Gestion des Ressources Humaines Plan du cours Introduction 1-Dfinition de la fonction de la G.R.H. 2-Objectif de la fonction de la G.R.H.

Chapitre 1 Evolution et contenu de la fonction 1- Evolution de la fonction 2- Les variables explicatives de lvolution a- Lvolution de lenvironnement institutionnel (syndicat, lgislation) b- Les mutations technologiques c- Le changement des mentalits 3- Le contenu de la fonction abcdefLadministration du personnel (fiches de paie, pointage) La gestion du personnel (recrutement, formation) La communication et linformation Les conditions de travail et de scurit Les relations sociales Lanalyse du climat social

Chapitre 2 La gestion du personnel 1234567La gestion prvisionnelle de lemploi Loutplacement La dfinition des postes Le recrutement et la slection La formation La rmunration Le bilan social

Chapitre 3 Comprendre les Ressources Humaines dans lorganisation 1234La motivation de lindividu au travail Linfluence des groupes dans lorganisation Limportance du pouvoir au sein de lorganisation La culture de lentreprise : un facteur de cohsion interne

Gestion des Ressources Humaines

INTRODUCTION

Dfinition de la G.R.H. : La fonction de la G.R.H. peut tre dfinie comme lensemble dactivits qui consistent attirer et retenir des employs. Il sagit dattirer le meilleur personnel, de crer des conditions telles que ce personnel veuille bien rester dans lorganisation et donner le meilleur de lui-mme dans le travail.

Les objectifs de la fonction de la G.R.H. : On distingue trois grands objectifs : - Adquation qualitative et quantitative des Ressources Humaines aux besoins actuels et futurs de lentreprise. - Intgration des objectifs de rentabilit et du dveloppement de lentreprise avec lobjectif du dveloppement des Ressources Humaines. - Optimisation des performances des Ressources Humaines afin de participer aux objectifs de lentreprise.

Gestion des Ressources Humaines Chapitre 1 EVOLUTION ET CONTENU DE LA FONCTION

1 Taylor 2 Henry Fayol Mayo (psychologie industrielle) I- Evolution de la fonction : OST : Organisation Scientifique Tunisienne Henry Fayol na pas cit la fonction personnel lors de sa description en 1910 des principales fonctions de lentreprise (fonction technique, commerciale, financire, comptable, de scurit et administrative). Cela sexplique par le fait que dans les organisations de lpoque, le personnel apparaissait comme une variable secondaire. Certains thoriciens se sont opposs ces principes, cest le cas de Musterberg qui en 1913 a publi un volume sur la psychologie industrielle dans lequel il a abord les problmes concernant ladaptation de lhomme lenvironnement, la monotonie et la fatigue du travail. Mary Parker Foller en 1917 a soulign limportance de la participation du personnel la gestion des entreprises. Mais ces ides ont pris force particulirement partir de 1930 avec Elton Mayo et le dveloppement de lcole des relations humaines. Cest partir des annes 30 (cole des relations humaines) que la fonction personnel sest constitue, spcialement dans les entreprises Amricaines. Mais fonction naissante, elle sest consacre au dbut aux problmes de ladministration du personnel plutt qu la gestion du personnel. Cette orientation a dtermin le profil du chef du personnel. En gnral, ce poste tait considr comme secondaire et peu motivant. On faisait alors appel des anciens militaires pour mettre de lordre dans lentreprise, les juristes pour rsoudre les problmes juridiques et dans certains cas des psychologues pour moderniser limage de lentreprise. A partir de la crise de 1973 sobservant les premiers vritables bouleversements de cette fonction. Aujourdhui, la fonction personnel est considre comme stratgique, vitale pour la russite de lentreprise. Lappellation "Gestion du personnel" : on est pass la "GRH Gestion des Ressources Humaines". Certaines entreprises donnent lappellation "Gestion des comptences" ou mme "Dveloppement social". Annes 30 Mayo Environnement institutionnel les lois Il a fallu des revendications, des manifestations II- Les variables explicatives de lvolution : Si on essaye de comprendre les raisons de la nouvelle considration dont jouit cette fonction, on observe que celle-ci est associe trois variables exognes externes lentreprise : 1lvolution de lenvironnement institutionnel la technologie le changement des mentalits Lvolution de lenvironnement institutionnel :

Gestion des Ressources Humaines Le renforcement des activits syndicales a permis lvolution de la lgislation sociale. La rduction du temps de travail, les congs pays, les organes de reprsentation du personnel, la participation au bnfice, la formation professionnelle, les conventions collectives, sont des exemples qui montrent lvolution du droit social et du droit de travail. Les entreprises ont t obligs de se plier (respecter) cette volution en adaptant leur gestion aux nouvelles ralits. Exemples : Lvolution des acquis sociaux en France 1864 : reconnaissance du droit de grve 1884 : reconnaissance du droit syndical 1906 : loi sur le repos hebdomadaire du dimanche 1919 : loi sur la limitation 8 heures de la dure du travail 1936 : deux semaines de cong pay, limitation 40 heures du temps du travail hebdomadaire 1956 : trois semaines de cong pay 1971 : loi sur la formation professionnelle 1982 : loi sur cinq semaines de cong pay, limitation 39 heures du temps hebdomadaire du travail. 2- Les mutations technologiques : Lenvironnement technologique ne cesse de se modifier. Les entreprises, pour rester comptitives sont obliges de suivre cette volution. Mais les mutations technologiques exigent dune part un effort en formation pour ajuster les qualifications du personnel aux nouveaux besoins, dautre part, elles saccompagnent gnralement de nouvelles formes dorganisation du travail. 3- Changement des mentalits : Les salaris daujourdhui sont mieux forms et informs. Ils cherchent dans le travail plus quune simple rmunration, la ralisation et lpanouissement. Les entreprises doivent forcment changer leur politique pour satisfaire ces nouvelles aspirations. Ce changement du contenu et de limportance de la fonction du personnel apparait dans la dnomination et dans le profil des responsables. Les entreprises prfrent abandonner lappellation "Fonction Personnel" (trop rigide) et adopter les dnominations "Affaires Sociales", "Ressources Humaines", "Dveloppement Social" ou "Gestion des Comptences". La valorisation de la fonction se traduit dans le vocabulaire utilis (dnomination). La valorisation aussi de la fonction se concrtise sur le march du travail qui propose de vritables spcialistes de la fonction, et dans les coles qui dispensent des formations spcifiques en Ressources Humaines. III- Le contenu de la fonction : Salari comptitif par rapport aux autres salaris, bien form, la page, susceptible ladaptation Ressources humaines Ressources stratgiques, lies lenvironnement, permet lentreprise faire face lenvironnement "Ressources Humaines" cette fonction dpasse son rle administratif, le rle primitif Gestion des Ressources Humaines Administration des Ressources Humaines

Gestion des Ressources Humaines Gestion des Ressources Humaines Touche lavenir, la gestion des carrires, la gestion prvisionnelle de lemploi, la formation Administration des Ressources Humaines ct statique Attirer le personnel et le garder ncessite une gestion prvisionnelle en tenant compte de la concurrence La fonction personnel moderne doit rpondre plusieurs tches. Ces tches se regroupent en six domaines : 1- Ladministration du personnel : Se sont les tches administratives exerces par la fonction, telles que la prparation et lactualisation des dossiers individuels qui retracent lhistoire professionnelle de chaque salari, les relations avec les services administratifs de lemploi et linspection du travail, la prparation des fiches de paie, le calcul des charges sociales. La ralisation de ces tches est devenue moins complique avec lintroduction de linformatique qui permet de maintenir constamment actualis lensemble de donnes ncessaires la gestion du personnel. 2- La gestion du personnel : Ce domaine regroupe : - la gestion des effectifs c'est--dire la gestion prvisionnelle de lemploi, la dfinition des postes, le recrutement, la slection et lembauche, lvaluation du personnel et la gestion des carrires, - la gestion de la rmunration c'est--dire la dfinition su systme de rmunration, - la gestion de la formation qui permet dlever le niveau de comptence de lentreprise. 3- La communication et linformation : La communication sociale est la communication interne lentreprise et est destine aux salaris et leurs reprsentants. Elle devient aujourdhui stratgique dont la mesure o les entreprises cherchent mobiliser le personnel. Cette communication est en partie dtermine par la lgislation sociale. En effet, celle-ci prvoit un change dinformation entre la direction et les organes de reprsentation des salaris (les comptes rendus, le projet des bilans sociaux, le projet de plan de formation, ). En dehors de cette obligation lgale, les entreprises cherchent tre plus proches de la base oprationnelle. Aussi, la communication devient elle un domaine privilgi daction. Celle-ci se concrtise par la mise en place dun projet partag divulgu (avou) auprs de tous les salaris par ldition dun journal dentreprise, par les runions informelles (qui ne sont pas obligatoires), par de commmorations, des ftes, des repas, La communication sociale doit aussi encourager les dbats, les suggestions voire la crativit par linstauration par exemple des cercles de qualit. Documents transmis aux salaris communication sociale Cercles de qualit

Gestion des Ressources Humaines 4- La communication et linformation : Empcher les accidents de travail Accident de travail Rpercussion sur la production Sassurer des bonnes conditions de travail Lobjectif est dune part, damliorer les conditions de vie dans lentreprise et dautre part, de rduire le nombre daccidents de travail. Avec les dbats sur lamnagement du temps de travail (travail de dimanche, rduction du temps du travail, le travail la carte), ce domaine redevient un enjeu important. Ngociation entre le syndicat et lentreprise : - lemploi du temps la carte : selon la disponibilit du salari - le travail dimanche. 5- Les relations sociales : Il sagit des relations avec les partenaires sociaux (syndicats, comit dentreprise). Les directeurs des Ressources Humaines participent la prsentation des ngociations, ngocient et signent les accords et veuillent leur application. 6- Lanalyse du climat social : Tout dabord, il faut souligner la difficult rencontre par les thoriciens et praticiens pour dfinir le climat social. On peut considrer quil caractrise lambiance du travail, plus celle-ci apparait comme tant positive, plus les salaris se sentent motivs. Dans ce domaine, le directeur des Ressources Humaines est charg de prendre la mesure du climat social c'est-dire de dtecter les insatisfactions et les risques de conflits. A partir de cette analyse (laudit social), il proposera une politique de motivation. Certains indicateurs permettent de mesurer le climat social : nombre de conflits, nombre de grves, labsentisme, la productivit, la consommation du caf.

Gestion des Ressources Humaines Chapitre 2 LA GESTION DU PERSONNEL

La planification : - fixer un objectif - le moyen pour atteindre mon objectif - mes besoins actuels et futurs en personnel en termes de quantit et qualit - prvision par rapport la situation de lentreprise dans le futur - gestion prvisionnelle de lemploi - il ne faut pas atteindre lincohrence quantitative et qualitative I- La gestion prvisionnelle de lemploi (GPE) : La GPE est une tentative la plus objective possible pour essayer de mesurer quantitativement et qualitativement ltat dune entreprise, puis pour dfinir comment passer de ladquation de sa main duvre ses besoins immdiats aux comptences et ressources qui lui sont ncessaires moyen terme pour rpondre ses objectifs stratgiques (devenir leader du march dans cinq ans). La gestion prvisionnelle consiste anticiper tous les mouvements du personnel c'est--dire les besoins de recrutement, les licenciements, lvolution des carrires et les dparts la retraite. Si lentreprise est en mesure de prvoir ces phnomnes, elle peut rationnellement dfinir sa politique de recrutement, de formation ou doutplacement. Loutplacement = cest une pratique pour donner une bonne image sur lentreprise, pour viter les revendications sociales et la raction du syndicat. Cela empche le gaspillage et les contres performances qui sont dues une politique ponctuelle au jour le jour petit pas. Pour appliquer la GPE, lentreprise doit anticiper les volutions technologiques et les tendances du march, programme difficile en priode de turbulence. Par rapport la planification de lensemble des ressources (argent, investissement, matire premire, recherche et dveloppement, ), la planification des ressources humaines se situe au dernier rang parce que la main duvre a toujours t abondante et disponible. Dans une situation de non prvision, les effectifs sont mal utiliss de faon inefficace, les postes sont souvent mal dfinis et par consquent, la politique de recrutement et de slection du personnel devient incertaine (mauvais choix d une mauvaise connaissance des besoins). Il y a des cabinets spcialiss dans loutplacement : rechercher du travail, aider faire un CV moyennent une commission que les entreprises leur donnent. II- Loutplacement : Loutplacement (en Franais rinsertion professionnelle) signifie littralement "placement en dehors de lentreprise". Cette pratique ne aux tats unis, sest trs vite dveloppe dans les entreprises Europennes. Loutplacement a pour finalit daider les salaris qui doivent trouver une nouvelle situation en leur fournissant les moyens les plus efficaces pour valoriser leur

Gestion des Ressources Humaines personnalit et leur exprience, pour pouvoir se vendre (trouver une place) pendant toute la dure de leur recherche. Cette nouvelle pratique de la gestion du personnel rpond aux "dgraissages" devenus courants dans les entreprises dans le but de diminuer le cot. Pour rsorber (diminuer, amortir) les sur effectifs, les entreprises font appel des experts en outplacement. Gnralement, les entreprises qui recourent loutplacement sont celles qui souhaitent prserver une bonne image de marque. Le licenciement sec altre le climat social. La mfiance sinstalle peu peu au cur des relations et provoque un clivage (conflit) entre la direction et les syndicats. Au contraire avec loutplacement, lentreprise se souci du bien tre de ses collaborateurs en leur vitant dtre soudainement privs de leur ressource, elle les aide redfinir une trajectoire professionnelle, cest justement l que loutplacement apparait comme mthode couteuse mais efficace. Le cot dune opration doutplacement est gnralement de 15% de la rmunration brute annuelle par out plac. Cela carte les PME qui ne peuvent se permettre de rmunrer les cabinets. Gnralement, ce sont les grandes entreprises qui recourent cette technique, cest le cas de CODAC : avec la fermeture de lusine de Vincennes et le dveloppement de ?? moderne usine de Chalon Sane, le groupe CODAC tant confront aux problmes de sur effectif et loutplacement fut lune des mthodes utilises. Lobjectif tant surtout dviter les conflits avec les syndicats qui considrent loutplacement comme un subtil habillage de licenciement. III- La dfinition des postes : Toutes les entreprises ayant une bonne gestion de personnel disposent dun descriptif pour chaque poste. Celui-ci expose la description des tches concernant le poste, son niveau dans la hirarchie de lentreprise (lorganigramme, lien de subordination et de responsabilit) et ses exigences. Ces derniers sont : - lordre professionnel : niveau dexprience professionnelle, niveau de connaissance, diplme, - dordre intellectuel : esprit critique, danalyse, de crativit, de prise de dcision, capacit dobservation, dinnovation - dordre social : capacit de travailler en quipe, en groupe, de bien communiquer, lesprit de groupe, niveau dautorit - dordre physique : ce sont les exigences requises pour la nature de lemploi (degr requis pour certaines qualits sensorielles (la vue) ou musculaires (pour les pilotes par exemple)). Le profil de poste joue un rle dterminant dans le recrutement et la slection des candidats. De mme, que lensemble des descriptifs facilite la gestion des carrires et des salaires. IV- Le recrutement : Recrutement interne Promotion Recrutement externe Se fait de faon directe par le dpartement des Ressources Humaines Se fait de faon indirecte par le recours un cabinet de recrutement La slection la phase finale Lobjectif du recrutement est de trouver le candidat idal pour un poste vacant. Le recrutement est compos de plusieurs phases :

Gestion des Ressources Humaines Premire phase : Dfinition du besoin qui sera facilit si lentreprise adopte la gestion prvisionnelle et si elle utilise les descriptifs de poste. Deuxime phase : Choix du type de recrutement : Le recrutement interne : dans ce cas lentreprise envisage de remplir un poste en faisant appel son propre personnel. Ces mutations internes sont gnralement le rsultat dune politique de promotion. La promotion sappuie surtout sur deux bases : le mrite et lanciennet. La promotion au mrite favorise le dynamisme et la motivation du personnel. Le recrutement externe : lentreprise fait appel au march du travail, soit elle le contacte directement soit elle utilise des intermdiaires. *Dans le cas du recrutement direct, lentreprise dfinit son message (annonce), choisit le canal (presse, radio, TV, linternet, laffichage,) et cest elle qui recevra et triera les candidatures. De plus en plus, les entreprises prfrent faire appel des intermdiaires spcialiss, tant donn le temps important consacr au processus de recrutement (car de plus en plus on a besoin de comptences). *Dans le cas de recrutement indirect, lentreprise fait appel aux pratiques suivantes : - elle fait appel aux organismes tels que : les bureaux de lemploi, les agences de lemploi des cadres. Ces organismes divulguent les offres demploi et prslectionnent les candidats en fonction des exigences des postes. - les cabinets de recrutement, ils dfinissent le message de lannonce, ils choisissent le canal de communication, reoivent les lettres de candidature et font la prslection. Le choix final du candidat est ralis par lentreprise. Le cot moyen est estim plus ou moins 10% de la rmunration annuelle. - Certaines entreprises font recours aux forums dcole ou duniversit et aux journes portes ouvertes qui mettent en contact la ou les entreprises et les jeunes diplms. - Les chasseurs de ttes dont la dmarche consiste proposer un emploi quelquun qui travaille dj pour une autre entreprise. Ainsi, les chasseurs de ttes ne sadressent pas directement au march formel de lemploi mais sefforcent par divers moyens de trouver la personne dont leur client a besoin. Cette mthode est rserve aux postes de top management. Les critres dapprciation ou dvaluation de la personne recherche sont multiples : comptence, rsultat professionnel, intelligence, personnalit, exprience. - Les salons professionnels (les foires) : souvent ces salons sont trs spcialiss (linformatique, banque, btiment, pharmacie,), ils ont pour mission dtablir un contact direct entre les entreprises et les candidats potentiels. - Linternet : cest aussi un moyen efficace doffres demploi. Troisime phase : Dfinition et diffusion du message Description de poste, lexprience, lge, le diplme, les tests, lentreprise Les informations marketing, les conditions de candidature, lettre de motivation (test graphologique pour avoir une impression sur la personnalit de la personne par son criture). Lannonce apparait comme le moyen le plus utilis dans la pratique de recrutement. Lannonce idale est celle qui contient : - le titre du poste - la description rsume du poste - le profit du candidat - les conditions de candidatures De plus en plus, les entreprises ajoutent des informations marketing (le chiffre daffaires), position sur le march, degr dinternationalisation afin de sensibiliser davantage les candidats potentiels et renforcer leur image de marque. 9

Gestion des Ressources Humaines En dehors du message, il faut choisir le bon canal de communication. Quatrime phase : Ds que les candidatures arrivent, lentreprise ou son intermdiaire doivent choisir les candidats qui correspondent le mieux au profil du poste recherch. Un mauvais choix signifie non seulement une perte de temps mais aussi dargent. Plus le risque derreur est lev plus les responsables de la slection prennent des prcautions. En outre, laugmentation du chmage accroit le nombre des candidatures, ce qui rend la slection encore plus difficile. Les mthodes les plus utilises sont les suivants : - lanalyse du curriculum vitae (CV) : en dehors du contenu, le CV est jug aussi sur son aspect visuel (la prsentation) - lanalyse de la lettre de motivation (il faut savoir se vendre) : gnralement sollicite par les recruteurs, cette lettre permet une analyse graphologique et 70% des entreprises Franaises y ont recours - lanalyse morpho psychologique qui se propose de dgager la personnalit et le potentiel des candidats par lexamen des traits du visage - les tests psychotechniques : ces tests sont soit individuels soit collectifs : depuis un certain temps, on trouve sur le march des livres qui prparent les candidats ce genre de test et qui les aident en viter les piges - lanalyse astrologique : certaines entreprises demandent aux candidats dindiquer dans leur CV lheure et le lieu de naissance - lentretien : cest la mthode privilgie par les entreprises. Malgr certains avantages de lentretien, elle demeure nanmoins subjective. Il faudra une prparation intensive pour que linterviewer surmonte (dpasse) son penchant se faire une opinion sur le candidat au cours des trois premires minutes et consacrer le reste de lentretien la justifier. Pour rduire le risque de la subjectivit, les entreprises organisent des entretiens avec diffrents interviewers, ce qui semble plus juste, plus quitable envers les candidats. - Lexamen mdical : quoique le rejet dun candidat partir de cet examen soit plutt rare, il fait partie du processus de slection, particulirement pour certains postes o une dficience (carence, manque) physique peut engendrer des accidents. - Lessai professionnel (cest diffrent de la priode dessai de trois mois par exemple) : il ne faut pas confondre cette mthode de slection avec la priode dessai stipule (utilise, demande) gnralement dans les contrats de travail. Ici, il consiste demander aux candidats certains postes de dmontrer leur habilit professionnelle (par exemple secrtaire, informaticien, ). V- La formation : 1- Dfinition et objectif : La formation est un ensemble dactions, moyens et de supports qui permettent damliorer les connaissances, les attitudes, les comportements et les capacits mentales du personnel ncessaires la fois pour atteindre les objectifs de lorganisation et ceux du personnel. On peut dire alors que la fonction formation a une double finalit (objectif) : - rpondre aux attentes du personnel : les salaris ont intrt entretenir leurs connaissances et acqurir de nouvelles pour voluer dans lentreprise - rpondre aux besoins de lorganisation : les entreprises ont intrt maintenir et faire voluer le niveau de qualification de leur personnel face lvolution de lenvironnement (la technologie, la vente dans un autre march la Chine par exemple, le march chinois est trs vaste, de grosse population)

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Gestion des Ressources Humaines 2- La formation : un outil stratgique : Stratgique : qui touche lexistence de lentreprise, a un rapport avec lvolution de lenvironnement. Les grandes entreprises ont toujours organis des stages de perfectionnement. Mais cette formation tait limite lencadrement (les cadres). Les entreprises assuraient principalement la formation de leur future quipe dirigeante. A partir des annes 70, on observe une volution de la formation destine aux autres catgories sociales professionnelles. Mais partir des annes 80, les entreprises ont largi leurs efforts dans ce domaine. Elles ont dcouvert que la formation tait un vritable outil stratgique. Ce changement sexplique pour deux raisons : a- Lvolution technologique : Pour accompagner cette volution (pour sadapter), il faut non seulement disposer des moyens financiers, mais aussi dun potentiel humain capable dexploiter correctement les nouvelles ressources technologiques. Dans les bureaux, il faut sensibiliser et adapter le personnel administratif lutilisation de la bureautique, dans les bureaux dtudes il faut prparer le personnel la Conception Assiste par Ordinateur CAO qui facilite une meilleure adquation entre les besoins des consommateurs et les produits proposs par les entreprises, dans le secteur de la production il faut savoir grer lintroduction de la productique (utilisation des machines base dinformatique dans les usines. La robotique est une forme de productique). Dans ce dernier cas, la formation doit particulirement faciliter lintroduction des nouvelles formes dorganisation du travail. Avec la productique, les entreprises ont plutt besoin dune main duvre technicienne capable dassurer la maintenance et le contrle des machines. Par ailleurs, ces nouvelles technologies de production rduisent sensiblement les besoins en personnel. La formation doit tre lie aux objectifs de lentreprise. La formation est devenue un outil stratgique sinon la socit risque son existence. Le cercle de qualit est une mthode de gestion pour amliorer la qualit de tout ce quon fait dans lentreprise. b- La mobilisation du personnel : On a toujours considr que les entreprises qui russissent aujourdhui sont celles qui sont capables de mobiliser leur personnel. Pour dvelopper cette mobilisation, il faut favoriser la participation et linitiative. Cela peut tre fait par lintroduction des nouvelles formes dorganisation de travail tels que les cercles de qualit. Pour russir ce changement organisationnel, il faut lengagement de la direction, la volont du personnel, et surtout la mise en place de cycle de formation capable de rendre cette participation possible. c- Le plan de formation : Il faut faires des enqutes pour collecter dinformations sur la ncessit de la formation (Budget, Temps). Cercles de qualit fictifs titre dessai. Ce plan trace la politique de formation pour une anne spcifique. Il regroupe dune part les stages de formation mis en place par la direction pour rpondre aux besoins de lentreprise, et dautre part, des formations demandes par les salaris eux mme rpondant leur propre besoin. Pour bien connaitre ces besoins, les entreprises ont tendance raliser une enqute interne. Chaque suprieur hirarchique doit prciser quelles sont les stages ncessaires au perfectionnement de ses subordonns. 11

Gestion des Ressources Humaines Compte tenu de la stratgie envisage par lentreprise et de ses objectifs et des moyens financiers disponibles, la Direction des Ressources Humaines procde une classification selon lordre de priorit. Ces stages sont organiss soit par des formateurs appartenant lentreprise, soit par des experts extrieurs. Actuellement, les entreprises favorisant plutt la deuxime solution. La formation se droule alors soit dans les locaux de lentreprise (formation en intra), soit lextrieur (formation en inter). VI- La politique des salaires : Salaire indirect : vers pour motiver le personnel. Salaire direct : fait partie de la masse salariale Salarium : en Latin qui signifie le sel qui a une valeur : cest largent Le mot salaire vient du latin (salarium) et, lorigine il est directement associ aux soldes verss aux militaires pour acheter du sel. Le salaire peut se subdiviser en salaire direct et indirect. Le premier comprend le paiement en espce et en nature des sommes gagnes en contrepartie du travail fourni. Le salaire indirect comprend tous les avantages sociaux proposs par lentreprise pour motiver et fidliser son personnel. Lensemble des salaires directs verss par une entreprise ses employs compose la masse salariale. La hirarchie des salaires dune entreprise forme la structure salariale. Si lingalit des salaires entre catgories sociales professionnelles semble saffaiblir, il est cependant intressant de remarquer que toutes catgories sociales confondues que lcart entre certains salaires des hommes et femmes reste important dans certains pays. Avant dnumrer les diffrentes mthodes de fixation des salaires utiliss, il est important de souligner que les chaines des salaires doivent tenir compte du descriptif de chaque poste afin dvaluer correctement le degr de difficult et la part de responsabilit attribue chaque niveau hirarchique. 1- La rmunration au temps : Le salaire est fonction du nombre dheures de travail ralis multipli par le taux horaire. 2- La rmunration la tche (au rendement) : Mthode issue de lOrganisation Scientifique du Travail (OST) de Tylor, qui valorise la performance individuelle ou du groupe. Diffrentes pratiques sont utilises telles que le salaire aux pices qui peut inciter le salari privilgier la quantit au dtriment de la qualit. Cependant, cette mthode doit tre marie (manipule, utilise) avec prcaution par les entreprises car il nest pas toujours facile dvaluer convenablement la performance des employs. Par ailleurs, cette mthode est gnralement applique sans que des rgles soient tablies et connues, souvent le sentiment dinjustice alourdit le climat social.

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