HERRAMIENTAS DE GESTIN Mdulo II

Lic. Nstor R. Rampi 2009

Presentacin que se utiliza en los talleres de Reingeniera de la Direccin de Planeamiento y Reingeniera Organizacional - ONIG

MDULO II Agenda
Visin segn Collins Porras. Apuntes de Pensamiento Sistmico (Herrscher) El Anlisis FODA Proceso de Planificacin Operativa Objetivos, Metas e Indicadores Balanced Scorecard Ejemplos

VISIN segn Collins Porras

La ideologa esencial facilita el aglutinante que mantiene unida a la organizacin a lo largo del tiempo

Ideologa Esencial

Yin : define los principios que defendemos y las razones de nuestra existencia. El Yin no se modifica y complementa al Yan

Valores esenciales Propsito esencial

Futuro Imaginario
(perspectiva de 10 a 20 aos)

Yan : Es lo que queremos llegar a ser, lo que queremos alcanzar, lo que queremos crear, algo cuya obtencin requerir un cambio sustancial.

Objetivos Grandes, Audaces y Retadores Descripcin vvida

Descripcin vvida es una descripcin vibrante, que atraiga, como que la visin pase de las palabras a imgenes

VISIN segn Collins Porras

Las organizaciones que disfrutan de un xito duradero tiene un propsito esencial y unos valores esenciales que permanecen constantes mientras que sus estrategias y sus prcticas se adaptan incesantemente a un mundo cambiante

La infrecuente capacidad de equilibrar la continuidad con el cambio, que exige una disciplina puesta en prctica de manera consciente est relacionada con la capacidad de elaborar una visin

La visin ofrece orientacin acerca de lo que se debe conservar y lo que se debe cambiar

VISIN segn Collins Porras

El marco de la Visin tiene dos partes : La ideologa esencial y el futuro imaginado. La ideologa esencial combina los valores esenciales y el propsito esencial de la organizacin Valores esenciales son los que estaramos dispuestos a defender, los postulados primordiales (ej. Honradez e Integridad, Fomentar la capacidad y la creatividad individual) Propsito esencial es la razn de ser de la organizacin : (ej. Resolver innovadoramente problemas que estn sin resolver, Mejorar la situacin social del pas) El Futuro Imaginado : La organizacin debe identificar objetivos ambiciosos, grandes y audaces para ayudar a la visin a largo plazo. Pueden ser cualitativos o cuantitativos (ej. Lograr un nivel de desocupacin menor al 7%, Lograr un nivel de exportaciones en SSI superior a U$S 350 M)

VISIN ejemplo
Visin de AFIP
La AFIP se convertir en un pilar importante para el desarrollo y sustentabilidad de la economa, gracias al propio accionar y la suma de los esfuerzos de organizaciones pblicas, sociales y privadas en materia de lucha contra la economa ilegal y el empleo no registrado, la reduccin de la evasin y el contrabando y el perfeccionamiento de los procesos recaudatorios. Lograr estndares de calidad similares a las mejores experiencias internacionales comparables en la administracin de la organizacin y en su vinculacin con el contribuyente y se posicionar como la mejor institucin pblica argentina

Misin de la AFIP
Administrar con eficiencia y eficacia la aplicacin, percepcin y fiscalizacin de los tributos nacionales, los recursos de la seguridad social y las actividades relacionadas con el control del comercio exterior, promoviendo el cumplimiento voluntario y oportuno de las obligaciones y contribuyendoa la lucha contra la economa informal.

Valores de AFIP
1 -Actuar con tica, integridad y calidad en cualquier circunstancia, aplicando plenamente la capacidad de trabajo, con iniciativa y disposicin para cooperar en el logro de los objetivos comunes. 2 - Tratar a los ciudadanos con consideracin y respeto 3 - Capitalizar la experiencia y asumir el cambio, conservando aquello que funciona y modificando aquello que no. 4 - Tener presente que para los ciudadanos somos las caras visibles del gobierno 5- Valorar la diversidad de opinin

VISIN (ejemplos de empresas) VISION La visin de una institucin es lo que ella quiere alcanzar en el futuro. Puede ser un aspecto a ser alcanzado en el mediano - largo plazo. Veamos algunos ejemplos de empresas internacionales: Walt Disney : hacer feliz a la gente. 3M : solucionar de manera innovadora los problemas no resueltos. Cargill: mejorar el estndar de vida de todo el mundo. Microsoft: poner una computadora en cada escritorio y cada hogar. Podemos advertir que son expresiones breves, concretas y ambiciosas.

Apuntes de Pensamiento Sistmico (Herrscher) Planifica o sers planificado

El planeamiento es un proceso y el plan es el producto

Cmo ver el futuro?

Tcnicas de Escenario

Metodologa llamada tcnica de escenarios para analizar la incertidumbre . Consiste en imaginar para un determinado contexto las distintas cosas que pueden pasar (las ms probables/posibles) y desarrollar para cada alternativa el conjunto de caractersticas que deberan converger as como el conjunto de consecuencias. Objetivo de la tcnica de Escenarios : Realizar una evaluacin global de riesgo, viendo las consecuencias de las alternativas ms posibles. Prepararse para las alternativas ms probables que puedan anticipar las consecuencias ms favorables y desfavorables, aprovechando las primeras y aminorando las segundas Observar tempranamente cualquier seal que indique cul de las alternativas se est perfilando.

Apuntes de Pensamiento Sistmico (Herrscher) Planifica o sers planificado

El planeamiento es un proceso y el plan es el producto

El planeamiento debe perseguir dos objetivos : Definir la estrategia y programar la accin PASOS: Determinar la Visin y Objetivos de la Organizacin (Ahora y en el Futuro) Definir las Funciones a realizar, tipos de productos/ servicios que queremos brindar : con que tecnologa y a cules mercados Recursos que se necesitan para cumplir con esas funciones : Que talentos, qu infraestructura, qu acceso a mercados de materias primas, de fuentes de financiamiento, etc.

Apuntes de Pensamiento Sistmico (Herrscher) Planifica o sers planificado

El planeamiento es un proceso y el plan es el producto

PASOS (cont.) Determinar en que forma se organizarn esos recursos (procesos) Cmo organizar esos procesos para que funcionen en forma armnica (estructura del sistema) Luego de determinar objetivos, funciones, recursos, procesos, estructura viene la Iteracin del ciclo. Aprender, incorporar en c/iteracin la experiencia del ciclo anterior (Mejora Continua)

Cual es la situacin actual?

FODA
FORTALEZAS Son elementos POSITIVOS que surgen de nuestras propias capacidades y caractersticas y cuyo uso o disponibilidad dependen slo de nosotros. (Estn adentro) DEBILIDADES OPORTUNIDADES Son elementos favorables que surgen de la situacin en laque nos encontramos y que no necesariamente provienen de nuestras virtudes. Su presencia no depende exclusivamente de nosotros. (Estn afuera) AMENAZAS

Son elementos DESFAVORABLES que Son elementos negativos que surgen surgen de nuestras propias limitaciones y de la situacin en que nos encontramos cuyo reduccin o eliminacin depende casi y que significan un riesgo. Eliminarlos en exclusivamente de lo que seamos capaces forma absoluta no depende exclusivamente de nosotros. (Estn afuera) de hacer nosotros mismos. (Estn adentro)

Cual es la situacin actual?

FODA (Ejemplo)
FORTALEZAS OPORTUNIDADES - Decisin poltica estratgica de encarar - Coyuntura poltica para implementar mejoras cambios - Equipo de proyecto con experiencia - Impacto en la ciudadana y compromiso - Mejores controles por cambios normativos - Avance tecnolgico DEBILIDADES - Baja calidad de servicio - Estructura orgnica rgida - Falta de un work flow integrador - Ausencia de digitalizacin de archivos - RRHH con deficiente capacitacin - Falta de incentivos

AMENAZAS - Inestabilidad de la conduccin poltica - Variables econmicas - Imprevisibilidad presupuestaria

Anlisis del tipo de estrategia a adoptar

FODA

Anlisis Interno
Debilidades Fortalezas

Anlisis Entorno

Oportunidades

Estrategia Adaptativa

Estrategia Ofensiva

Amenazas

Estrategia de Supervivencia

Estrategia Defensiva

Proceso de Planificacin
MISION La misin de una institucin es lo que ella hace. Es la razn misma de su existencia. La misin debe ser claramente definida porque determina las necesidades a satisfacer y por lo tanto debe ser comunicada a todo el personal

Misin de los procesos

QUE HACEMOS (Bienes/Servicios)

MISION
PARA QUIEN LO HACEMOS (Clientes/Ciudadanos) COMO LO HACEMOS (Procesos)

Proceso de Planificacin
ESTABLECER LA VISIN DESARROLLAR - PLAN A 3 -5 AOS FIJAR OBJETIVOS ESPECFICOS ANUALES

Asignar a departamentos para desarrollar PLANES OPERATIVOS IMPLANTAR MONITOREAR PROGRESO REVISIN ANUAL

Proceso de Gestin de Proyectos

FASE DE DISEO

FASE DE IMPLEMENTACIN

Alcance y Factibilidad

Plan del Proyecto

Gerenciamiento

INICIO

PLANIFICACIN

EJECUCIN

CIERRE

CONTROL

INDICADORES NECESIDAD DE EVALUAR (Osborne)

Lo que se mide, se hace. Lo que no se mide, no se hace Si no se miden los resultados no se puede diferenciar el xito del fracaso Si no se ve el xito, puede no ser premiado Si no se puede ver el fracaso, no se puede aprender de l Si no se puede reconocer el fracaso, no se puede corregir Si se pueden demostrar los resultados, se puede conseguir el apoyo pblico

METAS/OBJETIVOS La meta debe fijarse a un nivel tal que se perciba como un reto pero que no sea imposible de alcanzar Otra definicin sobre objetivo podra ser como las situaciones a las que esperamos llegar o los resultados que esperamos lograr con la implementacin de determinadas acciones que son propias del proceso de gestin, dado que consideramos que esas situaciones y resultados son positivas para la organizacin y/o para quienes la dirigen TIPO DE OBJETIVO ESENCIAL NIVEL DE NECESIDAD DEBE HACERSE

SOLUCIN A PROBLEMAS

DEBERA HACERSE

INNOVADOR

SERA BUENO HACER

OBJETIVOS
CAUSAS DE FRACASO OBJETIVOS AMBIGUOS FALTA O DBIL PATROCINIO EQUIPO MAL SELECCIONADO DECISIONES NO BASADAS EN INFORMACIN PLANIFICACIN Y CONTROL INSUFICIENTE PERJUCIOS A SUPERAR ES COMPLICADO Y NO SIRVE PARA NADA ES IMPOSIBLE HACER PREVISIONES ES IMPOSIBLE FIJAR OBJETIVOS SOBRE UNA BASE SERIA TODO ES IMPORTANTE

OBJETIVOS
PRIMER PASO: IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES PARA ESTABLECER LOS OBJETIVOS ESPECFICOS LOS OBJETIVOS SURGEN A PARTIR DE IDENTIFICAR LA POSIBILIDAD DE REALIZAR UNA INNOVACIN POTENCIAL Y/O LA REVISIN DE LOS ASPECTOS ESENCIALES DEL TRABAJO A EFECTOS DE ALINEARSE CON EL OBJETIVO ESTRATGICO DE LA ORGANIZACIN

Algunas preguntas de orientacin en esta etapa : Que factores negativos (problemas deberan y podran cambiar? Que factores positivos (potencialidades) deberan y podran desarrollarse mejor?

OBJETIVOS
SEGUNDO PASO: ANLISIS DE ANTECEDENTES Y PRIMER LISTADO
UNA VEZ IDENTIFICADAS LAS REAS O CAMPOS POTENCIALES PARA SUS OBJETIVOS, ANALIZAR SUS ANTECEDENTES - EL DESEMPEO HISTRICO DE ESOS CAMPOS - ESCRIBIR UN PRIMER LISTADO BORRADOR DE LOS OBJETIVOS A LOGRAR EL ENUNCIADO DE CADA UNO DE ELLOS DEBE RESPONDER CLARAMENTE A LAS SIGUIENTES CUESTIONES:

Que va a lograr? Como lo va a lograr? Quin/es est/n involucrados? Para qu lo va a lograr? Cuantos recursos va a necesitar? Cuando estar realizado?

OBJETIVOS
TERCER PASO:
SELECCIONAR Y JERARQUIZAR TOMAR TODOS LOS ENUNCIADOS QUE ELABOR EN DOS CATEGORAS : IRREALIZABLES REALIZABLES : OBJETIVOS IMPORTANTES OBJETIVOS SECUNDARIOS OTORGAR JERARQUA A LOS IMPORTANTES

CUARTO PASO:
APLICAR OBJETIVOS SMART

Especficos

Medibles

Ambiciosos

Realista

Definido en el tiempo

indicadores de Cada objetivo cantidad, calidad, comienza con un costo o tiempo verbo de accin y utilizados para especifica un evaluar la resultado simple efectividad a ser alcanzado

Cada objetivo debe ser un desafo, una exigencia , mejores resultados, ms rpido y con ms alta calidad

Todos los objetivos deben ser relevantes para la estrategia y realistas para ser alcanzados

Especficos, fechas realistas para su cumplimiento

OBJETIVOS SMART
ESPECFICO
ESTABLECER CLARAMENTE LA ACCIN INVOLUCRADA Y EL RESULTADO A SER ALCANZADO

VERBO DE ACCIN + RESULTADO ESPERADO Ejemplos de verbos: Analizar, Aplicar, Definir, Disear, Categorizar, Elegir, Clasificar, Comparar, Generar, Reducir, Instalar, Mantener, Organizar, Implementar, Promover, Operar, Desarrollar, Redactar, Establecer, Resolver, Gerenciar, Evaluar, Participar, Asistir, Construir, Incrementar

OBJETIVOS SMART MEDIBLE Los objetivos medidles proporcionan un Standard para la comparacin Los tipos de medidas pueden ser :
TIPOS DE MEDIDA Calidad Cantidad Dinero EJEMPLOS Lograr el 100% de satisfaccin del ciudadano Reducir al 0% los conflictos Bajar un 10% el ausentismo Incrementar en un 30% las exportaciones de cereales Reducir los costos en un 5% Incremetar la recaudacin fiscal en un 10% Reducir a 4 das el tiempo de respuesta de un trmite Entregar los informes el 1ero de cada mes

Tiempo

OBJETIVOS SMART
AMBICIOSOS Establecer objetivos ambiciosos significa establecer metas que lo exijan un poco ms

IDEAS CLAVES Un poco ms Debe implicar una exigencia Deben generar una mejora significativa

OBJETIVOS SMART
REALISTAS Para establecer objetivos realistas se debe evaluar la cantidad de tiempo, el nmero de recursos, presupuesto, habilidades y otros requerimientos para alcanzar cada objetivo. Preguntas que ayudan a analizar si el objetivo trazado es realista o alcanzable: Tiene el soporte, recursos, dinero necesarios para alcanzar exitosamente este objetivo? Dadas las restricciones de tiempo y recursos Cuales son las actividades que debe detener para asegurar el cumplimiento exitoso del objetivo? Que obstculos puede interferir con su capacidad para alcanzar el objetivo definido? Han fallado otros en cumplir este objetivo en anteriores ocasiones? Conoce las causas? TIEMPO El objetivo debe sealar una duracin determinada para la accin establecida. Tienen una restriccin temporal para ser cumplidos. Las fechas de terminacin deben ser precisas.

OBJETIVOS
QUINTO PASO ESTABLECER ESTNDARES DE DESEMPEO QUE INDIQUE EL NIVEL DE RESULTADOS ESPERADOS PARA CADA OBJETIVO. NOS DICEN EN SUMA CUANTO SE ALCANZ.

SI EL OBJETIVO ES

EL ESTNDAR PODRA SER

IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE INFORMACIN DE ADMINISTRACIN DE RRHH

100% : Sistema implementado con todos los mdulos al 31/12/2009 60% : Sistema implementado sin los mdulos de carrera al 31/12/2009 0% : Cualquier status por debajo del 50%

Ejemplo: Estndar para medir la ORIENTACIN A LA MEJORA CONTINUA

DEFINICIN: Es la capacidad de detectar permanentemente las oportunidades de hacer mejor las cosas y emprender de un modo eficiente nuevas acciones orientadas al logro de los resultados esperados para su puesto, removiendo los obstculos que se presenten.

++ evala constantemente escenarios identificando riesgos y oportunidades de

mejora. Tiende a estar siempre actualizado, detecta obstculos, analiza alternativas de resolucin y presenta propuestas innovadoras

+- En algunas ocasiones demuestra iniciativa -+

en analizar situaciones identificando riesgos

y oportunidades de mejora. Se muestra interesado por los temas de su competencia. Identifica oportunidades y riesgos en forma reactiva, guiado por otros y cuando las

Circunstancias son muy evidentes. Est poco actualizado respecto al mercado. Ante obstculos, protesta pero no toma iniciativas ni propone resoluciones.

--

Tiende a hacer las cosas siempre igual sin preocuparse por la competencia

o las tendencias. No detecta oportunidades ni riesgos. Convive con los obstculos y se adapta a los problemas con una actitud conformista

INDICADORES (Introduccin) Este mdulo trata especficamente los aspectos inherentes a la construccin, es decir: la forma de obtencin, atributos, presentacin y anlisis de los indicadores, como as tambin a los criterios para el establecimiento de objetivos.

Los indicadores de desempeo de la calidad representan el instrumento para poner en evidencia la eventual desviacin entre los resultados obtenidos y los objetivos deseados, constituyendo una herramienta de estmulo indispensable para la mejora continua.

INDICADORES (ejemplo Titanic)

Los datos de la situacin de la nave en direccin al iceberg directo a una colisin, se convierte en informacin vlida cuando el viga lo identifica. El lapso de tiempo, durante la cual la decisin es posible, comienza en el momento que la informacin es conocida. INFORMACIN VLIDA Orden de maniobrar Deliberacin: Definicin de la maniobra INERCIA DE LA NAVE Choque con el Iceberg

El viga identifica el iceberg

El oficial de Guardia toma conocimiento

T 1

T2

T3
TOMA DE DECISIN

T4

TOMA DE CONOCIMIENTO

El esquema muestra que la toma de conciencia del riesgo se produce cuando el oficial de guardia aprecia la gravedad de la situacin. Comienza la deliberacin. En realidad la urgencia hace que sin duda la decisin sea tomada instantneamente solo por el oficial de guardia,el cual finalmente emite la orden de maniobra. La eficacia de la decisin lamentablemente est ligada al tiempo de respuesta de la nave. La inercia impide cambiar a tiempo el rumbo.

INDICADORES (Rol de la Medicin) Por qu medir el desempeo y para qu? Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar no se puede dirigir. Si no se puede dirigir no se puede mejorar. Toma de decisiones basadas en hechos: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

La medicin juega un rol fundamental en la conduccin eficaz, eficiente y exitosa de una organizacin competitiva. La medicin correcta, representativa, equilibrada y sistemtica permiten el control, o dicho de otra manera, el dominio de los procesos y las actividades de la organizacin

INDICADORES INDICADOR DE CALIDAD

Informacin cuantitativa asociada a un fenmeno, o proceso, bajo observacin constante que permite evaluar su comportamiento en relacin con el logro de objetivos de calidad preestablecidos. Ejemplo: grado de satisfaccin del cliente: Objetivo: 90 % mnimo Indicador : 75 % METAS Para evaluar los indicadores es necesario establecer metas, las que constituyen patrones de referencia, para determinar el nivel de desempeo. Las metas es la cuantificacin del objetivo. Para definir objetivos en una organizacin, sugerimos utilizar los indicadores disponibles a partir de: Datos histricos ( por ejemplo ltimos dos aos) Datos de instituciones del mismo ramo Datos de competidores Datos de lo mejores en la especialidad

INDICADORES DEFINICIN DE UN INDICADOR

Forma representativa cuantitativa de caractersticas como requisitos, atributos, especificaciones o condiciones de entorno para: Un producto Un servicio Un proceso A fin de comprobar el desempeo de los resultados a lo largo del tiempo. Tambin podemos expresar que representa la variable de control de un proceso o sistema organizado, sobre la base de los cuales pueden establecerse: las condiciones actuales del proceso /sistema, o sea valor actual del indicador las condiciones respecto al objetivo a conseguir para asegurar las metas preestablecidas

INDICADORES MEDICIN ( ISO 9001:2000) Una buena medicin debera por lo menos: Responder a objetivos precisos Ser comprendido y compartido por todos Ser modificable en funcin de las necesidades Utilizar una metodologa definida Realizarse sistemticamente Ser transparente, no dar lugar a dudas, ser creble Siempre debe tenerse presente que el verdadero objetivo no es la creacin de indicadores como un fin en s mismo, sino como la adopcin de un instrumento de involucramiento del personal y de un razonable anlisis de los problemas y el desempeo individual y colectivo, para mejorar la performance de la organizacin.

INDICADORES ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES

Requisitos: Expresar el para qu? queremos gestionar el indicador seleccionado. Deben permitir la jerarquizacin de los problemas, para priorizar las acciones correctivas en tiempo y forma. Atributos para que cumplan su misin.

Simple Medible Aceptado Realizable Temporal Como puede apreciarse son requisitos semejantes a los definidos para los objetivos.

INDICADORES Requisitos complementarios: Pertinente: debe ser apropiado para el fenmeno bajo observacin y aportar un valor agregado para determinar el grado de eficacia de dicho fenmeno. Contenido informativo: brindar informacin sobre una actividad, vale decir ser apto para identificar los logros y tambin problemas. Fiabilidad: confiable en el sentido que se produzca el mismo resultado cuando se utiliza repetidamente bajo las mismas condiciones. Validez: debe medir fielmente lo que se intenta medir. Practicidad: utilizar datos que resulten accesibles y con esfuerzo razonable para obtenerlos.

INDICADORES

Mtodo: clara descripcin de cmo se recopilan los datos y cmo se realizan los clculos. Limitaciones: es necesario determinarlas para establecer el grado de precisin. Tengamos en cuenta que el indicador puede estar influenciado por la subjetividad, el tamao de la muestra, los recursos disponibles, etc. Fuente: definir los responsables de la generacin del indicador Oportunidad: suministrar la informacin a tiempo. Esto es particularmente importante en el caso de las mediciones relacionadas con toma de decisiones inmediatas, como veremos ms adelante.

INDICADORES - EJEMPLOS
EFECTIVIDAD

Relacin existente entre las metas programadas y las metas fijadas Efectividad = Talleres de capacitacin realizados Talleres de capacitacin programados

COBERTURA Cobertura del Programa = Poblacin objetivo x 100

Poblacin con Nec. Insatisfechas

INDICADORES - EJEMPLO
El mundo tambin tiene un indicador de desempeo. Se denomina IDH, ndice de Desarrollo Humano. Este ndice, medido anualmente por las Naciones Unidas, evala la situacin cualitativa de 175 pases del mundo. Este indicador mide los logros de los pases sobre la base de tres indicadores:

Esperanza de vida Nivel de educacin Estndar de vida (PBI per cpita)

Sera engorroso, y fuera de los lmites de este curso, describir el mtodo de clculo, pero para tener una referencia podemos decir que se consideran los valores mximos y mnimos de cada indicador. El ndice mximo es igual a 1. Para ilustrar su generacin veamos el siguiente esquema:

INDICADORES - EJEMPLO
Una vida larga y saludable Componente
Esperanza de vida al nacer

Conocimientos
Tasa de alfabetizacin Tasa bruta de matriculacin

Un nivel de vida decoroso

PBI per cpita en dlares EE.UU.

Indicador

Indice alfabetizacin adultos

Indice Tasa bruta de matriculacin

Indice del Componente

Indice de esperanza vida

Indice de educacin

Indice de PBI

INDICE DESARROLLO HUMANO ( IDH )

La Argentina ocupa el puesto 34, con un ndice de 0.849 del ao anterior. El grupo con ms alto ndice abarca a 55 pases encabezado por Noruega, con un ndice de Los ndices argentinos de cada indicador resultaron: Esperanza de vida: 74,1 aos Tasa alfabetizacin adultos: 97 % PBI per cpita: 10880 dlares (datos del ao 2002). El ingreso per cpita es ajustado con un ndice que toma en cuenta
el poder adquisitivo en los distintos pases, y por la tanto no es la simple divisin del PBI por la cantidad de habitantes.

INDICADORES - UNIDAD DE MEDIDA

Un Indicador debe estar asociado a un ndice o unidad de medida Este indicador mide los logros de los pases sobre la base de tres indicadores:
INDICADOR Insatisfaccin del cliente Productividad Costo INDICE (unidad de medida) .Nreclamos/cliente .Toneladas/hora .Pesos/Hora de produccin

Veamos un ejemplo que resume todas estas caractersticas. Supongamos un proceso de tratamiento gripal y control de la fiebre de una persona: tenemos un indicador de temperatura con una unidad de medida en grados centgrados ( una frecuencia de medicin, que medimos en horas, utilizando C), un patrn de referencia para tomar decisiones, o sea el nivel normal de 36,5 C como objetivo ptimo o meta. Si nuestro paciente tiene 37,8 el mdico C administrar un antifebril, si en cambio se mide 39,1 recomendar un C antibitico y si llega a acusar 40,2 recurrir a medicacin especial. C Aqu podemos apreciar como el indicador permite, en funcin de los resultados obtenidos observar y analizar las tendencias, como as tambin y la comparacin con la temperatura normal del cuerpo humano, es decir el objetivo.

INDICADORES

Definicin del mtodo de clculo del indicador

INDICADORES

Definicin del mtodo de clculo del indicador

Determinar el mtodo de clculo del indicador, a fin de que sea los ms representativo posible del fenmeno que deseamos medir. Consideremos la compra de una pizza y tenemos que elegir entre dos locales: Ambas tienen el mismo nivel de calidad y precios. Entonces hay una variable que es muy importante, el tiempo de entrega. Si medimos el tiempo en minutos para la entrega de 10 pedidos realizados:

Definicin del mtodo de clculo del indicador

Se decide medir el tiempo en minutos para la entrega de 10 pedidos realizados: Pepe Muzza: 6,5 - 6,6 - 6,7- 6,8- 7,1- 7,3 - 7,4 - 7,7- 7,7- 7,7 La Aceituna Rebelde: 4,2- 5,4- 5, 8- 6,2- 6,7- 7,7- 7,7- 8,5- 9,3- 10,0

La a c e itu n a re b e ld e

Pepe M u zza

Promedio : 7,15

Promedio : 7,15

Definicin del mtodo de clculo del indicador

Una forma sencilla de medir las variaciones de los procesos es determinar el rango, es decir la diferencia entre el valor mximo y el mnimo. Si lo aplicamos tendremos: Pizzera Pepe Muzza: 1,2 minutos Pizzera La Aceituna Rebelde: 5,8 minutos Si bien el rango es fcil de calcular, algunas veces puede inducir a conclusiones errneas, dado que slo se consideran los extremos de la muestra.

INDICADORES
La desviacin estndar toma en consideracin la variacin de cada una de las mediciones alrededor de la media aritmtica de la muestra. En consecuencia tendremos: Pizzera Pepe Muzza: desviacin estndar 0,48 minutos Pizzera La Aceituna Rebelde: desviacin estndar 1,82 minutos CONCLUSIN: utilizando el indicador adecuado, hemos determinado que la pizzera Pepe Muzza tiene menos variacin de tiempo en comparacin con la La Aceituna Rebelde.

Nos demuestra que la eleccin del mtodo de clculo del indicador es determinante para reflejar la realidad.

INDICADORES
CRITERIOS PARA EL DISEO DE UN INDICADOR
Para disear un indicador debemos cuidar que est en sintona con la institucin y sus objetivos. Es aconsejable tomar en consideracin los macroprocesos de la organizacin, para lo cual es recomendable analizar el mapa de procesos. Mapa de procesos principales (ejemplo)

PROCESOS DE DIRECCIN

C I U D A D A N O S

Anlisis de Demanda

Gestin de Recursos

Estrategia y Objetivos

Medicin de Satisfaccin

PROCESOS OPERATIVOS Ventas Diseo y Desarrollo Fabricacin Distribucin

PROCESOS DE APOYO Compras RRHH Administracin Mantenimiento

C I U D A D A N O S

INDICADORES SELECCIN DE INDICADORES

nivel institucional existen cinco reas donde los indicadores deberan reflejar la eficiencia en la gestin. Clientes: satisfaccin del ciudadano, insatisfaccin del cliente, impacto de las polticas pblicas Presupuesto: ejecucin del gasto. Personal: desempeo; competencia, clima laboral. Proveedores: desempeo, desarrollo de proveedores Procesos y productos : desempeo de los productos, procesos sustantivos, procesos de apoyo, sistemas de informacin, etc.

INDICADORES SELECCIN DE INDICADORES Una manera de facilitar el estudio de la seleccin es analizar la secuencia e interaccin de los procesos. En el siguiente esquema se muestra un ejemplo de utilizacin del mapa de procesos para ubicar los puntos de salida adecuados para insertar los indicadores:
ORGANIZACIN CIUDADANOS Indicador relacionado con la satisfaccin

Indicador relacionado a la salida del proceso

Indicadores relacionados con subprocesos o actividades

Producto /Servicio

INDICADORES SELECCIN DE INDICADORES Anlisis del esquema Atraviesan horizontalmente las funciones, en sus distintos niveles. Tradicionalmente estamos acostumbrados a medir el desempeo de las funciones. El enfoque por procesos, sugerida por la ISO 9001 propone medir los procesos, que en definitiva son los que dan como resultado un producto o servicio. En el proceso de seleccin es importante considerar los subprocesos, es decir las actividades que derivan de los macro procesos.

INDICADORES CMO DEFINIR INDICADORES Proponemos seguir esta secuencia: 1- Individualizar los procesos a monitorear 2- Definir al menos un indicador 3- Definir un valor objetivo 4- Efectuar la medicin 5- Analizar los datos Disponemos de algunas poderosas herramientas como: el anlisis de datos las estadsticas la experiencia y el sentido comn , entre otras.

INDICADORES

Ejemplo: Metas

El resultado es mejor que lo previsto como objetivo. Entonces es la oportunidad de : Individualizar Objetivos ms ambiciosos del ya logrado
MEJORAMIENTO

INDICADORES

Ejemplo: Metas

En cambio si despus de la medicin ,respecto al objetivo inicial del 80 %, resulta por ejemplo del 30%: ANLISIS
REDEFINIR OBJETIVOS MS REALISTASIS

POSIBLE CAUSA: Quizs el valor de objetivo fijado no era coherente con las posibilidades de la estructura organizativa y sus recursos OTRA ALTERNATIVA A EVALUAR Definir cambios sustanciales que permitan obtener el objetivo inicial -

REINGENIERA

INDICADORES

Es indispensable identificar los indicadores que nos permitirn administrar eficaz y eficientemente la organizacin.

Para qu los necesitamos? Para interpretar lo que est sucediendo Para tomar medidas cuando se producen desvos respecto a lo planificado Para definir la necesidad de introducir cambios.

INDICADORES

Para la gestin de los indicadores debemos respondernos algunas preguntas, a fin de verificar si estamos en sintona con las necesidades de la organizacin: Qu debemos medir? Dnde es conveniente medir? Cundo hay que medir? Con qu frecuencia? Quin debe medir? Cmo se difundirn los resultados? Quin y con qu frecuencia revisar el sistema de obtencin de datos? Puesta a punto del sistema de indicadores Los indicadores habitualmente son reagrupados para constituir lo que se conoce como Tablero de Control, a fin de facilitar la visin de conjunto de la organizacin. Veremos ms detalladamente en el prximo mdulo la construccin del Tablero de Control.

INDICADORES
PROCESO DE PUESTA A PUNTO DEL SISTEMA DE INDICADORES
DATOS DE ENTRADA LGICA DEL DESARROLLO DEL PROCESO DATOS DE SALIDA

Exigencias Y necesidades

IDENTIFICACIN Y DEFINICIN

- Por qu? - Para quin? - Qu?

- Composicin de los indicadores

SELECCIN Y CONSTRUCCIN DEL SISTEMA

- Definicin del funcionamiento - Construccin del Tablero Control - Formacin personal

Indicadores y Tablero de Control estructurado

APLICACIN

- Involucramiento y comunicacin - Validacin

Indicadores y Tablero de Control actualizado ELEMENTOS PARA TOMAR DECISIONES Indicadores actualizados peridicamente segn exigencias

- Costos

Retorno de experiencia por parte de los usuarios

REVISIN PERIDICA DEL SISTEMA

- Satisfaccin - Acciones a realizar

INDICADORES
Prctica
Equipo
Funcin Dimensin o factor a medir Capacitacin Indicador % de empleados capacitados en el rea Objetivo Mtodo de medicin Cantidad de personal capacitado en el mes/cantidad total a capacitar en el mes Personal ausente/ total de personal del rea en el mes

RRHH Ausentismo

Conformidad producto Calidad Desperdicio materiales

Administracin Exactitud Satisfaccin ciudadano Servicio al Ciudadano Reclamos ciudadano

Cumplir con el 99% de lo programado % de ausentes Disminuir al 5% el porcentaje de ausentismo mensual en el sector % de productos rechazados Disminuir la tasa de rechazos mensual en un 5% % costo de materiales desperdiciado por Reducir el costo producto de desperdicio de materiales por unidad en un 20% % expedientes sin errores Alcanzar el 98% de exactitud % conformidad por el servicio Alcanzar un 98% de conformidad % de reclamos del ciudadano

Cantidad de productos rechazados/ Total de productos chequeados en el mes Costo de materia prima desperdiciado/ Costo total de materia prima por unidad

% expedientes entregados sin errores/ total de expedientes mensuales Cantidad de clientes conformes con el servicio/ cantidad de servicios prestados mensualmente Reducir en un 5% Cantidad de reclamos efectuados/ Total los reclamos de de ciudadanos atendidos mensuales los ciudadanos

Nota :en el rengln en blanco se puede agregar en forma optativa otro indicador

LA NUEVA GESTIN PBLICA IMPLICA PASAR DEL CONCEPTO DE ADMINISTRAR (SEGUIR INSTRUCCIONES) AL DE GESTIN (CONSEGUIR RESULTADOS)
Hughes 1994

OBLIGA A UTILIZAR TCNICAS DE CONTROL QUE VERIFIQUEN LA CONSECUCIN DE LOS OBJETIVOS DE LAS ACTUACIONES PBLICAS

INDICADORES Segn los niveles de la organizacin

Informacin sinttica

Alta direccin Nivel estratgico

Informacin macro

Organizacin

Gerencia media

Informacin detallada

Nivel operativo

La poltica o estrategia es comunicada de arriba hacia abajo mientras que los indicadores nacen en los niveles operativos y suben hacia el vrtice de la pirmide

INDICADORES TABLERO DE COMANDO

El Tablero de Control es un cuadro sinptico, que permite representar el nivel y la evolucin de los valores que asumen los distintos indicadores seleccionados, y por lo tanto representativos de los fenmenos y procesos que se desea tener bajo observacin. Representa uno de los instrumentos necesarios ya sea para el monitoreo, como para la toma de decisiones. MEDICION, ANALISIS Y MEJORA No hay dos Tableros de Control iguales, por la sencilla razn que no existen dos organizaciones iguales. No obstante debemos convenir que el tablero debe ser eficaz para satisfacer por lo menos los siguientes requisitos: Herramienta de informacin de desempeo Herramienta de comunicacin Herramienta de gestin de las reas de mejora

INDICADORES TABLERO DE COMANDO

MEDICION, ANALISIS Y MEJORA

Satisfaccin del cliente MEDICIN Y ANLISIS Auditoras Internas Procesos Productos/Servicios TABLERO DE COMANDO Resultados de la auditora Anlisis de los datos MEJORA Acciones corectivas Acciones preventivas Revisin por la Direccin IDENTIFICACIN DE LAS REAS DE MEJORA INDICADORES

BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD

El Cuadro de Mando Integral es una composicin jerrquica de los elementos en juego, donde a partir de una visin integrada y balanceada de la organizacin, permite describir la estrategia en forma clara, a travs de los objetivos estratgicos en base a las cuatro perspectivas diferentes Los objetivos seleccionados se relacionan entre s por medio de un diagrama causa-efecto (strategic map). Cada objetivo se relaciona con diversos indicadores que van a reflejar resultados positivos o negativos, en funcin de si las metas fueron o no alcanzadas esto permite gerenciar la estrategia de manera integrada y garantizar que los esfuerzos de la organizacin estn direccionados segn la estrategia.

BALANCED SCORECARD PRINCIPIOS BSICOS

CUANTIFICA LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN EN TRMINOS MEDIBLES LA ESTRATEGIA ES RESUMIDA EN UN MAPA ESTRATGICO DIVIDIDO EN PERSPECTIVAS EN EL MAPA ESTRATGICO SE DEBEN ESTABLECER INTERRRELACIONES DE CAUSA-EFECTO ENTRE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS ENTRE LAS DISTINTAS PERSPECTIVAS

COMPONENTES CRTICOS INCLUIDOS: INDICADORES, METAS, INICIATIVAS

TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORECARD

El Cuadro de Mando Integral es un modelo de Gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos mediante indicadores, y ligados a unos planes de accin que permiten alinear a los miembros de la organizacin.

ir in gia f De rate t es

Establecer indicadores

Personalizar y distribuir

Cuadro de Mando Integral

Tom dec a de isio nes

a r la Analiz in ac inform

BALANCED SCORECARD FINANCIERA

Mejores resultados para la organizacin aumentar la rentabilidad, y los accionistas seguirn invirtiendo en la organizacin Si los productos/servicios son de mejor calidad esto provocar efectos positivos en los clientes y comprarn ms permitir mejorarlos y obtener mejores resultados de los procesos

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

FORMACIN Y CRECIMIENTO

si el personal est capacitado y motivado

BALANCED SCORECARD
Cuatro Perspectivas de Performance
OBJETIVOS ESTRATGICOS

La Estrategia puede ser descrita como una serie de causas efectos interrelacionados

GRUPOS DE INTERS Si tenemos xito, cmo nos vern los grupos de Inters? PROCESOS INTERNOS Para Satisfacer a los GI En que procesos debemos ser excelentes? APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Para ejecutar nuestros procesos, qu tiene la organizacin que aprender y mejorar? INVERSIONES EN LA ORGANIZACIN Para tener xito, que inversiones en la gente e infraestructura debemos hacer?

Provee una perspectiva en lnea de lo estratgico a lo operativo

INDICADORES TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORECARD

El Cuadro de Mando Integral cuantifica la Estrategia de la Organizacin en trminos medibles
1.Clarificar y Traducir la Estrategia Clarificar la visin Obtener el consenso 4.Formacin y feedback estratgico Retroalimentacin para el aprendizaje Facilitar la formacin y revisin de la estrategia Articular la visin compartida

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

2.Comunicacin Comunicacin extensiva de objetivos y metas Alineacin de metas e iniciativas Alineacin de recursos e iniciativas 3.Planificar y establecer objetivos Establecer objetivos Asignacin de recursos Ejecucin

BALANCED SCORECARD
El Cuadro de Mando Integral introduce cuatro perspectivas en base a las cuales son evaluadas todas las actividades de la organizacin
ECONMICA Como medio para alcanzar los fines de las otras perspectivas qu inversiones en la gente e infraestructura debemos hacer?

USUARIOS/GRUPOS DE INTERS Cmo deberamos aparecer ante nuestros usuarios para alcanzar nuestra visin?

VISIN Y ESTRATEGIA

PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a los usuarios En que procesos internos tenemos que ser excelentes?

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Para ejecutar nuestros procesos Que tiene la organizacin que aprender y mejorar?

BALANCED SCORECARD
MISIN Para que estamos
CIUDADANOS/USUARIOS Qu beneficios debemos proveer y qu valor debemos crear?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

PRESUPUESTO Manejo de los recursos pblicos Cmo podemos agregar valor y controlar los costos?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

CMI

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cmo haremos para sostener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

PROCESOS INTERNOS Para Satisfacer a los ciudadanos En que procesos debemos ser excelentes?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

BALANCED - MAPA ESTRATGICO: Ejemplo M. Educacin, becas

Mapa Estratgico
Proceso: Otorgamiento de Becas Tema: Mejorar la Eficacia y Eficiencia Perspectiva Poltica

METAS
Objetivo Medicin
Nivel de Satisfaccin (Encuesta a Escuelas) Bajar monto y cantidad de becas no asignadas Nde alumnos becados Tasa de desercin Ranking de Escuelas por Jurisdiccin Seleccin a tiempo Liquidacin a tiempo

Plan de accin
Meta Iniciativa
Presupuesto

Alto Impacto en la comunidad

Retener e incluir a ms alumnos

Comunicacin Efectiva con las Provincias

Perspectiva de las Escuelas

Que la beca llegue a quien la necesite .Retencin e Inclusin Eficiencia Presupuestaria Fortalecer la Institucin como Escuela a tiempo Premios a la escuela Eficiente resolucin de otorgamiento Desarrollar las habilidades necesarias Desarrollar un sistema de red de informacin Personal Alineado a la estrategia

30% Mejora 50% 1ao 100% 2,, 70% Disminuir en 12% anual Bajar los tiempos en 50%

.Prog de comunicacin

Acreditacin en cuenta de BNA

Bancarizar medio de pago Gerenciamiento de la calidad Fijar nuevos criterios Optimizacin de la duracin del ciclo Capacitacin Cronograma de sistema Definir controles Revisar/Definir Criterios

$ xxxx $ xxxx

Criterios de seleccin

Monto actualizado

Perspectiva interna

Rpida ejecucin del trmite

. 30das
. 20 das

Perspectiva de los activos intangibles

Control de Gestin Sistema de Informacin Criterios de seleccin Coordinacin con las Escuelas Cabeceras Trabajo de campo

Trabajo estratgico Trimestre 2 listo 50% Trimestre 3 Disponibilidad del 80% sistema de Trimestre 4 informacin 100% . Fijar tiempos de respuesta 100%

$ xxxx $ xxx

BALANCED SCORECARD
MISIN Por qu existimos? VALORES Qu es importante para nosotros? ESTRATEGIA: Nuestro plan de maniobra MAPA ESTRATGICO: Traduce la estrategia CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) Implantacin, Aplicacin INICIATIVAS ESTRATGICAS Que necesitamos hacer? METAS PERSONALESQu necesito hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS

Grupos de inters satisfechos

Ciudadanos deslumbrados

Procesos eficientes y eficaces

Inversiones Adecuadas

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Extender el Mapa a Indicadores, Metas e Iniciativas

Mapa estratgico
Ciudadanos

Ms rpido acceso a los servicios

Detalle de lo que es crtico para lograr el xito de la estrategia

Cmo ser medido y controlado el xito

El nivel de performance necesario de la mejora

Acciones claves requeridas para alcanzar las metas

Procesos Internos

Autoservicio de formularios Procesos Simplificados Anlisis de procesos y valor Tecnologas por Internet Invertir en TI

Descripcin del Objetivo Eliminacin del desperdicio y errores en nuestros procesos

Indicador

Meta

Iniciativa

Nmero de retrabajos

2% Six SIGMA

Inversiones

CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTIN PBLICA

SIGNIFICA ROMPER CON LA PLANIFICACIN DETERMINISTA QUE REPRESENTAN LOS MANDOS POLTICOS VINCULA LOS PROGRAMAS DE GOBIERNO A LA CONSECUSIN DE OBJETIVOS CAMBIO CULTURAL EN LO QUE RESPECTA A LA INFORMACIN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Ejemplo: Salud Mental

MISIN
Promover la salud Mental de los ciudadanos con un foco particular en generar esperanza y recuperacin a adultos con enfermedades mentales y nios con severos disturbios

Individuos, Familias y otros interesados

Promover personas culturalmente competentes y la recuperacin centrada en las personas atravs de la colaboracin y asociatividad

Presupuesto
Ejecutar el presupuesto segn las mejores prcticas en el manejode los recursos pblicos, proveyendo a los interesados el mejor valor por peso gastado analizando los datos financieros para dar respuesta a las necesidades cambiantes

Procesos Internos

CMI

Monitorear, evaluar y mejorar la calidad y la eficacia con foco en la colaboracin y la innovacin para satisfacer las expectativas de performance

Capacidad del personal y la organizacin

Generar capacidad organizacional a travs de gente competente, diseo organizacional y planificacin

MAPA ESTRATGICO EN SALUD

SIGNIFICA ROMPER CON LA PLANIFICACIN DETERMINISTA QUE REPRESENTAN LOS MANDOS POLTICOS VINCULA LOS PROGRAMAS DE GOBIERNO A LA CONSECUSIN DE OBJETIVOS CAMBIO CULTURAL EN LO QUE RESPECTA A LA INFORMACIN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Indicadores Ejemplo: Salud

Ausentismo del Personal Vinculacin Acadmica Vacunacin en Programa Tiempo Medio de Consulta Contribucin Remediar Contribucin Alimentaria Oferta Atencin Primaria Abastecimiento Critico Media estada egresos Mortalidad HC sin epicrisis 72 Horas Cirujias postergadas + 24 hs Egresos alta voluntaria Coordinacin derivacin

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Indicadores Ejemplo: Salud

La capacidad y la Innovacin La correcta Adm. de los recursos Los procesos Internos Como nos ven los ciudadanos
Comunidad Saludable

Estructura Capacitacin Clima Tecnologa Nuevos Servicios

Rotacin Calidad Compra Costos Produccin Ejecucin Presupuestaria Planificacin Insumos Produccin Prevencin Organizacin Servicios Calidad Prestacional

Satisfaccin Calidad De Vida Percibida Imagen Comunicacin Participacin Accesibilidad

Fin de la presentacin

Muchas Gracias

Lic. Nstor R. Rampi