UNIVERSIDAD CESAR VALLE1O

ESCUELA DE POST GRADO

PROYECTO DE TESIS

LA GESTIN ESTRATGICA SITUACIONAL Y SU RELACION

CON LA CALIDAD DE SERVICIOS EDUCATIVOS EN LA
UNIDAD DE GESTION EDUCATIVA LOCAL (UGEL)
PROVINCIA DE HUANCAVELICA, 2011

PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAGISTER EN ADMINISTRACION EDUCATIVA

AUTOR:

VICTOR MATAMOROS PAITAN

ESTHER MARINA VARGAS MARTINEZ

ASESOR:


MG. 1UAN DE DIOS CAMARGO CONDE

TRU1ILLO - PERU

2011

I. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO

1.1. TituIo deI proyecto de tesis:
LA GESTN ESTRATGCA STUACONAL Y SU RELACON
CON LA CALDAD DE SERVCOS EDUCATVOS EN LA UNDAD
DE GESTON EDUCATVA LOCAL (UGEL) PROVNCA DE
HUANCAVELCA, 2011.

1.2. Tipo de investigacin:
No experimental

1.3. rea de investigacin:
Administracin Educativa

1.4. LocaIidad o institucin donde se reaIiza Ia investigacin
Unidad de gestin educativa Local (UGEL), de la provincia de
Huancavelica

1.5. Nombre deI tesista:
Victor MATAMOROS PATAN
Esther Marina VARGAS MARTNEZ

1.6. Nombre deI asesor:
Mg .Juan de Dios Camargo Conde

1.7. Cronograma de recursos:

1.7.1. Cronograma

N

ACTIVIDADES

CRONOGRAMA
M A M J J A S O N D
01 Elaboracin del proyecto de
Tesis

02 mplementacin del proyecto
03 Sustentacin, aprobacin y
autorizacin del proyecto

04 Elaboracin de los
instrumentos de investigacin

05 Validacin y confiabilidad de
los instrumentos de
investigacin

06 Ejecucin del trabajo de
investigacin

07 Procesamiento, anlisis e
interpretacin de los
resultados

08 Redaccin del informe final
09 Sustentacin y aprobacin de
la tesis


1.7.2. Recursos
a). Humanos:
O Equipo de investigacin
O 1 Asesor
O 1 Tcnico de digitacin
O 1 Asesor estadstico
O 1 Especialista en el rea

b). Recursos materiaIes:

O Papel bond
O Cartulinas
O 1 computadora
O 1 cmara fotogrfica
O 1 calculadora
1.8. Presupuesto:

RECURSOS

CANTIDAD

COSTO
Recursos materiaIes
O Papel bond
O Cartulina
O Alquiler de una
computadora
O Alquiler de una cmara
fotogrfica
O Calculadora
Servicios
O Digitacin
O Fotocopiado
O Empastado
O Diapositivas
O Alquiler de multimedia
O Movilidad
O Otros

Un millar
1 Pliego

1 computadora
1 Cmara
Fotogrfica

1 calculadora


1 digitador

2,000 copias

2 ejemplares
25 diapositivas

1 multimedia

1 movilidad

S/. 25.00

2.00


100.00

50.00


30.00


500.00

50.00
40.00
30.00
50.00
50.00
200.00


TOTAL

S/. 1227.00

2. PLAN DE INVESTIGACION
2.1. PIanteamiento deI probIema:
En un mundo que cambia con rapidez, las instituciones
educativas necesitan adaptarse y aprender a manejar mejor los
cambios, estos son muy complejos y pueden venir tanto de la
parte interior como de la parte externa del sistema educativo del
Per, como clave importante de nuestro trabajo.
Para manejar el cambio hemos realizado un diagnostico
adecuado de los problemas y situaciones, como resultado del
modelo de gestin estratgico situacional in situ, es un caos y no
se puede tolerar mas, partimos de satisfacer las amplias y
urgentes necesidades, hasta ahora abandonado y olvidado por
todos los rganos del gobierno central , los gobiernos regionales
y las direcciones regionales de educacin no hicieron casi o
nada por darnos las herramientas adecuadas en cuanto a
capacitaciones innovadoras , ahora un servicio inadecuado
comparando con la sociedad del conocimiento, ser posible
viendo la mala gestin integral de las instituciones educativas de
la UGEL Huancavelica?, en la actualidad todos los mbitos de
las gestiones que pueden ser de calidad de servicio no se ve.En
el nivel de lo que necesita hacer, podra:
a) Mejorar el todo por el todo para empezar a tener resultados
de cambio institucional de la UGEL Huancavelica..
b) Mejorar la metodologa de la gestin estratgica, tenemos
que mejorar todos los problemas de gestin integralmente.
Entonces ya entendemos el porque de la mala gestin
institucional y en cuanto a lo acadmico aun por descubrir el
deterioro y el no inters por el estudio de nuestros alumnos.
En el Per desde hace muchsimo tiempo atrs desde la
supuesta llegada de los conquistadores espaoles vinieron ellos

a destruirnos, nuestra educacin, nuestra cultura, las tecnologas

y los modos de produccin y desde ah nuestra madre patria
sigue soportando a ciertos gobiernos desde los espaoles y
los actuales gobiernos republicanos y democrticos todo es falso
sin sentido, ni horizonte tan pobre y condicionado por los
neoliberales pases ricos, solo nuestra educacin peruana, cada
vez divorciados la interrelacin de los niveles inicial, primaria,
secundaria, no universitaria, universitaria, para mejorar
exigiremos un alto porcentaje del 15% del presupuesta nacional
para una educacin de calidad, sino invertimos en nuestra
educacin estaremos a subsistir en la eterna ignorancia,
alineacin y la pobreza sostenida en todas las gestiones que
precedern.
2.2. FormuIacin deI probIema:
La grave crisis que vive el Per con sus aproximadamente 30 millones
de habitantes, que estn desnutridos, sin programas sostenidos como en
gestin pedaggica, afecta ms crudamente las condiciones de vida de
los sectores populares en esencia concentrado en nuestra institucin
donde estn de todas las condiciones tanto profesionales, servicios,
alumnos y padres de familia con diferentes tendencias, condiciones y
economas nada homogneas como los asiticos, como ejemplo somos
interculturalidad por excelencia quien hoy en da se ven obligados a
desenvolverse en situacin de sobre vivencia , frente a esta constatacin
es pertinente preguntarse de que modo nuestra institucin educativa
politcnico regional del centro o los gestores en todos los mbitos han
contribuido a la modificacin favorable de la situacin critica que vive
nuestra institucin y el pas entero. Cul es el papel de la institucin
educativa frente a las necesidades bsicas de los usuarios, docentes y
la comunidad?

2.2.1. ProbIema GeneraI

Cmo se relaciona la gestin estratgica situacional y la calidad
de produccin de servicios educativos en la UGEL de la provincia
de Huancavelica?
2.2.2. ProbIema Especficos.
a. Cules son las caractersticas cientficas y tecnolgicas de la
gestin estratgica situacional y la calidad de produccin de
servicios educativos en la UGEL de la provincia de
Huancavelica?
b. Cul es el nivel de calidad de produccin de servicios
educativos que brinda la UGEL de la provincia de
Huancavelica?
c. Cul es el nivel de eficiencia y eficacia de la gestin
estratgica situacional y la calidad de produccin de servicios
educativos de la UGEL de la provincia de Huancavelica?
2.3. Justificacin:
El presente proyecto de investigacin se justifica a base de los
siguientes argumentos:
a. Es un problema que esta afectando a la familia institucional.
Directivos, administrativos, docentes, personal de servicio y
comunidad en general de la provincia de Huancavelica
b. Al determinar de la mala gestin educativa no solo en nuestra
institucin sino casi general en todo el contexto nacional son
inadecuados los servicios y el atraso de la familia institucional.
c. No existen investigaciones de esta magnitud en la UGEL de la
provincia de Huancavelica, salvo en el resto del pas, a pesar de ser
un problema serio ya generalizado por la corrupcin, la malversacin
econmica y el abandono a la enseanza y el aprendizaje en todas
las instituciones niveles y modalidades y as como estatales y
privados.

d. Los resultados cualitativos y cuantitativos de la investigacin accin,

permitirn establecer programas de especializacin, capacitacin en
todas las reas mas eficientes y as tener la productividad
institucional como recursos humanos y aspirando la verdadera
revolucin del conocimiento de la calidad educativa que esperamos.
e. Proporcionar conocimiento cientfico, tecnolgicos, tcnicas y
herramientas en las diferentes reas de las ciencias gerenciales
educativos estratgicos por la calidad de servicio.
Entre la justificacin cientfica, tendremos en cuenta los aportes de los
autores BRASLAVSKY, que en 1996 enmarca la gestin educativa
estratgica en toda Amrica latina, de mejoramiento en la eficiencia y
eficacia del sistema educativo a travs de la gestin local de los
procesos y recursos educativos. Del mismo modo, tenemos presente los
aportes de DEMNG y de OHMO, quienes son los padres del nuevo
sistema post fondista de la admiracin cientfica horizontal, basado en el
modelo estratgico situacional, que interesa desarrollar los procesos y
productos en la gestin gerencial, hoy se ha constituido un paradigma
para toda las instituciones publicas inclusive privadas, en forma
particular para la UGEL de la provincia de Huancavelica.
Tambin tendremos en cuenta, los aportes cientficos de los clsicos en
la administracin tales como FREDERCK W. TAYLOR, HENRY FAYOL,
para optimizar e enriquecer nuestra investigacin.
Tambin el proyecto se sustenta en los lineamientos de poltica
educativa 2011 resulta fundamental, que es necesario transitar por un
modelo de gestin centrado principalmente en los procesos
administrativos y de planificacin de un enfoque participativo de gestin
estratgica en el logro y mejoramiento permanente de los servicios
educativos con el acuerdo y compromiso activo y participativo de todos
loa actores indicados e involucrados. Tales lineamientos son urgentes de
implementar en la gestin de la UGEL de la provincia de Huancavelica.
2.4. Limitaciones

Consideramos que las limitaciones ms saltantes del estudio, por su

amplitud y alcance en el abordaje del problema de investigacin son los
siguientes:
O La falta de dominio metodolgico y el diseo de investigacin
cientfica correspondiente.
O Las reacciones adversas de los directivos, jerrquicos y docentes
de la institucin educativa para facilitar la ejecucin del trabajo
O Las Actitudes desfavorables de los actores educativos para facilitar
la ejecucin de la investigacin
Los resultados alcanzados se supeditaran a la representatividad de la
muestra de estudio, por el tipo de muestreo empleado, el probabilstico,
de ah que no se podr realizar generalizaciones al margen del objeto de
la investigacin.
2.5. Antecedentes
De la revisin bibliogrfica, para indagar sobre otros trabajos de
investigacin, en relacin al tema "estudio de la gestin estratgica
situacional y los servicios de calidad educativa , no encontramos
trabajos de investigacin en forma especifica aplicado a la UGEL
Huancavelica. Solo encontramos abundancia de material en estudio
sobre gestin educativa, de autores extranjeros como de autores
nacionales.
La Dra. Amelia PACHECO VASQUEZ, en su libro "planeamiento
estratgico en educacin, se refiere a la adopcin de un conjunto de
decisiones que van a determinar el futuro de la institucin. El proceso
total incluye tanto la formulacin como la implementacin de la estrategia
en el planteamiento estratgico situacional de la gestin educativa.
De la misma forma la referida autor en su libro:Creando nstituciones
Educativas. El caso de la universidad de Lima.1989, donde permite
encarar con xito los desafos presentes y futuros, es decir para
convertir la crisis en oportunidad .todo este tiene que ver con el

planteamiento estratgico situacional, que pretendemos investigar en la

UGEL Huancavelica.
Para KOONTZ y O DONNELL, es un programa general de acciones con
un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos. A COPE
(1981), dijo: "la gestin estratgica informa a individuos grupos
innovativos sobre como maniobrar la institucin en medio de aguas
turbulentas, sobre las consecuencias que tendrn en el futuro, las
decisiones que se tomen ahora.
El Doctor Francisco Farro Custodio(1999), en su obra "Planificacin
Educativa, tambin se refiere a la importancia del anlisis FODA, para
el anlisis de la situacin interna y externa de las instituciones y
organizaciones educativas en la gestin educativa, del cual el modelo de
gestin estratgico situacional materia de nuestra investigacin, toma
como uno de los instrumentos estratgicos y tcticos para la gestin, en
la UGEL de Huancavelica, donde propone la visin y misin y hacia
donde apunta mejorar la calidad educativa con la participacin
concertada de todos los actores de la educacin, en la provincia de
Huancalica.
De igual manera la UNESCO hace las recomendaciones a los desafos
de la educacin, para lograr mejorar, la calidad, la equidad y la eficiencia
de la educacin a travs de la R.M N 168-2003- ED. Dando la
autorizacin de las .E publicas del pas para mejorar la calidad
educativa a travs de la gestin estratgica participativa, capacitando a
los directores y docentes de todos los niveles de la Educacin Peruana.
2.6. Preguntas de Investigacin
a. Cmo es la gestin estratgica situacional en la UGEL de la
provincia de Huancavelica?
b. Es verdad que existe mayor produccin de servicio educativo de
calidad con la aplicacin del modelo de gestin estratgica
situacional?

c. Cules son las caractersticas cientficas y tecnolgicas de la gestin

estratgica situacional?
d. Cul es el nivel de calidad de produccin de servicios educativos que
brinda la UGEL de la provincia de Huancavelica?
e. Cul es el nivel de eficiencia y eficacia de la gestin estratgica
situacional y la calidad de produccin de servicios educativos en la
UGEL de la provincia de Huancavelica?
2.7. Objetivos:
2.7.1.Objetivo GeneraI:
Determinar la relacin del modelo de gestin estratgica
situacional y la calidad de produccin de servicios educativos en
la UGEL de la provincia de Huancavelica.
2.7.2. Objetivos Especficos:
d. Determinar las caractersticas cientficas y tecnolgicas de la
gestin estratgica situacional y la calidad de produccin de
servicios educativos en la UGEL de la provincia de
Huancavelica.
e. Evaluar los niveles de calidad de produccin de servicios
educativos que brinda la UGEL de la provincia de
Huancavelica.
f. Determinar el nivel de eficiencia y eficacia de la gestin
estratgica situacional y la calidad de produccin de
servicios educativos de la UGEL de la provincia de
Huancavelica.
2.8. Marco Terico:
2.8.1. Contexto terico que se inserta en Ia gestin estratgica situacionaI
y Ia caIidad educativa
a). Paradigma de cambio en Ia gestin educativa

Mucha gente dentro del mundo de educacin como empresa, se

pregunta Porqu cambiar? Es que acaso los consultores no han
llegado a convertir la palabra cambio en un tema de moda, a fin de tener
un elemento que justifique el trabajo que realizan? Cmo es posible
que siendo exitosa en gerencia una empresa educativa; no va a poder
serlo en el futuro? Estas y muchas otras interrogantes se las hacen hoy
los capitanes de empresa, los directores de las instituciones educativas
pblicas y privadas, y gerentes, da tras da.
Qu pasa si nuestra empresa educativa privada de Huancavelica; hoy
en da es exitosa y posee una importante posicin en el mercado? En
este caso nos preguntamos Habr alguien en la competencia
preparndose para ser mejor en el futuro? Y si alguien lograr hacer las
cosas mejor y ser ms competitivos, Estarn las instituciones
educativas y privadas en condiciones de mantener su posicin en el
mercado?
Las respuestas a cada una de estas preguntas proveen elementos para
entender porqu debemos cambiar. El mundo hoy en da se mueve
demasiado rpido. En estos tiempos la informacin llega de un lugar a
otro con una velocidad asombrosa y el mundo se ha convertido en la
famosa aldea global. El cambio ha sido la ley de la vida desde la
antigedad, sin embargo, la velocidad de cambio actual es sumamente
alta y peligrosa para los paradigmas no consecuentes.
Este aumento gradual de la velocidad de los cambios y del ritmo de la
vida de la sociedad, ha llevado al ser humano a establecer diferentes
paradigmas del cambio, en la que se inserta la gestin estratgica
situacional y la produccin de los servicios educativos de calidad.
Veamos a continuacin cuales son:
O ModeIo de resistencia aI cambio:
Est basado en el concepto de actuar para que nada ocurra. Cuando
la tasa de cambios en la sociedad sea muy baja, los seres humanos
pedan darse el lujo de hacer oposicin al cambio, ya que este no era
algo avasallante, sino muy gradual. Sin embargo al final la gente que
sobreviva a los cambios tena que adaptarse para hacerlo. Este
paradigma gobern a la humanidad durante la mayor parte de su

historia, desde sus inicios, hasta el siglo XX. La historia nos muestra
infinidad de casos que ilustran esta afirmacin. La glesia Catlica,
hoy en da, es un ejemplo de este paradigma. No fue hasta 1995 que
le fue comedido el perdn a Galileo, por parte del Papa Juan Pablo .
La velocidad de reaccin de la iglesia es muy baja y le toma unos
cuntos siglos. Ser por eso que le ha costado tanto mantener su
supremaca como religin? iranda (2007).
O ModeIo de reaccin y adaptacin aI cambio:
Est basado en el concepto de cambiar para que todo siga igual.
Este paradigma se hizo vigente a finales del siglo XX, como
producto del conocimiento de que frente a los cambios del entorno
haba que adaptarse. An hoy en da este es el paradigma que est
vigente en la mayora de nuestras organizaciones, pero no
deberamos llegar al siglo XX, innumerables empresas que fueron
exitosas en el pasado y no se dieron cuenta que el mercado haba
cambiado y era necesario renovarse. La reaccin solo tiene sentido
cuando ocurre en un modelo de pro actividad. Los dinosaurios fueron
incapaces de adaptarse a los cambios de la tierra y eso los llev a
sucumbir. iranda: (2007) Los dinosaurios empresariales
(corposaurios) que actualmente pueblan la tierra, corren el riesgo
inminente de sufrir las mismas consecuencias, si persiste la
despreocupacin acerca del futuro.

O ModeIo emergente de generacin y proactivo aI cambio:
Este modelo proactivo o emergente, est basado en el concepto de
cambiar para obligar a los dems a cambiar. Este va a ser el
paradigma del presente siglo y propone que las organizaciones
exitosas son aquellos que cambian el entorno y obligan a los dems
a cambiar.
Adaptarse es un problema de supervivencia, pero generar el cambio
es el nico que nos permite ser competitivos. El modelo de gestin
estratgica situacional es el modelo de este paradigma del cambio.

Si somos capaces de imponer el ritmo de los cambios, estamos

siempre un paso delante de la competencia obligando a esta a
reaccionar frente a nosotros. Mientras la competencia est pendiente
de sobrevivir, nosotros estamos manteniendo nuestras ventajas
competitivas. iranda (2007).
A partir de este punto y en virtud de lo que hemos mencionado,
podemos cambiar con las frases de W. Edgard Deming (2001):
"Nadie est obligado a sobrevivir; "Competir es un asunto donde
solo entran los excelentes Jos R. Betancourt en iranda (2007).
2.8.2. DesIinde conceptuaI entre gerencia estratgica y gestin estratgica
situacionaI
Por qu hablamos de gestin estratgica y no de gerencia estratgica o
planificacin estratgica? La expresin gestin estratgica, est formada por
dos elementos que segn el Diccionario arousse: (2002) significa:
O Gestin : "accin y efecto de administrar
O Estratgica : "perteneciente a la estrategia, que nos lleva a
O Estrategia : "arte de dirigir las operaciones, habilidad para dirigir
un asunto
De acuerdo con esto, gestin estratgica podra definirse inicialmente como:
accin y efecto de administrar hbilmente un negocio.
Sin embargo, esta definicin si bien es un buen elemento de arranque, dista
mucho de su totalmente. En realidad, los cambios ocurridos en nuestros
tiempos, nos llevan a pensar que la gestin estratgica es mucho ms de lo
que se menciona en la definicin anterior, de hecho, pensamos que la
gestin estratgica es: accin y efecto, por parte de la gerencia, de crear las
estrategias adaptivas que requiere el negocio para sobrevivir a corto plazo y
las estrategias anticipativas para ser competitivos a mediano y largo plazo.
Es importante sealar que la situacin estratgica es realmente una
habilidad y una responsabilidad que debe poseer cada miembro de la
organizacin en funcin gerencial. Ya no es un grupo de elegidos
(planificadores), quienes deciden el camino a seguir por la organizacin,
sino que este debe ser producto de un trabajo del equipo gerencial en al

mbito corporativo, que permitir generar una gua para las decisiones de
cada uno de los procesos o negocios funcionales de la empresa.
Una definicin equivalente y que utilizaremos ms adelante, permite definir
la gestin estratgica como: "Arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar el
cambio, con el propsito de crear permanentemente estrategias que
permitan garantizar el futuro del negocio.
La gestin, como concepto amplio que es, se relaciona con otras palabras
que comparten su raz latina, tal como gesta, gesto, gestacin, gesticulacin,
gestual y gerencia y las involucra a todas dentro de s.
Por su parte, el concepto de gerencia que conocemos en el dioma Espaol
es; "Cargo del que dirige una empresa por cuenta ajena, no involucra el
aspecto netamente humano del liderazgo y por ello no es una buena opcin
para definir este importante proceso la gestin estratgica situacional.
2.8.3. La gestin estratgica situacionaI como proceso administrativo
La gestin estratgica es un proceso estructural, a la vez es un proceso
administrativo. La gestin incluye la gerencia, pero la gestin tambin tiene
que ver con liderazgo. El liderazgo es un concepto mucho ms amplio que el
de gerencia. La gestin estratgica parecera un problema de gerencia, pero
la gestin estratgica es un problema de liderazgo.
El Gerente o lder responsable de ser el gua y provocados de los enlaces
que la organizacin debe desarrollar para promover el desarrollo de las
instituciones educativas. Entre otros atributos el gerente debe ser la
autoridad formal, que desarrolle funciones de vinculacin, de informacin y
de decisin. En conclusin la gerencia, es el cargo del que dirige una
empresa, no involucra el aspecto netamente humano del liderazgo.
2.8.4. La gestin estratgicasituacionaI como accin humana:
La gestin estratgica es un proceso ms amplio y humano, que tiene que
ver con liderazgo, que es un concepto mucho ms amplio que el de
gerencia.
La gestin estratgica permite la realizacin de proyectos estratgicos, que
inserta los conceptos de gestin y estrategia en la organizacin, rompiendo
de esta manera la estructura tradicional de esta. A travs de los proyectos

estratgicos le daras un principio y un fin a los procesos, para que la

realizacin de los objetivos corporativos tenga sentido global. Si una
organizacin genera un plan estratgico, en el cual se establecen grandes
lneas de accin para la organizacin y desea llevarlo a la prctica, una
forma de hacerlo es estableciendo proyectos estratgicos y manejando
dentro de ellos procesos participativos y abiertos, en funcin a la realidad, a
sus necesidades e intereses organizacionales.
Esta es una manera prctica de involucrar la cultura de la gestin estratgica
situacional. Recordemos que la organizacin tradicional es piramidal y
estructurada, en cambio los proyectos introducen conceptos de
matricialidad, en las cuales la estructura no es importante, sino la integracin
horizontal del equipo. Bajo esta cultura, cada miembro de la organizacin va
a comenzar a interactuar en diferentes equipos que responden a objetivos
diferentes y no a los rgidos que responden a objetivos diferentes y no a los
rgidos parmetros de las estructuras verticales tradicionales.
La gestin estratgica arranca con un proceso de planificacin corporativa,
que posteriormente se enmarca dentro de las reas especficas de la
organizacin, en un proceso funcional, que comienza a dividir la
responsabilidad de los lderes organizacionales.
La base de la Gestin Estratgica est en las habilidades talentos y
aptitudes del liderazgo y su gente. Son las estrategias y las actitudes de la
gente, ms que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base
fundamental del proceso. Son los talentos de la gente que trabajan all, sus
aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que
asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrollado la
organizacin para resolverlas, los que dan sentido a la gestin como gestin
estratgica situacional.
A travs de la gestin estratgica las organizaciones logran posicionarse en
las mercados en forma competitiva, con gran solidez corporativa, con
motivacin y educacin del personal, con mejorar en el desempeo y en los
procesos productivos y reduciendo sus costos.
En la gestin estratgica situacional se tena en cuenta a todos los
miembros de la organizacin, a fin de conocer sus inquietudes, sus aportes

al proceso productivo y establecer los objetivos especficos de cada

departamento o rea con el propsito de lograr a travs del poder que se le
concede a la gente, la consecucin de los objetivos organizacionales.
2.8.5. EI personaI directivo como mentor de Ia caIidad.
El mentor es un Maestro, un gua, un sabio, es la autoridad, y ms que todo
una persona que acta lo mejor que puede de una manera ntegra y
compasiva respecto de su (s) discpulos (s). Es ser leal, ser un catalizador.
Es mucho ms un arte que una ciencia. Lo ms poderoso y lo ms difcil de
ser un mentor es ser autntico. Es una labor de desarrollo de equipos, no de
grupos: los mentores promueven el desarrollo de sus discpulos (constituido
por docentes y trabajadores administrativos) y a la vez los discpulos se
desarrollan con los mentores.
Debe lograrse mediante una relacin de doble va: mediante los esfuerzos
sincronizados de dos personas. Se basa en una filosofa de verdadero
compaerismo. Tambin trata de la manera de facilitar el aprendizaje libre.
Sobre ensear mediante el asesoramiento y el afecto en vez de la
obligacin y la calificacin.
Desarrollar la capacidad de tomar decisiones pertinentes para los docentes
y administrativos realice su trabajo de acuerdo a los objetivos y a las notas
previstas en los temas de su competencia como: preparacin de clases,
desarrollo del alumno, uso de los recursos de las instituciones educativas,
capacitacin, material didctico, mejora de la calidad de vida den el trabajo y
desarrollo integral, formacin profesional del docente, tecnologa de
informacin y comunicaciones, infraestructura, recursos econmicos y
financieras capacidad de gestin y liderazgo, etc.; que busquen la mejora
continua de la calidad educativa.

2.8.6. EI papeI de mentor deI director de Ia Unidad de Gestin Educativa
LocaI (UGEL)
El papel de mentor de los directores de las Unidades de Gestin Educativa
Local es muy importante hoy por las siguientes razones:

O La capacidad de aprender puede ser la nica ventaja competitiva (Arie

de Gaus). Las organizaciones de aprendizaje valoran la creatividad por
encima del control.
O El viejo modelo de Lder como autoridad tradicional corporativa est
cambiando por el Lder y gestor como persona que apoya y capacita, y
hasta es un compaero. Facultar se ha vuelto una necesidad ms que
una moda.
2.8.7. La tarea deI director en Ia caIidad de servicios educativos
La tarea del mentor se define como: el acto de ayudar y orientar al docente y
administrativo a aprender a hacer las cosas bien y promover el mejoramiento
continuo y permanente de los servicios bsicos de la educacin, para
mejorar la calidad educativa.
La tarea requiere cuatro capacidades, cuyas unidades forman la palabra
DARE (dar en Latn).
O Darse, como transferir la posesin de algo.
O Aceptar, es el acto de incluirse (C. Rogers: Consideracin positiva
incondicional).
O Regalar es el propio de la generosidad (Lo puesto a prestar, no espera
nada a cambio).
O Extender, llevar la relacin ms alta de los lmites esperados. El
renunciar a la relacin a favor del desarrollo.

a). EI Arte de ser mentor en Ia gestin deI proceso educativo:
Mentor, se define en el diccionario como: "el consejero o gua de otro.
Un mentor es simplemente alguien que ayuda a alguien a aprender algo
que de otra manera hubiera aprendido menos bien, ms despacio, o no
hubiera aprendido. Hay ausencia de poder, los mentores no son figuras
de poder.
En la odisea de Homero, cuando Ulises se prepara para pelear en la
guerra de Troya, se da cuenta que se aleja de su nico heredero,
Telmaco. Como este es slo un jovencito, y las guerras tienden a
prolongarse durante aos, Ulises se da cuenta de que Telmaco
necesita un instructor para reinar mientras su Padre est lejos 1,
combatiendo. Emplea a un amigo 2 en quien confa llamado mentor

para que le sirva a Telmaco de tutor. Mentor es al mismo tiempo sabio

y sensitivo.
Nuestro director debe ser una persona con competencias o habilidades:
es decir debe conocer que es gestionar una nstitucin educativa o una
dependencia en la estructura del sistema educativo, en las normas;
tambin debe tener experiencia en gerencia y liderar una institucin
educativa o una dependencia de dicho sistema; una tercera cualidad es
reconocimiento como lder y gestar por parte de sus colaboradores
(docentes y no docentes o administrativos), alumnos, padres de familia,
lderes de la comunidad, autoridades del sistema educativo, etc.; pero
tambin colaboradores a travs de una serie de formas econmicas (si
se puede) como no econmicas; pero es conveniente que tambin
tenga la capacidad para sancionar los resultados, con sanciones
mnimas a sanciones drsticas.
b). La tarea deI director en Ia gestin educativa:
El papel o tarea del nuevo director o lder, es el de compaero, el que
apoya a los colaboradores. Compaero implica reciprocidad.
Compaero denota comunidad de deberes firmemente establecidos. El
compaerismo consiste en relaciones en los que interviene diferentes
niveles de poder. La organizacin del futuro ser ms parecida a un
crculo, con los alumnos, padres de familia, proveedores y comunidad
en el centro y todos los colaboradores trabajando como compaeros
para darles servicio.
El nuevo "lder - compaero se enfoca menos en la autoridad y ms en
el apoyo. El control de cede su puesto al entrenamiento. Pero que
hacen los Lderes como compaeros? Cmo cumplen sus
responsabilidades si el poder ya no es el patrn de cambio?.
Para esto el Mentor debe desarrollar cinco clases:
O Asume a los docentes y administrativos a tomar riesgos:
Los compaeros de verdad ven en los errores oportunidades de
aprender, desarrollarse y resolver problemas. Los lderes
compaeros alientan a los docentes y administrativos a ir hasta el
lmite, y a veces hasta ms all. La ruta no es promover los errores

o exponer a los docentes y administrativos o hacerse dao, sino

ms bien alentarlos a experimentar los lmites y si van ms lejos, y
comprendan que la respuesta del lder ser apoyarlos y
capacitarlos en vez de castigarlos y reprimirlos.
O Que lo conozcan a Ud. como un excelente oyente:
El nfasis pasa de las acciones del lder director a la experiencia
del docente y administrativo. Los lderes compaeros escuchan,
escuchan y escuchan; luego responden y responden. Los grandes
lderes buscan la comunicacin limpia, directa, cara a cara, que
fomenta la verdad y no la diplomacia, sobre todo lo que implica el
proceso educativo.
O El director es un modelo de sus valores:
Los lderes (directores) fomentan el compaerismo asegurndose
que sus actos y sus palabras estn de acuerdo. El compaerismo
florece mediante la coherencia constante y la correspondencia
permanente. No es posible la disonancia cognoscitiva es decir no
debe haber contradicciones entre lo que se hace y lo que se dice.
O Director: celebre, celebre, celebre:
Los lderes compaeros buscan de celebrar lo hecho para
mostrarles claramente a los empleados por qu las afirman. Es
fundamental que cundo se celebre los resultados positivos de
docentes y administrativos (colaboradores), stos tengan claro que
inspir est afirmacin. La celebracin empieza por "darse cuenta
de que lo hecho ha contribuido al mejoramiento de la institucin
educativa o de la dependencia.
O Sirva de Mentor:
Los directores (Lderes) estn siempre en busca de maneras de
ayudar a sus asociados (docentes y administrativos) a
desarrollarse. Como mentores, son tambin personas que
aprenden, aprenden con los otros y de los otros. Los mentores son
los colaboradores modelo en las organizaciones de aprendizaje del
futuro.
c). PapeIes y axiomas en eI proceso enseanza - Aprendizaje:

La tarea del director (Mentor) debe empezar por el compaerismo entre

l y el colaborador (docentes y administrativo) con el propsito de
desarrollarse mutuamente. La calidad de sta relacin influye
considerablemente en cunto se desarrollan el uno y el otro.
Los papeles que desempean los directores (Mentores) pueden
fomentar o impedir el proceso de aprendizaje, tales como:
O El mago: Este estilo equivale al de gur. La meta del aprendizaje en
la aprobacin del gur, no el rendimiento del alumno.
O El cmico: Este confunde la diversin con el aprendizaje. Los
mentores que tienen ms que todo habilidades de cmico pueden
cambiar sin darse cuenta el enfoque de adquirir capacidades o
habilidades para el de pasar un buen rato.
O El motivador: Este estilo de "bombear y bombear para que salga
confunde la emocin, que pronto se apaga, con la motivacin a
largo plazo. El aprendizaje y el rendimiento dependen de la
comprensin y la aceptacin de los porqus por parte del
colaborador. La nutricin en exceso, da una falsa sensacin de
seguridad, el aire caliente se escapa y no queda nada que ayude al
discpulo.
O El sargento: Los sargentos a menudo logran movimiento sin
motivacin, confunden cumplimiento con compromiso.
O El compaero: "docente o administrativo usted es el responsable de
su propio aprendizaje, yo soy yo soy responsable por apoyarlo,
facilitarle aprender y aprender a usted.
Los axiomas para el proceso de aprendizaje de los docentes y
Administrativos son:
O Los docentes y administrativos se motivan a aprender a medida que
desarrollan unidades e intereses que pueden satisfacer el
aprendizaje.
O La orientacin de los colaboradores hacia el aprendizaje se centra
en la vida o en el trabajo. Por tanto, el marco apropiado para
organizar el trabajo del mentor son las situaciones relacionadas con
la vida o la institucin educativa o dependencia, no con los temas
tericos o acadmicos.

O La experiencia es la fuente de recursos ms rica en el aprendizaje

de los adultos. Por tanto, la aproximacin al trabajo del mentor
implica la participacin activa en una serie planeada de
experiencias, y su aplicacin al proceso educativo que es su trabajo
y a las situaciones de la vida.
O Los adultos tienen una profunda necesidad de auto dirigirse. Por
tanto, el papel del director mentor es comprometerse en un
proceso de averiguacin, anlisis y toma de decisiones con el
docente y administrativo, en lugar de transmitirle conocimiento y
luego evaluar si l se conforma a ste.
O Las diferencias individuales entre los docentes y administrativos
que estn aprendiendo con la edad y la experiencia. Por tanto, el
trabajo del mentor debe prever lo mejor que se pueda las
diferencias de estile, momento, lugar y ritmo de aprendizaje.

El docente y administrativo (colaborador) es el primero que est a cargo
de su propio aprendizaje. Los mentores no tienen la capacidad de
implantarle o de transferirle habilidades directamente. Lo pueden girar o
hacerle sugerencias nicamente. La responsabilidad bsica del mentor
es hacer un buen trabajo en el manejo de las relaciones mediante el
cual el colaborador aprende.
Las cualidades de compaerismo de los grandes directores mentores
son los siguientes:
O Equilibrio: Un compaerismo de aprendizaje es una alianza
equilibrada basada en la reciprocidad, la interdependencia y el
respeto.
O Verdad: La comunicacin en el compaerismo tienen una cualidad
adicional: es limpia, pura, se caracteriza por el ms alto nivel de
integridad y honradez.
O Confianza: En un compaerismo lleno de confianza se respeta el
amor como un paso necesario en el camino que va del novato al
maestro (director).
O Abundancia: Los directores mentores orientados hacia el
compaerismo derrochan generosidad.

O Pasin: La tarea del director mentor est llena de pasin,

sentimientos profundos y la disposicin de comunicarlos.
O Valor: la tarea del director mentor requiere valor, el aprendizaje
requiere valor. Los mentores corren riesgos con el aprendizaje,
mostrando audacia es sus esfuerzos y despiertan valor en los
colaboradores mediante el ejemplo.

d). La humiIdad y Ia confianza en Ia gestin deI proceso educativo:
La confianza de un ingrediente poderoso en todas las relaciones
integras, y tienen un papel especial en las relaciones en las que hay una
distribucin desigual del poder: la confianza es el igualador.
Las acciones de sentar al colaborador a la derecha, ms eficaces son
los hechos a la medida del individuo. Muestran dos aspectos de una
relacin: una comprensin profunda del individuo y el reconocimiento de
que la confianza se crea mediante acciones confiadas. Demuestre
humildad verdadera: quitarse la mscara es la materia humilde de que
est hecha la confianza. No le exige caerse sobre sus espaldas, ni
tampoco proclamar sus defectos. Le exige trabajar duro por ser franco y
vulnerable con sus discpulos.
Comunicar capacidad cuidadosamente: La confianza en un estado de
disposicin para la interaccin sin reservas con otras personas. Muestre
su deseo de compartir con el docente o administrativo (aprendiz) toda
habilidad que Ud. tenga. Hgale saber que, aunque Ud. tenga algo de
valor superior, eso no le hace a Usted superior.
La confianza es algo que se da en las personas slo cuando se crea
entre las personas

2.8.8. La Gestin Estratgica SituacionaI
La Gestin Estratgica, es el ". conjunto de estrategias diferenciadas,
dirigidas a la solucin de problemas, que deben ser claramente
identificados y caracterizados: &dece 2001 citado por Tudesco:(2000). A
diferencia de la planificacin tradicional que tiende a realizar previsiones

ms a largo plazo, el modelo de gestin que proponemos aspira a

objetivos de corto y mediano plazos, propone un mayor nmero de
alternativas posibles, propone un mayor margen para las acciones de
ajuste y le da un gran peso a las prioridades en la medida en que estos
indican donde iniciar las acciones a corto plazo. La gestin estratgica
aparece definida como una capacidad de dirigir la organizacin de los
recursos en las instituciones educativas y a la aplicabilidad de
herramientas, tcnicas y mtodos para el logro eficaz de resultados.
Dicho modelo, materia de nuestra investigacin, surge en un contexto de
crisis e incertidumbre generalizadas (aos ochenta), que evidencia la
necesidad de introducir un anlisis situacional en los procesos de
planificacin estratgica ya conocidos, a fin de identificar los posibles
problemas que amenazan la viabilidad de los objetivos o escenario
deseado. En este anlisis emergen los actores que se evidencian el papel
que desempean segn su ubicacin, as como la diversidad y hasta
antagonismo de sus intereses. Se reconoce tambin que cada realidad
plantea sus propias condiciones de viabilidad, por lo que conviene
multiplicar los lugares y entidades a cargo de los procesos de
planificacin, para que puedan determinar sus propios objetivos y recursos.
2.8.9. Bases tericas y cientficas deIa gestin estratgica situacionaI
Entre las bases cientficas y tecnolgicas que consideramos pertinente
para el modelo de gestin estratgico situacional, tenemos a varios
autores que contribuyeron en investigar desde el punto de vista cientfico
la problemtica que presentaban las empresas industriales, principalmente
por la produccin a gran escala y en forma estandarizada, entre algunos
de estas teoras cientficas tenemos el siguiente:
a). Bases fiIosficas deI modeIo de gestin estratgica situacionaI
El Empowerment, es la filosofa del pensamiento estratgico
situacional, cuyo significado es reconocer el poder que la persona
humana tienen desde que nace, se trata por tanto, de crear las
condiciones que permita a cada ser humano dar lo mejor de s y
utilizar al mximo su inteligencia y talento. "El Empowerment, empieza
por reconocer que somos diferentes , no mejores ni peores, que cada
ser humano es un mismo en todo; inteligencia, espritu, sentimiento,

cuerpo, experiencia, conocimiento, principios, etcDaz y Jungluth

1998, en Planeamiento Estratgico &CV: (2006)
Estn directamente involucrados con la responsabilidad y el poder que
delegan los jefes a sus asistentes para realizar sus funciones. La
definicin conceptual es como sigue:
1. El poder debe ser igual a la responsabilidad
2. Si el poder es mayor a la responsabilidad, el resultado podra ser
una conducta autocrtica por parte del superior quien no responde
a sus acciones.
3. Si la responsabilidad es mayor al poder, el resultado podra ser
frustracin de los Subordinados dado que carece del poder
necesario para desempear las tareas encomendadas.
Como vimos en la definicin anterior, en algunos casos el poder de
decisin es mayor que la responsabilidad o viceversa, sin embargo los
resultados se evalan constantemente mediante la repercusin
favorable o desfavorable de la toma de decisiones.
Principalmente se aplica en nuestros centros de labores y repercute
como una cascada desde el caso ms importante hasta el ms
pequeo, toda vez que nuestra nstitucin Educativa como empresa
funciona como una gran mquina donde todas las piezas tienen que
encajar con precisin.
En conclusin la filosofa del Empowerment se aplica en todo
momento y en los diferentes niveles de la empresa.
Por otro lado, esta filosofa va acompaado por el pensamiento
japons Kaisen que significa mejoramiento continuo en la vida
personal, familiar, social y de trabajo.
Cuando aplicamos dicho pensamiento a la situacin laboral o de
trabajo Kaisen significa un mejoramiento continuo que involucra a
gerentes y trabajadores por igual sin discriminacin. Kaisen es el
pensamiento centrado en el proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados si quieres obtener mejores resultados.

Kaisen est orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos de las

mismas. Se dice que Japn es una sociedad orientado al proceso y
resultado, en tanto que EE.UU. es una sociedad orientado
exclusivamente a los resultados, es decir le interesa ms los
productos.


b). Teora de gestin de Ia administracin cientfica
Fue propuesto por Taylor (1856 1915), realizo sus investigaciones
en forma sistemtica las operaciones fabriles sobre todo en el rea
de produccin bajo el mtodo cientfico.
El estudio de estas operaciones las realizo mediante la observacin
de los mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones
surgieron hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas
para trabajar. Experimento sus hiptesis apoyado por los empleados
fuera del horario normal del trabajo, los mtodos que comprob
mejoraban la produccin: fueron puestos en prctica en el trabajo
cotidiano, previa capacitacin de los operarios.
Frederick Taylor llego a la conclusin que todo esto era aplicable a
cualquier organizacin humana. Entre sus conclusiones se
encuentran:
O No exista ningn sistema efectivo de trabajo
O No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran
su trabajo.
O Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que
por conocimiento Cientfico.
O Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tener en cuenta
y sus habilidades y aptitudes.
Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo considerado los
materiales, el equipo, y las habilidades de cada individuo. Estos se
han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones
del proceso o sistema.

En 1911 publica un libro titulado "Principios de la Administracin

Cientfica, y se fundamenta en estos cuatro principios:
O Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos
O Obtencin de armona en lugar de discordia.
O Cooperacin en lugar del individualismo
O Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.
La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina
siendo de gran trascendencia. En la actualidad est presente en todo
el mundo, pero su enfoque ha sido modificado y humanizado.
c). Teora de gestin cIsica de Ia organizacin.
Fue propuesto por el francs Henri Fayol (1891 1925), quien sealo
que la teora administrativa se puede aplicar a toda organizacin
humana (Universalidad). Se le considera el padre del proceso
administrativo y creador e impulsor de la divisin de las reas
funcionales para las empresas.
Fayol representa a la escuela de la teora del "Proceso
Administrativo, en 1916 publica su libro Administracinndustrielle et
Generate (Administracin ndustrial y General). El libro compendiaba
sus opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas y
de las personas, dentro de estos Fayol identifico cinco reglas o
deberes de la administracin
a. Planeacin: disear un plan de accin para el maana
b. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta enmarcha
el plan.
c. Direccin: dirigir, solucionar y evaluar a los empleados con el
propsito de lograr el Mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
d. Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que
se comparta la informacin y se resuelvan los problemas.
e. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo
planificado y ejecucin de las acciones correctivas necesarias de
las divisiones encontradas.
Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda
ensear. Le interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin

y propuso varios principios para orientar el que hacer administrativo,

los que se encuentran a continuacin: Divisin del trabajo, autoridad y
responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin,
inters general sobre el individual, justa remuneracin al personal,
delegacin Vs. centralizacin, jerarquas, orden, equidad, estabilidad
del personal.
Fayol aclaro que estos principios administrativos no son de ninguna
manera rgidos ya que en diversos situaciones se requiere hacer uso
del criterio personal y la mesura lo ms importante es que constituyen
guas universales en cualquier tipo de organizacin humana se
pueden aplicar.
d). Teora generaI de gestin de sistemas y Ia estructura cientfica
Fue propuesto por Kenneth Boulding, su artculo es considerado de
gran relevancia porque revoluciono el pensamiento cientfico y
administrativo.
Puede definirse un sistema como un conjunto de elementos
ntimamente relacionados que actan e interactan entre si hacia la
consecucin de un fin determinado.
Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:
O El grado de interaccin con otros sistemas abiertos y semiabiertos o
semicerrados y cerrados.
O Su composicin material y objetiva abstractos y concretos.
O Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
O Su movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos y
probabilsticas.
O Su grado de dependencia independiente e
interdependiente.
En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicos
para su funcionamiento:
O Entradas o insumos: abastecen al sistema de los necesarios para
cumplir su misin.
O Procesamiento: es la transformacin de los insumos.

O $alidas o producto: es el resultado del proceso.

O #etroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han
recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta
del medio ambiente.
Los sistemas se componen de subsistemas. Por ejemplo el cuerpo
humano que es un sistema y cuenta adems con subsistemas
circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. De igual forma, todo sistema
forma parte integral de otro ms grande, comnmente llamado
microsistema o supra sistema. Por ejemplo, un rbol es un sistema
que forma parte del microsistema vegetal, y esta forma parte de la
ecologa del planeta y as sucesivamente.
e). Teora de gestin de Ias 7 - S.
Este enfoque fue desarrollado por la firma consultora
Mckinsey&Company. En la actualidad se ha vuelto muy popular. La
caracterstica ms sobresaliente de esta teora es que ha sido
ampliamente comprobado en diversas empresas y este marco de
referencia ha sido utilizado por prestigiosas escuelas de
administracin como Harvard y Stanford. De esta forma, la teora y la
prctica parecen apoyarse mutuamente en el estudio y anlisis de la
administracin. Las 7 S son los siguientes:
1. Habilidad (SKLLS), la empresa debe determinar su
Verdadera habilidad para algo.
2. Estructura (STRUCTURE), debe definirse claramente las
funciones que se desarrollan la misma.
3. Sistemas (SYSTEMS), se refiere a los procesos y flujos formales
e informales dentro de la empresa.
4. Estilo (STYLE), definicin de la forma de actuar en los momentos
en que ocurran Crisis.
5. Personal (STAFF), el recurso humano sus caractersticas, su
educacin, etc.
6. Valores Compartidos (SHARED VALUES), lo que la empresa
significa y comparte Con las personas.
7. Estrategia (STRATEGY), el plan para asignar recursos y lograr
tener ventaja competitiva.

f). Teora de Ia administracin de Ia caIidad totaI.

Fue propuesto por el Dr. Edward Demming, que sostiene a la
administracin de la calidad total como el comportamiento estratgico
para mejorar la calidad, combinando mtodos estadsticos de control
de la calidad con un compromiso cultural por buscar instrumentos en
las mejoras que aumentan la calidad y disminuyen los costos,
mejorando de esta manera las ventajas competitivas e
incrementando el rendimiento.
El Dr. Kaoru shikawa, consideraba el moderno control de la calidad
como un nuevo enfoque de la gestin empresarial , afirmaba que : "La
gestin de la calidad consiste en investigar y desarrollar, disear,
producir, y vender los bienes y servicios ms tiles y ms econmicos
que satisfagan los requerimientos del consumidor, para alcanzar esta
meta todas las reas de la empresa esto es, alta gerencia, jefes,
produccin, talleres, diseo, ingeniera, investigacin, planeamiento,
oficinas, contabilidad, almacn de materiales , ventas, mercadeo,
administracin de personal, departamentos de control, vale decir toda
la organizacin deben coordinarse entre si y participar en un esfuerzo
integrado para promover la calidad Revista Techo N 05 citado por
Opez R.F.(1994).
Entre algunos de los fines que persigue la administracin de la calidad
total segn Demming estn:
1. El fomento del trabajo en equipo
2. Participacin activa de los empleados
3. Planificacin constante
4. Produccin eficaz
5. Satisfaccin y superacin de las expectativas del cliente
6. Mejorar el ambiente laboral
g).Teora de gestin de Ia escueIa matemtica de Ia administracin.

La teora general de la administracin ha recibido muchos aportes de

las ciencias exactas, especficamente de la matemtica. Modelos
Matemticos han proporcionado soluciones a diversos problemas y/
situaciones empresariales, por ejemplo en el rea de personal o
recursos humanos, produccin, mercadeo, finanzas, etc. Las
decisiones administrativas pueden tomarse con base a ecuaciones
matemticas que constituyen simulaciones de situaciones reales, que
obedecen a determinadas leyes.
La teora matemtica aplicada a problemas de administracin se
conoce como investigacin de operaciones. Este enfoque comprende
una tendencia muy amplia que hace nfasis en el proceso de toma
de dediciones. De ah que es una contribucin al proceso decisorio
del administrador.
La investigacin con operaciones surgi durante la segunda guerra
mundial, y despus de 1954 paso a utilizarse gradualmente en
empresas pblicas estadounidenses, y posteriormente a las privadas.
La nvestigacin de Operaciones incluye teora de juegos, teora de
colas, programacin lineal, probabilidad y estadstica, y en la
actualidad simulacin por computadoras.
Los principales campos de accin de la teora matemtica son:
1. Con relacin a personas: Organizacin y gerencia, ausentismos y
relaciones de trabajo, economa.
2. Con relacin a personas y maquinas: Eficiencia y productividad,
controles de calidad, inspeccin y muestreo, cambios tecnolgicos,
etc.
3. Con relacin a movimientos: Transportes, almacenamiento,
distribucin, comunicaciones.














TE0R|A 6LA8|6A 0E LA
0RCAN|ZA6|0N (FAY0L}
O Aulor|dad y resporsao|||dad
O rlers gerera| soore |o |rd|v|dua|
O 6u|dad
O r|c|al|va
O spir|lu de e6u|po
TE0R|A 0E LA
A0H|N|8TRA6|0N 6|ENT|F|6A
(TAYL0R}
O ooperac|r er |ugar de|
|rd|v|dua||sro
O $e|ecc|r c|erlil|ca,
educac|r y desarro||o de
|os lraoajadores.
O olerc|r de Arroria er
|ugar de d|scord|a
O $usl|luc|r de Reg|as
Prcl|cas por preceplos
TE0R|A 0E LA8 7-8 (H6K|N8EY}
O ao|||dad: 0elerr|rar su
verdadera rao|||dad.
O sl||o: Forra de acluar
O Persora|: recurso ruraro
O 'a|ores corparl|dos
O slraleg|a: P|ar de as|grar
recursos
ENF00UE 0E
60NT|NCEN6|A8
O derl|l|caror de var|ao|es,
6ue provo6uer rayor
|rpaclo e |rc|derc|a er |a
erpresa coro |o sor e|
aro|erle y |a lecro|ogia.
TE0R|A 0E LA A0H|N|8TRA6|0N 0E LA
6AL|0A0 T0TAL
O rvesl|gac|r y desarro||o.
O 0|sero
O Producc|r
O 'erder: |os o|eres y serv|c|os rs ul||es y rs
ecorr|cos.
H00EL0 0E CE8T|0N E8TRATEC|6A
8|TUA6|0NAL
O rvesl|gac|r: (0|agrsl|co $|luac|ora|)
O Persar|erlo $|slerl|co: 0esarro||o de |a
|erc|a y lecro|ogia
O |derazgo: Arl|c|pac|r y Reso|uc|r de
proo|eras.
O %raoajo er e6u|po: orur|cac|r y
Parl|c|pac|r Acl|va.
O '|s|r orparl|da: 0e|egac|r y regoc|ac|r
O real|v|dad e rrovac|r
E86UELA HATEHAT|6A 0E LA
A0H|N|8TRA6|0N
(|nvest|gac|n 0perac|ona| 1954}
Re|ac|n como personas
O rgar|zac|r y gererc|a
O Auserl|sro y re|ac|ores de lraoajo
O cororia
Re|ac|n personas y mqu|nas
O l|c|erc|a y producl|v|dad
O orlro|es de ca||dad
O rspecc|r y rueslreo
O aro|os %ecro|g|cos
Re|ac|n con Hov|m|entos
O %rarsporles
TE0R|A CENERAL 0E 8|8TEHA8 Y
E8TRU6TURA 6|ENT|F|6A (0UL0|NC}
O rlradas o |rsuro: Aoaslec|r|erlo
O Procesar|erlo: %rarslorrac|r de
|rsuros
O $a||das o produclos: Resu|lado de |os
s|sleras 6ue rar rec|o|do coro

lJeos coosttocto tomoJo como bose los opottes Je Cotclo leyvo lols (2000) Cestlo lobllco lo lloto 8oeoos Altes Atqeotloo
Grafico N 01
APORTES CIENTFICAS Y TECNOLGICAS PARA LA GESTIN ESTRATEGICA SITUACIONAL

2.8.10. CaIidad Educativa
Una definicin que podra ajustarse es que "La calidad consiste
en: hacer bien el trabajo desde el principio, responder a las
necesidades de los usuarios, administrar ptimamente; actuar con
coherencia; un proceso o modo de hacer, satisfacer al cliente,
disfrutar con el trabajo y ofrecer lo mejor de uno mismo; reducir
costos intiles; evitar fallos; ser ms eficaz, eficiente productivo.
Tomado de Cano (1998).
"La calidad se centra en el proceso y en el producto, son
elementos de una misma realidad, ya que el proceso se caracteriza,
en su calidad, por el producto que consigue y el producto es la
consecuencia del proceso que desarrolla Escamez citado por
Cano (1988). En este sentido podemos afirmar que "Las relaciones
entre distintos elementos del contexto, el proceso y el producto de
la educacin son la caracterstica comn de las diversas
manifestaciones educativas de calidad. Por tanto, la calidad de la
educacin vendra dada por la coherencia de cada componente
con todo los dems y se caracterizara por la interrelacin entre
tres elementos: la funcionalidad, la eficacia. Y la eficiencia en De
la Orden Hoz, Arturo 'a Calidad de la EducaciOn" citado por
Cano (1998)
En otras palabras se entiende por calidad a un complejo constructo
explicativo de valoraciones que se apoya en tres dimensiones o
relaciones (la funcionalidad, la eficacia. la eficiencia), las que se
definen bsicamente de la siguiente forma:
O Se define como la calidad de la educacin en trminos de
funcionalidad, cuando existe coherencia entre los procesos,
productos y metas, con las expectativas y necesidades
sociales.
O Se define la calidad de la educacin en trminos de
eficacia o efectividad, cuando existe coherencia entre el
producto con las metas y con las metas y objetivos.

O Se define como calidad de la educacin en trminos de

eficiencia cuando existe coherencia entre los procesos con
los productos.

a) Eficiencia, eficacia y productividad en Ia gestin educativa
O Eficiencia.
Es como se hacen las cosas bajo el concepto de calidad.
Consiste en el logro de las metas con la mayor cantidad de
recursos. Obsrvese que el punto clave en esta definicin
es ahorro y reduccin de recursos al mnimo
O Eficacia.
Es el lograr los objetivos propuestos en el plazo estimado.
Consiste en alcanzar las metas establecidas en la
empresa.
O Productividad.
Consiste en la relacin producto insumo en un periodo
especfico con el adecuado control de la calidad. La
productividad puede ser elevada cuando:
1. Se deducen los insumos y se mantienen los mismos
productos
2. Se incrementan los productos y se reducen los
insumos para elaborarlos.
3. Se incrementan los productos con los mismos insumos.
Sergio Hernndez y Rodrguez, establece que la
productividad puede medirse en relacin con la totalidad
de insumos empleados o bien, con la de alguno en
particular. Genricamente, los insumos se dividen en
materiales, maquinas y mano de obra,
b) Principios de caIidad totaI en Ia gestin educativa
Las dificultades de aprendizaje son dolorosas en los nios,
pero son fatales en las organizaciones educativas, no nos
queda otra asumiendo a tiempo real nuestros compromisos
en donde las herramientas e idea estn diseadas en este

trabajo a destruir la ilusin dependiente que alguien me dar a

lo har, el mundo est compuesto por fuerzas separadas y
desconectadas, cuando abandonamos esta ilusin podemos
construir, instituciones inteligentes en donde nuestra
poblacin expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desee, donde se cultivaran nuevas y
expansivas patrones del pensamiento tecnolgico y los
estudiantes continuamente aprende a aprender
sostenidamente con equidad, emprendimiento financiero e
insertarse a temprana edad en el mundo laboral y productivo,
nuestros alumnos y los directores y el profesorado como los
padres de familia para la comunidad, tendrn abiertas nuestra
institucin al aprendizaje y toda la familia tupa camarina sern
capaces de encarar y resolver sistemticamente problemas:
generar nuevas aproximaciones y experimentaciones
aprender a partir de la propia experiencia y cuestionarla;
recuperar experiencias de otras, originar conocimiento y
trasladarlo a sus prcticas, este es el desafi de gestores,
abrir las organizaciones el aprendizaje, por ultimo es
necesario insistir sobre que esto no es suficiente; se requiere
en una segunda instancia generar espacios para el
acompaamiento de los cambios de actitudes y aptitudes
como aprendizajes, para que estas se concreten y trasladen a
las formas de trabajar con planes y programas estratgicos y
empelando las herramientas de mtodos y tcnicas.
Antes de tratar los principios, primero vamos a una agenda
estratgica que no debemos olvidar y aplicarlo con hechos
reales, anotamos sobre todo y principalmente aquellas cosas
que no podemos hacer, porque dejar de hacerlas seria dejar
de ser quienes somos, no seriamos el amigo del grupo de
amigos que somos, no tendramos la responsabilidad que nos
toca en la institucin educativa en la que trabajamos.
En nuestro proyecto de la UGEL Huancavelica, tendr como
principio de la calidad educativa lo siguiente:

a. El respeto y la prevalencia del inters colectivo sobre el

particular y la defensa de la igualdad de oportunidades.
b. La libertad en el proceso de enseanza y aprendizaje, la
investigacin, la difusin del pensamiento en un mbito
de pluralismo ideolgico y diversidad cultural que haga
posible la promocin de la crtica y el debate pblico.
c. La integridad en la formacin, entendida como equilibrio
entre los aspectos, cientficos, tecnolgicos, artsticos,
humanstico en los procesos de gestin estratgica y
calidad de servicio en el mbito del aprendizaje
d. El compromiso con la paz, la democracia, la defensa del
inters institucional, el ejercicio de los derechos humanos
la promocin de los deberes civiles y el bienestar de
todos.
e. Nuestro proyecto: estudio del modelo de gestin
estratgico situacional y la produccin de calidad de
servicios educativos en la UGEL de la provincia de
Huancavelica
f. Nos estamos inspirando en donde nace para formar en
las carreras profesionales que ofertamos a nuestros
alumnos de todos los grados (gestin formacin
holstica - productividad), a nuestros alumnos que harn
lo posible el desarrollo de todos con el aval de un sistema
educativo excepcional, donde el rigor, los medios, el
dominio de otras lenguas como el quechua ingles, chino y
dominio absoluto del espaol en comprensin y
produccin de textos y la informtica, la preparacin
tcnica y cientfica y el perfeccionamiento de todas la
dimensiones de la personalidad no sea una forma de ser
diferentes, sino la manera de asegurar el xito personal,
social y profesional de todos trabajadores de la UGEL
Huancavelica
g. Damos respuesta, validad y eficaz a los nuevos retos que
plantea que plantea la sociedad globalizadora del cambio
y el conocimiento, y adems el constante avance tcnico
la paricin del tic, nuevas profesiones, la movilidad exigen
una formacin integral de la persona para que alcance el

xito social y profesional, por eso unimos en nuestro

proyecto de tesis la preparacin tecnolgica especifica de
las especialidades que cuenta la institucin educativa con
el desarrollo de todas las cualidades del estudiante:
cognitivas, fsicas, emocionales y la educacin de los
valores personales.
h. En nuestro modelo de investigacin accin el papel del
alumno pasara de ser puramente pasivo y receptor, a ser
eminentemente participativo, en nuestra institucin
educativa la tarea del estudiante no es reproducir los
conocimiento trasmitidos por el profesor o extrados de
los libros de texto, sino construir, asimilar y aplicar los
conocimientos y de esta forma, desarrollar su capacidad,
lo que nos importa es el aprendizaje, no la enseanza.
Por eso nuestro sistema educativo peruano ofrecer en el
futuro en el futuro mediato o corto plazo una metodologa
diversificada, autorizada, humanista de calidad y apoyada
en una tecnologa de vanguardia.
i. Uniremos la teora y la practica en los mismas
especialidades y en el campo empresarial del entorno,
local, regional y nacional en donde firmaremos convenios
o crear empresas escolares como plan de desarrollo
institucional primero en las propias instituciones
educativas, todo ser posible, factor y accin de los
gestores institucionales as conozcan sus retos y las
estrategias para superarlos con xito.
j. El alumno es el protagonista del cambio en el escenario
de la l. EE. Del mbito de la UGEL de la provincia de
Huancavelica, que ofrece los medios humanos y
materiales necesarios de superior calidad que faciliten su
capacitacin estratgica y tecnolgico y la ms exigente
formacin personal de todos los actores educativos.
k. En nuestro diseo tenemos el objetivo de que el
estudiante sea creativo en sintona con su tiempo que no
solo aprenda sino que emprenda, que aprenda a
aprender y que asuma como rasgo propio la necesidad

de ampliar sus conocimientos a lo largo de toda su vida y

que entienda que el trabajo es la suprema dignidad del
ser humano.
El estudiante y la vida profesional, la tendencia de las
empresas laborales y productivos es hoy contratar
estudiantes bien formados con una slida formacin bsica y
capacitado en educacin para el trabajo de acuerdo a la
realidad local y regional.
Este requisito es tambin imprescindible para quienes
debern dirigirles volviendo a reforzar el dominio de las
lenguas extranjeras especialmente de la quechua, ingls, el
chino y el de la informtica son herramientas imprescindibles
en todas las actividades laborales y productivos.
Adems la UGEL Huancavelica asume el compromiso de que
todos los alumnos adquieran las capacidades que son base
del xito profesional laboral:
Capacidad de adaptacin a las personas, al medio y al
cambio sin perder sin perder autonoma.
Capacidad de relacin, apertura personal, adaptacin
para trabajar en equipo y para la comunicacin oral o
escrita.
Capacidad de ingenio y creatividad: hallando soluciones
eficaces a problemas inditos, sabiendo crear e innovar.
Capacidad de decisin: saber asumir el riesgo, acertar a
elegir en situaciones de incertidumbre.
Capacidad de anlisis y juicio crtico: objetivar las tareas
y relacionar las causas y los efectos.
Capacidad de gestin tiempo:
Organizacin y temporalizacin de las tareas
Aprender a vivir el ocio de forma creativa, formacin
autnoma para el desarrollo permanente.
Capacidad de informacin: encontrar clasificar,
estructurar conocimientos.
Empleo eficaz de las nuevas tecnologas y adaptarnos
al cambio sin resistencia.

Capacidad para actuar en libertad y con

responsabilidad, teniendo referentes ticos, valores y
principios conscientes que sea de calidad.
En definitiva impulsar mayor trabajo con programas y otra de
unos instrumentos, unos valores y unas estrategias que les
permitan su adecuada integracin en la vida profesional
tcnico y en la sociedad del maana.
Para cumplir con estos hermosos paradigmas innovadores,
tambin algo inditos por ser de carcter trascendental y
tener el dominio de la capacidad holsticos de gestiones que
sean programas o planes estratgicos de desarrollo
institucional.
A continuacin detallaremos un verdadero programa que se
debera haber hecho varias dcadas atrs y as todo gobierno
que asuma su cargo deben hacer su gestin con polticas de
Estado y no de gobierno, como ahora mutilado por el gobierno
de turno, esto si tiene que cambiar por todos nosotros, el Per
ser tan grande como sea su inversin con un alto porcentaje
en presupuesto.
Ms que contar con patrones nicos de soluciones se ha
vuelto imprescindible disponer de estrategias sistemticas
para desplegar soluciones creativas y apropiadas para cada
nueva situacin problemtica.
La gestin educativa tiene como misin construir una
institucin inteligente por excelencia, abierta al cambio y al
aprendizaje de todos sus integrantes y con capacidad para la
experimentacin, que se a capaz de innovar para el logro de
sus objetivos educativos, romper las barreras de la inercia y el
temor, favoreciendo la claridad de metas y fundamentando la
necesidad de transformacin, tal diversidad solo puede
consagrarse con una forma diferente de integracin y
coordinacin, tanto en la formacin inicial de los directivos,
docentes, alumnos, comunidad, etc. y con el asesoramiento y
orientacin, capacitacin y especializacin continua en los

espacios institucionales y de perfeccionamiento como mayor

investigacin accin.
c). Medicin y acreditacin de Ia caIidad educativa
Las etapas para la evaluacin a las nstituciones Educativas
como proceso de medicin y acreditacin, son las mismas
que se han consagrado a nivel mundial:
a. Auto evaIuacin: Es el proceso de auto reflexin
colectiva de los estamentos que componen las
nstituciones Educativas con la finalidad de detectar
sus fortalezas y debilidades en relacin con las
dimensiones directamente vinculadas con la formacin
integral del alumno segn estndares establecidos.
b. EvaIuacin externa: Es la constatacin por parte de
especialistas de los rganos intermedios del Ministerio de
Educacin, de la veracidad del reporte auto evaluativo.
c. Acreditacin: Es la certificacin otorgada por una
entidad especializada, de que las nstituciones
Educativas solicitantes cumplen con los estndares
de calidad en la formacin integral y humana de los
estudiantes

2.8.11. Definicin de trminos bsicos
a). Gestin estratgica
Permite identificar las fortalezas y debilidades que caracterizan
a un proceso. Las fortalezas estn determinadas por las
potencialidades de recursos humanos, materiales, financieros,
tecnolgicos y de tiempo, las debilidades estn determinadas
por las limitaciones. Todo ello se realiza en funcin a las
necesidades e intereses de los actores educativos. Se
fundamenta en la teora de Chavenato.
b). Gestin educativa.
Es el conjunto de operaciones, actividades y criterios de
conduccin del proceso educativo. Una buena gestin
educativa demandara realizar durante todo el proceso
educativo las acciones (actividades y operaciones) que son

necesarios para lograr los objetivos educativos, por ello la

gestin educativa es entendida tambin como la conduccin
educativa.
c). ModeIos mentaIes de gestin
Entendemos como modelo de gestin educativa a ese
conjunto de estrategias diferenciadas dirigidas a la solucin
de problemas, que deben ser claramente definidos y
caracterizados: Los modelos son formas de concebir la accin
humana, los procesos sociales y el papel de los sujetos en el
interior de estos Cassasus (2000).
d). CaIidad totaI.
La administracin de la calidad total se puede definir como el
comportamiento estratgico para mejorar la calidad,
combinando mtodos estadsticos de control de calidad con
un compromiso cultural por buscar instrumentos en las
mayoras que aumentan la calidad y disminuyan los costos,
mejorando de esta manera las ventajas competitivas e
incrementando el rendimiento. El llamado Gur de la Calidad
Total, Dr. Edward DEMMNG la define as: "Satisfaccin de
los requerimientos y las expectativas de nuestros clientes,
tanto internos como externos, en lo que se refiere a productos
y servicios la primera vez y a tiempo toda las veces.
e). Servicio educativo
Es el conjunto de actividades sistemticamente organizadas,
para ofrecer un adecuado y oportuno servicio a la sociedad.
Servicio en la concepcin latina, lleva implcito su sentido
social y cooperativo de "servicio como relaciones reciprocas
entre los hombres (brindar o recibir servicio)
f). Enseanza aprendizaje
Podemos clasificar las diferentes definiciones acerca del
aprendizaje, en dos puntos de vista de definicin de dicho
concepto: a.- el aprendizaje como un producto o respuesta, y
b.- el aprendizaje como un proceso interno al individuo.
$Enchez citado por acedo (1997).

El aprendizaje como producto, se define generalmente como

todo cambio en el comportamiento de los individuos, cambio
relativamente estable o permanente, siendo este el resultado
de la prctica o experiencia personal del sujeto. Esta es una
definicin de4sde el punto de vista de la conducta,
comportamiento o respuesta observable.
El aprendizaje como proceso interno puede definirse como un
cambio en la disposicin o capacidad humana con carcter de
relativa permanencia y no es atribuible simplemente al
proceso de maduracin biolgica age citada por
$antillana (1993), o dicho en otros trminos "El aprendizaje
es el proceso mediador de adquisicin de patrones de
actividad y conducta, de registro de informacin y de
conservacin de los cambios potenciales de ejecucin
onzales citada por $antillana (1993). Esta definicin
implica considerar al aprendizaje como un fenmeno no
observable, es decir, un proceso organizado al interior del
sujeto.
Tomando como base las definiciones anteriores, podemos
decir, que aprender consiste en construir conocimientos
mediante el uso, organizacin, estructuracin y comprensin
de la informacin, es decir, aplicar las habilidades
intelectuales a los contenidos de aprendizaje.
Mientras tanto la enseanza. "Es mostrar adecuadamente un
objeto, o su signo primario (icono), o su signo secundario
(simblico), o su accin movimiento (dinmica): es mostrar
adecuadamente una accin, relacin o situacin FernEndez
citada por $antillana (1973).
La enseanza consiste en organizar la sesin de enseanza
aprendizaje (SEA) en el aula o fuera de ella de tal forma que,
produciendo los estmulos necesarios y propiciando la
motivacin indispensable (mostrar adecuadamente), el
aprendizaje se realice con el menor esfuerzo y la mxima
eficacia. Todo alumno sometido a situaciones de enseanza

est sufriendo pequeas transformaciones de su conducta, de

ah que se diga enseanza-aprendizaje y no separadamente.
g). Infraestructura educativa
Es el potencial de los recursos materiales con que cuenta las
instituciones educativas, que son bsicos para el proceso
educativo, se considera como el local escolar, los salones de
clase, los talleres, laboratorios, campos de recreacin, entre
otros, que deben ser mejorados y renovados
permanentemente acorde a los avances de la ciencia y la
tecnologa educativa, para la prctica educativa de calidad.
h). Recurso educativo
Los medios y recursos educativos son todos aquellos canales
a travs de los cuales se comunican los mensajes. Por lo
tanto los medios pueden ser: La palabra hablada y escrita,
medios audiovisuales estticos, medios de tipo escnico,
aparatos e instrumentos propios de taller y laboratorios, e
inclusive los modelos y simuladores, las computadoras y
maquinas de ensear.
En cambio el material educativo es el conjunto formado por el
medio y el mensaje o contenido. La denominacin de material
educativo tiene diversas acepciones. As por ejemplo, algunos
autores lo llaman: "nstrumentos auxiliares del proceso
educativo ED(2001 - 2006). "Material didctico, auxiliares
de la enseanza ido en Opez (1994). "Medios didcticos,
medios y materiales, materiales de instruccin Briggs en
Opez (1994). En conclusin tanto los medios y el material
educativo constituyen recursos educativos.

i). Administracin
Es el proceso a travs del cual un grupo dirige las acciones
de otros hacia metas comunes assie y
DouglasdenHuanambal (2008). mplica la coordinacin de
recursos humanos y materiales para el logro de objetivos
ast y Rosenzneig en oontz (1997)Es la coordinacin de

todos los recursos a travs de los procesos de planeacin,

organizacin, direccin y control a fin de alcanzar los objetivos
propuestos $isk en Huanambal (2008). Es el establecimiento
de un medio ambiente afectivo para las personas que operan
en grupos organizados oontz y Otros (1979).
j). Organizacin eficiente.
Organizacin es un fenmeno universal que se da donde
existe la convivencia humana, o sea donde dos o ms
personas que se ponen de acuerdo para hacer algo o para
conseguir los objetivos que se proponen all decimos que
existe una organizacin. Es pues una actividad genuinamente
humana mediante la cual las personas se interrelacionan e
interactan para lograr algo en comn. Evidentemente el
proceso organizativo es influido o modificado por la propia
naturaleza, los recursos materiales y humanos as como por
las ideas.
3. METODOLOGIA
3.1. Hiptesis:
3.1.1. Hiptesis GeneraI
La gestin estratgica situacional influye
significativamente en la calidad de produccin de
servicios educativos en la UGEL de la provincia de
Huancavelica.
3.1.2. Hiptesis especificas:
a). Las caractersticas cientficas y tecnolgicas de la
gestin estratgica situacional responden de
manera pertinente a las exigencias de la calidad de
produccin de servicios educativos en la UGEL
Huancavelica.
b). El nivel de calidad educativa que brinda La UGEL
Huancavelica, es insuficiente para el desarrollo
institucional.

c). El nivel de eficiencia y eficacia de la gestin

estratgica situacional es bajo en la calidad de
produccin de servicios educativos de la UGEL de
la provincia de Huancavelica.
3.2.VariabIes
3.2.1. VariabIe Independiente
Gestin estratgica situacional.

Indicadores:
Gestin estratgica situacional.
Modelos de gestin.
Caractersticas cientficas y tecnolgicas.
Eficiencia y eficacia.
Calidad de servicios educativos.

3.2.2. VariabIe Dependiente

Calidad de servicios educativos.

Indicadores:
Proceso enseanza- aprendizaje.
Ciencia y tecnologa.
Medios y recursos didcticos.
Matriculas, notas y certificacin.
Supervisin y monitoreo
Capacitacin y actualizacin docente
Servicios bsicos: agua y energa elctrica.

3.2.3. VariabIe Interviniente
Personal directivo, administrativo, docente y alumnado
en general del mbito de la UGEL Huancavelica.
Indicadores:

Condicin econmica y social

Nivel profesional.
Remuneracin.
Edad
Sexo

3.2.4. Definicin conceptuaI

a). Gestin Estratgica situacionaI
Permite identificar las fortalezas y debilidades que
caracterizan a un proceso. Las fortalezas estn
determinadas por las potencialidades de recursos
humanos, materiales, financieros, tecnolgicos y de
tiempo, las debilidades estn determinadas por las
limitaciones, en base a la realidad y a la situacin
problemtica existe.
b). CaIidad de servicio educativa
La administracin de la calidad total se puede definir
como el comportamiento estratgico para mejorar la
calidad, combinando mtodos estadsticos de control de
calidad con un compromiso cultural por buscar
instrumentos en las mayoras que aumentan la calidad y
disminuyan los costos, mejorando de esta manera las
ventajas competitivas e incrementando el rendimiento. El
llamado Gur de la Calidad Total, Dr. Edward DEMMNG
la define as: "Satisfaccin de los requerimientos y las
expectativas de nuestros clientes, tanto internos como
externos, en lo que se refiere a productos y servicios la
primera vez y a tiempo toda las veces.

3.2.5. Definicin operacionaI

VARIABLES

DIMENSIONES

INDICADORES

INSTRUMENTOS







Variable
independiente






Gestin
Estratgica
situacional




Gestin
Educativa



Organizacin y
planificacin.
Principios y
procedimientos
Direccin y autoridad.
Control y supervisin.



Ficha de resumen.

Organizadores
visuales.

deas fuera y
constructor.

Cuadro de
indicadores de
calidad.

Cuestionario de
medicin de calidad.

Prueba de
evaluacin.

Revisin de los
documentos de
control pedaggico.



Caractersticas
cientficas





Teora de la
administracin cientfica.
Teora clsica de la
organizacin.
Teora de la escuela
matemtica de la
administracin de la
calidad total.
Teora de gestin de la 7



Nivel de calidad


ndicadores de logro de la
calidad total.
Medicin y acreditacin de
la calidad educativa.
Eficiencia
Eficacia
productividad


Variable
dependiente







Calidad de
servicios
educativos




Proceso de
enseanza y
aprendizaje
diseo de aprendizaje
Estrategias metodolgicas
nstrumentos de
evaluacin
Medios y materiales
educativos




Fichas de resumen
Organizadores
visuales
deas fuera y
contractar
Cuadro de
indicadores de
calidad
Cuestionario de
medicin de calidad
Prueba de
evaluacin
Revisin de los
Desarrollo de la
ciencia y la
tecnologa
Talleres
Laboratorio
nternet/ plan huascarn
Medios y
materiales
didcticos
Audiovisuales
Medios didcticos

Servicios
administrativos
Matricula
Notas
Certificacin

Servicios bsicos


nfraestructura
Red de agua y
alcantarillado
Energa e iluminacin de
ambientes
documentos de
control pedaggico
Encuesta
Anlisis de
documentos y
archivos
Fichas de
observacin



Supervisin y
monitoreo
Planificacin
Organizacin
Ejecucin
Sugerencia


Capacitacin y
actualizacin
Pronacap
Becas
Especializaciones
Estudios de posgrado

3.3 Tipo de investigacin.
El tipo de investigacin que emplearemos ser la investigacin
descriptiva, con la finalidad de buscar, especificar y explicar las
propiedades de los factores internos y externos que se ha
sometido a anlisis las variables de estudio dela gestin
estratgica situacional de la UGEL de la provincia de
Huancavelica, se realizara la medicin de los indicadores para
poder describirlas sus relaciones y la implicancia condicionante
de los hechos observados.
3.4. Diseo de investigacin:
El diseo de investigacin a utilizarse es el diseo descriptivo
comparativo, porque nos permitir a establecer la relacin
existente de las variables en un momento determinado, lo que
pretendemos es buscar las relaciones casuales, para explicar
con objetividad las causas y efectos que ya ocurrieron en la
realidad educativa de la UGEL Huancavelica, el cual ser
observado y reportado la informacin con la aplicacin de los
instrumentos de investigacin. Por tanto, puede afirmarse, que el
esquema a aplicarse es el siguiente:

Esquema:
M1.M4 =O1.. O4
.........
O1 , O2 , O3 , O4

Donde:
M1,.M4 = representa a cada una de las muestras.
O1,.O4 = representa la informacin recolectada en cada una
de las muestras.
Las observaciones O1, O2, O3, O4, nos indican las
comparaciones que se llevaran a cabo entre cada
una de las muestras, pudiendo estas observaciones,
resultados o informacin ser iguales (=), diferentes
() o semejantes ( >)
3.5 PobIacin y Muestra
3.5.1. PobIacin
La poblacin de investigacin o universo, esta constituido
por los actores educativos de la UGEL Huancavelica,
Directivos, administrativos y personal de servicio 20;
docentes nombrados y contratados1200, alumnos del 5to
grado 2000; padres de familia, tambin del 5to grado
turno 1900, haciendo un total de poblacin de 5,300 el
cual expresamos en el siguiente cuadro:

Poblacin
ndicadores
Nombrado Contratado Total
Directivos, administrativos y
p. servicio
15 05 20

Docentes
1,100 100 1,200

Alumnos del 5to grado de

secundaria
- - 2,000
Padres de familia del 5to
Grado de Secundaria
- - 1,900

TOTAL: Poblacin de nvestigacin
5,300

Fuente:
*Cuadro de horas y planilla de pago 2011.
* * Nomina de matrcula y padrn de padres de familia 2011.
3.5.2. Muestra
a). Tamao de muestra
El tamao de la muestra de nuestra investigacin se
ha considerado teniendo en cuenta la cantidad y el
porcentaje de los actores educativos, necesarios para
la investigacin, para el cual se ah aplicado la
siguiente formula.
= Z
2

2
( - ) +
2

A continuacin presentamos las ecuaciones
estratificadas:
1)
Estrato N F M
Directivos,
Administrativos
y P. Servicio
28 0.1 28
28 28

2)
Estrato N F M
Docentes 300 0.28 300
300 300

3)
Estrato N F M
Alumnos del
5to grado
500 0.28 500
500 500

4)
Estrato N F M
Padres de
familia del 5to
grado
400 0.28 400
400 400

b). Muestreo
Se ha considerado para efectos de nuestra
investigacin, el tipo de muestreo estratificado
proporcional aleatorio simple; es decir, en el caso del
estrato directores, administrativos y personal de
servicio, se ah tenido en cuenta la muestra
poblacional; de 28 cuyo factor de proporcional es 0.1;
en cambio para las dems estratos: docentes la
muestra es 300; para alumnos del 5 grado 500; para
padres de familia, tambin del 5 grado 400. Dichas
muestras; se obtuvo teniendo en cuenta los factores
de proporcionalidad de 0.28, el cual presentamos a

manera de resumen en el siguiente cuadro; de

acuerdo a la aplicacin de la aplicacin de la formula
f=M/N
Estrato N f M
Directivos,
Administrativos y P.
Servicio
28 0.1 28
Docentes 300 0.28 300
Alumnos del 5 grado 500 0.28 500
Padres de Familia del 400 0.28 400

En conclusin, para los estratos docentes, alumnos y
padres de familia; para efectos de aplicacin de los
instrumentos de investigacin se escoger la muestra
al azar; previo sorteo de los componentes.
3.6. Mtodo de Investigacin
3.6.1. Mtodo GeneraI
En el proceso de la investigacin se utilizara como
mtodo general al Mtodo Cientfico con los siguientes
procedimientos:
a. La observacin de hechos y fenmenos objetivos
b. Formulacin del problema de investigacin y su
respectiva fundamentacin cientfica y objetivos de
investigacin.
c. Planteamiento de la hiptesis alterna( Ha) y nula (Ho)
d. Puesta a prueba o comprobacin de la hiptesis
e. dentificacin de las conclusiones y deducciones que se
deriven
Para la abstraccin y generalizacin de los hechos se
utilizaran tambin el mtodo inductivo deductivo, as
como el mtodo de anlisis. Sntesis para desglosar en

partes y realizar las comparaciones correspondientes, a

fin de que el anlisis sea lgicamente consistente.

3.6.2. Mtodos Especficos
Especficamente se utilizara el mtodo descriptivo, porque se
explicara cualitativamente en funcin a los resultados
obtenidos estadsticamente los hechos y fenmenos causales
ocurridos durante el tiempo y espacio que dura la investigacin,
de tal forma se relacione la causa y efectos producidos en las
variables de estudio.
3.7. Tcnicas e instrumentos de recoIeccin de datos
Los instrumentos de investigacin a utilizarse en el proceso de
investigacin son los siguientes:
O fichas bibliogrficas de citas.
O Fichas de resumen: ideas, fuerza y constructos.
O Organizadores visuales.
O Fichas de entrevista.
O Encuestas, que sern validados por expertos.
O Documentos de gestin pedaggica y administrativas.
O Revisin de planillas de pago, nminas de matrcula y
padrn de padres de familia.
O Cuaderno de campo.
3.8. Mtodo de AnIisis de Datos
VaIidacin:
La validacin de los instrumentos de investigacin tales como:
lista de cotejo dirigido al personal directivo,y administrativo de la
UGEL Huancavelica;as como al personal docente, estudiantes,
y padres de familia; la ficha de observacin de desempeo
docente y la gua de observacin de nivel profesional y

magisterial de los directivos, administrativos y docentes, fueron

validados a travs del instrumento ficha de opinin de expertos,
considerando los indicadores, criterios y valoracin de los
aspectos de validacin; sealando el promedio de valoracin y
aplicabilidad del instrumento materia de nuestra investigacin.
De esta forma se ha procedido con la aplicacin de los
instrumentos de acuerdo al tamao de la muestra de
investigacin.
ConfiabiIidad:
La confiabilidad de los instrumentos de investigacin, se ah
realizado, teniendo en cuenta la tabla de cronbach, para el cual
se ahaplicado la lista de cotejo a 28 integrantes de la muestra
estratificada; de los directivos, administrativos, docentes,
alumnos, padres de familia y la ficha de observacin de
desempeo docente, valorando los tems de cada instrumento
con la escala de licker, para proceder con la sumatoria y hallar la
varianza de cada tems. Luego se ha aplicado la frmula del d de
cronbach siendo el siguiente.
= _
K
K -
_ _ -
_ =

_

Teniendo en cuenta los resultados de cada instrumento de
investigacin. En conclusin dichos instrumentos son validos y
confiables, por lo tanto los resultados de nuestra investigacin
tambin son vlidos y confiables; para el caso de nuestro
estudio, del modelo de gestin estratgica situacional y su
influencia en la calidad de servicios educativos de la UGEL de la
provincia de Huancavelica.
Anlisis, procesamiento y presentacin de datos:
El anlisis de datos se realizara en base a la aplicacin de la
estadstica descriptiva, para el cual se utilizara la tabla de

frecuencias (frecuencia absoluta, relativa y porcentual), as

mismo, se utilizara la estadstica inferencial (la mediana, moda y
desviacin standard), para la prueba de la hiptesis.
Se analizaran tambin los datos bibliogrficos, los documentos
de gestin pedaggica y administrativa, las fichas de entrevista
de resmenes, se realizara el anlisis y la interpretacin de los
resultados de la encuesta.
Los datos obtenidos se procesaran de manera automtica,
utilizando el paquete de hardware, con el paquete 14.0 de
software, del sistema informtico actual.

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Anexo

ANEXO N 01
TITULO: LA GESTN ESTRATGCA STUACONAL Y SU RELACON CON LA CALDAD DE SERVCOS EDUCATVOS EN LA UNDAD DE GESTON
EDUCATVA LOCAL (UGEL) DE LA PROVNCA DE HUANCAVELCA, 2011.
AUTOR: VCTOR MATAMOROS PATAN Y ESTHER MARNA VARGAS MARTNEZ

PROBLEMA

OBJETIVOS

HIPOTESIS

VARIABLES / INDICADORES


METODOLOGIA

PROBLEMA GENERAL
Cmo se relaciona la gestin
estratgica situacional y la
calidad de produccin de
servicios educativos en la
UGEL de la provincia de
Huancavelica?

PROBLEMAS ESPECIFICOS
a. Cules son las
caractersticas cientficas y
tecnolgicas de la gestin
estratgica situacional y la
calidad de produccin de
servicios educativos en la
UGEL de la provincia de
Huancavelica?
b. Cul es el nivel de
calidad de produccin de
servicios educativos que
brinda la UGEL de la
provincia de
Huancavelica?
c. Cul es el nivel de
eficiencia y eficacia de la
gestin estratgica
situacional y la calidad de
produccin de servicios
educativos de la UGEL de
la provincia de
Huancavelica?

OBJETIVO GENERAL
Determinar la relacin del
modelo de gestin
estratgica situacional y la
calidad de produccin de
servicios educativos en la
UGEL de la provincia de
Huancavelica
OBJETIVOS ESPECIFICOS
a. Determinar las
caractersticas cientficas
y tecnolgicas de la
gestin estratgica
situacional y la calidad
de produccin de
servicios educativos en la
UGEL de la provincia de
Huancavelica
b. Evaluar los niveles de
calidad de produccin de
servicios educativos que
brinda la UGEL de la
provincia de
Huancavelica.
c. Determinar el nivel de
eficiencia y eficacia de la
gestin estratgica
situacional y la calidad de
produccin de servicios
educativos de la UGEL
de la provincia de
Huancavelica.


HIPOTESIS GENERAL
La gestin estratgica
situacional influye
significativamente en la
calidad de produccin de
servicios educativos en la
UGEL de la provincia de
Huancavelica.
HIPOTESIS ESPECIFICAS
a. Las caractersticas
cientficas y tecnolgicas
de la gestin estratgica
situacional responden de
manera pertinente a las
exigencias de la calidad de
produccin de servicios
educativos en la UGEL de
la provincia de
Huancavelica.
b. El nivel de calidad
educativa que brinda La
UGEL Huancavelica, es
insuficiente para el
desarrollo institucional.
c. El nivel de eficiencia y
eficacia de la gestin
estratgica situacional es
bajo en la calidad de
produccin de servicios
educativos de la UGEL
Huancavelica.

VARIABLE INDEPENDIENTE

Gestin Estratgica Situacional

Indicadores
- Gestin educativa
- Caractersticas cientficas y
tecnolgicas
- Nivel de calidad

VARIABLE DEPENDIENTE

Calidad de Servicios Educativos

Indicadores
- Proceso enseanza aprendizaje
- Desarrollo de ciencia y
tecnologa
- Medios y materiales didcticos
- Servicios administrativos
- Servicios bsicos
- Supervisin y monitoreo
- Capacitacin y actualizacin

VARIABLE INTERVENIENTE
Actores de la UGEL Huancavelica

Indicadores
- Situacin profesional
- Condicin econmica y social
- Edad
- Sexo
TIPO
No experimental

DISEO
Descriptivo Correlacional

Esquema:

M1..M2 = O1..O4
..........
O1 , O2 , O3 , O4

POBLACION
Universo de nvestigacin
4, 200

MUESTRA
Muestra estratificada:
Directivos : 30
Docentes : 400
Alumnos : 600
Padres de F : 600

TECNICA
-Fichaje
-Observacin
-Cuestionario
INSTRUMENTOS
-Lista de Cotejo
- Ficha bibliogrfica, de
resumen, textual
- Gua de observacin

ANEXO N 02

LISTA DE COTEJO SOBRE LA GESTION ESTRATEGICA SITUACIONAL
DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO, ADMINISTRATIVO, Y DOCENTE DE LA
UGEL DE LA PROVINCIA DE HUANCAVELICA

INSTRUCCIONES: La presente lista de cotejo tiene por objeto explorar los
aspectos que se producen en la gestin Estratgica Situacional, de acuerdo a los
tems, indicar en cada uno de los casilleros la frecuencia con que se establece para
cada uno del personal directivo, administrativo y docente, de acuerdo a la siguiente
escala: Nada (01): Poco (02): Regular (03); Bastante (04): Completamente (05)





DIMENSIONES





INDICADORES / ITEMS

ESCALA DE VALOR

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01 02 03 04 05









Gestin
Estratgica
Situacional

1. Cuenta con el PE actualizado y consensuado



2. Cuenta con el Plan Operativo Tctico y
Estratgico


3. Realiza la planificacin estratgica en base al
diagnostico de la realidad de la UGEL


4.Realiza funciones democrticas de liderazgo



5.Las relaciones en el desempeo es funcional



6. Cuenta con documentos organizativos del
PAT, RN. MOF, y otros.


7. Organiza cursos de capacitacin y
actualizacin para el personal de la UGEL


8.Otorga incentivos al personal por su labor
eficiente y productiva






Caractersticas
cientficas y
tecnolgicas

9.Aplica el modelo de gestin estratgica
situacional en la gestin que realiza


10.Aplica y desarrolla el Empawermend en la
gestin administrativa, pedaggica e
institucional

11.Realiza acciones de anticipacin y resuelve

problemas administrativos y de gestin

pedaggica en su oportunidad

12.Promueve el trabajo en equipo y la
participacin activa y responsable del personal
a su cargo


13.Delega funciones administrativas al personal a
su cargo


14.Promueve la creatividad, la innovacin y
cambio en la gestin que realiza












Nivel de
Calidad

15. Realiza y ejecuta acciones que satisface
ntegramente a la sociedad civil.


16. Mejora los servicios educativos en funcin a
las exigencias de la calidad educativa


17. Es coherente entre los procesos que efecta;
el producto y las metas y/o objetivos logrados
en su gestin


18. En su gestin ahorra y reduce los recursos al
mnimo para lograr las metas establecidas en
el plan operativo


19. Logra los objetivos o metas propuestas en el
plazo determinado del plan operativo
estratgico y tctico

20. Hay relacin y equidad con la cantidad de
insumos utilizados en el producto logrado en
la gestin educativa



Fecha...........

Gracias por su colaboracin.

ANEXO N 03

LISTA DE COTEJO SOBRE CALIDAD DE SERVICIOS EDUCATIVOS DIRIGIDO
AL PERSONAL DIRECTIVO, ADMINISTRATIVO, Y DOCENTE DE LA UGEL DE
LA PROVINCIA DE HUANCAVELICA

INSTRUCCIONES: La presente lista de cotejo tiene por objeto explorar los aspectos
que se producen en la calidad de servicios educativos, de acuerdo a los tems,
indicar en cada uno de los casilleros la frecuencia con que se establece para cada
uno del personal directivo, administrativo y docente, de acuerdo a la siguiente
escala: Nada (01): Poco (02): Regular (03); Bastante (04): Completamente (05)





DIMENSIONES





INDICADORES / ITEMS

ESCALA DE VALOR

N
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d
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P
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B
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01

02

03

04

05




Desarrollo de la
Ciencia y
Tecnologa
1. Las herramientas, equipos y maquinarias son
actualizados y modernos

2. Poseen conocimientos cientficos y tecnolgicos
para direccionar la gestin del proceso
educativo

3. Elaboran, disean, y ejecutan proyectos
productivos acorde a la necesidad local

4. Aplican costo y presupuesto en el desarrollo de
los proyectos,

5. Demuestra habilidad y destreza en el uso de
equipos y maquinarias

6. Los laboratorios de CTA se hallan equipados en
el mbito de la UGEL.


Medios y
materiales
didcticos
7. Las .EE. de la UGEL Huancavelica cuenta con
los centros de recursos didcticos debidamente
equipados

8. Las .EE. de la UGEL, cuenta con medios
audiovisuales para la enseanza - aprendizaje

9. Las bibliotecas de las .EE. se hallan
debidamente equipados y actualizados

10. Las aulas en las .EE. se hallan equipados con
medios audiovisuales: TV, multimedia,
proyector, CD, entre otros

11. Las .EE. cuenta con maquetas, prototipos,
especmenes, simuladores y computadores.




12. La matricula de los alumnos en el mbito de la
UGEL son completamente gratuitas.

13. La oficina de actas, certificaciones, matriculas,

Servicios
Administrativos
presta al usuario un servicio eficiente de calidad
14. Los trmites administrativos satisfacen a la
necesidad de los usuarios

15. Los aprendizajes se evalan de acuerdo a
criterios e indicadores de logro de 0 - 20

16. La certificacin que expide las .EE. son
vlidos para el mercado laboral y ocupacional










Servicios
Bsicos
17. La infraestructura educativa de las .EE. son
modernas acorde a la tecnologa actual

18. Las aulas en las .EE. cuentan con iluminacin
y ambiente adecuado para la enseanza -
aprendizaje

19. La ventilacin de las aulas en las .EE. son de
carcter natural

20. Los servicios de agua, desage, en las .EE.
son suficientes para la comunidad educativa

21. Los servicios higinicos en toda las .EE. son
focos infecciosos que afectan a la salud de los
estudiantes

22. En el mbito de la UGEL Huancavelica se
atiende los factores de riesgo y daos a la salud
integral de los estudiantes.

23. A nivel de la UGEL se realiza el control de
crecimiento y evaluacin nutricional a los
estudiantes

24. Las .EE. del mbito de la UGEL cuenta con
psiclogos, asistentes sociales y realizan el
seguimiento a algn dao perentorio a los
estudiantes



Fecha...........

Gracias por su colaboracin.

ANEXO N 04
GUIA DE OBSERVACION
INSTRUCCIN: La presente gua de observacin tiene por objeto explorar y
abstraer datos del nivel remunerativo, que perciben el personal directivo,
administrativo y docentes de la UGEL de la provincia de Huancavelica




NIVEL MAGISTERIAL
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F

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F

%

F

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I NIVEL



II NIVEL



III NIVEL



IV NIVEL



V NIVEL



F - 1



F - 2



F - 3



F - 4



F - 5



TOTAL



Fecha..............

Gracias por su colaboracin.

ANEXO N 05
GUIA DE OBSERVACION
INSTRUCCIN: La presente gua de observacin tiene por objeto explorar y
abstraer datos sobre el nivel profesional de los personales directivos,
administrativos, docentes y personales de servicio de la UGEL de la provincia de
Huancavelica.




NVEL PROFESONAL
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F

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F

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F

%


Educacin secundaria
incompleta


Educacin secundaria
completa


Superior no
universitaria incompleta


Superior no
universitaria completa


Superior universitaria
incompleta


Superior universitaria
completa


Ttulo profesional


Estudios de Maestra


Grado de Maestra


Estudios de Doctorado


Grado de Doctor


TOTAL



Fecha..............

Gracias por su colaboracin.