CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Apostila de Competências de Liderança

Profª Anicleide Pereira da Silva

Aracaju-SE Fevereiro, 2008

ÍNDICE
1 LIDERANÇA EM ADMINISTRAÇÃO ............................................................................. 03 2 LIDERANÇA E A RELAÇÃO ENTRE PODER E AUTORIDADE .................................. 05 2.1 Definição de liderança ................................................................................................. 2.2 Poder ........................................................................................................................... 2.3 Poder Legítimo ou Autoridade Formal ......................................................................... 3 ESTILOS DE LIDERANÇA ............................................................................................ 3.2 Liderança Democrática (ou participativa) ................................................................... 3.3 Liderança Liberal (ou Laissez-faire) ............................................................................ 05 06 08 09 10 10

3.1 Liderança Autoritária (ou autocrática) .......................................................................... 09

3.4 Liderança Conjunta ...................................................................................................... 10 4 ABORDAGENS DA LIDERANÇA .................................................................................. 13 4.1 Abordagem dos Traços de Personalidade .................................................................. 13 4.2 Abordagem Comportamental ....................................................................................... 13 4.3 Abordagem Contingencial ou Situacional .................................................................... 14 5 AS CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES DE LIDERANÇA ...................................... 5.1 As habilidades de liderança segundo Robert Katz ...................................................... 5.2 A Liderança segundo o Pensamento de Peter F. Drucker .......................................... 5.3 Lideranças no passado e no futuro ............................................................................. 5.4 Papéis e responsabilidades do líder ............................................................................ 16 16 17 18 20

6 AS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA ......................................................................... 23 6.1 A formação do líder ...................................................................................................... 24 6.2 A experiência como elemento da formação do líder ................................................... 6.3 O líder como administrador de mudanças ................................................................... 6.5 A liderança para o futuro ............................................................................................. 25 27 28

6.4 Como as organizações podem contribuir na formação da liderança ........................... 27

7 PETER SENGE E O PAPEL DA LIDERANÇA .............................................................. 29 8 OUTRAS PERSPECTIVAS SOBRE LIDERANÇA ........................................................ 9 LÍDERES E GERENTES: SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃO ....................................... 9.1 As habilidades gerenciais ............................................................................................ 10 REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 31 34 36 38

Apostila Competências de Liderança

Profª Anicleide Pereira da Silva

1 LIDERANÇA EM ADMINISTRAÇÃO
Embora reconhecida como essencial a todo tipo de organização humana, a liderança não obteve maior atenção dos primeiros estudiosos da administração. Inicialmente voltada para a tarefa, como visto nos trabalhos de Taylor e, posteriormente à estrutura organizacional, nos de Fayol, foi somente por volta da década de 1930, com o advento da Teoria das Relações Humanas, que a ciência administrativa passou a priorizar as pessoas e seus relacionamentos sociais, em detrimento de aspectos técnicos e formais das organizações. Na Teoria Clássica, a liderança era considerada apenas sob o aspecto de autoridade formal, vinculada ao cargo de chefia e suas relações com os subordinados. Segundo Tead (1956, apud Chiavenato, 1993, p. 188), cada chefe deve ser um líder e o líder é um agente moral e símbolo da democracia dentro da organização. Salienta a relação entre autoridade e poder pessoal, apresentando a autoridade como o “exercício da influência pessoal em conseqüência de uma condição superior” enquanto que o poder pessoal é a “ação exercida sobre os outros como resultado da integridade para consigo mesmo e da solicitude para com o bem-estar do grupo”. A Teoria das Relações Humanas resgatou a existência e a influência das lideranças informais dentro dos grupos de trabalhadores, atuando paralelamente ao poder formal. A Liderança se torna, paulatinamente, um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados pelos acadêmicos. Desde meados do século XX, diversas teorias foram desenvolvidas, com o intuito de melhor compreender as relações entre líderes e subordinados. De acordo com John P. Kotter, os administradores de hoje precisam saber como liderar e como administrar, ou suas empresas fecharam as portas. Após pesquisar sobre o assunto ele verificou as seguintes distinções entre administração e liderança: A administração é mais formal e científica do que a liderança. Ela se baseia em habilidades universais, como o planejamento, a organização, a liderança e o controle. A administração é um conjunto de ferramentas e técnicas explícitas, baseadas no raciocínio e na experiência, que podem ser usadas em uma grande variedade de situações (figura 1). Figura 1 - A liderança, vista em relação às outras funções administrativas

3

Apostila Competências de Liderança

Profª Anicleide Pereira da Silva

A liderança, ao contrário, implica ter uma visão do que a organização pode vir a se tornar. A liderança requer trazer à tona a cooperação e o trabalho em equipe de uma ampla rede de pessoas e manter motivadas as pessoas-chave da rede, utilizando todos os tipos de persuasão (figura 2). Figura 2 - As ligações entre a administração e a liderança

A figura 1 apresenta a visão geral da liderança vista em relação às outras funções administrativas, e a figura 2 mostra a relação entre a liderança e a administração. Podemos verificar que, para trazer à tona aumentos de produtividades e do moral, os administradores precisam fazer duas coisas. Primeiro, eles usam poder, autoridade, influência e características individuais de personalidade. Segundo, aplicam comportamentos e práticas de liderança. O moderno ambiente de trabalho exige igualmente a administração e a liderança eficazes. Os administradores devem ser líderes, mas os líderes também devem ser bons administradores. Figura 3 – Líderes versus Administradores
LÍDER ADMINISTRADOR

Visionário Passional Criativo Flexível Inspirador Inovador Corajoso Imaginativo Experimental Independente

Racional Consultivo Persistente Solucionador de problemas Obstinado Analítico Estruturado Deliberativo Autoritário

A figura 3 apresenta um estereótipo da diferença entre liderança e administração, assim como também fornece mais detalhes sobre a natureza da liderança (Dubrin, 2006).
4

Isso requer que uma direção seja dada ao esforço do grupo e que o compromisso seja tomado por seus próprios membros. Ambientes autocráticos não ensinam liderança. Mas o grupo deve ser participativo. crenças organizacionais – as poucas regras que as pessoas podem usar para moldar seu comportamento. debater. nem pára de aprender as habilidades de liderança” (Kuczmarski. A tarefa do líder é comunicá-las. 1999. delegar poder. Consequentemente. importante e valorizado. todos precisam de habilidades de liderança. A fim de facilitar o crescimento pessoal e o desenvolvimento da liderança. Lembra a importância da existência de princípios diretores simples: visões orientadoras. certos valores e formas de fazer negócios podem ser identificados em qualquer dos seus membros. A liderança é aprendida quando os indivíduos interagem em um grupo . mantê-las sempre presentes e claras. Essa similaridade é encontrada em toda a organização.1 Definição de liderança A liderança é um tema importante para administradores devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização (Stoner e Freeman. Liderar significa compartilhar objetivos. liderança é o resultado de fazer com que as pessoas ajam por meio de um grupo. A pessoa não se torna repentinamente um líder. ouvir sugestões. O líder promove a verdadeira gestão participativa. o incentivo ao crescimento de pessoas torna-se pressuposto cada vez mais necessário. o termo liderança foi definido como a habilidade de inspirar confiança e apoio entre as pessoas de cuja competência e compromisso depende o desempenho (Dubrin. Weschler e Massarik (1970). “A liderança aprendida é um processo contínuo. transformar grupos em verdadeiras equipes. que ultrapassa as fronteiras da empresa e amplia a interação com a sociedade. ocorre o aumento da competência profissional de cada colaborador. Pelo contrário. permitindo às pessoas a liberdade de agirem dentro do sistema. Recentemente. Segundo Tannenbaum. em algumas organizações. informar. valores fortes. 181). o ambiente de trabalho deve ser aberto e receptivo.quando relações pessoais são formadas e a confiança desenvolvida. “Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos”. Se não houver grupo. O conceito do ambiente de trabalho como educador se baseia na idéia de que a liderança é responsabilidade de todos os membros do grupo e não apenas de um determinado elemento. A autora considera que liderança é a responsabilidade por um grupo. Em vista de todos trabalharem em grupos. apesar da complexidade de funções e níveis. Como conseqüência. não há necessidade de líder. 2006). em detrimento dos interesses grupais. mobilizar esforços. 5 . dar apoio e demonstrar constantemente esta confiança. p. 1995).Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva 2 LIDERANÇA E A RELAÇÃO ENTRE PODER E AUTORIDADE 2. induzem os membros do grupo a ações ou atitudes que quase sempre refletem os interesses do líder. seja num operário ou num gerente sênior. Wheatley (1999) considera que. Para Kuczmarski (1999).

Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva A influência é uma força psicológica.Motivos que impulsionam a busca pelo poder Para autopromoção Para obter apoio à sua visão de mundo Motivos para o Poder Para disseminar seus valores 6 . Figura 4 . Palavras como influência.2 Poder O poder pode causar muitas transformações na vida das pessoas e também nas organizações. como diz Vergara (1999). Para Weber (1954). “liderança é poder”. nos seus variados tipos. colaboradores e outras similares resultam em uma importante condição para a liderança: o consentimento. Para outros estudiosos. táticas de influência. também definida como poder formal (Maximiano. vamos explicar um pouco melhor sobre esta palavra tão forte e almejada por tantas pessoas. Os líderes influenciam as pessoas a fazer coisas através do uso do poder e da autoridade. é necessário entender os vários tipos de poder. Para compreender como os líderes usam o poder e a autoridade. temos que poder e liderança estão fortemente relacionados. Compreender estas diferentes abordagens para o exercício da influência pode auxiliar um administrador a se tornar um líder mais eficaz. Sendo assim. Falando em poder. como acontece na liderança. o inverso não é verdade. adeptos. 2006). abrange todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos e envolve conceitos como poder e autoridade. “o poder é a possibilidade de alguém impor sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas” (Araújo. pois poder. 2005). mas de forma imposta. a pessoa quer poder para se autopromover. 2. que é o poder legítimo (autoridade). fonte de interesse para a administração. seja de forma persuasiva ou impositiva. como veremos a seguir que a definição de liderança envolve diretamente a capacidade de influenciar pessoas. porque o poder é tão almejado pelas pessoas? Segundo Galbraith (1999). que é diferente do tipo de obediência gerado pela autoridade formal. o poder pode ser definido como o potencial de influência de uma pessoa sobre outra. Afinal. contudo. e como os líderes compartilham o poder com os membros da equipe. assim como de um tipo específico. e. Essa conceituação apresentada por Max Weber associa o poder a questão da autoridade ou poder legítimo (como dizem alguns autores) nas organizações. pode não surgir informalmente. para poder disseminar o modo de enxergar o mundo (figura 4). para disseminar seus valores pessoais. religiosos e sociais.

é a capacidade de fornecer respostas rápidas ao ambiente. existem outras estratégias utilizadas para conseguir influenciar as pessoas. é a autoridade formal de um gestor nas organizações. para desfrutar do poder é necessário ser dotado de algumas características. No entanto. classificadas por Galbraith (1999) como fontes do poder (figura 5). Figura 6 – Instrumentos de poder RAZÃO “AMIZADE” / NETWORK (interesses em jogo) (basear opiniões em algo concreto) ASSIMETRIA DE INFORMAÇÃO (uso do conhecimento) BARGANHA (caracterizada por uma relação de interesse) INSTRUMENTOS DE PODER MAIOR AUTORIDADE SANÇOES (uso de recompensas e punições) ASSERTIVIDADE (uso de uma forma mais enérgica no tratamento com as pessoas) (apoio da alta cúpula Da organização) 7 . ou por subordinados. Schmidt e Swaffin-Smith (1984). pressões psicológicas. De acordo com Kipins. baseia-se no desejo de identificação e aceitação dos líderes. segundo Galbraith (1999). A lista seguinte descreve alguns tipos de poder exercidos por líderes e. Schermerhorn. aquisição da submissão das pessoas por meio de recompensas. definidas como os instrumentos do poder (figura 6).Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva Para Araújo (2006). Hunt e Osborn (1999) e Vergara (1999). Figura 7 – Tipos de poder Poder Coercitivo Poder de Recompensa Poder Legítimo Poder de Especialização Poder de Referência Poder do Autoconhe-cimento Poder do Autodesen-volvimento Poder da Comunicação Interpessoal Poder da Burocracia é o controle de um líder sobre as punições. é a capacidade de uma pessoa de se inserir em um novo contexto. o poder exercido pelos membros da equipe. é a capacidade de conseguir idéias que auxiliarão na solução. atua como um limitador de quanto poder os líderes podem exercer. Figura 5 – Fontes do poder Personalidade Propriedade ou riqueza Fontes do Poder Organização Autoridade Formal Os líderes usam vários tipos de poder para influenciar as pessoas. é o poder relacionado ao status quo (poder legítimo). pelos membros do grupo. às vezes. deriva do conhecimento de um líder relacionado ao cargo.

o qual lhe fornece o direito de tomar decisões e se fazer obedecido (Maximiano. a autoridade formal em virtude da posição hierárquica na estrutura organizacional. vamos estudá-lo mais um pouco. concedida por quem quer ser liderado.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva 2. A liderança é diferente da autoridade formal. Vale ressaltar que em uma organização é comum aparecerem dois ou três tipos ao mesmo tempo (Araújo. Segundo Max Weber (1954) a autoridade pode ser classificada em três tipos que envolvem desde as tradições e características pessoais às normas e regulamentos do ambiente. que é uma das bases das organizações e um atributo dos cargos gerenciais. Autoridade formal e liderança nem sempre andam e nem precisam andar juntas. O gerente. em uma organização formal. ocupa uma posição. dentro de uma hierarquia com normas formais. 2006). Assim. uma vez que quem ocupa uma posição de autoridade formal pode não ter liderança informal. 2005). um cargo. pode-se dizer que autoridade é o poder legítimo. crenças e costumes TRADICIONAL Competências peculiares às pessoas CARISMÁTICA Consentimento acerca de normas e regulamentos RACIONALLEGAL TIPOS DE AUTORIDADE 8 . uma vez que é o poder legítimo concedido pelas organizações aos seus gerentes. ou seja.3 Poder Legítimo ou Autoridade Formal Diante da importância deste tipo de poder para a administração. Figura 7 – Tipos de autoridade Tradições.

Dessa forma. p. surgida no pós-guerra. Assim. para a produtividade ou eficiência. 1993. assim como suas disfunções: o excesso de democracia (a demagogia) e a tirania (o abuso da autoridade). Liderança orientada para o planejamento e a organização. DEMOCRACIA Divisão dos poderes de decisão entre chefe e grupo. Marques. estando "preocupado essencialmente com a tarefa" (Bandeira. uma estrutura orientada para a tarefa – autoritária ou de iniciação – visando à direção e a produção e. Santos. 2005) Estilo tarefa. 2005). Figura 8 – Quatro Estilos de Liderança estudados desde a Antigüidade TIRANIA Abuso de autoridade. Esses estilos são reconhecidos desde a Antigüidade clássica.1 Liderança Autoritária (ou autocrática) Segundo Maximiano (2005. Figura 9 – Características do Estilo Autocrático (Maximiano. suas decisões são centralizadas. Assim. 293). O estilo autocrático pode se tornar patológico e transformar-se no autoritarismo. pessoas treinadas nos comportamentos de liderança apropriados seriam capazes de liderar com maior eficácia. Os pesquisadores descobriram que tanto as funções relativas às tarefas quanto as funções de manutenção do grupo devem ser realizadas por um ou vários membros do grupo. O líder que se assume autoritário ou autocrático tem o comportamento regido pela tradição. democrática e liberal (Chiavenato. seus seguidores. deduzia-se que os comportamentos poderiam ser aprendidos. 264). geralmente. as quais destacaremos a seguir. excesso de poder. um estilo centrado no empregado – democrático ou participativo – dando apoio às necessidades deste e às necessidades de manutenção do grupo. DEMAGOGIA Busca da popularidade com os liderados. por outro lado. Liderança orientada para a tarefa. concentrou-se nas funções e nos estilos de liderança. para que este funcione bem. “quanto mais concentrado o poder de decisão no líder. mais autocrático é seu comportamento ou estilo”. p. não ouvindo. por um lado.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva 3 ESTILOS DE LIDERANÇA (abordagem comportamental ou funcional) A abordagem comportamental. Estudos sobre os estilos de liderança distinguem. AUTOCRACIA Centralização de poder de decisão no chefe. 9 . A principal teoria que explica a liderança através de estilos de comportamento é a que se refere a três estilos de liderança: autoritária. 3. os quais são sintetizados na figura 8. Liderança orientada para a produção.

era necessário um estilo onde predominasse a consideração (como o líder ocupado em missões sociais ou religiosas). Liderança orientada para a consideração ou para o cargo. nas ações militares) era considerado mais eficaz. Pietrijr. Ao contrário do estilo autocrático."são frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o que querem" (Megginson. Liderança orientada para as relações humanas. 10 . onde geralmente as pessoas têm tarefas predeterminadas. quanto por seguidores. De acordo com Stoner e Freeman (1995). o importante para estas pessoas é ter voz ativa nos processo críticos que mais importam para os objetivos finais das organizações (Araújo. 2005) Estilo pessoas. por exemplo. o líder autoritário. Em algumas situações. Por conta disso. 3. geralmente. Mosley. demonstra que o líder é capaz de adaptar-se às necessidades do ambiente.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva 3. nos subordinados e na situação de trabalho”. 1998). 294). “quanto mais as decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo. Contudo. pelo contrário.3 Liderança Liberal (ou Laissez-faire) Os líderes da liderança liberal são chamados de "líderes da rédea solta" . o enfoque é nas pessoas e não na produção. neste caso. Figura 10 – Características do Estilo Democrático (Maximiano. 3. “A escolha do estilo de liderança deve ser influenciada por várias forças que existem no administrador. de maneira democrática. em outras. Mas cuidado: este fato não significa incoerência de atitudes. pois não há um foco como nos dois estilos anteriormente vistos. pois. objetivos e estratégias são definidos tanto pelo líder. O estilo democrático quando levado ao extremo permite classificar o líder como permissivo ou omisso. mais democrático é o comportamento do líder”. que a eficácia de um estilo de liderança em particular depende das circunstâncias em que ele é usado.2 Liderança Democrática (ou participativa) Segundo Maximiano (2005. esta liberdade oferecida às pessoas pode passar a impressão de que a liderança não existe. um líder pode ser autocrático em uma determinada situação e democrático e/ou liberal em outra. apresenta-se em organizações em que há grupos de pessoas melhor qualificadas. Liderança orientada para as pessoas. então. entretanto. Este estilo de liderança.4 Liderança Conjunta Alguns estudos passam a sugerir. Os seguidores participam do processo de tomada de decisões. 2006). p. Um exemplo deste estilo pode ser observado na área acadêmica. voltado para a tarefa (como. Ou seja. mas quem define o tempo necessário para o cumprimento de tais tarefas é a própria pessoa.

Democrática As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo. O grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo. O líder é dominador e “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário. O líder procura ser um membro normal do grupo. Liberal (Laissez-faire) Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais. O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. O líder somente comenta sobre as atividades dos membros quando perguntado. surgindo novas perspectivas com os debates. A divisão das tarefas fica a critério o próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. cada uma por vez. Absoluta falta de participação do líder. Uma idéia muito disseminada sobre os estilos de liderança apresenta os comportamentos autocráticos e democráticos como pontos opostos de uma escala. Tannenbaum e Schmidt são dois autores que desenvolveram a idéia de uma “régua” dos estilos de liderança na qual a autoridade do gestor e a liberdade das pessoas do grupo se combinam (figura 12).Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva Figura 11 – Estilos de Liderança Autocrática O líder fixa as diretrizes. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios. esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem. passando este a sugerir alternativas para o grupo escolher. estimulado e assistido pelo líder. com participação mínima do líder. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas. sem qualquer participação do grupo. apresentando apenas materiais variados ao grupo. Figura 12 – Modelo de Liderança de Tannenbaum e Schmidt (Maximiano. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros ficam totalmente a cargo do grupo. 2005) 11 . A participação do líder no debate é limitada.

Segundo este modelo da liderança.5 Administração do tipo “funcionário”: o desempenho adequado da organização é alcançado por meio do equilíbrio entre a necessidade de trabalho e a manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório. • Líder “meio-termo” – medianamente preocupado com resultados e pessoas (5. 6 7 8 9 Baixa Baixa Ênfase na produção Alta 12 . muita ou pouca ênfase para as pessoas. 1 2 3 4 5 Autoridade e obediência: a eficiência das operações é produto de um sistema de trabalho no qual a interferência do elemento humano é mínima.5). Alta 9 8 9. uma dupla de pesquisadores da liderança.9).1). • Líder-equipe – orientação simultânea para pessoas e tarefas (9.9).1 Administração precária: a permanência como membro da organização requer um mínimo de esforço para fazer o serviço. A combinação desses dois estilos cria cinco possibilidades principais: • Líder-tarefa – orientação para a produção (9. • Líder-pessoas – orientação para as pessoas (1. A melhor para eles. desenvolveu a idéia da grade gerencial (managerial grid) que possibilita a interação entre os estilos de liderança (figura 13). • Líder-negligente – não se preocupa com tarefas nem pessoas (1.9 Administração do tipo “clube de campo”: uma cuidadosa atenção às necessidades de relacionamento das pessoas produz uma atmosfera amigável e um ritmo de trabalho confortável. a interdependência que resulta do sentido de “mesmo barco” produz um ambiente de relacionamento de confiança e respeito. 1. Assim. Ênfase nas pessoas 7 6 5 4 3 2 1 5.1).9 Administração do tipo “gerência de equipes”: o trabalho é realizado por pessoas comprometidas.1 9.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva Blake e Mouton (1976). atribuindo valores aos dois estilos. a grade se baseia na visão bidimensional da liderança (autocrática e democrática). Figura 13 – Grade Gerencial de Blake e Mounton (Maximiano. 2005) 1. o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e. ao mesmo tempo.

ou os eficazes dos não-eficazes. destacaram-se. os estudos sobre líderes corporativos fortes e sua capacidade de desenvolver um senso compartilhado de valores e da missão entre seus subordinados. 2006). Esta teoria falhou ao não levar em consideração a influência e a reação dos subordinados e a situação em que a liderança se efetiva. conforme a situação. À medida que se evidenciava a dificuldade em isolar traços ou características que distinguissem os líderes eficazes. Estes atributos costumam diferenciar abordagens de liderança. que foi o primeiro esforço sistemático para compreender a liderança. contudo. também. concepção esta contestada por autores que dizem: “liderança não é. utilizaram duas abordagens: 1) comparar as características das pessoas que se revelaram como líderes com as das pessoas normais. que determina a liderança como crucial para o desenvolvimento da organização. Dessa forma. os pesquisadores passaram a tentar identificar os comportamentos que pudessem determinar o seu sucesso. na qual os pesquisadores. em especial nas pesquisas que estudavam traços relacionados à eficácia e ao sucesso em situações organizacionais específicas. 2) comparar as características dos líderes eficazes com as dos líderes ineficazes. É a teoria mais antiga a respeito da liderança. mentais e culturais dos líderes ficou conhecida como Teoria dos Traços de Personalidade.2 Abordagem Comportamental Apresenta o mesmo pressuposto que a abordagem dos traços de personalidade. A crença é de que você nasce líder ou não. 2006). de acordo com a intensidade de sua aparição. a análise comportamental considera as atitudes dos indivíduos e não suas características peculiares (Araújo. na procura das características mensuráveis da liderança. 4. Neste período. além dos líderes poderem aplicar três estilos de liderança distintos (autocrático. realizado por psicólogos e outros pesquisadores. já que nenhuma combinação de características distinguia consistentemente os líderes dos não-líderes. Embora tenha permanecido desprezada durante muitos anos. nasce com a pessoa” (Araújo. democrático e liberal). 4.1 Abordagem dos Traços de Personalidade Uma abordagem lógica para compreender a liderança é o estudo dos traços e características dos líderes eficazes. a teoria dos traços voltou a ser utilizada a partir da década de 1980. A abordagem baseada nos traços mostrou-se pouco útil.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva 4 ABORDAGENS DA LIDERANÇA Existem diversas características que diferenciam um líder das demais pessoas. físicos. Likert (1979) identificou quatro sistemas presentes nas organizações que pesquisou: 13 . À tentativa de identificar as características e os traços pessoais.

2. as relações entre líder e subordinados podem ser boas ou más. Maturidade é entendida. consistindo o sistema 1 em uma centralização que vai desfazendo-se até alcançar o sistema mais eficaz para o atingimento de metas. 4. como a capacidade e disposição da pessoa em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. o sistema 4. Há um estilo diferente de liderança adequado para cada fase. em termos de confiança e respeito). A teoria situacional de Hersey-Blanchard (1986) conhecida como “teoria do ciclo de vida”. no caso. as variáveis situacionais básicas são as relações líderes-membro (o relacionamento pessoal que o líder tem com os membros do grupo. entre os trabalhos a respeito. as tarefas estruturadas ou não. combinado com um estilo de gerência voltado para a tarefa ou para o relacionamento.3 Abordagem Contingencial ou Situacional A dificuldade em isolar traços ou comportamentos de liderança universalmente eficazes levou os pesquisadores a tentarem determinar as variáveis situacionais que tornariam um estilo de liderança mais eficaz que outro. Grupos participativos Do sistema 1 ao 4 a idéia é descentralizar o poder. e • as expectativas e comportamento dos pares. e o grau de poder do cargo do líder sobre seus subordinados.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva 1. e o poder do cargo do líder pode ser grande ou pequeno. 3. As principais variáveis situacionais identificadas foram: • a personalidade e a experiência passada do líder. Autoritário-exploratório. como pode ser visualizado na Figura 14. destacam-se os de Fiedler e Hersey-Blanchard. 14 . Portanto. • as expectativas e o comportamento dos superiores. • as exigências das tarefas. expectativas e o comportamento dos subordinados. a estrutura da tarefa (até que ponto a tarefa do grupo está definida). Autoritário-benevolente. O relacionamento administrador-subordinado passa por quatro fases à medida que os subordinados desenvolvem motivação para a realização e a experiência. • a cultura e as políticas da organização. A abordagem contingencial tenta identificar quais desses fatores situacionais são mais importantes e prever que estilo de liderança será mais eficaz numa determinada situação. Segundo o modelo de Fiedler. Dessa forma. sugere que o estilo de liderança deve variar de acordo com a maturidade dos subordinados em relação à tarefa a ser realizada. sua vontade de realizar e sua experiência relacionada com o trabalho. Consultivo. ou os líderes devem estar adequados a uma situação particular ou a situação deve ser mudada para se adequar ao líder. Segundo Bowditch e Buono (1992). 4. A abordagem caracterizada por Fiedler sugere que os estilos de liderança são relativamente inflexíveis. Este modelo prevê qual tipo de líder será mais eficaz nas oito combinações possíveis dessas variáveis. • as características.

neste caso. • M2: Estilo de liderança E2. deve ser de delegar. M3 . estabelecer quatro tipos de maturidade: a. assim. onde o líder deve transferir para o liderado a responsabilidade das decisões e da sua execução. d. c. mas varia de situação para situação. O estilo deve ser de determinar.muita capacidade e bastante disposição. E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo. cada nível de maturidade suscita um estilo adequado de liderança: M1: Estilo de liderança E1.bastante capacidade e freqüente disposição. onde o líder deve explicar suas decisões e oferecer oportunidades de esclarecimento. • M4: Estilo de liderança E4. O estilo. M2 . b. o indivíduo ou o grupo podem assumir diferentes níveis de capacidade e disposição. A decisão deve ser tomada pelo líder. • M3: Estilo de liderança E3. c. e M4 .Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva Figura 14 – Estilos de liderança de acordo com a Teoria de Hersey e Blanchard É possível. com incentivo pelo líder. E3: Tarefa baixa e relacionamento alto. A decisão deve ser tomada pelo líder/liderado. E1: Tarefa alta e relacionamento baixo. • Cada estilo de liderança é uma combinação de tarefa e de relacionamento: a. M1 . O nível de maturidade pode ser aplicado a indivíduos ou a grupos e não é absoluta. A decisão deve ser tomada pelo líder com diálogo e/ou explicação. O estilo deve ser de persuadir. E2: Tarefa alta e relacionamento alto. onde o líder deve fornecer instruções específicas e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. E. b. O estilo deve ser de compartilhar. Dependendo da atribuição. onde o líder deve apenas trocar idéias e facilitar a tomada de decisões.alguma capacidade e ocasional disposição. d. 15 .pouca capacidade e rara disposição.

Em sua obra. no que tange às funções administrativas. promover a coordenação e integração de todas as atividades da organização conduzindo para um objetivo comum (habilidade conceitual). Para o nível mais alto da administração. São apresentadas. de modo consistente. as idéias de alguns deles. técnico e humano. a importância da capacidade administrativa aumenta enquanto a da capacidade técnica diminui”. 3.definidas como o entendimento e eficiência em uma atividade específica. Pode-se dizer que a habilidade conceitual incorpora considerações dos demais aspectos. “a capacidade principal de um operário é a capacidade técnica” e que “à medida que se eleva a escala hierárquica. técnicas e procedimentos. 5. A real habilidade em saber trabalhar com outras pessoas deve se tornar uma atividade contínua e natural. a habilidade conceitual se torna a mais importante de todas (Figura 14). é considerada essencial para a administração efetiva em cada nível. Envolve conhecimento especializado. Para esta habilidade ser efetiva. o líder deve ser capaz de transitar entre as três habilidades. 1. ao desempenhar atividades técnicas (habilidades técnicas). mas também no dia-a-dia do comportamento de cada um. ter entendimento e motivação em nível individual e de grupo (habilidades humanas). A habilidade humana.consistem na capacidade de visualizar o empreendimento como um todo. reconhecer como as várias funções dentro da organização são interdependentes. a mesma deve ser natural e “inconscientemente” desenvolvida e. e como mudanças em cada parte podem afetar todas as demais. Habilidades Conceituais . capacidade de trabalhar com outras pessoas. Ainda que o conceito de “habilidade” seja a capacidade de transformar conhecimento em ação. ser demonstrada em cada ação do indivíduo. uma vez que a mesma envolve sensibilidade não só nos momentos de tomadas de decisões. 16 . 2. características ou atributos de liderança. Fayol (1950) concluía que. da mesma forma. Habilidades Técnicas . Habilidades Humanas – definidas como a capacidade que o líder deve ter para trabalhar efetivamente como membro de um grupo e para obter esforço cooperativo do grupo por ele liderado.1 As habilidades de liderança segundo Robert Katz Um dos primeiros estudos a respeito das habilidades de liderança foi realizado por Robert Katz (1974) – que foi professor em Harvard e Stanford. onde a interação entre gerentes e subordinados é elevada. capacidade analítica e facilidade no uso de ferramentas e técnicas dentro de uma determinada disciplina. a seguir. isto é. Katz (1974) retoma alguns conceitos que haviam sido abordados por Fayol.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva 5 AS CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES DE LIDERANÇA Diversos pesquisadores já estudaram as habilidades. sua importância seria maior nos níveis mais baixos da hierarquia. que particularmente envolva métodos. "Administração Geral e Industrial". Entretanto. processos. dependendo do nível de administração que estivesse exercendo. além de dirigir empresas e atuar como consultor – onde identificava três grupos de habilidades básicas que o líder deveria possuir em grau variado.

A princípio. Popularidade não é liderança. 5). sem seguidores. Liderança não quer dizer posição. procuravam saber o que precisaria ser feito e não se atinham aos benefícios pessoais que poderiam obter. monitorando o desempenho e resultados. 4.2 A Liderança segundo o Pensamento de Peter F. Segundo o autor. outros profetas. líderes natos podem existir. Elas devem ser identificadas pelo líder através do auto-conhecimento. Independentemente da diversidade quase ilimitada de personalidade. privilégios. Drucker O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relação à Teoria dos traços. Mantinham atitude imparcial quanto às diferenças individuais. op. resultados. como a empatia. cit. A única definição de líder é alguém que possui seguidores. portanto. o que define o líder é o atendimento a quatro condições básicas de liderança. buscando adequá-las à sua capacidade e modo de agir. na obra "Administrando em tempos de grandes mudanças". no prefácio do livro "O Líder do Futuro". apresentadas pelos líderes por ele estudados: 1. cit. poucos dependerão deles. Drucker (1999) esclarece que o líder deverá desenvolver o que ele chama de competências para atuar nos ambientes atuais. mas. Para o autor. não podem existir líderes.. a disposição para correr riscos ou para conviver com a pressão. 5. Significa responsabilidade (Drucker.. mas. os líderes analisados por Drucker (1996) apresentavam comportamento semelhante. Entretanto. op. com certeza. Estas competências teriam caráter mais subjetivo. p. Algumas pessoas são pensadoras. Estabeleciam controle sobre a missão e as metas da organização. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. padrões e valores 17 . p. mas intolerante quanto ao baixo desempenho. estilo. p. A liderança deve e pode ser aprendida. 2. 3. 13). estilo de liderança e traços de liderança não existem. sim. personalidade de liderança. servem de exemplo. Os dois papéis são importantes e muito necessários. Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. títulos ou dinheiro. capacidade e objetivos. Os líderes são bastante visíveis. Como afirma Drucker (1996).Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva Figura 14 – Habilidades administrativas necessárias em vários níveis da organização Níveis Administrativos Alta Direção Administração de Nível Intermediário (Gerência) Administração de Nível de Supervisão Técnicas Habilidades Necessárias Conceituais Humanas Fonte: Chiavenato (1993. Esta constatação motivou uma série de estudos por parte de professores e consultores. de sucessivas mudanças. Definiam prioridades. “A polêmica sobre características e traços é pura perda de tempo” (Drucker. 12).

Não temiam a concorrência de seus liderados. Os líderes precisarão reconhecer e apoiar aqueles que têm coragem de trazer as verdades antes que os problemas tomem proporções indesejáveis. na opinião de Wilhelm (1996). 18 . ter objetividade. Duas chaves para o aprendizado contínuo são: ouvir atentamente e refletir após indagar e receber informações. conseguindo imaginar fenômenos novos e não percebidos. aprenderá. logo se tornará obsoleto no mundo de constantes mudanças. e é fundamental pensar da forma mais generalizada possível e estar atualizado. Outro grande desafio para o líder do futuro será a definição de prioridades. Covey (1996. p.3 Lideranças no passado e no futuro Wilhelm (1996) lembra que determinadas características da liderança eficaz aparentam ser onipresentes e permanentes. Eram coerentes com seus princípios. O poder de referência é aquele conferido pelos seguidores quando estes conquistam o valor próprio através do relacionamento com os líderes. e as habilidades de comunicação. um importante componente de sua eficiência. tomando atitudes populares. Observa-se que as características e habilidades de liderança elencadas pelo autor. buscavam estar cercados de pessoas de alta competência. Os líderes reúnem e organizam os dados disponíveis. insignificantes ou inconsistentes. Sem nenhuma diretriz. 5. ao passo que outras parecem mudar com o tempo. Em uma época de rápidas mudanças. Diz que a característica mais elementar de todas é a inteligência. isto é. a aptidão e a disposição de liderar pelo exemplo.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva divergentes em relação aos seus. a liderança é inútil. O líder que indaga serve de modelo. Os líderes devem servir de referência. Antes. continuam sendo consideradas essenciais às lideranças atuais. de raciocinar com mais eficácia. a fim de que estes identifiquem seu papel pessoal na realização desta visão. não se deixando desvirtuar. O líder do futuro eficaz fará indagações constantemente – para obter feedback e novas idéias. A capacidade de enxergar longe e com mais rapidez. triviais. Entre os comportamentos capazes de gerar uma liderança efetiva encontram-se: a empatia. Aquele que não se mantiver aprendendo e crescendo. a capacidade de persuadir. e valorizadas em líderes desde as épocas mais remotas. Quase sempre denominado carisma. que pode servir de inspiração para toda a organização. Seus pensamentos e ações serão determinados pela visão global. acompanhará e crescerá de forma consistente e efetiva. 159) entende que o líder do futuro será alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de valor baseado em princípios. O líder eficaz do futuro perguntará. a coerência. e muito resistente à explicação científica. Uma característica essencial de todos os líderes eficazes é a capacidade de visualizar onde estão tentando chegar e articular com clareza esta visão para potenciais seguidores. Os líderes precisam formular e constantemente modificar a visão do mundo. O líder do futuro precisará ser capaz de focalizar e priorizar com eficácia. Além de ser um grande desafio. desejo de servir e humildade. esta qualidade dos líderes é. de associar os aprendizados ao longo da vida. o foco e a freqüência das interações podem se tornar mais críticos do que a duração das mesmas. A indagação sincera demonstra vontade de aprender.

previsões e planos. Mantémse atualizadas em relação aos assuntos e eventos mais recentes. justiça. 3. que o fará mais baseado em princípios. o produto da liderança eficaz é simples. mas de formas novas e criativas. Irradiam energia positiva: tem aparência alegre. a função do líder não é apenas aspirar. Estes líderes do futuro terão de conhecer profundamente a arte de formação de equipes e aprender a trabalhar com equipes abertas. Terão de ser pioneiros. possuem as seguintes características: 1. avaliando sucessos e erros do passado. etc. Aprendizado que acontece ouvindo. esperançoso e cheio de fé. ela deve converter aspirações em ações. Sua segurança está em sua iniciativa. Suas vidas são equilibradas: são socialmente ativas. tais como. uma vez que confiam nas forças e capacidades alheias. Exercitam suas mentes através da leitura. percebendo e antecipando necessidades do mercado. Como afirma Covey (1996). Exercitam-se pela auto-renovação: regularmente exercitam as quatro dimensões humanas – física. solução criativa de problemas. integridade. A liderança será baseada em princípios. imparcialidade. conforme Covey (1994). o líder do futuro será o mesmo do presente. presteza. Trabalham de forma árdua e inteligente. Os líderes precisarão apresentar resultados. positiva e seu espírito é entusiasta. Sua atitude é otimista. Aprender a servir a múltiplos grupos de interesses e gerenciar paradoxos constantes será o novo desafio desses líderes. 5. Estão voltados para o serviço: encaram a vida como uma missão e não uma carreira. e observando as lições que a consciência e os princípios ensinam. observando tendências. honestidade e confiança. alongamento e resistência). coragem e humildade para aprender e crescer continuamente. 2. Como enfoca Ulrich (1996). 7. metas. sendo extremamente produtivas. Disponibilidade de correr riscos: um de seus princípios definidos é a flexibilidade. escrevendo ou visualizando. Líderes baseados em princípios. criatividade. Delegam poderes para obter resultados. São fisicamente ativas. abrindo novos caminhos. Desenvolvem novas habilidades e interesses. No entanto. mental. agradável e feliz. Aspirações surgem de várias formas: estratégias. A cada dia se colocam voluntariamente à disposição do serviço. expediente. com muitos interesses. Divertem-se imensamente. convertendo uma declaração de intenção em uma série de condutas. missões. Mantém atividades físicas regulares (aeróbicas. Em trabalhos de equipe procuram complementar suas fraquezas com a força dos outros. possuindo vários amigos. São dotadas de alta consideração e honestidade para consigo mesmas. mas também agir. Estas premissas forçarão os 19 . Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todas as pessoas. 6. 4. São sinérgicas: são catalisadoras de mudanças. Não haverá mudança de pessoal. Não se sentem engrandecidas ao se defrontarem com as fraquezas dos outros. Precisarão aprender a viver na ambigüidade e a harmonizar exigências concorrentes. adaptando novas abordagens para antigos problemas e possuindo crenças e valores que orientem suas ações.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva somente será alcançada por líderes com visão. 8. igualdade. Estão continuamente aprendendo: sua competência e capacidade de realização de tarefas estão sempre em expansão. força de vontade. visões. mas uma mudança interna: alguém se torna o líder do futuro através de uma completa transformação. emocional e espiritual. arriscando-se. São intelectualmente ativas.

de maior direcionamento e orientação esperados de seus líderes (Bornstein. comportamento e confiança. é crescente a necessidade. íntegros. Estes atributos essenciais são por ele divididos em quatro áreas básicas: caráter. eles são éticos. os atributos fundamentais permanecem constantes na sua maior parte. tratar com culturas diversas. focalizados no resultado e com capacidade de decisão. capazes de liderar. éticos. e podem traduzi-la em objetivos claros. – de acordo com a pesquisa – em adquirir um perfil generalista. Já as de capital estrangeiro preferiam que o executivo tivesse predisposição para correr riscos. abertos e fidedignos. motivados. saber manipular informação por meio de computador e. a liderança tende a ser um processo intencional e baseado na influência. 5. Devem. conhecedores de sua empresa.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva líderes a aprender. A seguir esses atributos estão explicados detalhadamente: a) Caráter . manifestada pelos empregados. Como elucida Decrane Jr. coordenar trabalhos em equipe. 20 . hábeis nas relações interpessoais. Eles também desejam contratar pessoas com habilidades para dimensionar o tempo adequadamente. através da visão que leva além do que é conhecido hoje. Quanto ao Brasil. e não apenas em virtude das leis e dos regulamentos. negociadores.os líderes que serão seguidos conseguem despertar a imaginação. (1996). foram identificadas qualidades e habilidades desejáveis nos executivos do final de século. se for preciso. ainda. desaprender e reaprender continuamente. As atitudes ou valores considerados pelos entrevistados como as mais importantes foram pela ordem: predisposição à negociação e para correr riscos. em ter visão global da empresa e um bom conhecimento de negócios internacionais. e não no poder posicional da manipulação ou da coerção. por encomenda do Centro de Excelência Empresarial do Rio Grande do Sul (instituição mantida por 10 grandes empresas gaúchas). visão. 1996). Estes traços fundamentais e básicos se desdobram em outras características. processos de alianças e jointventures. b) Visão . A liderança existe quando os seguidores decidem seguir os líderes por acreditar neles e na articulação de suas visões. antecipar ameaças e oportunidades. criatividade. embora existam numerosas variações no estilo de liderança e abordagens distintas. a característica mais requisitada era a abertura a novas idéias. O estudo concluiu que as empresas procuravam executivos pró-ativos. Neste novo contexto.4 Papéis e responsabilidades do líder Devido à rapidez com que as mudanças ocorrem no contexto em que as organizações encontram-se inseridas. Segundo Naiditch (1998). também. aprender outros idiomas. coordenadores de trabalhos em equipe.líderes verdadeiros são justos e honestos. gerenciar inovação. Entre as empresas de controle nacional. Os executivos devem se preocupar. em pesquisa realizada em 1998. vamos apresentar a seguir algumas informações sobre uma pesquisa realizada a respeito do tema liderança. fazer pósgraduação. motivação e intuição. flexibilidade. Líderes empresariais bem sucedidos definem metas para realizar sua visão. dotados de visão estratégica.

As competências principais da liderança podem amadurecer. possuir altas aspirações e grandes ideais. A ênfase está no que o aprendiz assimila. Os empregados querem ter autonomia. Menos pelo título e pela posição e mais pela experiência e competência. Ele é a pessoa mais importante no processo e não o líder. Os líderes do futuro serão conhecidos. riscos que se associam convenientemente a possíveis recompensas. Menos pelas metas que definem e mais pela mentalidade que constroem. Ele assume a responsabilidade pelo próprio aprendizado. O caráter e os atributos encontrados em líderes verdadeiros são fundamentais em todos os níveis de responsabilidade. e compreender a dinâmica do movimento e como 21 . os mais bem sucedidos demonstram um conjunto comum de comportamento. Pela grande credibilidade pessoal e pela excepcional competência administrativa. 1996). ver. mas os princípios básicos da liderança ajudam pessoas em todos os estágios de responsabilidade de liderar (Decrane Junior. A força de trabalho não deve apenas responder a diretivas de cima para baixo. Não obstante. à medida que o escopo de responsabilidades da pessoa aumenta.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva c) Comportamento . O aprendiz descobre se aprendeu corretamente e avalia seu próprio desempenho. a quem cabe ajudá-lo a adquirir habilidades. Menos pelo que controlam e mais pelo que moldam. c) Aplicação: dar ao aprendiz a oportunidade de usar o que aprendeu. experimentar. De acordo com Steere Junior (1996). Liderar pela influência é mais eficaz na constituição do compromisso e do desempenho sustentado do que liderar pela autoridade posicional ou pelo medo e pela intimidação direta. No processo de gerenciamento de aprendizado devem ser extraídas informações dos participantes. conhecimentos e técnicas e integrar essa informação a uma aplicação da vida real. definindo sua cultura e aprendendo a liderar. O aprendizado deve ser relevante para o aprendiz. p. Os estágios do gerenciamento do aprendizado são: a) Descoberta: descobrir o que a pessoa já sabe antes de tentar "ensiná-la".embora os líderes devam se adaptar a circunstâncias específicas e constantemente mutáveis. Os líderes assumem riscos de forma responsável. parte crítica da função do líder é a definição e o desenvolvimento da cultura organizacional. mantê-los envolvidos e dedicados ao aprendizado e reconhecer seus progressos. b) Ensino: o material deve ser "apresentado" usando a modalidade mais conveniente entre ouvir. querem aceitar responsabilidade coletiva pelo estabelecimento de valores e normas. os líderes precisam conhecer os elementos com que estão trabalhando. O desempenho dos empregados deve ser uma responsabilidade compartilhada e não apenas uma questão de fracasso ou sucesso individual. ampliar-se e serem aperfeiçoadas. para que o líder possa perceber se o aprendizado ocorreu ou não.um saudável grau de autoconfiança possibilita ao líder empreender difíceis iniciativas necessárias ao cumprimento das metas. segundo Ulrich (1996. escrever e fazer. 221): Menos pelo que falam e mais pelo que realizam. d) Confiança .

Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva ela gera energia. e mantêm a organização seguindo em frente” (Plamondon.Os líderes aprendem com o fracasso .eles tentam novamente. em vez de consumi-la. Gentileza . uma boa comunicação. Perseverança . p. 1996.Bons líderes normalmente conseguem explicar suas realizações. basicamente. 22 . Meléndez (1996) considera que. 271). Clareza das metas . Auto-conhecimento.Líderes tratam todos à sua volta com gentileza. Líderes como professores .Líderes e organizações eficazes estão engajados na autoavaliação. respeito e honestidade.O bom ensino é. “Líderes que são flexíveis quando se deparam com obstáculos recarregam a energia de seus empregados. Renovação contínua .Líderes eficazes são entusiasmados com a causa que patrocinam. para atender aos diversos requisitos da liderança. são desejáveis as seguintes características: Entusiasmo .

faz isso por meio dos riscos que corre pessoalmente e de seu sacrifício pessoal. p. mais diferenças do que semelhanças. outros de magnetismo pessoal ou liderança nata. 1996). O grupo final era formado por sessenta executivos de empresas. algumas que queriam fazer sucesso. Percebem a oportunidade e formulam a visão .1995. Sua meta era encontrar pessoas com habilidade para liderar. a princípio. tarefa que exigiu muitas investigações. desejava encontrar noventa líderes eficientes.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva 6 AS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA Durante quase cinco anos. Conger (1991. os líderes carismáticos se diferem dos demais devido ao uso extensivo que fazem do exemplo pessoal e da criação de um padrão de comportamento. Buscando identificar as características comuns a esses líderes. Para embasar seu estudo. A maioria era composta de homens brancos. incondicionalmente. Esta mesma constatação quanto ao carisma foi apontada por Drucker (1996). Bennis encontrou. Bennis pesquisou os aspectos da liderança como forma de fundamentar seu primeiro livro sobre este tema. o líder carismático tem de gerar entre os subordinados uma confiança excepcional em sua pessoa e nos objetivos que articula. Trata-se de algo impalpável. 3. o carisma é uma palavra de difícil definição. a impressão de que o líder acredita. e da prática de incutir o senso de poder a fim de demonstrar como sua visão pode ser atingida.os líderes carismáticos tendem a diferir dos demais. 4. 25) entende que os líderes carismáticos distinguem-se da seguinte forma: 1. líderes que eram eloqüentes e sabiam se expressar e outros que eram sucintos e se expressavam mal. 23 . outras que não queriam. Criam confiança na visão . bem como as oportunidades à mão. em sua maioria presentes na lista da revista Fortune. 2. a qual ranqueia as 500 maiores empresas. O grupo de sessenta líderes empresariais não era diferente de qualquer perfil de alta liderança nos Estados Unidos. contrastando com aqueles que eram apenas “bons gerentes” – líderes de verdade que afetam a cultura. Articulam a visão . Atingem a visão . devido a seus objetivos e ao modo como os comunicam.no final. “O grupo era formado por pessoas que pensavam com o lado esquerdo e outras. p. O mais interessante era que poucos integrantes do grupo tinham o estereótipo dos líderes carismáticos” (Bennis. que são arquitetos sociais das suas organizações e que criam e mantêm valores. Segundo Mendes (1996).possuir a sensibilidade para as necessidades dos participantes e a habilidade incomum em ver as deficiências da situação existente. A média de idade era de 56 anos. e trinta do setor público. nos valores que apregoa (Mendes. com o lado direito do cérebro. assim. 75). no prefácio da obra O líder do futuro. mas fácil de reconhecer quando se está diante de alguém que o possua. sendo seis negros e seis mulheres.é importante que os subordinados desejem os objetivos propostos pelo líder. do emprego de táticas não convencionais. Alguns o chamam de charme. Entre os atributos dos líderes carismáticos que seduzem seus subordinados está a integridade.

Bennis identificou certas áreas de competência compartilhadas por todos os noventa líderes. Gerenciamento da confiança . Bennis definiu quatro competências evidentes em. no entanto. Transmitem um extraordinário senso de comprometimento. com o líder conhecendo e dispondo de suas habilidades de forma eficaz. tem as habilidades necessárias. Portanto. mas porquê fazer (know-why). finalmente. Segundo este autor. o outro é o descobridor de problemas. e se constitui na ferramenta com a qual os líderes podem compreender e moldar sua cultura. do significado. previsibilidade. 6. 4.a confiança é essencial para todas as organizações. 3. E.a quarta competência da liderança é o gerenciamento de si próprio. Confiança implica em responsabilidade final. Gerenciamento de si próprio . Gerenciamento do significado . Os líderes conhecem seus pontos fortes e os valorizam. bem como seus pontos fracos. Não no sentido restrito de dizer como fazer (know-how). mas criar um significado. 2. porque ele reflete seu sistema de valores (Bennis. O autoconhecimento determina que os indivíduos que o possuem são bons em seus cargos. buscando compensá-los. todos os membros do grupo: gerenciamento da atenção. A comunicação e o alinhamento ocorrem simultaneamente. mas que são inconstantes em suas opiniões. 1. ao menos. Os líderes têm de dar “significado”. do que pessoas com quem concordam. no sentido de resultados. algumas das seguintes características: 24 . praticamente. A meta do líder não é simplesmente explicar ou esclarecer.1 A formação do líder Como afirma Bennis (1996). segurança. Os líderes tornam as idéias tangíveis e reais para os demais. que era profunda e não devia ser desprezada. o que atrai as pessoas para eles. pois. um conjunto de intenções. A partir de observação e análise. pois seu trabalho satisfaz às suas necessidades e motivos básicos. constância. tamanho e disposição. para que possam apoiá-las.para tornar sonhos visíveis e alinhar as pessoas com esses sonhos. denominada. todos parecem abrigar. Isto define integridade organizacional. Os líderes gerenciam a atenção através de um ponto de vista envolvente (visão). da confiança e de si mesmo. há líderes de todo tipo. a primeira competência de liderança é o gerenciamento da atenção através de um conjunto de intenções ou pontos de vista. O resultado mais importante do auto-conhecimento é o estabelecimento de uma relação de autoconsideração entre o líder e seus subordinados. isto é. um programa. a valorização da auto-estima destes. p 79).1995. Os líderes efetivos são confiáveis e incansavelmente persistentes.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva Apesar da diversidade entre os líderes entrevistados. possuem um ponto de vista. sendo seu principal determinante a segurança. Gerenciamento da atenção . estudos revelam que as pessoas preferem seguir indivíduos nos quais podem confiar – mesmo que discordem de seus pontos de vista –. Esta distinção ilustra a diferença entre líderes e gerentes: um é solucionador de problemas. orgulham-se de seu trabalho. uma estrutura de referência. Uma organização possui uma estrutura saudável quando tem um senso claro do que é e do que tem de fazer. Para existir uma liderança de sucesso é preciso haver uma fusão entre equilíbrio emocional e otimismo em relação a uma conseqüência desejada. metas ou direção. um sonho. que leva os demais a um lugar onde nunca foram. os líderes precisam transmitir seus pontos de vista. gostam do que fazem.uma das características mais aparentes nesses líderes é sua capacidade de trazer as pessoas para perto de si. por Bennis (1995).

Conhecer a si mesmo. como assumir o comando de sua própria vida. conhecer pessoas. continuam hoje a investigar seus aspectos mais profundos. os verdadeiros líderes não nasceram líderes. na devoção fervorosa a princípios. não seriam características inatas. 2. Não teme o fracasso. refletir. Embora sejam abordados como ingredientes básicos. e. mas se fizeram líderes. Todo líder precisa ter passado pela experiência de ser um seguidor. Paixão (entusiasmo) – a paixão silenciosa pelo que a vida pode oferecer. 6. ou seja.o líder reflete sobre tudo. por iniciativa própria. mas os erros também o são. quando crianças ou adolescentes. Outros dois ingredientes básicos de liderança são curiosidade e audácia . está disposto a correr riscos. Visão maior – o líder tem uma idéia clara do que fazer – tanto no campo profissional quanto pessoal – e força para persistir diante de reveses e mesmo derrotas. são fontes de conhecimento e entendimento. sabendo que aprenderá com eles. como expressarse (Bennis. O líder conhece seus defeitos tão bem quanto suas qualidades e os enfrenta. Embora não haja regras para se fazer isto. Para o autor. Autoconhecimento e auto-invenção são processos que duram uma vida. como os 25 . O líder não pode moldar sua consciência de acordo com a moda da estação. um rumo. trabalhar. pode ensiná-lo como tornar-se a si mesmo. porque liderar não é simplesmente mostrar o caminho e dar ordens. obediente. não ser servil e sempre ser honesto. Ninguém. Este ingrediente tende a manifestar-se de maneiras diferentes – às vezes sob a forma de entusiasmo. Corroborando o pensamento de outros autores. b) Sinceridade – é a chave para o auto-conhecimento. uma profissão. ter aprendido a ser dedicado. Você só pode chegar a algum lugar se souber onde está indo e por quê. combinada a uma paixão específica por uma vocação. Integridade – há três elementos essenciais que compõem a integridade: a) Auto-conhecimento – ainda hoje continua sendo a mais difícil tarefa para qualquer pessoa. As pessoas começam a tornarem-se líderes no momento em que decidem. A sinceridade baseia-se na honestidade de pensamentos e ações. quer sempre aprender mais. tentar coisas novas. a refletirem sobre suas experiências e a testar a si mesmas. p. viajar. por conta própria. na integridade absoluta. das expectativas impostas pela família ou sociedade. O líder que exala paixão transmite esperança e inspira outras pessoas. exceto o próprio indivíduo.2 A experiência como elemento da formação do líder Estudar. normalmente. portanto. significa separar quem a pessoa é e quem gostaria de ser. experimentar. Para tornar-se líder é preciso tornar-se o autor de sua própria vida. 3. 4. como devem ser. Bennis (1996) afirma que os líderes não apenas vêem nos erros algo necessário. que não possam ser mudadas. c) Maturidade – é importante para um líder. mas explora os erros. 38). 1996. lutaram para conhecer a si mesmas e tornarem-se elas mesmas. há algumas lições que podem ser aprendidas. As pessoas que. capaz de trabalhar e aprender com outras pessoas.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva 1.

e não como uma atribulação ou prova (Bennis. o mesmo acontece com os meios e recursos que criaram para o entender. à medida que cresce a complexidade do ambiente. Por outro lado. também. e continuam crescendo. direção. uma vez que os desafios a serem enfrentados nunca são os mesmos. Para Sculey. Encarar riscos com tranqüilidade. A verdadeira reflexão inspira e exige uma resolução. isto é. Com uma visão mais ampla do contexto. 1996). líderes aprendem com as próprias experiências. como definido dentro da estrutura burocrática. Se não erramos é porque não tentamos o suficiente Uma experiência só passa a ser sua depois de você pensar sobre ela. é uma forma de tornar o processo de aprendizado consciente. a reflexão é um dos meios mais utilizados pelos líderes para aprender com o passado. questioná-la. entendê-la. Buscar conscientemente os tipos de experiências no presente que servirão para o aprimoramento e crescimento. Líderes são pessoas que se distinguem das outras pela necessidade de conhecimento e experiências e. analisá-la.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva consideram praticamente sinônimo de crescimento e progresso. o significado do passado passa a ser conhecido. finalmente. sobre a tarefa a ser feita e chegando a uma resolução. é necessário diferenciar liderança de administração: Liderança normalmente é confundida com administração. Administração requer um conjunto inteiramente diferente de habilidades. Para o indivíduo realizar uma tarefa adequadamente. a mente pára de crescer. citado por Bennis (1996). e a resolução da experiência – a atitude que precisa ser tomada como resultado – torna-se clara. recuperam. Aprender com as experiências significa: • • • • Utilizar as experiências passadas para capacitação no momento presente. 26 . mas da forma como sentem. idéias. Estudos mostram que tanto o crescimento intelectual como o emocional parecem estacionar depois que o indivíduo atinge a maturidade física. ao atingir a maturidade física. a capacidade criativa. o líder se distancia do perfil do administrador. Portanto. Encarar o futuro – o próprio e do mundo – como uma oportunidade de realização. ao alcançarem sintonia plena com seus próprios referenciais. 1996). O que fazem não é resultado apenas de como pensam. Com os líderes isso não parece acontecer. sabendo que fracassos são tão vitais quanto inevitáveis. Pode-se dizer que a liderança gira em torno de visões. e tem mais a ver com inspirar pessoas quanto a direção e metas do que com a implementação de decisões (Bennis. examinála. Há tendência a se acreditar que o crescimento só ocorre na forma quantitativa. é preciso saber o que está fazendo e isso só acontece se tornar o processo consciente – refletindo sobre si mesmo. Depois de uma reflexão adequada. Reflexão é talvez a forma mais importante de aprender. Os líderes. refletir sobre ela e. Criatividade é essencial para o líder.

a condução dos negócios. estão a definição da missão da organização. remodelar a cultura organizacional para que a criatividade. ele vive no presente com um olho no futuro. e que o crescimento em longo prazo. O mais poderoso incentivador para a ascensão do homem é o prazer que tem em suas próprias habilidades. a obediência e os hábitos. p. reconhecer e atender a necessidades novas e sem precedentes da força de trabalho e ser ativo em vez de reativo. ela passa a ser sua principal formadora. a autonomia e o aprendizado contínuo substituam o conformismo. criar um ambiente flexível. se quiser realizar seus objetivos. identificar os pontos fracos da organização e fortalecê-los. ou numa rede de unidades autônomas totalmente entrelaçadas. Tendo aprendido com o passado. Um dos mais importantes talentos de um líder é a capacidade de continuar utilizando as experiências que vivenciou depois que assume uma posição de liderança. transformando-a de uma pirâmide rígida em um círculo fluido. Aprender a liderar é aprender a administrar mudanças. ao líder. Faz coisas novas. temporariamente. como também encorajadas a desenvolver seus potenciais. centrada em serviços e informação. 1996). Faz coisas que outras pessoas não fizeram ou fazem. a organização precisa liderar. Para tanto precisam ser intuitivos. onde a tarefa não é programada. por definição. um inovador. a correr riscos e a antecipar o futuro.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva 6. conceituais. onde o serviço está sendo feito pela primeira vez. dar nova forma à organização. Encorajar seus subordinados a buscarem a inovação. o capital principal da empresa está nos talentos humanos que possui. a empresa precisa aprender com suas experiências e empregar totalmente seus recursos. especialmente o aprendizado a partir de experiências vividas. A exemplo do que acontece com as pessoas. Líderes sempre testam e provam sua capacidade em serviço. não apenas são valorizadas. e não o lucro imediato. analisando o presente. seja o objetivo. e não apenas administrar. Aprendem onde há desafios.3 O líder como administrador de mudanças Um líder é. A geração de administradores que visam exclusivamente ao lucro. de forma a estruturar suas atividades e informar a força de trabalho. a experimentação. Transforma coisas velhas em novas. mas somente uma liderança visionária é capaz de vencer em longo prazo. artísticos e ter capacidade de síntese (Bennis. sendo tratadas como iguais e não como subordinados. Entretanto. Para Bennis (1996). 108). e evitando ser leais aos subordinados. e também. Por fim. Cabe à organização oferecer aos seus empregados os tipos de experiência que os capacitarão a aprender e a liderar.4 Como as organizações podem contribuir na formação da liderança Sendo a organização a principal unidade da sociedade atual. e não nacional ou localmente. mais restringindo do que incentivando. Nesta era. pode até manter. Faz coisas antes dos demais. entre elas. não se fazem líderes através de 27 . Líderes aprendem fazendo. 1996. Pensar globalmente. 6. como as pessoas. são poucas as organizações que os reconhecem. convivendo frontalmente com ambigüidades e incertezas (Bennis. E cada líder faz isso à sua maneira. Os líderes do futuro assumirão novas tarefas em suas organizações. no qual as pessoas. Cabe ainda. A base da liderança é o aprendizado.

que leve as pessoas a um novo lugar e.5 A liderança para o futuro Como ressalta Bennis (1996). forjar um novo futuro e criar organizações que valorizem o aprendizado.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva cursos para empresários. Estão convencidos da necessidade de estabelecer alianças com outras organizações. 3. Esta tarefa se subdivide em: a) Comunicar a visão. 2. 4. 8. em um ambiente que permita crescimento e mudança. d) Retreinar. confiança nas pessoas e no trabalho em equipe. Líderes estimulam a discordância: é preciso ter por perto pessoas com visões distintas. prontidão. 9. Líderes estimulam o diálogo reflexivo: o líder reconhece a importância de ter alguém que lhe diga a verdade. Os líderes não temem cometer erros e admitem quando os cometem. para Bennis (1996). cujos destinos estejam interligados com o seu próprio. Para lidar com mudanças. os líderes precisam ser capazes de mudá-la. devoção ao crescimento de longo prazo em vez de lucro de curto prazo. Se ele demonstra otimismo sua equipe irá encontrar alternativas para alcançar a visão por ele apresentada. 28 . 6. e) Reorganizar. depois. mesmo que grande parte desta encontre-se de forma latente. Líderes são otimistas: a visão do mundo do líder é contagiante. c) Recriar o sonho. transformar essa visão em realidade. nem através de cursos universitários. disposição para correr riscos. É a experiência que faz o líder. existindo apenas nas mentes das pessoas ou em seus inconscientes. o novo líder deverá apresentar as seguintes características: 1. curiosidade ilimitada. Líderes têm visão: sabem onde a organização deve estar no futuro para realizar sua missão. virtude e visão. Em suma. Mas além de entendê-la. 5. Líderes entendem a simetria entre os interesses de diversos grupos: eles procuram atender equilibradamente os interesses dos diversos grupos com os da companhia. 10. deverão apresentar os seguintes atributos: educação ampla. líderes são pessoas que entendem a cultura dominante. entusiasmo ilimitado. compromisso com a excelência. Líderes criam alianças e parcerias estratégicas: vêem o mundo globalmente. Líderes têm expectativa positiva em relação aos seus subordinados: líderes esperam que as pessoas com quem trabalham dêem o melhor de si. Administrar o sonho: todo líder tem de ter a capacidade de criar uma visão mobilizadora. pessoas que lhes forneçam visões complementares da organização e da sociedade. b) Recompensar. Líderes têm paciência: elaboram planos de longo prazo. Líderes acolhem o erro: estimulam as pessoas a correr riscos. 7. 6. As organizações precisam oferecer a seus líderes potenciais a oportunidade de aprender através da experiência. os líderes do futuro.

29 . será responsabilidade do líder a criação de processos de aprendizagem efetivos. através do qual determinaria o propósito. só poderão existir a partir do momento que existirem lideranças capazes de desenvolver a cultura. atua como regente de pessoas.imediatistas). O desenvolvimento gerencial e o organizacional devem estar conectados (Starkey. A visão da realidade deve enxergar além dos eventos e condições superficiais. estratégias e estruturas que traduzem as idéias-guia em decisões empresariais. E também. para a qual se faz necessário: • • • • • Estímulo à visão pessoal – capacidade pessoal de se preocupar com a organização. 1998). as habilidades que precisa desenvolver e as ferramentas de que pode dispor para o desempenho de sua tarefa. Dando seqüência. Comunicação e pedido de apoio – expor sua visão pessoal e estar aberto a críticas e sugestões. que se origina do seu propósito pessoal e seu comprometimento com a missão maior da organização. O líder como “regente”. professor e conferencista do Massachusetts Institute of Tecnology – MIT e presidente da Society for Organizational Learning. quando desempenharia a função básica de ajudar as pessoas a adquirirem visões mais precisas da realidade. Para o desempenho dos papéis. Organizações que aprendem. isto é. Construção da visão como processo contínuo – não pode se fechar na “declaração da visão oficial”. como regente do propósito ou missão da organização. obra que difundiu o conceito das organizações em aprendizagens (learning organizations). na obra de Peter Senge. o primeiro seria o de “projetista” da organização. é autor do livro A Quinta Disciplina.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva 7 PETER SENGE E O PAPEL DA LIDERANÇA Busca-se. A construção da visão compartilhada. a visão e os valores essenciais que regerão a vida das pessoas dentro da organização.duráveis) das negativas (combate a ameaças . A realidade deve ser vista nos níveis de eventos (reativo). Combinar visões extrínsecas e intrínsecas. chegando às causas subjacentes dos problemas. O novo modelo de desenvolvimento gerencial deverá se concentrar nos papéis que o líder irá desempenhar. Peter Senge. três "áreas de habilidades" (disciplinas) devem ser desenvolvidas: 1. no sentido daquele que está disposto a servir e investir na construção do futuro. O segundo papel seria o de “professor”. a complementação dos estudos apresentados por Drucker e Bennis. Distinguir visões positivas (aspirações . Dentre os "papéis" do líder empresarial. bem como as políticas. assume a responsabilidade perante as aspirações e necessidades de seus liderados. agregando o conceito de organizações em aprendizagem. a liderança deverá desenvolver habilidades específicas. possibilitando que as estratégias e políticas estejam em constante processo de aprimoramento. O autor trata o líder empresarial como condutor do processo de aprendizagem organizacional. Do ponto de vista de Senge. mais ricas em percepções e que lhes dêem maior poder de ação. padrões de comportamento (responsivo) e estrutura sistêmica (generativo).

Distinguir a teoria “esposada” (o que se diz que se faz) da teoria em uso (o que se faz realmente). se prendem menos aos eventos cotidianos e mais às tendências e forças de mudança. Líderes de sucesso são pensadores sistêmicos. Equilibrar argumentação e indagação: não só defender seus pontos de vista. Buscar as razões subjacentes aos fatos. Distinguir a complexidade de detalhes (muitas variáveis) da complexidade dinâmica (causa e efeito distantes em tempo e/ou espaço).Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva 2. assunção de papéis organizacionais e a conscientização sobre a realidade da organização são grandes questões com as quais as lideranças têm que se defrontar. Reconhecer e dissipar rotinas defensivas. Não buscar culpados: o problema e suas causas fazem parte de um sistema único. Aspectos como relações de poder. 30 . mas estar aberto a questionamentos. Trazer à tona e testar modelos mentais exigirá do líder as seguintes habilidades: • • • • Perceber saltos de abstração: não partir rapidamente para generalizações. Evitar soluções sintomáticas. Percebe-se que a grande dificuldade na implementação das organizações que aprendem reside na obtenção de lideranças capazes de conduzir o processo de mudança cultural. Novas iniciativas geralmente entram em choque com modelos mentais existentes na organização. Concentrar-se em áreas de alta alavancagem. que são subjacentes. O estudo do pensamento sistêmico sugere algumas habilidades fundamentais aos líderes: • • • • • Enxergar inter-relações e processos. 3.

Aptidão para as tarefas. • De Pree (1994) relaciona alguns atributos da liderança: • • • • • • • • Integridade. sabedoria e raciocínio. abaixo. Saber ouvir: ouvir as pessoas no trabalho. não um privilégio. compreensão do passado: capacidade de transitar entre o presente e o futuro. explorar todos os lados das questões. Permitir que seus seguidores dêem o melhor de si. mas acreditar verdadeiramente no que este diz e faz. Conforto com a ambigüidade: compreender o caos. Aceitar a liderança como uma responsabilidade. Utilização do trabalho dos mais velhos. para chegar a conclusões comprovadas pelos acontecimentos. inúmeros outros apresentaram trabalhos sobre as habilidades de liderança. 31 • • . com seus diversos pontos de vista. algumas contribuições desses estudiosos. informações questionáveis e hipóteses intuitivas. mas não ser prisioneiro da opinião dos outros. Responsabilidade: refletir valores e aspirações de seus seguidores. Incentivar a discordância de opiniões. Ouvir problemas. Estão relacionadas. 1999) define as seguintes características dos líderes baseados em valores: • • • Integridade: não perder de vista os objetivos ou abrir mão de seus princípios. Presença: parar para ouvir perguntas e respondê-las. Consciência do espírito humano: compreender as preocupações. que reforçam ou ampliam as perspectivas abordadas sobre o assunto: O’Toole (apud Boyett. o líder deve ter os seguintes atributos: • • Vitalidade física e energia. Ser paciente. Testar idéias. citado por Boyett e Boyett (1999). Respeito pelos seguidores: ser um líder dos líderes. e expressar todas as opiniões. Vulnerabilidade: confiar nas habilidades da outras pessoas. Ser pragmático para seu núcleo. Respeito pelo futuro. Energia e curiosidade intelectual: aceitar a responsabilidade de aprender freneticamente. Amplitude: em sua visão do que a organização pode realizar há lugar para contribuições de todos. Ter senso de humor compassivo. Procurar entender nuances. Discernimento: demonstrar grande capacidade de percepção. Agir com honestidade absoluta. Disposição para assumir responsabilidades. Senso de humor: ter ampla perspectiva da condição humana. Capacidade de previsão: não seguir caprichos e extravagâncias. Ser útil. Coragem nos relacionamentos: enfrentar decisões difíceis. anseios e lutas do espírito humano.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva 8 OUTRAS PERSPECTIVAS SOBRE LIDERANÇA Além dos autores já referenciados. Inteligência e capacidade de julgamento: poder combinar dados. • • • • Para Gardner. consideração pelo presente.

Auto-reflexão humilde: fazem a constatação honesta de sucessos e falhas. Capacidade de administrar. Ser otimista e ter confiança em seus subordinados.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva • • • • • • • • • • Compreensão dos seguidores e suas necessidades: respeitar sua diversidade. Coragem. mudar novamente. selecionar subsídios e delegar. Buscam constantemente o aprendizado. perseverança: disposição para correr riscos. São confiantes. Têm metas ambiciosas e humanistas. aproveitar seus motivos e compreender suas sensibilidades. afirmação. que estudou a vida de diversos líderes do século XX. Confiança: se colocar à disposição para tarefas de liderança. Para Goodwin (1999). Ascendência.solicitam opiniões. mas por profundas emoções. Assumem riscos . o líder deve reunir as seguintes características: • • • • • • • Aprender com os próprios erros – enfrenta a derrota com serenidade. Observar. Para Kotter (1999). Influenciar a opinião dos seguidores e não apenas a refletir. sendo motivados não apenas por questões intelectuais. Assumir a responsabilidade por seus erros e os de sua equipe. Ter confiança em si mesmo – autoconfiança. Adaptabilidade. os verdadeiros líderes: • • Desafiam o status quo. resolução.evitam a zona de conforto. domínio. São humildes. avaliar e entender – e então assumir a responsabilidade e prosseguir. Não teme o fracasso. estruturar um curso de ação. Capacidade de conquistar e manter a confiança. estabelecer prioridades: realizar as tarefas da gerência – formular metas. o líder empresarial deve ter as seguintes características: • • • • Disposição para correr riscos. • • • • • • • • Para Winblad (1999). Capacidade de motivar. Confiar na reação positiva dos outros à sua proposta de liderança. e sem hesitação. Estão abertos às pessoas e às idéias . Habilidade para lidar com pessoas: avaliar a prontidão ou resistência de seus seguidores em atuar em determinada direção. se for preciso. Necessidade de conquista. Nunca desistir. São profundamente interessados em causas ou disciplinas ligadas à sua área profissional. Não teme ultrapassar barreiras novas. Ajudam as pessoas a verem o significado de seu trabalho (o propósito maior). decidir. de uma tática fracassada para outra abordagem e. discutir. 32 . flexibilidade de abordagem: capacidade de mudar rapidamente. Ser flexível. Sabem ouvir cuidadosamente. estabelecer prioridades.

Possuem honestidade intelectual.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva • • • • • • • • Contratam pessoas mais inteligentes. 33 . sobretudo para complementar uma deficiência reconhecida. Bons comunicadores. São decisivos sem ser autoritários. Têm em mente os fundamentos do negócio (premissas estratégicas). Reconhecem suas deficiências e buscam a melhoria. São destemidos sem serem despreocupados. São decididos.

uma vez que eles alteram o que já existe. voltado para fora. Para o líder. enquanto que. Os conflitos são resolvidos pelo gerente através do poder conferido pela hierarquia. O último estimula a criatividade e entende que. sempre que possível. Para o gerente. normas e procedimentos. habilidades e nas pessoas que trabalham sob seu comando. O gerente apóia-se nas regras. cabendo ao gerente o desenvolvimento tático e o controle de sua operacionalização. Aquele sofre com as mudanças. que são sinônimos de problemas. Para o líder. pois é de lá que ele tira lições e possibilidades novas. Para o líder. Este as considera oportunidades. Para alguns teóricos. Os erros e falhas aborrecem e são problemas desagradáveis para o gerente. líder e gerente seriam pessoas distintas. são situações inevitáveis que têm de ser enfrentadas com competência e discernimento. na sua competência. A motivação do gerente é gerada pelo poder e dinheiro. tendo cada um o seu papel. enquanto o gerente é aquele que se rende ao líder. a do líder é ampla. O poder do gerente está no seu cargo. pelo contrário. acompanhar e controlar tudo. no contexto das organizações. os 34 . Portanto. O gerente não busca desafios. as crises são problemas desgastantes e aborrecidos. especialmente como fonte de aprendizagem. para dentro da empresa. o líder se situa vários níveis acima do gerente. troca e aculturamento mútuo. buscando aproveitá-las. Para o gerente. visando entender e criar alternativas futuras. A cultura do gerente é específica de uma tarefa ou função. O gerente sente necessidade de ver. a rotina diária é uma batalha constante a ser vencida. já com o líder. enquanto o líder se apóia em suas capacitações. enquanto. pesquisa.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva 9 LÍDERES E GERENTES: SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃO Os pressupostos teóricos de vários dos autores estudados abordam as diferenças entre líderes e gerentes. o do líder. Os procedimentos do primeiro são repetitivos e constantes. pois isto faz parte da administração. para o líder. Nestes estudos. As ações dos gerentes são distintas das dos subordinados. sendo aquele quem domina o contexto. perde e ganha com naturalidade. entretanto. O foco de atenção do gerente está voltado. De acordo com Botelho (1992). O primeiro não estimula a criatividade. pois entende que é melhor repetir do que inovar e ter assim um resultado mais previsível. O líder procura ver e controlar o que é importante e conseqüente. ela é o reinício de novas oportunidades. unicamente. para o líder. este delega. comunicação é sinônimo de debate. as distinções existem apenas em virtude das competências diversas. há anos são estudadas as diferenças de comportamento entre o gerente e o líder. o líder os cria e enfrenta. O líder daria o direcionamento estratégico da organização. o do líder está. se deve inovar. eles são debatidos. também. o como fazer. estudados e aproveitados como oportunidade para crescimento. Aquele delega o que fazer. identificando as semelhanças e diferenças em seus papéis. são oportunidades que não podem ser desperdiçadas. a do líder pelo desafio da autorealização. foram identificados os diferentes posicionamentos dos gerentes e líderes. O gerente comunica apenas o necessário e suficiente para manter as atividades. no que tange às suas visões da realidade e do contexto das organizações na sociedade. na hierarquia organizacional.

Isso é péssimo para a empresa que precisa sobreviver num mercado globalizado. O processo decisório do gerente obedece à hierarquia e ao poder conferido a ela. suas finalidades. 48). Por sua experiência de trabalho direto com tantas pessoas na empresa através dos anos. Para o líder. Para Helgesen (1996. enquanto se presta atenção demais em obedecer aos padrões. que ensinam as pessoas a serem bons técnicos e bons membros de equipe. São responsáveis pelo que chama de "teoria do negócio". Mas. O gerente precisa conhecer não só sua função. de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. sua cultura e seu sistema de recompensas e punições. O líder decide para gerar ações e resultados. Cabe aos gerentes reunir pessoas com conhecimentos diferentes para atuarem em desempenho conjunto. Um dos principais problemas enfrentados pelas empresas é que elas são pouco lideradas e muito gerenciadas. mas não as treinam para a liderança. Em sua obra "Administrando em tempos de grandes mudanças". tanto melhor. as metas se transformam em resultados. treinamento deve se limitar ao necessário para a realização de uma tarefa. é a do generalista. através das quais. todas as organizações precisam de gerenciamento.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva do segundo mudam de acordo com a situação e suas exigências. valores. Para o autor. o líder precisa conhecer muito bem não só a empresa. Com freqüência vêem-se pessoas em posição de destaque agindo de forma errada. parte dos erros está nas escolas de administração. ele serve para preparar o futuro das pessoas e dos negócios. os subordinados estão ali para obedecer e cumprir as regras. determinar quais são os resultados desejados na organização e. O primeiro vive hoje. Como se observa. p. não está ligado à empresa. mercados e competências essenciais. o posicionamento de Drucker é de que a 35 . 49). ou seja. ambiente. para quem apresenta suas idéias. é um processo de enriquecimento cultural. aqui e agora. Os gerentes devem estabelecer estratégias. Devem definir os valores da organização. as hipóteses sobre as quais a empresa baseia seu desempenho e suas ações. mas preocupa-se em como o presente afetará o futuro. Liderança e gerência são dois papéis importantíssimos. além da troca econômica. o líder vive hoje. independente da hierarquia. se ele não encontrar quem dê valor a suas idéias. isto é. A visão dos negócios do gerente é a do especialista. Se acima de um funcionário criativo. Ele está ligado diretamente às pessoas com quem fala. 1998. Para o gerente. conhece-lhes as habilidades e utiliza este conhecimento direcionando recursos para onde são necessários. no qual chegar à frente da concorrência pode significar e diferença entre sobreviver ou perecer (Gomes. eles estão ali para se desenvolverem e se realizarem. É um facilitador de poder que ajuda a determinar como o trabalho será realmente obtido. mas profundamente diferentes dentro da organização. competente e motivado estiver um líder. vai procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Por que é importante ter líderes e não apenas gerentes? Acima de tudo porque o funcionário. p. a do líder é ampla. a partir daí. Para o líder. Drucker (1999) trata do gerenciamento na "era do conhecimento". definir objetivos. Segundo Bennis (1996). por mais motivado que esteja. Para o gerente. para o líder. O trabalho para o gerente é uma simples troca econômica. mas seus comandados. mas a organização como um todo. Não se presta atenção suficiente em fazer o que precisa ser feito.

A ação gerencial reflete o comprometimento. uma força que leva os indivíduos a seguirem normas existentes (Krause. 259) questiona: Qual a diferença entre gerenciamento e liderança? O gerenciamento olha através das lentes e cumpre suas tarefas. com o fortalecimento das pessoas. p. os padrões de execução e comportamento. trazendo. A liderança lida com o ativo. com a formação das pessoas. e da própria ação dos subordinados. portanto. à definição de disciplina como sendo o acompanhamento de padrões de produção e de comportamento. Modernamente. Esta manutenção de padrões depende. É freqüente encontrar gerentes que. da existência de meios materiais necessários à produção. Uma das atribuições mais importantes do gerente é providenciar para que sejam devidamente seguidos. por exemplo. É. objetivo. A disciplina é uma habilidade gerencial e tem a mesma raiz da palavra discípulo. A liderança lida com direção. portanto. as principais habilidades gerenciais seriam: • • • • • Planejamento: é definir o que deve ser feito para atingir determinados fins ou metas.1 As habilidades gerenciais Para Motta (1994). entretanto. aliando. Tanto a liderança quanto o gerenciamento. em especial as pessoas. visão. pode-se consertá-lo ou substituí-lo. Direção: colocar em movimento os diversos recursos. essencialmente. para que haja disciplina. a liderança trabalha os sistemas. de mentalidade. 9. a analítica. portanto. 1993). tanto a eficácia quanto a eficiência são necessárias. princípios. o gerenciamento com os resultados. deve haver gerenciamento. a autodisciplina e a adaptabilidade pessoal na consecução de uma missão. Mas. a solução é mais difícil e delicada. concebido em termos mais gerais. sejam eles de produção ou de comportamento. Chega-se. Em se tratando. o conceito de que. Competência técnica: domínio crescente de conhecimentos técnicos de sua área de especialização. a comportamental e a habilidade de ação. visando os resultados. Assim. Organização: arranjo dos recursos necessários à realização do planejamento. Controle: assegurar a realização do planejamento. ao se falar em disciplina. 36 . ambos consigo a idéia de acompanhamento. colocando-se mais como uma questão de amplitude de atuação. então. O controle do primeiro fator é relativamente fácil. toda a dimensão de segurança fornecida pelo conhecimento administrativo com o comportamento pessoal na busca de novos horizontes. Neste mesmo sentido. se existem seguidores. enriquecimento emocional. De acordo com Boog (1991). Está implícito. do equipamento defeituoso.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva gerência e a liderança não apresentam distanciamento tão significativo. concebe-se a punição apenas como um aspecto do problema da disciplina. deve haver também condutor e um jogo de padrões ou normas de conduta. definidos pelo controle. o aprendizado gerencial envolve quatro dimensões básicas: a cognitiva. na prática. Covey (1994. no caso do subordinado que tem por hábito não seguir os padrões. mas a liderança examina as lentes e diz: "este é o quadro de referência?" O gerenciamento trabalha dentro dos sistemas para fazê-los funcionar. logo raciocinam em termos de advertência e penalidade.

pois o comportamento dos indivíduos nas organizações é orientado no sentido de objetivos e metas. motivação. visando ao melhor resultado possível. 91). mesmo não dispondo de dados suficientes” (Celinski. 1996. tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais (Junqueira. 1995. atitudes e personalidade. na definição de Junqueira. de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação consciente de que foram ouvidas. conforme Junqueira. faz-se necessário apresentar habilidade em tomada de decisão. possuindo habilidades próprias. 37 . Isto indica que o treinamento em negociação. se constitui numa maneira pela quais as habilidades básicas de um gerente podem ser consolidadas. propósitos ou interesses. O comportamento administrativo subentende a racionalidade. Os autores analisam liderança e gerência de formas diferentes. afirmando que o líder e o gerente são figuras distintas. é a negociação. a maioria. Alguns identificam a liderança como uma das habilidades gerenciais. comunicação. identifica situações ameaçadoras e toma decisões equilibradas. Um gerente eficaz explora oportunidades. a fim de que possam decidir. p. Cada administrador define uma situação através de um complexo de processos racionais e emocionais e de acordo com sua motivação. além de extremamente necessário. entretanto. 12). p.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva Outra habilidade gerencial. No processo de negociação. O processo decisório é uma das atividades fundamentais através da quais os gerentes buscam conseguir ação racional. A razão é a faculdade de ponderar friamente as idéias. administração de conflitos e de reunião. bem como acrescentados novos pontos de vista sobre elas. “Para que os gerentes consigam manter suas posições é indispensável que possuam bem desenvolvida a habilidade da objetividade. Negociação é o processo de buscar aceitação de idéias. diverge. Tomar decisões é fundamental.

São Paulo: Atlas.. COVEY. Os enigmas da liderança. 1995. S. 1993. ed. Um modelo constitucional da liderança. J. 1994. Makron Books... São Paulo: Best Seller. Liderar é uma arte. 1991. São Paulo: McGraw-Hill. O guia dos gurus: os melhores conceitos e práticas de negócios. F. L. Petrópolis: Vozes. DRUCKER FOUNDATION (org. DE PREE. São Paulo: Best Seller. 1992. CONGER. HERSEY. 1996. São Paulo: Atlas. 2006. G. BOYETT. M. C. 2006. L. CHIAVENATO. K. estratégias e práticas para uma nova era. Líder carismático. de. BUONO. CELINSKI.ed. 1999. ______. São Paulo: EPU. DRUCKER FOUNDATION (org. A. J. R. Treinamento gerencial básico. BOTELHO. Rio de Janeiro: Campus. DECRANE JR. 38 .. Administração inteligente: a revolução administrativa. São Paulo: Pioneira. São Paulo : Futura. A. BOYETT. São Paulo: Futura. F. 5. A formação do líder. J. 1986.. In: PETER F. Rio de Janeiro: Campus. Liderança baseada em princípios. 5ª. P. H.). Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. Três funções do líder no novo paradigma. Gestão de pessoas. BORNSTEIN. 1996. 1996. BLANCHARD. In: PETER F. Elementos de comportamento organizacional. A. E. 1996. DUBRIN. 1995. In: PETER DRUCKER FOUNDATION (org. São Paulo: Pioneira. F. J. Idalberto. Luis César G. 1992. BOWDITCH. Rio de Janeiro: Campus. BENNIS. Andrew J. H. São Paulo: Makron Books. A. G. estratégias e práticas para uma nova era. ed. O líder do futuro: visões. São Paulo: Atlas. BOOG. ______. 1991. Teoria geral da administração. estratégias e práticas para uma nova era. O líder do futuro: visões. O desafio da competência: como enfrentar as dificuldades do presente e preparar sua empresa para o futuro.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva 10 REFERÊNCIAS ARAUJO. 1994.). 5a. Fundamentos do comportamento organizacional. O líder do futuro: visões. M. SMITH. A invenção de uma vida. 4ª ed. S. W.). São Paulo: Futura.

São Paulo: Atlas. M. _______. 1993. Peter F. Rio de Janeiro: Record. De líder para líder: São Paulo: Futura. HELGESEN. 1996. GOLDSMITH. nov. Ed. Indagar. Liderança baseada em valores. G. Será que você é um líder? Revista Você S. KRAUSE. MOTTA. 1950. maio. n.). P. ed. KUCZMARSKI. D.). 2001. M. L. O. L. 5a. São Paulo. S. DRUCKER FOUNDATION (org. São Paulo: Atlas. 1996.A. GRUBER. ed. M.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva DRUCKER. BOYETT J.17. estratégias e práticas para uma nova era. 2005. 5ª. VIANNA. MENDES. 1996. R. n. T. O líder do futuro: visões. São Paulo: Atlas. JUNQUEIRA. K. estratégias e práticas para uma nova era. ed. GOMES. S. São Paulo: Futura. São Paulo: Pioneira. FAYOL. MAXIMIANO. 1996. Uma visão “de fora” da liderança. 4a. J. DRUCKER FOUNDATION (org. In: PETER DRUCKER FOUNDATION. São Paulo: Futura. 1999. _______.). Liderando pela base. 1996. In: Revista HSM Management. 1996. H. In: PETER F. 5a.-dez. abr. São Paulo: Futura. estratégias e práticas para uma nova era. D. 5ª. O guia dos gurus: os melhores conceitos e práticas de negócios. Chefia: conceitos e técnicas. Rio de Janeiro: COP.. KUCZMARSKI. Negociação: tecnologia e comportamento.). São Paulo. 1994. A. São Paulo: Educator. 1999. O líder do futuro: visão. 1999. Liderança . 39 . H.habilidades e características do líder numa organização bancária: um estudo de caso. Dez lições ensinadas por presidentes. KOTTER. S. F. BOYETT. E. In: PETER F. Antonio César Amaru. São Paulo: Gente. T. Administrando em tempos de grandes mudanças. ed. 1999. O líder do futuro: visão. 1. Você tem carisma? Revista Exame. Maria Luisa. aprender. M. W. J. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do século. 5ª. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. acompanhar e crescer. 1999. DRUCKER FOUNDATION (org. Competências de Liderança... São Paulo. Rio de Janeiro: Campus. In: PETER F. G. GOODWIN. Rio de Janeiro: Campus. MELÉNDEZ. 1999. Administração Industrial e Geral. 10ª. Liderando mudança. São Paulo : Pioneira. Dissertação de Mestrado. KLEMP JR. (org. P. ed. S. ed. 1998. 1994. C. Curitiba. S. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Gerente total: como administrar com eficácia no século XXI.

estratégias e práticas para uma nova era. Rio de Janeiro: Campus. PLAMONDON. A. O líder do futuro: visões. ed. STARKEY. São Paulo: Futura. Credibilidade X competência.A. 4a.). WILHELM. estratégias e práticas para uma nova era.ed. O líder do futuro: visões. 1996. In: PETER F. 5a. FREEMAN. In: PETER F. A Liderança e a Nova Ciência: aprendendo organização com um universo ordenado. 5a. Os principais desafios da liderança para executivos do presente e do futuro. 5a. Segredos de liderança em gestão de capital de risco. W. N. 1996. O’TOOLE. Procuram-se executivos que entendem de tudo. 1996. São Paulo: Futura. WINBLAD. 1995. S. São Paulo: Futura. Energia e liderança. ed. DRUCKER FOUNDATION (org. STEERE JUNIOR. C. São Paulo : Futura. F. ed.). n. Revista Você S.Apostila Competências de Liderança Profª Anicleide Pereira da Silva NAIDITCH. Joseph H. Leading Change: the argument for values-based leadership. E. W.). In: PETER F. In: PETER F. O Guia dos Gurus: os melhores conceitos e práticas de negócios. D. ed. 1999. São Paulo: Futura: 1998. Aprendendo com os líderes do passado. O líder do futuro : visões.. estratégias e práticas para uma nova era. In: BOYETT. R. In: PETER F. ed. STONER. A. 5a. DRUCKER FOUNDATION (org. São Paulo: Cultrix. 1999. WHEATLEY. W. M. 1999. DRUCKER FOUNDATION (org.). São Paulo: Futura.). estratégias e práticas para uma nova era.. Rio de Janeiro: Prentice Hall. O líder do futuro: visões. K. 1996. Administração. DRUCKER FOUNDATION (org. De líder para líder. São Paulo.1. 5a. ULRICH. 1998. 40 . abr. Como as organizações aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas. J. DRUCKER FOUNDATION (org. J.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful