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COMO FORMATAR E ORGANIZAR A DOCUMENTAO DE PROCESSOS PRTICAS ISO-27.002 / ISO-20.000 / COBIT / ITIL-V3. 1. A Estrutura Hierrquica da Documentao.

DE BOAS

Primeiramente necessrio definir a estrutura a ser seguida na organizao dos documentos, lembrando que necessrio contemplar nesta estrutura todos os escales hierrquicos existentes na organizao e lhes referenciando a cada um os tipos de documentos sob sua responsabilidade organizacional ou institucional. Vejamos um exemplo na figura abaixo:

Politicas: Estabelecer o nvel estratgico a ser cumprido na adoo das melhores prticas. atribuda pelo nvel diretivo das organizaes e estabelece as diretrizes gerais a serem observadas por todos. Normas: Estabelecer o nvel ttico e estabelece as regras a que as reas operacionais devero observar para o cumprimento das diretrizes ditadas pelas polticas. atribuda aos gerentes e gestores das reas envolvidas em cada prtica ou modelo que ser adotado. Procedimentos: Estabelecer o nvel operacional e estabelece o como ser feito!, descrevendo passo a passo as atividades, responsveis, evidncias a serem produzidas, e ainda em um segundo momento, podero ser adotadas mtricas que possibilitem a medida de eficincia e de nvel de servio obtido pelo processo. Controles e Mtricas: Estabelece o Entregvel ou Evidencia fsica da execuo do Processo, ou seja, o processo de fato foi executado, quando ao final de seu ciclo, o usurio tenha produzido o controle ou a evidencia nele institudo. Pode-se ainda vincular mtricas ou indicadores de controle para medir a efetividade do procedimento, e dependendo do resultado ser favorvel ou no, identificar a necessidade de melhorias ou ajustes no processo at que o ndice desejado seja atingido. 2. A Estrutura Fsica dos Documentos Uma vez estabelecido estrutura hierrquica da documentao, e o seu endereamento nas escalas de comando da companhia, passamos a estabelecer o contedo fsico de cada tipo de documento, cada um estabelecendo o contedo a ele determinado na estrutura hierrquica da documentao (Item 1). Na figura abaixo, exemplificamos um modelo de documento muito fcil de ser entendido e ao mesmo tempo bastante completo em termos de contedo e formato de apresentao.

2.1 Composies de Estrutura Comum (Politicas, Normas e Procedimentos). Tipo de Documento: recomendado que o documento possua uma indicao claramente visvel que identifique ao funcionrio o tipo de documento (ex. Politica, Norma, Procedimento, Controle, Instruo Tcnica, entre outros). Cabealho / Identificao: Deve haver um quadro incluindo as informaes relacionadas a identificao do documento, tais como Ttulo/Descrio do Documento, Identificao, Verso, Data emisso, data de Inicio Vigncia, Data de fim da vigncia, e data prevista para a sua prxima reviso, responsveis, classificao de sigilo, reas responsveis. Objetivo do Documento: Descrever de forma clara o objetivo do documento, ou o proposito desejado do documento. Abrangncia/Aplicao: Descrever ao funcionrio qual a abrangncia de uso do documento, se um documento de uso corporativo, aplicvel a apenas uma Unidade, departamento ou a um grupo de pessoas. A informao deve ser clara ao funcionrio quando ele puder ser identificado de acordo com o cargo se deve ou no cumprir o que est estabelecido no documento. Terminologia: Identificar os termos tcnicos no usuais e o seu significado atravs de uma descrio clara e preferencialmente no tcnica, e que possa ser entendido por pessoas leigas em relao ao termo tcnico, siglas ou palavras em outros idiomas. 2.2 Composies Especificas (Descrio de Politicas). Descrio das Diretrizes: Identificar o contedo detalhado das Diretrizes de forma mais detalhada e clara possvel. Adotar o formato de uma tabela, contendo em cada coluna as informaes requeridas em cada Diretriz, sendo no mnimo: Numero sequencial, descrio ou enunciado das Diretrizes a serem seguidas e um campo para Observaes e informaes complementares. Ex: Descrio das Diretrizes de Uma Politica:

Seq 1

Diretrizes As entradas e Sadas de Colaboradores nas dependncias da organizao devero ser controladas atravs de identificao funcional padro.

Observaes So considerados colaboradores, todos os nveis hierrquicos da Organizao, incluindo Diretores, Gerentes, Supervisores, colaboradores e estagirios.

2.3 Composies Especficas (Descrio de Normas). Descrio das Normas: Identificar o contedo detalhado das normas a serem seguidas para a aplicao das Diretrizes, estabelecendo regras na forma mais detalhada e clara possvel.. Adotar o formato de uma tabela, contendo em cada coluna as informaes requeridas em cada Regra, sendo no mnimo: Numero sequencial, descrio ou enunciado das Regras a serem seguidas e Observaes. Ex: Descrio das Regras de uma Norma: Seq 1 Regras Observaes

Todos os colaboradores da organizao sero So considerados colaboradores, todos os nveis identificados atravs de identidades funcionais, hierrquicos da Organizao, incluindo seguindo o modelo padro da companhia. Diretores, Gerentes, Supervisores, colaboradores e estagirios. As identidades funcionais devem ser providenciadas pela rea de RH e entregues no primeiro dia de trabalho. Os colaboradores que ainda no possuem a identidade funcional devero receber a sua identificao at 30 dias da data de inicio de vigncia desta norma. Os colaboradores devero apresentar as suas O procedimento de entrada e sada identificadas identidades funcionais na portaria nas ocasies de entrar em vigora 30 dias aps a data de inicio de movimentao de entrada e sadas das dependncias vigncia desta norma da organizao. Nos casos de perdas e extravio o colaborador deve reportar formalmente o fato a rea de RH, para que seja providenciada a emisso de nova identidade funcional.

2.4 Composies Especficas (Descrio de Procedimentos). Descrio do Processo: Identificar o contedo detalhado do procedimento na forma mais detalhada e clara possvel. Adotar o formato de uma tabela, contendo em cada coluna as informaes requeridas em cada atividade, sendo no mnimo: Numero sequencial, descrio da Atividade e Observaes, podendo-se ainda incluir campos adicionais e facultativos, tais como, a Identificao do Responsvel (Quem?) as situao ou condio

de execuo da atividade (Quando?). Quanto mais informaes, mais completo ser o contedo do processo e mais demorado e complexo ser a sua confeco, sugerimos iniciar com modelos mais simplificados e complementando campos adicionais na medida em que se fizerem necessrios. Ex: Descrio das Atividades de um Procedimento (Procedimento de Entrada e Sada na Portaria de Pedestres): Seq 1 Descrio Atividade Observaes Quem? Identificao Vigilante Identidade Quando? No momento de entrada e sada dos colaboradores na empresa N.A.

Verificar a identificao do Modelo colaborador na ocasio de MOD-001 entrada do colaborador. Funcional

A identidade funcional do N.A. colaborador valida? Caso Positivo:Liberar o acesso N.A. ao colaborador Caso Negativo:Encaminhar o N.A. colaborador ao RH, para que seja providenciada emisso de nova identidade funcional / Identidade provisria.

Vigilante

Vigilante

N.A.

Vigilante

N.A.

2.5 Composies Comuns (Campos de Controle dos Documentos). No Item 2.1 e seus subitens tratamos as partes especficas de cada documento, informando as variaes de contedo dependendo de cada tipo de documento (Politica, Norma ou Procedimento). Aps esta parte, o documento pode ser padronizado nas questes de controle e referencias. Sugerimos incluir aps a parte especifica os seguintes campos de controle. Documentos Referenciados /Anexos: Identificar ao funcionrio quais normas est a ela subordinada, identificar em uma norma quais procedimentos a ela esto subordinados, e etc.. Essas informaes do ao funcionrio referncia entre os documentos, uma vez que a Politica gerou uma determinada norma, e esta gera uma determinada relao de procedimentos, desdobrando uma Diretriz em Regras e esta em um ou mais procedimentos. Desenhar graficamente os processos atravs de fluxos das atividades demonstrando as atividades passo-apasso e facilitando em muito o entendimento do processo. (Politicas e Normas no possuem Fluxogramas). Classificao da Informao: Nos casos onde as organizaes possuem politicas de segurana da informao importante identificar nos documentos a sua classificao de segurana (Documento de Uso Interno, Documento Confidencial, Documento Restrito a um determinado Grupo de Pessoas). Controle de Aprovao / Reviso: Tabela contendo a identificao dos responsveis pela aprovao e reviso do documento, local para assinatura e data dos responsveis, e identificao de contato.

Anexos: Convm incluir toda e qualquer informao adicional, modelos e templates necessrios para a execuo ou entendimento como anexo ao final do documento. Recomendamos enumerar os anexos e referencia-los no corpo do documento para facilitar a navegao e leitura. 3. Controles da Documentao. 3.1 Lista de Documentos e Controle de Reviso. Na medida em que os documentos sejam confeccionados recomendado que sejam apontados em um controle destinado a relacionar os documentos vigentes, em reviso, revogados, e a identificao do documento, nmero de sua verso, identificao de seus responsveis, data de inicio de vigncia, data de fim da vigncia e data prevista para a sua prxima reviso, resumo de revises realizadas identificando o que mudou entre uma verso e outra. Regularmente recomendamos a verificao deste controle, com a finalidade de promover as revises peridicas de contedo e de aplicao de melhorias nos processos, sendo que pelo menos 30 dias antes da data de vencimento da data prevista para a reviso, o responsvel pela documentao deve enviar uma notificao de reviso ao responsvel para que o documento seja revisado at a data do seu aniversrio. As boas prticas determinam que a documentao deva ser revisada pelo menos uma vez a cada ano, e no incomum encontrar documentos com mais de 10 anos de vigncia e com 30 ou 40 revises, ou seja, um processo uma entidade com vida prpria e est em constante evoluo. No existe processo perfeito e ele sempre poder ser melhorado, simplificado, apoiado por aplicaes automatizadas, e assim por diante. 3.2 Vises de Hierarquia entre os documentos (Mapa de Processos). Com o acumulo de prticas a serem adotadas e a quantidade de documentos que se fazem necessrios confeccionar para atender as boas prticas, h alguns anos atrs montamos uma viso hierrquica dos documentos, isto facilita em muito o controle e viso holstica dos processos (A mesma viso da Pirmide demonstrada no item 1, com um organograma dos documentos demonstrando as suas dependncias e relaes mutuas).

4. Componentes Bsicos dos Processos Por definio, um Processo deve possuir um conjunto de componentes bsicos para ser considerado um processo, so eles: Componente de entrada, com base neste componente realizado as atividades de processamento, e como resultado dever produzir uma sada qualquer.

4.1 Controle de qualidade entre os Componentes do Processo Como qualquer atividade destinada a produzir algo, o processo requer a realizao de atividades de controle para assegurar a sua qualidade e que dever ser aplicada em cada um dos seus componentes (EntradaProcessamento-Sada). Agindo desta forma estaremos evitando comunicao de eventuais erros ou falhas entre os elementos que compem o processo, dentro do universo compreendido pelo prprio processo. Traduzindo isto de uma forma mais clara:

4.2 Controle de qualidade entre Processos No entanto, um processo no um elemento absoluto e restrito a si prprio, possivelmente em algum momento depender de outros processos para ser alimentado e possivelmente, aps a execuo de seu prprio processamento, passar a alimentar outro processo atravs do seu produto e assim sucessivamente. Diante disto, uma boa prtica considerar aes de controle de qualidade tambm entre processos, e com isto garantir a qualidade e a integrao entre os mesmos, ou seja, importante assegurar que o produto gerado por um processo fornecedor seja validado por ele mesmo antes de ser comunicado ao seu Processo Cliente. Traduzindo isto de uma forma mais clara:

Em tese, quando agimos desta forma, o Processo Executor no teria necessidade de validar os seus insumos no momento de proceder ao recebimento de sua entrada, uma vez que isto deveria ter ocorrido previamente no Processo fornecedor, pouco antes do mesmo proceder a liberao de sada. No entanto, Se verificarmos a qualidade apenas uma nica vez, estamos sujeitos possibilidade de ocorrncia de alguma falha na sada do Processo fornecedor e nem sempre a Qualidade declarada na sada de um processo, atender plenamente os requisitos de qualidade necessrios para atender a entrada no processo seguinte. Exemplo Prtico: Experimente executar o ciclo de vida de um projeto de desenvolvimento de sistemas, onde cada etapa do ciclo pode ser comparada a um processo. Quando no realizamos estas verificaes de entrada e

sada em cada uma das etapas do processo de produo do sistema, o grau de variao do produto resultante ser um fatorial das taxas de erro ocorridas em cada etapa, (O resultado ser medido pela multiplicao das taxas de erro existentes em cada etapa, pelas taxas de erro das etapas seguintes, e assim sucessivamente), esta a explicao matemtica de possveis distanciamentos entre o requisito original do negcio e o resultado do produto do projeto, note que antes de tudo uma Metodologia um Processo e pode-se utilizar este conceito na formulao do controle de qualidade na formatao de etapas ou fases de uma MDS. Traduzindo isto de uma forma mais clara:

Uma vez entendido estes componentes e os critrios bsicos de reviso de qualidade e integrao entre os componentes de um processo e entre processos fornecedores e processos clientes, retornaremos ao nosso objetivo inicial, que demonstrar graficamente os processos de negcio atravs de fluxogramas. 4.3 Padro de Simbologia Existem diversos padres de smbolos possveis para desenhar fluxogramas de processos, e inclusive padres destinados a especificaes e desenho tcnico de software, modelos de dados e tantos outros. Vamos adotar aqui um modelo bastante simples e composto por um nmero reduzido de smbolos, mas que so suficientes para demonstrar um processo de negcio atravs de um fluxograma. So eles:

4.4 O Modelo de Estrutura do Fluxograma do Processo.

Existem diversos formas possveis de estruturar um fluxograma de processo, a mais indicada para mapear processo a denominada (CROSS-FUNCTIONAL), o que poderia ser traduzido mais ou menos como fluxograma cruzado entre funes. Neste formato, o fluxograma possibilita a incluso de informaes adicionais, alm da sequencia de atividades proporcionada pelo encadeamento dos smbolos, e possvel segmentar o desenho do processo em setores/celulas como se fossem uma matriz, sendo inseridos nas linhas os Atores ou funes responsveis pela execuo das Atividades e nas Colunas as etapas existentes em um determinado processo. Veja como ficaria o desenho de um processo seguindo a estrutura Cross-Functional na viso Horizontal:

O mesmo Processo, seguindo a viso Cross-Functional na viso vertical:

E ainda, o mesmo processo utilizando-se a forma livre normalmente utilizada. Note que as informaes adicionais presentes nas duas opes anteriores fazem de fato a diferena no entendimento do processo.

5. Fluxo: Levantamento, anlise e desenho fluxograma (passo-a-passo). 4.55.1 COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGCIO

4.5.15.1.1 Termos e Nomenclaturas Utilizados:


Analista: Pessoa responsvel pelo levantamento, a analise e confeco do fluxograma de processo. Usurio: Pessoa responsvel pela transmisso do conhecimento do processo a ser analisado e representado graficamente. Organizao: No contexto deste artigo o domnio onde os processos de negcio se desenvolvem Mesmo que Empresa, Filial ou subsidiria. Unidade de Negcio: No contexto deste artigo, o local onde um ou mais processos se desenvolvem Mesmo que Gerencias (Financeiro, Comercial, Controladoria, etc.). rea de Negcio: No contexto deste artigo o local responsvel pela execuo de um ou mais processos Mesmo que departamentos (Contas a Pagar, Contas a Receber, Pedidos, Faturamento, Patrimnio, Contabilidade, etc..). 7.2.3 Preparao para a Realizao do Levantamento de informaes do Processo de Negcio

Recomendamos ao Analista a execuo de algumas atividades preliminares que lhe podero ser muito teis durante a realizao do levantamento e entendimento do processo a ser avaliado, so elas: 7.2.4 Entendimento da Estrutura Organizacional

Realizar o entendimento da estrutura organizacional onde o processo est inserido proporcionar ao Analista a localizao do processo a ser avaliado dentro do contexto da Organizao, alm da identificao dos

cargos/funes e a cadeia hierrquica existente na organizao e que possa ter algum vinculo ou relacionamento com o processo a ser avaliado. E, ainda no momento em que o processo for entendido e desenhado, pode-se utilizar o Organograma para refernciar corretamente as denominaes de cargos e funes existentes, identificar os responsveis pelas autorizaes e ainda identificar as relaes processuais existentes entre as Unidades de Negcio, se estas esto ou no subordinadas ao mesmo gestor; Ex:

7.2.5

Entendimento do Modelo de Integrao do Negcio

importante o analista conhecer o modelo de integrao entre os processos de negcio existente na organizao, ou seja, possuir uma viso de alto nvel dos principais eventos de integrao existentes e onde eles ocorrem no contexto de sua estrutura organizacional. Esta viso auxiliar o analista no entendimento das integraes entre as unidades de negcio, suas respectivas reas de negcio e conseqentemente entre os processos que as mesmas executam. Ex: Se entendermos que uma unidade de negcio (financeiro) representa um grupo de processo que so executados pelas suas reas de negcio a ela subordinadas (Contas a pagar, Contas a receber, Caixa e Bancos, etc) e que ainda, h pontos de integrao e relacionamento entre estes processos (Entrada-ProcessamentoSada), conseguimos ter uma viso de alto nvel dos processos que so executados na Unidade de negcio (financeiro) e como eles se relacionam entre si. Expandindo esta mesma viso, verificando as integraes existentes entre o financeiro e as demais unidades de negcio da Organizao, poderemos entender como a organizao funciona e como as suas reas de negcio interagem e se integram entre si (Modelo Funcional do Negcio).

Ex: O pr-conhecimento deste nvel macro de integraes e relacionamentos existentes entre os processos, certamente ir diminuir muitas questes e dvidas no momento do levantamento e entendimento das informaes de cada processo individualmente, com base no modelo de integrao e na viso de grupo entre os processos. 7.2.6 Identificao do Responsvel pelo Processo

uma tarefa importante identificar quem ser o responsvel pela transmisso das informaes relativas a cada processo individualmente, pois o mesmo deve conhecer em detalhes todas as atividades, controles e todos os demais itens que dever compor a documentao do processo. Quanto maior for o nvel de conhecimento do Responsvel pelo processo, maior ser a riqueza de detalhes contida na documentao a ser gerada para o mesmo. natural que o responsvel pelo processo seja um componente de sua estrutura organizacional, em tese no se deve utilizar recursos de reas diferente para documentar processos de outra rea. Necessariamente o responsvel deve pertencer e estar inserido no grupo de pessoas que executam de fato as atividades. Agindo de forma diferente o analista estar inferindo os eventos do processo e no levantando de fato os eventos que ali ocorrem e, certamente no conseguir identificar todas as integraes e relacionamentos existentes (Corre-se o risco de que algum processo possa ficar sem uma de suas entradas ou uma de suas sadas poder no ser comunicada adequadamente a todos os seus processos clientes) Esta a origem da maioria das falhas de Integrao e de comunicao entre os processos de negcio. 7.2.7 Tcnicas de Execuo do Levantamento das informaes do Processo de Negcio

Para o funcionrio iniciante em atividades de levantamento de informaes sobre processos, recomendamos o uso de uma tcnica muito simples, mas que pode auxiliar na realizao da entrevista, possibilitando o mapeamento adequado das informaes sobre o processo de negcio, e ainda, poder ser muito til durante a etapa de anlise do processo e posterior documentao e desenho do fluxograma do processo. 7.2.8

Mtodo 5w2h

Abaixo descrevemos o que cada campo significa, para o entendimento do contedo a ser includo em cada Questo/item:

O que?

Esta questo determina as aes ou atividades que so executadas pelo usurio durante toda a extenso do processo, podem ser aes de processamento, decises a serem tomadas, autorizaes a serem solicitadas e executadas, enfim atravs desta descrio tomamos conhecimento do que de fato efetuado durante o processo. Recomenda-se desdobrar as aes descritas pelo usurio em um verbo, ou seja, em uma ao executada. comum ao descrever uma ao, considerar mais de um verbo ou mais de uma atividade contida em uma nica ao. Ex: O que?: Receber um documento e conferir o seu contedo. O mais recomendado dividir esta atividade composta em duas atividades simples, pois isto facilitar a analise de lgica posterior no fluxograma ou ainda no devemos utilizar mais de um verbo em cada ao. No caso do exemplo foram descritos dois: receber e conferir indicando que so duas aes e no apenas uma.

Quem?

Esta questo determina ou identifica que deve ser o agente executor de uma ao ou atividade, da mesma forma que na questo anterior uma atividade no pode ser executada por duas pessoas ao mesmo tempo, o mesmo ocorre com o executor, caso isto venha a ocorrer, possvel que estejamos considerando duas atividades sendo executadas simultaneamente por duas pessoas e de acordo com as definies bsicas de processo (Entrada-Processamento-Sada) isto no pode ocorrer. Se por algum motivo esta hiptese venha de fato a ocorrer, dever ser desdobrada e documentada em duas aes, cada qual um com o seu executor.

Onde?

Esta questo determina ou identifica os locais onde a atividade ocorre, podendo indicar um departamento ou localidade. Esta informao possibilita organizarmos o fluxograma do processo no espao. O cruzamento desta informao com o contedo da coluna Quem?, ser a base necessria para a construo do fluxograma, quando escolhido o formato cross-functional.

Quando?

Esta questo determina uma situao qualquer ou condies necessrias para que a ao ocorra. Nos casos onde o Quando no puder ser identificado pode-se considerar simplesmente que a ao eventual. Alguns erros muito comuns quando se usa este mtodo para o mapeamento e/ou levantamento de processos e considerar o quando como prazo, e na realidade este campo s tem esta funo, quando se usa o mesmo mtodo para estabelecer as atividades de um plano de ao. Em nosso caso, utilizamos o mtodo para levantamento de processos e esta informao passa a ser utilizada para determinar a existncia de alguma condio que possa vir a ser necessria para disparar a execuo de uma determinada ao. Ex.:
o

Confeccionar o Balano Contbil de uma empresa uma ao que somente pode ser executada aps o fechamento contbil ter sido concludo (Evento de Sada de um processo que possibilita o evento de entrada para outro processo). Mesmo que esta atividade tenha uma data e hora marcada para ocorrer, h uma condio de processo que precisa ser atendida para que ao de confeco do balano possa ser disparada (Condio de entrada), e, no caso em questo, ser iniciada somente aps a concluso do fechamento contbil, tenha sido ele executado ou no dentro do prazo (para efeito de mapeamento e desenho de processo esta informao no tem fundamento). Durante a avaliao do processo, depois de documentado que poder ser avaliada a pontualidade ou no do processo.

Por qu?

Esta questo identifica a razo ou motivo pelo qual a ao deve ser executada. Embora isto possa parecer o obvio, em alguns processos (principalmente os tcnicos) muito comum e em alguns casos muito importante identificar a razo ou motivo de execuo de uma determinada ao, pois identifica qual o motivo tcnico ou qual so o requisito de uma determinada norma ou regra que deva ser cumprido. Caso a norma ou regra vier a ser alterada, podem-se identificar rapidamente nos processos onde ela ocorre e revisar os processos. Em processos de negcio o motivo ou razo de execuo de uma ao pode estar relacionado a necessidade de autorizaes, desmembramento de atividade para garantir regras de segregao de funo, mitigar um determinado risco ou na maioria dos casos esta informao pode ficar sem contedo pois a ao poder ser apenas um componente dentre uma seqncia de passos destinados a atingir um objetivo nico, ou seja, as aes podem ser o meio de atingir o objetivo ou a razo determinado pelo prprio processo. Ex: Ao atingir 300 Clsius o equipamento dever ser desligado. O motivo para esta atividade possa ser os mais variados possveis, tais como: Por qu?: Acima de 300 o equipamento pode ser danificado, pode haver risco de exploso, e assim por diante.

Solicitar autorizao do superior imediato do solicitante.

O motivo ou razo para a ocorrncia desta atividade indica a necessidade de autorizao prvia para que a atividade solicitada seja considerada vlida somente e aps a existncia de uma autorizao.

Como?

Esta questo identifica o mtodo ou forma que a ao dever ser executada, podendo indicar ou referenciar uma sequencia inteira de aes ou atividades (descrio detalhada do mtodo) atravs de outro documento que demostre o mtodo a ser utilizado com mais detalhes. Ex: (Lista de critrios de aprovao, lisa de regras de negcio, instruo tcnica contendo instrues passo-apasso, manual, etc.).

Quanto?

Esta questo identifica o montante a ser gasto ou quanto custa execuo da ao. Em tese este valor um resultado de alguma frmula destinada a apurao dos valores. Sugerimos levantar os elementos necessrios para calcular o valor ou ainda indicar onde o valor pode ser obtido e mais importante ainda, onde ele poder ser posteriormente atualizado. Infelizmente comum encontrarmos fluxos contendo valores de atividades com mais de 05 anos de idade e totalmente defasados ou desatualizados. 7.2.8.1 Informaes Adicionais ao Mtodo 5w2h Agora vamos sugerir algumas outras informaes que podem ser adicionadas e levantadas e com isto complementar a viso oferecida pelo mtodo 5w2h. Vejam algumas possveis: 7.2.8.2 Custo Hora/Recurso? Esta questo identifica os recursos necessrios para execuo de uma determinada ao, Recursos podem ser por exemplo: (telefone, mo de obra, mquina ou equipamento, servios de telecomunicaes, correio, entre outros). Com a identificao destas variveis o custo de uma ao poder ser mais bem entendido e calculado e/ou posteriormente atualizado. 7.2.8.3 Artefato? Esta questo identifica quais documentos, evidencias controles ou documentos so emitidos ou confeccionados atravs da ao (Se a ao produz algum entregvel). Com esta informao adicional podemos identificar onde os artefatos so gerados no contexto do processo, oportunizando ainda outras informaes adicionais, como: tempo de reteno do documento, forma de armazenamento, o que dever ser feito para o descarte, classificaes de segurana das informaes contidas no artefato, e assim por diante. A quantidade de informaes sobre os artefatos podem variar muito, dependendo do objetivo desejado pela documentao do processo em questo. 7.2.8.4 Quantas Vezes? Esta uma informao interessante, quando se pretende avaliar a capacidade ou a carga exercida por um processo, vamos detalhar este assunto em um artigo especfico. No incomum um processo ocorrer um determinado numero de vezes durante uma jornada de trabalho e o tempo disponvel para execut-lo no ser suficiente para a sua completa execuo na mesma jornada. Com base nesta informao e na informao contida na questo seguinte (Quanto Tempo?), consegue-se identificar gargalos nos processos de negcio, ou ainda, identificar a quantidade necessria de pessoas para atender um determinado processo e mantendo um nvel aceitvel de servio. Ex: So emitidos em mdia 300 pedidos de vendas a cada jornada de trabalho.

7.2.8.5 Quando Tempo? Esta informao identifica a quantidade de tempo mdio para a execuo de uma ao ou atividade. Em combinao com a informao anterior (Quantas Vezes?) pode nos indicar quanto uma atividade consome em termos de capacidade de trabalho (tempo disponvel) da equipe. Ex: Um Pedido de venda consome 5 minutos para ser concludo, multiplicando-se esta informao pela quantidade mdia de pedidos emitidos durante uma jornada de trabalho (Quantas Vezes?), podemos calcular que esta atividade consome (5 min x 300 pedidos = 1.500 minutos / 60 min = 25 horas de trabalho por jornada). Se uma jornada de trabalho possui 9 horas, em tese, so necessrios pelo menos 3 colaboradores alocados na execuo desta atividade, para que no fiquem pedidos pendentes de serem processados de um dia para o outro. E mais ou menos assim que calcula-se a quantidade de atendentes de caixa em um bancos, supermercados, lojas e etc 7.2.9 Preparao de Check List para levantamento dos Dados.

Recomendamos preparar uma planilha para documentar o levantamento dos processos, alm de possibilitar o acrscimo posterior de frmulas de calculo para o tratamento dos valores, disponibiliza funcionalidade de filtros de contedo de campos, gerao de vises e grficos que podem ser muito teis nas analises posteriores. Se o Analista utilizar editores de texto os clculos e vises auxiliares demandaro mais esforo para serem executadas. Ex: Planilha para Levantamento de Informaes do Processo:

7.2.10 Execuo das Entrevistas de Levantamento de Informaes dos Processos Embora o mtodo em questo seja bastante simples, preciso tomar alguns cuidados, pois em virtude da quantidade de informaes que sero levantadas para cada atividade, corre-se o risco de que a lgica de continuidade do processo seja perdida ou quebrada, em funo das interrupes causadas pelas lista de perguntas que devero ser necessrias para o preenchimento de todas as colunas. Para que isto no ocorra, sugerimos levantar as informaes em ciclos completos, iniciando pelo contedo das colunas (O que?, Quem? e Como? Artefato?) executando o levantamento do processo do inicio at o fim e mantendo o foco inicial no mapeamento destas informaes. Aps o trmino deste primeiro ciclo, retorne a primeira atividade e execute as perguntas complementares relativo as demais colunas, Oportunize a cada ciclo realizado no mesmo processo a execuo de possveis revises de contedo do que j foi documentado. No raro ao repassarmos um processo junto com o usurio, que o mesmo venha a lembrar de detalhes que foram esquecidos ou ainda no declarados nos ciclos/rodadas anteriores.

As demais colunas, portanto, representam informaes adicionais e destinadas ao detalhamento e compreenso do contedo contido nas quatro primeiras e, podem ser identificadas em ciclos posteriores ao levantamento inicial, sem que isto venha a causar prejuzos ao resultado obtido no levantamento do processo. Caso o processo a ser levantado seja muito complexo e envolva um nmero exagerado de pessoas para a sua execuo, interessante avaliar a hiptese de realizao do levantamento em uma nica sesso com a presena de todos os envolvidos. Agindo assim, o Analista obter como resultado uma viso de consenso sobre o processo e ainda, ser muito mais simples a aprovao do resultado final pelos envolvidos. 7.2.10.1 Desenho do Fluxograma do Processo de Negcio

Bem agora como j sabemos como so estruturados os processos, critrios de integrao, e j possumos um mtodo para execuo dos levantamentos das informaes junto aos usurios responsveis dos processos, vamos mostrar um processo mapeado segundo as informaes principais do Mtodo 5w2h e como este processo pode ser representado graficamente atravs de um fluxograma no formato Cross-Functional.

7.2.10.2

Exemplo de Resultado obtido no Levantamento do Processo.

Observao: Embora no tenha sido mostrado na tabela acima o contedo da coluna (onde?), estamos considerando, para efeito deste exemplo que todas as atividades ocorrem na rea comercial. 7.2.11 Passo-a-passo para Confeco do Fluxograma. 7.2.11.1 Preparativos Iniciais Folha de Desenho

Aps a validao da planilha de levantamento do processo de negcio ter sido concluda e validada junto ao usurio, estaremos prontos para o incio da etapa de desenho do fluxograma. Para que no percamos tempo durante a execuo desta atividade, recomenda-se que a Folha de desenho seja previamente preparada. Caso seja adotado o formato cross-functional, convm identificar todos os atores e locais que sero endereados pelo fluxograma e isto pode ser facilmente identificado atravs de filtros na coluna (Quem?) e (Onde?) da planilha de levantamento de informaes (5w2h). Ex: Em nosso exemplo temos: Atores:

Auxiliar Vendas Vendedor Responsvel

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

Locais:

rea Comercial

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

Portanto a nossa folha de desenho ficar composta da seguinte estrutura.

7.2.11.2 Desenhando Fluxo Convenes Gerais para o Desenho e Leitura do Fluxograma / Conectores / Setas

Sentido de escrita e leitura dos Smbolos aplicados no Fluxograma

Embora esta conveno no seja obrigatria, extremamente interessante que o fluxo seja desenhado no mesmo sentido e direo aplicados pela escrita normal, ou seja, da esquerda para a direita, e de cima para baixo. Esta conveno realmente bastante til e facilita bastante leitura do fluxo, pois a forma natural adotada por todos ns quando realizamos a leitura de qualquer documento, porm nem sempre a mecnica do desenho permitir a sua aplicao durante toda a amplitude do desenho, vez por outra, seremos forados a desenhar algum smbolo no contra fluxo definido por esta conveno, mesmo assim recomendamos adot-la como um critrio geral.

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

Sentido das linhas de Conexo e o uso de setas indicativas de direo

H ainda uma conveno relacionada ao uso de setas nas linhas de conexo utilizadas entre os smbolos a qual define que nas situaes onde uma linha esteja conectando dois smbolos e o sentido de conexo estiver indicando o mesmo sentido de direo definido pela conveno de escrita/leitura (da esquerda para a direita, e de cima para baixo) no necessria a colocao de seta no final da linha de conexo Ex. (1 ao 2), (1 ao 3) e (3 ao 4). Segundo esta mesma conveno as setas, devem ser usadas apenas nos casos onde o sentido apontado pela conexo esteja apontando no contra fluxo estipulado pela conveno aplicada para a sua leitura Ex. (2 ao 3) e (4 ao 2). Ex:

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

Para evitar qualquer tipo de confuso, causada pela eventual esquecimento deste detalhe, sugerimos aplicar o uso generalizado das setas, mais simples e rpido de executar o desenho, como foi a regra adotada em nosso modelo final, mais adiante demonstrado. 7.2.11.3 Fluxos No h uma conveno fixada para definio de um cabealho ou informaes necessrias para a indicao de fluxogramas de processos de negcio, para isto recorremos s referencias aplicveis as tabelas de identificao de plantas de engenharia, ou at mesmo controles aplicaes documentos em geral. H campos que so importantes, tais como:

Desenhando Fluxo Cabealhos e Informaes de Identificao dos

Titulo ou descrio do fluxograma, verso e reviso, Autor desenho e data de emisso, Revisor desenho, data reviso, se houver.

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

O Quadro de identificao normalmente posicionado na parte inferior, direita do fluxograma (Fim do Documento), da mesma forma que buscamos um ndice ao final do livro, mas esta conveno no rgida e a presena da tabela pode ocorrer onde for possvel coloca-la na folha de desenho. Ex:

7.2.11.4

Desenhando Fluxo Identificando o Incio e Fim de Processos

Utilizar os smbolos indicando onde o mesmo inicia e onde finalizado uma indicao lgica e recomendamos sempre utilizar estes smbolos ao desenhar qualquer fluxograma, por mais simples que seja e por considerao ao leitor do fluxo. importante lembrar que os fluxos devem possuir um inicio e pelo menos um fim, exceto em casos muito especficos tais como o fluxo de processos contnuos, onde ao final de um ciclo, retornamos a condio de inicio de forma contnua e ciclicamente. H casos onde um fluxo possui uma indicao de inicio e pode possuir mais de uma forma de ser Finalizado, e isto uma condio normal, visto que um processo pode ter diversas possibilidades de sadas ou at mesmo formas de ser finalizado, vejamos um exemplo: Em um processo de Vendas, inicia com a chegada do vendedor na sede do cliente, e o fluxograma do processo de venda pode encerrar nas seguintes situaes, todas possveis:

Com o cancelamento da visita pelo cliente Com a ocorrncia da reunio sem realizar uma venda efetiva Com a emisso do pedido de venda Entre outras situaes.

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

A figura demonstrada no item 7.2.11.3, ilustra graficamente o uso dos conectores de inicio e fim de um processo. 7.2.11.5 Desenhando Fluxo Tratamento de Atividades Seqenciais

Procure detalhar o mximo possvel em cada smbolo de atividades a ao a ser executada, sendo indicado sempre iniciar o texto a ser empregado na atividade por um verbo, indicando a ao de fazer alguma coisa. Ex:

Conferir a assinatura do cliente no pedido Arquivar o documento na pasta de pedidos

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

Dependendo do nvel de detalhamento realizado durante o levantamento de informaes do processo, pode haver diversas atividades, executadas em sequencia, sem que algo seja efetivamente produzido entre elas, alm da execuo da prpria atividade em si. O importante em relao ao sequenciamento identificar a ordem de execuo das aes no contexto de um processo, ao contrrio da regra em que a ordem dos fatores no altera o resultado do produto, em termos de processo, a ordem pode significar muito para o resultado final desejado, e devido a isto deve ser muito bem identificada e principalmente validada junto aos seus responsveis. Ex: De nada adianta solicitar os dados de identificao de pessoa, para lhe franquear o acesso ou no a um determinado ambiente proibido, depois que ela j estiver no interior do prprio ambiente. Neste caso: A ordem indicada seria, primeiro solicitar a identificao, avaliar a situao e, somente depois disto, liberar o acesso ao referido ambiente. Quando uma atividade estiver relacionada ao preenchimento de um documento, por exemplo, ela poder ser representada atravs de uma nica atividade (preencher tal documento), sendo desnecessrio identificar uma atividade para cada campo contido no corpo deste documento. Este nvel de detalhamento e outros tantos exemplos a ele relacionados, no indicado, pois torna o fluxo alm de muito extenso, extremamente cansativo no momento de ser interpretado. Excees existem, e nestes casos, faa o uso deste tipo de representao apenas quando houver motivos muito relevantes para o entendimento do processo em si. Isto uma questo de bom senso, (Nem 8 e nem 80). Ex: As Atividades (1), (2), (3) e (4), so sequenciais e indicam a ordem exata das atividades a serem executadas no contexto do processo.

7.2.11.6

Desenhando Fluxo Tratamento de Documentos (Artefatos)

funo excencial dos processos a produo de algum Resultado tangvel em algum momento de sua execuo esta resultado encerra o ciclo de vida do processo, pois est relacionado ao se componente de Sada.

(Quando o Processo Formal e o Resultado Informal).

Quando estamos desenhando um processo de negcio e no identificamos oo mesmo no produz um resultado tangvel no final do seu ciclo de vida, este processo tem um erro de concepo grave:

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

Quando um Processo Formal, mas o Resultado produzido pelo mesmo algo intangvel ou no formal, todo o processo passa a ser classificado como um processo informal. E, portanto no produziu nenhum sentido ou efeito concreto a atividade realizada para a sua documentao. Ex: Pensemos juntos: Quando desenhamos um processo, sob a tica da documentao de processos, ele at que poder ser categorizado como um processo formal, pois este ali, descrito e documentado. No entanto, se, ao analisarmos o contexto do processo em si, e notamos a ausncia de evidncias materiais e concretas, durante todo o seu ciclo de vida. Podemos concluir que mesmo tendo sido documentado formalmente ele ainda continua sendo um PROCESSO INFORMAL. (Ele no produziu nada, apenas documentou os esforos tidos pelas atividades sem fornecer nenhuma evidncia de que de fato foi executado) Em processos de negcio, onde estes esto inseridos no mecanismo de funcionamento de uma empresa, padronizando eventos, integrando equipes, produzindo obrigaes e direitos em quase todos os eventos so raros os casos onde as permisses ou possibilidades de que os produtos produzidos pelos processos possam ser informais.

(Quando o Processo Formal e o Resultado Formal).

O mais comum que os processos produzam durante o seu ciclo de vida algum artefato ou evidencia, tais como, documentos, controles, registros de dados em sistemas e tantas outras possibilidades formais de comprovar que aquele ciclo de fato ocorreu. A isto se denomina Prova Material produzida pelos processos. No momento de desenhar os artefatos em um fluxograma, o mesmo deve ser inserido sempre e logo aps a ultima atividade que concluiu a sua produo ou que efetivamente tenha o produzido. Nos casos onde um documento finalizado e em seguida enviado para outra pessoa ou rea de negcio, uma boa prtica representa-lo no processo fornecedor e indica-lo novamente na entrada do processo cliente. Faz-se isto para que o leitor, ao interpretar o processo cliente, no tenha que navegar at mesmo identificar de qual artefato est se tratando. H ainda algumas convenes que sugerem marcar no documento, um trao diagonal, no momento onde gerado pela primeira vez, e ainda, h convenes que determinam um trao para cada via emitida. Embora a informao possa ser til de alguma forma, este mtodo raro de ser observados nos dias atuais e praticamente caiu em desuso. Vamos ao Ex: Na representao abaixo, podemos concluir que a Atividade (3) produziu o Artefato (4), e que as atividades (1) e (2) podem estar relacionadas as atividades de preparao para a sua produo.

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

7.2.11.7

Desenhando Fluxo Representando as Decises Tomadas

As decises representam a alma dos fluxogramas, pois so atravs delas que podemos representar graficamente a dinmica e as alternativas existentes nos processos, regras de negcio, enfim tudo aquilo que diferencia um fluxograma de uma receita de bolo, lista de compras do supermercado, lista de pendncias, entre outros. O conceito de fluxograma somente existe, se houverem situaes de deciso ou de alternativas distintas de ao frente a uma situao positiva ou negativa qualquer. Onde houver a possibilidade de duas alternativas em relao a uma situao qualquer, esta, poder ser representada atravs de um fluxograma. Embora o losango, smbolo convencionado para as decises possua 4 vrtices, utiliza-se apenas 3 nas representaes dos fluxos, sendo sempre 1 entrada e 2 sadas possveis, frente a uma Questo interrogativa qualquer, indicando pela resposta SIM / POSITIVO um caminho e NO / NEGATIVO o outro caminho a ser seguido pela lgica representada pelo grfica do fluxo. um erro muito comum, incluir no smbolo a ao que pretere a deciso lgica, quando o correto colocar esta ao em uma atividade anterior a deciso, e deixar para incluir no smbolo apenas questes simples e diretas (perguntas fechadas so as mais recomendadas, pois no deixam dvidas em relao ao caminho a ser seguido). Ex: Se pretendermos verificar a completude de um documento, antes de t-lo como concludo, (validao de preenchimento, por exemplo).

7.2.11.8

Desenhando Fluxo Tratamento de Arquivos

Deixamos este smbolo por ultimo, pois ele sem sempre consta em todos os fluxos. Representa o destino final de um artefato, e que poder vir a ser um arquivo, depsito, almoxarifado, ou at mesmo a sua destruio ou descarte. As convenes mais antigas do uso deste smbolo recomendavam inserir no interior do triangulo, algumas letras indicando a ordem de arquivamento que deveria ser adotada como ndice de ordem de arquivamento, esta informao poderia ser ainda acompanhada pelo tempo em (M Meses / D Dias / A Anos), que o documento deveria ser mantido, at ser descartado/destrudo. Ex.: (A/3 A)- Alfabtica Destruir aps 3 anos, (D /3M) Ordem Cronolgica, (N /30D) Ordem Numrica) ou ainda, se estivesse sem contedo (Sem a presena de Letras seria o equivalente a arquivar o artefato em Ordem de Chegada ( /3A) Ordem de Chegada, destruir aps 3 anos), Ou ainda, Uma segunda indicao de qual a Informao deveria ser utilizada como ndice para a ordem de arquivamento (Nr. Pedido/A3 Destruir aps 3 Anos, Razo Social, CNPJ). Nos casos onde o documento no seria arquivado e sim destrudo, convencionava-se colocar um X cobrindo todo o triangulo ou o smbolo do prprio documento, indicando a destruio do documento. Embora estas informaes tambm fossem interessantes, atualmente fazem sentido em apenas alguns casos de processos (Ex: Processos de ordem jurdicas ou legais, processos de produo envolvendo frmulas qumicas).

Situaes onde o Arquivamento encerra o Processo

O mais comum, e encontrarmos smbolos de arquivo no fim de processos, onde aps ser executadas todas as aes e atividades previstas e ainda depois de serem produzidas todas as evidencias (Artefatos), o destino final da documentao indicada nos processos atravs do arquivamento dos documentos.

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

Para efeito de organizao e mtodos: Mais importante do que indicar o arquivamento de um artefato em um fluxograma , t-lo de fato disponvel para uso. No local indicado no fluxo, e ainda, em acordo com a ordem de armazenamento previsto no mesmo fluxo.

Situaes onde o Arquivamento Inicia o Processo

Embora seja menos comum, tambm podemos encontrar smbolos de arquivo no inicio dos processos. Isto normalmente ocorre nos casos envolvendo rotinas de limpeza e descarte das prprias informaes contidas nos arquivos ou ainda informaes que estavam armazenadas de forma temporria ou aguardando um evento ou data para serem recuperadas e processadas. Vamos Exemplificar, para facilitar o entendimento:

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

7.2.11.8.1

Representao Grfica do Processo (Fluxograma)

Observao: Demonstramos o processo de Vendas, anterior ao processo tratado em nosso exemplo (Processamento do Pedido de Vendas), com o objetivo de demonstrar a orgem do documento Pedido de Vendas, como sendo a (Sada do Processo anterior) e a sua respectiva entrada em nosso processo de exemplo.

7.3

COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGCIO

Formatted: Font: (Default) Times New Rom Font color: Blue

7.3.1

Analises de Capacidade e Custos em Processos.

Em continuao as duas primeiras partes do artigo Como desenhar fluxogramas de processos de negcio, trataremos neste artigo algumas tcnicas de analises envolvendo custos e desempenho de processos, que podem ser utilizadas para identificar possveis necessidades de melhorias ou otimizaes. 2. Termos e Nomenclaturas Utilizados:

Analista: Pessoa Responsvel pelo levantamento, a analise e confeco do fluxograma de processo. Usurio: Pessoa responsvel pela transmisso do conhecimento do processo a ser analisado e representado graficamente. Horas Disponveis: Quantidade de horas em que o responsvel por uma determinada atividade permanece disposio para realizar as aes previstas em um processo durante o perodo compreendido pela jornada de trabalho. Horas Trabalhadas: Quantidade de horas que o responsvel por uma determinada atividade ou processo realizada efetivamente durante uma jornada de trabalho. Horas Ociosas: No contexto deste artigo quantidade de horas em que o responsvel por uma atividade ou processo no executa atividade alguma. Horas Produtivas: No contexto deste artigo, a quantidade de horas efetivamente produtivas executadas pelo responsvel de uma atividade ou processo. Horas Retrabalhadas: No contexto deste artigo a quantidade de horas realizadas em duplicidade devido ocorrncia de um erro ou falha no processo Jornada de Trabalho: o mesmo que um dia de trabalho, composto em mdia por 8 horas dirias.

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3 Mtodo 5w2h (Incluindo as Perguntas e Informaes Adicionais)


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Custo Hora / Recurso? = (Taxa Hora/Homem)

Esta questo identifica a taxa hora, ou o custo por hora trabalhada e relativa ao recurso responsvel pela execuo da atividade. H diversas formas e mtodos de calcular este valor, uma vez que h responsveis (Horistas) tem seu salrio calculado e pago de acordo com as horas efetivamente trabalhadas, h meses que recebem mais e outros menos, e os (Mensalistas) tem o seu salrio calculado e pago com base em uma carga horria padro mensal, ou seja, independente da quantidade de dias teis no ms, recebem sempre o mesmo valor padro. Em nosso exemplo adotaremos uma frmula simples, para que possamos identificar o valor da taxa hora padro para o responsvel utilizado em nosso exemplo (Assistente de Vendas) e que utilizaremos para custear as analises que faremos a seguir. Ex: (Informaes necessrias):

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Salrio mdio do Assistente de Vendas: R$ 1.000,00 Encargos trabalhistas: 84% (Frias, 13, FGTS, proviso para multa de Aviso Prvio, e outros) Quantidade de Horas Disponveis: 168 horas mensais (mesmo que 8,0 horas dirias x 21 dias) (Frmula de Calculo) Taxa Hora = (1.000 x 1,84 ) / 168 Taxa Hora = R$ 10,95 / Hora

Quantas Vezes? = (Qtde de eventos em uma Jornada Trabalho)

Esta pergunta representa a quantidade mdia de eventos executados em durante uma jornada de trabalho. No exemplo de processo utilizado, mapeamos o processo de recebimento de pedidos de vendas de uma empresa. Ex: (Informaes Necessrias) Identificar a quantidade mdia de pedidos de vendas processados diariamente, vamos supor que sejam:

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200 pedidos em mdia.

(Informaes Complementares) No processo mapeado h duas hipteses de erros ou que podem ocasionar retrabalho ao assistente de vendas. So eles: Os pedidos podem ser enviados com campos incompletos ou sem preenchimento vlido Os pedidos podem ser enviados sem a assinatura do cliente. Vamos supor que a media diria de erros em cada um dos eventos sejam 5%, totalizando 10% dos pedidos recebidos possuem erros e precisam ser devolvidos ao remetente para realizao dos ajustes necessrios. Os pedidos incompletos ou sem preenchimento vlido

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5% = (200 x 0,05) = 10 pedidos

Os pedidos sem a assinatura do cliente.


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5% = (200 x 0,05) = 10 pedidos Quando Tempo? = (Durao mdia de uma atividade / em Minutos)

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Esta pergunta representa a quantidade mdia de tempo gasto em minutos para a execuo de uma atividade includa no processo. Note que em nosso exemplo, algumas atividades no possuem tempo informado, e isto assim mesmo. Explico: As atividades lgicas (Perguntas / decises e indicao de saltos entre a sequencia de

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atividades) no consomem esforo durante a execuo do processo, existem apenas para complementar a descrio e detalhamento facilitando o entendimento da sequencia lgica do processo. Ex: 1234Receber o pedido por e-mail : 2 min Conferir o preenchimento de todos os campos: 3 min Todos os campos forem preenchidos? : 0 min Caso negativo, prosseguir do item 11. : 0 min

5 Caso positivo: Verificar se o documento foi assinado pelo cliente: 1 min Notas adicionais:

No item 4, houve apenas um endereamento para a linha 11, e no houve esforo agregado no processo, pois ela uma ao para o leitor executar durante a leitura do processo. J no item 5, houve uma ao pertencente ao processo (Verificar se o pedido foi assinado pelo cliente e neste caso consumiu 1 min de esforo do Assistente de Vendas).

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Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

Agora com o preenchimento destas informaes em nossa matriz modificada do Mtodo (5W2H), vamos por fim calcular o H (How Much / Quanto custa) cada atividade de nosso processo de exemplo e ainda calcularmos mais alguns indicadores para servirem de base para as nossas anlises: 4 Preenchimento dos Campos Adicionais no Check List Modificado para levantamento dos Dados. Ex Planilha para Levantamento de Informaes do Processo, com os dados adicionais j preenchidos:

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<Clique na figura para ampliar a imagem/ full Screen> 5 Analises dos Clculos efetuados com as Informaes Adicionais 5.1 Analise Quantitativa de Tempos do Processo a) 5. b) 8 Tempo dispendido para o processamento de um pedido de Vendas : 30 min / Pedido de Venda

Tempo Total de esforo por jornada de trabalho para o processamento dos pedidos de vendas: 3.920 min / por jornada de trabalho 9 9.2 3.920 min / 60 = 65 horas / Jornada de Trabalho 9.3 65 horas de trabalho equivalem a uma necessidade de pelo menos 8 Colaboradores na funo de Assistente de Vendas, para executar esta rotina / jornada de trabalho sem que fiquem pedidos por serem processados de um dia para o outro. 9.4 Qtde Colaboradores = (65 / 8 horas dirias) = Mnimo de 8 Colaboradores, sendo 9 a quantidade ideal. A atividade que mais dispensam esforo para serem executadas: 1. Atividade Produtiva: 2.

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

Formatted: Indent: Left: 0.75", Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bul + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Inde at: 0.5"

Formatted: Outline numbered + Level: 2 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.75" + Tab after: 1" + Indent at: 1"

c)

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

Formatted: Indent: Left: 0.75", Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bul + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Inde at: 0.5"

3. 4. 5.

7. 8. 9.

1. Informar o pedido de vendas no sistema de vendas: 10 min / por pedido = Representando 33.34 % do esforo necessrio para o processamento completo do pedido de vendas 1800 min / por jornada de trabalho = representando 45 % do esforo total dirio dispendido para processar os pedidos de vendas. Atividades para o Processamento de erros: 6. 1. Preencher a notificao de no conformidade Pedido Venda 6 Min / por pedido incompletos ou no assinados pelo cliente 120 min / por jornada de trabalho = Representando 3% do esforo total dirio dispendido para processar os pedidos de vendas e, 60% do esforo total das atividades executadas para o tratamento dos pedidos de vendas no conformes (Recebido com erros).

Formatted: Outline numbered + Level: 2 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.75" + Tab after: 1" + Indent at: 1"

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

Formatted: Indent: Left: 0.75", Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bul + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Inde at: 0.5"

Formatted: Outline numbered + Level: 2 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.75" + Tab after: 1" + Indent at: 1"

5.2 Analise Quantitativa de Custos do Processo a) 1. b) O Custo para o processamento de um pedido de Vendas : O custo mdio para processar um Pedido de vendas de R$ 10,95 / pedido

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

O Custo Dirio dispendido no processamento dos pedidos de vendas: 1. O custo total dispendido por jornada de trabalho para o processamento dos pedidos de vendas de R$ 1.431,11 / jornada de trabalho A atividade que mais representam custos para serem executadas: 1. Atividade Produtiva: 2. 1. Informar o pedido de vendas no sistema de vendas: R$ 3,65 / por pedido = Representando do custo total 33.44% dispendido para o processamento completo do pedido de vendas (R$ 10,95/pedido) R$ 657,14 / por jornada de trabalho = representando 45,92 % do custo total dirio (R$ 1,431,11/jornada) dispendido para processar o volume de pedidos de vendas. Atividades para o Processamento de erros: 6. 1. Preencher a notificao de no conformidade Pedido Venda 6 Min / por pedido incompletos ou no assinados pelo cliente 120 min / por jornada de trabalho = Representando 3% do esforo total dirio (30 min/pedido) dispendido para processar cada um dos pedidos de vendas e, Representa 60% do esforo total das atividades executadas para o tratamento dos pedidos de vendas no conformes (Recebidos diariamente com erros 200 min / jornada).

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

c)

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

3. 4. 5.

Formatted: Indent: Left: 0.75", Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bul + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Inde at: 0.5"

Formatted: Outline numbered + Level: 2 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.75" + Tab after: 1" + Indent at: 1"

7. 8. 9.

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

Formatted: Indent: Left: 0.75", Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bul + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Inde at: 0.5"

5.3 Grficos para analises Auxiliares do Processo Analise dos Custos do Processo

Formatted: Outline numbered + Level: 2 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.75" + Tab after: 1" + Indent at: 1"

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5"

Formatted: Font color: Blue

Observaes: Atividades ordenadas pela ordem da atividade mais cara da esquerda para a direita, e os percentuais de participao acumulada do valor indica que se atuarmos nas 4 primeiras atividades (esquerda para a direita), e buscando uma forma de otimiza-las, estaremos atuando em 76,67% do valor total do processo. Atividade Informar os dados do Pedido no Sistema de Vendas Custo Unitrio Atividade R$ 3,65

Notificar no conformidade ao Vendedor responsvel pelo R$ 2,19 pedido Devolver pedido no conforme ao vendedor R$ 1,46

Verificar se o documento est com todos os dados R$ 1,10 preenchidos

Analise do Esforo / Tempos do Processo

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Observaes: Atividades ordenadas pela ordem da atividade mais demoradas para serem executadas da esquerda para a direita, e os percentuais de participao acumulada do esforo indica que se atuarmos nas 4 primeiras atividades (esquerda para a direita), e buscando uma forma de otimiza-las, estaremos atuando em 75,oo% do esforo aplicado para execuo do processo. Atividade Esforo Min /Unitrio Atividade Informar os dados do Pedido no Sistema de Vendas 1.800 Verificar se o documento est com todos os dados 600 preenchidos Arquivar o pedido de vendas Receber o pedido de vendas 540 400

Analise do Carga / Taxa Ocupao Equipe alocada no Processo

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Observaes: O grfico demonstrando a taxa de ocupao do processo indica que h 5% de horas ainda ociosas para a execuo do processo, equivalendo a 6,67 Horas ainda disponveis para absorver mais pedidos a serem processados por Jornada de Trabalho. Ex: Horas Disponveis = ( 8 horas dirias * 60 min * 9 colaboradores ) = 4.320 min / Jornada Horas Trabalhadas Soma tabela 5w2h = 3,920 minutos para processar 200 pedidos em mdia por jornada. Horas Ociosas = (4.320 3.920) = 400 min ociosos / jornada Tempo Processamento completo de um pedido = 30 min Ento: Qtde Pedidos Adicionais possveis = (400 / 30 min) = 13 Pedidos Tipo de Horas Horas Disponveis Horas Trabalhadas Horas Ociosas Qtde Minutos / Jornada 4320,00 3920,00 400,00 Qtde Horas / Jornada 72,00 65,33 6,67

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