspecciones FISCALIZACIONES Eteas y Otras
45,438
33,818
Pag. 221
U.E.
Des. Sub. Programa SERVICIO DE SALVAMENTO Y SUBDEPTO. 1.- Svc. EXTINCIN DE 5608 SISTEMAS Aeroportuarios INCENDIOS (SEI.)
Unidad E
Des. Programa
Descripcin tarea
Descripcin
Presup. Acum..
Devengado Acumulado
Sistemas y Equipamiento SEI. Vehculos SEI.
REP. E INST. GRUPOS ELECTROGENO ADQ. DE GRABADORAS REP. INST. EQUIPOS TELECOM REP. INSTALAC. CONMUTADORES EQUIPAMIENT. CARRO SEI C.MORENO REPOSICION Y ADQUISICIN DE MA PROYECTO 3 REGION ATACAMA AYUDAS VISUALES LUMINOSAS REP. E INSTALAC. AYUDAS VISUALE REPOSICION SIST. LUCES BORDE PI REPOSICION SISTEMA DE LUCES DE REPOSICION GRUPO ELECTROGENO I
506 50,649 100,401 41,272
506 50,593 100,401 40,784
SERVICIOS DE REAS DE TERMINALES Y ACCESO SERVICIOS DE SEGURIDAD DE AVIACIN (AVSEC.) SERVICIOS EN REAS DE MOVIMIENTOS
Sistemas de Comunicaciones Sistemas para la Revisin y Deteccin de Objetos Peligro Pistas, Calles de Rodaje y Plataforma Sistema de Ayudas Visuales Luminosas para la Naveg
311,540
267,274
143,853 61,257
0 61,257
344 392,681 71,070 150,556 42,172
344 359,947 71,070 91,662 7,902
Sistemas Elctricos Asociados 2.- Svc. Navegacin Area SERVICIOS DE TRANSITO AREO
Centro de Control de DISEO EDIFICIO rea ACUMULADO REPOSICION EDIFICIO ACCU REPOSICION EQUIPOS Y SISTEMAS
17,650 565,820 1,046,941
0 1,650 47,155
SISTEMAS DE AYUDAS A LA NAVEGACIN Sistemas de AREA Radares Sistemas de Radioayudas
DOWN PAYMENT RADARES REP. INSTALAC. VOR/DME REP. E INSTAL. EQUIPOS VOR/DME
476,240 69,485 752,805
476,240 30,166 325,309
Sistemas de Telecomunic. Aeronuticas
ADQ. DE GRABADORAS REPOS E INST DE SIST DE COMUNI REPOSICION DE GRABADORAS DE CO REPOSICION E INSTALACIN DE EQ
2,132 106,560 104,743 507,146
2,132 103,691 99,241 0
Administracin General CONST. EDIFICIO DSO Mantenimiento de Infraestructura, Vehculos, Equipos y Sistemas REPOSICION GRUPO Administrativos ELECTROGENO E
368,605
368,605
51,571
Pag. 222
2007
U.E. Unidad E Des. Programa Descripcin Descripcin Des. Sub. Programa tarea SERVICIOS DE METEORO_ LOGA NO Centro Nacional REPOSICION DE LA de anlisis RED INTEGRADA AERONUTICA Manteni-miento REPOSICION DEL SISTEMA Equipos y METEOROL. sistemas Sistemas para SERVICIOS DE la Revisin y SEGURIDAD DE Deteccin de AVIACIN REPOSICION Y AQD. (AVSEC.) Objetos Peligro DE MAQUINAS REPOSICION EQUIPOS Y SERVICIOS DE Centro de TRANSITO AREO Control de rea SISTEMAS SISTEMAS DE AYUDAS A LA REP DEL SIST DE NAVEGACIN Sistemas de PTO MONT Y PTA Radares AREA ARENAS Sistemas de MARCADORES ILSRadioayudas AMB REP. E. INSTALACION EQUIPOS VOR/DME REPOSICION MARCADORES ILS AMB Sistemas de REPOSICION E Telecomunicaciones INSTALAC. SIST. COMUNIC. Aeronuticas REPOSICION E INSTALACION DE EQUIP. REPOSICION E INSTALACION DE EQUIPOS REPOSIICION DE GRABADORAS Presup. Acum.. Devengado acumulado
D.M.C SUBD. 5402 PRONOST
4.- Svc. Meteorolg.
895,487
475,049
303,721
1.- Svc. Aeroport. 2.- Svc. Navegacin Area
126,937
126,481
1,177,612
565,201
2,782,328 66,006 415,013 10,564
2,590,265 0 413,962 0
3,000 47,536 366,569 4,913
1,860 47,189 366,030 4,710
Pag. 223
2008
U.E. Des. Programa Des. Sub. Programa SERVICIOS EN REAS DE ESC.TECNICA 1.- Svc. 5401 AERONAUTICA Aeroportuarios MOVIMIENTOS 2.- Svc. SUBDEPTO. Navegacin SERVICIOS DE 5508 SISTEMAS Area TRANSITO AREO SISTEMAS DE AYUDAS A LA NAVEGACIN AREA SERVICIOS DE REAS DE TERMINALES Y SUBDEPTO. 1.- Svc. 5608 SISTEMAS Aeroportuarios ACCESO SERVICIOS DE SEGURIDAD DE AVIACIN (AVSEC.) SERVICIOS EN REAS DE MOVIMIENTOS 2.- Svc. Navegacin Area SERVICIOS DE TRANSITO AREO Unidad E Descripcin tarea Pistas, Calles de Rodaje y Plataforma Centro de Control de rea Descripcin CONSTRUCCION EDIFICIO DE LA ETA REPOSICION EQUIPOS Y SISTEMAS Presup. Acum.. Devengado Acumulado
387,624
722,854
722,854
Sistemas de Radioayudas
MARCADORES ILSAMB EQUIPAMIENTO CARRO SEI C. MORENO
66,006
60,190
Sistemas de Comunicaciones Sistemas para la Revisin y Deteccin de Objetos Peligro Sistema de Ayudas Visuales Luminosas para la Naveg Centro de Control de rea
12,490
REPOSICION MAQUINA RAYOS X
4,533
4,533
REP. E INSTALAC. AYUDAS VISUALES REP. EQUIPOS Y SISTEMAS REPOSICION EQUIPOS Y SISTEMAS
214
15,173 807,041
0 108,123
SISTEMAS DE AYUDAS A LA NAVEGACIN AREA
Sistemas de Radioayudas
REP. INSTALAC.VOR/DME REPOSICION EDIFICIO ACCU
8,186 949,083
4,022 545,559
Administracin General Mantenimiento de Infraestructura, Vehculos, Equipos y Sistemas Administrativos
REPOS E INST DE EQUIPO VOR/DME
26,428
25,156
REPOS GRUPO ELECTROGENO
12,710
12,710
Pag. 224
2009
U.E. Des. Sub. Programa SERVICIOS DE REA DE SUBDEPTO. 1.- Svc. Aeroportuarios MOVIMIENTO 5608 SISTEMAS SERVICIOS DE AYUDAS 2.- Svc. A LA Navegacin NAVEGACIN Area SERVICIOS DE AYUDAS 2.- Svc. SUBDEPTO. Navegacin A LA 5610 PRESUPUESTO Area NAVEGACIN SERVICIOS DE TRANSITO AREO Unidad E Des. Programa Descripcin tarea Sistemas de Comunicaciones Sistemas de Radioayudas para la Navegacin Area Sistemas de Radioayudas para la Navegacin Area Descripcin EQUIPAMIENTO CARRO SEI C. MORENO Presup. Acum.. Devengado Acumulado
12,490
REP. INSTALAC.VOR/DME
4,164
REPOSICION EDIFICIO ACCU
402,760
Centro de Control de rea
REP. EQUIPOS Y SISTEMAS REPOSICION EQUIPOS Y SISTEMAS
15,173 698,917
0 0
GESTIN DE FINANZAS
Administracin General
CONSTRUCCION EDIFICIO DE LA ETA CONSTRUCCION EDIFICIO ETA IMPLEM. SACLIM SOPORTE INF. REPOS E INST DE EQUIPO VOR/DME REPOS SIST METEOROLOG INTEGR AMB REPOSICION DEL SISTEMA METEOROL.
919,789 539 130,604 11,162 8,085 72,087
0 0 0 0 0 0
DEPTO. AEROD. SERV. 5901 AERON.
SERVICIOS DE SEGURIDAD DE AVIACIN CIVIL 1.- Svc. Aeroportuarios (AVSEC.)
Fortalecimiento Seguridad Aeroportuaria (BID.)
ADECUACION NORMATIVA AUDITORIAS CAPACIDAD PERSO. AREA SEGURIDAD CAPC. PERSONAL AREA SEGURIDAD EVALUACION IMPLEMENT NUEVOS SERV AEROP IMPREVISTOS
13,047 2,600 21,687 34,235 5,200 129,640 5,200
2,022 0 0 0 0 129,640 0
Pag. 225
Anexo 14: Detalle de principales tems de Depreciacin

Detalle Depreciacin Contable de Equipos destinados a la operacin y equipo de TIC.
DEPRECIACIN EQUIPOS OPERACIN DESCRIPCION DETALLE DEP ACCESORIOS Y REPTOS DE MQ DEP EQUIPOS METEOROLOGICOS DEP EQUIPOS SEI DEP EQUIPOS TOPOGRAFICOS DEP EQUIPOS TRASLADO MATERIAL DEP EQUIPOS USO DIDACTICO DEP INSTRUM DE MEDICION TECN DEP MAQUINAS Y EQUIPOS DEP MICROFILM, PROYECTORA FOTO DEP OTROS EQUIPOS E INST. TCN DEP OTROS EQUIPOS METEOROLOGIC DEP TELEVISORES Y EQUIPOS ANAL DEPREC. MAQ, EQUIP. TOTAL DEPRECIACIN EQUIPOS OPERACIN AOS: 2,0067 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 724,920,267 2,007 611,412 102,654,749 11,867,582 0 737,810 233,142 25,454,714 0 5,269,810 320,070,883 3,496,499 54,709,840 0 2,008 668,718 144,080,846 35,155,035 0 1,914,928 282,713 35,613,438 0 5,586,232 398,050,005 4,288,576 61,803,350 0 2,009 1,976,201 162,387,418 30,304,791 149,457 1,744,141 191,755 29,608,631 18,341 4,650,950 292,273,134 4,274,759 49,831,898 0
724,920,267
525,106,441
687,443,841
577,411,476
DEPRECIACIN EQUIPOS TIC DESCRIPCION DETALLE DEP COMPUTADORES DEP IMPRESORAS DEP OTRAS MAQ Y EQUIPOS COMP TOTAL DEPRECIACIN EQUIPOS TIC
AOS: 2,0068 0 0 0 2,007 197,053,473 20,135,654 15,500,867 2,008 225,140,273 23,655,320 52,739,944 2,009 206,756,458 18,163,066 44,329,653
232,689,994
301,535,537
269,249,177
Las cifras del ao 2006 se presentan totalizadas, dado que a partir del 2007 se comenz a utilizar un nuevo Plan de Cuentas con un mayor detalle. 8 Las cifras del ao 2006 se presentan totalizadas dentro EQUIPOS OPERACIN, dado que a partir del 2007 se comenz a utilizar un nuevo Plan de Cuentas con un mayor detalle. Pag. 226
Detalle Depreciacin Contable de Equipos destinados a apoyar la operacin.
DEPRECIACIN EQUIPOS APOYO OPERACIN DESCRIPCION DETALLE DEP ACTIVOS APOYO OPERACIN DEP ELEMENTOS DE ENSEANZA DEP ELEMENTOS DE EQUIPOS PERSO DEP ELEMENTOS DE MEDICION DEP ELEMENTOS DEP ELEMENTOS CLINICO DEP ELEMENTOS GENERAL DEP ELEMENTOS MEDICO DEP ELEMENTOS TECNICO DE OFICINA DE USO DE USO
AOS: 2,0069 24,960,821 0 0 0 0 0 0 2,007 0 0 0 8,404,503 0 0 101,738 1,992,590 2,008 0 7,109 0 29,535,368 25,368,094 0 6,174,101 2,636,709 59,345,319 3,371,956 1,015,869 330,509 12,302 9,186,077 1,370,722 82,472 13,646,120 5,494,908 25,825,207 943,297 382,142 26,308 14,858,153 2,038,429 263,534 34,704,428 28,253,675 2,009 0 76,583 2,545 23,062,521 63,938,626 2,848 13,672,489 2,284,373 145,709,192 57,075,297 1,018,363 435,030 422,969 21,693,741 2,035,112 439,695 20,415,559 18,941,243
DE USO 0 DE USO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
DEP ELEMENTOS ELECTRICOS DEP ELEMENTOS FERRETERIA DEP ELEMENTOS PELUQUERIA DEP ELEMENTOS Y ART DE CONSTRU DEP ELEMENTOS Y EQUIPOS FOTOGR DEP MUEBLES DE CASINO DEP MUEBLES DE HABITACION DEP MUEBLES DE OFICINA DEP OTROS ELEMENTOS Y MUEBLES TOTAL DEPRECIACIN EQUIPOS APOYO OPERACIN
24,960,821
45,009,766
230,361,873
371,226,186
Las cifras del ao 2006 se presentan totalizadas, dado que a partir del 2007 se comenz a utilizar un nuevo Plan de Cuentas con un mayor detalle. Pag. 227
Detalle Depreciacin Contable de Equipos de Obras de Infraestructura y Bienes en Comodato:

DEPRECIACIN OBRAS DE INFRAESTRUCTURA DESCRIPCION DETALLE DEP ACERAS Y SOLERAS DEP AREAS VERDES DEP ESTACIONAMI Y CALLES RODAJ DEP MADERA DEP METALICOS DEP OTROS CIERROS DEP PISTAS, PLATAFORMA Y RODAJ DEP VIAS DE ACCESO Y BERMAS DEPREC. OBRAS DE INFRAESTRUCTU TOTAL DEPRECIACIN OBRAS DE INFRAESTRUCTURA AOS: 2,00610 0 0 0 0 0 0 0 0 3,003,146,457 2,007 17,837,686 6,753,418 167,165,677 39,077,613 50,379,847 46,141,880 2,702,136,058 125,462,121 0 2,008 29,074,604 19,414,613 239,944,222 41,786,765 61,291,278 40,235,444 3,437,013,401 237,293,947 0 2,009 25,684,326 17,342,953 233,412,522 35,937,765 57,984,776 36,813,899 3,686,998,722 316,253,940 0
3,003,146,457
3,154,954,300
4,106,054,274
4,410,428,903
DEPRECIACIN BIENES EN COMODATO DESCRIPCION DETALLE DEP BIENES EN COMODATO TOTAL DEPRECIACIN DEP BIENES EN COMODATO
AOS: 2,006 107,038,081 2,007 234,198,331 2,008 1,200,641,541 2,009 1,133,501,453
3,003,146,457
3,154,954,300
4,106,054,274
4,410,428,903
10
Las cifras del ao 2006 se presentan totalizadas, dado que a partir del 2007 se comenz a utilizar un nuevo Plan de Cuentas con un mayor detalle. Pag. 228
Anexo 15: Informe DGAC Sobre Hallazgos Detectados Por Deloitte
Pag. 229
Anexo 16: Informe sobre las Observaciones Realizadas al Primer Informe de Resultados y Hallazgos
Pag. 230
Anexo 17: Informe DGAC sobre las Observaciones Realizadas por Deloitte respecto del Primer Informe de Resultados y Hallazgos
Pag. 231
Anexo 18: Respuesta de cierre de las observaciones

CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA AUDITORIA
En relacin al cumplimiento de los objetivos por parte de la empresa auditora, se manifiesta las siguientes observaciones: A. Objetivo G: Referente al objetivo de Evaluar los Modelos de Proyeccin de Ingresos y Gastos adoptados por la DGAC, su aplicacin en el corto, mediano y largo plazo, determinando adems el nivel de riesgo que representa el nivel de endeudamiento futuro producto de las concesiones aeronuticas, es necesario sealar que este objetivo se ha cumplido parcialmente, ya que el informe considera una opinin de algunos aspectos conceptuales de las metodologas, sin embargo no se pronuncia con respecto a la evaluacin de replicabilidad del modelo y a su correcta implementacin, adems la calidad de la informacin utilizada para la construccin y aplicacin y las bondades de ajustes y predictibilidad de los modelos. (Estos aspectos corresponden a la aclaracin de las consultas efectuadas a las bases de licitacin). Por otra parte, tampoco se pronuncia con respecto al modelo de proyeccin de gastos. Adems, se aclarar y precisar otros aspectos de detalle en el anlisis especfico de cada hallazgo. Respuesta Deloitte: Efectivamente, los puntos citados fueron parte de la aclaracin a las consultas efectuadas, pregunta emitida por Deloitte y que tuvo una respuesta que indicaba, que eran necesario evaluar todos los conceptos; sin embargo todos los puntos propuestos fueron abordados en la medida que vuestras metodologas lo permitieran y ameritarn. Dado que se trata de un informe de hallazgos, no todos los conceptos tuvieron el mismo nfasis, ya que no se encontraron hallazgos. En este sentido, el modelo de gastos es una asignacin y no un modelo de pronstico, salvo los gastos por infraestructura concesionada u otros aspectos que se relacionan a la evaluacin de proyectos o costeo, y la asignacin de remuneraciones por concepto de modernizacin del estado y dotacin de personal, que en ninguno de los casos se trata de un modelo de proyeccin que permita evaluar predictibilidad, aplicabilidad, bondad del ajuste; ya que es una asignacin definida por presupuesto. En trminos de los conceptos que se consideran, como no evaluados, se destacan a continuacin, en relacin a sus hallazgos:
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a. Replicabilidad del modelo: Se evalu, recalcul y compar con resultados alternativos los modelos, de lo cual no se encontraron hallazgos relacionado a este concepto, ms all que el modelo de largo plazo no tiene una definicin clara de cual es el mtodo utilizado. b. Correcta implementacin y aplicacin: Se consideraron y destacaron algunos errores de aplicacin o implementacin en relacin al PIB, tipo de cambio e IPC en el modelo de corto plazo y de problemas economtricos y de definicin, en el de largo plazo. As mismo, se consider que el soporte de los mtodos no contaban con la seguridad adecuada relacionada a su implementacin. c. Calidad de datos: Se aludi a los casos relacionados a correcciones en facturas, notas de crdito, fechas de extraccin y vencimiento, que se presentaron en el proceso de extraccin de la informacin input del modelo de corto plazo y que se encuentran en el hallazgo 88. d. Bondad del ajuste: Fue abordado en el modelo de largo plazo, ya que como se explicitar en los puntos correspondientes no aplica al modelo de corto plazo, ya que este concepto se relaciona con la cuantificacin de la confianza estadstica de los parmetros de un modelo y que no en todos ellos se pueden medir, como lo es en esta caso. e. Predictibilidad: En el modelo de corto plazo se explicita en un hallazgo este concepto y el caso del modelo de largo plazo es muy aventurado realizar un anlisis de predictibilidad slo con un ao de historia para comparar. Respuesta DGAC: Totalmente de acuerdo en lo que respecta a la cuantificacin y confianza estadstica del modelo de corto plazo. Especficamente, en el modelo de corto plazo no resulta posible aplicar los testeos estadsticos propios de un modelo economtrico convencional. Sin embargo, es posible estudiar su carcter nominal v/s real en el manejo de las variables. Al respecto, sera deseable tener un pronunciamiento de la Consultora. -En desacuerdo con una evaluacin completa de todas las consideraciones involucradas en un modelo. Cuando se habla de evaluar todos los conceptos involucrados en un modelo es necesario recordar que estamos en el campo de la economa aplicada (econometra). En este contexto, como en toda la disciplina econmica, existe
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un trade-off importante especficamente entre la especificacin de un modelo y la predictibilidad del mismo. Al respecto, en diversas circunstancias nos vemos obligados a sacrificar ciertas propiedades deseables de los estimadores cuando la meta de un modelo es maximizar la precisin de las predicciones. En el caso particular de los modelos DGAC, lo relevante es determinar su capacidad predictiva, en desmedro de su especificacin (su costo de oportunidad). Resumiendo, no es importante tener un modelo correctamente especificado si ste no predice eficientemente. Una herramienta que ayuda a dirimir lo recin expuesto es el clculo del Error Cuadrtico Medio. Finalmente, es posible determinar la predictibilidad de un modelo independiente que se tenga solamente un ao de historia, para ello existen las evaluaciones dentro de la muestra. -Por otro lado, parcialmente de acuerdo en lo sealado para nuestro modelo de gastos. En este orden de ideas, es necesario recordar que aproximadamente entre el 15% y el 20% de nuestro gasto total est representado por las concesiones DGAC-MOP. Al respecto, en la gran mayora de los modelos de negocios relacionados con este tipo de concesiones, la Institucin utiliza el log-lin para validar el crecimiento futuro de los pasajeros embarcados. La excepcin es la concesin del AP. AMB, donde finalmente se lleg a una tasa consensuada a travs del mtodo Delphi. Finalmente, los gastos asociados al Personal DGAC (aproximadamente el 50% de nuestro gasto total), no corresponden solamente a la Asignaciones de Modernizacin ni al respectivo crecimiento vegetativo, sino que adems se basa en un Plan de Formacin y Contratacin para los prximos aos, que en teora est relacionado, entre otras cosas, con el crecimiento del sector industrial relevante. La Consultora no seala nada en este aspecto y obvia incluso su anlisis, a pesar de su insercin en el Plan de Desarrollo Institucional. Respuesta Deloitte: El 26 de Enero de 2010, en reunin con Lzaro Hernandez (departamento de planificacin) se concuerda, respecto a la respuesta de Deloitte, que dada nuestra experiencia creemos que no es factible validar un modelo slo con la predictibilidad, sino que es necesario incluir factores como bondad de ajuste, calidad de la inflacin, documentacin, factores externos, entre otros; con el fin de evaluar una metodologa, ya que con buen nivel de prediccin no se asegura que siempre o generalmente mantenga ese buen nivel si se obvian los factores anteriormente citados. Respecto a la herramienta del error cuadrtico medio, es una de muchas herramientas para medir bondad de ajuste, pero no predictibilidad.
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Finalmente, se acuerda incluir el modelo presupuestario de gastos, con su evaluacin en el informe de recomendaciones. En este acuerdo tambin se encontraba Ricardo Castelli, Director de Auditoria Interna.
OBSERVACIONES A LOS HALLAZGOS

Hallazgo 90: Aplicacin del ajuste por variacin del PIB (Producto Interno Bruto); en la revisin de las planillas de clculo, donde se revela la utilizacin de una frmula que arrastra el signo negativo del PIB. Adems en la frmula se divide por 100 el ajuste del PIB, pero la celda donde se ingresa la variacin del PIB se encuentra en formato porcentual. Las diferencias corresponden a un 3,8% para el ao 2008, donde se presenta un menor valor proyectado, debido a que el PIB era positivo y en el ao 2009 la diferencia corresponde a un 0,018%, donde se realiza una mayor proyeccin, debido a que el PIB proyectado para el presente ao es negativo Observacin: Al respecto, se concuerda que efectivamente en la aplicacin de la frmula exista un error que generaba distorsiones con respecto al resultado final. Sin embargo con relacin al PIB se esperaba un pronunciamiento con respecto a la pertinencia de la aplicacin de esta variable dentro del modelo, especialmente considerando que el PIB probablemente no influir en la misma forma para la proyeccin por ejemplo de pasajeros internacionales respecto de los pasajeros nacionales. Esta situacin ms otras que se vern ms adelante, debieron haber sido consideradas en el anlisis por el auditor para determinar finalmente su aplicacin y las bondades de ajustes y predictibilidad del modelo. Esta situacin que se presenta con el PIB, tambin se esperaba fuesen analizadas para todas las variables que participan en el modelo con su correspondiente pronunciamiento sobre su aplicabilidad. Respuesta Deloitte: Para cada variable se evalu su pertinencia y si no fue comentada como irrelevante, se debe a que se considera vlida. Respecto a las bondades de ajuste y predictibilidad, estos fueron considerados, ya que en el primer caso no aplica bondad de ajuste, dado que no se trata de un modelo de serie de tiempo de media mvil, sino un mtodo relacional con promedios mviles y es pertinente evaluar slo predictibilidad, la que s se evalu, incluso se presentaron resultados en el hallazgo 92. La bondad de ajuste es aplicable a mtodos de regresin, clasificacin, simulacin en algunos casos, pero no para modelos con proyeccin de medias mviles no regresional, alisamiento exponencial, mtodos heursticos u otros; ya que no existen parmetros que se pueda medir su confiabilidad estadstica. Adicionalmente no se considera que a travs del PIB se deba distinguir entre pasajeros nacionales e internacionales, ya que la diferencia depende de la
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correlacin entre un segmento u otro con el PIB, que slo se reflejar con los ajustes del modelo, pero no discriminar por este parmetro; ya que se trata de un modelo de corto plazo y sera necesario hacer la diferencia con todas la variables del mtodo aplicado. En la industria area, as como en otras industrias existirn personas que realicen vuelos nacionales e internacionales, independiente de lo que ocurra con la variacin del PIB y otros si tendrn una elasticidad a la variacin del mismo, pero para considerar una ponderacin distinta en vuelos nacionales e internacionales, es necesario un estudio economtrico y de mercado que est fuera del alcance de este trabajo. Basado en informes del mercado se podra indicar que existe ms influencia del PIB en vuelos internacionales que nacionales (Fuente: Fitch Rating). En el caso que se considerar relevante este efecto, entonces el modelo a aplicar no sera una media mvil, sino un modelo de regresin en funcin de parmetros macroeconmicos, (en este tipo de mtodos, se requiere separar variables macroeconmicas de las macroeconmicas, ya que en conjunto requiere de consideraciones especiales, como escala, estacionalidad, influencia del ciclo, relacin temporal; entre otras). Respuesta DGAC: Parcialmente de acuerdo con lo sealado. En el aspecto general, es importante recordar que ste es un modelo de corto plazo, pero al igual que en el modelo de largo plazo, no incorpora la variable precio (tarifa). La Consultora debi sealar algn comentario al respecto, sobre todo si habla de las elasticidades relevantes y ms an si la Institucin decide distinguir entre pasajero nacional y pasajero internacional. Otro aspecto a considerar en este modelo de corto plazo, es que dada su temporalidad, trabaja en trminos nominales y no en trminos reales. Nuevamente la Consultora no seala ningn comentario en este sentido. Finalmente, la Consultora habla de correlacin, pero debiera hablar de relacin, ya que el primer trmino implica estadsticamente asociacin lineal, y posiblemente el nexo puntualmente entre las variables involucradas no sea de linealidad. Respuesta Deloitte: En reunin con Jaime Pia, el 20 de Enero de 2010, se inform que el rea de finanzas y comercial, estn de acuerdo con la respuesta a la primera observacin. El 26 de Enero de 2010, en reunin con Lzaro Hernandez (departamento de planificacin) se concuerda, respecto a la respuesta de Deloitte, que en el modelo de corto plazo las variables proyectadas se hacen con valores reales, donde se proyectan nmero de pasajeros y se les aplica una tarifa fija por pasajero para obtener la proyeccin de ingresos en este rubro, lo cual no estaba explicito en el hallazgo y se realiz la observacin, debido a esta situacin. En relacin a las elasticidades relevantes y la correlacin estn fuera del alcance de una auditoria, sin embargo si se analizaron y se incluir como parte del sustento de la recomendacin a los hallazgos.
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Hallazgo N 92: Predictibilidad y tendencia de los vuelos nacionales e internacionales, la evidencia nos indica que se analizaron los valores proyectados versus los ingresos reales. Los resultados de prediccin por vuelos nacionales se proyectan menos ingresos que el ingreso real y en los vuelos internacionales se proyectan mayores ingresos que el valor real. Observacin: En relacin a este hallazgo, se seala el efecto de la aplicacin del modelo sin fundamentar las causas que originan tal desviacin, en consecuencia habra sido deseable encontrar un pronunciamiento respecto de las bondades del modelo y de la correcta pertinencia de la aplicacin de sus variables. Respuesta Deloitte: Referente a la bondad del modelo, se coment en hallazgos anteriores, que no son medibles para el mtodo que utiliza la DGAC y la aplicacin de sus variables si fue evaluada, de hecho existen dos hallazgos que indican errores de aplicacin tanto del PIB, el dlar y otras; y se indic adems que no era pertinente la aplicacin de juste por IPC en el tipo de cambio, ya que el tipo de cambio no tiene relacin con la inflacin, sino con mercados internacionales, demanda y volumen circulando en el mercado, tasa de inters, bonos emitidos, etctera. En relacin a la causa que origina la desviacin de pronstico entre vuelos nacionales e internacionales, es difcil determinar cuales son las reales causas de este hecho y esta fuera del alcance hacer un anlisis emprico para determinarlas, ya que el objetivo es determinar el hecho y si es factible la causa. No obstante lo anterior, se podra indicar que los vuelos internacionales tienen una mayor influencia de lo acontecido con la crisis sub-prime a nivel mundial y que repercuti nuestro pas; as mismo ante el decrecimiento del PIB el efecto es ms crtico en vuelos internacionales que nacionales. Los resultados para el trfico en Latinoamrica, present una baja de -11% comparando de Enero a Mayo 2009 versus 2008, cuya diferenta similar al observado en otras partes del mundo, incluyendo Norteamrica, -8,6; Europa, -13,9%; y la zona Asia-Pacfico,-16,5%. Adicionalmente la fiebre H1N1 tambin es una causa vlida para determinar la baja de los vuelos internacionales en relacin al pronstico del modelo. En el caso de los vuelos nacionales, la causa puede estar influenciada por la campaas comerciales y promociones de Lan (75% de participacin de mercado aproximadamente), a travs de sus bajas en las tarifas y vuelos a todo chile por precios significativamente menores a las tarifas normales; por lo tanto produjo un incremento en los vuelos, que el modelo no refleja cuando se compara su predictibilidad a un ao. Cabe destacar que las desviaciones presentaban se basan en un anlisis de la predictibilidad comparada a un ao, es decir; si se desea pronosticar Marzo 2009, entonces se aplica el modelo y se compara con el valor real de Marzo 2009 y no con los resultados mes a mes.
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Respuesta DGAC: Parcialmente de acuerdo. Se seala que no es pertinente el ajuste por IPC en el tipo de cambio, ya que ste ltimo no tiene relacin con la inflacin. Al respecto, independiente que se desconoce si se est hablando en trminos nominales o reales, es importante sealar que las modificaciones en las polticas monetarias de un pas influyen significativamente en los tipos de cambio. En este orden de ideas, para mayor profundizacin conviene revisar los conceptos de Paridad del Poder Adquisitivo, Inflacin Importada y repasar por ejemplo los efectos de una poltica de tipo de cambio fijo en los niveles de inflacin agregada. Por otro lado, si esta variable est expresada en trminos reales, entonces en el modelo de corto plazo se estara mezclado con variables nominales, y por mucho que ste no se pueda testear estadsticamente, es un error trabajar simultneamente con ambos tipos de variables. Finalmente, en el penltimo prrafo de la respuesta de Deloitte se justifica an ms la incidencia de las variables cualitativas.
Respuesta Deloitte: En reunin con Jaime Pia, el 20 de Enero de 2010, se inform que el rea de finanzas y comercial, estn de acuerdo con la respuesta a la primera observacin. El 26 de Enero de 2010, en reunin con Lzaro Hernandez (departamento de planificacin) se concuerda, respecto a la respuesta de Deloitte, que en el modelo de corto plazo las variables proyectadas se hacen con valores reales, donde se proyectan nmero de pasajeros y se les aplica una tarifa fija por pasajero para obtener la proyeccin de ingresos en este rubro. Adems, no quedo explicito que la forma de aplicar la correccin del tipo de cambio por IPC, careca de sentido econmico, para el modelo utilizado en la DGAC y que si es entendible la respuesta dada por la DGAC, salvo que a nivel terico, ya que en la prctica de chile, el banco central no tiene como poltica fijar la paridad dlar-peso; y por lo tanto no aplicara el concepto de influencia de las polticas en el tipo de cambio.
Modelo de Largo Plazo

Hallazgo 94: Aplicacin y metodologa del modelo de proyeccin de ingresos de Largo Plazo, la evidencia seala que En los documentos metodolgicos entregados, cuya fecha data del ao 2007, se indica slo a nivel de ejemplos la posibilidad de utilizar un modelo Log-Lin y un modelo Log-Log, as mismo como se especific en las bases de licitacin de la presente Auditoria de Gestin, pero no existe un documento formal que describa el real modelo utilizado.
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Observacin: Se concuerda que efectivamente no existe un documento formal que describa y oficialice el modelo de proyeccin utilizado por la DGAC. Por otra parte en la descripcin de la evidencia seala que existe una importante diferencia entre el resultado que arroja el modelo Log-Lin y el resultado que entrega y prevalece a travs del mtodo Delphi. Sin embargo no se pronuncia con respecto a cual de las dos metodologas o cual de los dos resultados fue ms asertivo para validar la calidad del pronstico. Finalmente la descripcin seala que la aplicacin del modelo mixto Log-Log y Log-Lin presenta una tasa de crecimiento del 5,8%, sin embargo la realidad del perodo en anlisis fue de una tasa de crecimiento del 3,35%, lo que implica un margen de error no menor de un 73%. En consecuencia analizando estos datos y lo establecido por el auditor no es posible determinar las bondades del mtodo utilizado como tampoco si la aplicacin de un modelo mixto sera lo ms recomendable para su uso. Respuesta Deloitte: El objetivo es la evaluacin en su conjunto de todos las consideraciones relevantes de un modelo y no slo del resultado y que es lo ms asertivo, en este sentido es una decisin de la DGAC seleccionar la metodologa adecuada, y en esta etapa del proyecto el objetivo es informar los inconvenientes o puntos de mejoras a las metodologas que aplican o indican que se aplican y posteriormente se darn las recomendaciones. Referente a la cifra planteada de un 3,35% de la tasa de crecimiento, que se desconoce cul es el periodo que se est considerando, pero suponiendo la veracidad de esta cifra en el ao 2009, efectivamente un 5,8% es una cifra con una diferencia relevante; sin embargo utilizamos las metodologas que la DGAC entreg en el documento metodolgico y que posteriormente indicaron era una de las alternativas; por lo tanto slo es la aplicacin de una metodologa con una cifra de resea, tal como nos informaron en sus definiciones internas. Bajo este mismo barmetro las cifras del mtodo Delphi presentan un margen de error de 55% y 64%, considerando cifras de 1,5% para ao 2009, 2010 y 5,5% para el resto de los aos. Por lo anterior el modelo de log-lin de ingresos tendra una tasa con menor margen de error para un modelo de corto plazo, pero a largo plazo est subvalorado; por lo que cualquier metodologa se considerara incorrecta, lo cual es un error, ya que se est asumiendo el nivel de predictibilidad con un slo ao, que adems fue de crisis, para un modelo justamente de largo plazo. As mismo el ltimo mtodo planteado no tiene el sustento metodolgico ni de aprobacin, para considerarlo como el real mtodo aplicado, el que fue realizado con 8 aos de historia y que se contradice con el planteamiento indicado por la DGAC referido a que entre ms aos de historia mejor es el modelo. Adicionalmente y como se describi en el hallazgo, en esta metodologa, si es factible medir la bondad del ajuste, y tal como se plantea en vuestra observacin que era necesario conocer la bondad del ajuste, si fue incorporado en el hallazgo y se presenta nuevamente a continuacin:
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Mtodo Delphi: Dado que retrata de un modelo sin fundamento estadstico, economtrico o de minera de datos; no tiene bondad del ajuste. Mtodo Log-Lin de ingresos operacionales: R2 de 74%, aceptable; pero mejorable. Adems tiene problemas de heterocedasticidad, que es un supuesto del modelo que cuando se infringe tiene un efecto negativo en la bondad del ajuste. Mtodo Log-Log y Log-Lin: El modelo Log-Log tiene un R2 de 78% y LogLin un 99%, ambos presentan problemas de heterocedasticidad y el modelo Log-Log rechaza el intercepto, aunque como se trata de tasas de crecimiento, lo ms importante es la pendiente.
Bajo slo el concepto del bondad de ajuste, el modelo mixto es mejor, pero como la evaluacin no se puede basar slo en un concepto, el alcance del trabajo no es determinar el mejor modelo, y no es parte de este reporte emitir la recomendacin final; por lo tanto la observacin realizada est cubierta con la evidencia y resultados del hallazgo y complementada con esta respuesta. Respuesta DGAC: En desacuerdo. Dado el trade-off explicado en la letra G, no es posible evaluar conjuntamente todas las consideraciones relevantes de un modelo. Como ya se dijo, lo anterior depender del propsito ltimo del modelo en comento. En este contexto, a la DGAC le interesa ms la certeza en la prediccin que la ptima especificacin de un modelo. Referente a la tasa del 3.35%, sta es producto de trabajar en trminos reales los ingresos operacionales del perodo comprendido entre el ao 2001 y 2008, para posteriormente aplicar el log-lin. El clculo se hizo con los Auditores presentes, de ah que la Consultora seale que el mtodo de estimacin se aplic con slo 8 aos de historia. Al respecto y obviando la confusin, puntualmente con el rango de aos no existe ninguna contradiccin, ya que lamentablemente a la fecha la Institucin (Departamento Finanzas) slo ha validado y entregado los datos del 2001 en adelante. Los datos de aos anteriores a la fecha no se han encontrado (o validado), por ende no estn a disposicin de la Institucin (Departamento Planificacin) para su anlisis. Sin embargo, desde el punto de vista terico, si se quiere establecer una tasa de crecimiento de largo plazo, entre ms aos se consideren mucho mejor (recordar que la data es pequea), lo cual es diferente a decir que entre ms aos de historia mejor es el modelo. Esto ltimo jams se ha sealado. Conviene conocer en detalle los datos que la Consultora utiliza para realizar la aplicacin de los modelos log-lin y log-log, ya que si estamos hablando de ingresos operacionales reales, los resultados son diferentes. A la DGAC le parece que la Consultora trabaj con datos nominales (de donde se derivara el 5.8%), lo que posiblemente generara adems las potenciales violaciones a los supuestos de Mnimos Cuadrados Ordinarios (MICO). En todo caso, tal como lo Pag. 240
seala la Consultora, lo relevante en este tipo de modelos es la determinacin de las correspondientes tasas de crecimiento. Independiente de lo anterior, la potencial heterocedasticidad se visualiz por un mtodo informal (grfico de los residuos contra el tiempo). Al respecto, se solicita respaldar este hallazgo adems por mtodos formales. Si la heterocedasticidad existe, sera un buen aporte que se indicara como solucionarla eficientemente, en forma conjunta con el anlisis de la correspondiente relevancia de la solucin propuesta en el grado de prediccin del modelo. Finalmente, se pide dar a conocer la justificacin terica y la aplicabilidad prctica de un mtodo mixto. Consecuente con ello una consulta a la Consultora, no se recomienda entonces la utilizacin adems del mtodo Delphi? Respuesta Deloitte: El 26 de Enero de 2010, en reunin con Lzaro Hernandez (departamento de planificacin) se concuerda, respecto a la respuesta de Deloitte, donde se indica que no slo se puede evaluar la prediccin en desmedro de la especificacin, ya que dada nuestra experiencia creemos necesario evaluar todos lo conceptos. No obstante lo anterior se entiende y acoge que en muchas ocasiones es inevitable convivir con problemas de especificacin, debido a falta de informacin en la mayora de los casos, por lo cual cabe destacar que los inconvenientes detectados no significa que el modelo no sirva; y por lo tanto si puede permanecer, considerando que estos problemas economtricos deben ser conocidos y analizados peridicamente. En resumen, se concuerda que es necesario contar con una metodologa definida y aprobada, y posterior a ello, dirimir la razonabilidad de la misma a travs del panel de expertos o mtodo Delphi. Hallazgo 95: Riesgo de Liquidez por endeudamiento con las concesiones. La evidencia indica valuacin de los flujos de ingresos y gastos proyectados a mediano y largo plazo por conceptos de concesiones, presentando resultados negativos y que manteniendo la tendencia pueden producir un efecto considerable en el disponible o caja de la institucin. Observacin: Si bien es cierto, la DGAC podra concordar que en el futuro se presente un dficit financiero en base a las proyecciones realizadas, sin embargo como el modelo no ha sido validado siendo uno de los objetivos de esta auditora, no es factible inferir que efectivamente este dficit se producir y la magnitud de este, ya que incluso la situacin podra ser ms crtica an de lo que indican nuestras proyecciones. No obstante lo anterior, en relacin a este hallazgo es necesario hacer presente que no existen evidencias en el informe que demuestren que efectivamente se hizo un anlisis por cada uno de los aeropuertos concesionados como lo establecan las bases de la licitacin y a su vez como tampoco existe la validacin del modelo de proyeccin de gastos, no es entendible como la consultora llega a la conclusin que de mantenerse esta tendencia se puede producir un efecto considerable en el disponible institucional.
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Respuesta Deloitte: En relacin a que el modelo no ha sido validado, este si fue evaluado y se han considerado los hallazgos pertinentes, lo que esta pendiente es la recomendacin que no es parte de este informe. Sin embargo, an utilizando distintas tasas dentro de un espectro razonable, la conclusin es la misma, no obstante se utiliz el valor definido en los flujos de caja entregados en el requerimiento inicial, con tasas de crecimiento de 1,5 para 2009 y 2010 y 5,5% para el resto de los aos. Respecto al anlisis, este incluye: Estimacin de ingresos por aeropuertos (todos) Gastos de aeropuertos (cifras de licitaciones) Consideraciones de concesiones futuras, arriendos, construccin de pistas, entre otros.
Lo anterior tiene un efecto a partir del ao 2011 de un dficit promedio de $MM5.000 anuales, sin embargo al considerar los gastos en remuneraciones asociados a los aeropuertos, el dficit se incrementa; pero ms complejo an, se acelera el riesgo liquidez para el ao 2010.(Se consider un gasto aproximado para las funciones de aeropuerto de 80% del total de remuneraciones) En relacin al modelo de gastos, la DGAC cuenta con un mtodo de gastos directamente relacionado al presupuesto y a la asignacin del mismo, segn definicin y estrategia de la DGAC; por lo tanto no se trata de un modelo emprico y estadstico de gastos, para lo cual no se aplican los conceptos de bondad del modelo u otros, ya que es una asignacin estratgica. Por lo tanto los gastos en su mayora corresponden a gastos fijados en licitaciones, as mismo; las proyecciones de remuneraciones tienen directa relacin con la asignacin de modernizacin del estado y dotacin de personal, que en este caso no corresponden a un modelo de proyeccin a evaluar como los utilizados para el pronstico de ingresos. Respecto a la correcta asignacin de gastos, no es parte del alcance de este tem su evaluacin.
Respuesta DGAC:
Parcialmente de acuerdo. Se confirma lo sealado en la letra G, ya que en el fondo existen variables relevantes de los gastos institucionales que si se pueden analizar y posteriormente testear estadsticamente. Finalmente, sera conveniente conocer el clculo del dficit promedio indicado en la respuesta de Deloitte y validar adems el supuesto del gasto del 80% para las funciones de aeropuerto.
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Respuesta Deloitte: El 26 de Enero de 2010, en reunin con Lzaro Hernandez (departamento de planificacin) y Ricardo Castelli (Director de Auditoria Interna), se concuerda la necesidad de incluir en el informe de recomendaciones el anlisis de las variables y factores o supuestos incluidos en la proyeccin de gastos.
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Auditora de Gestin

Informe de Resultados y Hallazgos.

RESUMEN EJECUTIVO INTRODUCCIN DESCRIPCIN DEL PROYECTO

3.1 OBJETIVO Y FOCO DEL PROYECTO

5.1 DISEO INSTITUCIONAL

5.2 GESTIN ORGANIZACIONAL

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5.3 RESULTADOS Y USO DE RECURSOS

ANEXOS ANEXO 1: CARTA GANTT DETALLADA DE PROYECTO ANEXO 2: METODOLOGAS

139 140 142

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ANEXO 10: RESULTADOS DE ENTREVISTAS

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3. Descripcin del proyecto

3.1 Objetivo y Foco del Proyecto

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Etapa 2: Ejecucin del programa de Auditora

Etapa 3: Documentacin de resultados

Resultados y Uso de Recursos

Entregables por etapas

Resultados y hallazgos validados por DGAC

propuesta de planes de accin validadas por DGAC

Informe Final de Auditora

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3.2 Cronograma de trabajo y principales actividades realizadas

3.3 Entrevistas Realizadas

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5.1 Diseo institucional

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Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 30/11/2009

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Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 01/12/2009

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Seguridad Operacional: Establecer y revisar en forma peridica

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Prcticas de planificacin y control de gestin existentes en la Institucin:

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Informe sobre las Observaciones Resultados y Hallazgos).

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Validado por: Sr. Juan Gonzlez, fecha de validacin 04/12/2009

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