Uma experiência para o sucesso empresarial

GESTÃO DO CONHECIMENTO:

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Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial/ organizadores, Antônio Raimundo dos Santos... [et al.]./ - Curitiba: G393 Champagnat, 2001 2001 267 p.: il.; 23 cm Inclui bibliografias ISBN 85-7292 1. Gestão do conhecimento. 2. Sistemas de informação gerencial. I. Santos, Antônio Raimundo dos. II. Título. CDD-20.ed. 658-4038 658.4038011

IMPRESSO NO BRASIL - PRINTED IN BRAZIL 2001
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Antônio Raimundo dos Santos Fernando Flávio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr (Organizadores)

Uma experiência para o sucesso empresarial
• Alcyr Moraes de Sousa, Elisabeth Ribeiro Eloy, Francisco Silvino Matos, Luiz Fernando Furaste, Maria José da Silva Filha • Ana Maria Costi, Isamir Machado de Carvalho, José Alberto Carneiro Cadais, Luís Gonzaga da Silva Filho, Themis de Assis Brasil • Cláudio Cyrne de Macedo, Laurentina Terezinha Silva Marcia de Sá De Luca, Suzane G. de Faria, Tiago Coelho • Eliana Duarte Leite, Lilian Figueiredo Holanda Lúcio Lage Gonçalves, Rosana da Conceição Teixeira, Viviane Santos Cohen • Eunides Maria Leite Chaves, Maurício Ricardo da Silva, Sandra Regina Silva de Lira, Vânia Elizabeth Coêlho Gavião • Maísa Pieroni de Lima, Maria Carmem de Carvalho, Maria das Graças Comarú de Oliveira, Virgínia Gouvea de Castro • João Gomes Gonçalves, José Carlos Paulista de Souza

GESTÃO DO CONHECIMENTO:

EDITORA CHAMPAGNAT 3

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Projeto Gráfico: SERPRO e PUCPR

Revisão: Antonio Raimundo dos Santos Fernando Flávio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr Gerência de produção: ESAF, PUCPR, SERPRO.

Editora Universitária Champagnat Rua Imaculada Conceição, 1155 - Prado Velho - Tel. (41) 330-1577 CEP 80215-901 - Curitiba - PR
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PREFÁCIO

A Gestão do Conhecimento não é uma disciplina pronta e acabada, de forma que não existe receita única para aplicação em organizações diferentes. Ainda que seja sempre possível tirar bom proveito da experiência alheia, cada organização deve criar seu modelo “sob medida”, pois cada contexto tem suas peculiaridades e, portanto, exige intervenção tópica. Por haver uma forte dependência dos valores, costumes e, em geral, dos sistemas associativo e ideológico do grupo social, ao mesmo tempo que trabalhamos na sua implantação, aprendemos como realizá-la e como corrigir os desvios percebidos. Considerando que é necessário primeiro internalizar os conceitos da Gestão do Conhecimento e realizar a “preparação” das pessoas, a “demora” em demonstrá-la em funcionamento gera o risco de os indivíduos não quererem se expor ao que pode ser visto apenas como mais uma “coisa complicada” ou modismo da vida contemporânea. Por isso, o desafio de sua implantação se torna ainda maior porque é indispensável a participação e o envolvimento das pessoas, em um contexto de aceleradas mudanças tecnológicas e organizacionais, onerado, ainda, com as crescentes demandas do dia-a-dia, que por si só determinam prioridades para essas mesmas pessoas que naturalmente excluem a Gestão da lista de atenção. O Serpro não poderia desconhecer ou fugir dessa realidade. Por isso, procurou desde cedo adotar a estratégia mais adequada, de modo a avançar, mesmo que paulatinamente, na legitimação de seu processo, não prescindindo, em nenhum momento, da participação e envolvimento de seus profissionais. O curso de pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial, ministrado pela Pontifícia Uni-

o que vem a confirmar a validade e a importância da Gestão do Conhecimento para a Empresa. a partir do próprio curso. sente-se recompensada com a qualidade . Por sua vez. ainda. pois destinou-se ao preparo das pessoas e à alavancagem necessária do projeto.versidade Católica do Paraná. a Escola de Administração Fazendária – ESAF. que inclui um trabalho desenvolvido durante o curso por pessoas de sua equipe. a ESAF. disponibilizando o que for possível para auxiliar o desenvolvimento da gestão pública no Brasil. O Serpro estará sempre à disposição das entidades interessadas na experiência da Empresa. Eis as razões de sua participação na edição deste livro. representam não somente o empenho dos alunos – que merecem todo reconhecimento – mas sobretudo a geração de conhecimento útil. o compartilhamento preconizado pela Gestão do Conhecimento. do desenvolvimento sustentável e da cidadania. da governabilidade. foi sem dúvida um marco na trajetória da empresa em direção aos objetivos pretendidos nessa importante área de gestão empresarial. a Pontifícia Universidade Católica do Paraná . especialmente no que concerne às finanças públicas nacionais e subnacionais. mais do que empreender esforços no sentido da disseminação de conhecimentos relevantes e prioritários. A expectativa do Serpro é que a publicação desses trabalhos signifique também uma retribuição. materializando. fazendo com que a geração e o compartilhamento de conhecimentos contribuam para a promoção da ética. Ao lado de outras iniciativas também importantes. Com efeito. Os trabalhos produzidos no curso. fatores essenciais à expansão das fronteiras cognitivas e requisitos indispensáveis à obtenção de ganhos crescentes de produtividade. visando atender o interesse estratégico da Escola na área da educação corporativa. ao setor público e à sociedade. co-edita este livro com entusiasmo porque encontra na Gestão do Conhecimento opção estratégica para nortear seus processos voltados à seleção e ao desenvolvimento de pessoas. Por fim. nas áreas de interesse fazendário. na condição de quem planejou e ministrou o curso de pós-graduação que gerou os trabalhos aqui publicados. cujas súmulas são publicadas neste livro. coloca-se a serviço da experimentação e da pesquisa aplicada. instituição contemporânea do futuro. que são revertidos integralmente em prol dos cidadãos e da nação brasileira. é um exemplo maiúsculo disso. pelos recursos públicos utilizados nesse investimento.PUCPR.

é o exemplo de persistência. Pressupondo que a Gestão do Conhecimento resulta de um processo de mudança cultural das organizações. amadurecimento. o Serpro e a ESAF. como contribuição para a melhoria de toda a sociedade. essa é mais uma experiência exitosa e um marco de referência na capacitação de empresas do setor público nesta área da Administração.dos mesmos e com os resultados alcançados nesta parceria desenvolvida com o SERPRO e a ESAF. Brasília. dezembro de 2001. Wolney Mendes Martins Diretor-Presidente do SERPRO Clemente Ivo Juliatto Reitor da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) Maria de Fátima Pessoa de Mello Cartaxo Diretora-Geral da Escola de Administração Fazendária (ESAF) . que por sua vez envolve muito planejamento. Como resultado de uma estratégia que visa fazer da Universidade um Centro de Referência Internacional na área de Gestão do Conhecimento. dedicação e tempo. pesquisa e extensão universitária. desenvolvendo ações de ensino. acreditamos que um dos principais resultados da parceria desenvolvida entre a PUCPR. dedicação e esforço conjunto na busca da modernização e da excelência de suas próprias instituições.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 8 .

............ CAPÍTULO V VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COM BASE NO CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUAL ..... Matos......... Viviane Santos Cohen.......... CAPÍTULO IV A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO ......................... de Faria....... 81 Eliana Duarte Leite............. Luís Gonzaga da Silva Filho................... 49 Cláudio Cyrne de Macedo.......... Heitor José Pereira................... Tiago Coelho CAPÍTULO III O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA ... Paulo Alberto Bastos Jr CAPÍTULO II ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO ................ José Alberto Carneiro Cadais..... 129 Ana Maria Mallman Costi.. Marcia de Sá De Luca.. Francisco Silvino de Jesus F... Rosana da Conceição Teixeira..... Lúcio Lage Gonçalves.......... Fernando Flávio Pacheco.............. Elisabeth Ribeiro Eloy... 103 Alcyr Moraes de Sousa.........GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial SUMÁRIO PREFÁCIO . Themis de Assis Brasil 9 ................. Luiz Fernando Sartori Furaste.................................. Laurentina Terezinha de Jesus Silva.............. Lilian Figueiredo Holanda. Suzane G........ Maria José da Silva Filha............................................... 5 CAPÍTULO I GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL ......... 11 Antônio Raimundo dos Santos........................ Isamir Machado de Carvalho.......

...................................... CONCLUSÃO ................ 167 Eunides Maria Leite Chaves........GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VI O MODELO..... José Carlos Paulista de Souza.......... CAPÍTULO VIII A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA – ESAF .............. Sandra Regina Silva de Lira............... Maria Carmem Romcy de Carvalho.......................... PARA O SERPRO... DE COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES ................................................................. Vânia Elizabeth Coêlho Gavião CAPÍTULO VII DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO ................. 195 Maísa Pieroni de Lima. Maria das Graças Comarú de Oliveira..... 265 10 .......... Maurício Ricardo da Silva... Virgínia Gouvea de Castro.................................................... 233 João Gomes Gonçalves...............................

à medida que novas idéias e práticas gerenciais surgiam. Assim. idéias e práticas novas. constata-se que as organizações nacionais. no caso das empresas públicas. No entanto. focando a realidade empresarial brasileira. Ao mesmo tempo. tanto privadas como públicas. eventualmente. eram apresentadas. Antônio Raimundo dos Santos Fernando Flavio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr 1. Nas últimas três décadas. se há poucas empresas brasileiras consideradas de “classe mundial”.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO I GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL. já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo Este contexto gerou um esforço. Introdução. 11 . de busca de novos modelos de gestão empresarial. já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. tanto públicas como privadas. às vezes de forma frenética. ou seja. de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas. pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerenciais e. De outro lado. as organizações brasileiras. tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão. recebidas pelo meio acadêmico e empresarial como “modismos”. a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado. atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade.

1989. econômico. são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. 1980. 24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana. a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação). assim. tecnológico e organizacional. cada um com seus paradigmas gerenciais próprios. precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais. para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de gestão empresarial. Ocorre. uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização. Reengenharia. abrangendo os três níveis conceituais acima citados. p. cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos político. o conceito de “Eras Empresariais” (MARANALDO. Gestão Participativa. social. surgidas principalmente a partir dos anos 70.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial como Qualidade Total. p. entre outras. PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais: a) o conceito de “Ondas de Transformação” (TOFFLER. Terceirização e Alianças Estratégicas. o conceito de “Modelos de Gestão”: trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações b) c) A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo. é preciso analisá-las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais. 60): trata-se dos estágios de evolução empresarial. 12 . Neste sentido. hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadêmicas na área de Administração. O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial.

3ª Revolução Industrial. 13 . inicia-se. segundo o seguinte esquema: a) Durante a 2ª Revolução Industrial.). foram analisadas as abordagens da Administração. a Era da Gestão Empresarial. em torno de 1920. Inicialmente. as Grandes Ondas de Transformação. a qual se divide em 4 períodos diferentes: . dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos.Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo (linha de montagem). compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C. A Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870). Dentro destes períodos. a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). a partir de 1950.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte Segundo este modelo. 2ª Revolução Industrial (1870-1950).

técnicas e instrumentos gerenciais.Administração Empreendedora .Corporação Virtual Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos: a) b) c) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens.Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia).Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da gestão).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial . estrutura organizacional. b) As duas primeiras Eras. c) d) 14 . colaboradores. comunidade e acionistas.Administração Japonesa . tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração) Filosofia central da abordagem.Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente. . que são os seguintes: . Produção em Massa e Eficiência. controles. . As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração. Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo. atendendo os interesses de clientes.Administração Participativa . correspondem às abordagens tradicionais da Administração. postura gerencial.Administração Holística . Principais práticas gerenciais: Processo decisório. da Escola Clássica à Teoria da Contingência. sistemas de incentivos.

Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. e.1.pátria e família . sobretudo nos segmentos de automóveis. Assim.dando base ao modelo gerencial japonês. No entanto. 2. que cada um cumpra seu papel. é importante compreender a base cultural milenar do povo japonês. A força da sua economia. entre outros. esta em grande parte desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos “clãs”. cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo. que defendiam os senhores feudais (portanto. que eram a base da pátria. antes de estudar a administração japonesa. era a defesa do clã a que se pertencia). que se tornaram competitivas em vários setores de atividade. produtos eletrônicos. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da administração japonesa.o trabalho . O terceiro valor cultural . Administração Japonesa. Ao longo desta evolução. Os novos Modelos de Gestão.é aquele que liga os dois primeiros valores . E na economia industrial. na II Guerra Mundial. por parte de outros familiares e da própria sociedade. também. hoje a segunda do mundo. O conceito de “família” é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da família. a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica. material fotográfico. cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa. os “kamikazes”. jovens pilotos de aviões de combate. o sucesso das indústrias japonesas. Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais. bem como a evolução histórica e cultural que antecede a origem deste modelo. o trabalho é o que sustentará economicamente a família. da qual o 15 . o conceito de “pátria” está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada cidadão é parte de um povo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. Na família japonesa. de uma nação. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria. três valores principais foram se consolidando na cultura japonesa.

a gestão japonesa começava a dar seus primeiros passos .pátria. tinham ganho mercados no mundo inteiro.até então um desconhecido. os americanos decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos . em 1954. O que ocorrera? A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança.. a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado. (. centralizando tais esforços junto às empresas. no mundo todo. em 1952. o Japão volta a conduzir o seu próprio destino. O próprio DEMING (1990.. alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim. a partir dos três valores culturais analisados .) Subitamente. A partir daquele momento. o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação. a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e. de produtos mal feitos e baratos. Assim. Aprenderam. com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941.Edwards DEMING . no campo da gestão empresarial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji). com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua. Ao ter sua economia destruída ao final da II Guerra Mundial.E. Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade. em seguidas conferências. A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços para conseguir qualidade e criar empregos. p. Daí. Após sete anos de intervenção norte-americana. o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. pelos próprios americanos.o Japão passa a reconstruir a sua economia.e a mudar a própria Teoria da Administração. família e trabalho/empresa . ambos com os Estados Unidos. 16 . trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. 353) relata sua participação pessoal neste momento importante da história da gestão japonesa: O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou com um choque em 1950. uma fama negativa. Antes disso. Tinha começado a nova era econômica.

As principais práticas são: a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção (ao invés de focar a qualidade no produto). A produção é autogerenciada através de cartões ou painéis. 17 . A partir deste conjunto de práticas gerenciais. permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção. visando satisfazer a expectativa do cliente. Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa “enxugar” atividades-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão. as empresas japonesas já desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais. b) c) d) e) f) g) h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de parceria. atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado. permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo. Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa. controles administrativos e outros).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A partir de então. integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial. as empresas japonesas começam a praticar um conjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo de administrar uma empresa. Kaizen: filosofia da melhoria contínua. Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários modelos e especificações de produtos. Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores. obtida através do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo. “puxando” a produção. que objetiva sustentar e garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo. Método “Ringi” de Decisão: trata-se da decisão consensual.

Quadro 1 . que tais características são genéricas. 59.CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS ORGANIZAÇÕES JAPONESAS • Emprego vitalício • Avaliação e promoção lentas • Trajetórias de carreira nãoespecializadas • Mecanismos de controle implícitos • Tomada de decisão coletiva • Responsabilidade coletiva • Interesse holístico Fonte: OUCHI. No entanto. estabelece uma comparação entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são quase sempre oponentes. É claro. Esta situação levou a empresa americana (e também as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da 18 . além destas analisadas por Ouchi. depois de estudar durante vários anos as empresas japonesas e as empresas americanas. alerta o autor.1985. sobretudo a partir dos anos 70. p. não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia. e às crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período. p. estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao sucesso da empresa japonesa. ORGANIZAÇÕES AMERICANAS • Emprego a curto prazo • Avaliação e promoção rápidas • Trajetórias de carreira especializadas • Mecanismos de controle explícitos • Tomada de decisão individual • Responsabilidade individual • Interesse segmentado Certamente outras características poderão ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas. que está apresentada sinteticamente no Quadro 1. 59).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial OUCHI (1985.

é necessário harmonizar três aspectos: a) seus sistemas (produção. Na realidade. é difícil implantar a gestão participativa numa empresa. recursos humanos. eficácia e qualidade.2. Neste sentido. a intenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. a participação é muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos de gestão. ao se denominar “administração participativa” uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão. Administração Participativa. daí a dificuldade de identificar e analisar tais práticas. comercialização. o total comprometimento com os resultados. antes de implantar um processo participativo numa empresa. obtendo.” Seguindo este conceito. Segundo MARANALDO (1989. “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas. Informação e Recursos Humanos). a sua análise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão. através dessa participação. Diferente da administração japonesa. a administração participativa não tem uma origem histórica definida. condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos gerenciais (Capital. 2. constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. medidos como eficiência. que serão analisadas a seguir.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de gestão. condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional. administração e finanças. com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis. Na realidade. p. 19 b) . Começam a emergir a gestão participativa e a gestão empreendedora. entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas. seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão. 60).

mais modernamente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três. evitando o risco de pender para o “assembleismo”. Neste sentido. enriquecimento das funções e flexibilidade na utilização de recursos. Daí.deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do 20 . a princípio. certamente o melhor formato será de célula de produção ou grupo semiautônomo. Para implantar a gestão participativa. Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. isto implica num grande risco para a empresa. Por exemplo. ou seja. nenhuma pessoa. pois disciplina a atuação individual de cada pessoa. a “participação de todos” e o “comprometimento total com os resultados”. melhoria do clima de trabalho. algumas condições devem ser obedecidas: a) Quanto ao uso do poder: . se o objetivo é melhorar o clima de trabalho. Os objetivos definidos para serem alcançados. ou seja. Este comprometimento é uma das características mais importantes da administração participativa. se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços. através da administração participativa. a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou. deve ser excluída do processo participativo. defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcançados. é imprescindível que a empresa. vão definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. em qualquer nível hierárquico. analisado a seguir. antes de implantar a gestão participativa. a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa. maior produtividade. entre os quais. “Participação de todos” significa que. No entanto. melhoria da qualidade. resvalar a participação para o “assembleismo” ou “democratismo”. a gestão participativa pode transformar a empresa numa “assembléia geral permanente”. pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo. A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gestão participativa.

aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando. 2. um dos resultados que provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia. não tem retorno. se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento. a equipe ou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência. Uma vez implantada a gestão participativa. inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados.deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência. . caso os resultados sejam atingidos. .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial poder nos níveis superiores. para evitar “invasão” sobre outras áreas. gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível. Administração Empreendedora. idem dos gerentes para a equipe. de forma que há uma diluição do poder na empresa. ou seja.3. ou seja. sobretudo a partir dos anos 70. com a avaliação do processo. poderá provocar grandes frustrações aos empregados. Assim. os dirigentes. b) antes de implantar a gestão participativa.deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou. o que viabiliza a redução de níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa. envolvendo mais intensamente os colaboradores. caso contrário. . A competitividade crescente das empresas japonesas. até o limite máximo possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão. os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles. passará a ser uma relação de parceria. obrigou as empresas americanas (e mais tarde as 21 . Por exemplo. que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço participativo.deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar.

Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade. era uma “revolução gerencial”. buscando inovação e resultados (visão do cliente). é o “sonhador que faz”. A princípio. no máximo. as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de tecnologias. p. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro. abertura de novos mercados e formação de redes empresariais. pesquisa e desenvolvimento tecnológico. com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autonômas). Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas. se comporta como se fosse um “empresário”. Participação nos resultados (“gain sharing”): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio. é o funcionário que. as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado. que seriam. as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços. “Intrapreneur”: segundo PINCHOT III (1989. de fato. b) c) d) e) 22 . liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa. Assim. O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. cujas origens e principais características são: a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departamentos e divisões em “pequenas empresas” internas à organização. a despeito da sua vinculação empregatícia. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do “modelo” de administração empreendedora.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial européias) a uma atitude de reação. aprimoradas. a partir do início dos anos 80. 9). mas trouxe também lições.

Neste sentido. sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados). Portanto. ao mesmo tempo. De um outro lado. estas procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional. a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras. deve-se incentivar a inovação. a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente. através de carreira em “Y” ou participação societária. No entanto. as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com um certo nível de autonomia funcional. pois. a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do “intrapreneur” (PINCHOT III. atuando isoladamente. permitindo delegar para quem atende o cliente. citada por DEGEN (1989). o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas idéias. Para tanto. o que nem sempre está ligado à motivação financeira. são condições fundamentais para o êxito do modelo. Dada a sua flexibilidade. Por exemplo. a prática do “Empowerment” (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo. nos niveis operacionais. Em outras palavras. apenas duas de cada dez idéias inovadoras implantadas são bem sucedidas. O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa. desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos. Assim. assim. sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico. através de equipes empreendedoras. não é a mais adequada.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora. por exemplo). segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos. 1989). visando estimular a inovação e recompensá-la. a empresa precisaria 23 . ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão.

perdendo a visão do sistema biológico que comanda a vida humana. Outro aspecto é de que o modelo empreendedor. reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa. Administração Holística. constituindo um ramo específico do saber humano. quebra a estrutura organizacional e “confunde” os conceitos de autoridade e de responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. a informação. na administração. foram construídas com base em paradigmas mecanicistas. (res)surgiu dentro das ciências o chamado “movimento holístico”. a criatividade. se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo. na medicina. CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros. De origem grega. vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. com a medicina. de forma geral.e a mudança de valores que afetam aspectos como a individuação. na economia. 2. a autonomia. na psicologia. A independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais. o mesmo processo ocorreu.4. que “retalhou” o organismo humano. as ciências. entre outras grandes áreas . entre outros valores. e.na tecnologia. a flexibilidade. na ecologia. a palavra hólos = todo. cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas. A questão parece ser facilmente explicável. suportados numa visão cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente. na educação. com a física e sua estrutura orientada para as partes do material. Nas últimas décadas. a partir da visão da “administração científica” de Taylor e Fayol. assim foi com a química e seus elementos individualizados. seja através de idéias pessoais (“intrapreneurs”) ou de equipes empreendedoras. O autor procura explicar como o paradigma cartesianonewtoniano afetou a prática econômica contemporânea: a fragmentação 24 .

obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissional). a desvinculação dos valores superiores da humanidade. Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal. pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. a confusão entre riqueza material e felicidade. sendo baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços). o que levou a um consumo materialista desenfreado. Rodízio de funções: (“job rotation”): não há especialistas e nem cargos formais. Há um movimento emergente de pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma “abordagem holística da administração” e já existem algumas experiências que procuram colocar em prática tal abordagem. assim. o consenso de que a natureza existe para o homem. a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais. guintes: a) b) As principais práticas da Administração Holística são as seQuanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional. inclusive da Administração. O alto comprometimento individual com a equipe exige mu25 . a divisão econômica norte-sul do mundo. a visão do homem como um ente consumidor. A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das ciências. Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a “visão do todo” do seu conjunto de processos e tarefas. a tecnologia a serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países do Terceiro Mundo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial das especializações. resultando numa estrutura policelular. sem dúvida a principal dificuldade é de natureza cultura. os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais. entre outras questões. c) d) Quanto à aplicabilidade da Administração Holística. a abordagem competitiva na exploração da natureza. o esgotamento progressivo dos recursos naturais.

através de tecnologia da informação. reduzindo a necessidade de recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando o surgimento de “produtos virtuais” (por exemplo. os cuidados na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos. estão possibilitando a automação de diversos processos administrativos. Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração. seja pela evolução das operações de logística integrada.5. enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe). Corporação Virtual A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais. b) c) d) Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993. aumento das relações de parceria. na área da música ou o “e-book”. 4). 2. p. chegou a possibilidade para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica 26 . na área editorial). está levando a um modelo organizacional visto atualmente como a “empresa do futuro”. fabris. seja na busca de foco no negócio essencial da empresa (“core business”). formando redes de valor (“networks”) Estas três características combinadas sugerem então o conceito emergente de “empresa ou corporação virtual”. na busca de maior flexibilidade. operacionais e comerciais. o MP3. as novas tecnologias de trabalho.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial dança de características pessoais. “a corporação virtual começou com uma visão de futurólogos. sobretudo a informática. bem como de novas tecnologias de trabalho. Tal visão é decorrente de três aspectos: a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofia de redução da estrutura formal das organizações.

armazenagem e comunicação. empresa em contínua transmutação. qualidade total.. as práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão consolidados. já é possível descrever algumas das principais características que esta práticas estão assumindo. pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de informação nos últimos anos. envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultânea). cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis. levando as empresas a operarem em “networkings”. sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores. produtos. visando atender o cliente em tempo real. serviços “incluídos” nos produtos como valor agregado ao cliente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial para os executivos das empresas.” Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial. tudo em pouco mais de dez anos. bancos de dados atualizados sobre os clientes. rápida e globalmente. tanto a partir das poucas experiências já existentes. acordos de cooperação possíveis com concorrentes. 27 e) f) g) h) i) . CAD. como fornecimento Just-in-Time. equipes de trabalho. entre outros. mas também sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo. entre outros). simplificação organizacional. No entanto. uma grande variedade de produtos sob medida. como da evolução prevista para tais organizações: a) b) c) d) capacidade para entregar. Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial. visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas. acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gestão. fornecedores. fabricação flexível.. permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho). metodologia de projeto e produção. infra-estrutura de transporte.

observa-se que. de natureza comportamental. se os outros aspectos. de um lado. para estrutura orientada para resultados. Assim. num segundo momento. de outro. A corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento: portanto. cujo principal papel parece ser de transição dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual). as características e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram. destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e um estilo mais participativo de gestão. A transição para o modelo virtual é um processo evolutivo. os modelos estão evoluindo em três estágios: num primeiro momento. não basta fazer investimentos em tecnologia da informação. surgiram os modelos de Administração Japonesa. orientada para controles. a estrutura continua hierarquizada.6. Administração Participativa e Administração Empreendedora. integrar a empresa em rede com outras empresas. Em termos do desenho organizacional. por exemplo. práticas empreendedoras 28 . Participativa e Empreendedora). substituir a visão da estrutura funcional.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Assim. Finalmente. Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão. através de estilos mais participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa. as empresas que adotam. 2. Características comuns dos Novos Modelos de Gestão Os novos modelos de administração têm algumas características comuns. a estrutura é hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais). de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada. a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das organizações. interligadas por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual). para viabilizar os relacionamentos de parcerias. Assim. não forem atendidos. percebe-se que as organizações caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações. porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado. baseado na interface “pessoas x tecnologia”.

deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado. chegando por fim. conhecimento.” 3. não estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua sobrevivência e competitividade. Genericamente. 1998. este conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento. 3. Faz parte da estratégia empresarial. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento Para compreender Gestão do Conhecimento. O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial de gestão. p. ao processo de Gestão do Conhecimento. 3). Para uma organização. propósito e significado. “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Dado pode ter significados distintos. informação. É informação bruta. relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK. dado é o registro estruturado de transações. 29 . Gestão do Conhecimento. Isto não significa que a corporação virtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram em função das mudanças ambientais. Os dados em si não são dotados de relevância.1. p. um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas práticas administrativas que. segundo SVEIBY (1998. pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos. 2). mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação. descrição exata de algo ou de algum evento. Finalmente. dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. já representavam esforços das empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. não é possível ainda vislumbrar o cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais “pós-virtuais”. de alguma forma. Ao longo dos anos 90.

p.. 6).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença. Só pode ser avaliado por meio da ação. p. 1999. insights. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. 63) observam que “o conhecimento. um produto capaz de gerar conhecimento. crenças pessoais. dos dados. é um tipo de conhecimento mais importante. especificações.32). é intuitivo e. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP. podendo ser audível ou visível. mas é uma mistura de elementos. Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito. expressões matemáticas. manuais etc. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam. sistema de valor. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998. absorve e conclui a partir das suas observações. NONAKA e TAKEUSHI (1997. emoções. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental. portanto. o que o conhecedor vê. Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal. diferentemente da informação. “São dados interpretados. O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como. em grande parte. O conhecimento deriva da informação assim como esta. dotados de relevância e propósito” (DRUCKER. difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo. Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais bá30 . por exemplo. sistematizado e comunicado. e onde existe um emitente e um receptor. intuições. inclusive em afirmações gramaticais. 1983). É um fluxo de mensagens. habilidades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações. que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. é fluido e formalmente estruturado. refere-se a crenças e compromisso“. facilmente transmitido. p. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. O conhecimento não é puro nem simples. É o insumo mais importante da produção humana. perspectivas.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial sicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios. 31 . ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização. p.Extraído de NONAKA. Espiral do Conhecimento QUADRO 02 . de tácito a explícito. espiral esta que vai de tácito para tácito. Logo. o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. 79). I. Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997. para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”. de explícito a tácito. H. porém em patamares cada vez mais elevados. e finalmente. & TAKEUCHI. p. de explícito a explícito. A espiral começa novamente depois de ter sido completada. (1997.. 80) .

e. saber administrar dados e informações. imitação ou prática (tácito para tácito).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito. Articulação / externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo ( tácito para explícito). é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito) Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar. saber identificar as fontes de informações. criação. tecnologias facilitadoras (groupware). Há quatro décadas atrás. o processo sistemático de identificação. recompensas para equipes. Gestão do Conhecimento é portanto. A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência. fazer com que as lideranças da organização comprem a idéia . tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes. Permite à organização saber o que ela sabe. por meio da observação. saber gerenciar seus conhecimentos. busca do perfil do disseminador do conhecimento). considerado o maior deles. Apenas a orga32 . canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços. gestão de performance (mensuração. Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais. recomendação. renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. por fim. Combinação – padronização do conhecimento. estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito). Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo (benchmarking da concorrência). “Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. concorrentes. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribui-la. DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. determinar como classificar o conhecimento. coordenadores de conhecimento. comunidade de prática.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho” ( p. Esse é o primeiro passo. para se transformar as empresas em “empresas que aprendem” serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado? como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias)? 33 f) g) h) . No Brasil. p. Os knowledge workers . e talvez o mais importante. Apesar disso. 40). avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers. 203). habilidades e atitudes? como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual? como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações? quais sistemas. selecionar e reter pessoas com as requeridas competências. segundo TERRA (2000. têm algumas questões e desafios a vencer: a) b) c) d) e) como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas empresas? onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences? como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores? como atrair.

as barreiras existentes ao processo de transformação. 3. insights e idéias provenientes de clientes. parceiros. um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. O processo de Gestão do Conhecimento. Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas. a gestão do capital intelectual. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem. novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança. a expe34 . a aprendizagem organizacional.2. Competência engloba o conhecimento real. ainda segundo TERRA (2000). tem um “caráter universal”. aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos. ou seja. 3.1 Gestão das Competências. A gestão do conhecimento. deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional. ativamente.2. fornecedores e da comunidade em geral? Além disso. disposta a enfrentar. A gestão do conhecimento é um processo corporativo. a habilidade. focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências. que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento. investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional. processos. sistemas gerenciais). a inteligência empresarial e a educação corporativa.

a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. ou seja. como por exemplo. os julgamentos de valor e redes sociais. colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. aumentando em conseqüência a sinergia do sistema. Está associada às realizações das pessoas. a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial . Competência.2 Gestão do Capital Intelectual. é transferida pela prática. A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação. Não pode ser copiada com exatidão.2. desenvolvimento e potencial. Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização. apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH. ainda.vêm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as várias ações da gestão da organização. as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados diferenciados. é a capacidade de gerar resultados observáveis. É o elo entre conhecimento e estratégia. e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. Do ponto de vista empresarial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial riência. necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. àquilo que elas produzem e/ou entregam. Assim considerada. na verdade. Competência é. é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados. Há competência apenas quando há competência em ação. o que lhe proporciona vantagens competitivas. competência.centrados em cargos . Criado a partir do intercâmbio entre: 35 . o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance. é a capacidade mental coletiva. É um conceito pelo qual se define quais são as atitudes. 3. a conjugação de desempenho. A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência.

CD. concorrentes. capital estrutural . sistemas administrativos. em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais. na busca permanente de atualização de saber.competência sistematizada e em pacotes. Bases de Dados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) capital humano . processos. o Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares distintos: a) b) c) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigências do mercado. desenhos. CD – Rom. nas informações alcançáveis. fitas. tecnologia. b) c) Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998). na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento.força de renovação de uma empresa. envolve também: a) capital organizacional . marcas. etc. capital de clientes . p. jornais. seus conhecimentos e experiências.processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor. parceiros e fornecedores. nas informações documentadas sobre clientes. manuais. Essencialmente diz respeito às pessoas. Segundo TAPSCOTT (2000.soma das patentes. discos. Está nas habilidades dos funcionários. capital de inovação . além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor. conceitos. b) c) 36 . seu intelecto.é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. estruturas organizacionais. receita e segredos de negócios. como conhecimentos. e capital de processo . na forma de conhecimento armazenado em livros. bancos de dados disponibilizados. 37). fotografias. expressa como propriedade intelectual. e outros ativos e valores intangíveis. que é protegida por direitos comerciais. revistas.

onde a aspiração coletiva é livre. uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet. A organização que aprende possui a capacidade de. a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos. Através da aprendizagem contínua.2. Cuida de agregar valor às informações. metas. filtrando. Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos. como por exemplo a Intranet. onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas. se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. dessa forma. resultados) e externo (estratégia). criar o futuro que realmente deseja. Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam. 21). 1999. desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm acesso. como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional. encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. fundamentando uma nova forma de gerar riqueza.3 Aprendizagem Organizacional O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem. Para isto. p. 37 . e planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada. pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado. 3. reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram. produza uma explosão de novas idéias. aumente exponencialmente. continuamente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital intelectual digitalizado – conseqüência do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem. e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE. resumindo e sintetizando as informações e.

adaptáveis e mais capazes de se reinventarem. cada um proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”. Nestas organizações. A aprendizagem organizacional é portanto. mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. envolvendo a autocrítica. as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais. Errar significa aprender. adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights. a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento. pode-se notar os erros e acertos. A base de idéias que sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistêmico.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De forma customizada e flexível. nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas. conforme SENGE (1999). a tolerância ao fracasso e a correção de rumo. os modelos mentais. deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as ações de aprendizagem da organização. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento. É o quadro de referência conceitual. Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. até alcançar os objetivos. onde nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade. As “organizações que aprendem” ou “organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis. de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações. a visão compartilhada. Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo. o processo contínuo de detectar e corrigir erros. 38 . No entanto. o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente. o domínio pessoal. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se reflete sobre os seus resultados. e tomar decisões mais acertadas. a avaliação de riscos. É a capacidade das organizações em criar.

É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos. capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. de concentrar as energias. transformando-se em algo concreto. São as imagens internas do mundo. envolvidas para um visão comum. generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados. maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se surpresas. de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Domínio pessoal é a disciplina de. agilização do processo de tomada de decisões. esclarecer e aprofundar a visão pessoal. Podem ser simples generalizações ou teorias complexas. Pode ser inspirado por uma idéia. Começa pelo “diálogo”. Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a aprendizagem organizacional são: a) b) c) d) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico. É a resposta a pergunta: “O que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. pois modelam o modo de agir e influenciam o que se vê. continuamente. deixa de ser uma abstração. Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento. encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos. mas assim que ganha impulso. pedra de toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual. 39 . Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação. São ativos. Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam.

segundo TYSON(1997). a adoção de uma ferramenta que viabilize. então. segundo a hierarquia do conhecimento – dados. uma intranet. porém. Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não se restringe a um mero sistema de informações. informação. análise e disseminação (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar ações a partir dele. a coleta.2.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) f) g) h) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade. o resultado de um processo que começa com a coleta de dados.4 Inteligência Empresarial. conhecimento tácito. ou um data warehouse. aprendizado abrangendo toda a organização. sabedoria – inteligência. por sua vez. concorrentes. Essa. acurado e 40 . um serviço de informações. se transforma em conhecimento – ou inteligência. Esses dados são organizados e transformados em informação que. reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa. depois de analisada e contextualizada. p. incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização. terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos econômicos. quando aplicada a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização. uma atividade ou função. e aumento da competitividade e melhoria dos resultados. Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria. Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA. fornecedores. Deve contemplar informações sobre funcionários. um mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise. de forma sistematizada. Aprendizagem é. 3. conhecimento explícito. 1990. clientes. inclusive a administração. viii) desagregadas em conhecimento estratégico relevante.

Competitor Intelligence (Estados Unidos). Intelligence Economique. são várias as finalidades da aplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial. III-11). capacidades e intenções (TYSON. Technology Watch. Convém neste momento salientar que para o termo discutido no âmbito deste trabalho. 1990. dito de outra forma. a sua importância na formulação estratégica para as organizações. a saber: Inteligência Competitiva (Brasil). para o qual a Inteligência Empresarial é um programa sistemático para coleta e análise de informações sobre as atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de alcançar os objetivos da organização. p. Neste sentido podemos dizer que a inteligência empresarial consiste na criação de meios para sistematização dos processos de coleta. Veille Stratégique. destiladas e analisadas e que constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de decisão. dentre as quais se destacam. ou ainda.. com interações de distintas nature41 . portanto a utilização de um conjunto de conceitos. Veille Informative. etc. Em se tratando da formulação estratégica. fornecedores. órgãos normatizadores. é uma coleção de peças de informação que são filtradas. As organizações modernas são fortemente dependentes das informações que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações estratégicas. clientes. performance. tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizações tais como: concorrentes. sobre concorrentes. Segundo SAPIRO (1993. Intelligence Concurrencielle (França). de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças bem como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresarial anteriormente definidas. e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão. uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo. metodologias e práticas que permitam o estabelecimento de relações de causalidade no seio da dinâmica econômica é fundamental para o desempenho e a adequada planificação das organizações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial utilizável. sua posição no mercado. tecnologia. como sugere TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998). futuros parceiros ou aliados. p. existem outros correlatos. pode-se dizer que a qualidade e pertinência desta é função direta das informações disponíveis. tendo como objetivo permitir que os tomadores de decisão na empresa se antecipem às tendências dos mercados de interesse e o desenvolvimento da concorrência. Veille Technologique. Inteligência Empresarial. 107 –109). ferramentas.

assim como pode manifestar necessidades não atendidas. O grupo de observadores atua como uma antena. econômicas e tecnológicas. políticas. socioculturais. Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligência Empresarial. com seu ambiente externo. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito sutil. A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador. motivação do pessoal. pelos consumidores além de outros fatores macroambientais como mudanças de ordem demográfica. estruturadas ou não). livre de interferências que possam redundar em decisões equivocadas. ameaças ou oportunidades. a Inteligência Empresarial volta-se internamente à organização. (a) observadores. buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informação seja o mais transparente. a tomada de decisão estratégica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindas do ambiente externo à organização. ao levantar possibilidades de introdução de inovações e percepção de tendências. captando “sinais” das mais diferentes fontes (formais ou informais. pela existência de canais de comunicação ativos e eficazes. De acordo com FULD (1985). ou seja. é constituída por três categorias funcionais distintas. (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK. 1991). modelagem das informações. aportando conteúdo informacional a ser analisado. pois pode aceitar e recusar o que lhe é oferecido. No que se refere a condição de facilitadora no processo de tomada de decisão empresarial. o mercado é a última e decisiva instância da inovação. favorecendo a tomada de decisão estratégica nas organizações. segundo LAURI (1998). transformando a informação em “inteligência”. 42 . A finalidade destas equipes de analistas é gerar produtos de informação que permitam o posicionamento. sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos» sensíveis das metodologias de Inteligência Empresarial. Este aspecto reflete especialmente a relação da empresa com seu entorno. cinco são os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definição das necessidades informacionais. correto arquivamento dos dados e fácil acesso.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial zas onde destaca-se o papel exercido pela concorrência. Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente relacionada com a gestão da inovação nas organizações.

A qualidade da informação influenciará a qualidade da ação que dela é fruto. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental. Ela deve ser tanto quanto possível constante. a permanência de traços da cultura anterior. 43 . As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação à nova realidade. Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema. 3. atualizada.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A informação. precisa.2. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções inovadoras. Esta vigilância ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo. ou voltados ao ambiente externo. É necessária uma nova abordagem na formação. a falta de capacitação para os novos papéis e a “falta de tempo” são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas. agora necessariamente continuada. para que as pessoas permaneçam produtivas.5 Educação Corporativa. Além disso. sendo capaz de captar indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às ameaças e oportunidades que o ambiente oferece. a descrença em uma visão compartilhada de futuro. sejam eles internos. os meios com que foram coletadas e também a precisão da metodologia de tratamento de tais informações (LAURI. em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas. ameaças ou oportunidades. momentos de dificuldades empresariais. Devido a este fato é mister que se leve em conta as fontes. É fundamental e vital que as empresas conheçam o ambiente no qual estão inseridas. capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decisões na organização. detectando possibilidades de inovação.1998). responsável pelo seu metabolismo. O desconhecimento do futuro. a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com maior economia. as mesmas são transformadas em inteligência. configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais. Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento. de modo a gerar produtos de informação que suportem os seus diferentes processos de negócio.

ilustra os principais componentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no desempenho. Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos. para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua. 23). determinados e estratégicos e o resultado esperado é o “aprender fazendo”. cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas. A figura a seguir. Componentes de Mudanças da Organização baseada no desempenho 44 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula. uma mudança bastante significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes. Segundo MEISTER (1999. p. centralizados. criando situações que permitam a discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva. O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização. em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas organizacionais reais. adaptada de MEISTER. desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.

O capítulo III procura fundamentar a hipótese de que a educação corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO. O capítulo V propõe um modelo de valoração em soluções de tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. O capítulo II propõe estratégias de integração das práticas de gestão do conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios. Desta forma. norteadas pela gestão do conhecimento.os cursos por correspondência . Assim. a aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada. O modelo de gestão do conhecimento do SERPRO. além de continuada. internamente mais conhecido por GCO e que derivou do próprio Modelo de Gestão da Empresa. pelo tempo. de compartilhamento das melhores práticas de relaciona45 . certamente a instituição pode ser considerada uma das precursoras no Brasil em adotar um modelo de Gestão do Conhecimento. o SERPRO vem implementando um modelo de Gestão do Conhecimento. Desde 1997. flexível para poder responder às necessidades do momento. 4. que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor. para o SERPRO. ou por ambos. vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. O capítulo IV propõe diretrizes para a gestão de pessoas no SERPRO. Outra forma de educação surgiu. em um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações. em qualquer hora ou local.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O modelo passa a ser baseado em competências. A aprendizagem torna-se.surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD. O capítulo VI propõe um modelo. onde os participantes são separados pela distância. Tal iniciativa partiu de uma visão estratégica de que o SERPRO deveria evoluir de uma “Ëmpresa focada na Informação” para uma “Empresa focada no Conhecimento”. Os capítulos seguintes resultam de um esforço para entender e estender o processo de GCO do SERPRO. aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal .

propõe uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO. Este último capítulo discute. então. 46 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mento com os clientes. só que no âmbito de outro órgão de governo: a Escola Superior de Administração Fazendária (ESAF). considerando que é possível disseminar informações de maneira eficaz. a educação corporativa como diferencial competitivo para a ESAF. O capítulo VIII retoma a temática da importância da educação corporativa.O capítulo VII.

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se as práticas contempladas na Política estavam devida49 . Quando o SERPRO decidiu executar um Processo de Transformação. do conhecimento. sob coordenação da Unidade Corporativa. a gestão da sua inteligência e do seu capital intelectual.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO II ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO Cláudio Cyrne de Macedo Laurentina Terezinha de Jesus Silva Marcia de Sá De Luca Suzane G. de Faria Tiago Coelho 1. A partir daí implantaram-se ações para conduzir a organização nesse sentido: foi definido um processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. Embora tenha implementado diversas medidas que visavam conduzi-lo à sua ambientação e adequação a essa assustadora e estimulante realidade. Decorridos quase 3 anos da implantação do Processo. cabia analisar se o que havia sido previsto estava coerente com o Modelo de Gestão implantado e mais. apoiado por um Comitê de Representantes das Unidades de Gestão. do seu capital intangível. tinha a clara noção que precisava se adaptar e acompanhar todas as mudanças ocorridas no mundo globalizado. Introdução. foi estruturada uma política e foram identificadas práticas necessárias para a implantação da Gestão do Conhecimento. ainda assim faltava algo que não havia sido contemplado no Modelo de Gestão decorrente do Processo de Transformação: a gestão dos saberes da organização.

repensar os modelos de gestão e avaliar a sua aplicabilidade no contexto ambiental das organizações. torna-se crucial repensar as práticas e os processos. Modelo de gestão. Oportuno se faz. sua missão.com. visão de futuro e estratégias. Gestão do Conhecimento e Gestão de Mudança. então. do profundo conhecimento do macroambiente e do negócio e do seu papel na comunidade. os movimentos de busca de estilos de administração coerentes com a organização. um processo de mudança entre a situação desejada e a situação encontrada se torna imprescindível para o sucesso do Modelo. neste mundo de mudanças aceleradas. são desestruturadores para todos. Diante de um cenário complexo. por meio do exercício do pensamento estratégico. 2. Por último. então. seu ativo intangível e seus processos organizacionais. 2. as organizações e as pessoas vêm sendo afetadas de forma diferenciada. para atuar pronta e assertivamente neste mundo de transformações. mas os efeitos gerados pelo próprio sistema.HTM 50 . Todas os modelos orientadores tornaram-se.br/art71. Maria Cristina Lima – Modelo de Gestão: Diferencial de Competitividade ou uma Grande Incógnita – URL: www. De acordo com D’AJUZ 1. em que as mudanças são constantes e evolutivas.1. cabe a questão: como saber se a gestão da empresa está no rumo certo em relação aos objetivos traçados? A análise de três aspectos pode auxiliar nesta reflexão: a) Estratégia Empresarial: é a explicitação do negócio.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mente implantadas em toda a Empresa. Neste sentido. as lacunas existentes. com os seus componentes estratégicos. além de propor uma estratégia para Integração das Práticas de Gestão do Conhecimento. o presente trabalho contempla referenciais teóricos sobre Modelo de Gestão. obsoletos não permitindo sua sobrevivência. Conceitos: um referencial teórico.perspectivas. 1 D’AJUZ.

aos negócios e ao suporte operacional). Envolve a análise de alguns pontos importantes: interações externas (clientes. envolve planejamento. desempenho. e informação (cuja gestão pressupõe o aprimoramento dos sistemas de informação de suporte à decisão e daqueles voltados ao mercado. comunidade e outras entidades externas). 51 . controle e ações corretivas. conveniência e assim por diante. exercício de competências duráveis e aprendizado com ações empresariais e comunitárias). execução. qualidade. governos. concorrência. Em vez disso. fornecedores. dinâmica organizacional (posturas e estilos de gestão). Processo de Gestão: é como gerenciar os recursos da organização para alcançar os objetivos. acionistas. c) Cabe ainda ressaltar que nenhuma empresa será líder de mercado se tentar ser tudo para todos. princípios. aproveitamento do conhecimento das pessoas. interações internas (relação instituição – indivíduo). redesenho dos processos vitais de trabalho.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Base de Sustentação: é o estabelecimento dos valores organizacionais ou credos. constante adequação do desenho estrutural. performance do negócio (monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado). direciona as pessoas e os recursos para agregar valor aos produtos e serviços e para obter resultados. competências essenciais (foco no negócio. mecanismos de interação para maximização de sinergias e integração das áreas. seleção. Daí ser preciso considerar três conceitos essenciais para o alinhamento às estratégias de negócio: a) Proposição de Valor – é a promessa implícita que uma empresa faz aos clientes de entregar uma determinada combinação de valores – preço. a organização precisa estar alinhada às estratégias do negócio e encontrar o valor único que somente ela pode entregar (ou agregar) a um mercado escolhido. filosofia gerencial. É este elemento que influencia sobremaneira o comportamento organizacional. crenças.

Podem ser identificadas em função do valor que agrega ao cliente: excelência operacional (preço baixo e atendimento sem críticas). liderança de produto (melhor produto) e intimidade com o cliente (focaliza aquilo que os clientes específicos desejam. das suas competências à sua cultura.2. estrutura empresarial e cultura que dá a uma empresa a capacidade para cumprir sua proposição de valor. colorindo toda a organização. aparecem não só como inevitável. as empresas precisam colocar as pessoas certas em posições-chave para conseguir maior produtividade de equipes e cada vez um melhor atendimento às expectativas dos clientes. As mudanças têm sido. 2. Ele se esqueceu de mencionar uma terceira certeza: as mudanças. de forma tão gradual e imperceptível. Disciplinas de Valor . Benjamim Franklin escreveu a um amigo: “ Mas neste mundo nada é certo. 52 . a não ser a morte e os impostos”.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Modelo operacional movido a valor – é a combinação de processos operacionais. A escolha de uma disciplina de valor define o que uma empresa faz e. mas necessárias à sobrevivência. Em 1789. o que ela é. sistemas gerenciais. são e continuarão a ser uma constante de nossas vidas. Gestão de mudanças. portanto. que dá forma a todos os planos e decisões subseqüentes que a empresa toma. cultiva relacionamentos e se especializa em satisfazer necessidades únicas). c) A seleção de uma disciplina de valor é um ato central. As mudanças tornaram ainda mais aguçado o foco sobre clientes e funcionários. Com menor margem de erros e margens de lucro mais reduzidas. Alcançam as instituições e as pessoas todos os dias. quanto global e estrondosa.refere-se às maneiras desejáveis pelas quais as empresas podem combinar modelos operacionais e proposições de valor para serem as melhores em seus mercados.

ela ocorre. 1997. 53 . para realizar uma transformação de sucesso. MOTTA. da criação de uma visão compartilhada com a tecnologia/conhecimentos implantados e a transformação realizada. numa seqüência lógica. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. Em um ambiente de mudanças contínuas é fundamental que as organizações desenvolvam competência para realizar processos de transformação. F. H. vê-se a mudança como evolucionária e progressiva. as organizações podem implementar processos de transformação baseados em táticas radicais ou incrementais. em grande parte. independentemente do poder econômico. Segundo MOTTA3. A mudança é. P. E. o processo de transformação é um conjunto de esforços estruturados. do estabelecimento de estratégias para definir como os objetivos desejados serão alcançados.. Peopleware – Como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas integrados (ERP) – São Paulo: Gente. Já o incrementalismo busca a realização progressiva de pequenas modificações em partes da organização e em suas relações externas. Rio de Janeiro: Qualitymark.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De acordo com HENN 2. da elaboração de métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais. o que significa ver a mudança como uma resposta planejada a problemas organizacionais. que por sua vez determinam os resultados que são obtidos reforçando os modelos mentais. que objetiva levar uma organização de um estágio a outro desejado. é fundamental perceber e atuar na dinâmica organizacional – ciclo de reforço no qual modelos mentais moldam estruturas. mais rígidas e difíceis de mudar. Esta percepção fará que. No radicalismo – ou reinvenção – parte-se da intenção estratégica. não se rompe bruscamente com as formas pelas quais a organização se adapta e transaciona com seu ambiente. nele. trabalhando-se a reação adaptativa. as organizações flexíveis e adaptáveis superem outras. que definem padrões de comportamento. 1999. para se chegar a um aprendizado contínuo. através do desenvolvimento de alternativas de como pode evoluir em função de novas tecnologias ou de novos conhecimentos. 2 3 HENN. R. mesmo nos momentos de grandes rupturas. cumulativa.

e questionam-se tanto as formas de ação quanto à legitimidade das instituições. atingem também a administração pública. Assim. Mudanças dificilmente ocorrem se não houver alinhamento das 54 . A própria expressão reforma administrativa. trazia a nova racionalidade inspirada na indústria privada.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Processos de transformação. as pressões comunitárias por mais e melhores serviços provocam revisões nas funções do Estado. neste segmento. na busca da qualidade e eficiência. as organizações públicas se assemelham às empresas privadas. antes inerentes à área privada. cunhada no início do século XIX.

percebeu que deveria atuar prontamente em sua dinâmica organizacional. criada em 1964. criando uma visão compartilhada com a tecnologia e os conhecimentos mapeados e implantados. Modelo de gestão do SERPRO Se em um ambiente de mudanças contínuas torna-se imprescindível que as organizações estejam abertas para as transformações. O principal problema na instalação de qualquer mudança é o de como minimizar a oposição dos interessados. este alinhamento decorre da construção de uma visão compartilhada do futuro que a organização quer criar e uma honesta percepção compartilhada da situação atual. buscando alternativas de posicionamento frente ao mercado. Essas formas podem variar amplamente. Convicta de que este era o caminho correto e o desafio promissor para se consolidar como empresa líder na prestação de serviços de informações para o Governo Federal. estabelecendo estratégias para definir como os objetivos desejados serão alcançados. O quanto uma liderança tira proveito dos benefícios totais que poderiam advir de uma mudança é determinado por três variáveis independentes: sua habilidade em elaborar métodos eficientes para conseguir os objetivos e resolver os problemas. e sua habilidade em ganhar a aceitação e o apoio. por parte das pessoas afetadas pela mudança e envolvidas nela.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial lideranças. qualquer que seja a forma que ela tome. 55 . e elaborando métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais. indo desde resistência ativa e total e passando por formas mais passivas e sutis – inclusive a indiferença – até chegar à aceitação. o SERPRO iniciou o planejamento de um processo de transformação que levaria três anos e que reconduziria a empresa a um nível de excelência. tanto para seus objetivos como para o método a ser empregado em sua efetivação. sua habilidade em identificar e analisar os objetivos dessa mudança e os problemas pertinentes que necessitam solução. a empresa Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO. tornando-se flexível e adaptável a um mercado cada vez mais exigente de soluções criativas. rápidas e seguras. Em 1995. 3. também é verdade que elas devem desenvolver competências para tal. estruturando seus esforços. apoiado por uma consultoria externa.

Conselho Fiscal e Diretoria Colegiada). propôs os requisitos e a modelagem para a estruturação organizacional. ênfase no conhecimento e na inovação e nas pessoas. Para aglutinar os processos. no controle e nas avaliações corporativas. quebra das barreiras entre áreas. baseada em processos. Como Modelo Conceitual o SERPRO adotou uma arquitetura organizacional composto pela Alta Administração (Conselho Diretor. A dinâmica do Modelo prescrevia que as necessidades oriundas dos clientes seriam recebidas e atendidas pelas Unidades de Negócio. previu-se uma Unidade de Processos Corporativos. 3. Estrutura Organizacional: dinâmica do relacionamento. Como referência do Modelo Conceitual foi formulado um conjunto de premissas para a construção de uma estrutura organizacional para o SERPRO baseado em: foco nos clientes e nos resultados com qualidade. com a finalidade de apoiar a ação da Diretoria nos assuntos comuns a toda organização (Processos Corporativos). Unidades de Negócio (responsáveis pela geração e comercialização dos produtos e serviços do SERPRO dentro do escopo previsto na sua Missão e voltadas para a eficácia) e as Unidades de Infra-estrutura (que atuariam nas atividades comuns e teriam como objetivo a qualidade e a eficiência na operação dos processos). alinhamento estratégico. propiciou a formulação de uma visão geral. organização em rede.2. autonomia com responsabilidade por resultados. não 56 .1 . 3. onde descreveu a alta administração e as classes de unidades.Premissas para o modelo conceitual. A integração e articulação das ações na Empresa deveria ser complementada por meio de Grupos Organizacionais Inter-áreas (GI). e detalhou o modelo a ser adotado pelo SERPRO. concentrando-se no planejamento. que demandariam serviços das Unidades de Infra-estrutura.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Tal processo definiu as premissas para o modelo conceitual de gestão. correspondentes às atividades especializadas comuns a todos os processos.

podendo ser constituídos em dois formatos: GI diretivos (que tratariam de temas de negócios ou infra-estrutura) e GI executivos (que tratariam de temas corporativos. Concebido e implantado o Modelo de Gestão do SERPRO.9000. em 1996. vale destacar que as atribuições previstas para as áreas seriam na verdade os processos. o Modelo de Gestão do SERPRO foi então concebido com base em três princípios: garantir a qualidade dos serviços prestados aos seus clientes. permitir que a Transformação Empresarial fosse um processo permanente na busca da excelência e não apenas um momento na vida da organização. O funcionamento do Modelo se completaria com a realização de fóruns específicos com clientes e com fornecedores. Modelo de gestão do SERPRO. finalmente. foram utilizados: processos. Comentários sobre os principais aspectos da política SERPRO de Gestão do Conhecimento. PDCA.PNQ e as diretrizes da norma internacional ISO . os Processos Corporativos iniciaram. A partir destas premissas. macroprocessos. que seriam gerenciados no tema gerência de processos e que já estariam compatíveis com as orientações e políticas do tema Sistema de Garantia de Qualidade. 4. O assunto Gestão do Conhecimento passou a ser tratado de forma mais consistente a partir de 1997.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial permanentes. 3. Finalmente. e seriam formados por gestores das Unidades de Negócio e de Infra-estrutura). obter o máximo de produtividade na utilização dos recursos e. quando se criou um grupo estratégico 57 . Como conceitos básicos. suas atividades de apoio à Direção nos assuntos comuns a toda a organização. 3. Como referenciais para o Modelo foram utilizados os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade . rotina e melhoria.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

interáreas para dar início aos estudos. Buscando um forte benchmarking com outras empresas e com prestadores de serviços que lançavam as primeiras versões de softwares que davam suporte ao tema, e tendo em vista a precariedade de informações consistentes e de experiências de sucesso, o grupo decidiu mesclar iniciativas já implantadas em duas Unidades de Negócio da Empresa. Foi apenas em 1999, com a criação do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, que o assunto passou a ser tratado como tema empresarial de importância considerável. O grande movimento no sentido de estruturação efetiva, completa e global do assunto ocorreu com a concepção do Processo e Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, já em sua segunda versão. Tal documento explicita que no “contexto de transformação empresarial, a gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional destaca atenção ‘‘às pessoas”, como responsáveis pela geração e evolução dos negócios, por intermédio da criação e aplicação de conhecimentos, habilidades e experiências, agregando valor a produtos, serviços e ao relacionamento com os Clientes, bem como melhorando o desempenho empresarial’’. 4 A vinculação do Processo SERPRO de GCO com os Critérios de Excelência da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ se dá mais diretamente com os critérios 3 – Foco no Cliente (item 3.1 – Conhecimento Mútuo), 5 – Gestão de Pessoas e 6 – Gestão de Processos, embora se possa considerar sua identificação com todos os demais critérios.5

4.1. Visão geral do processo SERPRO de GCO. 4. 1. 1. Objetivo do Processo
O objetivo do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e

4 5

SERPRO, Política GCO: Introdução.

No intuito de buscar um modelo sistêmico de gestão, o SERPRO optou por aderir suas práticas aos Critérios de Excelência emanados da FPNQ. São os seguintes os critérios: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados da Organização.

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da Aprendizagem Organizacional está expresso por meio do conjunto de seus componentes, que explicitam os segmentos nos quais a Unidade Corporativa define políticas, diretrizes e metas. Os titulares das Unidades de Gestão são responsáveis pela execução das ações setoriais necessárias à implantação do processo e das práticas GCO em cada Unidade. O titular do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional é responsável pela Coordenação das ações corporativas necessárias à estruturação e aperfeiçoamento do processo e das práticas GCO.

4. 1. 2. Componentes do Processo
São componentes do processo GCO no SERPRO: a) a Gestão dos Conhecimentos Organizacionais, que tem por finalidade estabelecer diretrizes, metodologias e sistemáticas para a proteção do patrimônio conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de gestão (criação, captação, registro, análise, distribuição, compartilhamento e reutilização); a Gestão de Competências, que visa estabelecer diretrizes para o mapeamento das competências institucionais e individuais e para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes, atuais e futuras, para obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais, na construção dos produtos, na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes; a Gestão de Talentos, que busca estabelecer diretrizes para a gestão da alocação de pessoas aos times, por intermédio da identificação e definição dos Perfis adequados às atividades a serem executadas e aos resultados a serem alcançados, considerando, ainda, gestão das necessidades de formação de substitutos e parceiros e proteção do conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de contratação de terceiros;
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b)

c)

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d)

a Busca de Melhores Práticas, que visa incentivar a busca permanente interna e externa de melhores práticas, de modo a permitir a melhoria contínua dos processos com o máximo aproveitamento dos esforços já realizados; o Desenvolvimento de Pessoas, que constitui um conjunto de diretrizes e orientações para a estruturação e execução de programas de educação, treinamento e desenvolvimento de competências para as equipes do SERPRO, de acordo com as necessidades identificadas nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos; a Aprendizagem Organizacional, englobando estudos, diretrizes e orientações para a implementação no SERPRO do processo de aprendizagem organizacional, de forma que a Organização possa aprender melhor e em menor espaço de tempo, obtendo e mantendo vantagem competitiva e considerando aspectos relevantes como questionamento, experimentação, comunhão de propósitos, visão comum, combinação de diferentes pontos de vista para aumentar a compreensão da questão ou tema a ser tratado; e o Comitê Permanente de Representantes GCO que, a partir de designação formal, constitui-se em uma rede de pessoas, composta por Representantes dos Titulares de Unidades, para atuação junto à Unidade Corporativa, nas questões relativas ao Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.

e)

f)

g)

4.2. Políticas e estratégias SERPRO de GCO.
No intuito de estabelecer os limites de atuação e definir seu escopo, a Unidade Corporativa estruturou um conjunto de estratégias, englobando as seguintes principais políticas e diretrizes. a) políticas: - a prática e a avaliação da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional, assegurando o domínio da tecnologia aplicada aos negócios;
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- o fomento da criação de conhecimento como vantagem competitiva; - a preservação do conhecimento organizacional e seu compartilhamento e reutilização; - o mapeamento e o desenvolvimento das competências institucionais necessárias ao domínio da tecnologia aplicada aos negócios; - a definição dos perfis profissionais necessários às áreas de atuação do SERPRO e o direcionamento dos programas de desenvolvimento das competências individuais e coletivas, para adequação dos respectivos perfis; - a necessidade de assegurar a propriedade intelectual do conhecimento organizacional; - a promoção da aprendizagem organizacional; - a execução da gestão do Capital Intelectual e Humano e sua valorização; e - a manutenção da solução corporativa de tecnologia da informação, como suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. b) diretrizes: - assegurar a atualização do mapeamento das competências institucionais e o respectivo registro na Árvore SERPRO de Conhecimentos; - assegurar as competências individuais e coletivas necessárias à execução das atividades, ao domínio das tecnologias aplicadas aos negócios e à realização da estratégia empresarial do SERPRO; - incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento de competências;
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- manter atualizada a Base SERPRO de Conhecimentos com o mapeamento das informações relativas aos produtos, serviços, processos e procedimentos da Empresa e das atividades executadas pelos empregados; - garantir para o SERPRO a cessão de direitos dos conhecimentos organizacionais gerados pelos seus empregados, no exercício de suas funções, de acordo com a Política SERPRO de Propriedade Intelectual; - garantir a manutenção do registro atualizado das competências individuais dos empregados do SERPRO, na ferramenta corporativa destinada a essa finalidade; - assegurar a identificação dos Perfis Profissionais necessários à execução das atividades e à realização da Estratégia Empresarial do SERPRO; - utilizar a sistemática de Ensino a Distância no processo de desenvolvimento de competências; - assegurar a geração e atualização permanente da documentação dos sistemas construídos ou produzidos pelo SERPRO; - garantir a execução de práticas de GCO que intensifiquem o compartilhamento, reutilização e reconstrução de conhecimentos; - incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de atividades, processos, projetos, produtos, serviços e negócios; - assegurar a absorção máxima do conhecimento no relacionamento com terceiros, quando da efetivação de terceirizações; - utilizar o Processo de GCO como agente para criar ou aumentar, permanentemente, a percepção de valor, pelos Clientes e Sociedade, dos produtos e serviços do SERPRO.
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Modelo de gestão das políticas e diretrizes SERPRO para GCO. Auditoria Procedimentos Operacionais Apresenta passo-a-passo como realizar uma tarefa. Normas e Padrões Mais específico do que a Política. das interações com Clientes .3. e do uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Organização.4.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4.em especial e das interações com Parceiros e Fornecedores. Responde às questões do tipo “como ?” 4. Responde às questões do tipo “o quê ?” Controle do Desempenho Empresarial Práticas GCO. das interações entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO). Responde em detalhes às questões do tipo “como ?” Conscientização Execução Monitoração operacional Apresentação dos Resultados 63 . Ambiente de conhecimento e aprendizagem do SERPRO A Gestão do Conhecimento Organizacional deve considerar os conhecimentos oriundos: das experiências pessoais (indivíduos). • ESTRATÉGIA EMPRESARIAL • SEGURANÇA DO NEGÓCIO • PROTEÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL TÁTICO ESTRATÉGICO (UC e UGs) (UC) OPERACIONAL (UG) Políticas e Diretrizes Descreve os objetivos gerenciais.

documentadas e instituídas no SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A figura a seguir apresenta os ambientes por meio dos quais fluem os conhecimentos organizacionais e que devem ser considerados para a execução do Processo e cumprimento das Políticas e Diretrizes GCO do SERPRO. 64 . A seguir estão relacionadas as práticas GCO estruturadas.5. 4. no seu âmbito de atuação. até o momento. pelas quais os Titulares das Unidades de Gestão respondem pelos resultados empresariais. Práticas GCO instituídas no SERPRO.

.Sistema PERFIL. Representa a criação de fóruns (presenciais e virtuais) nos quais os Empregados se reúnem para discutir e tornar homogêneos os conhecimentos sobre temas de interesse comum.. Metodologia e Ferramentas .Árvore SERPRO de Conhecimentos. . nas ferramentas para reunião virtual (fórum.. . chats. etc. ambos componentes do Portal Corporativo SERPRO. para os empregados. . como são construídos os produtos e como são prestados os serviços de uma Organização e como se dá o relacionamento com seus Clientes. 65 . . Deve produzir como resultados oportunidades para o compartilhamento de informações. Indicadores .Resultados.) ou diretamente na Base SERPRO de Conhecimentos. idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e atividades. Inclui o registro das atividades operacionais. geradas ou discutidas nas reuniões das Comunidades. idéias e experiências documentadas e registradas na Base SERPRO de Conhecimentos. .Quantidade de empregados da UG participando em Comunidades SERPRO de Conhecimento. .Ramos de Conhecimentos e Assuntos vinculados com as informações. por meio de práticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competências. . aproveitadas na UG.Comunidades de Conhecimento criadas por iniciativa da UG. Comunidade SERPRO de Conhecimentos Não se utiliza de uma estrutura formal. das reuniões das Comunidades SERPRO de Conhecimento. Representa a descrição e o registro do conhecimento sobre como são executados os processos.Árvore do Tema Empresarial estruturada e registrada.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Práticas de GCO SERPRO Mapeamento e Gestão de Competências Descrição Atividade gerencial responsável pela identificação das competências institucionais e o respectivo alinhamento das competências individuais das pessoas do SERPRO.Resultado da gestão de conteúdo apresentado. mas os conhecimentos compartilhados nos referidos eventos devem ser registrados.Quantidade de idéias.Resultado da avaliação trimestral apresentado. Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais .Currículo dos Empregados estruturados e registrados.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Práticas de GCO SERPRO Ensino a Distância Descrição Representa um instrumento para compartilhamento de informações. transformadas em soluções corporativas. como indicativo de interesse e envolvimento das Unidades de Gestão. Avaliação da aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO.visão empregado.Quantidade de empregados que participaram de treinamentos via EAD. . Metodologia e Ferramentas . abordando sua situação em relação a implantação e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO até aquele momento.Quantidade de melhores práticas. podem-se considerar significativos os resultados. . idéias e experiências. Sistematização das Representa a estruturação Melhores Práticas do processo de identificação. Indicadores . definiu-se a realização de um levantamento junto a todas as Unidades de Gestão da Empresa. Consideração sobre a situação das práticas. estruturado pelo PSQ. por ocasião do presente levantamento (dezembro/2000).Ambiente de TI Corporativo para suporte à prática EAD. visando o desenvolvimento de competências em áreas de conhecimentos com necessidades específicas identificadas pelas Ugs.Resultados obtidos com a participação em treinamentos via EAD . demonstran66 .1.Sistemática SERPRO de EAD. Com o objetivo de avaliar a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO. ou por meio das ações de Educação Corporativa. Utiliza como referencial o ciclo anual de avaliação empresarial. A consolidação dos resultados não sofreu tratamento estatístico específico. Tendo em vista que a maioria das práticas. estavam em fase de implantação ou em fase inicial de análise. seleção e transformação das melhores práticas setoriais em soluções corporativas. 5.Quantidade de cursos realizados utilizando-se da prática EAD. setoriais. . . implantadas na UG. 5.

metodologias e sistemáticas para a proteção do conhecimento organizacional e na Busca de Melhores Práticas como incentivo a busca permanente de melhores práticas de modo a permitir a melhoria contínua dos processos. no ano de 1999. habilidades e atitudes para a obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais. que estabelece diretrizes. na construção dos produtos. 5. Conforme concebido em 1997 em seu Modelo de Gestão. treinamento e desenvolvimento de competências. o SERPRO implantou o Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem após estudos de grupos estratégicos. por intermédio da identificação e definição dos perfis adequados às atividades e resultados e do Desenvolvimento de Pessoas que visa estruturar e executar programas de educação. 67 b) c) .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial do a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento para o SERPRO. Avaliação da aderência das práticas. da Aprendizagem Organizacional de forma que a Empresa possa aprender melhor e em menor espaço de tempo. para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos. através do mapeamento das competências individuais e institucionais . como apoio à Direção nos assuntos comuns à Organização. estabelecendo diretrizes para a gestão da alocação de pessoas. pessoas – através da Gestão de Talentos. prestação dos serviços e relacionamento com os clientes.2. foco nos clientes e nos resultados com qualidade – através do alinhamento com os critérios de Excelência da FPNQ. forte benchmarking com empresas e prestadoras de serviços e com base em iniciativas de duas Unidades de Gestão. obtendo e mantendo vantagem competitiva e da Gestão de Competências. saber: a) O Processo veio atender as premissas relacionadas no Modelo. a ênfase no conhecimento e na inovação – através da Gestão dos Conhecimentos Organizacionais.

por meio de práticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competências. ou seja. idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento dos processos e atividades. b) 68 . deu suporte de TI a essas e outras práticas. Tomando por base os componentes do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento descritos atrás. implantação e disseminação da Política de GCO e das práticas de compartilhamento de conhecimento na organização. construídos os produtos e como são prestados os serviços da Organização e como se dá o relacionamento com os clientes. Com a implantação da Sistemática das Melhores Práticas após o ciclo PSQ 2000. disseminação e compartilhamento de conhecimentos. incluindo o registro de atividades operacionais. proporcionando o mapeamento. produz oportunidades para o compartilhamento de informações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) quebra de barreiras entre áreas – através da designação do Comitê Permanente de Representantes GCO. seleção e transformação das melhores práticas setoriais em soluções corporativas para implantação na Empresa. o Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais e Gestão de Competências Individuais através do registro dos currículos de todos os empregados. A implantação do Portal Corporativo SERPRO em fevereiro de 2001. ferramenta de apoio para estruturação da Árvore SERPRO de Conhecimento e a Base SERPRO de Conhecimento que propiciariá a descrição e registro do conhecimento sobre como são executados os processos. Aprendizagem Organizacional – a prática de Comunidades SERPRO de Conhecimento existente. Estavam implantando o Sistema Perfil. observa-se que as práticas documentadas e instituídas na Política estão aderentes a: a) Gestão de Competências – a empresa pratica o Mapeamento e Gestão de Competências. será estruturado o processo de identificação. no 2º semestre desse ano. responsáveis pela avaliação. buscando identificar as competências institucionais e o respectivo alinhamento das competências individuais das pessoas. constituindo uma rede de pessoas representando os Titulares de Unidades Gestoras.

ou por meio de ações de Educação Corporativa. tratamento e disseminação das informações estratégicas da empresa. onde serão descritos e registrados os conhecimentos produzidos no ambiente interno – memória organizacional – e no ambiente externo – conhecimento sobre clientes. análise. de prática de Inteligência Empresarial. como componente do Portal Corporativo SERPRO. mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO. captação. visando o desenvolvimento de competências em áreas de conhecimento com necessidades específicas identificadas pelas Unidades de Gestão. d) Para as práticas já delineadas. 6. Encontra-se em implantação o ambiente de TI Corporativo para suporte à prática de EAD. Cabe ressaltar que não foram percebidas ações claras ou práticas relacionadas a Gestão do Capital Intelectual. compartilhamento e reutilização. Proposta para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) Inteligência Empresarial – estão sendo avaliadas metodologias e ferramentais para permitir a identificação. idéias e experiências. Educação Corporativa – com a prática do Ensino à Distância EAD. A implantação da Base SERPRO de Conhecimento. esta em fase de implantação. sendo que a medição experimental e avaliação dos resultados obtidos de cada Unidade de Gestão. encontra-se hoje no SERPRO um quadro onde algumas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras estarão em fase de construção. as constan69 . principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de Gestão – criação. do desempenho para Gestão do Conhecimento. criou-se um instrumento para compartilhamento de informações. ainda que não completa. distribuição. Em um ambiente altamente globalizado como o atual. registro. concorrentes e fornecedores – pode ser considerada uma iniciativa. Desta forma. foram estabelecidos Indicadores.

Assim. Com relação a estratégia do negócio e a necessidade de encontrar seu valor único.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tes mudanças trazem necessidades de movimentos acelerados de adaptação tanto nas organizações quanto nas pessoas. Seu Modelo de Gestão apresenta sinais evidentes de alinhamento em relação a: 70 . o SERPRO passa por este mesmo processo de transformação ocorrido em âmbito mundial. desenvolvido. as práticas e os modelos que as orientavam até então tornam-se obsoletos com incrível rapidez. uma proposta adequada para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO implica a análise das forças que atuam sobre a organização. incentivado e protegido. a partir de unidades de negócio independentes). Para as organizações. consideramos que o SERPRO se encontra em um momento de transição entre a Era da Qualidade – que evidencia a satisfação do cliente – e a Era da Competitividade – com ênfase na busca da excelência empresarial. o que indica um início de transformação rumo à Corporação Virtual. Inserido no contexto público. Esta escolha vem fornecendo o foco para todos os seus planos e decisões. obtendo o comprometimento com os resultados) quanto da Administração Empreendedora (na medida que desenvolve instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e inovação. procurando atender aos interesses das partes envolvidas. Há um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional. estruturou a organização de forma a explicitar seu modelo operacional e tem trabalhado no sentido de alinhar o modelo operacional à essa proposição de valor. O conhecimento já vem sendo encarado como recurso a ser buscado. Já se fazem sentir as características tanto da Administração Participativa (como um conjunto de procedimentos que provocam a participação de todos. não poupando sequer as organizações públicas. no uso constante de relações de parceria e no uso intensivo da tecnologia da informação. que vêem seus clientes – os cidadãos – exigirem serviços cada vez mais ágeis e com qualidade crescente. Sua opção estratégica foi pela Intimidade com o cliente. o SERPRO definiu sua proposição de valor (expressa em sua Visão. Missão e Premissas). Do ponto de vista de eras evolutivas.

com o planejamento. as interações internas. controle e ações corretivas sendo realizados de forma clara e direcionadora das pessoas e dos recursos para agregar valor aos produtos e serviços e obter resultados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) estratégia empresarial. base de sustentação. Mas há ainda um grande desafio a ser vencido para atingir a excelência em sua gestão e completar o salto qualitativo rumo à Era da 71 . e expressa a motivação dos empreendedores. com o objetivo de aprendizagem permanente e crescimento pessoal e da organização. e a informação vem se tornando um forte fator competitivo. missão. renovação e aplicação dos conhecimentos. realizar a gestão de performance (mensuração. ainda tímidas. que é definida e clara. Negócio. expressando o desejo das partes interessadas e que norteiam a trajetória rumo ao futuro planejado. procuram integrar as pessoas à organização. que apresenta um conjunto de valores que influenciam sobremaneira o comportamento organizacional. a dinâmica organizacional caminha. a relação instituição – indivíduo ainda é um gargalo do modelo. ao criar um processo corporativo específico na Unidade Corporativa responsável pelo tema e ao definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação. As interações externas consideram os atributos de satisfação das partes interessadas. implantar tecnologias facilitadoras (Portal Corporativo e Sistema Perfil). b) c) O SERPRO já deu os primeiros passos no sentido de tratar o seu ativo mais importante. o seu campo de atuação e sua contribuição social. as competências essenciais começam a ser encaradas como úteis ao aprendizado empresarial. visão de futuro e estratégias são compartilhados entre todos os interessados. o conhecimento. Outros desafios já estão superados. e processo de gestão. performance do negócio denota um constante monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado. criação. para que os empregados se sintam parte do todo empresarial. iniciando a caminhada que permite à organização saber o que ela sabe. recomendação e obrigações contratuais). como ter foco externo (benchmarking da concorrência). execução.

tais como: a) b) c) d) 72 um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico. o que vale dizer. se relacionem. compartilhem seu conhecimento e armazenem e disponibilizem boa parte do conhecimento de que dispõem. uma maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações corretivas. formar uma rede de processos independentes. e pessoas . O confronto entre as principais características do Modelo de Gestão do SERPRO e da Política de GCO permite concluir que há um adequado alinhamento entre ambos. encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos. Com relação ao capital digital – o capital intelectual digitalizado – já há rápidos movimentos no SERPRO no sentido de permitir que as pessoas se contatem. Deve ainda se mobilizar para criar condições para que o capital intelectual seja efetivamente criado a partir do intercâmbio entre o capital humano. a agilização do processo de tomada de decisões.otimizar sua gestão. o capital de clientes. baseada em processos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Competitividade e do Conhecimento . influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças. o capital de inovação e o capital de processo. o capital organizacional. .criar bases sólidas para a operacionalização imediata de duas das premissas definidas no Modelo Conceitual para a construção de uma estrutura organizacional: a) organização em rede. que certamente favorece alguns resultados. com atuação integrada de times. o capital estrutural. b) A partir da organização em rede e da efetiva gestão das pessoas espera-se alcançar também a esperada quebra das barreiras entre áreas. outra premissa fundamental.

este movimento gerará uma vantagem competitiva expressiva para toda a organização. O levantamento realizado junto às Unidades de Gestão do SERPRO permitiu constatar que é alta a participação em relação a implantação e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) f) g) h) a eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade. é sua competência em tratar este ativo de fundamental importância . avaliou a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO e busca oferecer uma proposta para a estratégia de integração entre ambos. Certamente quando aplicado ao processo de decisão. Conclusão. e aumento da competitividade e melhoria dos resultados. e o SERPRO. aprendizado abrangendo toda a organização. O trabalho aqui apresentado. De maneira geral. 7. se transforma em conhecimento – ou inteligência. ao criar um Processo Organizacional responsável pelo tema e definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação. o SERPRO vem se apresentando como empresa que evidencia este caminho. depois de analisada e contextualizada. inclusive a gestão.o conhecimento. demonstrando a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento para o SERPRO. criação. renovação e aplicação dos conhecimentos. hoje o SERPRO apresenta um quadro onde algu73 . Se aprendizagem é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. Uma das características mais relevantes nas organizações que sobrevivem neste cenário atual de incertezas (em todas as áreas). iniciou sua caminhada para tal.informação que. incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização. passa pela sua organização .

influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças. as responsabilidades são específicas baseando-se nos objetivos comuns. desenvolvendo competência para completar seu processo de transformação: organização em rede. Deve ser considerado igualmente que.A empresa viva: Como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar. baseada em processos. as pessoas são o fator restritivo das mudanças e como tal. a pressão dos superiores hierárquicos é substituída pela pressão dos pares na busca de objetivos comuns. segundo GEUS6. Rio de Janeiro. que são as portadoras do conhecimento e. visando o atingimento de resultados globais. diminuindo as camadas organizacionais. portanto. O foco principal esta nos resultados. com o fortalecimento das ligações horizontais. a fonte de vantagem competitiva e de sobrevivência do negócio. Desta forma. Mudanças geram resistências e estas devem ser superadas minorando as incertezas sobre suas conseqüências. devem ser o foco central e prioritário das ações. adota-se o agrupamento mais vantajoso para o conjunto. mais importantes que os setoriais. Árie de . deve operacionalizar ainda duas premissas. As atividades são organizadas levando-se em conta tanto os processos quanto as funções. as empresas ricas em “cérebros” não podem ser geridas no velho estilo orientado para ativos. que são defendidos com forte motivação. Editora Campus. havendo menor preocupação com poder e hierarquia. A organização em rede. 6 GEUS. Para completar o ciclo que permitirá sua caracterização como empresa da Era do Conhecimento. As pessoas constituem fonte de inventividade e são as distribuidoras e avaliadoras de invenções e conhecimentos por toda a extensão da comunidade de trabalho. caracteriza-se por uma forte rede de relacionamentos e objetivos comuns. A prioridade tem que ser modificada: otimizar a gestão. e pessoas. com o intuito de focar e valorizar as pessoas. 1998. 74 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras que estão em fase de construção. mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO. que promove a racionalização e adequação às tendências do negócio. principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional. baseada em processos.

com o objetivo de alinhar as políticas previstas nos modernos conceitos de GCO às melhores práticas de gestão do capital humano e criar condições para o exercício adequado da liderança. visando possibilitar a identificação. qualidade. b) Em função deste conjunto de raciocínios. algumas ações complementares seriam oportunas: a) b) Criação e aplicação de práticas voltadas para a Gestão do Capital Intelectual. monitoração. seleção. e um GI voltado para as Pessoas. visando atender a promessa implícita de entregar uma determinada combinação de valores – preço. cultivando os relacionamentos – gestão do Capital do Cliente. alinhando-o à Gestão do Conhecimento: a) um GI voltado para a Gestão dos Processos. em especial do Capital Humano. sensibilização sistemática. tratamento e disseminação das informações estratégicas. desempenho. criação das determinações resultantes do GI Atendimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A proposta de alinhamento viria da criação de dois Grupos Interáreas e de algumas ações complementares visando o fechamento do ciclo de implantação do Modelo de Gestão concebido. constante e efetiva de envolvimento das lideranças com a Gestão do Conhecimento através de “exemplos” top down e atuação do Comitê de Representantes GCO. e propor ações para a integração das áreas afetadas por cada um deles. ações de continuidade do Prêmio SERPRO de Qualidade: apresentação de melhores práticas e sua internalização como ações corporativas e sistematização do benchmarking interno. criação e implantação de metodologias para a gestão da Inteligência Empresarial. que trabalhará no sentido de criar metodologia única de mapeamento dos processos organizacionais. e 75 c) d) e) . fortalecendo a Intimidade com o cliente do SERPRO. conveniência.

76 . Caminhando dessa forma. o SERPRO estará respondendo com movimentos ágeis e adaptativos às necessidades de um mundo cada vez mais globalizado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial f) sensibilização sistemática. constante e efetiva de envolvimento dos empregados com a Gestão do Conhecimento por meio de “exemplos” top down e atuação das lideranças e do Comitê de Representantes GCO. onde a capacidade em tratar o ativo conhecimento é a chave do sucesso e sua vantagem competitiva.

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os mercados regionais e os avanços tecnológicos. do mencionado autor.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO III O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA Eliana Duarte Leite Lilian Figueiredo Holanda Lúcio Lage Gonçalves Rosana da Conceição Teixeira Viviane Santos Cohen 1. em especial a Tecnologia da Informação. são impactados pela capacidade e velocidade com as quais o conhecimento humano tem sido desenvolvido. Temos que decidir cada vez mais on-line. utilizado e atualizado. Cesar SOUZA destaca que “outro fator que tem causado elevado nível de angústia nos empresários e executivos é o fato de vivermos em uma era que poderia ser chamada de Economia Instantânea. Essa Era surgiu impulsionada por fenômenos que estão transformando as relações econômicas. políticas e sociais da civilização humana. Introdução. pode ser observada em eventos de transformações no processo de gestão do 1 SOUZA. p. bem como sua evolução e gestão. sem tempo para cuidadosas análises nem para aqueles rituais de planejamento estratégico. como a globalização.” 1 No segmento governo esta consideração. pois quando os planos ficam prontos as circunstâncias já mudaram.5. Este fenômeno se deu com o advento da Era do Conhecimento. 81 . Os fatores de produção. Talentos & Competitividade.

Jeanne MEISTER. Michael PORTER. executivos e técnicos que compõem o capital humano das Organizações. somente o desenvolvimento contínuo do conhecimento humano e de suas formas de aplicação permitirá o atendimento das necessidades dessa nova Era. As abordagens de pesquisadores e especialistas em estratégia empresarial e educação de adultos. dentre outros. podendo ser considerada como uma ferramenta de suporte à GC no cumprimento de seu propósito de socializar o conhecimento. o grande desafio das Organizações do Século XXI será atrair e reter clientes. rotinas. para criar e manter vantagens competitivas. de mercados cada vez mais concorrentes entre si. A estratégia empresarial necessitará estar fortemente apoiada em uma estratégia de educação continuada dos empresários. criando caminhos alternativos. Isto se fará por meio de programas estruturados sob medida para as necessidades específicas do negócio e que valorizem o raciocínio criativo. a Educação Corporativa representa um importante componente da Gestão do Conhecimento (GC). o instrumento de competitividade das Organizações necessariamente deverá ser baseado em conhecimento. Desta forma. Nesse contexto de grandes transformações. fornecedores e criadores de conhecimento. de economia globalizada. o fato de considerarem como objetivo de qualquer programa de Educação Corporativa o aumento do Capital Intelectual.máquinas. como Peter SENGE. De fato. Note-se que os meios de produção tradicionais . Cesar SOUZA. Nesse contexto. a resolução de problemas. em especial nos momentos de ajustes dos modelos social e econômico.não representam mais o grande diferencial competitivo das Organizações. o autogerenciamento da carreira. além do desenvolvimento tecnológico. instalações . NONAKA e TAKEUCHI. Com a missão de propiciar o aprendizado contí82 . tratando contingências de certa forma previsíveis e. Deve-se observar. Assim. apontam a Educação Corporativa (EC) como um forte e representativo elemento da Gestão do Conhecimento Organizacional. a tecnologia democratizou o acesso a eles para além do mundo das grandes empresas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Estado. a efetividade na comunicação e na colaboração. Pode-se então depreender da análise de Cesar SOUZA que. o desenvolvimento de lideranças. em especial. aplicam-se ferramentas de planejamento capazes de conviver com variações relevantes de cenário. como conseqüência.

de imediato. cit. afirmando que empresas visionárias nos Estados Unidos “estão transformando suas salas de aula corporativas em infra-estrutura de aprendizagem corporativa. onde o pensar e a construção do futuro são tão relevantes.1. A partir daí podem dedicar-se à tarefa de definir uma arquitetura estratégica que leve à construção das competências básicas necessárias para criar o futuro”. “quando percebem a Organização como um todo integrado. a necessidade de “sustentar a vantagem competitiva. habilidades e atitudes requeridos para se obter sucesso no mencionado cenário. em que o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades. 4 2 3 4 MEISTER. <www. op. p. com visão de futuro. Assim. a partir da compreensão mais profunda dessas competências? Sua organização vem conscientemente investindo.amanakey. atuando no sentido de que todos tenham as qualificações necessárias para sustentar os objetivos empresariais.br> acesso em 03/10/2000 MOTOMURA. Comunidades que pensam e vibram em harmonia. do que o fazer. que define como meta para a Educação Corporativa. p. os líderes conseguem visualizar com mais clareza quais são as competências básicas organizacionais.19. Essa afirmação é reforçada pelo pensamento de Jeanne MEISTER. ou até mais. MOTOMURA. entrar em novos mercados globais. Educação Corporativa. criar relacionamentos mais profundos com os Clientes e impulsionar a organização para um novo futuro”. lança o desafio para se obter respostas para questões como: “Quais são as competências básicas de sua organização? Que oportunidades se podem perceber. no artigo “Comunidades que pensam e vibram em harmonia”.2 Oscar MOTOMURA também fortalece essa afirmativa quando. nenhuma estratégia empresarial será realizada sem que esteja fundamentada em um consistente programa de Educação Corporativa continuada. 83 . A autora reforça ainda esta idéia. para construir as competências básicas capazes de assegurar seu crescimento a longo prazo? “3 MOTOMURA afirma também que. a EC oferece soluções de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos. Este programa deverá desenvolver os conhecimentos.com.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nuo. inspirada num aprendizado permanente e um desempenho excepcional”.

Disney. op. Primeiramente. Todas utilizam o modelo do que já está ficando conhecido como Universidades Virtuais.7 Baseado no contexto apresentado. considerada a maior autoridade em Educação Corporativa. o trabalho “O Serpro e a Educação Corporativa” pretende fundamentar a hipótese de que a “Educação Corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO”. cit. destaca que o Brasil é o país mais avançado em iniciativas de Universidades Corporativas (UC) na América do Sul. p. 84 . Em entrevista para o Jornal Valor OnLine de 26/07/2000. dentre outras”. Apresenta-se. em seguida. nos Estados Unidos e no Brasil. como a Disney.br> acesso em 26/07//2000. p. 5 6 7 SOUZA. Jeanne MEISTER. MEISTER. como o BankBoston e o HSBC. que dentre outras alternativas. O BankBoston do Brasil investiu R$ 3 milhões na construção e estruturação de sua UC. Empresas de alta tecnologia.000. Motorola. Xerox. de forma a criar um contexto de estruturação dos demais capítulos. podem tomar o formato de Universidades Corporativas. Esses programas integram a estratégia empresarial dos mais variados setores. cit. A empresa de seguros de saúde AMIL iniciou seu programa de Universidade Corporativa em 1989 e já formou 500 executivos.valoronline. De acordo com Cesar SOUZA. até o segmento de seguros saúde como a AMIL. SOUZA. São de fato significativos alguns números apresentados por MEISTER. passando por Bancos e outras Instituições Financeiras. “nos Estados Unidos o número de Universidades Corporativas já atinge quase 2. desde a indústria do entretenimento.com. oferece-se uma base conceitual sobre o tema Educação Corporativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De acordo com pesquisas citadas por Cesar SOUZA5 e Jeanne MEISTER6. uma proposta de modelo de Educação Corporativa como suporte à realização da estratégia empresarial do Serpro. op. a implantação de programas de educação corporativa. entrevista <www. mantidas por empresas como a GE. FEDEX. já é uma realidade e se encontra em franca evolução e expansão. O HSBC (banco sucessor do Bamerindus) deu início ao seu programa no princípio dos anos 90 e possui parcerias com várias Universidades tradicionais brasileiras. caminham a passos largos nesse sentido. ATT. Southwestern Bell.17.17.

Esse processo deve integrar as pessoas da Organização. da estrutura do Balanced Scorecard e. Bases conceituais. finalmente. a relação da Educação Corporativa com a Estratégia Empresarial SERPRO confere a realidade necessária do ambiente corporativo que vivemos e aproxima o leitor da prática desta estratégia educacional nas empresas da forma que é vista para o futuro da nossa Organização. bem como as Organizações que já implantaram seus programas de Educação Corporativa.A. então. do relacionamento das estratégias com as Disciplinas de Peter SENGE. O texto matriz desta síntese. formando uma cadeia de valor. Jeanne MEISTER8 destaca o papel pró-ativo da EC no desenvolvimento de sistemas educacionais vinculados às metas empresariais e seu amplo escopo de atuação. fornecedores e. focada na estratégia empresarial. seus clientes. a sociedade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Cabe ressaltar que este texto contém apenas os capítulos I e V de uma monografia acadêmica. Essa cadeia de valor permitirá a manutenção e o aumento permanente. dos critérios de Excelência do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade da FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. até mesmo. Ao que parece.89 85 . oferecendo soluções de aprendizagem para cada família de cargos se contrapõe aos modelos atuais das áreas de treinamento. p. Apresenta-se. Revista Você S. inclui mais três segmentos: Uma análise da relação existente entre Estratégia Empresarial e Educação Corporativa e é apresentada a partir dos subsídios das Forças Competitivas de Michael PORTER. Sua proposta de alinhar todos da Organização aos objetivos empresariais. afirmam que essa iniciativa deve ser um processo inserido no contexto da Gestão do Conhecimento. do valor do Capital Intelectual das Organizações. 2.26. Na seqüência. parceiros. N.. a identificação das competências institucionais necessárias à realização da Estratégia Empresarial do SERPRO visando demonstrar alguns dos requisitos específicos da Organização foco. cuja função básica é treinar pessoas no desenvolvimento de habilidades para o 8 MEISTER. os especialistas e autores deste tema.

cit. a Educação Corporativa. voltada para as habilidades.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial trabalho. Esta é a contrapartida. requer seu desenvolvimento em um plano estratégico. op. Neste mesmo contexto. portanto para o mecanismo.18. aumentam suas possibilidades de reter talentos. A visão individualista. marca a chamada era do T&D. ao oferecerem aos empregados os melhores programas de capacitação e a possibilidade de renovação contínua de seus conhecimentos. p. 9 SOUZA. por tratar a empresa como um todo. é que a dimensão do novo contexto sinalizado pela mudança de paradigma é extremamente ampla em relação ao que a precede. p. obrigatoriamente atrelado às estratégias organizacionais. comprometido com o(s) negócio(s) da corporação e portanto. Talentos e Competitividade.3. O que se pode depreender desta representação em primeiro lugar. Cesar SOUZA chega a afirmar que “chegamos ao fim da era do T&D” 9 e apresenta as razões para sua hipótese em um resumo ilustrativo reproduzido a seguir: Fonte: SOUZA. 86 . As empresas. Em segundo lugar.

aplicada de maneira ininterrupta. apresentamos o modelo conceitual da Educação Corporativa. Parceiros.1. Fornecedores e até mesmo a Sociedade. assimilação. Conceituação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Em terceiro lugar.C. Conforme argumentação dos autores pesquisados. Clientes. transcende à definição do termo em si e à apresentação de uma base conceitual. promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração.”10 A partir dessas considerações. difusão e aplicação). que se desdobra em estratégias e ações empresariais. “a missão da UC consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios. p. de forma a se obter os resultados esperados. a noção de E. permanentemente. como suporte à melhoria de resultados do negócio. a definição a seguir parece estabelecer. Essa integração conduz ao desenvolvimento de programas de educação continuada. o valor do Capital Intelectual da Organização. Conforme observa Marisa EBOLI. ao aumento da competitividade da Organização e das equipes. A Educação Corporativa é um componente do processo de Gestão do Conhecimento Organizacional. 10 EBOLI. de forma apropriada. O desenvolvimento de uma proposta para implantação de um programa de Educação Corporativa. agregando valor ao resultado corporativo. 2. fundamentado na estratégia de negócios. por tratar o ambiente corporativo como um todo. Por seu intermédio é integrada toda a cadeia de valor: Alta Direção. Executivos e Técnicos da Organização. o aprendizado organizacional terá sempre um direcionamento para o resultado global e não para a melhoria exclusivamente individual dos componentes das equipes.112. com objetivo de aumentar.. por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. Pressupõe uma prática sistemática. bem como a respectiva construção de futuro. Educação para as Empresas do Século XXI. de seu modelo conceitual. 87 .

Alguns elementos integram ou direcionam o processo de Educação Corporativa. 2. no I Fórum Nacional de Dirigentes do SIPEC. Maria Tereza Leme FLEURY. O processo de Educação Corporativa deve ter seu direcionamento fundamentado pela estratégia empresarial. O modelo de gestão da organização. as Competências Institucionais referem-se ao conjunto de conhecimentos. 88 .2. I Fórum Nacional de dirigentes do SIPEC. Competências como “conhecimentos. apresentados pela Professora da USP.” 12 Nesse contexto. 11 12 FLEURY.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2.3. Para facilitar a referência. A correta identificação das competências necessárias aos negócios e à implantação dos respectivos programas de educação. FLEURY. Maria Tereza Leme. habilidades e atitudes necessário ao funcionamento das Organizações. cit. definidas no referido modelo. Estratégia empresarial. habilidades e atitudes (CHA)”11. integrar. Nov. op. que implica em mobilizar. habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo./2000.4. certamente podem fortalecer a definição e a realização da estratégia empresarial. O modelo de gestão da Organização representa mais um dos elementos norteadores da Educação Corporativa. e “um saber responsável e reconhecido. transferir conhecimentos. recursos. Dra. na medida em que o mapeamento e gestão das competências institucionais e individuais devem considerar as necessidades e particularidades das diversas unidades e funções empresariais. 2. seguem-se dois conceitos de competências. As Competências Individuais referem-se ao conjunto que cada pessoa possui. realizado na ESAF dias 21 a 23/11/2000. Modelo conceitual.

com o intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se ao ambiente em transformação. de dentro para fora. bem como agregar valor aos indivíduos. inclusive. a fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções. prioritariamente. é aquele que pode ser utilizado sistemática e objetivamente para definir qual o novo conhecimento que levará a Organização ao encontro da inovação e da conseqüente diferenciação de seus produtos. a possibilidade de errar e o desenvolvimento da inteligência corporativa. que pode fortalecer o processo de aprendizagem organizacional. a análise das vantagens competitivas representa um importante orientador para a Educação Corporativa. uma vez que fornece condições para a formulação de cenários. para as atribuições específicas das unidades que compõem o modelo.6. recriam. quanto o modelo de gestão desenhado para sua realização.5. Além disso. Nesse processo. 2. 2. criam novos conhecimentos e informações. Planejamento Estratégico. A EC deve integrar o Planejamento Estratégico da Organização. projetados a partir dos conhecimentos adquiridos por seus empregados na prática diária da própria EC. A EC deve privilegiar o desenvolvimento de conhecimentos. O conhecimento valorizado na nova economia é aquele que pode ser aplicado para obter resultados e gerar riqueza. Mais especificamente. por meio do estabelecimento de metas empresariais de educação continuada com programas voltados para os objetivos do negócio.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A Educação Corporativa deve considerar. Desta forma a capacitação das pessoas da Organização poderá ser direcionada. continuamente. habilidades e atitudes que incen89 . tanto a estratégia empresarial. no sentido de construir o futuro a curto prazo de forma mais eficaz. Além disto. Dessa forma. Deve-se considerar. sem deixar de considerar os conhecimentos de ordem geral e as habilidades cognitivas necessárias a toda a Organização. a Educação Corporativa representa o direcionamento para o desenvolvimento das competências da Organização. as Organizações processam informações de fora para dentro. Ao inovarem. o seu meio. Análise das vantagens competitivas.

2. Dessa forma. irá constituir os programas de educação. O objetivo final será a qualidade dos produtos e serviços.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tivem e até promovam a criatividade e a inovação. Competências institucionais. que serve de referencial para a construção dos currículos dos empregados. colaborar para o enriquecimento e atualização do Mapa. 90 . O correto mapeamento das competências institucionais agrega valor ao negócio e contribui para a criação do seu diferencial competitivo. Como resultado deve identificar as áreas de conhecimento necessárias ao negócio e. define o conjunto de competências a ser desenvolvido nas pessoas. A identificação das competências individuais representa o conjunto de conhecimentos. portanto. habilidades e atitudes que cada um dos empregados já desenvolveu e possui. a fidelização de clientes e a penetração de mercado. direcionar a EC. juntamente com as competências institucionais. 2. as competências individuais existentes nessas áreas. que podem ainda. as competências individuais representam um importante componente da Educação Corporativa. A diferença entre as competências necessárias para cada uma das áreas de atuação da Organização identificadas a partir do Mapa de Conhecimentos e. atividade esta facilitada pelo uso do Mapa de Conhecimentos da Organização. caracterizando-se como fundamental para a Educação Corporativa. considerando que. fundamentados na estratégia empresarial.7. Competências individuais. alinhada ao planejamento estratégico da Organização.8.

“que o aprendizado tem dois significados: adquirir conhecimento e adquirir habilidade. intitulado ‘The Link Between Individual and Organizacional Learning’. as Empresas têm sido instadas a uma reflexão e à busca de novos caminhos. O Guia dos Gurus. É fato que os métodos tradicionais de treinamento e desenvolvimento de pessoas não têm conseguido acompanhar o ritmo das freqüentes mudanças que vêm ocorrendo no mundo. onde especialistas são motivados a participar como agentes de disseminação e captura do conhecimento sistêmico. A habilidade é o como. tanto como instrutores e fornecedores de conhecimento. 91 . eficácia nos custos. cabendo aos executivos fomentarem junto aos gerentes a adesão a esses programas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. As pessoas da organização. O conhecimento é o porquê. quase em tempo real. qualidade e necessidade de reformar as culturas empresarias com novos valores e estilos gerenciais. No mundo dos negócios. a aplicação. saber ‘porque’ e saber ‘como’. Nesse sentido. gerentes e especialistas. todas as pessoas que compõem a Organização. quanto como aprendizes. p. Daniel H. KIM co-fundador do Center for Organizacional Learning do MIT.96.9. empresas com visão de futuro voltam–se cada vez mais para programas internos e personalizados de educação continuada de executivos. se tornam atores da Educação Corporativa e desempenham papéis variados. ter capacidade para fazer algo acontecer. a fim de ajudá-los a alcançar seus objetivos estratégicos e agirem como catalisadores da mudança organizacional. estruturado e permanente. para manter seu corpo gerencial e funcional atualizados. menciona em seu artigo publicado em 1993. formando uma corrente. A Alta Direção tem papel fundamental na legitimação do processo e na destinação de recursos. são igualmente importantes”. a parte conceitual do aprendizado. 13 KIM. 13 Diante da necessidade de novos padrões de produtividade. saber por que alguma coisa funciona ou acontece. Conseqüentemente.

Nesse contexto cabe também ressaltar o papel do Marketing de Relacionamento. Dessa forma. que os aproximam naturalmente. por mais auto-suficientes que sejam. atraentes e inovadores. Essa atuação integrada. Os Parceiros. A interpretação. pode também ocorrer com instituições de ensino. na cadeia de valor. via de regra demanda capacitação e compartilhamento de conhecimento entre as equipes parceiras. de cada um dos componentes dessa cadeia de valor pode ser considerada da seguinte forma: No que tange aos Clientes. sofre as influências destes agentes intervenientes e afetam naturalmente sua evolução. Todas estas relações formam uma cadeia de valor que impacta a realização das metas empresariais e a obtenção dos resultados do negócio. Abrangência da Educação Corporativa. interagindo com a EC. compartilham de interesses comuns por informações e conhecimentos. no contexto de Educação Corporativa. que lhe sejam úteis para o bom andamento do relacionamento entre as partes. em função do desenvolvimento conjunto de projetos. o conhecimento sobre suas áreas de atuação. Ele fornece os conhecimentos sobre o seu negócio e recebe os conhecimentos da Organização. de caráter impulsionador. As relações da Organização com clientes. problemas e expectativas é fundamental para que a Organização possa oferecer produtos e serviços adequados. a partir do momento que esta. tanto como forma de contar com um perfil de educador com experiência acadêmica e científica. influenciam seu processo de gestão e evolução. 92 . informações e idéias que envolvem a relação comercial. o Cliente integra a Educação Corporativa por meio do compartilhamento de dados.10. quanto para usufruir do conhecimento dessas pessoas para desenvolver perfil semelhante. A gestão das Organizações. parceiros. No ambiente empresarial a Educação Corporativa não tem suas fronteiras limitadas à estrutura organizacional e aos seus empregados. A EC pode ser o melhor caminho para o alcance desse objetivo. Peculiar parceria. desenvolve ações educacionais que se estendem até o cliente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. na Organização. necessidades. produtos e serviços. fornecedores e até mesmo com a sociedade.

no formato de conteúdos. mesmo que por influência circunstancial e relativa. deve-se desenvolver. onde ambas as partes usufruem e propiciam crescimento profissional dos participantes e evolução das instituições. Os Fornecedores integram a Educação Corporativa principalmente por meio da transferência de tecnologia. na medida que sua atuação junto às Organizações varia conforme a intensidade do seu relacionamento com elas. Produtos e Serviços são provenientes do esforço integrado da cadeia de valor que envolve Clientes. ou seja. Especialistas e Técnicos. 2. colaboram para a reconstrução dos conhecimentos necessários à correta e eficaz aplicação da tecnologia em questão. também necessitam conhecer os requisitos. a partir de sua avaliação como usuária (consumidora) dos produtos e serviços da Organização. expectativas e área de atuação da Organização contratante. informações.11. sua participação se dá na forma de contribuição para o processo de melhoria contínua. A EC contribui. Gerentes. de forma sistematizada. as competências institucionais que. manutenção. A Sociedade também pode participar da Educação Corporativa. Alta Direção. Nesse sentido. relativos aos seus produtos e serviços. Essa sistematização pode contribuir para a Educação Corporativa. necessitem ser desenvolvidas ou aperfeiçoadas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Na parceria. de forma permanente. O domínio das tecnologias aplicadas ao processo de construção. para a capacitação dos fornecedores como subsídio à obtenção dos níveis de qualidade desejados para os serviços e produtos fornecidos à Organização. as com93 . Parceiros. Assim. Produtos e serviços. Geralmente. torna-se fundamental para a Organização. comercialização e aperfeiçoamento dos produtos e serviços. como alternativa para gerar conteúdos que possam ser compartilhados com outras equipes. Executivos. de forma que ela possa cumprir sua missão com altos níveis de competência em toda a sua cadeia de valor. ainda. é fundamental o registro do processo e de todo o conhecimento produzido. Essa avaliação contribui para a identificação das áreas indicadas para melhoria e. eventualmente. para que possam oferecer o conjunto de produtos mais adequado às suas demandas. Sociedade. consequentemente. o repasse dos dados. Por outro lado. Fornecedores. idéias e experiências.

Marketing de Relacionamento. Marketing de Relacionamento. Modelo de educação corporativa – uma proposta para o Serpro. 3. que pode ser fortalecido por meio do marketing de relacionamento.”14 A gestão do relacionamento entre a Organização e seus Clientes deve ocorrer de maneira interativa. Educação Corporativa não se restringe à capacitação dos empregados de uma Organização. Parceiros e Fornecedores. Neste contexto. 3. a EC deve representar a melhor alternativa para atender a todos os envolvidos e deve utilizar essas informações no contexto de seu planejamento e execução. incluindo-se aí os Clientes.27. PHILIP ARMSTRONG. Mais uma vez. “Marketing de Relacionamento significa criar. proposta pelo grupo (vide capítulo II da monografia). há um ciclo de trocas entre todos os componentes da cadeia de valor. conhecimento mútuo e intensificação de relacionamentos. 94 . i. 2. Objetivo. Princípios de Marketing.1.m. a partir das estratégias organizacionais. tornou-se possível. propiciando troca de benefícios e vantagens para ambas as partes. p. A partir dos trabalhos de pesquisa científica e do estudo realizado no decorrer do Curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial. Rio de Janeiro: LTC. onde esta interação conduz a um processo ininterrupto de aprendizagem. p. apud BOGMANN.12. nos programas de educação continuada. considerando sua proposta de integrar toda a cadeia de valor.397. o Marketing de Relacionamento apresenta-se como mais um instrumento da Educação Corporativa. para os autores do tra14 KOTLER. conforme definição conceitual de EC. quando promove o desenvolvimento de competências em toda a cadeia de valor. Desta forma.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial petências necessárias ao atingimento desse propósito. na busca da excelência de desempenho. manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos. Ratifica-se o papel da EC no processo de marketing de relacionamento.

sua contribuição será valiosa para a criação e evolução do conhecimento necessário ao funcionamento e à construção do futuro da Empresa. a compreensão do modelo conceitual de EC. como forte aliada para a obtenção de resultados empresariais positivos e crescentes. deve integrar o conjunto de práticas do Processo Serpro de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. as Políticas e as Diretrizes a serem observadas.3. expressados por meio dos componentes estratégicos do Modelo de EC. Nesse contexto. esse modelo deve ser estruturado como um elemento fundamental à realização da estratégia empresarial da Organização e ter as etapas de seu fluxo de funcionamento e os respectivos atores claramente definidos. O Modelo de EC formulado. Principais etapas do modelo de EC proposto para o Serpro etapas: O modelo de EC proposto para o Serpro compõe-se das seguintes 95 . bem como de integrá-la ao processo de formulação da estratégia da Empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial balho “O Serpro e a Educação Corporativa. proposta do conjunto de componentes a ser utilizado como direcionamento estratégico da EC do Serpro. Funcionamento. visando a obtenção dos resultados desejados.4. 3. apresentamos no capítulo V da monografia. 3. A proposta tem a intenção de estruturar um modelo intensivo em participação e colaboração por parte das pessoas de todas as Unidades Empresariais da Organização. A implantação do Modelo e a realização dos objetivos da Educação Corporativa devem ser parte integrante do Planejamento Estratégico do Serpro. De forma a facilitar a compreensão dos objetivos da Educação Corporativa para a Organização.2. Componentes estratégicos. Dessa forma. 3. contemplando sua Missão.

diagnóstico de competências institucionais necessárias para atender ao direcionamento estratégico do exercício. Análise corporativa. de forma a assegurar o cumprimento da Missão do Serpro e. diagnóstico de competências institucionais necessárias ao aperfeiçoamento do Modelo de Educação Corporativa. identificadas a partir do monitoramento do campo estratégico e do mercado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. . 96 . relativo a modelos de EC. Refere-se à formulação de um relatório de avaliação do conjunto de informações estratégicas que propiciarão o diagnóstico das competências a serem desenvolvidas. O conjunto de informações estratégicas a ser avaliado considera: a) b) c) d) diagnóstico de competências institucionais necessárias para realização da estratégia empresarial. Diretrizes e Metas Empresariais de GCO (Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional).monitoramento de mercado quanto às tendências de perfis profissionais necessários a empresas da área de atuação do Serpro. a partir de um conjunto de informações tais como: perfil profissional do Serpro.. em dois aspectos: e) f) . monitoramento do mercado. a realização de sua estratégia empresarial. Projetos Corporativos. etc. consequentemente.1. diagnóstico de competências institucionais necessárias ao atendimento das Políticas.diagnóstico de competências institucionais necessárias ao alinhamento dos Perfis Profissionais do Serpro aos Cenários Profissionais. diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria contínua dos resultados empresariais do Serpro. diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria contínua dos níveis de satisfação dos Clientes e dos Empregados do Serpro.4.

O MBS refere-se à implementação de um programa de educação pós-graduada. Representa a formulação dos programas de formação técnica e 97 .4. tecnologias e práticas GCO existentes no Serpro. à definição da estratégia de implementação e as prioridades a serem atendidas. no processo de implementação do plano. Este é o objeto desta etapa do fluxo de funcionamento do Modelo de EC do Serpro. MBS . 3.4. Plano de educação corporativa.4. Corresponde à gestão da implementação e dos resultados dos Programas de Formação Técnica e Gerencial. destinadas ao desenvolvimento de competências.Master Business Serpro. que podem impactar no processo: • • • realidade orçamentária para o exercício.4. A proposta do Plano de Educação Corporativa. do Plano de EC do período. Implementação. 3. prioridades da Alta-Direção quanto aos desafios e metas empresariais estabelecidas pelo direcionamento estratégico para o exercício.4. estratégia e prioridades.4.3.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3.5. 3. contempla o conjunto de definições e orientações a serem observadas. focado nas necessidades de negócios do Serpro. gerencial. bem como as metas a serem realizadas.2.6. 3. Programas de formação. Refere-se à avaliação da Proposta do Plano de EC. em função das seguintes variáveis. Avaliação. no contexto do processo de Educação Corporativa.

Informações para o controle do desempenho corporativo. 3. Inclui indicadores de desempenho setoriais e corporativos. Organização. especialmente pelo estudo de exemplos nacionais e internacionais de empresas que alcançaram resultados relevantes e de fundamentos teóricos .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. 3. então. Definição de critérios para avaliação e certificação. Execução. Definiu-se. Conclusão. uma base conceitual. formulada a partir do estu98 . a Educação Corporativa foi contextualizada em relação às Organizações modernas que a praticam. 4. Experimentou-se ao longo deste trabalho a hipótese de que a “Educação Corporativa é necessária para realização da estratégia empresarial do Serpro”.4.9. Organização.8. Para desenvolvimento da argumentação e para que fosse possível transformá-la em uma prática corporativa aplicável ao ambiente Serpro.4. Informações sobre a gestão e execução. Avaliação.4.4.7. Efetiva realização dos cursos que compõem os programas de Formação e MBS.10. 3.conceituais de especialistas na matéria. registro e disseminação de informações relativas ao controle do desempenho corporativo do Modelo e do Plano de EC. bem como sua respectiva gestão. registro e disseminação de informações relativas à execução dos programas de desenvolvimento de competências.

como por exemplo os casos do BankBoston. integrando-os num único contexto sistêmico. situando-a no contexto Serpro. não se pode deixar de mencionar as perspectivas concretas que ela oferece em termos de construção de futuro para todos aqueles que de alguma forma vierem a usufruir dessa prática. Gestão da Estratégia e Avaliação Corporativa segundo os Critérios de Excelência do PNQ. que se materializará por meio do compartilhamento de conhecimentos institucionais e acadêmicos. 99 . estratégia. com o contexto e a base conceitual mapeados. a partir da avaliação de elementos organizacionais como os Componentes Estratégicos. parceiros. desenvolvimento. empregados. A partir deste ponto. constituindo um espectro bastante amplo. VISA TRAINING e outras15. Este embasamento proporcionou o desenho da relação. clientes. Modelo de Gestão. que pesquisaram este tema e descreveram seus trabalhos abrangendo modelos. 15 EBOLI. investiu-se na percepção da estreita relação entre estratégia empresarial e Educação Corporativa. Datasul. baseando-se em modelos comprovados e retratados por meio de fatores como estratégia. aprendizado. criando valor social aos indivíduos e constituindo-se também em elo de integração da comunidade empresarial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial do de autores especializados em estratégia empresarial e educação nas Organizações. conhecimento. impulsionará os processos que viabilizarão as estratégias empresariais. p. dirigiu-se o foco para valorização do Capital Intelectual da Organização que entende-se. encontra garantias de resultado ao referenciar-se com experiências de mercado bem sucedidas (cases de EC implantados) e que foram pesquisadas no decorrer da construção desta proposta. vantagens competitivas. Baseado na crença que o modelo de Educação Corporativa para o Serpro deve ser constituído com a base nos elementos organizacionais ora mencionados. Educação para as empresas do século XXI . entre estratégia e Educação Corporativa. fornecedores. sociedade. amplamente descritos. competências. com ênfase na sua estrutura sistêmica. Além dos benefícios naturais da implantação da Educação Corporativa no Serpro. produtos e serviços. O modelo em questão. visão e outros. planejamento.203-215.

há que se deixar registrado que a Educação Corporativa será um diferencial entre as empresas que prosperarão e aquelas que desejarem vivenciar e praticar modelos tradicionais que não levem em conta os aspectos aqui apresentados. Fornecedores e Parceiros. Finalizando. é também um subproduto inestimável para a cadeia de valor que envolve os negócios da Organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A expansão dos relacionamentos. 100 . já que eles são considerados no contexto da Educação Corporativa. em especial com Clientes.

Tom.institutomvc.. São Paulo: Nobel. S. David A.com. Coletânea Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI. Revista Você S/A. Marketing de Relacionamento: estratégias de fidelização e suas implicações financeiras. BOYET. HESSELBEIN. São Paulo: Makron Books. Nov. ________ Entrevista Jornal Valor On-Line. 1998. n. Capital Intelectual. 1999. 1995. 1999. Revista Exame. Thomas. GOLDSMITH Marshall. Out/ 2000. Laurence. 2000. BOYETT. Competindo Pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. EBOLI. Frances. Gary.26. São Paulo: Futura. H. Set/2000. São Paulo: Abril. M. ________ Entrevista. BECKHARD. Rio de Janeiro: Campus.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA BOGMANN. A. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam seu capital intelectual. Gestão do Conhecimento e Universidade Corporativa.br> MEISTER. KAPLAN. Rio de Janeiro: Campus. C. VIANNA./ 2000. A. 1996. Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das Universidades Corporativas. Joseph. JUNQUEIRA. C. FPNQ. Itzhak Meir. DAVENPORT. São Paulo: Schumkler Editores. D.. K. Jimmie. NORTON. FLEURY. 101 . Marisa. R. A Gestão Estratégica do Capital Intelectual.. 1999. HAMMEL. “Professor Eletrônico. Richard. Critérios de Excelência. P. São Paulo: Campus. KLEIN. A Estratégia em Ação. 1998. 2000. 1997. Rio de janeiro: Qualitymark. O Líder do Futuro. 26/07/2000. PRAHALAD. F. PRUSAK. L. KELLY. O Guia dos Gurus. Jeanne C. I Fórum Nacional de Dirigentes do SIPEC. Rio de Janeiro: Campus. São Paulo: FPNQ.<www. São Paulo: Abril. Maria Tereza Leme.

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IKAUJIRO NONAKA.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO IV A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO Alcyr Moraes de Sousa Elisabeth Ribeiro Eloy Francisco Silvino de Jesus F. Matos Luiz Fernando Sartori Furaste Maria José da Silva Filha 1. Destacam-se. justiça e solidariedade na construção de novos modelos de organização. Introdução. O século passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnológico e parece ter indicado que o homem abriu uma via na qual não pode mais parar de perseguir avanços. THOMAS STEWART. missão. HIROTAKA TAKEUCHI. Nunca foi tão urgente e dramática a necessidade de conhecimento. com uma ousadia cada vez maior. a par dos esforços por avanços tecnológicos. No limiar deste novo século. estrutura organizacional. cuja visão. nas empresas. Nos últimos anos. e com a identificação das características das organizações. entre outros. muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento das questões relacionadas com o conhecimento. de retomada de valores humanos. normas. 103 . processos e práticas lhes garantem eficiência e eficácia. principalmente para aqueles que trabalham com tecnologia perecível como serviços ou produtos que envolvem informação. TERRA e IDALBERTO CHIAVENATO. JOSÉ C. cresce o empenho na busca de valores. entre eles. estratégia de Gestão de Pessoas. estratégia. cultura. estilo gerencial.

analisa a evolução dos conceitos e práticas de Gestão de Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas e suas implicações na Gestão do Conhecimento. as empresas não conseguem ambiente e condições propícias para o desenvolvimento continuado. Gestão de pessoas e gestão do conhecimento. propõe ações e diretrizes específicas com vistas a preparar o corpo gerencial e funcional para atuarem no novo modelo. o que envolve aprendizado. O texto desta proposta estrutura-se em cinco partes. Finalmente. propõe as diretrizes de Gestão de Pessoas alinhadas à Gestão do Conhecimento na Empresa e seus enunciados. norteadas pela Gestão do Conhecimento. de liderança. sem as quais. Este trabalho pretende propor diretrizes para a Gestão de Pessoas no SERPRO. analisa as Políticas e Diretrizes Empresarias e a Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e suas implicações na Gestão de Pessoas da empresa. para a inovação e aprendizado organizacional. de postura e de aprendizado. criatividade. relacionadas com o que se tem denominado de Gestão do Conhecimento. de ambiente de trabalho. destacam-se três características favoráveis ao processo de desenvolvimento do aprendizado e da criatividade individual: 104 . Depois. 2. Na seqüência. Nesse sentido. Primeiramente. Em seguida. para a criatividade. intuição e conhecimento tácito e explícito. avalia se os processos de Gestão de Pessoas do SERPRO estão alinhados à Gestão do Conhecimento. Isso direciona os esforços a fim de serem alcançados os objetivos estratégicos da organização. Esta abordagem procura estabelecer uma relação mais explícita entre os diversos níveis da prática gerencial relacionados à Gestão de Pessoas associada à Gestão do Conhecimento. A motivação para tal objetivo está na crença de que a Gestão do Conhecimento se relaciona com a Gestão de Pessoas e que tal relação gera características específicas nesta última.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial São unânimes ao concluir que as empresas líderes em seus ramos de negócio apresentam características comuns de gestão.

copiado e modificado. Esse é difícil de ser imitado.estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos.resultam da resolução de tensões e liberação de angústias.dependem das experiências. erros e contatos sociais de cada indivíduo. ou ainda.são processos ativos e laboriosos. principalmente quando envolvem avanços importantes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) São indissociáveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivação intrínseca.processam-se. . É ao mesmo tempo individual e coletivo. .A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no capital humano. c) Beneficiam-se sobremaneira de diferentes inputs e perspectivas.envolvem um indissociável processo mental e emocional. b) Dependem de contatos com outros e de experiências concretas. pois: . A velocidade das transformações e a complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar esses esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações. no conhecimento tácito que seus funcionários possuem. pois reside na cabeça das pessoas. que envolvem todos os sentidos do corpo. . que se traduzem permanentemente em novos produtos. . dessa forma. pois: . de certa maneira. leva tempo para ser construído e. . é invisível. no subconsciente. disso advém a importância da intuição e do conhecimento tácito. sistemas gerenciais e liderança de mercado. intrinsecamente ligada à capacidade das empresas de utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora. A Gestão do Conhecimento está. tentativas. processos. 105 . em grande medida.

ao mesmo tempo que o trabalho passa a ter um papel central em suas vidas. de testar diferentes idéias. a adoção de práticas gerenciais compatíveis com as conclusões anteriores sobre os processos de criação e aprendizado individual bem como a coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual. experimentação. de forma considerável. verifica-se que os indivíduos organizacionais se realizam sendo criativos e aprendendo constantemente. b) 106 . de aprender com o ambiente e de estar sempre buscando grandes desafios. vêm aumentando. as escolhas de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um caráter altamente estratégico. fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito de estratégia perde o seu caráter tradicional. para uma grande oportunidade: criar círculos virtuosos de geração de conhecimentos. de desenvolver suas competências. a Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimensões da prática gerencial: a) O papel indispensável da alta administração na definição dos campos do conhecimento. determinista e de posicionamento e ganha um caráter tático de ação e tolerância ao erro de alavancagem baseada em habilidades centrais e de formação de alianças. A Gestão do Conhecimento implica. Esses círculos ocorrem no momento em que as empresas. seus níveis de educação e aspirações. Segundo essa abordagem.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os trabalhadores. de normas formais e informais. adotam estilos. estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual e coletivo. além do seu papel indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes. De fato. estratégico e operacional. de um lado. aprendizado contínuo e comprometido com os resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração. ademais. portanto. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação. A cultura organizacional se torna. cientes da necessidade de se reinventarem. no qual os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado. Nesse sentido. de outro lado. Essa coincidência aponta.

as seguintes atividades: .estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado. em diferentes setores e em diferentes países. . assim como aqueles comportamentos que resguardem os interesses estratégicos e de longo prazo da empresa referentes ao fortalecimento de suas competências. As práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa. estão adotando para superar os limites da inovação. difusão e armazenamento de conhecimentos na empresa. do aprendizado e da geração de novos conhecimentos. difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações. Em grande medida. assim como contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa. ao desempenho da equipe e da empresa como um todo. porém o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança. Destacam-se. que diversas empresas. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico. assim como à geração. comportamentos e competências que elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de conhecimento (de valor). isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar a diversidade de backgrounds nas contratações. são destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências. em curto e em longo prazo.melhorar a capacidade de as organizações atraírem e manterem pessoas com habilidades. impostos pelas tradicionais estruturas hierárquico-burocráticas. em particular. essas novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. nesse sentido. .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho.adotar esquemas de remuneração cada vez mais associados à aquisição de competências individuais. transparência e colaboração ainda são consi107 . nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração. d) e) Os avanços na informática.

de seu corpo técnico e gerencial. o que permitirá uma avaliação de quão aqueles instrumentos estão. aderentes às práticas de Gestão do Conhecimento. Ao serem analisadas as Políticas e Diretrizes Empresariais e a Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO. o aperfeiçoamento contínuo e a melhoria de serviços e produtos. que tornam possível o surgimento de ambientes de trabalho e favorecem o autodesenvolvimento. por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes. Enfim. do mercado. g) 3. Da mesma forma. assim como da 108 . f) Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas em sua comunicação por toda a organização. A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente . a inovação. esforços recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar várias dimensões do capital intelectual. A maioria dos autores que tratam das modernas formas de Gestão reconhecem que as organizações que adotam Gestão do Conhecimento em suas práticas administrativas apresentam características próprias e específicas. das tecnologias das quais dependem para desenvolvimento do seu negócio. Tais especificidades descritas ao longo deste Capítulo serão consideradas como indicadores de presença de práticas de gestão de conhecimento na empresa. de seus consumidores e clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial derados essenciais. Identificando especificidades de gestão do conhecimento. em particular. Os melhores sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputs individuais. em particular. os conceitos até aqui discutidos servirão de fundamento para as análises que serão apresentadas. Destacamse. serão identificadas as presenças e ausências das especificidades citadas. o modelo referencial para este trabalho considera que as empresas sofrem influências do seus meios externos e internos. ou não.

pode-se representar da seguinte forma: A EMPRESA E AS INFLUÊNCIAS QUE ELA SOFRE 109 . Esquematicamente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial sua capacidade para criar ambiente favorável à consecução dos seus objetivos.

de maneira esquemática. de modo a garantir que a empresa se transforme num verdadeiro sistema. A monitoração dos ambientes exter110 . Para que haja aderência das práticas ao que preconiza a Alta Direção da empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A forma de reagir às influências coloca as empresas nos diversos estágios do caminho para a Gestão do Conhecimento. a qual levará em conta a cultura existente. desta para a estratégia. internos e das práticas gerenciais. torna-se necessária a vigilância permanente dos ambientes externos. o que está envolvido nesse processo: O SISTEMA EMPRESA Para análise da empresa. O modelo a seguir demonstra. prevalecerá o enfoque sistêmico. com vistas a avaliar se há correlação de dependência e seqüência entre cada uma das partes descritas no modelo: da visão para a missão.

portanto. Por fim. O trabalho visa. identificar normas e procedimentos que facilitam ou dificultam a passagem de uma gestão clássica de RH e de Pessoas à Gestão do Conhecimento. De maneira interdependente. MODELO CONCEITUAL 111 . a partir do modelo conceitual apresentado. cujas Normas devem explicitar seus princípios. os quais permitirão a criação de processos adequados às estratégias. as práticas devem traduzir todo o esforço da empresa na sua intenção de promover uma Gestão de Pessoas aderente aos conceitos de Gestão do Conhecimento. devem ser definidas estratégias de Gestão de Pessoas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nos e internos subsidiam e moldam as estratégias que refletem sobre a estrutura organizacional e dão forma ao estilo gerencial.

por meio de metodologias e sistemáticas a fim de se fazer a identificação e o tratamento das necessidades de conhecimento e de capacitação de pessoas. a Política SERPRO de GCO pretende assegurar que os empregados sejam preparados e se mantenham atualizados diante dos conhecimentos necessários à execução dos processos vitais da empresa. No segmento Gestão de Talentos. no SERPRO. Análise da política Serpro de GCO ante a gestão de pessoas. na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes. de habilidades e de atitudes. Assim. de unidades ou de indivíduos. Considera. Desenvolvimento de Pessoas. destacamos a que prevê a formulação e a aplicação de sistemática para desenvolvimento de programas de capacitação dos empregados nas principais áreas de atuação dos clientes e nos processos de gestão interna da empresa. No entanto. a gestão da necessidade de formação de substitutos e a proteção do conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de contratação de terceiros. Gestão de Talentos e Desenvolvimento de Pessoas. segmentos sobre os quais a Unidade Corporativa do SERPRO define diretrizes. No segmento Gestão de Competências. destacamos três que têm seu foco nas pessoas: Gestão de Competências. tem a finalidade de definir diretrizes e orientações para aplicação de pro112 . na construção dos produtos. também. Esse componente visa garantir a efetividade na execução dos processos organizacionais. não há. Entre as estratégias para implementação e monitoramento do processo e da Política SERPRO de Gestão do Conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. Entre esses segmentos. São relacionados. a Política propõe fazer com que a gestão da alocação das pessoas aos times seja adequada às atividades a serem executadas e aos resultados que devem ser alcançados. O terceiro componente identificado. atuais e futuras. metas e orientações para que as Unidades de Gestão desenvolvam ações necessárias ao alcance das metas empresariais. a Política define a necessidade de estabelecer diretrizes para a administração do conhecimento técnico. para atendimento de necessidades julgadas relevantes. um procedimento sistematizado para diagnóstico de necessidade de desenvolvimento e treinamento. iniciativas para ações desse tipo advêm de líderes de projetos. Ao definir essa estratégia. na Política SERPRO de GCO.

de Talentos e de Desenvolvimento de Pessoas. inadequados à manutenção sustentada de uma cultura de disseminação do conhecimento. Esses programas devem basear-se nas necessidades identificadas nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial gramas de educação e treinamento para o desenvolvimento dos empregados do SERPRO. nitidamente. é importante. com propriedade. poderão ser inócuos ou ter pouca efetividade se as pessoas. Os instrumentos de Gestão de Competência. que são repositório do conhecimento da organização. de forma incompleta. 113 . não perceberem. a falta de especificidade nas Diretrizes impossibilita a transformação da prática diária da empresa em mecanismos modernos de gestão do conhecimento. assim como a Política de Gestão do Conhecimento. Entretanto. A Política SERPRO de GCO aborda. Consideramos que os componentes propostos contemplam adequadamente a preocupação com o estabelecimento de metodologias e sistemáticas que se referem à preparação das pessoas ao desafio de gerir o conhecimento essencial aos processos vitais da empresa. Entretanto. assim. conforme prevê a Política SERPRO de GCO. para si e para a empresa. as vantagens da disseminação dos conhecimentos que possuem. por mais eficiente que seja. 5. buscam. serão analisados os processos de gestão de pessoas e seu alinhamento aos princípios da Gestão do Conhecimento. Cenário da sociedade do conhecimento e suas implicações na gestão de pessoas. Um processo de sensibilização. não é suficiente para atingir os resultados esperados. descritos acima. Em geral. orientar as ações da empresa para a gestão de pessoas alinhada à Gestão do Conhecimento. julga-se necessária a inclusão de um componente que estabeleça diretrizes para definição de metodologia e sistemática a fim de estimular e reconhecer o compartilhamento do conhecimento entre as pessoas. As Diretrizes propostas fundamentam-se no resultado da análise efetuada nos capítulos anteriores e no cenário que delineia para este milênio. produzem resultados efêmeros e. aspectos fundamentais para o desenvolvimento da gestão do conhecimento dentro de uma organização. Nos capítulos posteriores. Ao término desta análise. Entretanto. conclui-se que as Políticas e Diretrizes do SERPRO.

a nova orientação indica os seguintes aspectos: • Satisfação de necessidades não apenas para consumo material. esportes. Pressão dos trabalhadores pela redução da jornada de trabalho para dispor de mais tempo de lazer.da carreira vitalícia à empregabilidade. mudança da postura dos funcionários perante os clientes externos e internos. Ao capital físico e financeiro deverá agregar-se o capital humano como o mais importante para a competitividade de uma empresa. Aumento do interesse pelas artes. Quanto às pessoas. . ou seja.do salário fixo à remuneração variável. Busca de maior qualidade de vida.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que tem forte ênfase na valorização da competência baseada no conhecimento. mudança na relação empresa / empregados: . As pessoas estão buscando mais o seu lado interior.da relação empregatícia à relação de parceria. • • • • A proposta de diretrizes que aqui se apresenta pretende subsidiar a organização em um processo que a leve a se integrar às tendências decorrentes da globalização que se prenunciam nas empresas que passam por: a) b) c) mudança do perfil demográfico da população e mudança nas habilidades técnicas das pessoas. . nas pessoas. viagens culturais e eventos artísticos. . 114 .do empregado a Talento Humano. lazer. Passagem da rede de comunicação massificada para a rede de comunicação focada.

Como qualquer resultado na empresa somente será obtido por meio das ações coordenadas dos seus empregados. O cenário apresentado delineia um conjunto de orientações que nortearão a construção das diretrizes propostas para a organização.da postura administrativa e assistencialista à gestão de equipes de pessoas (novo papel dos gerentes). que represente uma postura. As Diretrizes se voltarão para o corpo gerencial e os empregados como um todo. a eles deverá ficar clara a determinação da Direção de levar às conseqüências justas e necessárias todo comportamento. e) gestão de recursos humanos: . à busca da inovação. um comportamento e um pensamento permanente da sua alta direção. à iniciativa. . O processo de elaboração de Políticas e Diretrizes que estimulem a ação da empresa para o alinhamento com a Gestão do Conhecimento iniciase pelo enunciado de uma orientação. darão ênfase a comportamentos. 5. ação ou resultado que tragam ou mostrem convergência com a orientação e contribuam para alcançar os objetivos da empresa e de seus clientes.1. do corpo gerencial e dos empregados.envolvimento e comprometimento das pessoas com resultados estratégicos e operacionais.do enfoque em recursos humanos ao enfoque em seres humanos. em nível estratégico e geral. em especial para o processo de Gestão de Pessoas. fundamentada na valorização do Capital Humano. à percepção do ambiente externo 115 . Diretrizes.da mão-de-obra barata à Learning Organization. posturas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) gestão das mudanças: . à troca de conhecimentos. . O mérito da organização advirá do grau de clareza das suas diretrizes e das suas práticas que melhor retratem a orientação estratégica da organização.

apenas uma Política e quatro Diretrizes têm uma vinculação direta com o objeto a que se propõe a Gestão de Pessoas do SERPRO. incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de atividades. identificou-se: a) incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento de competências. Assegurar a identificação. Na relação de Políticas apresentadas. como é o caso do processo Reconhecimento. b) c) d) 116 . que compõem o documento de Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. processos. Os segmentos tratados referem-se aos principais processos de Gestão de Pessoas existentes no SERPRO. As diretrizes relacionadas a seguir visam atender às lacunas identificadas na análise dos processos de Gestão de Pessoas do SERPRO e partem do princípio segundo o qual esses processos deverão ajustar-se para virem a contemplar práticas que garantam o seu cumprimento. projetos. Quanto às Diretrizes. Entre as nove Políticas e as 19 Diretrizes. produtos. foi identificada a de número 8. por área de atuação. e valorizá-lo. utilizar a sistemática e o ambiente SERPRO de Educação a Distância no processo de desenvolvimento de competências. com a inclusão também daqueles nos quais se verificaram práticas incipientes ou ausência delas. serviços e negócios. dos perfis profissionais necessários à execução das atividades e à realização da estratégia empresarial do SERPRO. que diz: Executar a Gestão do Capital Intelectual e Humano.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e ao acompanhamento da evolução da tecnologia sensível aos negócios da empresa e de seus clientes.

a) O processo de seleção de novos empregados deverá valorizar aspectos cognitivos. as Diretrizes foram definidas com base em duas premissas – Desenvolvimento de Pessoas e Gestão de Competências – com o objetivo de transformar os processos atuais centrados em uma excessiva valorização de métodos e técnicas em processos com ênfase maior na estratégia. Neste segmento. b) 5. no mínimo. habilidade para tratar situações de conflito.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 5.Recrutamento e Seleção. 117 c) .1. certificando as iniciativas que comprovadamente resultaram em aquisição de conhecimento. e às competências individuais: iniciativa. de três visões gerenciais.1. criar estrutura de trabalho que propicie condições organizacionais e comportamentos gerenciais.2 -Desenvolvimento e aprendizagem organizacional. O processo de classificação deve considerar avaliação de consenso. como premissa. a Gestão de Competência e visam conduzir os processos atuais centrados na valorização da capacitação puramente técnica para a valorização de aspectos cognitivos. refletidas no desempenho das atividades. definir mecanismos que valorizem o auto-aprendizado como um processo de desenvolvimento. As Diretrizes definidas para este segmento têm. referentes às competências essenciais do SERPRO. capacidade criativa.1. que dimensionem o tempo de trabalho de forma a promover o auto-desenvolvimento e a disseminação do conhecimento. trabalho em equipe. Alguns indicativos importantes: a) b) garantir que o processo de desenvolvimento das pessoas esteja vinculado às competências básicas e essenciais da organização.

1. dirigido para uma política de cargos e salários. b) 118 . criar mecanismo para divulgação imediata de resultados individuais e de equipes. 1% da receita da empresa para desenvolvimento de pessoas.Reconhecimento e recompensa. Neste segmento. desenvolver no corpo gerencial o papel de líder educador e agente promotor de desenvolvimento e estímulo ao aprendizado de sua equipe. com interação entre as demais equipes. volte-se para uma política de remuneração e reconhecimento pautada em valor agregado de conhecimento: a) definir política de remuneração e reconhecimento que valorize o conhecimento individual agregado e atualizado de acordo com as competências essenciais da Empresa. as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de Talentos. definir mecanismo de recompensa às iniciativas de auto-desenvolvimento e de compartilhamento do conhecimento. anualmente. e buscar equalização do conhecimento de todas as áreas da organização. consolidar parcerias com Universidades e Entidades de Ensino que possam contribuir para o desenvolvimento dos empregados. com o objetivo de fazer com que o processo atual.3 . destinar.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) estimular as diversas áreas a promoverem sistematicamente oportunidades para a troca de experiências. e) f) g) h) i) 5. utilizar as potencialidades da Educação a Distância para a disseminação dos conhecimentos a todos os empregados da Empresa e manter uma relação com as intenções estratégicas da organização e a consolidação de um perfil profissional adequado.

estabelecer critérios para programa de benefícios flexíveis aos empregados. 119 . d) e) f) g) h) 5. como sugestão. foco na inovação e negócio e resultados positivos: a) criar mecanismos de retenção de talentos essenciais à Empresa. voltado para um encarreiramento vertical. as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de Competências e Desenvolvimento de Pessoas. com prêmios monetários ou de outra natureza. criar mecanismo de avaliação que também valorize aspectos comportamentais. em processo de encarreiramento horizontal que valorize aspectos como: compartilhamento de conhecimento. com o objetivo de transformar o processo atual. definir cesta de possibilidades para livre escolha. instituir programa de reconhecimento rápido de resultados acima do esperado e de idéias inovadoras.4 . como exemplo. com promoção nominal das equipes e empregados que alcançaram os melhores resultados e com premiação para tais iniciativas. viagem a serviço para expor procedimentos que levaram aos bons resultados.1.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) criar evento para divulgação de resultados do exercício. combinada com tempo livre e outros. Neste segmento.Carreiras. o processo deverá incluir a designação de um comitê responsável pela seleção e atribuição de uma Gratificação Especial para esses talentos. definir critérios para pagamento de remuneração variável temporária por obtenção de resultados excepcionais. com participação minoritária dos empregados nos custos do programa. como exemplo. emocionais e habilidades não puramente cognitivas. a liberação do trabalho por um ou mais dias. premiar a participação de empregados em apresentações dos serviços e soluções da empresa em simpósios e congressos.

remanejamentos internos. Entende-se. com cobertura de 85%. a concordância externa dos órgãos que controlam as empresas estatais. em muitos casos. por um ano. entretanto. Caberá ao corpo gerencial manter-se preparado para entender as mudanças na maneira de trabalhar. desligamentos incentivados e estímulo às licenças temporárias e outras formas. de supervisionar pessoas e de incentiválas ao auto-desenvolvimento e.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) estabelecer procedimentos de identificação e formação de substitutos para posições importantes. o esforço para implementar algumas diretrizes demandará apoio decisivo da alta direção e. c) d) e) As propostas de diretrizes aqui apresentadas. com vistas à evolução de empregados de alto potencial técnico e gerencial. por ser empresa pública. que destaque aceleração de evolução funcional. os gerentes desempenham papel fundamental para manter o envolvimento das pessoas com essas características. Numa organização em que a Gestão de Pessoas está alinhada à Gestão do Conhecimento. definir critérios para mobilidade funcional com previsão de ocupação de cargos. à 120 . instituir programa permanente de controle do turnover da empresa. caber-lhe-á ser o responsável pela manutenção de ambiente de trabalho favorável à criatividade. técnicas e gerenciais. uma vez implementadas. pelo menos. estabelecer critérios de aceleração de evolução funcional que permita até quadruplicar a velocidade de evolução em casos de reconhecido desempenho acima do esperado. Aspectos fundamentais para a atuação da gerência no ambiente de gestão do conhecimento. em diferentes áreas da empresa. admissões. 6. contribuirão para aumentar a ação cotidiana da empresa e a percepção de que ela atua como uma empresa moderna e por meio de práticas de Gestão do Conhecimento. que devido às dificuldades inerentes ao SERPRO. principalmente.

deverá ser estimulada. reconhecer os resultados obtidos pelas pessoas. naturalmente. Há de ser considerada a combinação dos objetivos organizacionais com os objetivos dos empregados. disposição e conhecimentos que o coloquem na posição de líder do seu grupo. Agirá de forma a manter o alinhamento dos grupos à visão organizacional. construir seu futuro e realizar seus sonhos. a simplicidade deverá ser objetivo permanente . para o desperdício causado pelas práticas burocratizantes e desnecessárias. Caberá à alta liderança. 121 . em sentido geral e. O resultado da atuação gerencial deverá ir ao encontro do desejo das pessoas de que seu ambiente de trabalho seja agradável e lhes propicie crescimento profissional e pessoal. criando as condições para que cada um obtenha o melhor resultado. O gerente atuará como um maestro. os gerentes precisarão estar preparados. em particular. assim. mantidas por interesses comuns de seus participantes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial inovação. não somente no domínio de aspectos cognitivos técnicos inerentes à sua área de atuação mas também ter habilidades. Na organização. ao compartilhamento de conhecimentos e a trabalhos em equipe. o que contribuirá para o empregado manter o sentimento de confiança na organização. de forma geral. identificar desvios. e ao corpo gerencial. Caberá também ao corpo gerencial propiciar meios e condições de trabalho que favoreçam a superação das limitações individuais de cada empregado e gerem sinergia dos grupos com vistas à busca de resultados superiores àqueles esperados. Criar desafios. Para desempenhar tais papéis. A criação de redes diversas. Caberá também ao corpo gerencial a tarefa contínua de alinhar a visão da organização às ações do cotidiano. em particular. fazer com que as visões dos empregados trilhem caminhos convergentes com a visão da organização. ter orgulho de nela trabalhar e. em condições de agir no sentido convergente com a organização e seus objetivos estratégicos. Não há lugar para desperdício. promover a recompensa e o reconhecimento público e imediato dos bons trabalhos farão parte do cotidiano dos gerentes.

ao aprendizado. Considera-se que o engajamento comprometido com qualquer processo encontra maior receptividade quando os agentes das mudanças desejadas atuam como partícipes da transformação de uma idéia em realidade. enfim. com objetivo de discutir. deve embasar-se em uma relação de confiança entre líderes e liderados. que reflita as particularidades da equipe e o perfil dos empregados. organizacional e dos produtos e serviços. criador de condições e persistente identificador de oportunidades para desenvolver pessoas e reconhecer seus méritos. emoção e persistência do próprio empregado. O gerente atuará como elo dos empregados à Visão empresarial. abaixo propostas. definir e implementar mecanismos de internalização da GCO. representam um conjunto mínimo de componentes que podem ser considerados no processo de preparação das pessoas para atuarem em uma organização voltada para a Gestão do Conhecimento.1 . A. à criatividade.Diretrizes e ações. 122 . As Diretrizes são enunciadas com a letra D. enunciada com a letra A.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O tempo dedicado à burocracia e às atividades artificialmente complicadas é tempo que poderia ser dedicado à inovação. fomentador. seguidas de sua respectiva ação proposta. Fomentará o alinhamento dos empregados e será mais um facilitador. interesse. ao aperfeiçoamento pessoal. As Diretrizes e Ações.1) Criar programa a ser desenvolvido em cada área. O desenvolvimento somente será obtido por meio do engajamento. D.1) Envolver os empregados nas definições sobre formas de integração de líderes e liderados ao processo de construção de posturas adequadas à Gestão do Conhecimento. 6.1. por pressuposto. A crença na idéia. O auto-desenvolvimento será promovido com ênfase.

2) Garantir a criação.1) Criar redes de conhecimento para os ramos de conhecimento mais significativos de cada área. catalisador de talentos. A. A.1) Desenvolver programa de identificação e atualização de conhecimentos a serem preservados e disseminados de forma a manter sintonia com as necessidades vitais de conhecimento da Empresa e com as tendências de mercado.1) Elaborar e implantar plano de ação decorrente de Pesquisas de Clima Organizacional.3. transparência.5.2. D. identificador de oportunidades de melhoria e reconhecimento de resultados.3) Garantir a disseminação dos conceitos das Políticas de Gestão de Pessoas. a atualização e a permanência das redes de conhecimento como forma de constante aderência das pessoas às práticas de disseminação do conhecimento da Organização SERPRO.4) Garantir que o conhecimento a ser mantido pela Empresa e disseminado aos empregados reflita as expectativas pessoais e o desenvolvimento de suas habilidades transferíveis. A.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial D.5) Garantir a manutenção de um ambiente em que as relações de trabalho se embasem na confiança. D. 123 .2) Criar programa de aperfeiçoamento da atuação gerencial em ambiente de Gestão do Conhecimento com a utilização de casos práticos em empresas do Conhecimento. A. com técnicas de atuação tipo Coaching. credibilidade e respeito mútuos.3. de Gestão do Conhecimento e também garantir a capacitação à função gerencial como uma das formas de preparar o corpo gerencial para atuar nesse novo ambiente organizacional. A. liderança.4. que estão estabelecidos no Sistema Perfil. D.1) Criar programas de aprendizado para a atuação gerencial em ambiente de Gestão do Conhecimento.

que Gestão do Conhecimento não se restringe ao enunciado de políticas. de criação e aprendizados individual e coletivo. auto-aprendizado e habilidades pessoais que facilitam o trabalho em equipe e a cooperação. ambiente econômico e social. diretrizes e à adoção de práticas gerenciais. A adoção de políticas. que estejam alinhadas à Gestão do Conhecimento. Como exposto. o arcabouço teórico já desenvolvido sobre o assunto permite concluir quanto à complexidade envolvida na transformação das organizações clássicas em organizações que aprendam e adotem práticas de aprendizado contínuo. de liberdade. Conclusão. e sua prática envolve análise de aspectos muito diversos entre si como: concepção sobre a natureza humana. Entretanto. 124 . Entende-se. poderão ser desencadeados os processos que culminarão com a criação de ambiente favorável ao desenvolvimento das práticas desejadas. ainda são encontradas lacunas em que deveria haver determinações mais específicas que levassem a organização na direção da Gestão do Conhecimento. A partir desse estágio. postura. modelos organizacionais e práticas gerenciais. compartilhamento de conhecimento. envolve compreensão. em síntese. A Gestão do Conhecimento está associada à evolução da teoria organizacional. entendimento dos processos humanos de aprendizado. Apesar dos registros explicitados nas políticas e nos instrumentos de direcionamento estratégico da empresa. que transcende a comportamentos individuais e objetiva a transformação da organização em um ambiente favorável às novas idéias. É mais do que isso.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 7. ao aprendizado e à atualização vinculada aos objetivos estratégicos e sistêmicos da empresa. Gestão do Conhecimento é um processo contínuo e envolvente. que mantenham ambiente propício à criatividade e à contribuição espontânea. assim. diretrizes e práticas deve ter seu início no envolvimento da alta direção da organização e estar vinculada às estratégias organizacionais. Foram registrados pontos particularmente representativos dessa situação nos tópicos referentes à Política de Gestão do Conhecimento que aborda os aspectos fundamentais para o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento na empresa. é sentida a falta de diretrizes objetivas que estimulem o reconhecimento aos empregados em razão de posturas positivas como inovação. tecnologias envolvidas.

de alguma forma. Em particular. Ao mesmo tempo. ressalta-se que a Gestão do Conhecimento. a valorização do Capital Intelectual. nas sete dimensões. disseminação e estímulo de compartilhamento de idéias. em Gestão do Conhecimento. foram listadas diretrizes que.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Como conseqüência das lacunas citadas. Como contribuição deste trabalho para aperfeiçoar as práticas de Gestão de Pessoas. é notado que. Finalmente. Entretanto. O que é novo é o fato de que cada vez mais as empresas líderes no mercado estão explicitando a Gestão do Conhecimento como objetivo estratégico e pondo em prática ações que mostram. criarão na empresa ambiente e práticas de Gestão de Pessoas norteadas pela Gestão do Conhecimento. devido à natureza diversificada de tais práticas e das dificuldades para implementá-las. associados a recompensas para aqueles empregados que mais contribuam na direção das práticas defendidas pela Gestão do Conhecimento. diretrizes e práticas de Gestão do Conhecimento. os processos e as práticas de Gestão de Pessoas padecem do vigor necessário para caracterizar a Gestão de Pessoas na empresa como fortemente alinhada à Gestão do Conhecimento. constatou-se o distanciamento das práticas de reconhecimento por resultados obtidos. bem como de normas e critérios para evolução funcional que reflitam. a Gestão de Pessoas (Administração de Recursos Humanos) é a que se apresenta com práticas menos fortemente vinculadas à Gestão do Conhecimento. se implementadas. as práticas de Gestão do Conhecimento. o SERPRO tem adotado. com maior ou menor intensidade. Com vistas a repassar ao corpo gerencial e funcional da empresa as condições favoráveis que devem estar presentes no seu dia-a-dia. Conclui-se. que. sempre existiu e foi praticada nas empresas. de forma concreta. constatou-se que a empresa busca. Em razão do exposto anteriormente. segundo TERRA (2000). de forma bem definida. 125 . de forma inequívoca e tempestiva. apesar do esforço em criar mecanismos informatizados para registro e recuperação do conhecimento explícito da organização. foram relacionadas diretrizes e recomendadas ações que complementam a prática atual da empresa na direção conveniente de atuação nos modelos de gestão da Era da Competitividade e do Conhecimento. não se encontram implementados mecanismos de registro. a agregação de competências estratégicas para a empresa. adotar política. também. das sete dimensões.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mensuração de resultados. participação em resultados e remunerações variáveis em forma e amplitude mais intensas. à harmonia funcional e gerencial e ao crescimento pessoal e profissional das pessoas que integram o SERPRO. para direcionar a empresa rumo ao sucesso empresarial. 126 . Conhecedores das eventuais dificuldades de uma empresa pública como o SERPRO adotar algumas diretrizes e ações aqui recomendadas. remuneração por competência. acreditamos que as reflexões sobre os resultados e a implementação do possível contribuirão. no mínimo.

São Paulo : Negócio. Regimento de Recursos Humanos. Gestão do Conhecimento. TERRA. 2000. Caio. São Paulo : Atlas. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 1998. SERPRO. PROPOSTA Perfis Profissionais. 1997. Hugo. Gente. Rio de Janeiro : Campus. Ikujiro. Rio de Janeiro : Campus. 2000. Relatório da Consultoria MCG. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Hirotaka. SERPRO. Política de Gestão do Conhecimento. 1998. 127 .. NONAKA. Idalberto. 1997. 1997. 1997. MARINI. José C. RARH. DIRETRIZES para o Desenvolvimento dos Instrumentos de Gestão de RH. Política de Gestão de Pessoas. 1998.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO. Recursos Humanos. TAKEUCHI. STEWART. 2000. A Competência Essencial. NISEMBAUM. _____. Thomas A. Relatório da Consultoria MCG.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 128 .

desenvolvido durante a realização do curso de pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial. pertinentes à 129 . dos conceitos de conhecimento e Capital Intelectual. como bens econômicos e importantes para o estabelecimento de estratégias competitivas. Introdução. Em sintonia com esses pressupostos a equipe realizou o estudo. mantendo uma relação com as ações e realizações do SERPRO. e teve como objetivo central a proposição de um modelo de valoração de soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual. Este trabalho é o resultado de um estudo de cunho acadêmico. promovido pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) em convênio com a Empresa do Ministério da Fazenda (SERPRO). A Gestão do Conhecimento como um segmento dos estudos acadêmicos tem proporcionado às organizações uma nova visão dos seus recursos e alertado para a questão da eficiência empresarial a partir de seus “ativos intangíveis” . Ana Maria Mallman Costi Isamir Machado de Carvalho José Alberto Carneiro da C.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO V VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECONLOGIA DA INFORMAÇÃO COM BASE NO CONECEITO DE CAPITAL INTELECTUAL. Cadais Luís Gonzaga da Silva Filho Themis de Assis Brasil 1.

seminários e trabalhos em grupos. principalmente. relativas ao contexto da Gestão do Conhecimento e conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de soluções em Tecnologia da Informação do SERPRO. A terceira etapa é fundamental. A escolha do tema “Valoração das soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual” foi motivada pela política corporativa de relacionamento com os clientes e comunicação externa. O Capital Intelectual de uma organização é composto por variáveis pertinentes ao tipo de negócio e o respectivo setor da economia. àquelas de caráter estratégico. Composição e medidas do capital intelectual. Contrapondo-se às facilidades decorrentes da programação e do nível profissional do corpo docente. A formulação de sua composição requer uma elaboração em etapas subsequentes. mercado e sociedade. trataram de questões ligadas ao SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Gestão do Conhecimento. Os debates. pois exige uma 130 . o tema central é relativamente novo. que é parte interessada na aplicação dos resultados dos estudos do curso. palestras. A condição do SERPRO como patrocinador do curso facilitou os estudos e o acesso às informações. em decorrência da quantidade restrita de publicações e pesquisas sobre tais questões. a experiência do caso SERPRO: entrega de documentos legais pela Internet. justificada pelo fato de toda a equipe integrar o quadro funcional. pois os conceitos e pressupostos básicos ainda não se encontram consolidados. A aproximação com o SERPRO transformou o estudo numa proposta de modelo para a empresa de soluções em tecnologia da informação. 1. que permitiu a mensuração dos benefícios auferidos pelo cliente. junto aos clientes. Na primeira etapa deve-se identificar as variáveis que caracterizam a organização e que contribuem para o cumprimento de suas metas e missão. tal como. Na segunda etapa. as variáveis devem ser selecionadas de modo a se obter um conjunto finito e priorizado. Essa política orienta para a criação da percepção do valor das soluções construídas pelo SERPRO.

Edvinsson & Malone demonstram uma lista de medição aperfeiçoada a partir da experiência da Skandia. líder de 131 . pois reflete o quanto um comprador teria que investir para criar os ativos. A partir da análise conceitual sobre Capital Intelectual foram selecionados os conceitos de medição formulados por STEWART (1998). O valor monetário do intangível. SVEIBY (1997) e EDVINSSON & MALONE (1999). pois não se trata de valor de mercado.Packard e a Merck & Co. Hewlett .1. 1. O valor monetário dos ativos intangíveis deve interessar aos executivos e gerentes por ser uma medida que permite a comparação do desempenho de outras empresas do setor. ou unidades de negócios da própria empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial análise crítica desta seleção de variáveis quanto a viabilidade de mensuração. ou divisões. Esta análise inclui a avaliação das fontes de informação. SVEIBY explica como utilizar e avaliar esses ativos com base em estudos de casos de empresas como a WM . Esta mensuração do Capital Intelectual pode ser útil para a gestão de uma organização que trata o conhecimento como principal recurso de seu negócio. Illinois. a Skandia AFS e a Celemi. Os autores oferecem modelos que podem ser utilizados por executivos e gerentes de modo a melhorar o desempenho. O valor de mercado é mais alto. O valor monetário dos ativos intangíveis pode estar relacionado à capacidade que uma empresa tem de superar o desempenho de um concorrente médio que possui ativos tangíveis semelhantes. Na quarta e última etapa deve-se proceder a medição das variáveis que compõem o Capital Intelectual . Estes autores apresentam conceitos práticos sobre Capital Intelectual e ativos intangíveis. pois os investidores hesitam em investir em empresas que possuem pouco ativo tangível como caução. afiliada da Kellogg School of Business na Northwestern University segundo relata STEWART (1998). no longo prazo. A motivação para o método foi a necessidade em ajudar novas empresas que fazem uso intensivo do conhecimento. Parkinson. STEWART aborda o gerenciamento de empresas a partir de sua experiência com empresas como a General Eletric. Um método para atribuir valor monetário a ativos intangíveis foi desenvolvido pela NCI Research em Evanston. Este tipo de ativo não aparece no balanço.Data. aumentar a lucratividade e o sucesso organizacional.

O resultado mostra o ganho médio que uma empresa farmacêutica deveria ter com esse valor de ativos tangíveis. consideraram que o valor de mercado de uma empresa reflete seus ativos físicos tangíveis mais um componente que pode ser atribuído aos ativos intangíveis . Consulte o balanço patrimonial e obtenha a média de ativos tangíveis no final do ano referente a três anos: US$ 12. o excesso é de U$ 2.953 bilhões).694 bilhões). obtenha o retorno médio sobre os ativos do setor. Multiplique o retorno sobre o ativo (10%) pela média de ativos tangíveis da empresa (U$ 12. Agora subtraia esse valor das receitas antes da tributação dessa empresa. A NCI usou valores do Annual Statement Studies da Robert Morris Associates para empresas com o mesmo código da Standart Industrial Classification. tais como. 4. No caso da Merck: US$ 3. 2. esse índice é de 10%. No caso da Merck. alcance de distribuição. indústria farmacêutica que faz uso intensivo em conhecimento. 1. Calcule o “retorno em excesso”. Esse é o valor adicional das receitas da Merck provenientes de seus ativos em relação à média da indústria farmacêutica.694 bilhões. Para o mesmo período de três anos. pare: o método da NCI não funcionará. Benefícios econômicos são promovidos por marcas. 5. maior capacidade de lançar novos produtos.39 bilhões. que dão aos proprietários mais retorno sobre ativos do que os concorrentes que não são proprietários de marcas. que obtivemos na etapa 1 (U$ 3.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial projeto da NCI. 3. A equipe adaptou um método usado para avaliar o valor de marcas. Calcule as receitas antes da tributação referentes a três anos. e sua equipe. Para a indústria farmacêutica. Apresenta-se a seguir o método desenvolvido pela NCI utilizando o exemplo da Merck & Co. poder de preço. Se o retorno sobre os ativos da empresa for inferior à media. Divida as receitas pelos ativos para obter o retorno sobre os ativos: 29% (um bom negócio). O método preconiza o cálculo de um valor prêmio que caracteriza o valor monetário dos ativos intangíveis.953 bilhões. 132 .

Seguem medidas que permitem avaliar expertise. o custo de capital da empresa. posição hierárquica na organização. Esse é o prêmio a ser atribuído aos ativos intangíveis.2. Calcule o valor presente líquido do prêmio. Calcule o percentual médio de imposto de renda no período de três anos e multiplique esse valor pelo retorno em excesso. Pague o imposto. divida o prêmio por um percentual apropriado. No caso da Merck é US$ 1. Incluem informações quantitativas e qualitativas e propõe a mensuração de quanto vale um cliente leal. rotatividade das pessoas. o cálculo dos ativos intangíveis foi elaborado com base em variáveis históricas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 6. atitudes de funcionários. 133 . As medidas de Capital Intelectual . Medidas de Capital Humano são medidas que se referem aos funcionários especializados ou às atividades que executam. Subtraia o resultado do retorno em excesso para obter o valor após a tributação. atuais e futuras considerando os índices do setor farmacêutico. no caso da Merck é de US$ 11 bilhões. se dividem em medidas de capital humano. capital estrutural e capital de cliente. Medidas segundo a visão de Stewart. por exemplo. A inovação. Como pode-se observar. ou seja. Para isso. experiência profissional e aprendizado individual e em equipes são resultados do capital humano que podem ser medidos. o resultado. 1. segundo STEWART (1998). e que agregam valor sob o ponto de vista do cliente.65 bilhão (percentual médio de imposto de renda: 31%). o nível de conhecimento das pessoas de uma organização: a) O número médio de anos de experiência dos funcionários em suas profissões. Utilizando um índice percentual escolhido arbitrariamente de 15%. 7.

Percentual de clientes que “aumentam a competência” (grifos originais). Valor agregado por especialista e por funcionário. Percentual de novatos (o percentual de funcionários com menos de dois anos de experiência). Senioridade entre os especialistas (número médio de anos na empresa). e somente os gerentes que trabalham diretamente clientes). c) d) e) f) As questões que se seguem propõem respostas qualitativas. podem ser categorizadas e mensuradas: a) b) Quais são as habilidades que os clientes mais valorizam dentre as diversas habilidades que os funcionários possuem? Por quê? Que habilidades e talentos são mais admirados pelos funcionários da empresa? Quais contribuem para possíveis diferenças entre o que os clientes valorizam e o que os funcionários valorizam? Que tecnologias ou habilidades emergentes poderiam minar o valor do conhecimento proprietário da empresa? A que área da organização os gerentes de maior potencial preferem ser designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como explicam sua preferência? Que percentual de gerentes concluiu planos para treinamento e desenvolvimento de seus sucessores? Que percentual do tempo total dos funcionários é dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? Que percentual do tempo dos funcionários especialistas é dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? c) d) e) f) 134 . Estes clientes devem ser entendidos como aqueles que propõem projetos que desafiam a competência dos funcionários da empresa e que são valiosos porque os funcionários aprendem com eles.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) A rotatividade de especialistas (de acordo com o autor se refere a funcionários que trabalham diretamente com os clientes em projetos. entretanto.

fórmulas. até que ponto os sistemas da empresa ampliam e aprimoram o trabalho do pessoal. design e direitos autorais de embalagens. ou seja. Para cada fator de avaliação deve ser atribuída uma pontuação de 0 a 5 . sistemas de segurança.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial g) h) i) Os concorrentes contratam os funcionários da empresa? Por que os funcionários deixam a empresa e aceitam cargos em outras organizações? Entre os especialistas do mercado de trabalho da empresa . e medidas de eficiência organizacional.auxiliada por valores relativos à participação 135 . Conjunto técnico: segredos comerciais. resultados de testes proprietários. garantias.qual é a reputação da empresa vis-à-vis seus concorrentes? Medidas de Capital Estrutural são medidas que visam retratar ativos intelectuais estruturais classificados em medidas do valor acumulado dos estoques de conhecimento da empresa. Conjunto de marketing: direitos autorais. propaganda. cláusulas de exclusividade. Os ativos intangíveis podem ser classificados em três grupos segundo ANSON. Para verificar se um ativo possui valor de mercado. registro de marcas registrada e etc. Para responder essas perguntas deve ser analisada a singularidade de cada ativo intangível. amplitude de uso. etc. processo de gestão de ativos. margem de lucros incrementais. status legal. sistemas de informações gerenciais proprietárias e etc. e se alguém pagaria por ele. deve-se realizar o teste básico com perguntas sobre se o ativo diferencia seu produto ou serviço de outro. manuais padrões de controle de qualidade. 3. 2. tem valor para outras empresas. nome e logotipo da empresa. expectativa de vida e etc. apud STEWART (1997): 1. Conjunto de habilidades e conhecimento: banco de dados.inclusive headhunters . licenças. A etapa seguinte é avaliar os pontos fortes relativos de cada ativo versus outros ativos comparáveis.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

no mercado, fluxo de caixa atribuível etc., independentemente de onde conseguir obter esses valores - do valor relativo comparado aos cinco melhores ativos comparáveis. Através das Medidas de Capital do Cliente a organização avalia a satisfação do cliente corretamente na medida em que é possível demonstrar a ligação entre o aumento da satisfação do cliente e melhores resultados financeiros. Clientes satisfeitos exibem pelo menos uma de três características mensuráveis: lealdade (índices de retenção), maior volume de negócios (fatia de carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuasão de seus rivais (tolerância de preço). Dados sobre qualidade, informações sobre poupanças (para ambas as partes) de processos compartilhados como inspeção ou intercâmbio eletrônico de dados, valores sobre estoques (mais uma vez, tanto para o comprador quanto para o vendedor) e disponibilidade ajudam a definir o valor de relacionamentos íntimos entre a empresa e seus clientes ou seus fornecedores. Quanto vale um cliente leal? A lealdade de um cliente pode ser medida a partir da avaliação do relacionamento estabelecido entre a organização e o cliente, pois um cliente leal pode recompensar o esforço em manter a sua satisfação. Frederick Reichheld, autoridade da Bain&Co, e Claes Fornell, economista da Escola de Administração de Michigan, desenvolveram um método para calcular o valor de um cliente, segundo REICHELD, apud STEWART (1997). O método se baseia na idéia de que “um aumento do índice e retenção de clientes de cinco pontos percentuais aumenta o valor médio de um cliente de 25% a 100%”. Eis como o cálculo é sugerido: 1 - Determine um período de tempo significativo como base dos cálculos. Esse período variará dependendo dos ciclos de planejamento e negócio; 2 - Calcule o lucro por cliente – é o lucro que seus clientes geram normalmente a cada ano que sua empresa consegue mantê-los. Controle várias amostras – alguns novos clientes, alguns com histórico prolongado – a fim de descobrir o volume de negócios que proporcionam à empresa anualmente e o custo de servi-los.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

Certifique-se de analisar toda a gama de custos e benefícios para os seus clientes. Do lado do custo: no primeiro ano, subtraia o custo de aquisição de novos clientes, como exemplo, custos administrativos da criação da unidade, e nos anos subsequentes, calcule os custos de manutenção do cliente, como exemplo, serviço ao cliente. Estes custos serão inferiores ao custo inicial de aquisição do cliente. Se descobrir que não têm gastos com a retenção de clientes, essa já é uma informação significativa. Do lado da receita obtenha números específicos que revelem o comportamento de compra dos clientes de longo prazo – lucro por cliente no primeiro ano, no segundo ano, etc, e não a média para todos os clientes em todos os anos. 3 – Trace um gráfico da “expectativa de vida” usando valores específicos para descobrir a base de clientes a cada ano e o índice de retenção de clientes; 4 – Calcule o valor presente líquido de um cliente. Escolha uma taxa de desconto – se desejar um retorno anual sobre os ativos de 15%, use esse percentual, pois o capital do cliente é um ativo. Aplique a taxa de desconto ao lucro anual, ajustado de acordo com a probabilidade do cliente abandonar sua empresa. No primeiro ano, o VPL (Valor Presente líquido) será o lucro/1,15. No ano seguinte, VPl (Valor Presente Investido) será o lucro do segundo ano x índice de retenção/1,152. No ano n, o último ano do período selecionado, o VPL será o lucro do enésimo ano/ 1,15n. A soma dos anos 1 a n equivale ao valor de seu cliente – o valor presente líquido de todos os lucros que sua empresa pode esperar do cliente nesse período. É o que outra empresa pagaria para ter o seu cliente. Essas informações podem gerar benefícios, como por exemplo, descobrir quanto gastar para atrair clientes, analisar os clientes por segmento e identificar quais clientes a empresa deve almejar e quais os clientes deve dispensar, explorar a alavancagem econômica que a satisfação do cliente pro137

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

porciona. Negócios repetidos merecem investimentos. Para uma análise sobre essa proposta deve-se voltar aos valores e calcular o quanto o valor dos clientes aumentaria se a taxa de retenção de clientes aumentasse 5%.

1. 3. Medidas segundo a visão de SVEIBY
As medidas de Capital Intelectual , segundo SVEIBY (1998), são apresentadas na forma de avaliação dos ativos intangíveis de uma organização. Descreve medidas de avaliação da competência das pessoas, estrutura interna e estrutura externa. Classifica os ativos intangíveis em três categorias: indicadores de crescimento/renovação, indicadores de eficácia e indicadores de estabilidade. Alguns tópicos são importantes para proceder à avaliação dos ativos intangíveis de uma organização. É necessário se estabelecer quem está interessado nos resultados e se classificar os diversos grupos de funcionários dentro de uma das três categorias de ativos intangíveis. É fundamental que as avaliações contemplem comparações, por exemplo, ao ano anterior, ou a orçamento, com outra empresa. Deve ser dado prosseguimento às avaliações de modo a cobrir pelo menos, três ciclos de avaliação antes de tentar avaliar os resultados sendo as avaliações repetidas anualmente. Os indicadores devem ser ajustados para se adequarem a empresa, e a utilidade destes indicadores é relativa ao contexto empresarial. Essas medidas são acompanhadas por meio de um monitor de ativos intangíveis. Não excedendo a uma página, o monitor pode ser integrado ao sistema de gerenciamento de informações acompanhado por comentários. O objetivo do monitor é selecionar alguns indicadores para cada ativo intangível com foco no crescimento e renovação, eficiência e estabilidade.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

Quadro 1: Tabela do monitor de ativos intangíveis
MONITOR DE ATIVOS INTANGÍVEIS Estrutura Externa
Crescimento/ Renovação Crescimento orgânico do volume de vendas Aumento da participação de mercado Índice de clientes satisfeitos ou índice da qualidade

Estrutura Interna
Crescimento/ Renovação Investimento em tecnologia da informação Parcela de tempo dedicado às atividades internas de P&D Índice da atitude do pessoal em relação aos gerentes, à cultura e aos clientes Eficiência Proporção de pessoal de suporte Vendas por funcionários de suporte Estabilidade Idade da organização Taxa de novatos

Competência das Pessoas
Crescimento/ Renovação Parcela de vendas geradas por clientes que aumentam a competência. Aumento da experiência média profissional (número de anos) Rotatividade de competência Eficiência Mudança no valor agregado por profissional Mudança na proporção de profissionais Estabilidade Taxa de rotatividade dos profissionais

Eficiência Lucro por cliente Vendas por profissional

Estabilidade Frequência da repetição de pedidos Estrutura etária

Fonte: SVEIBY, A nova riqueza das organizações, 1998.

1. 4. Medidas segundo a visão de Edvinsson & Malone.
A partir da experiência da Skandia, tratada por SVEIBY (1998), EDVINSSON & MALONE (1999) percebem o Capital Intelectual como sendo a composição do capital humano, capital estrutural e capital de clientes. O capital humano inclui medidas que se referem ao conhecimento, capacidade, criatividade, inovação, habilidade e experiência individuais dos empregados e gerentes, dentre outras. O capital estrutural é a infra-estrutura que apóia o capital humano, sendo composto por três tipos: organizacional, de inovação e de processos. O capital de clientes se refere a medidas sobre o relacionamento de uma empresa com seus clientes que geram valor para a
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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

empresa. A estrutura de um relatório de Capital Intelectual , proposta por EDVINSSON & MALONE (1999) é composta por medidas sob o foco financeiro, foco no cliente, foco no processo, foco de renovação e desenvolvimento e foco humano. A seguir estão relacionados 111 índices do contexto da capacidade de uma empresa moderna com sistema de informações computadorizado.
Foco Financeiro 1. Ativo total($) 2. Ativo total/empregado($) 3. Receita/ativo total(%) 4. Lucro/ativo total($) 5. Receitas resultantes de novos negócios($) 6. Lucros resultantes de novos negócios($) 7. Receita/empregado($) 8.Tempo dedicado aos clientes/número de horas trabalhadas(%) 9. Lucro/empregado($) 10. Receitas de negócios perdidos em comparação à media do mercado(%) 11. Receitas de novos clientes/receitas totais(%) 12. Valor de mercado($) 13. Retorno sobre o ativo líquido(%) 14. Retorno sobre o ativo líquido resultante da atuação em novos negócios($) 15. Valor agregado/empregado($) 16. Valor agregado/empregados em TI($) 17. Investimentos em TI($) 18. Valor agregado/cliente($) Foco no Cliente 1. Participação no mercado(%) 2. Número de clientes 3. Vendas anuais/cliente (R$) 4. Número de clientes perdidos 5. Duração média do relacionamento com o cliente 6. Tamanho médio dos clientes($) 7. Classificação dos clientes(%) 8. Número de visitas dos clientes à empresa 9. Número de dias empregados em visitas a clientes 10. Número de clientes/número de empregados(R$) 11. Número de empregados que geram receita 12. Tempo médio entre o contato do cliente e o fechamento da venda 13. Contatos de vendas/vendas fechadas(%) 14. Índice de satisfação de clientes(%) 15. Investimentos em TI/vendedor(R$) 16. Invest. em TI/empregado do serviço e suporte(R$) 17. Conhecimento de TI por parte dos clientes(%) 18. Despesas de suporte/cliente (R$) 19. Despesas de serviço/cliente/ano(R$) 20. Despesas de serviço/cliente/ contato(R$)

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Despesas administrativas / prêmio bruto (%) 12. Tempo médio de casa 7. Tempo médio de casa dos empregados permanentes em período integral 15. comunicação e suporte. Tempo de treinamento (dias/ano) 11. Número de empregados temporários em período integral. Desempenho corporativo em termos de qualidade (por exemplo ISO 9000) 15. Despesas com TI/despesas administrativas (%) 11. porcentagem de empregados permanentes em tempo integral. média de tempo de casa dos empregados temporários em período integral 19.tops/empregado 7. Número de empregados em tempo parcial/empregados contratados em tempo parcial 21. Capacidade da rede/empregado 8. Rotatividade dos empregados (%) 6. Despesas administrativas/receitas totais 2. Custo anual per capita de programas de treinamento e suporte para empregados temporários em período integral ($) 20. Conhecimento de TI dos empregados 12. PCs e lap. Índice de liderança (%) 2. Equipamentos de TI órfãos / equipamentos total de TI (%) 18. Contratos redigidos sem erro 5. Duração média dos contratos Porcentagem dos gerentes da empresa com especialização em: gestão de negócios (%). Empregados permanentes em período integral que gastam menos de 50% das horas de trabalho em instalações da empresa. Número de gerentes do sexo feminino 9. Índice de motivação (%) 3. Capacidade dos equipamentos de TI/ empregado 19. custo anual per capita de programas de treinamento. Desempenho corporativo/meta de qualidade (%) 16. Idade média dos empregados permanentes em período integral 14. Custo anual per capita dos programas de treinamento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Foco do Processo 1. Número de gerentes 8. Número de empregados permanentes em período integral 13. Custos dos erros administrativos/receitas gerenciais(%) 3. Número de empregados 5. 18. Idade média dos empregados 10. Desempenho dos equipamentos de TI/ empregado. Despesas administrativas/empregado (R$) 9. Foco Humano 1. Rotatividade anual dos empregados permanentes em período integral 16. Despesas com TI /empregado (R$) 10. Índice de empowerment (por 1000) 4. Equipamentos de TI descontinuados/ equipamentos de TI (%) 17. Tempo de processamento de pagamento a terceiros 4. disciplinas científicas e engenharia (%) e humanidades (%) 141 . Pontos funcionais/empregado-mês 6. Equipamentos de informática adquiridos (R$) 14. comunicação e suporte para empregados permanentes em período integral ($) 17. Capacidade do equipamento de informática 13.

Investimentos de R&D em aplicações (%) 30. Proporção de novos produtos (menos de dois anos) em relação à linha de produtos da empresa (%) 27. Porcentagem de oportunidades (%) 7. Despesas de desenvolvimento de TI/ despesas de TI (%) 13. Comunicações diretas com os clientes/ano 20. Valor total do sistema EDI (R$) 24. Índice de satisfação dos empregados 3. Duração média dos clientes em meses 18. Investimentos no desenvolvimento de novos mercados (R$) 22. Despesas de desenvolvimento de novos negócios/despesas administrativas (%) 11. Idade média dos clientes. Investimento em suporte e treinamento relativos a novos produtos (R$) 31. Investimento no desenvolvimento de capital estrutural (R$) 23. Investimento em treinamento/cliente (R$) 19. Capacidade do sistema EDI (R$) 26. Idade média das patentes da empresa 32. Investimento de R&D em projeto do produto (%) 29. Despesas de treinamento/despesas administrativas (%) 10. Despesas de R&D/despesas administrativas (%) 8. Investimento em R&D em pesquisa básica (%) 28.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Foco de Renovação e Desenvolvimento 1. Despesas da área de treinamento em TI/despesas de TI (%) 14. Porcentagem de empregados com menos de 40 anos (%) 12. Recursos investidos em R&D/ investimento total (%) 15. rendimentos 17. nível educacional. Porcentagem de horas de treinamento (%) 5. Upgrades do sistema EDI (R$) 25. Despesas de treinamento/empregado 9. Número de oportunidades de negócios captadas junto à base de clientes 16. Despesas com o desenvolvimento de competências/empregado (R$) 2. Despesas não relacionadas ao produto/cliente/ano (R$) 21. Investimento em relacionamento/cliente (R$) 4. Porcentagem de horas de desenvolvimento (%) 6. Patentes em fase de registro 142 .

Significa uma importante alteração da legislação contábil dos últimos anos. como é caso dos lucros da Coca-cola Enterprises. Os resultados líquidos das empresas ganharão melhor aparência. que podem ser alteradas. Estabelece que as empresas americanas não serão mais obrigadas a amortizar os fundos de comércio. Acabarão as deduções anuais dos lucros que deveriam refletir os prêmios pagos pela empresa por ativos que ultrapassavam o valor justo. porém para uso refinado no futuro. O impacto dessa mudança de legislação será variado. O FASB irá divulgar diretrizes sobre quando o fundo de comércio deve ser reavaliado. a vigorar a partir de 1º de julho de 2001. Isso ajudará os investidores a responsabilizar os executivos pelas quantias pagas nos negócios de compra e venda de empresas que acertam. as empresas hesitam em fechar negócios que envolvam pesados fundos de comércio porque isso tem efeito negativo sobre seus lucros. Uma recente evolução é a mudança de norma contábil que fortifica os lucros. fluxo de caixa ou gerenciamento. Ainda segundo EDVINSSON & MALONE (1998). Atualmente. caso seja importante para a empresa. a engarrafadora.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Outros índices são indicados pelos autores em seus estudos. talvez tenham lucros por ação disparados. incluídas ou excluídas. A idéia continua a mesma: selecionar medidas de mensuração do Capital Intelectual de uma organização. sem mudanças em vendas. devendo ser tratados de modo a eliminar denominadores e repetições. que devem ficar 122% maiores em 2000. 143 . Os indicadores devem ser selecionados e representativos de cada um dos cinco focos mencionados. Os índices apresentados indicam os níveis atuais do gerenciamento empresarial de ativos tangíveis e intangíveis que se baseiam em modelos contábeis tradicionais em evolução. A lista abaixo apresenta variáveis que podem compor uma estrutura que permite a mensuração do Capital Intelectual de uma organização. Empresas com fundos de comércio e vazias de lucros. Trata-se das novas regras de amortização dos fundos de comércio que poderão estimular fusões e valorizar as ações. a mensuração do Capital Intelectual pode ser obtida e resultar num valor realista e comparável. do Financial Accounting Standards Board (FASB). Devem-se agregar os indicadores resultando em um conjunto de 20 variáveis. combinando cada foco com as avaliações monetárias. A nova regra exigirá que as empresas incluam os fundos de comércio em seus balanços.

Investimento em TI aplicada à administração. 7.p. 4. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures. 13. 6. 3. 19. Capital Intelectual 1998. Investimento em treinamento. Upgrades ao EDI ou à rede eletrônica de dados. 11. Investimento em TI aplicada a vendas. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de tempo parcial. Investimento no suporte aos clientes. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome). 12. Investimento no desenvolvimento de novos mercados. Novos equipamentos de TI. 20. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de período integral. Fonte : EDVINSSON & MALONE. 15. comunicação e suportes direcionados aos empregados permanentes em período integral. 10. Investimento no treinamento de clientes. 8. 16. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas instalações da empresa. Despesas com clientes não relacionadas aos produtos.173. Investimento no serviço aos clientes. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados. Investimento no desenvolvimento do setor industrial. Investimento no desenvolvimento da competência de empregados. 5. serviço e suporte. 144 . Receitas resultantes da atuação em novos negócios (novos programas/serviços). 18. 9. 17. 2.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Quadro 2: Modelo de mensuração de Capital Intelectual 1. 14. Investimento no desenvolvimento de novos canais.

Entretanto. permite a determinação do valor monetário que compõe o valor de Capital Intelectual de uma organização. quando somadas. O valor compensatório compõe o que se denomina coeficiente de eficiência “i“ do Capital Intelectual . O coeficiente “i” focaliza o desempenho atual quanto às medidas do sucesso ou fracasso. criação de valor e avaliação do usuário conforme ocorre na realidade. A lista a seguir apresenta índices que compõem o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual . Por isso. 145 .177. este coeficiente é obtido a partir da agregação de indicadores selecionados e representativos de cada um dos cinco focos. Índice de Liderança (%) 4. A medição de valor atual é difícil e propenso a avaliações erradas. Quadro 3: Coeficiente de eficiência de Capital Intelectual 1. 1998.p. Índice de Motivação (%) 5. Índice de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento/investimento total (%) 6. Este conjunto de variáveis. Participação de mercado (%) 2. É um valor que representa o investimento na capacidade de ganhos futuros. Índice de horas de treinamento (%) 7. Retenção dos empregados (%) 9. Reflete o que os investidores precisam saber a respeito do valor futuro de uma empresa. mas com resultados em porcentagem. torna-se necessário criar um valor compensatório que teste os investimentos em relação à produtividade. A este valor monetário se denomina “C”. Índice de satisfação dos clientes (%) 3. Desempenho/meta de qualidade (%) 8. Capital Intelectual . Eficiência administrativa/receitas (o inverso de erros administrativos/receita) (%) Fonte : Edvinsson & Malone. a avaliação do Capital Intelectual se direciona para o investimento no futuro. Do mesmo modo que a variável “C”.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Esta é uma lista dinâmica considerando o propósito de debater o que realmente constitui o valor monetário do Capital Intelectual .

os índices de rotatividade dos empregados devem ser revertidos para retenção de empregados e. Participação de mercado (%) = 0. Retenção dos empregados (%) = 0. considere uma empresa fictícia com um coeficiente de eficiência i = 0. A equação sugerida para mensurar é i = (n/x). ou seja.78 3.85 obtido a partir dos seguintes índices: 1. Cada índice aumenta de valor a medida que a empresa melhora seu desempenho. custo dos erros administrativos/receita deve transformar-se em eficiência administrativa/receitas.91 8. Índice de satisfação dos clientes(%) = 0. se obtém a média aritmética. A avaliação global do Capital Intelectual é resultante da multiplicação do índice “i” pela variável “C”. em que n é igual à soma dos valores decimais dos nove índices de eficiência. e x o número destes índices. Eficiência administrativa/receitas (%) = 0.95 7.53 5. Por exemplo. Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento total (%) = 0. Índice de Liderança (%) = 0.45 4.87 9. Índice de horas de treinamento (%) = 0.93 6. os índices de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento e horas de treinamento devem ser comparados à média do setor.91 146 . Por outro lado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Este conjunto de nove índices deve ser combinado em uma única porcentagem que indique a eficácia com que a organização utiliza seu Capital Intelectual . Índice de Motivação (%) = 0.46 2. Desempenho/meta de qualidade (%) = 0. conforme segue: Avaliação do Capital Intelectual = iC Como exemplo.

5. Um conjunto numeroso de medidas não-financeiras pode superlotar de indicadores o painel das empresas e não oferecer informações importantes. uma avaliação do Capital Intelectual resultaria em US$ 170 milhões. talvez seja desnecessária para outra. retorno sobre vendas. Por outro lado. demonstrando superação própria. Do mesmo modo como a contabilidade financeira analisa vários índices. Navegador e avaliação de capital intelectual. conforme afirma EDVINSSON & MALONE (1998). É necessário que a empresa selecione medidas de acordo com suas estratégias e metas. 147 . tais como. 1. a contabilidade do Capital Intelectual deve analisar o desempenho da empresa sob os pontos de vista da eficiência do Capital Intelectual . As medidas de Capital Intelectual são definidas para mensurar os estoques e fluxos de Capital Intelectual de uma empresa. conforme demonstração a seguir. ativos e participação acionária. Um índice de eficiência igual a 1 demonstraria competitividade no mercado de atuação. Pode propiciar comparações com empresas concorrentes e demonstrações de anos anteriores para avaliar a evolução em relação às metas. ampliando o seu valor monetário. e indica uma direção. A seleção da medida de um navegador de Capital Intelectual está relacionada ao setor da economia e da escolha de estratégias pela empresa. Um índice de eficiência indicando desempenho insatisfatório desta empresa fictícia teria um efeito negativo na valoração do Capital Intelectual . que esta empresa fictícia tem a medida absoluta de Capital Intelectual igual a US$ 200 milhões. o fluxo de caixa. É uma ferramenta que mostra onde a empresa está.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considerando ainda.85 x US$ 200 milhões ó CI = US$ 170 milhões Uma análise crítica deste resultado possibilita observar tendências. CI = i C = > CI = 0. Uma medida que pode ser importante para uma empresa. Também é importante avaliar a quantidade de medidas. Um navegador de Capital Intelectual pode ser entendido como um quadro geral de informações que uma empresa utiliza para monitorar suas estratégias sobre ativos intangíveis. conforme preconiza STEWART (1998). um coeficiente maior que 1 aumentaria o valor absoluto do Capital Intelectual .

Fonte : ROBREDO. que leva do dado bruto até a informação e desta até o conhecimento e a inteligência.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A avaliação do Capital Intelectual pode ser entendida como uma equação em função das variáveis C e i. O autor apresenta a pirâmide de agregação de valor à informação. a posição e a direção da organização e orientar a tomada de decisão. Jaime. Inversamente. Para ROBREDO(1998). A identificação do Capital Intelectual requer combinações adequadas de medidas de modo a captar a velocidade. As medidas transformadas em variáveis geram o resultado do Capital Intelectual apontando o desempenho da organização. O navegador e a avaliação do Capital Intelectual são medidas que devem ser tratadas em conjunto. Working Knowledge. pois análises isoladas podem distorcer os resultados. 1998 148 . depreciação e obsolescência. Figura 1 – Pirâmide da agregação do valor à informação Figura 1– Representação do processo de agregação de valor. seria difícil uma empresa alcançar um coeficiente i maior que 1. 2. que contempla desde o dado até a inteligência. Um desempenho insatisfatório em uma das operações de uma empresa teria um efeito negativo na valoração de seu Capital Intelectual em decorrência da diminuição do coeficiente i. O processo de desenvolvimento de soluções tecnológicas agrega os princípios da Tecnologia da Informação em decorrência da gestão sistematizada do conhecimento e da capacidade intelectual dos técnicos. a capacitação intelectual das organizações é o maior patrimônio e deve ser administrado como um dos fatores de produção sujeitos a reinvestimentos. pois isso faria com que aumentasse o seu valor absoluto. Conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de soluções em tecnologia da informação.

Segundo ROBREDO. que interagem com objetivo específico dentro do um conjunto maior. Também pode ser entendido como a disposição das partes ou dos elementos de um todo. Desenvolvimento pode ser entendido como crescimento. evolução ou elaboração. compreendido como organismo. focalizada em resultados. Sistema entende-se como um conjunto de atividades. pode ser compreendido como tácito. estabelecem o sentido ou uma ação. Segundo ROBREDO (1998) pode ser entendido como o resultado da agregação de valor à informação. A seguir estão relacionadas definições e conceitos relativos ao processo de desenvolvimento de soluções tecnológicas. quando inerente às pessoas que compõem as organizações. para que seja entendida a dinâmica desse processo torna-se necessário reunir definições e conceitos dos principais elementos fundamentais. sistema. e que funcionam como estrutura organizada ou conjunto de procedimentos e de recursos de informação articulados com uma determinada finalidade. É o processo de estudo e de trabalho pelo qual elaboram-se e integram-se os componentes do projeto da obra (produto. Informação. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. pode ser entendido como sabedoria ou a capacidade de saber administrar os conhecimentos adquiridos. segundo DRUCKER. A pirâmide pode representar a capacidade intelectual relacionada a área específica do mercado de atuação de cada cliente. ações ou funções. Também pode ser compreendida como o resultado do ordenamento dos dados que proporciona a inferência de valor para a geração do conhecimento sistematizado com vistas à formação de conhecimento e o desenvolvimento de inteligência. progresso. Essa capacidade necessita ser desenvolvida e gerar mecanismos e instrumentos de sistematização dos processos de agregação de valor para chegar às soluções de maneira eficiente e valorar seus custos. é conjunto de dados que agrupados em função de uma determinada lógica. 149 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O que a pirâmide intitula de inteligência. segundo DRUCKER (1998) é a informação eficaz em ação. Entretanto. é um conjunto de dados agregados de um valor. Conhecimento. Segundo NONAKA. quando agregado ou ligado aos produtos e serviços da organização. coordenados entre si. preços e ganhos em função da capacitação intelectual. e explícito. para gerar as soluções necessárias. processo. serviço) que se pretende construir.

1. serviços e produtos colocados à disposição dos Clientes e usuários para apoiá-los a operar seus processos. desfecho... construir. alcançar seus objetivos e cumprir sua missão institucional. termo. Compreende todas as ações. Desenvolvimento de Sistema é especificar. Os aspectos econômicos da informação. Tecnologia da Informação é a geração de informações úteis e oportunas através de recursos computacionais. Essa evolução constituiu-se na revolução da informação que abrangeu. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. Valoração das soluções em tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. A ênfase dada ao conhecimento como recurso econômico é tratado por TOFFLER. a questão da transformação da informação como bem econômico. Desenvolvimento de Solução é o processo de criação de opções para solucionar problemas ou resolver questões. etc. evoluindo para a Economia do Conhecimento a partir de 1990. 3.) o conhecimento é o substituto definitivo de outros recursos”. (. aquilo que dá por encerrado um assunto. Com relação às mudanças que o conhecimento está impondo às 150 . preços.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Solução é a forma de resolver ou superar questões ou dificuldades. testar e implantar sistema com objetivos claramente definidos. foram tratados sob a denominação de Economia da Informação. a partir de 1960. Informação e conhecimento como bem econômico. tendências tecnológicas. 3. que afirma que “conhecimento passou de auxiliar do poder monetário e da força física à sua própria essência e é por isso que a batalha pelo controle do conhecimento e pelo meios de comunicação está se acirrando no mundo inteiro. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. conclusão. recursos disponíveis. principalmente. fornecendo alternativas de escolha correlacionadas às questões de prazos.

com raras exceções. diferentemente da época industrial. pois a pessoa aprimora seus conhecimentos à medida que os desenvolve. tais como: a) é um recurso ilimitado. quando empregado em seu sentido estrito e materializado sob a forma de produto. ao capital e ao trabalho pode-se atribuir um valor financeiro e econômico. Trata-se do valor do conhecimento. marketing. Com relação ao conhecimento. os recursos naturais e o capital. serviço ou tecnologia. à medida que é empregado para aperfeiçoar técnicas já existentes e está associado ao desenvolvimento de novas tecnologias. razoável de objetividade. é propagável e utilizado para gerar progresso. a atribuição de um valor monetário é um desafio técnico e científico. o poder econômico e produtivo de uma moderna corporação está mais na capacidade de serviços intelectuais do que nos ativos tangíveis – terra. desenhos de produtos. James Brian Quinn comenta que. devidamente já classificado como recurso econômico. 151 . Está se assumindo que o conhecimento agrega valor. A capacidade de adquirir e desenvolver o recurso do conhecimento é inerente ao ser humano. b) c) d) Estes aspectos conduzem a outro de suma importância. Provavelmente três quartos do valor agregado a um produto derivam do conhecimento previamente embutido nele. no mínimo. descentralizando a riqueza. está contribuindo para minimizar o consumo dos outros recursos. e o diferencia dos demais recursos econômicos. equipamentos. À terra. criatividade pessoal e inovação. quando a riqueza pertencia a quem a detivesse. os quais eram básicos na sociedade industrial. compreensão das necessidades dos clientes. planta . mobilizar e organizar o conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial organizações. diferentemente de alguns recursos naturais que se esgotam com o tempo. com grau. assim a grande questão que se vislumbra é de como mensurar este valor. pois estará em mãos daqueles que souberem como criar. está distribuído pelo mundo. como know-how de tecnologia. em alguns aspectos importantes. Está no valor de desenvolvimento do conhecimento baseado nos intangíveis. dadas as suas características subjetivas.

2 Por que o cliente-estado precisa perceber o valor das soluções em tecnologia da informação. Existem mudanças fundamentais no meio empresarial. como valor para usuários. Não como o substituto definitivo. utilizando uma estrutura leve. também. A sociedade atual requer respostas satisfatórias às suas necessidades e expectativas. a importância dessa mensuração pelos pesquisadores tem sido constatada no tratamento da informação e do conhecimento como bens intangíveis inseridos no ambiente econômico das organizações. até então indispensáveis para o contínuo desenvolvimento da economia. em como as economias se desenvolvem e em como as sociedades prosperam. pois os modelos organizacionais existentes há mais de 100 anos se exauriram. tempo e energia economizados. Os resultados obtidos ainda são preliminares para se realizar análises abrangentes. a informação e o conhecimento devem ser tratados como bens econômicos. e os impactos das análises ainda estão sendo dimensionados. indispensável. as decisões sobre conhecimento também devem ser consideradas como decisões empresariais. A situação econômica está em processo de mudança e mudanças geram necessidades. Para tanto. tendo que se avaliar as medidas e também os benefícios de sua obtenção. indústria farmacêutica que geram benefícios diretos. Entretanto. como uma escolha de investimentos empresariais. como ela morre ou é reformulada. Essa nova organização deve atender às necessidades e expectativas dos clientes com qualidade e produtividade. A utilidade da avaliação do conhecimento tem se apresentado em consenso para os pesquisadores que avaliam que as variáveis podem ser medidas em termos monetários. 3. baseada em equipes de trabalho e processos de 152 . O conhecimento é o novo recurso necessário. Assim como a informação. as organizações estão tendo que realizar um processo de reorientação e reestruturação. mas como um requisito básico e. A aplicação dos modelos de mensuração de Capital Intelectual é incipiente no Brasil. ROGERS afirma que conhecimento está balançando as estruturas na forma como uma organização é criada e desenvolvida. Essa avaliação é indicada para decisões em empresas que fazem uso intensivo de conhecimento. ou seja. tangíveis e intangíveis. o conhecimento vem aliar-se aos recursos básicos. Deste modo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Deste modo. como exemplo: consultorias.

Cidadãos e as organizações públicas é apresentada por Mintzberg. chamadas de tecnologia da informação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial trabalhos horizontais. uma das alternativas para a reinvenção da instituição pública foi viabilizada pela utilização intensiva do recurso informação. tal como o cliente de uma organização privada. segundo. Outro fator que se soma é a necessidade de equilibrar o orçamento público. contribuintes ou não. considerando que a sociedade. com o mínimo de estrutura hierárquica. o mais recente programa de reforma do aparelho do Estado se iniciou em 1995. Esse processo de reorientação dos modelos organizacionais tem sido percebido como necessário para as organizações privadas e públicas. para reinventar o setor público foi considerado o conceito de que era preciso propor novos fins. armazenamento. Outro tipo de cliente de uma organização pública é o Cliente – Estado que tem o papel de tratar e prestar contas ao cliente . com o intuito de ter certeza de que o imposto pago está sendo utilizado apropriadamente. Existe um tipo de cliente que tem dois papéis: primeiro. Este termo foi adotado por FRESNEDA (1998) como premissa básica do arcabouço metodológico 153 . O insumo básico para esta mudança tem sido o uso intensivo do recurso informação e das tecnologias associadas à sua captação. o que requer o repensar do papel do Estado e a transformação das organizações públicas. No caso do Brasil. ele é receptor dos produtos e serviços gerados. Assim. estruturação e operação das instituições públicas com vistas ao atendimento das necessidades e expectativas da sociedade. cujos clientes são os cidadãos do país. tratamento e disseminação.cidadão pelo uso dos recursos públicos para a sociedade. É importante classificar os clientes de uma organização pública. formas de organização. Uma discussão interessante sobre o papel e a relação entre Clientes . Uma espécie de medida de performance da organização pública. na perspectiva da sociedade. preocupado com a performance geral da organização. Na época. ele é um cidadão. é o Institutional Accountability. sendo utilizado como um fator decisivo no processo e transformação da instituição pública. A Tecnologia da Informação (TI) tem sido o suporte para o uso efetivo e eficiente do recurso informação. ou melhor. o contribuinte. está cada vez menos interessado em arcar com os custos de estruturas ineficientes que produzem produtos e serviços insatisfatórios em diversos segmentos. conforme define FRESNEDA (1998). O setor público não está impassível a essas mudanças.

A eficiência está relacionada ao uso ótimo de recursos na geração de seus produtos e serviços. As organizações públicas poderão sobreviver se conseguirem agregar valor aos serviços oferecidos aos cidadãos da Economia do Conhecimento. É neste contexto que se identifica a necessidade de o Cliente – Estado. Os serviços públicos estão sendo privatizados e as organizações privadas estão conquistando mercado. conforme afirma CASTOR (2000). Já efetividade está relacionada com o nível de aceitação e satisfação dos produtos e serviços pelos clientes da organização pública. metais preciosos. é crescente o envolvimento de organizações privadas. No passado. produzindo resultados em nível de eficiência e efetividade compatíveis com as expectativas de seus Cidadãos – Clientes. Os benefícios recebidos pelo cidadão e o valor das soluções tecnológicas devem ser mensurados tendo em vista a escassez de recursos e a necessidade de equilíbrio do orçamento das organizações públicas. Desde a época de Getúlio Vargas se tenta tratar a burocracia do Estado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial na utilização da TI como agente ativo no processo de transformação de uma organização pública. resultando muitas vezes em movimentos chamados perversos. a percepção do valor das soluções em Tecnologia da Informação é importante para que seja possível oferecer mais qualidade de vida. o fracasso das reformas administrativas no Brasil está conduzindo a questão do Estado ao fim de sua atuação e supremacia sobre o mercado. ou seja. as relações econômicas estavam subordinadas a fatores políticos e militares existindo ênfase no controle das fronteiras. Em contraponto. para os Clientes – Cidadãos que pagam impostos. Ao se tratar da performance da organização pública quanto às “responsabilidades institucionais com transparência” surgem os conceitos de eficiência e efetividade. Accountability é um termo entendido como “responsabilidades institucionais com transparência” em que os executivos públicos e suas organizações públicas respondem pelo bom uso dos recursos públicos. Considerando que o Estado necessita ser eficiente e efetivo no cumprimento de suas funções sociais e econômicas. o executivo público. como é o caso das empresas de telecomunicações e empresas de entregas concorrendo com os correios. perceber o valor das soluções em tecnologia da informação. 154 . em forma de benefícios mensuráveis.

O e-business está se desenvolvendo nos hemisférios norte e sul. incluindo os processos burocráticos referentes a compras e licitações. Denominada de revolução do e-goverment. Os negócios que estão em plena revolução envolvem as agências de turismo. ativos tangíveis. e redução de custos administrativos. como exemplos. Uma comunidade de práticas destila essas lições na intranet da empresa. A evolução tecnológica está promovendo a revolução da disponibilização de produtos e serviços por meio da internet. fluxo de recursos. consultas populares e ombudsmen eletrônico. ou seja. A filosofia está baseada na idéia que toda iniciativa de Gestão do Conhecimento deve ser dirigida para uma necessidade empresarial real a fim de melhorar o desempenho empresarial. otimizando a prestação de serviços. a partir de uma combinação real e virtual de venda centralizada e entrega descentralizada. Atualmente. é uma das mais avançadas na prática da Gestão do Conhecimento no mundo. A British Petroleum. A revolução dos produtos e serviços é abrangente e atinge os serviços públicos. como exemplo de ativos intangíveis. A Economia do Conhecimento associada a essa evolução da Tecnologia da Informação abrange os conceitos de Capital Intelectual e sua medição tratados anteriormente neste capítulo. e respeito às obrigações contratuais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tecnologias e produtos. O que se pode depreender é que a gestão empresarial a partir do conhecimento passa a ser uma prática de empresas que querem sobreviver no mercado atual. bancos e representantes comerciais. A principal característica é a eliminação de intermediários e prestadores de serviços. entre outras empresas do setor petrolífero e de gás. inclusive no setor público. dentre outros. A prática é dirigida aos gerentes do conhecimento que buscam e codificam as lições aprendidas em suas unidades de negócios. A Ernest & Young é uma companhia líder na área de consultoria que 155 . Os benefícios são traduzidos numa economia significativa de custos na abertura de pontos de vendas e mais eficiência na perfuração de poços de petróleo e outros empreendimentos. os fatores estratégicos ligados a relações econômicas são a garantia de livre – comércio. Deste modo. se refere aos produtos e serviços. oferecida à sociedade com o objetivo de facilitar da vida do cidadão. a partir da utilização da tecnologia da informação. a democracia está sendo exercida de forma direta e interativa por meio de plebiscitos.

4. preconizado por EDVINSSON & MALONE. O intuito é atingir a missão de aliviar a pobreza mais rapidamente nos países em desenvolvimento. com base no conceito de Capital Intelectual. Significa a percepção dos benefícios a partir da economia gerada pelas soluções em TI. e do “modelo de benefícios”. para serem aprendidas e aplicadas pelos outros. A prática é dirigida as comunidades de interesse que publicam o conhecimento das melhores práticas em forma de knowledge containers. A disponibilidade e a utilidade de informações foram os principais 156 . bem como. A prática é adotada pelos especialistas e gerentes de tarefa em todo o mundo por meio da internet para compartilhar conhecimentos e experiências na solução de problemas de desenvolvimento. elaborado a partir de uma solução tecnológica do SERPRO. O Banco Mundial é uma organização sem fins lucrativos que visa o desenvolvimento auto-sustentável. Neste contexto de Economia do Conhecimento. A filosofia está baseada no conhecimento especializado existente que deve ser captado e disseminado através da organização em todo o mundo. A filosofia reside no compartilhamento da especialização em desenvolvimento ao redor do planeta. o Cliente – Estado terá condições de verificar que o conhecimento produz benefícios para a sociedade. Os benefícios são percebidos pelos consultores que podem acelerar a solução de problemas e levar os resultados aos clientes mais rapidamente. Modelo de valoração das soluções em tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial alavanca conhecimentos próprios nesse campo para auxiliar seus clientes na implantação de práticas. o Cliente – Estado precisa perceber e considerar o valor das soluções em Tecnologia da Informação. Deste modo. A metodologia do modelo de valoração das soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual foi elaborada a partir do “modelo de mensuração e coeficiente de eficiência do capital”. a percepção do Capital Intelectual envolvido nos produtos e serviços. O principal benefício é a solução acelerada de problemas que ajudam países em desenvolvimento a superar as crises muito mais rápido do que no passado. para evitar a reinvenção da roda.

na maioria das vezes.TI que poderá ser aperfeiçoado. A seguir é apresentado o modelo de valoração. Uma análise detalhada permitiu a identificação das características e constituição de premissas que resultou em um modelo de valoração das soluções em Tecnologia da Informação .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial critérios utilizados para a constituição dos modelos. Figura 2: Modelo de valoração de solução em TI com base no conceito de CI As premissas do modelo de valoração de soluções em TI com base no conceito de CI são : a) b) o valor do Capital Intelectual é composto por valores do Capital Humano. c) d) e) As características do modelo de valoração de soluções em TI com base no conceito de CI são: a) é um instrumento útil para justificar o preço das soluções em TI 157 . do Capital Estrutural e do Capital dos Clientes. e equivale ao Capital Estrutural. menor que o valor da solução. a tabela comercial e o modelo de valor dos benefícios são parâmetros do modelo de valor de solução em TI. o Capital Intelectual gera benefícios mensuráveis para o cliente. o preço da solução é determinado pela tabela comercial que se refere a composição de insumos. bem como suas premissas e características.

com base no conceito de CI. e avaliada se a condição básica do modelo é atendida a partir da relação : valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1 preço da solução em TI Nessa relação o preço da solução em TI é aquele estabelecido em contrato de acordo com as necessidades do cliente e a tabela de preços. 4. O valor monetário desses benefícios é obtido mediante a aplicação do “modelo de benefícios” resumido a seguir: 158 . (por exemplo R$ 3 milhões). com valores numéricos proporcionais a um caso SERPRO. Inicialmente deve ser feita a mensuração dos benefícios auferidos pelo cliente. é aplicado em quatro etapas: 1. Cálculo do valor da solução em TI com base no conceito de CI. de forma a demonstrar o modelo proposto. 3. nos processos de negociação de contratos Serve como subsídio para o estabelecimento de estratégias de negócios da empresa d) O modelo de valoração de uma solução em TI. Mensuração do valor do Capital Intelectual. As etapas serão detalhadas. Determinação do coeficiente de eficiência do Capital Intelectual.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) c) Sua adoção não acarreta custos adicionais É aplicável pelas Unidades de Negócios no relacionamento com o Cliente. Mensuração do valor dos benefícios auferidos pelo cliente. 2. especialmente.

00 > 1 3. é atendida a condição básica do modelo. Esta mensuração é feita a partir de variáveis selecionadas e características do contexto de uma empresa que gera produtos e serviços em Tecnologia da Informação. foco de renovação e desenvolvimento e foco humano. e representativas do foco financeiro. Deve ser elaborada lista de variáveis que compõem uma estrutura que permita a mensuração do Capital Intelectual e represente o investimento na capacidade de ganhos futuros. Valor dos benefícios auferidos pelo cliente: R$ 300 milhões Considerando o valor monetário dos benefícios e o preço da solução em TI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BENEFÍCIOS AUFERIDOS PELO CLIENTE Histórico do contexto.Cidadão. resumidos. Cômputo das economias geradas pela solução: Economia direta gerada para o Cliente – Estado e Economia Direta gerada para o Cliente. Ambiente tecnológico.00 Em seguida deve ser feita a mensuração do valor do Capital Intelectual empregado pela solução em TI. Setores da economia que serão impactados. Público alvo. Oportunidades e impactos positivos. adequados e exemplificado a seguir: 159 . Indicadores de desempenho. Abrangência. foco no processo. Finalidade da implementação. conforme demonstração: valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1 preço da solução em TI 300. Logo. foco no cliente. verifica-se que a relação é maior do que 1.

9. 2. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de período integral. 15. comunicação e suportes direcionados aos empregados permanentes em período integral. serviços e suporte. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas instalações da empresa. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de tempo parcial. 3. Investimento no suporte aos clientes por meio da Central de Atendimento. 5. Investimento o registro da marca (logotipo/nome). Investimento no desenvolvimento da competência de empregados. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados. Investimento em TI aplicada a vendas. 7. 13. Investimento no treinamento de clientes. Investimento no desenvolvimento de novos mercados. Capital Intelectual (C) = R$ 5 milhões 160 . 8. Investimento no serviço de atendimento aos clientes. 17. 12. Investimento no desenvolvimento de infra-estrutura. Receitas resultantes da atuação da unidade em novos negócios (novos produtos e serviços). Investimento na identificação da marca (logotipo/nome). 4. 18. Investimento em TI aplicada à administração. Investimento em treinamento. 6. 10. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL 1. 11. 16. 14. Novos equipamentos de TI.

Índice de clima organizacional (%) 6.90 O coeficiente de eficiência do Capital Intelectual a ser considerado é de 0. Assim.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Deste modo. o Capital Intelectual a ser considerado é de R$ 5 milhões. 161 . é igual a R$ 4. são selecionadas variáveis representativas dos cinco focos mencionados. Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento (%) 7. resultante da multiplicação de “i” pelo valor monetário de “C”. a avaliação do Capital Intelectual ajustada com o coeficiente de eficiência. (significa a receita da solução em TI em relação a receita total da unidade) 3.5 milhões. Desempenho/meta de qualidade (%) 9.90. De mesmo modo. Índice de satisfação dos clientes da solução em TI (%) 4. Logo. mas com resultados em porcentagem. Participação de mercado (%) 2. é obtido um coeficiente de eficiência do Capital Intelectual que indica o desempenho atual da empresa. conforme demonstração: Mensuração do Capital Intelectual = C x i = R$ 5 milhões x 0. Retenção dos empregados (%) Coeficiente de eficiência do Capital Intelectual (i) = 0. Índice de horas de treinamento (%) 8.5 milhões. COEFICIENTE DE EFICIÊNCIA DO CAPITAL INTELECTUAL 1.90 = R$ 4. Índice de amplitude gerencial (%) 5. No passo seguinte deve ser determinado o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual dessa empresa.

00 milhões b) O valor em Capital Intelectual da empresa 1.00 162 .00 milhões = 100 3. conforme o modelo de valoração.5 milhões + + Valor dos Benefícios R$ 300. é obtido o valor da solução em TI com base no conceito de CI .5 3.5 vezes maior que o preço da solução em TI.5 milhões As principais conclusões se referem à análise crítica dos resultados obtidos na aplicação da proposta do modelo de valoração das soluções em TI. conforme: valor monetário dos benefícios da solução em TI preço da solução em TI 300. conforme: valor monetário do Capital Intelectual preço da solução em TI 4. demonstrado a seguir: Valor da solução = Valor do Capital Intelectual R$ 4. milhões = Valor da solução = R$ 304. Essa análise permitiu a constatação de que com o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual em 90% a empresa gera: a) O valor em benefícios ao cliente é100 vezes maior que o preço da solução em TI .50 = 1. com base em CI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Finalmente.

pago pelo cliente. pioneiro na área de informática pública brasileira.50 d) Cada unidade monetária do preço da solução em TI.00 = 66.7 unidades monetárias em benefícios aos clientes. É uma empresa ativa no mercado de soluções baseadas em Tecnologia da Informação (TI) que tem a informática como ferramenta. conforme: valor da solução em TI com base no conceito de CI preço da solução em TI 304. O SERPRO notoriamente se mantém como um dos centros de excelência no mercado. A questão principal está em romper o velho paradigma da valoração 163 .50 = 101. Ao assimilar o conceito de Gestão do Conhecimento. que atende com prioridade o Ministério da Fazenda. o SERPRO instituiu formalmente sua Política de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional (GCO). vale 101. Conclusão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) Cada unidade monetária de Capital Intelectual gera 66.5 3.5 vezes mais. Têm realizado com êxito sua passagem de uma organização fabril para uma organização de prestação de serviços. adotando-a como uma de suas principais estratégias para continuar atuando competitivamente no mercado.67 4. e a solução tecnológica como produto final para seus clientes.00 5. conforme: valor de benefícios valor de Capital Intelectual 300.

A motivação para a construção do modelo partiu do entendimento que o governo deve perceber o valor dos produtos e serviços que a empresa lhe fornece. “Preço da solução em TI” e “Valor monetário do Capital Intelectual”. O modelo proposto pode ser visto como uma forma de demonstrar melhor o valor monetário. a empresa gera para o cliente um valor em benefícios equivalente a 100 vezes maior que o preço cobrado pela solução que ela construiu e implementou para ele. A principal limitação do modelo se refere as variáveis “valor monetário dos benefícios” e “preço da solução” que devem apresentar uma relação maior que 1. Embora se saiba que essa escala não se repita em todas as situações . de valorar uma “parte” da organização. numa decomposição em escala menor do que aquela. a apresentação do “modelo de valoração” para soluções em TI. o governo como Cliente-Estado deseja fazer negócios com empresas prestadoras de serviços que ofereçam a possibilidade de desenvolvimento de produtos e serviços com valores agregados antes. ou produtos e serviços. portanto. Esses autores.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial apenas financeira ou meramente escritural dos produtos e serviços. de “tangibilizar” o intangível. Sveiby. baseada no cálculo dos custos dos insumos aplicados e as margens de investimento e rentabilidade. Assim. realizaram suas formulações sempre para a valoração das organizações como um todo. no entanto. As medidas apresentadas no relatório podem apoiar a empresa no que diz respeito ao aprimo164 . Autores como Stewart. durante e após a venda.sua aplicação pode apresentar resultados surpreendentes. Essa constatação resulta do óbvio: o governo precisa justificar clara e convictamente seus dispêndios perante a sociedade. O ineditismo deste trabalho é. o modelo demonstrou que com o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual em 90%. Assim. cada vez mais. Utilizando dados numéricos proporcionais a uma solução em TI do SERPRO. apesar de parecer um atributo apenas de mercado privado. Edvinsson & Malone têm incursionado nessa reflexão com a formulação de modelos que criam uma forma de valorar as organizações com base no seu Capital Intelectual.variam conforme o caso . Elas podem compor o Relatório de Capital Intelectual. As informações geradas pelo “modelo de valoração” são importantes. O modelo é constituído pelas variáveis “Valor monetário dos benefícios da solução em TI”. o “novo” valor da solução proposto pelo “modelo de valoração” passa a ser uma informação de fundamental importância para a prática do Marketing de Relacionamento entre o SERPRO e o Cliente-Estado.

A explicitação dos benefícios gerados pela solução tecnológica. para a importância da mensuração do Capital Intelectual. de forma prática e objetiva. e propiciar uma visão das condições atuais e futuras da empresa. As informações sobre essas medidas podem apontar as necessidades de investimentos no Capital Intelectual da empresa. Também pode apoiar a tomada de decisão quanto a investimentos. junto ao corpo gerencial e funcional. pode dar suporte às negociações de contratos junto aos clientes. os ganhos para os processos e órgãos dos clientes. é recomendável a sensibilização. As medidas de capital humano utilizadas apresentam indicativos da situação da empresa. aperfeiçoando os esforços na busca de melhores soluções tecnológicas com valor agregado para a sociedade e o cidadão. Em todas as negociações realizadas pelas áreas de negócios da empresa pode ser apresentada uma proposta comercial acompanhada de documentação que demonstre ao cliente os benefícios gerados pela solução a ser contratada. Finalmente. o modelo de valoração gera subsídios para estratégias de negócios por parte da alta direção da empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial ramento do relacionamento com os clientes. Por outro lado. No que se refere a responsabilidade social. ressaltando as economias advindas da mesma. 165 . este modelo favorece a elaboração do Balanço Social da empresa. as receitas decorrentes da sua utilização. assim como os benefícios e vantagens que serão incorporados.

1. 1999. Paulo Ergio Vilches: Transformando organizações públicas. 1999. Rio de Janeiro: Campus. No. Peter: O poder da informática. CASTOR. REZENDE. Ed. um novo caminho. Sistemática de Desenvolvimento da Percepção de Valor. IBQP. n. Revista do Serviço Público. SANTOS. Marketing de Relacionamento. a tecnologia da informação como fator propulsor de mudanças.71-90. Leif & MALONE. Michael S.1. 11a. A Construção do Conhecimento. p. HSM Management. Gestão do Capital Intelectual. 1999. Apostila e coletânea de slides do Curso de Pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Competitiva. Boston. EDVINSSON. 144p. Carlos O.1998. MINISTÉRIO da Fazenda. ed. QUANDT. Rio de Janeiro: Campos. Trabalho apresentado no Seminário “Gestão do conhecimento para competitividade das empresas”. 237p SVEIBY. São Paulo: Nobel 2000. 1998. 166 . Antônio Raimundo dos. 2000. RESENDE. STEWART. 1998. 1987. Harvard Business School Press.: Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Revista TEMA. Rio de Janeiro: DP&A . Natura Cosméticos: Informação para negócios: os novos agentes do conhecimento e a gestão do capital intelectual. Brasília. Gestão do Conhecimento.: Capital intelectual. Itzhak Meir: Marketing de Relacionamento. Metodologia Científica. 151. DRUCKER. PUC-PR / SERPRO. Belmiro Valverde Jobim: O Brasil não é para amadores: estado. São Paulo: Makron. 1998. 2000. Jaime.2000. Relatório Valor da Solução da Sunat/Serpro. Working Knowledge. jan-mar/1998. agosto. Larl Erick: A nova riqueza das organizações. 2000. FRESNEDA. outubro. 1998. McKENNA. Rio de Janeiro: Campus. São Paulo. v. 22set-out. André Lara: Políticas para o crescimento: a experiência da américa latina. Yara.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA BOGMANN. Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO. governo e burocracia na terra do jeitinho. 1999.ROBREDO. Linha Gráfica Editora. ano XXV. MINISTÉRIO da Fazenda. São Paulo: Pioneira. Regis. 2a. Thomas A. Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO. Brasília.

PARA O SERPRO. além de sugerir um novo modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e seus clientes. um Modelo Conceitual de Relacionamento entre o SERPRO e Clientes. buscando o aperfeiçoamento da Empresa SERPRO. Considerou-se que um modelo. Neste trabalho. autora deste trabalho. Finalmente propõe-se. Explora as mais relevantes técnicas de estratégias metodológicas. DE COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES Eunides Maria Leite Chaves Maurício Ricardo da Silva Sandra Regina Silva de Lira Vânia Elizabeth Coêlho Gavião 1. que vem sendo utilizada nos estudos das bases conceituais da Gestão do Conhecimento. A adequação dessas teorias ao caso em estudo decorre do fato de se considerar o cliente como detentor de conhecimentos técnicos e de alto grau de exigência. 167 . e especificamente como contribuição a melhoria contínua. Introdução A equipe. objetivando oferecer aos interessados no tema da Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial um alicerce para aprimorar o gerenciamento das organizações como um todo. são avaliadas as principais Teorias de Marketing de Relacionamento mais adequadas a realidade do SERPRO. O trabalho reúne os principais pontos da teoria da Gestão do Conhecimento e se propõe a desenvolver uma análise de maneira global dos modelos de relacionamento entre os atores do mercado empresarial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VI O MODELO. procura ultrapassar as fronteiras de um trabalho acadêmico. efetivamente.

Esse modelo baseou-se no mix das teorias de CRM (Customer Relationship Management) e dos Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes. adquire características de um bem valioso. Uma vez que o conhecimento é o componente mais importante do valor das transações econômicas – ou seja. Os componentes do capital do cliente . assistência técnica. sem distinção entre eles. contrapondo deste os conceitos de Endomarketing e Pós-Marketing. marca. sobre capital do cliente e finalmente sobre Marketing de Relacionamento. serviços. 2. 2. onde se descorre sobre o conhecimento propriamente dito. às vezes escasso. embalagem.1 Capital do cliente. Daí conquistar o cliente para compartilhar conhecimento é o objeto de estudo. para que seja viável. O conhecimento das pessoas.1. a informação é mais valiosa do 168 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que trata de conduta. com os clientes e fornecedores. com os funcionários. Na economia do conhecimento. o conhecimento sendo o que compramos e o que vendemos – ele é o principal ingrediente do capital do cliente.1 O que é capital do cliente. filosofia institucional. Deve levar em consideração o relacionamento dentro da instituição. preço. bem como as principais ferramentas de marketing utilizados para o compartilhamento do conhecimento com o cliente.estratégia competitiva. 2. Gestão do conhecimento e relacionamento com o cliente. mas que idealmente deve ser compartilhado. São muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso econômico mais importante para a competitividade das empresas e dos países. comunicação – estão interrelacionados para compartilhar conhecimento com o cliente. sobre capital intelectual. aplicável. deve apresentar-se de forma concisa e objetiva. distribuição. numa economia intensiva em conhecimento. O capital do cliente é toda estrutura externa de relacionamento com os clientes e fornecedores disponibilizados pela empresa.

e acordos de marketing e distribuição. Uma cadeia de valor. e incorporar esse valor a sua margem de lucros. devese observar a cadeia de valor intangível. no cômputo geral. Os gerentes devem investir em seus clientes. cobrança e compra. 30 a 40% da economia gerada pelas alianças entre cliente e fornecedor derivam-se do aperfeiçoamento desses processos conjuntos. Para entender o capital do cliente e as oportunidades de acúmulo de riqueza que este cria tanto para o comprador como para o vendedor. os clientes tem mais informação do que tinham.2 Oportunidade de investimentos com os clientes. Mas esse número dá uma idéia do dinheiro disponível para as empresas que para. são investimentos verdadeiros feitos na expectativa de um retorno. projetos de desenvolvimento conjunto. mostra como um produto ou serviço é passado do primeiro vendedor ao usuário final. O intercâmbio eletrônico de dados. O investimento nessa relação gera uma conquista de confiança capaz de enfrentar os medos. desenvolvimento de conhecimento e contratos com fornecedores.1. inspeção. Informações compartilhadas são valiosas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que nunca e. as parcerias fornecedor-comprador e outras técnicas de gerência de cadeias de suprimento permitem que os clientes conheçam bem as empresas das quais compram. 2. A credibilidade de uma empresa com seus clientes depende das relações efetivadas entre eles. Os parceiros podem eliminar as funções de tratamento de informações duplicadas. incertezas e dúvidas do cliente estimulando uma sintonia e cumplicidade entre empresa e cliente de modo a compartilhar interesses e responsabilidades. de lutar com seus clientes e começam a construir capital junto com eles. A idéia é agregar o máximo de valor possível pelos menor custo possível. A empresa e seus clientes podem aumentar o capital intelectual que é sua propriedade em conjunto e em particular. 169 . As empresas podem formar vários tipos de relações com os clientes: investimento de capital. como controle de estoque. O capital do cliente é muito semelhante ao capital humano: não pode possuir os clientes. troca de capital intelectual. da mesma forma que investem em pessoal e em estruturas. colocando-as de um lado ou de outro da parceria. O valor é agregado em cada etapa.

pense de forma integrada com o cliente. tecnologia. etc. fornecedores e clientes navegam nos computadores uns dos outros. reuna uma equipe que inclua especialistas em logísticas. fazendo pedidos diretamente. como ele ganha dinheiro e que extras você pode oferecer. divida os ganhos com os clientes. porque metade do suporte técnico da Lotus é feito on-line e os clientes freqüentemente ajudam uns aos outros. uma riqueza de novas idéias e informações para ela – e uma poupança substancial. contabilidade. Centenas de empresas podem entrar diretamente no banco de dados de apoio técnico do Lotus Notes. – o poder volta ao equilíbrio. aprenda o negócio do cliente e lhe ensine o seu – Quanto mais souber sobre o negócio do cliente melhor poderá servi-lo. - - - 170 . invista Empowerment – buscando economias de custo e intimidade ao mesmo tempo.inove com os clientes. faz: criou uma linha de chat de clientes. Não se pode aprender sem o cliente (ou construir o capital do cliente). verificando os níveis de estoque e o andamento das expedições. engenharia e outros. Como exemplo pode ser citado o que a Lotus. torne-se indispensável – Quando os clientes dependem dos fatores intangíveis de um vendedor – serviços. sem custo algum. deixando-se o relacionamento inteiramente nas mãos de um vendedor ou de um comprador. marketing. a participação do cliente é uma estratégia melhor do que a participação no mercado: é mais vantajoso persuadir seus melhores clientes a lhe darem mais de seus negócios. Acordos um a um com os clientes dependem de capital humano e estrutural para desenvolver a capacidade de customização em massa. Em vez disso. concentre-se nos clientes como indivíduos – Para construir o capital do cliente. Especialmente com os principais clientes. O inverso também é verdadeiro e também mais importante na economia da informação: ajude o cliente a conhecer seu negócio. Sua expertise pode ajudá-lo a entender de que seu cliente precisa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Neste contexto há um mundo de oportunidades de investimentos com o cliente: . como empresa da área de Informática. Resultados: serviços melhores.

Analisando os mecanismos de permissão. amigos em clientes e clientes em clientes fiéis. Segundo GODIN (1999). estabelecendo privacidade. A base do Marketing de Permissão ou Marketing de Autorização estimula os consumidores a aumentar a permissão de forma gradual concedidas às empresas. terá de mobilizar grupos de clientes. o segredo está na transformação dessa conquista. Daí a importância de ser trabalhado o CRM (Customer Relationship Management) pois. a responsabilidade e os lucros da empresa. espontaneamente. pôr fim. muitas vezes percebe-se que. Para trabalhar com qualidade é necessário observar a visão e a percepção do Cliente em relação ao produto ou serviço que está sendo oferecido. A industria de software. não se compra autorização. o objetivo primordial é transformar desconhecidos em amigos. De início. criar experiências personalizadas junto com os clientes. Por meio do Marketing de Permissão. mas para que isso ocorra. 171 . para captar tais competências a empresa terá de dominar quatro realidades fundamentais: engajar seus clientes em um diálogo ativo. para o cliente é ao contrário. Alguns setores já estão bem adiantados no uso das competências dos clientes. os clientes autorizam que sejam invadidos suas privacidades. é através dessa ferramenta que os clientes mostram para as empresas o caminho que os levam aos resultados mais efetivos e que atendam ambas partes. administrar as diferenças entre eles e. em fazer com que esses clientes tornem-se fiéis.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. faz-se necessário trabalhar o Marketing de Permissão. Não é fácil aproveitar as competências do cliente. Várias pesquisas foram efetuadas e indicativos mostram que enquanto empresas dentro de seu ambiente interno acreditam que seus produtos melhoram. em troca. pôr exemplo. o que deve ocorrer é um relacionamento mais íntimo. que as empresas avancem nas relações de troca. tornando-o permissível essa aproximação.1. observa-se que a cada fase que os clientes sobem na escala de permissão. Para isso. os mesmos permitem. Esta ferramenta detém os controles e se propõe a trabalhar com os clientes num ambiente de aprendizado de compartilhamento e colaboração. deixou de testar seus produtos em laboratório para usar ambientes de usuários. Para que não ocorra desgastes.3 Clientes como fonte de competência. aumenta a confiança. claro e constante.

Graças à Internet. A sofisticação do usuário também determina sua tolerância a problemas. No passado. as empresas forjaram um conceito da imagem pela propaganda. Caberá às empresas encontrar novas formas de processar o que aprenderam com os clientes para poder levar o diálogo adiante e manter o interesse do cliente. portanto. vêem o software como um mal necessário. A última coisa que querem é deparar com a mensagem erro de sistema. o diálogo tem de ser mais rico em informações e mais sutil – e poucas empresas se mostram à altura disso.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - incentivo ao diálogo ativo : as empresas terão de reconhecer que nesse novo mercado o diálogo com os clientes é uma atividade entre iguais. É fundamental. Essas comunidades de clientes on-line costumam ser bastante coesas. As empresas já não tem o monopólio do acesso às informações nem mesmo uma vantagem nisso. mobilização de grupos de clientes: a segunda realidade que terá de ser enfrentada pelas empresas é a das comunidades virtuais. contudo. - - - - 172 . Esse fenômeno já está transformando a gestão de marcas. a experiência do cliente com produtos ou serviços de tecnologia de ponta e sua opinião sobre eles varia de acordo com a habilidade do usuário. o significado e a qualidade do diálogo com o cliente. A força dessas comunidades vem em grande parte da velocidade com que podem ser mobilizadas. que as empresas entendam muito bem a finalidade. as comunidades de clientes on-line podem exercer considerável influência sobre o mercado. é fácil para os clientes da nova economia formar. A notícia se espalha tão rapidamente pela Internet que as pessoas chamam a comunicação boca a boca de marketing de vírus. porém. pôr iniciativa próprias. Um técnico pode gostar de trabalhar com uma versão beta de um software e ter prazer em encontrar bugs. empresas inteligentes estão encontrando formas de mobilizar comunidades de clientes. o posicionamento evolui a partir da experiência personalizada e coletiva dos clientes. embalagem e outros detalhes desse tipo. E esse diálogo tem de evoluir sempre para não morrer. Outras pessoas. quando o cliente sabe o que quer. No novo mercado. comunidades virtuais que se auto administram.

173 . A customização pressupõe um produto projetado para atender às necessidades do cliente. pelo cliente. Já a personalização implica ter o cliente um parceiro na criação do conteúdo da experiência. A característica que diferencia o novo mercado é ter nos clientes mais uma fonte de competência para a empresa. as empresas perceberam que poderiam aproveitar também as competências de seus parceiros da cadeia de suprimento. redes. a customização envolve a escolha. os clientes passaram a dialogar – ativa e explicitamente com fornecedores de bens e serviços. de produtos e serviços variados. A busca de competências ampliou-se ainda mais na última década. O movimento de transformação dos clientes vem provocando mudanças fundamentais na dinâmica do mercado. vinha sendo solenemente ignorado pôr executivos e pesquisadores. o principal agente da mudança do sistema industrial tradicional. E. em muitos casos. Qualquer um pode aproveitar o conhecimento de outros clientes. - A mudança da dinâmica dos negócios vem sendo amplamente debatida nos últimos anos. Em uma segunda etapa. E importante: esse diálogo já não é controlado pelas grandes empresas. Acontece que muitos clientes preferem pagar uma taxa ou não usar e-mail a ter de fornecer dados pessoais. As empresas que ignoram esse tipo de diferença entre os clientes correm um risco sério. Amplamente usada na Web. Se algumas pessoas comprariam um carro pela Internet. colaboração. Profissionais e estudiosos dizem que as empresas concorrem em família.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - as preocupações com a privacidade e a segurança também podem acentuar a diversidade entre usuários. sem pestanejar. O conceito de competência como fonte de vantagem competitiva teve origem em estudos sobre diversificação que começaram a conceber as organizações como uma serie de competências e não mais como uma carteira de diferentes negócios. Mas o cliente. essa iniciativa de diálogo parte do cliente. outras relutam em fornecer o número do seu cartão de crédito pôr e-mail. Isso levou à identificação de novas oportunidades de negócio e a formas inovadoras de utilizar estrategicamente os ativos intelectuais da empresa. Qualquer um pode buscar informações e saber sozinho sobre diferentes negócios. uma diferença importante precisa ser estabelecida entre personalização e customização. Falam de alianças. Depois da Internet.

uma organização central apoiada pôr uma profusão de satélites. inteligência na análise de dados. Em última instância. porque as empresas da Internet aplicaram ferramentas e conceitos de gerenciamento de clientes que passaram a gerar vantagens competitivas sobre as empresas tradicionais (reconhecimento. a explanação das call centers surgiram sistemas de automação para gerenciá-lo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial incluindo uma ampla rede de fornecedores e distribuidores. são pessoas que interagem e estabelecem relações com os clientes. A conceituação do Marketing One to One implica nas seguintes transformações do enfoque: DE VENDER PARA MERCADO PARTICIPAÇÃO NO MERCADO ( Market Share) DESCONTOS COMO ESTÍMULO DE VENDA SEGMENTAÇÃO DO MERCADO CONQUISTAR CLIENTES PARA VENDER PARA CLIENTES PARTICIPAÇÃO NO CLIENTE (Share off Wallet) FIDELIZAÇÃO E MAIOR LUCRATIVIDADE SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES (Por Valor e Necessidades) DISCRIMINAR CLIENTES 174 . O conceito CRM envolve um profundo processo de mudança cultural. finalmente. aproximando e focando a empresa para o cliente. personalização dos sites e das experiências de compra. Em seguida. Surgiram as primeiras aplicações para os sistemas de automação de vendas. para a empresa ampliada. o grande boom do CRM como conceito empresarial começou a ganhar forma após a expansão do e-commerce. Porém. a unidade de análise estratégica passou da empresa para a família de negócios e. que deve mobilizar a empresa como um todo. Isso tudo. ou seja.). e somente uma cultura corporativa sólida gera comprometimento dos colaboradores. Hoje se necessita de revisão de processos e envolvimento de todas as áreas das empresas com o foco no cliente. Assim. etc. Nada mais é que a união do marketing com a tecnologia digital. comunicação dirigida e personalizada. é tratar o cliente diferente de forma diferente. A) Marketing one to one – CRM (Customer Relationship Management) CRM é o gerenciamento da relação com o cliente. essa rede terá de ser ampliada ainda mais. partindo da alta direção. Depois do reconhecimento dos clientes como fontes de competência.

Uma das alternativas é investir no relacionamento contínuo. os serviços são considerados instrumentos de solução para os clientes. pois passa a diferencias marcas. É preciso oferecer algum diferencial para seu cliente manter-se motivado. existem enormes oportunidades e a diferença será feita. Mas. As empresas devem estabelecer estratégias de como os produtos. levando-se em consideração o que representa na vida do consumidor. C) Marketing Business to Business A importância de um ser humano no processo de vendas é essencial. criando assim um vínculo com esse público. O Marketing de Serviço deve representar união das estratégias de marketing. As empresas precisam voltar seus focos para os clientes atuais e parar de investir a maior parte da verba de marketing na conquista de novos clientes. pois a nova economia impõem desafios crescentes para empresas em termos de concorrências e relacionamento com clientes. Com isso. no final das contas. É necessário que as empresas brasileiras construam as próprias estratégias de marketing de maneira criativa. torna-se o produto muito parecido. operações empresariais e relacionamentos humanos. Hoje é percebido que a engenharia é capaz de resolver todos os problemas de core Product (o produto em si). principalmente quando trata-se de produto técnico. 175 . Para que seja vendido um serviço deve ser trabalhado a percepção das pessoas. que deve ser discutido com o cliente ou disseminado apropriadamente para utilização específica. nada mais é que reproduzir em larga escala o conhecimento e personalização oferecidos pelos varejistas de antigamente. não se pode perder tempo. O CRM está em fase inicial. sem copiar modelos existentes no exterior.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Não podemos esquecer que o CRM. B) Marketing de serviço. Baseando-se neste aspecto o marketing assume um papel importante. O que muda é a infra-estrutura e tecnologia. pelas pessoas.

176 . O recurso essencial para criação de riquezas é a informação. mas sim. O que se compra são benefícios que os mesmos oferecem. e estes dependem da percepção de cada indivíduo. como na área de serviço. proporcionar satisfações que conquistem os clientes. quer de modo direto. a fim de implementar e operacionalizar a estrutura de marketing de uma empresa. D) Endomarketing. harmonizando e fortalecendo estas relações. Endomarketing compreende ações de marketing para o público interno. O foco é sintonizar e sincronizar. Seu objetivo principal é facilitar e realizar trocas. no poder descentralizado. pois empregados motivados beneficiam as instituições.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Mesmo com processos modernos de venda. é percebido hoje que o cliente em alguns casos prefere conversar com o vendedor. Numa organização de trabalho que privilegie a coesão interna e a circulação de informações. até mesmo a indireta. Para ser um bom vendedor é preciso estabelecer (rappor) ou seja entrar em sintonia com seus semelhantes. construindo relacionamentos com o público interno e externo compartilhando os objetivos da empresa. As organizações já percebem que é o público interno que tem a capacidade de surpreender e fidelizar seus clientes. A administração não deve julgar que sua tarefa é fabricar produtos. Essa capacidade inerente ao ser humano é fruto de compreensão do modelo de mundo da outra pessoa. O cliente precisa de uma relação que gere confiança. Esta nova realidade aparece marcada pôr um mercado orientado para o cliente e para o valor do serviço voltado ao cliente. o conhecimento. na capacidade de decisão rápida. ou seja. Daí a importância da presença de uma pessoa que lhe oriente. neste cenário atual de qualidade total e de competição sofisticada. principalmente porque não há quem compre produtos. para tirar dúvidas e ter a quem recorrer em caso de necessitar de um maior número de informações. a chave para eficiência está na valorização das pessoas. Daí a importância do investimento em Endomarketing na empresa. Assim. funcionários das empresas. quer como serviço que está agregado ao produto. Toda empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender clientes. projetando-as externamente. O vendedor deve entender o cliente.

os empregados devem comprar a empresa a fim de servir o cliente da melhor forma possível. os empregados. tanto em relação a aspectos teóricos quanto ao reforço dos valores e atitudes. vontade de participação e capacidade de iniciativa. empregados conhecem suas tarefas. já que qualquer inovação é seguida pôr outras empresas. As empresas investem hoje na criação de um ambiente onde o empregado é tratado como cliente preferencial. os empregados tornam-se os maiores aliados. Dessa forma. Assim. sentem-se motivados e envolvidos em um trabalho de equipe que dá margem à iniciativa pessoal. manter e atrair clientes. não são transformados em algo que eles não são. gerência comprometida com esta visão e com capacidade de liderança. transmitindo responsabilidade. modificando posturas gerenciais e objetivos empresariais: alta direção voltada para trabalho orientado. tirar deles o melhor que possuem. A relação da empresa com o mercado passa a ser um serviço feito pôr clientes internos para clientes externos. conhecimento disseminado por todos os setores da empresa a fim de integrá-los e estimular o potencial do indivíduo. com a função de obter resultados eficientes para a empresa que quer atrair e reter seus clientes externos. 177 - . Neste sentido algumas práticas são identificadas. Resumindo o objetivo de Endomarketing. uma vez que. consiste em atrair e reter o cliente interno.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Há necessidade da empresa transformar seus empregados em aliados na luta para agradar. de modo a estimular um sentimento de cumplicidade – o vestir a camisa. mas sim. fica cada dia mais difícil fazer produtos totalmente diferentes. treinamentos realizados constantemente. ao cliente e valorização dos empregados. As ações de Endomarketing proliferam no país à medida que a concorrência se torna mais ferrenha. A imagem de uma empresa é o rosto dos seus empregados. ou seja.

a organização é obrigada a conhecer melhor seu cliente.na identificação da base de clientes. processo de comunicação em modelo mão dupla empregados passam a revelar necessidades e expectativas. 178 no reconhecimento dos clientes como indivíduos. O Pós-Marketing é o processo que proporciona satisfação contínua e reforça aos indivíduos ou empresas que são clientes atuais ou que já foram. o Pós-marketing torna-se crítico. Assim. O tempo mostrará que investir na qualidade da empresa das pessoas que a formam é fundamental para conquista dos clientes. gera confiança mútua e eficiência. uma vez que. é também uma estratégia a longo prazo. Para MCKENNA (1992). Para retenção de cliente. o Endomarketing tem importância vital para o sucesso do Marketing de Relacionamento. pôr tanto. processos de avaliação transparentemente. todos devem estar conscientizados para o atendimento do cliente como prioridade para conquista do mercado. E) Pós-marketing. Uma estratégia fundamental é trazer o cliente para dentro da empresa e como participante alvo do desenvolvimento de bens e serviços.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - empregados conhecem os objetivos da empresa e conhecem suas responsabilidades dentro desta linha de atuação. antecipando sua expectativa e superando-a com o objetivo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negócios. nos seguintes aspectos:. todos devem ter uma mentalidade dentro da empresa. . no conhecimento de suas necessidades e expectativas. O Pós-marketing é focado em clientes atuais. atendimento à estas necessidades e expectativas dentro dos objetivos claros da empresa. permanente processo de informação e comunicação. pois através dessa atividade é possível fazer com que os clientes percebam qualidade no produto ou serviço comprado. onde o marketing deve estar presente em todos os setores.

a experiência personalizada do indivíduo. principalmente aqueles em setores tradicionais. Ao que parece. o valor e os benefícios proporcionados a eles.4 Gestão da experiência personalizada. a maior parte das empresas terá de administrar – e interligar vários canais de distribuição diferentes. na demonstração ativa de sentimento de reconhecimento a eles. 2. o seu esforço principal é a retenção do cliente. as empresas tem de criar oportunidades para que os clientes possam experimentar e decidir o nível de envolvimento que desejam na criação de certa experiência com a empresa. no fornecimento de canais de comunicação amplos. É ad179 . mas sim. Para poder oferecer experiências personalizadas. Qualquer que seja a solução. Para alguns negócios. O objetivo imediato não é proporcionar nova compra.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - na mensuração da satisfação proporcionada a eles. as questões mais urgentes são relativas à tecnologia da informação que precisa evoluir para atender aos novos canais de comunicação e à logística.1. é criar condições para que o cliente identifique no uso do produto e/ ou serviço. sejam iguais em todos os canais. Mas o maior desafio para as empresas será o desenvolvimento de infra-estruturas capazes de sustentar uma rede de distribuição de vários canais. as empresas terão de permitir a maior flexibilidade possível em canais de distribuição. em comunicação e em design de produtos. o importante é ter em mente que administrar as experiências do cliente não é administrar diferentes produtos. As empresas terão de vencer algumas resistências de seus parceiros antigos. que abriga um cadastro valorosíssimo de informações sobre os clientes. Outra forma de direcionar as experiências dos clientes é com debates públicos sobre o futuro da tecnologia e da economia. Como o nível de envolvimento do cliente não pode ser previsto. O desafio será garantir que a natureza e a qualidade da realização. assegurar-se que o cliente adquiriu o produto certo. Um dos elementos mais críticos da infra-estrutura de uma empresa é o sistema de cobrança. é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes.

E como os clientes evoluem e se sofisticam. As experiências transcendem os produtos oferecidos. confiabilidade no produto e na gestão negocial da empresa. e quem não se adaptar competentemente está fadado ao fracasso. Muitos são os indícios que demonstram que o conhecimento se tornou um recurso econômico extremamente importante. Proposição do modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e clientes. e até mesmo incitá-las. o diferencial entre as organizações está centrado no capital intelectual. deve-se ter em mente que esse modelo é uma referência a ser seguida. As empresas precisam criar produtos que se adaptem às necessidades do cliente e não esperar que o cliente se adapte àquilo que ela oferece. Para que se atinja um grau de excelência no mercado e nessa posição possa se manter. Ao se propor um Modelo Conceitual de Relacionamento. faz-se necessário traçar uma linha de conduta. e que na sua maioria. pois quando se trata de relacionamento. e sim flexível o suficiente para se adaptar as mudanças de paradigmas. evidentemente não de maneira rígida. os produtos também têm de evoluir para permitir modificações e acessórios que atendam às necessidades dos clientes e às mudanças na capacitação da empresa. de forma a não só atendê-lo como antecipar suas demandas. Em suma. como um modelo de Gestão administrativa de maior importância na atualidade. qualidade de atendimento. para que as empresas tenham chances de sucesso. desde que seja constantemente revista e atualizada quando necessário.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial ministrar a interface entre a empresa e seus clientes. 3. de forma quase equânime. de forma que surgiu o conceito de Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual. Não basta mais possuir um produto de qualidade. são esses. As empresas estão em um mercado cada vez mais competitivo e exigente. tem que se ter também preço competitivo. uma grande integração com o mercado. uma tática a ser seguida. dotados de caraterísticas dinâmicas. não se pode desconsiderar que um complexo número de requisitos estão envolvidos. A nova economia exige. 180 . já que as ferramentas existentes viabilizam a confecção de produtos com qualidade.

conhecimento e compreensão pelos usuários do modelo proposto. e no investimento em Marketing de Relacionamento. Para estruturação do Modelo de Relacionamento os clientes foram segmentados em duas categorias. tais como: concisão e objetividade. a participação do cliente em todo o processo negocial. viabilidade de implantação no ambiente proposto. denominado por Público Interno. economizam etapas e aperfeiçoam processos. visando assegurar vantagem competitiva.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Na busca por um Modelo Conceitual de Relacionamento. já que empregados satisfeitos projetam suas empresas externamente. há que se destacar que: informações compartilhadas são valiosas. praticidade e coerência das regras estabelecidas. evitando possibilitar interpretações dúbias. 181 . de maneira mais verdadeira e confiável. a participação direta dos clientes é mais vantajosa para todos (melhoria Paretiana). Em suma a estruturação do modelo têm como base três pilares: no compartilhamento de informações. precisa considerar alguns aspectos cruciais. observando sua visão e percepção em relação aos produtos e serviços. no Endomarketing. Um projeto de estabelecimento de um determinado modelo. 3. O Endomarketing é tão importante quanto o Marketing Externo.1 Modelo de relacionamento entre o SERPRO e clientes. na participação direta dos clientes em todas as etapas do modelo. O externo. prioritariamente. pois reduzem custos. O cenário empresarial contemporâneo impõe transformações nos modelos tradicionais de relacionamento com os clientes. chamado apenas de Cliente e o interno. em qualquer área.

proporcionar ao corpo funcional e gerencial o nítido entendimento do valor dos serviços produzidos e que estes sejam perceptíveis permanentemente. - - - 3. implantar e sustentar um Modelo Conceitual de Relacionamento Compartilhado entre o SERPRO e seus clientes. tornar a empresa mais competitiva por meio do desenvolvimento da percepção de valor pelo cliente em relação aos nossos produtos e serviços. criar e adotar mecanismos e práticas orientadas a obtenção da valorização do SERPRO pelo cliente. diretamente conectados e atendendo. das mudanças do foco governamental de redução de investimentos em tecnologia. objetivando garantir a estabilidade desejada. é um desafio que exige perseverança e muito envolvimento de ambas as partes.1 Objetivos O Modelo de Relacionamento do SERPRO com seus clientes objetiva ser a referência máxima de orientação ao corpo funcional de modo a: fazer com que os clientes percebam o valor dos produtos e serviços do SERPRO. tais como: 182 perda de competitividade. nos últimos anos. pois reflete uma mudança cultural.2 Justificativas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Propor. Em face do processo de privatização das Empresa Estatais. vem sofrendo uma série de impactos. as empresas públicas. . empresa ainda com resquícios da cultura fabril. os valores dos clientes.1. pelo cliente. 3. falta de Marketing Externo e Endomarketing. antes de tudo. percepção de preços altos pelo cliente.1.

lentidão da empresa frente a velocidade das mudanças do mercado. O modelo proposto está calcado na mesclagem de duas teorias de marketing: CRM (Customer Relationship Management. a qualidade tem que ser percebida e avaliada pelos clientes. Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes. 3.4 Premissas do modelo.1.3 Fundamentação do modelo. supressão de serviços por decisão política. em todos os sentidos e para todos dentro e fora da empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - empregados não suficientemente capacitados para a prestação de serviços. evasão de conhecimento para a concorrência. baixo investimento em mecanismos voltados à segurança dos negócios (além do acesso físico a dados e informações do sistema). 183 - . necessidade de explorar positivamente a imagem da empresa.1. 3. deve haver um espírito comum em torno da preocupação de prestar serviços de alta qualidade. Para tornar viável e factível a proposição do Modelo Conceitual de Relacionamento do SERPRO com seus clientes devem ser consideradas as seguintes premissas: deve-se reverter as tendências negativas no âmbito interno e externo. perda de posição no ranking das empresas do ramo. a percepção de valor tem que começar pela força de trabalho da empresa (percepção interna primeiro).

5 Limitações. diferenciar. deve ser criada uma linguagem única para toda a empresa. - - - 3. a qualidade tem que ser monitorada através de toda a organização e pela organização. interagir e personalizar. De modo geral. e do alto valor dos projetos. os ajustes e aperfeiçoamentos decorrentes. a empresa deve entregar serviços de qualidade que agreguem valor a sociedade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - tem que haver reposicionamento lógico de toda a empresa. Há 184 . aquilo que é bom para os clientes. No caso do governo federal. Esta visão diferenciada dificulta muito a implementação dos quatro passos definidos – identificar. eles vêm sendo conduzidos como projetos de software. em razão da grande necessidade de integração com outros pacotes. e não como projetos corporativos para melhorar o relacionamento com os clientes. o Marketing Externo deve ser integrado a gestão da qualidade. homologam e remuneram pelos serviços – e dos usuários – as centenas ou milhares de pessoas que os usam de forma compulsória. cultura. uma das principais críticas aos projetos de CRM é que. o que é bastante diferente.1. quanto à missão. o uso de soluções de CRM ainda é incipiente. Existe a figura diferenciada dos clientes – pessoas dos órgãos centrais dos Ministérios que efetivamente definem. gestão do conhecimento e atitudes em relação ao cliente. a percepção de valor requer aumento nos esforços de foco no cliente dedicando-se à gestão interna tão somente. a longo prazo também é bom para a empresa. a mudança cultural é essencial à percepção de valor porque esta requer nova forma de pensar e novas atitudes em todos os níveis da empresa (quebra de paradigmas).

uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente. e não de foco nos clientes. estando fundamentado por três referenciais. mesmo em segmentos limitados. que define a base filosófica de atuação do Modelo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial muitas ações concretas para a implantação de call center. ainda trazem muito as características operacionais. refletindo no capital estrutural do SERPRO. se efetivamente implementadas. Ações governamentais. composto por dois métodos cientificamente comprovados no mercado.2 Modelo conceitual de relacionamento SERPRO-clientes. de relacionamento com o cliente. o Filosófico. Em um mercado onde o cliente tem tantas opções. O Teórico. 3. e finalmente. que embora representem uma evolução sobre o que existia anteriormente. podem aumentar a necessidade de sistemas de real gestão do relacionamento com os clientes. o referencial Operacional. que contempla o capi185 . É com este propósito que o Modelo Conceitual de Relacionamento SERPRO x Clientes foi concebido. e ampliar a oferta de seus serviços na Web. como separar os orçamentos de serviços de TI por cada órgão.

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tal do cliente e o capital intelectual da organização, focando a satisfação das partes interessadas.

3.2.1 O referencial teórico.
O CRM é uma metodologia de Gestão de Relacionamento com o Cliente e como tal optou-se pela técnica do IDIP, técnica esta desenvolvida dentro da metodologia CRM. Na IDIP as etapas são constituídas de Identificação, que é conhecer o mercado a que o cliente pertence, classificá-lo e reconhecê-lo; de Diferenciação, nesta etapa o importante é segmentar os clientes de modo a compará-los, distingui-los e tratá-los de forma diferenciada; de Interação, onde se estabelece uma comunicação estratégica com o cliente, aqui se pratica o feedback (falar e ouvir) numa relação de troca de informações e conhecimento; e a última etapa é a de Personalização, onde adaptar o produto ao cliente é o objetivo para que seja gerada uma identidade entre os clientes, produtos e serviços. Ao mesmo tempo que se utiliza o CRM, os Modelos de Relacionamento para Satisfação dos Clientes reforçam o referencial teórico implementado. Dentro dos Modelos de Relacionamento deve-se exercitar inicialmente o Modelo das Expectativas, que procura ir além da qualidade dos produtos, serviços e atendimento, neste modelo se vivência o momento da verdade que são frações de segundos que devem ser bem exploradas positivamente, de modo a envolver padrões internos de valores do cliente objetivando o encantamento. Concomitantemente, o Modelo das Necessidades que identifica as necessidades centrando esforços nas necessidades de segurança, de tratamento justo e principalmente na de auto-estima, procurando atendê-las. O Modelo da Permissão, também conhecido como Marketing de Permissão, busca conseguir autorização e a permissão do cliente para estabelecimento de troca de informações e conhecimento. É a liberação autorizada da privacidade do cliente. Finalmente, com o Modelo da Experiência, que também é conhecido como Marketing de Experiência, consiste em conhecer os pontos fortes e fracos, não só dos clientes mas principalmente dos concorrentes, conhecer as opiniões e atitudes dos clientes e as tendências políticas e sociais do mercado. Vale destacar que os dois métodos aqui detalhados, e suas respectivas etapas, estão intrinsecamente relacionados, um não se sobrepondo ao outro, mas se complementando.
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3.2.2 O referencial filosófico.
É a essência do Modelo Conceitual, influenciando em todas os aspectos organizacionais externos e internos tais como: Imagem da empresa, desenvolvimento e produção de produtos e serviços, desenvolvimento das relações institucionais e na saúde financeira. É neste referencial que deve fundamentar-se todo o Planejamento Estratégico, concebendo o Capital Estrutural do SERPRO. É aqui que deve ser percebida as atitudes de apoio de todo o corpo gerencial. Os aspectos organizacionais sob a ótica do SERPRO são : a) Imagem da Empresa: o posicionamento do SERPRO na mídia pode influenciar as atitudes dos empregados. As pessoas gostam de trabalhar para uma empresa com a qual possam se identificar, principalmente quando é reconhecida pelo mercado, como líder. O posicionamento pode influenciar também as relações da empresa com a comunidade financeira, especificamente com o Governo Federal por meio de uma maior liberação orçamentária por ser uma empresa rentável. Desenvolvimento e Produção dos Produtos e Serviços: Os responsáveis pelo desenvolvimento e produção dos produtos e serviços devem estar preparados a adequarem-se às mudanças. A análise regular do posicionamento pode oferecer orientação a superar as fraquezas ou criar barreiras aos concorrentes. O planejamento é melhor realizado em diálogo permanente com os clientes e com uma compreensão total do ambiente competitivo. Desenvolvimento das Relações Institucionais: É através das relações que a empresa orienta seu futuro. O corpo gerencial tem que ser integrado do posicionamento da empresa. Têm que projetar a posição para o mercado por meio de treinamento e do estabelecimento de relações com os membros da infra-estrutura. O posicionamento forte permite que o SERPRO estabeleça relações com parceiros fortes. Essas relações, por sua vez, fortalecem ainda mais o posicionamento da empresa quando do exercício do Endomarketing, na participação direta dos clientes em todas os momentos e no compartilhamento de conhecimentos e experiências.
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b)

c)

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d)

Saúde Financeira: O posicionamento e a situação financeira baseiam-se uma na outra. O SERPRO bem posicionado pode levantar novos recursos com maior facilidade, e estando a situação financeira fortalecida, leva-se a uma melhoria no posicionamento da empresa, elevando-se, assim, o grau de efetividade na alocação de seus produtos e serviços.

3.2.3 O referencial operacional.
É neste referencial que cabe desenvolver e manter relações com a infra-estrutura – o Capital Estrutural do SERPRO, e com os clientes externos (Capital do Cliente) e com o Público Interno (Capital Intelectual), que de modo igualitário de condições de trabalho, onde todos os empregados precisam, a seu modo e com suas bagagens de conhecimento e contribuições, participar do desenvolvimento de relações com os clientes externos, de modo que atenda as expectativas e obtenha o nível de satisfação desejada dos clientes externos e Público Interno. Aqui se consegue integrar, os clientes externos e público interno, no exercício de parceria, na concepção do projeto, no desenvolvimento, produção e processo de comercialização do SERPRO, numa visão muito mais ampla de agregação de valor a sociedade.

4. Conclusão e recomendações. Este trabalho iniciou-se apontando as bases conceituais da Gestão do Conhecimento de modo geral, focalizando especificamente o relacionamento com o cliente. Destacou-se a importância do conhecimento como recurso econômico das organizações, considerando enfaticamente três ativos intelectuais - capital humano, estrutural e do cliente. A Gestão do Conhecimento busca adequar, atender as demandas de um ambiente competitivo, sejam individuais ou coletivas, utilizando o conhecimento (que é a informação que muda algo ou alguém, e que se encontra embutido nas coisas e incorporados nas pessoas), como ferramenta nas estratégias gerenciais das empresas. É notoriamente sabido que com o mundo globalizado, o mercado se mostra cada vez mais turbulento, exigente e com uma concorrência cada vez mais acirrada, onde vantagens competitivas precisam ser permanente188

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mente reinventadas, para que as instituições possam agregar ou pelo menos manter sua participação no mercado. Na chamada nova economia, conhecimento é o bem mais precioso e saber como aproveitá-lo, difundi-lo, combiná-lo e lucrar com ele é o maior desafio das empresas. Dessa forma surge uma grande oportunidade de se criar círculos virtuosos de geração de conhecimento, a partir da crescente necessidade das empresas se reinventarem, aprimorarem sua competência, testarem diferentes idéias, aprender com o ambiente, estruturarem-se de maneira a estimular o desenvolvimento e aprendizagem individual, em suma, mudanças de modelos mentais de comportamentos. Constata-se, atualmente, na denominada sociedade do conhecimento, que a criação, a distribuição e a manipulação da informação constituem a principal fonte de geração de riquezas. Sendo assim, a adversidade entre capital e trabalho, retratada na teoria Marxista, foi enfraquecida, tendo em vista não serem esses, mais tão diametralmente oposto como antes. Uma vez que o capital organizacional é crescentemente constituído pelo capital intelectual, capital de relacionamento, capital de marca e identidade. E por seu turno, o trabalho está sendo mais encarado como a capacidade de gerar idéias, de comunicar-se, de relacionar-se com pessoas, pois a qualidade de vida influencia diretamente a produtividade e qualidade do trabalho. Uma técnica extremamente importante, para o sucesso da GCO é o Customer Relationship Management - CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente), que é uma ferramenta que auxilia as organizações a detectarem o quê os clientes acham de seus produtos e o quê eles efetivamente desejam. O resultado alcançado tende a ser mais efetivo, atendendo a todos. Dentro do CRM destaca-se a técnica do IDIP, que procura adaptar o produto e serviço ao cliente e não o inverso. A interação com o cliente é fundamental, e para se alcançar essa interação, sem desgastar a relação, o marketing de permissão mostra-se bastante adequado. O Marketing de forma global serve para mensurar as demandas do mercado e os meios de atendê-lo, com máxima satisfação e competitividade. Inserida na teoria de Marketing, encontramos diversas abordagens conceituais, em que destacamos algumas como Marketing de Relacionamento, Endomarketing, Pós-Marketing e Gestão da Experiência Personalizada O Marketing de Relacionamento busca desenvolver na empresa relações de longo prazo com seus clientes, orientadas para a efetivação em termos de
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custos e de benefícios mútuos. Como principais ferramentas destacamos o Benchmarking, o Marketing One to One, Marketing de Serviço, e o Marketing Business to Business. Pela importância do público interno e de sua influência no relacionamento com os clientes, a técnica do Endomarketing apresenta-se como imprescindível, pois refere-se ao modo de estimular, motivar os empregados, além de informá-los dos objetivos da empresa, tornando-os verdadeiramente aliados, para que assim possam contribuir para o sucesso da organização. A tática do Pós-Marketing consiste em ações orientadas para estabelecer relacionamentos duradouros com os clientes, e para isso, deve-se buscar continuamente a satisfação dos mesmos. Observa-se aqui, os clientes atuais e os que já foram, focalizando não numa nova compra, mas sim, que o cliente tenha adquirido o produto certo. Este trabalho baseou-se na proposição de um modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e clientes. O modelo proposto visa preconizar condutas a serem adotadas pela empresa com o fito de melhorar o relacionamento interno e externo, porém de forma objetiva e que não possibilite interpretação dúbia. Ao se estabelecer esse modelo vislumbrou-se sempre a real possibilidade de sua implementação de acordo com as condições existentes, observando-se contudo, a flexibilidade necessária para se adaptar aos novos ambientes que por ventura se constituirão. Procurou-se nessa conclusão ir além de um resumo das deduções observadas em cada capítulo, o grupo intenciona, aqui, evidenciar e refletir sobre as proposições conceituais abordadas ao longo do trabalho. Alguns aspectos relevantes devem ser ressaltados, servindo de recomendações para a implementação deste trabalho: a) b) Este é um Modelo Conceitual norteador de um futuro Modelo Operacional; Para elaboração de um Modelo Operacional deve-se avaliar apropriação ou não de viabilidade deste Modelo Conceitual à realidade do SERPRO; Que sejam considerados os temas desenvolvidos por outros grupos deste curso de pós-graduação, especificamente, os temas:

c)
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O SERPRO e a Educação Corporativa. - d) e) f) g) 191 . onde se destaca a importância da mensuração do capital intelectual.se de investimento de capital. como modelo de aferição dos benefícios gerados pelas soluções que a empresa desenvolve e consequentemente no processo de negociação de contratos e estabelecimento de estratégias de negócios da empresa SERPRO. quais sejam: concorrentes. se de desenvolvimento de produtos e serviços conjuntos. fornecedores.se de desenvolvimento de acordos de marketing e distribuição. fabricantes de periféricos. Incorporação do capital do cliente à Política de Gestão de Conhecimento do SERPRO. e outros.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - Valoração de Soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual. sustentando a vantagem competitiva. e criar relacionamentos mais profundos com os seus clientes. entrar em novos mercados globais. O Modelo Operacional deve definir qual tipo de relação estratégica irá manter com os clientes: . Que o Modelo Operacional considere toda a infra-estrutura que possa influenciar a opinião dos clientes sobre os produtos e serviços. inspirada num aprendizado permanente. distribuidores. que o Modelo Operacional do SERPRO de Relacionamento com o cliente possibilite a valoração por parte do cliente dos serviços e produtos do SERPRO. analistas consultores em TI. . que seja aplicada uma pesquisa junto aos clientes para medir o real interesse de compartilhamento de conhecimento. que reforçará a importância da estratégia empresarial do SERPRO em alavancar novas oportunidades.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 194 .

Introdução A adoção da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional no SERPRO tem como objetivo registrar e intensificar o compartilhamento de idéias. a informação disponível aumentou exponencialmente. considerando a hipótese de que é possível disseminar informação de maneira seletiva e eficaz. Primeiro será desenvolvida uma base conceitual sobre a disseminação seletiva da informação-DSI. no contexto da gestão do 195 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VII A DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO Maísa Pieroni de Lima Maria Carmen Romcy de Carvalho Maria das Graças C. As unidades de informação. Atualmente. com o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática. informações e experiências. propor uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO. Diante deste contexto. minimizando os esforços de busca e recuperação das informações. disponibilização e acesso a informações em bancos de dados internos e externos. organização. de Oliveira Virginia Gouvêa de Castro 1. o presente trabalho tem por objetivo. possuem condições de promover a disseminação dos conhecimentos necessários a aprendizagem organizacional e ao sucesso da empresa. com suas atividades de coleta.

na hora certa. identificadas nesta análise. contemplando todas as etapas de planejamento. por se tratar de um processo crítico para a credibilidade dos serviços prestados pela Empresa. com o objetivo de minimizar esforços dos cientistas na busca de informações relevantes para o trabalho de pesquisa. em seguida. Utiliza como experiência piloto. A estruturação deste processo serviu de base para a proposição da metodologia de implantação de um serviço de DSI. como um mecanismo de compartilhamento de informações redireciona o foco da oferta para o foco da demanda dos usuários. o Processo Corporativo da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO. para a pessoa certa”. requer que a organização crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produção dinâmica e contínua do conhecimento. controle de qualidade e avaliação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial conhecimento. o Processo Corporativo Segurança do Negócio. a proposta de implantação de um serviço de DSI. desenvolvimento e implantação. Dessa forma. partindo do modelo conceitual e da estrutura organizacional da Empresa. em função dos objetivos da organização. como o seu registro e o compartilhamento. 2. A metodologia tem por premissa ‘‘a informação certa. Finalmente. tais como: mapeamento e gestão de competências e mapeamento dos conhecimentos organizacionais.1. o DSI é hoje um importante instrumento para o processo de gestão do conhecimento nas organizações. A prática da gestão do conhecimento. quais pessoas os detém e as competências necessárias à qualidade e à segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade. Considerações iniciais Os serviços de disseminação seletiva da informação (DSI) surgiram na década de 60 com o objetivo de minimizar os esforços dos cientistas na 196 . propõe-se uma metodologia para implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no contexto da gestão do conhecimento no SERPRO. Esta análise proporciona uma visão objetiva de onde estão determinados conhecimentos. Descreve-se. A disseminação seletiva da informação no contexto da Gestão do Conhecimento 2. destacou-se aquelas que estão diretamente relacionadas com o serviço de DSI. Das práticas corporativas de gestão do conhecimento. Como um serviço surgido na década de 60.

197 . Se por um lado. para a produção de listas selecionadas de títulos e artigos e a distribuição de resumos a poucos usuários. são importantes mecanismos de coleta. Com o surgimento dos sistemas informatizados e das bases de dados especializadas. Prestados principalmente por bibliotecas especializadas. 2000). Vive-se um momento em que todas as organizações precisam “saber o que sabem” e usar efetivamente esse conhecimento para se tornarem competitivas.17). se empresta. Segundo ROCHA (2000. sem que se precise dele abrir mão. relatórios. o baixo custo de computadores e redes criam uma infra-estrutura potencial para a gestão do conhecimento organizacional. O binômio “valor de uso/valor de troca” não se aplica a um bem não tangível. sendo considerado o principal ativo da empresa. as bibliotecas desenvolveram serviços automatizados de disseminação de informações. as unidades de informação e seus serviços. a edição de L’Encyclopédie” revelou a aproximação entre as idéias de conhecimento e mercadoria. “o conhecimento deixou de ser um bem puramente cultural e passou a ser o principal insumo para o sucesso econômico”. dentre eles o DSI. O tratamento do conhecimento como mercadoria. As organizações passaram a requerer informações para o desenvolvimento de suas operações e estratégias e a informação passou a ter valor de mercadoria.2 A disseminação seletiva da informação O crescimento da informação produzida e recebida por uma empresa é de natureza exponencial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial busca e recuperação de informações relevantes. na busca pela produtividade e inovação. dezenas de livros. o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática. p. Neste contexto. Nos últimos 50 anos. A cada dia. que tinham seus interesses e necessidades previamente cadastradas. aumentou exponencialmente a informação disponível e o seu valor como insumo de produção. 2. Daí por diante. no sentido industrial tem conduzido a situações de difícil compreensão. as informações passaram a ser distribuídas a um número maior de usuários. o conhecimento se transformou no principal fator de produção e sua dimensão como “mercadoria” tem sido exacerbada (MACHADO. o qual se vende. para o trabalho de pesquisa e desenvolvimento. organização e distribuição do conhecimento necessário ao sucesso do negócio de qualquer organização. os serviços de DSI eram elaborados manualmente com base no acervo local de periódicos. por outro. Já no Século XVIII.

identificou os três macro processos para a implantação de um serviço de DSI: a seleção. e a adoção de algum critério que. análise e indexação de documentos. FREUND e TOMITA. O levantamento do perfil de interesse irá proporcionar o mapeamento das necessidades informacionais do usuário e possibilitar a seleção daquelas que preenchem os requisitos definidos. Idealizado por HANS PETER LUHN. Este é o ambiente para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação (DSI). dedicou um fascículo inteiro ao tema em 1978. BARREIRO. DSI foi definido como “aquele serviço dentro da organização que se refere à canalização de novos itens de informação.1961. é grande. entre outros documentos. Se por um lado. para atendimento às demandas de informação e conhecimento das diferentes unidades gerenciais e de produção. são: 198 As etapas do processo de operacionalização de um serviço de DSI . por outro lado. por meio de serviços de alerta estruturados e confiáveis. os gerentes e técnicos precisam conhecer e aplicar novos conhecimentos e informações para tornar competitivo o negócio da empresa.p. da IBM em 1961. devem promover o compartilhamento e o uso dessas informações. para aqueles pontos dentro da organização onde a probabilidade de utilidade em conexão com interesses ou trabalhos carentes. artigos técnicos. vindo de quaisquer fontes. No Brasil. análise e indexação de documentos são sub-processos necessários a identificação dos documentos. que serão divulgados pelo serviço. onde autores como LONGO.” (LUHN.131) Outras definições estão hoje disponíveis na literatura. a adoção de critérios que façam convergir as referências aos requisitos dos usuários. são tratados e incorporados às unidades de informação. Por fim. distribua as informações relevantes aos usuários. FERRAZ e FIGUEIREDO ANDRADE e outros apresentaram definições e descreveram os objetivos e o funcionamento dos serviços de DSI em bibliotecas especializadas e universitárias.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial projetos. a Revista de Biblioteconomia de Brasília. A seleção. NASTRI (1981) ao analisar algumas dessas definições. o levantamento do perfil de interesse dos usuários. as unidades de informação para participar efetivamente do processo de Gestão do Conhecimento empresarial. periodicamente.

unidade. especialidade. como funciona. necessidades e interesses dos usuários. b) c) d) e) f) A elaboração do perfil de interesse do usuário requer o planejamento e a execução de ações que garantam um nível adequado de recuperação. telefone. área de negócio. descritores. 1980. deve-se prever ações para a identificação de erros. qual a cobertura dos dados disponíveis (temática. Primeiramente deve-se dar a conhecer ao usuário sobre o potencial do sistema. que possibilite a delimitação do campo de interesse. que representem os temas a serem recuperados. como uma síntese descritiva sobre a pesquisa. análise e tradução dos perfis – atribuição de descritores. processo. temporal. onde quanto maior a exaustividade do perfil. etc). a fim de identificar possíveis erros de estratégia e de linguagem. referências bibliográficas relevantes. controle de qualidade – verificação realizada para teste dos resultados. ocasionados por perfis mal elaborados. recuperação da informação – realizada por computador. produto. arquivamento dos perfis – armazenamento no sistema dos perfis dos usuários. pelo confronto dos perfis dos usuários com a base de dados. onde são registrados seus dados cadastrais (nome. geográfica) e esclarecimentos gerais sobre questões de exaustividade e relevância.15). palavras-chave e códigos legíveis pelo sistema. expedição aos usuários – envio das listagens e ficha de avaliação. serviço. É comum.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) levantamento do perfil de interesse dos usuários – descrição detalhada da qualificação. p. realizado pelo preenchimento de formulário pelo próprio usuário. etc) e dados temáticos (indicadores para facilitar a estratégia de busca e o desenvolvimento do vocabulário. para processamento automatizado. os usuários por 199 . menor será a relevância da recuperação e vice –versa. Por último. seus objetivos e vantagens. O próximo passo é o levantamento. após os controles de expedição (NOCETTI. e-mail.

NÃO) e no estabelecimento da estratégia de busca. maior será a produção de novos conhecimentos. que se transformam em novos produtos e serviços. A análise dos perfis consiste na separação dos grupos lógicos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial desconhecimento das bases de dados. (d) uma solicitação não coincidente com a necessidade real. (d) digitação e arquivo. (c) codificação. que os transformam nas linguagens utilizadas pelo sistema. As operações são (a) análise dos perfis. a definição de controles administrativos relacionados ao registro do usuário. A prática da Gestão do Conhecimento requer que a organização crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produção dinâmica e contínua do conhecimento. A unidade de informação de uma empresa contribui de várias maneiras para a gestão do conhecimento. o desenvolvimento de operações gerenciais. (c) uma solicitação defasada da necessidade real. (b) uma solicitação menor que a necessidade real. tesauro. operacionalização e avaliação. formularem perfis que resultam em (a) uma solicitação maior que a necessidade real. OU. a implantação de um serviço de DSI requer. também. Uma vez elaborados. avaliação de qualidade das disseminações realizadas. como a implantação de sistema de fluxo contínuo de diagnóstico. arquivo de perfis. Quanto maior for o acesso e a utilização ao conhecimento existente. Estes aspectos não serão aqui detalhados por não ser este o objetivo da monografia. A codificação representa o registro dos perfis já analisados. como a oferta dos conhecimentos já existentes na empresa ou que possam ser buscados no ambiente externo. relatórios. O desenvolvimento do vocabulário consiste em ajustar a terminologia do usuário à terminologia do sistema. no entanto devem ser descritos quando da elaboração de projeto de implantação de um serviço de DSI. os perfis de interesse passam por um processamento técnico. conectados por operadores booleanos (E. (b) desenvolvimento do vocabulário. A digitação e o arquivamento dos perfis consiste na inserção dos perfis no sistema. que pode ser livre ou controlada por uma lista de termos. dados estatísticos de atendimento. para qualquer tipo de organização. planejamento. criando uma vantagem competitiva para o negócio da empresa. manual de procedimentos. Além dos aspectos técnicos descritos acima. seja pela busca e organização de 200 . entre outros. etc.

criada e regida pelas Leis 4. Conforme Estatuto.615/1970. uma vez que provoca a organização e o uso intensivo da informação e do conhecimento relevantes de forma adequada. O SERPRO está instalado nas dez Regiões Fiscais onde o Ministério da Fazenda mantém suas representações. e Operação de Ambientes de TI (Tecnologia da Informação) complexos. a Empresa tem por objetivo a comercialização e prestação de serviços de informática.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial dados e informações registradas. A Empresa O SERPRO é uma empresa pública vinculada ao Ministério da Fazenda. e com receitas provenientes de contratos e transferências do Orçamento Geral da UniãoOGU. pela natureza de seus negócios. 201 . em especial. O SERPRO. O Modelo Corporativo da “Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem organizacional” do SERPRO 3. seja pela disseminação dos conteúdos armazenados. nos permite oferecer soluções adequadas e úteis para suporte à Gestão do Estado e representa o diferencial competitivo da Empresa. Implantar um serviço de disseminação seletiva da informação é uma das formas de gerenciar o conhecimento empresarial. de dois seguimentos: a) b) Finanças Públicas e Sistemas Estruturadores. contribuindo com para o êxito do processo de aprendizagem organizacional. 3. Decreto 1451/1995. A conjugação dos conhecimentos relativos às principais áreas de atuação dos Clientes do SERPRO. Um serviço de DSI planejado e funcionando em conformidade com a estratégia e objetivos corporativos estimula a criatividade e a inovação.1. sem desperdícios de tempo e esforço por parte dos usuários. é uma empresa que depende fundamentalmente de conhecimento. Com atuação por prazo indeterminado em todo o território nacional. com os conhecimentos técnicos de tecnologia da informação.516/1964 e 5.

º 01/97 de 30/06/1997.02 de 30/06/97. O Modelo tem como referencial um conjunto de premissas para a construção de uma estrutura organizacional. a execução dos processos de negócios segue linhas estratégicas definidas e únicas. com a finalidade de assegurar o foco no cliente. no nível estratégico. Autonomia com responsabilidade por resultados. vinculada à direção da empresa. cuja disseminação envolve todos estes processos e suas atividades especializadas. Esta estrutura em rede facilita a implantação do serviço de DSI. Ênfase no conhecimento. A Unidade Corporativa. Na prática. as Unidades Organizacionais. a qualidade nos serviços. o SERPRO realiza seus processos por uma atuação em rede de cooperação das suas Unidades Organizacionais (Negócios e Infraestrutura). a responsabilidade pela formulação dos procedimentos necessários à implementação do Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO. com autonomia suficiente para representar uma segmentação por cliente e por especialização. 202 . orienta e monitora. o que pressupõe a formulação de orientações gerais. totalizando três classes de unidades: Negócio. porque possibilita o mapeamento das competências e dos conhecimentos necessários para o desenvolvimento das atividades. Assim. o equilíbrio econômico e a gestão do conhecimento. Algumas das etapas comuns a vários processos e que constituem atividades especializadas configuram os processos de infra-estrutura. baseada em processos. A Unidade de Processo Corporativo-UC foi criada através da Decisão de Diretoria n. produtos e serviços. Modelo conceitual e estrutura organizacional do SERPRO O Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO foi instituído mediante Decisão de Diretoria n. Essas premissas estão relacionadas com os seguintes aspectos: Foco nos Clientes e nos resultados com qualidade. a satisfação e motivação dos empregados. Cabelhe também. Organização em rede. Infra-estrutura e Corporativa. na inovação e pessoas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. Alinhamento estratégico.2 . Quebra das barreiras entre áreas. Além disso. com enfoque mais corporativo do que nos interesses individuais. O foco na satisfação dos clientes exige que a abordagem desse modelo seja feita a partir dos processos com origem e destino final nos clientes da Empresa. os processos corporativos garantem que a Empresa mova-se em um único sentido. como órgão responsável pela formulação e controle do cumprimento de políticas e pela manutenção da identidade empresarial.

compartilha e reutiliza os conhecimentos existentes na Organização. inicialmente.3 A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. 3. bem como para a inclusão do aprendizado nas atividades diárias dos profissionais da Organização. por 13 processos corporativos. com atividades especializadas e da mesma natureza. parceiros e fornecedores e aqueles oriundos do monitoramento do campo estratégico e do mercado. Logística. tais como: Normas e Padrões. Segurança do Negócio. Sistemas de Informação. Gestão de Pessoas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A estrutura da UC e seu funcionamento foram definidos através da Decisão Setorial-DIRET n. identifica onde estão esses conhecimentos. Organização e Estrutura. Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. Tem como objetivo estabelecer o direcionamento estratégico para a administração dos conhecimentos essenciais ao funcionamento da Empresa e à gestão do relacionamento com os Clientes. A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional no SERPRO considera algumas necessidades fundamentais: a) b) c) d) identifica o que o SERPRO sabe e o que precisa saber. na Organização. 01 Coordenador de Desenvolvimento Estratégico e 03 Projetos. Gestão e Resultados. e que perpassavam verticalmente toda a Empresa. aqueles oriundos do relacionamento como os clientes. Relacionamento com Fornecedores. necessite utilizá-los. Comunicação. sendo composta. 203 . Tecnologia.º10 de 30/06/1997. Inovação e Melhoria Contínua. torna disponíveis esses conhecimentos a quem. é entendida no SERPRO como um processo corporativo denominado Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional (GCO). Relacionamento com o Mercado. visando à continuidade dos negócios do SERPRO e dos serviços prestados ao Estado e à Sociedade.

10 de 01/08/2000 e estão disponíveis. protege o conhecimento. facilita a percepção de valor dos produtos e serviços do SERPRO. formalização das normas e procedimentos em sua Unidade. O Comitê Permanente de Representantes GCO foi instituído e seus membros designados através da Decisão Setorial-DIRET n. administrado pela coordenação do processo. cumprimento da Política SERPRO de GCO. considerando as variáveis inovação e criatividade. f) g) h) A Política e as Práticas de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional do SERPRO (GCO) foram aprovadas através da Resolução n. para todos os empregados. como sendo o núcleo patrimonial da prestação de serviços e do atendimento satisfatório aos clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) aplica os conhecimentos de forma a propiciar a evolução profissional das pessoas e da qualidade e utilidade dos produtos e serviços da Empresa. os seguintes itens: 204 . Todos os titulares das Unidades de Gestão do SERPRO são responsáveis pela divulgação. A responsabilidade pelo cumprimento da Política SERPRO de GCO e da organização das informações inerentes ao processo para subsidiar as decisões de Diretoria é da Coordenação do Processo de GCO. indicando representantes no Comitê Permanente de Representantes GCO. implementa metodologias. em consonância com a Política SERPRO de Segurança do Negócio e com a Política SERPRO de Propriedade Intelectual. A implementação da Política e do Processo SERPRO de GCO prevê a definição e desenvolvimento de uma solução de TI aplicada à GCO que contemple. tendo uma coordenação (titular do processo GCO na UC) e 26 representantes.º 74 de 22/ 09/2000. no Sistema de Informações Normativas e Organizacionais SINOR e também na INTRANET no site GCO. todos empregados do SERPRO. no âmbito da Empresa. ferramentas e processos que facilitem a aprendizagem organizacional. pelo menos. na íntegra.

Fonte: Política e Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional – MAR/2000 205 . solução como foco auto-sustentável 3.: Office). ferramenta de pesquisa. FÓRUNS.3. Workflow. etc).1 Gestores e responsabilidades A figura. ambiente de colaboração (CHAT. base SERPRO de Conhecimentos (incluindo CRM e GED). integração das aplicações de escritórios (ex. apresenta uma visão geral do conjunto de responsabilidades para implementação e monitoramento da Política e do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. a seguir. integração dos sistemas internos (corporativos e setoriais). EAD.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) b) c) d) e) f) g) h) portal Corporativo SERPRO. sistemas de controle de acesso.

Gestores. Por colocar em relação a oferta e a demanda de competência e de formação. 187) para o qual. da avaliação e da gestão dos saberes. descritos a seguir: Figura 2: Estrutura Estratégica da GCO no SERPRO O conceito de árvore de conhecimento baseia-se nos conceitos de LÉVY (1995. para todos. “as árvores de conhecimento tornam visíveis. trocas livres de saber. 176.2 Estrutura estratégica da GCO no SERPRO A Estrutura Estratégica da Gestão do Conhecimento Organizacional no SERPRO considera os elementos que compõem seu escopo de execução. seus valores. p. Ramos de Conhecimentos e 206 . Ambiente Pessoas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. isto é Árvore de Conhecimentos do SERPRO. suas posições respectivas e os meios de adquiri-las (formações. Representantes de GCO. é um espaço de desenclausuramento e de comunicação de todos os atores a quem o saber concerne. 175. uma multiplicidade de competências. etc) .3. O ideal das árvores de conhecimento nada mais é que estabelecer a democracia no domínio do reconhecimento.” A Árvore de Conhecimentos do SERPRO é a estrutura por meio da qual são registrados Temas Empresariais. 184.

à construção dos produtos e à prestação dos serviços do SERPRO. Inclui processos organizacionais. Ramo de Conhecimento e Assunto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Assuntos a estes relacionados. representada no Brasil pela DDIC. Tema Empresarial. da empresa francesa Socièté Trivium. Tema Empresarial – é a unidade para classificação dos conhecimentos utilizados pelo SERPRO. Figura 3: Hierarquia para a Arvore de Conhecimentos do SERPRO Macro Processo – é o maior nível de processo dentro de uma organização. No SERPRO corresponde aos processos de Direção. Negócio e de Infra-estrutura. produtos e serviços. com vistas ao melhor aproveitamento e a recuperação das informações. Foi desenvolvida com base na concepção do software Gingo. A estruturação da Árvore de Conhecimentos do SERPRO é utilizada para registro e administração das informações e está organizada em quatro níveis: Macro.Processo. 207 . que a partir de uma estrutura em árvore permite a representação dos conhecimentos setoriais e da empresa como um todo. dos dados e do saber gerados e utilizados pela Empresa. necessários à execução dos processos organizacionais.

Desempenho Corporativo. estruturados em consonância com os processos. em todos os temas. produtos e serviços da Empresa. Gestão de Pessoas. Relacionamento com os Clientes. Relacionamento com os Fornecedores. passível de aprendizagem. O Quadro abaixo apresenta os Macro-Processos e seus respectivos Temas Empresariais : O Processo de GCO é um dos processos vinculados ao Tema Empresarial Orientação e Controle Empresarial. Logística. Segurança do Negócio e Tecnologia da Informação. de qualquer nível de complexidade. É o elemento básico. 208 . composto dos seguintes ramos de conhecimento: Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. Qualidade Empresarial. estruturados de acordo com as necessidades de conhecimento de cada área de atuação e ramo associado. Organização e Estrutura. Assunto – representa os níveis de informação definidos a partir de cada Ramo de Conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Ramo de Conhecimento – representa os níveis de informação definidos a partir de cada Tema Empresarial.

a Gestão do Ferramental de TI aplicado à GCO e a Gestão dos Resultados. Aplica. 3. Domina). especialmente Mapeamento e Gestão de Competências. a Gestão da Árvore SERPRO de Conhecimentos. representando o titular da sua UG. a Gestão de Talentos. 209 .3. São responsáveis pelo processo de implantação da Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e apresentam-se como agente motivador e integrador de esforços junto à lideranças e ao corpo funcional. as interações entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO). algumas estão diretamente relacionadas com a Disseminação Seletiva de Informações. O Conhecimento Sistematizado são os conteúdos mapeados e organizados hierarquicamente. possibilitando a pesquisa e a recuperação de dados. Outro elemento da Estrutura Estratégica da GCO são os Gestores. as interações com clientes – em especial e das interações com parceiros e fornecedores. Os Talentos associados à Árvore SERPRO de Conhecimentos representam as competências das pessoas da Empresa vinculadas aos ramos e assuntos de acordo com o nível de conhecimento individual (Conhece. titulares dos órgãos responsáveis pela efetividade da gestão do conhecimento organizacional do SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os Produtos e Serviços se vinculam aos processos organizacionais e se apresentam como Assuntos na estrutura da Árvore. Esta gestão contempla: a Gestão da Política SERPRO de GCO. O Ambiente de Pessoas é o contexto onde ocorrem as experiências pessoais (indivíduos). a Gestão de Conteúdo. Os Representantes GCO constituem-se no terceiro elemento da Estrutura Estratégica do GCO. e o uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Empresa.3 Práticas de GCO no SERPRO Das práticas corporativas de GCO em implantação no SERPRO. Os conhecimentos sobre os produtos e serviços mapeados são armazenados na Base SERPRO de Conhecimento. de forma ágil e eficaz.

Comunidades SERPRO de Conhecimento e Suporte da Tecnologia da Informação.” Suporte da Tecnologia da Informação para apoiar a implantação do Processo GCO. freqüente sem estrutura formal. os ambientes de Ensino a Distância. além das ferramentas de busca. prestação de serviços e relacionamento com os clientes. utilizam e renovam. O processo organizacional do SERPRO que deu inicio a essa prática foi o de Gestão Financeira e outros já foram realizados sobre Atendimento. Redes e Comércio Exterior. no ambiente Intranet. que integrará em janela única. armazenamento e disseminação dos conhecimentos inerentes à execução de processos. construção e gestão da Árvore SERPRO de Conhecimentos. informações e experiências. em termos dos conhecimentos que criam. Essa prática facilita a gestão de talentos. desenvolvido pelo SERPRO. propiciando o aperfeiçoamento de processos e das competências pessoais dos envolvidos. além da gestão desses conteúdos. de acordo com a estratégia empresarial. foi desenvolvido o Portal Corporativo SERPRO. bases de dados e serviços dos Centros de Documentação e Informação – CDISERPRO. de pessoas que tem interesses comuns. Comunicação Empresarial. É intensiva em compartilhamento e intercâmbio de idéias. descrição. a administração das necessidades de capacitação de pessoas e o mapeamento dos conhecimentos organizacionais. recuperação e contribuição de conhecimento. Essa prática fortalece a realização da estratégia empresarial e permite a geração de idéias e projetos inovadores. Comunidades SERPRO de Conhecimento é a prática dedicada à reunião. construção de produtos. Está apoiada no Sistema Perfil.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais. as ferramentas que constituem a Base SERPRO de Conhecimentos. A literatura denomina essa iniciativa como “Comunidades de Prática. prestação de serviços e relacionamento com os clientes. análise. Mapeamento e gestão de competências é a definição das áreas de conhecimento e das habilidades necessárias à execução de processos. construção de produtos. o acesso aos Sistemas Internos e Aplicações de Escritório. 210 . Essa prática está diretamente relacionada com a preservação do conhecimento estratégico aos negócios da empresa e será viabilizada através da Base SERPRO de Conhecimentos no Portal Corporativo SERPRO. definição e desenvolvimento de perfis profissionais. Mapeamento dos conhecimentos organizacionais é a sistemática para a captura.

utilizando-se da infra-estrutura tecnológica do Portal Corporativo SERPRO. consequentemente a qualidade e a segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade. melhorar a utilização das competências institucionais. consequentemente. Deste modo. otimizar processos e uso de recursos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Com a adoção da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional que intensifica o compartilhamento de idéias. Primeiro. 4. aos empregados do SERPRO. Também de vital importância são a captação. como também os de seu interesse. 211 . a capacidade das pessoas da empresa de realizar negócios e de serem competitivas. porque possibilita uma visão clara de onde está determinado conhecimento e quais pessoas o detém. compartilhar e reutilizar idéias e experiências. para divulgação de informações. o registro. tem como foco a disseminação de informações voltadas ao desenvolvimento das competências individuais e institucionais necessárias ao funcionamento da Empresa e não a simples oferta de informações de forma aleatória e individual. Está alinhada ao Processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. a organização e a disseminação de maneira seletiva e eficaz dos conhecimentos do SERPRO. informações e experiências. produzidos e disponíveis em bases externas. aumentar as competências de seus profissionais e. o SERPRO espera alguns resultados: criar facilidades para o auto-desenvolvimento das pessoas. suporte à identificação do valor do conhecimento e da inteligência aplicada a produtos e serviços. além de preservar e aumentar o capital intelectual. na hora certa. de maneira seletiva e eficaz. porque possibilita suprir eventuais lacunas de conhecimentos ou segmentos que possibilitarão melhorar a competência das equipes do SERPRO. Metodologia para implantação do serviço de Disseminação Seletiva de Informações – DSI no SERPRO 4.1 Considerações iniciais A Metodologia proposta visa sistematizar a implantação e a manutenção de um serviço de alerta. A metodologia tem por premissa: “A informação certa. para a pessoa certa”. Segundo.

à realização de seus negócios e de sua estratégia empresarial. à construção dos produtos. o que conduz a identificação das competências institucionais e individuais requeridas e necessárias. bem como ao relacionamento com seus Clientes. as informações a serem disseminadas. operacionalizada pela Divisão da Documentação e Informação – GPCDI. Para melhor visualização. Parceiros e Fornecedores. desenhou-se um funcionograma do serviço de DSI (cf: Anexo 02). desenvolvimento e implantação. A Política de GCO utiliza os Processos do Modelo de Gestão da Organização como fator estruturante dos conhecimentos. necessárias à geração de novos conhecimentos e à tomada de decisão. ao conhecimento requerido e/ou produzido no âmbito do processo para a criação dessas competências e.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Espera-se também. cujos componentes serão detalhados na descrição da metodologia a seguir. A gestão do serviço de DSI será centralizada na Sede da empresa.2 A Metodologia A Metodologia para desenvolvimento de um serviço de disseminação seletiva de informação para o SERPRO deve seguir as seguintes fases: planejamento. à prestação dos serviços e ao relacionamento com os Clientes. A Metodologia baseia-se em dois pilares: a literatura estudada sobre Disseminação Seletiva da Informação e o Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO. habilidades e atitudes necessárias ao funcionamento da Empresa. por fim. 4. de informações úteis à execução dos processos e atividades. controle de qualidade e avaliação. minimizar o volume de informações recebidas de forma assistemática e garantir o acesso aos usuários. atrás).1 Planejamento O planejamento do serviço de DSI deve orientar-se pelos processos organizacionais estabelecidos na Política de Gestão do Conhecimento – (quadro 1.2. A importância da análise dos processos justifica-se pela possibilidade de identificação dos usuários do DSI atuantes em cada processo organizacional. 4. e o 212 .

O PSS abrange os seguintes segmentos: físico. pessoas. cujas políticas e diretrizes estão definidas no programa descrito a seguir: O Programa de Segurança Serpro – PSS foi instituído em 1998 e tem seu cumprimento controlado pela UC. O segmento Pessoas é o responsável pelas ações de preservação do conhecimento. comunicações e computação pessoal. devendo seguir as determinações de segurança. Com a implantação do PSS alcança-se entre outros benefícios a minimização dos riscos para o negócio. (B) identificação e estudo de usuários. tornam-se vitais tanto para a credibilidade da Empresa junto aos seus Clientes e a Sociedade como para a continuidade do seu negócio. e. As etapas do planejamento constituem-se em: (A) análise do processo organizacional. reduzir os erros. (C) estudo de fontes produtoras de informação. em especial. a criação de um ambiente de segurança 213 . podendo adaptá-lo às suas necessidades específicas. garantir a saúde e segurança dos empregados no trabalho. fraudes e mau uso de recursos. que servem para reforçar a segurança. Existem regiões de sobreposição. as de preservação do conhecimento. as que envolvem a proteção adequada das informações e recursos. lógico. todas as ações de segurança. gerencial e técnico envolvidos no processo tanto na Sede quanto nas extensões Regionais. Para exemplificar a etapa do planejamento. As Unidades de Gestão (UG) são responsáveis pela segurança na sua área de atuação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial serviço atenderá a todos os processos organizacionais atingindo o corpo diretivo. (D) conscientização. entre outras ações destinadas a prevenir acidentes. Cada UG deve administrar o Programa de forma a permitir proteção adequada das informações e recursos envolvidos. Esses segmentos não são necessariamente isolados. escolhemos para análise o Processo Corporativo Segurança do Negócio. Sendo a natureza do negócio da Empresa a Informação. a) Análise do Processo Corporativo Segurança do Negócio O Processo Segurança do Negócio é um dos processos corporativos constantes da estrutura de funcionamento da Unidade de Processos Corporativos – UC.

Computação Pessoal. O Comitê de Segurança é outro componente fundamental do PSS. Rede Local. Orientar seus Clientes e Empregados sobre as medidas de segurança a serem adotadas para as informações e recursos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial compreensível de forma a atender as necessidades das diversas entidades envolvidas. Controle de Acesso Lógico. Rede de Comunicações SERPRO. Grande Porte. Internet. Classificação da Informação. integridade e privacidade das informações. para reduzir riscos e garantir a integridade. O Serpro deve permanentemente: Garantir a utilidade. Intranet. Assegurar a capacidade de recuperação dos sistemas e recursos que suportam as funções críticas para o negócio. Correio Eletrônico. maximização do uso de recursos disponíveis e sistematização das ações de segurança na Empresa. Serviços Corporativos. Tratar a inviolabilidade das informações sob a sua guarda. A Política de Segurança é um dos principais componentes do PSS e tem como objetivo orientar na definição e adoção de normas e procedimentos em cada unidade de gestão. sistemas de informação e recursos. A Política de Segurança desdobra-se através de determinações a serem cumpridas pelas Unidades de Gestão referentes aos seguintes tópicos: Sistemas. Ele é constituído por representantes de cada UG que devem concentrar as necessidades de segurança e facilitar a disseminação das medidas de proteção na sua unidade e respectivos Clientes. 214 . Pessoas e Integração de Dados. Instalações Físicas. protegendo-a de acordo com sua classificação. confidencialidade e disponibilidade das informações. Tratar a informação como um patrimônio. disponibilidade.

Foram identificados além do coordenador do processo. utilizando formulário padronizado “Perfil de Usuário de DSI” (anexo 1) aplicado como roteiro de entrevista estruturada. Como dito anteriormente. possibilitará o levantamento dos perfis de interesses na etapa de desenvolvimento e implantação do serviço. e ocorreu através de contato formal com o titular do processo corporativo Segurança do Negócio. 19 Superintendentes. 32 integrantes do Comitê de Segurança. a análise do processo Segurança do Negócio possibilitou a identificação dos futuros usuários do DSI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A figura abaixo representa a arquitetura do Programa de Segurança SERPRO. Figura 4 : Arquitetura do Programa de Segurança no SERPRO b) Identificação e Estudo dos Usuários A identificação e o estudo dos usuários realizado nesta fase de planejamento. membros dos Grupos de Segurança nas 215 . seis Diretores.

dos Centros de Documentação e Informação –CDIs do SERPRO. material de treinamento. a nível referencial. e usam a Internet para complementar suas necessidades de informação externamente. multimeios. da Sede e dos Órgãos Regionais. os conhecimentos que possuem. podemos afirmar que além da freqüência regular aos Centros de Documentação e Informação-CDIs. artigos de periódicos. Dando seguimento à identificação dos usuários é importante o conhecimento prévio dos hábitos de uso da informação na empresa e/ou por processo. a Unidade Corporativa – UC. o estudo do processo possibilita a identificação tanto das pessoas produtoras de informação quanto das bases de dados internas e externas. utilizamse dos serviços de informação disponibilizados na INTRANET. solicitação e troca de informações. sites da Internet e outros serviços de DSI disponíveis no mercado. domina) e os que precisam conhecer para desenvolver atividades.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Unidades de Gestão: Superintendência de Rede – SUPRE. O Sistema de Informações Bibliográficas – SINBIS: disponibiliza para consulta. os integrantes do Comitê de Segurança e os seguintes sistemas multidisciplinares : O Sistema PERFIL: disponibiliza bases de dados com informações cadastrais e curricular dos empregados. e membros do Grupo de Segurança e de Contingência da Regional São Paulo. para obtenção de empréstimo e consulta local ao acervo. utilizam-se do correio eletrônico para comunicação. periódicos. que pode ser obtido através de observação ou de um estudo de usuários. inicialmente. por níveis(conhece. No processo Segurança do Negócio foram identificadas. c) Estudo das Fontes Produtoras de Informação Da mesma forma. aplica. o acervo de livros. No SERPRO. entre outros. como fontes produtoras de informação no âmbito interno: a Diretoria. Superintendência de Atendimento a Clientes – SUPAC e Superintendência de Administração Tributária – SUNAT. além da Árvore SERPRO de Conhecimentos com os ramos e assuntos relacionados. - 216 .

descrição de atribuições e competências). Somente a partir da análise do processo. decisão de diretoria.2. normas organizacionais) e informações extraídas de documentos organizacionais (designação. 4. os documentos normativos (resolução. como também o desenvolvimento de uma solução que viabilize a operação do serviço de forma integrada com os catálogos disponíveis através do Portal Corporativo SERPRO. destituição. será possível a identificação e seleção das fontes de informação. d) Conscientização Sensibilizar as pessoas e times para a importância do conhecimento como fonte inesgotável de atualização e compartilhamento. já disponíveis na Empresa: O Sistema Perfil e a Àrvore SERPRO de Conhecimento. decisão setorial. a) Ferramentas metodológicas O desenvolvimento do serviço de DSI se apoiará em quatro ferramentas metodológicas. subsidiando a aprendizagem organizacional. relativas às competências institucionais e individuais. A conscientização deve ser feita. quanto através de campanhas de divulgação do novo serviço.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - O Sistema de Informações Normativas e Organizacionais – SINOR: disponibiliza. na íntegra. utilizando os meios de comunicação disponíveis. dos conhecimentos necessários. tanto no momento de levantar o seu perfil. Suas bases de dados contém os dados 217 . a Base SERPRO de Conhecimento e o Portal Corporativo SERPRO. A identificação das fontes produtoras externas está intimamente relacionada a cada processo organizacional. O Sistema Perfil constitui-se em sistema de auxílio à gestão do conhecimento para o registro do conjunto de informações. junto a cada futuro usuário. da identificação das competências requeridas.2 Desenvolvimento e Implantação A etapa de Desenvolvimento e Implantação do serviço de DSI prevê a utilização de ferramentas já existentes.

os times e o compartilhamento de informação. atas. resumos. idéias e experiências. necessários à execução dos processos organizacionais. Nele. analisar as contribuições e classificar os documentos. A Gestão da Base SERPRO de Conhecimento é de responsabilidade da Divisão da Documentação e Informação . etc a serem submetidos para avaliação e aprovação pelos Gestores de Conteúdos para inserção. à realização dos negócios e da estratégia empresarial do SERPRO. O objetivo é incentivar e facilitar a colaboração entre pessoas. à prestação dos serviços e ao relacionamento com os clientes. de forma a contribuir para a reconstrução. relatórios. A Base SERPRO de Conhecimentos é o repositório dos conhecimentos organizacionais. Ramos de Conhecimentos e Assuntos). com as atribuições. idéias e experiências. estão armazenados os dados e informações relativas à execução dos processos e atividades. A Base SERPRO de Conhecimentos está estruturada de acordo com os níveis da Árvore (Macro Processo. identificar assuntos comuns e necessários aos empregados.GPCDI. É a estrutura por meio da qual são registrados os ramos de conhecimentos e os assuntos a eles associados. quando não descritos pelo empregado no Formulário de Contribuição. registradas em diversos tipos de documentos como: artigos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cadastrais e curricular dos empregados. A árvore possibilitará. relacionadas ao desenvolvimento das atividades. 218 . ao serviço de DSI. permite mapear quais assuntos as pessoas de uma determinada área da empresa deveriam conhecer para exercer de modo mais eficiente o seu trabalho e quais assuntos estas pessoas realmente conhecem. Nele os empregados tem acesso integrado aos fluxos de dados. A Árvore Serpro de Conhecimentos é um dos módulos do Sistema Perfil. Será constituída a partir das contribuições dos empregados da empresa. agrupando-os em comunidades para a disseminação de informações de maneira seletiva e eficaz. notícias institucionais. procedimentos. O Portal Corporativo SERPRO é uma solução de TI (Tecnologia da Informação) para suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. comunidades. gerenciar a Base SERPRO de Conhecimentos e a Árvore SEPRO de Conhecimentos. à construção dos produtos. necessários ao funcionamento do novo serviço. Temas Empresariais.: cadastrar os gestores de conteúdos. rotinas. informações. possibilitando a elaboração dos Perfis de Usuários de DSI. É a principal fonte interna de informação para a implantação do serviço de DSI. à construção dos produtos e à prestação dos serviços do SERPRO.

matrícula. c) Levantamento de Perfis de Interesses O formulário “Perfil de Usuário de DSI” (anexo 01).contempla os dados dos Perfis de Usuários.instalado em todos os locais onde são geradas as informações que alimentarão o serviço de DSI e enviará as comunicações. Estas informações podem ser extraídas do Sistema Perfil. O gestor geral do Portal Corporativo SERPRO é o titular do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional.gera as comunidades e aloca as pessoas. DSI Motor de banco de dados . idiomas para leitura. As soluções propostas devem se integrar conforme o modelo conceitual do serviço de DSI. podendo ser aplicado pessoalmente ou através de envio eletrônico. Contribuição de Conteúdos. O Portal é um instrumento para o acesso. e também para o desenvolvimento das competências. a pesquisa e a recuperação das informações essenciais para a implantação e funcionamento do serviço de DSI. DSI Tempo de execução . sobre os assuntos de interesse. com o preenchimento dos seguintes dados: nome. O Formulário é composto dos seguintes itens: a) Identificação. formação. apresentado no Anexo 02. a bases CDISERPRO. será necessário o desenvolvimento de soluções específicas. 219 . o Sistema PERFIL. Estudos preliminares indicam a necessidade de desenvolvimento das seguintes soluções: a) b) c) DSI Banco de dados insumos . aos usuários.. a Base SERPRO de Conhecimentos e suas ferramentas: Árvore Serpro de Conhecimentos. e-mail. lotação cargo. Pesquisa. Contempla o acesso aos sistemas internos. b) Soluções de TI Para integração das ferramentas existentes e funcionamento do serviço de DSI. endereço. ferramentas de Fórum e Chat..GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial aplicação e preservação dos conhecimentos. que deverão ser definidas e detalhadas em um projeto de implantação. Comunidades e Comunicação Empresarial. que tem por objetivo identificar e localizar o usuário na empresa. é uma proposta metodológica para o levantamento dos perfis de interesses dos usuários.

instituições. que tem por objetivo descrever os ramos de conhecimentos e assuntos necessários ao desenvolvimento das competências e atividades. passíveis de inclusão. Data de preenchimento. que possibilita ao usuário acrescentar outras informações não incluídas no formulário.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Temas de interesse. Está subdividido em temas já cadastrados na Árvore SERPRO de Conhecimentos e outros temas não cadastrados. Informações adicionais. que objetiva identificar a data de preenchimento para efeito de atualização do perfil. c) d) e) 220 . sites na Internet e pessoas. publicações. que servirão para a pesquisa em outras bases de dados internas e externas. Principais fontes produtoras. que tem por objetivo identificar as diversas fontes produtoras de informação que servirão de referência para a pesquisa e alimentação das informações necessárias a uma Comunidade ou usuário. tais como: sistemas internos.

CRIPTOGRAFIA .GERENCIAMENTO DE RISCOS . 3º ANDAR.SISTEMA PARA REGISTRO DE PLANOS DE CONTINGÊNCIA.POLÍTICA DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO ÓRGÃOS E ENTIDADES DA ADMINISTRAÇÃO FEDERAL (DECRETO 3505/2000) . ESPELHAMENTO. ALEMÃO E ESPANHOL. T EMAS DE INTERESSE: DESCREVER O(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) CONHECIMENTO: .SEGURANÇA NO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE: . o Levantamento do perfil de interesse do coordenador do Processo Segurança do Negócio. é apresentado abaixo: PERFIL DE USUÁRIO DE DSI IDENTIFICAÇÃO NOME: MARCOS ALLEMAND LOPES MATRÍCULA: 1201468-0 LOTAÇÃO: UNIDADE CORPORATIVA – UC CARGO: ANALISTA . ANTIVIRUS.CONSCIENTIZAÇÃO SOBRE SEGURANÇA . realizado através de entrevista.br NOTES:_MARCOS _ALLEMAND FORMAÇÃO: ENGENHARIA ELÉTRICA IDIOMAS PARA LEITURA: INGLÊS.I NFORMAÇÕES RESTRITAS .SISTEMAS DE CONTROLE ACESSO LÓGICO. SEDE . ALA C E-MAIL: Marcos. DISPONIBILIDADE DE DADOS(BACKUP.REDE DE COMPUTADORES ENDEREÇO: ED. TAIS COMO : S ISTEMAS DE DETEÇÃO DE INTRUSÃO (IDS).CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO .GESTÃO DE SEGURANÇA .INFORMAÇÕES DE ACESSO LIVRE.PROGRAMA DE SEGURANÇA DO SERPRO. FIREWAL. INFRAESTRUTURA DE CHAVES PÚBLICAS. VPN(REDE VIRTUAL PRIVADA) PUBLICAÇÕES: .Allemand.gov.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A título de exemplo.@serpro. .DETEÇÃO DE INTRUSÃO E RESPOSTA A ATAQUES .NORMA INTERNACIONAL ISO17799 – GESTÃO DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO . ROBOS).NORMAS FUNCIONAIS DO SERPRO RELATIVAS A SEGURANÇA DA ÁRVORE SERPRO DE 221 .CRIMES POR COMPUTADOR PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS INTERNOS: .NORMAS PARA INFRA-ESTRUTURA DE CHAVES PUBLICAS DO PODER EXECUTIVO FEDERAL (DECRETO 3587/2000) . TAIS COMO: SINOR E SINBIS .CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS .

sans. 222 . SUPAC.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial INSTITUIÇÕES: -ORGÃOS INTEGRANTES DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO-CGSI (MINISTÉRIO DA JUSTIÇA. IBM E SCOPUS SITES INTERNET: .EMPRESAS : MÓDULO.MÓDULO: http://www.br . MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO. MINISTÉRIO DA FAZENDA.SUPERINTENDENTES DO SERPRO .NIST: http://www.developer/security/index.COM -IBM: http://ibm.GRUPOS DE SEGURANÇA REGIONAIS: SUPCT E SUPTD .com.CERIAS.MEMBROS DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO – CGSI INFORMAÇÕES ADICIONAIS _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ DATA DE PREENCHIMENTO: 04/12/2000. ISS. MINISTÉRIO DA PREVIDÊNCIA E ASSISTÊNCIA SOCIAL.PURDUE.CENTRO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA A SEGURANÇA DAS COMUNICAÇÕESCEPESC .módulo.COUNTERPLANE INTERNET SECURITY: HTTP://WWW. MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES.COUNTERPLANE. GABINETE DE DE SEGURANÇA INSTITUCIONAL DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA) .DIRETORIA DO SERPRO .rsa.com.GRUPO DE SEGURANÇA NAS UG’S: SUPRE. SUNAT .COMANDOS MILITARES . HP. MINISTÉRIO DA SAÚDE.MEMBROS DO COMITÊ SEGURANÇA DO SERPRO .CIGITAL: http://cigital.gov -RSA: http://www.EDU PESSOAS: . MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA.AGÊNCIA BRASILEIRA DE INFORMAÇÃO – ABIN .nist.COMPUTER SECURITY INSTITUTE: http://gocsi.com .org -SECURITY: HTTP://WWW.com .html . MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES. MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR. MINISTÉRIO DA DEFESA.

Deverá ser implementado um novo módulo no Sistema Perfil. A recuperação dar-se-á através da operacionalização de duas sistemáticas: uma para a recuperação de documentos das bases internas do SERPRO. onde os membros participantes. os currículos e a Árvore SERPRO de Conhecimentos. denominado “Perfil de Usuário de DSI”. 1 Comunidades são grupos de interesse por áreas de conhecimento. e outra dos documentos recuperados através de pesquisas em sites da Internet e bases de dados externas. formação. com base na Árvore SERPRO de Conhecimentos. a GPCDI deve analisar os perfis. pertinência e precisão das informações recuperadas. para a construção dos perfis de comunidades1 ou perfis individuais. As informações sobre assuntos de interesse também servirão para a atualização da Arvore SERPRO de Conhecimentos. com relação a recuperação das informações. f) Recuperação da informação. agrupando-os por ramos de conhecimento/assuntos de interesse comuns. Em ambos os casos. 223 . Após o envio e recebimento dos formulários. Serão solicitadas a inclusão de outros dados como as fontes produtoras de informações. assuntos de interesse) de forma a permitir que o empregado valide e atualize estas informações. disponibilizadas via Portal Corporativo. através do envio de um formulário eletrônico. os termos utilizados para a busca serão aqueles previamente cadastrados no Perfil de Usuário de DSI. e) Arquivamento dos perfis de interesse.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O levantamento do perfil de interesse dos demais empregados envolvidos no processo será realizado pela Divisão da Documentação e Informação – GPCDI. merece ser tratada devido a sua importância para a qualidade. previamente preenchido com dados extraídos do Sistema Perfil (identificação. que seja da área de conhecimento de seu interesse. previamente cadastrados. responsável pela implantação do serviço de DSI na empresa. recebem notificações de todo e qualquer conteúdo publicado no Portal Corporativo do SERPRO. Uma questão. instrumentos complementares para a operação do serviço de DSI. idiomas que lê. d) Análise dos perfis e consolidação por grupos de interesse. considerando que este sistema já integra as bases de dados cadastrais dos empregados.

CONCLUSÃO Sem dúvida. pertinência das fontes. 4. a utilização de um serviço de disseminação seletiva de informação – DSI. visando a melhoria do serviço. 5. constitui-se questão importante dentro de uma nova realidade empresarial. contemplando diferentes aspectos do serviço. independentemente do instrumento de indexação utilizado. sejam contempladas na recuperação. ocorrerá sempre que houver uma nova inclusão nas bases acessadas via Portal. constante do formulário padronizado de comunicação. como: adequação dos perfis existentes.3 Controle de qualidade e avaliação O controle de qualidade ocorrerá de duas formas: a primeira pelo usuário. atualidade das informações. enviado pelo gestor do serviço de DSI.. utilizando-se de formulário padronizado. A comunicação para as comunidades e/ou usuários individuais será efetuada pelo gestor do serviço de DSI. onde as organizações necessitam. de informações para o desenvolvimento de suas operações e estratégias.2. Neste caso.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considerando que a pesquisa e a recuperação das informações do serviço de DSI abrangerá fontes internas indexadas utilizando esses dois instrumentos (Árvore e Tabela de Assuntos). g) Disseminação da informação. cada vez mais. A outra forma de controle de qualidade será realizada através de uma avaliação semestral. utilizando-se de correio eletrônico. 224 . através do preenchimento de um campo específico de avaliação. torna-se necessária a elaboração de uma tabela de correspondência entre ambos. disponível no Portal Corporativo SERPRO. em instrumento específico. tradicional em unidades de informação. A disseminação aos usuários interessados será efetuada em nível referencial com link ao texto integral. esta tabela será também o instrumento de recuperação para fontes externas produtoras de informação. de modo a garantir que todas as fontes. O serviço não terá uma periodicidade pré-definida.

Recomenda-se ainda. observou-se que para que ocorra efetivamente a implantação do serviço de DSI conforme proposto. pesquisa. de modo a manter a aderência das informações disseminadas aos interesses institucionais. que a implantação da metodologia se dê por processo organizacional e corporativo. O processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional do SERPRO possibilita a aplicação da metodologia proposta porque detêm mecanismos adequados para captar.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os pontos assim considerados propõem uma nova abordagem para implantação de serviços de informação integrados à gestão do conhecimento. recomenda-se o desenvolvimento de soluções de Tecnologia de Informação ainda não disponíveis na empresa. Satisfeitas estas condições. recuperação e disseminação aos usuários. 225 . bem como a compatibilização dos atuais instrumentos de classificação dos documentos e conhecimentos. A aplicação desta abordagem no contexto da Empresa revelou a importância e a viabilidade de um serviço de DSI para o compartilhamento e disseminação dos conhecimentos essenciais ao funcionamento e à gestão do relacionamento da Empresa com os Clientes. organizar e armazenar as competências individuais e organizacionais. conclui-se que a implantação do serviço de DSI no SERPRO irá contribuir de forma seletiva e eficaz para a produção e compartilhamento de informações e conhecimentos na Empresa. e o desenvolvimento de ferramentas integradas de perfis de interesse. No entanto.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial PERFIL DE USUÁRIO DE DSI IDENTIFICAÇÃO ANEXO 01 NOME: ____________________________________________________________ MATRÍCULA ________________________________________________________ LOTAÇÃO: _________________________________________________________ CARGO: ___________________________________________________________ ENDEREÇO: ________________________________________________________ E-MAIL: ____________________________________ NOTES: _______________ FORMAÇÃO: ________________________________________________________ IDIOMAS PARA LEITURA: _______________________________________________ TEMAS DE INTERESSE: DESCREVERO(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) DA ÁRVORE SERPRO DE CONHECIMENTO: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 226 .

227 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS INTERNOS: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ PUBLICAÇÕES: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ INSTITUIÇÕES: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ SITES INTERNET: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ PESSOAS: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ INFORMAÇÕES ADICIONAIS _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ DATA DE PREENCHIMENTO: ______/______/______.

São Paulo: CENADEM. __ Decisão Setorial DIRET n. l999. n.htm. BRAGA.11 ARGYRES. __ Decisão Setorial DIRET n. 100 p. 1999. BRASIL.FINEP.C.Inf. A gestão do conhecimento. Hamil.com/gurus. ln: Anais da INFOIMAGEM’99. criação da Unidade de Processos Corporativos-UC e do Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. Decidir. v.2.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA ADUM FILHO. (CD-ROM) BATTAGLIA. A Inteligência Competitiva modelando o Sistema de Informação de Clientes .200214. Documento Normativo que define a estrutura da UC e seu funcionamento.V. Londrina.29.A. Documento Normativo de formalização e designação dos membros do Comitê Permanente de Representantes GCO. 74. Gestão do Conhecimento: estratégia competitiva para as Empresas.. Maria da Glória Botelho.02.14-16.1. de 30/06/1997. janeiro. Serviço Federal de Processamento de Dados. 1999.janelanaweb. Brasília. maio/ago. p. Gestão do Conhecimento na Estrutura organizacional da Pontes S. p. de 30/06/1997. 29 nov. de 22/09/2000. Documento Normativo que instituiu o Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO.. __ Decisão de Diretoria n. Auta Rojas. 228 . 1998. C. Unidades de informação e de conhecimento: sua concepção como unidade de negócios nas empresas. Folha do Paraná. BARRETO. et al. Decisão de Diretoria n. Rio de Janeiro: Universidade Santa Ursula. P. de 30/06/1997. E. 10. Documento Normativo de alteração da Estrutura Orgânica do SERPRO. Chris. 1999. __ O conhecimento está na mente de cada um e na memória da empresa. Disponível na Internet: http:// www.

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da cidadania 233 . A perspectiva de aceleração do processo de transformação dos entes governamentais. como forma de ampliação do capital intelectual da Escola. estabelece o Decreto nº 3. nos níveis federal e subnacionais. inclusive. A capacidade de gestão das finanças públicas do país. mediante a sistematização de conhecimentos concernentes à educação corporativa. torna essencial o esforço de gerenciamento eficaz de conhecimentos estratégicos para a administração e o funcionamento do sistema fazendário.507. pressupõe que o binômio homem–tecnologia esteja em permanente processo de geração de soluções para questões complexas em prol da ética. de 13 de junho de 2000: a obrigatoriedade de estabelecimento e de divulgação de padrões de atendimento aos cidadãos pelos órgãos e pelas entidades da Administração Pública Federal direta. especialmente na direção da prestação de serviços aos cidadãos em patamares progressivamente mais exigentes de qualidade e custos. É o que. expressa em equilíbrio macroeconômico e crescimento sustentado. Introdução Este trabalho destina-se à apresentação de conceitos e práticas para a elevação da capacidade competitiva da Escola de Administração Fazendária – ESAF no mercado de prestação de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. indireta e fundacional. e a proposição de medidas destinadas a consolidar e a intensificar diferenciais competitivos correlacionados à gestão estratégica do conhecimento e à inteligência empresarial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VIII A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA – ESAF João Gomes Gonçalves José Carlos Paulista de Souza 1.

seus antecedentes históricos. alcançando. na Educação Corporativa. por delegação de competência. constitui estratégia essencial para a sobrevivência e o desenvolvimento das organizações intensivas em conhecimento. tem. buscou-se também definir e contextualizar a educação corporativa no ambiente internacional. pelo Secretário-Executivo Adjunto. segmentos básicos de operação da ESAF. são analisadas as forças que restringem e que impulsionam a adoção da educação corporativa como estratégia organizacional da ESAF. Evolução histórica e estágio atual da ESAF A Escola de Administração Fazendária – ESAF. valendo-se de conceitos e de instrumentos potencializadores da relação ensino-aprendizagem e das ferramentas e métodos derivados da tecnologia da informação. Em seguida. do País e no âmbito da própria Escola. 2. em contexto de crescente integração de blocos econômicos e de perda voluntária de autonomia dos Estados nacionais. extensiva à prestação de serviços tipicamente governamentais. visando a assegurar. Inicialmente apresenta-se a origem da ESAF. com 56 anos de existência. redução do custo Brasil e aproximação do pleno cumprimento dos direitos humanos mundialmente consagrados. são analisadas as forças que atuam no mercado de concursos públicos e de educação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e da governabilidade. como Escola de Governo. diretamente vinculada ao Ministro. uma oportunidade que ultrapassa aspectos comerciais. A Educação Corporativa. compromissos sócio-políticos maiores com a Nação Brasileira. A sua missão institucional é desenvolver recursos humanos para o aperfeiçoamento da gestão das finanças públicas e a sua visão de futuro é ser um centro de excelência em Finanças Públicas. é órgão da estrutura básica do Ministério da Fazenda. Finalmente. supervisionada. Tais compromissos apontam a direção do desenvolvimento que produza inclusão social e redução de desigualdades locais e regionais. E a ESAF. características próprias da cooperação e da competitividade entre países nos dias atuais. Considerando que este trabalho fundamenta-se em conceitos e práticas de educação corporativa. 234 . com efeito. simultaneamente. sobretudo neste século que se inicia sob a égide da competitividade. bem como sua caracterização atual e perspectivas futuras.

em seus cursos e seminários. No que tange às instalações físicas. localizam-se em Brasília. Rio de Janeiro. Belo Horizonte. denominados CENTRESAF. todos com elevada formação acadêmica e vasta experiência profissional. em terreno de 422 mil metros quadrados. recrutamento. incluindo os centros regionais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A Escola. que se situam em João Pessoa e Manaus. denominadas pólos. com capacitação técnica nas áreas de gestão. Belém. Curitiba e Porto Alegre. tem capacidade total de atender a 4. que criou os Cursos de Aperfeiçoamento (CAF). desenvolvimento de recursos humanos e consultoria educacional. possui dez centros regionais de treinamento nas capitais dos principais estados. ao lado do Jardim Botânico. Getúlio Vargas. Para o desenvolvimento dos seus trabalhos. a ESAF possui em sua estrutura unidades de menor porte. e b) promover o aperfeiçoamento e a especialização dos servidores lotados naquele ministério. cuja sede atual em Brasília foi inaugurada há 26 anos. São Paulo.311. conhecido como Casa dos Contos. Esses centros regionais. de 8 de fevereiro de 1945. Além do corpo técnico permanente. A origem da ESAF está vinculada ao Decreto-Lei no 7. e. sendo que o complexo nacional ESAF. 2. com as seguintes finalidades: “a) formar pessoal habilitado para ingresso nas carreiras e séries funcionais específicas do Ministério da Fazenda. editado pelo então Presidente da República. a ESAF conta também com aproximadamente cinco mil colaboradores (nacionais e estrangeiros) cadastrados e avaliados periodicamente. um museu em Ouro Preto/ MG. em todo o Brasil. com extensa área verde e construção de 38 mil metros quadrados. a sede da ESAF está situada em local privilegiado da capital do Brasil. Fortaleza. formando o Sistema ESAF. simultaneamente. que dispõe de expressivo a respeito do ciclo do ouro e o início da história fiscal do Brasil. que são contratados para atuar em projetos específicos. coincidindo com as sedes das dez regiões fiscais do País. Recife.” 235 . o Sistema ESAF conta com uma equipe permanente de 281 funcionários. Além dos centros regionais. seleção. ainda.624 participantes. no Ministério da Fazenda. Salvador.1 Antecedentes históricos.

atenderá às características peculiares das atividades do Ministério da Fazenda”. assim. Constata-se que.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O citado decreto significou uma experiência pioneira no âmbito do Serviço Público brasileiro. que inseriu em suas diretrizes estratégicas proposições de agenda social e de harmonização da relação Estado-contribuinte. artigo 2o. as atividades do Ministério da Fazenda faziam constar no Decreto no 60. integração. como está hoje enunciada. pois ampliou a ação educacional para além dos limites da organização. a atividade de aperfeiçoamento adquire maior precisão e amplia seus limites. em seus postulados. técnico e funcional. no início de um processo de defesa para a sustentação da exclusividade de uma escola para o sistema fazendário. ao incluir o público em geral nos programas de capacitação. o desenvolvimento de servidores fazendários. ajustamento. De fato. sob a forma de “cursos avulsos e conferências”. A aproximação fisco–contribuinte. fazendo sua atuação ultrapassar os limites da própria missão institucional. aproximando esta de seus clientes – os cidadãos. permanece como desafio constante.602. mas fundamentalmente nos aspectos de iniciação. ao estender cursos para o público em geral. deveriam ser “destinados a seus alunos e ao público em geral” (grifo nosso). Já em 1967. valorização humana e fun236 . nesse período. externada formalmente como embrião há cinqüenta e seis anos. Com efeito. singularizando. no contexto dos servidores civis da União. A visão de futuro demonstrada pelo estadista Vargas. principalmente no que se refere à progressiva atenção dada à permanência e à evolução funcional e pessoal do servidor público. Com efeito. mérito. incentivo. Isso. merecendo destaque. não só no aspecto de capacitação e de ampliação do capital intelectual. “independentemente do ensino das disciplinas regulamentares”. representou a primeira manifestação formal com o objetivo de capacitar e desenvolver servidores públicos. adaptação. a busca de aproximação entre a Administração Fiscal e o cidadão/contribuinte. nele constou que. “O treinamento. Essa sensibilidade precoce demonstrada sobre a necessidade de se oferecer à sociedade o acesso a cursos e conferências destinados inicialmente apenas aos servidores do Ministério da Fazenda prenunciava o que hoje constitui prática permanente da Escola. constituiu iniciativa praticamente inimaginável para a época. Estado-cidadão. a decisão presidencial representou marco histórico na adoção de conceitos e práticas da Educação Corporativa. os CAF.

e. Segundo Marisa ÉBOLI1 . em seu bojo. pelo pioneirismo na formação e no desenvolvimento de pessoas. por grandes transformações. p. 3 . pelo profissionalismo de seus quadros de pessoal e pelas perspectivas e oportunidades funcionais. sob a forma de concurso ou transferências de outras áreas. que merecem ser analisados. 2 . de ajustamento. principalmente na área fiscal. 1 EBOLI. os objetivos globais das experiências de adoção da Educação Corporativa têm sido basicamente : “a) difundir a idéia de que Capital Intelectual será fator de diferenciação das empresas neste novo milênio. incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento. uma série de novos componentes. exatamente em um momento de grandes mudanças na Administração Pública Federal e de reenquadramento dos servidores públicos. já àquela época. com a então recente inauguração de Brasília e o enxugamento de funções.O Ministério da Fazenda exercia uma forte atração sobre servidores de outras áreas pela vanguarda na forma de recrutamento e seleção. com os conceitos e práticas de um modelo tão moderno como a Educação Corporativa. com mais de novecentos mil servidores civis sendo realocados em razão de inúmeras fusões de institutos. Marisa. onde se notava a relação entre suas diretrizes estratégicas e o perfil de profissional adequado para a área. à época. ministérios e outros órgãos. Mas o aspecto mais relevante das inovações e transformações oficializadas naquele diploma legal. adaptação e integração dos novos servidores.Havia clareza nas preocupações e consciência dos dirigentes do Ministério da Fazenda no tratamento aos cidadãos que tinham chegado. Coletânea Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI. 4 . 112.O Ministério da Fazenda tinha funções mais claramente definidas. b) c) despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado. é a forte correlação existente. ao tratar da iniciação.602. Esse trato ficou patenteado no quadro dos objetivos do Decreto no 60. e perfeitamente ajustadas ao tema deste trabalho.A Administração Pública brasileira passava. 237 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cional. finalmente. Essas mudanças trouxeram. como símbolos da sensibilidade das autoridades fazendárias da época: 1 .

” • • • Ao se comparar os objetivos globais e os pressupostos acima com o conteúdo das decisões constantes do Decreto no 60. no seu ajustamento às funções. dentro de um clima organizacional saudável. foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e não apenas o conhecimento individual. 238 . 112-113. por que não dizer. no estímulo à autovalorização funcional e humana do servidor e sua identificação com a organização Ministério da Fazenda e. em uma política de atração e retenção de talentos. o conceito de Universidade Corporativa.” e) Ainda segundo Marisa ÉBOLI 2 . fornecedores e comunidade). que é a organização que gere a Educação Corporativa. como em suas competências essenciais. que constituem diferenciais competitivos em relação às demais áreas do Governo. 2 Ibidem. e não somente funcionários.602/67. na sua integração às diretrizes do Ministério da Fazenda. contribuindo para o aumento da felicidade pessoal. público-alvo: público interno e externo (clientes. ênfase dos programas: concentra-se nas necessidades dos negócios tornando o escopo estratégico. principalmente em razão das perspectivas de ascensão e crescimento pessoal. p. em sua implementação. no seu engajamento nos programas de desenvolvimento econômico e social do Governo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) motivar e reter os melhores talentos. observa os seguintes pressupostos: • “objetivo principal: desenvolver competências críticas em vez de habilidades. e não focando exclusivamente nas necessidades individuais. responsabilizar cada talento pelo seu processo de autodesenvolvimento. identifica-se na vontade do administrador da época a disposição de investir globalmente no servidor. não só nas suas habilidades técnicas.

que prevê para a ESAF a possibilidade de “executar projetos e atividades de recrutamento. formação. No período de 1979 a 1983. a atuação da Escola enfatizou a realização dos primeiros concursos públicos e o desenvolvimento de atividades de gravação de VT e circuito fechado de TV. incluindo recrutamento. O período de 1984 a 1988 foi caracterizado por investimentos nas áreas de instrução programada e editoração própria de material didático. especializada em finanças públicas. Logo após a inauguração da sede.115. prioritariamente para o sistema fazendário. seleção. alínea g. com nitidez. passou a ter renome também no exterior. a evolução de conceitos e a ampliação da abrangência de atuação. mediante acordos de cooperação técnica. teve início o projeto do primeiro curso de pós-graduação em Política Fiscal. situação que se mantém até hoje. Além disso. evento que demonstrou o elevado grau de maturidade alcançado pela Escola e seu potencial para empreendimentos mais ambiciosos. foram consolidadas as conquistas no campo da autonomia administrativa e financeira. inclusive com as primeiras iniciativas de cooperação técnica internacional. na área de Administração Fazendária. nota-se. 2o. a ESAF realizou dois cursos especiais: Assessoramento Tributário e Administração Tributária. Outra conquista relevante constou do art. Em seguida. No dia 8 de novembro de 1973. seleção e treinamento que venham a ser conveniados com organismos nacionais e internacionais”. com os alunos alojados no próprio campus.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. nos três níveis de Governo. o que contribuiu para consolidar a ESAF como a principal Escola de Governo do País e. realizado no ano seguinte.ESAF. Nas transformações apresentadas. trazendo a Escola para um patamar diferenciado no Setor Público. bem como promoveu a ampliação e a atualização do acervo de sua biblioteca. além da continuidade dos programas acima mencionados. Ainda em 1977. foi realizado o primeiro curso de formação de Auditores Fiscais do Tesouro Nacional. capacitação e especialização.2 Criação e desenvolvimento da ESAF. iniciou-se o planejamento do segundo curso de pós-graduação. Em 1977. realizado em 1979. o CETREMFA foi transformado na Escola de Administração Fazendária . 239 . por intermédio do Decreto no 73. denominação que permanece até os dias de hoje.

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mediante o desenvolvimento do Sistema Aprenda e com a implantação do Centro de Informática Educativa. De 1989 a 1994, período caracterizado pelo profundo questionamento da sociedade quanto ao tamanho e ao papel do Estado brasileiro, a ESAF buscou mais que sobrevivência como instituição: buscou modernizar-se para novas oportunidades. Esse processo de modernização deu ênfase à informatização, incluindo a gestão e, sobretudo, às atividades educacionais, por intermédio de laboratórios montados para cursos de microinformática, o fortalecimento de parcerias com organismos internacionais, melhoria dos veículos de comunicação, com destaque para o jornal Desafio, incentivo às soluções inovadoras e adequação estrutural para facilitar a administração por projetos. Superada a crise provocada pelo breve Governo Collor, que em seus descaminhos chegou a determinar a extinção da ESAF, a Escola firmouse nas atividades que lhe vinham dando sustentação, mantendo-se em ritmo crescente de reconhecimento no País e no exterior. Parece claro que a restauração da confiança na essencialidade da existência da ESAF, após a crise mencionada acima, fez com que a Escola adquirisse maior vigor e dinamismo, em um ritmo crescente de consolidação e emancipação. A ESAF tem sido influenciada pelas mudanças que ocorreram no seu ambiente de atuação, principalmente na esfera governamental e no domínio educacional, com o advento de novos conceitos e novas proposições. Em especial, destaque para as crises e a sucessão de planos econômicos, os diversos esforços de ajuste fiscal, as persistentes restrições de ordem orçamentária, a economia progressivamente mais globalizada, as práticas crescentes de competitividade como padrão do comportamento de mercado, a chamada nova economia, as exigências cada vez mais intensas da sociedade para uma performance competente do Estado, a educação fortalecida como mecanismo de inclusão social, e, ainda, a percepção, pelas organizações de ponta, da relevância do capital intelectual como sendo o ativo mais importante para a sua sobrevivência e para o seu desenvolvimento. A reforma do Estado brasileiro, iniciada nos anos 90, e a atuação mais crítica da sociedade na vigilância da gestão pública, exercendo com maior intensidade o chamado controle social, também exerceram forte influência na configuração da forma de atuar da Escola e na definição de seus valores. Esses fatores conjugados mudaram gradualmente o ambiente de atuação da ESAF. E, mais do que
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mudanças pontuais, os cenários se apresentam como indutores do processo permanente de mudança. A partir de 1999, a ESAF retomou o investimento em programas de pós-graduação, nas áreas de interesse fazendário, abrangendo, especialmente, Economia, sobretudo o viés Setor Público; Direito, em particular o Direito Tributário; e Comércio Exterior. A realização desses programas dá-se em parceria - ESAF e universidades públicas - estas de reconhecida excelência nas áreas respectivas aos cursos, conforme avaliação da CAPES/MEC. Até o momento, foram realizados programas em conjunto com a Universidade de Brasília, Universidade Federal de Pernambuco, com a Universidade de São Paulo e Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Vale destacar que este ano de 2001 representou um marco para as perspectivas de evolução da ESAF, mediante a assinatura de acordos internacionais que colocaram a Escola como Centro Regional de Capacitação do Instituto do Fundo Monetário Internacional e do Instituto do Banco Mundial.

2.3 Diretrizes estratégicas da ESAF.
Com o objetivo de demonstrar a perspectiva de intensificação do alinhamento da ESAF aos conceitos e práticas da educação corporativa, são apresentadas, a seguir, as diretrizes estratégicas que vem norteando as ações da Escola neste ano de 2001 e para o futuro: Diretriz geral: Assegurar uma posição de vanguarda no contexto global de Finanças Públicas, mantendo o alinhamento com as políticas públicas nacionais e tendo como foco os segmentos de seleção, educação, pesquisa e disseminação de conhecimentos. Diretrizes específicas: a) b) atuar com ênfase no foco do cliente e na qualidade da prestação dos serviços; consolidar parcerias nacionais e internacionais, visando a fortalecer a rede de conhecimentos em Finanças Públicas;
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c) d)

institucionalizar o modelo educacional baseado na gestão do conhecimento; ampliar a responsabilidade social da Escola, contribuindo para a promoção da ética e da cidadania, para a consolidação da democracia e redução das desigualdades; adotar modelo de gestão empreendedora baseado em: valorização das pessoas, orientação para resultados, transparência, flexibilidade, consciência de custos e descentralização; assegurar a modernização física e tecnológica da Escola.

e)

f)

3. Forças atuantes no mercado de prestação de serviços educacionais para o setor público A ESAF atua em dois segmentos básicos: seleção e desenvolvimento de pessoas. Em cada segmento há concorrentes. Essa visão de mercado, de assumir que a Escola está disputando clientes, ainda é algo que soa estranho para muitos - dentro e fora do Governo. Em verdade, há os que pensam tratar-se apenas da prestação de um serviço público, dentro da filosofia de cliente cativo. A ESAF, contudo, além de prestar serviços nesses segmentos para atender às carreiras fazendárias, tem vencido propostas e efetivamente tem prestado serviços para outros órgãos públicos, dos três poderes constituídos. Dessa forma, a ESAF, pode-se dizer, tem atuado como Escola de Governo, o que ultrapassa, e muito, a perspectiva original de ser apenas uma escola fazendária. Não é demais lembrar, no entanto, que a prioridade permanece inalterada, ou seja, prestar serviços para o sistema fazendário, incluindo os três níveis de Governo – federal, estadual e municipal. O cenário, tanto no que tange à realização de concursos públicos, quanto ao desenvolvimento e à implementação de programas educacionais, apresenta-se crescentemente competitivo. A ESAF, no entanto, pela própria motivação da lei que a criou, domina espaço privilegiado de ação, sobretudo por ser especializada em Finanças Públicas.
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Para a análise desse cenário competitivo, optou-se pelo modelo preconizado por Michael PORTER,3 considerando-se a consistência e a amplitude que o modelo propicia para a contextualização da competitividade. O modelo de PORTER instiga análises mais complexas e acuradas, com foco para além das fronteiras tradicionais de se pensar em concorrentes. Segundo PORTER, “a essência da formulação estratégica consiste em enfrentar a competição”. No entanto, é fácil encarar esta última de forma muito estreita (...), “os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos, todos são concorrentes mais ou menos ostensivos e ativos” 4 . A seguir, são analisados seleção e desenvolvimento de pessoas, respectivamente, sob o enfoque de cada força que pode atuar no processo concorrencial, segundo o Modelo de PORTER.

3.1 Na seleção de pessoal. 3.1.1 Panorama
A ESAF detém a exclusividade para a realização dos concursos públicos pertinentes ao Ministério da Fazenda, destacando-se as carreiras de auditores, analistas e técnicos da Secretaria da Receita Federal, da Secretaria do Tesouro Nacional, da Secretaria Federal de Controle Interno, além da seleção dos procuradores da Fazenda Nacional. Essa exclusividade, contudo, está atrelada não apenas a questões regimentais, mas, sobretudo, ao elevado nível de satisfação desses órgãos fazendários com a qualidade dos processos seletivos realizados pela ESAF. Para além das fronteiras do Ministério da Fazenda, a ESAF tem realizado concursos públicos principalmente para o Tribunal de Contas da União, o Banco Central, o Ministério Público, a Advocacia Geral da União, o Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO, além de processos seletivos para estados e municípios.

3 4

PORTER, Michael. Competição = On competition: estratégias competitivas essenciais, p. 27. ibidem, p. 27

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

3.1.2 Novos entrantes.
Conforme o Modelo de PORTER, uma das forças de competição são os novos entrantes, que, em geral, estão ansiosos por ganhar fatias de mercado. Os novos entrantes, contudo, normalmente enfrentam barreiras. Essas barreiras, no caso em questão, estão atreladas a alguns fatores. Em primeiro lugar, os concursos públicos precisam ser revestidos de confiabilidade absoluta. Nesse particular, torna-se difícil para quem não tem experiência prévia comprovar a capacitação necessária que assegure expectativa de êxito. Em segundo lugar, os próprios órgãos interessados, muitas vezes, dispõem de estruturas próprias para a realização de concursos públicos. Finalizando, existe ainda a dificuldade proveniente do fato de ser um mercado de baixa previsibilidade, seja pelo não-planejamento a médio e longo prazos para a ocorrência de concursos, seja pelas reiteradas medidas governamentais que, de quando em vez, suspendem temporariamente a sua realização. Dessa forma, não tem sido freqüente ou relevante o surgimento de novos entrantes nesse mercado.

3.1.3 O setor.
Na faixa de mercado em que há competição, composta pelas instituições que concorrem no setor, observa-se que, para carreiras não-fazendárias federais, desde muitos anos, a ESAF apresenta propostas e concorre, via de regra, com apenas três instituições: o Centro de Seleção e Promoção de Eventos – CESPE, pertencente à Universidade de Brasília – UnB, a Fundação Carlos Chagas, de São Paulo e a Fundação Cesgranrio, do Rio de Janeiro. Essa concorrência, contudo, tem razoável delimitação geográfica e certa estabilidade de clientela. Vale lembrar que a marca ESAF é provavelmente a mais conhecida nacionalmente, pois os processos de seleção realizados pela ESAF para as carreiras fazendárias, não raro, atingem mais de uma centena de milhar de candidatos em todo o País. A ESAF diferencia-se, também, por fazer parte da estrutura básica de um ministério secular que, historicamente, tem predominado em relação aos demais. Conta além disso com estrutura própria em dez das principais capitais brasileiras, fazendo com que seja a única a atuar diretamente em todas as regiões do País. Os concorrentes têm dificuldades adicionais para a realização de concursos em nível nacional, necessitando mobilizar parcerias locais a cada concurso, equipes essas sem vinculação com as instituições responsáveis pelos concursos, dificultando a padronização de procedimentos.
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o que se vislumbra é a possibilidade ainda remota de que as funções públicas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. E. principalmente para as carreiras fazendárias. ao contrário. têm uma segunda etapa seletiva que consiste em curso de formação para a carreira. aproximando o perfil do candidato às necessidades de atuação profissional. a concorrência apresenta-se menos evidente. pois abrangem especialistas para a formulação das provas e gráficas para impressão das mesmas. pois os serviços prestados pela ESAF são desenvol245 . Dificilmente os próprios órgãos assumiriam um trabalho para o qual eles criaram unidades específicas ou para o qual constumam contratar instituições especializadas. por seu turno. em comparação com o padrão estabelecido pelo Regime Jurídico Único . permitindo maior flexibilidade para a gestão de recursos humanos. visando a contribuir para melhor adequação do concursado ao posto de trabalho.RJU. os fornecedores não representam ameaça significativa. 3. não têm condição de competir com a ESAF. as instituições estão. 3.2.1. prestadores de serviço que. Em relação a produtos substitutos. no início do primeiro mandato do atual Presidente da República. A ameaça que fornecedores e clientes podem representar assumindo a realização de concursos públicos não parece relevante. Têm-se observado crescente interesse na definição de perfis mais precisos. Mesmo que isso ocorra. ou seja. A propósito. individualizados. dentro da perspectiva da administração gerencial pretendida desde o processo de discussão da reforma do Estado brasileiro. os concursos públicos. 3. A rigor. terceirizando o que não faz parte diretamente do seu negócio. venham a ser exercidas apenas por profissionais a serem contratados em conformidade com a Consolidação das Leis do Trabalho .1 Panorama Do ponto de vista dos serviços educacionais. dificilmente haverá questionamento quanto à necessidade de se manter a seleção via concurso público.4 Fornecedores e clientes.CLT.5 Produtos substitutos.2 No desenvolvimento de pessoas. instrumento que assegura transparência e oportunidades iguais.1.

tem sua tabela de preços divulgada publicamente. além da formação docente. estão investindo maciçamente em programas de ensino a distância. pessoal de apoio. Com as facilidades advindas da tecnologia da informação. pois o preço constitui fator muitas vezes decisivo para se ganhar ou se perder uma licitação. Nesse particular. desde que. portanto. que merece especial menção pela pujança e pelas características modernas de sua proposta.2. 246 . em muitos casos. coordenadores de conteúdo. a seguir são analisadas as possibilidades de concorrência. os serviços prestados pela ESAF são de difícil comparação com programas oferecidos no mercado. existe vantagem competitiva a favor do ensino a distância em comparação com o ensino presencial. podendo representar risco para a ESAF como novo entrante ou mesmo como produto substituto. Cabe destacar novos entrantes que. apresenta-se como potencial concorrente no futuro. todos conhecem ou podem ter acesso aos valores pagos pela ESAF para seus colaboradores. abordando-se o tema com base nas forças definidas no modelo de PORTER. A concorrência de novos entrantes é facilitada pela multiplicidade de oportunidades. este sobejamente majoritário na prestação de serviços educacionais pela ESAF. de vez que. incluindo professores. pois além do Governo Federal. todos em busca permanente de formação. Assim. capacitação e especialização de seus servidores. hoje o foco da UniRede. na modalidade do ensino a distância.2 Novos entrantes. conjugando as dificuldades próprias de deslocamento em um País de dimensões continentais com as facilidades cada vez mais acessíveis de comunicação. o ensino a distância experimenta crescimento acelerado e seguro.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial vidos em conjunto com os clientes. A ESAF. singulares. O motivo é simples: a ESAF. caracterizando soluções customizadas e. fatores que dificultam a adoção de práticas comerciais de concorrência por parte da ESAF. Considerando essas restrições. via de regra. como Escola de Governo. não elabora propostas para concorrer com outros prestadores de serviços educacionais. 3. em especial Economia. Com isso. Embora a atuação da UniRede não estabeleça competitividade imediata com a ESAF.559 municípios. são 27 estados e 5. destaca-se a UniRede. bem como aos valores cobrados pela utilização de equipamentos e da infra-estrutura logística da Escola. coordenadores pedagógicos. Comércio Exterior. próprias de um mercado amplo. venham a ser incluídas as áreas de conhecimento de interesse para o sistema fazendário.

ela é bastante nítida nos programas de capacitação em microinformática. Quanto aos programas presenciais. de outros países. inclusive. a UniRede pode ser vista como uma ameaça ao mercado de ensino a distância em que a ESAF atua e pretende continuar atuando. Esse diferencial da UniRede é ímpar. sobretudo se os preços da Escola não se situarem em patamares competitivos. além de especialistas em ensino a distância. pois conta com o background científico e tecnológico das melhores universidades do País. 3. o progressivo processo de globalização favorece o surgimento de novos entrantes.3 Fornecedores. com destaque para a Espanha e México.2. a Universidade de São Paulo.4 Clientes. mas essa possibilidade existe. No plano internacional. 3. existe um forte trabalho em parceria.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Direito. tema que concentra os interesses maiores da Escola. Em verdade.2. Contabilidade e Administração. merecendo destaque a Universidade de Brasília. programas esses de interesse estratégico do Governo brasileiro e dos governos dos países da América Latina. Com relação aos clientes. Além da UniRede. diversificadas são as parcerias com universidades e centros de pesquisa. por intermédio de cursos oferecidos via Internet. ainda mais remota. destacam-se os programas educacionais realizados conjuntamente pela ESAF com o Instituto do Fundo Monetário Internacional e com o Instituto do Banco Mundial. predominantes no elenco atual de programas da ESAF. além de programas educacionais em parceria com a União Européia. como se disse. envolvendo instituições do País e do exterior. provenientes. sobretudo no que tange às empresas que são representantes comerciais de software. hoje remota. observa-se que. Não se tem observado perda de mercado por parte da ESAF em razão de novos entrantes. com centros regionais em 247 . segmentos predominantes na atuação da ESAF. no campo de Finanças Públicas. Quanto à ameaça que fornecedores podem representar. a Universidade Federal de Pernambuco e a Universidade Federal do Rio Grande do Sul. decidir não mais contratar os serviços da ESAF. Como a estrutura da ESAF. No âmbito nacional. da Secretaria da Receita Federal vir a se tornar um órgão autônomo e. a principal ameaça que pode advir é a da concretização da hipótese.

a segmentação dá-se pela clientela. muitas vezes sem o envolvimento da ESAF. Nesse segmento. a sobreposição de ações restringe-se à capacitação em tecnologia da informação e em desenvolvimento gerencial. sendo esse campo do conhecimento o fulcro principal de sua missão. a ESAF permanece com expressiva atuação em programas de desenvolvimento gerencial. é reconhecida nacional e internacionalmente a competência da ENAP. algumas vezes. em verdade. em geral.2. sendo que essa sobreposição de conteúdo. possui quadro docente próprio reconhecido 248 . clientes importantes têm empreendido mudanças expressivas na gestão e no desenvolvimento de seus quadros. dentro e fora dos limites do Ministério da Fazenda. embora não seja parte essencial da sua atuação. Nos últimos anos. em sucessivos projetos de âmbito nacional. existe concorrência com a ESAF nos segmentos finalísticos da Escola. Outra ameaça dos clientes consiste na organização interna de serviços de desenvolvimento de pessoas. conseqüências naturais e coerentes com a sua finalidade institucional. Em relação à Fundação Getúlio Vargas . representa apenas uma complementação de serviços e não substituição de serviços prestados pela ESAF. Em relação à ENAP. A capacitação em ferramentas de tecnologia da informação compõe a carteira de serviços da ESAF. No que diz respeito ao desenvolvimento gerencial. A FGV precede a ESAF no campo de Finanças Públicas.5 O setor. no plano governamental. Quanto a concorrência no setor. Essa independência que existe para a contratação desses serviços tem implicado contratações de outras instituições que não a ESAF para a prestação de serviços educacionais. pois. de vez que o mercado a ser atendido é demasiadamente amplo para que um único prestador de serviço possa integralmente atendê-lo. sendo que essa prática. pode vir a ter conseqüências significativas para a ESAF. segue a estrutura da Receita Federal. se reveste de característica de complementação. 3. a possibilidade de a Secretaria da Receita Federal deixar de integrar a estrutura básica do Ministério da Fazenda. Assim. No entanto. há predominância da ENAP quanto ao volume da oferta e à diversificação de programas. o volume de trabalho extrapola a capacidade de atendimento direto pela ESAF. destacam-se a Escola Nacional de Administração Pública – ENAP e a Fundação Getúlio Vargas – FGV.FGV.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cada uma das sedes de região fiscal.

intensificar sua atuação em direção ao interior do País. a Fundação tem ampliado sua atuação mediante o credenciamento de instituições Brasil a fora. essa ampliação tem vindo à custa de perda de qualidade e mais como exploração da marca FGV. é a indispensável capacidade da ESAF em contribuir para o gerenciamento global desse processo. na difícil missão de crescer rumo à internacionalização. Segundo a avaliação de muitos. O mercado em si é grande demais para a execução direta pela ESAF de todos os programas. O que não se pode perder de vista. de renome no País e no exterior. com repercussão em todo o País. em 249 . 4. mantendo a identidade institucional e padrão elevado de qualidade dos programas. fortemente ligada ao setor privado. mas também do próprio País. internacionalização e interiorização. talvez a maior ameaça para a ESAF não esteja propriamente na concorrência atual. mas. Não obstante a posição de destaque da FGV nesses dois mercados. nem na possibilidade de novos entrantes ou mesmo em relação a fornecedores e clientes. Nesse campo. não é apenas uma nova denominação para algo tradicional no mundo das organizações. O desafio consiste em conciliar essas duas vertentes. onde se destaca pela atuação no ambiente governamental. Para tanto. e. Em síntese. representada principalmente pela FGV e pela ENAP. torna-se indispensável articular parcerias estratégicas. a concorrência não se estabelece hoje pelo fato da ESAF desenvolver programas em parceria com Universidades Públicas Federais na modalidade do mestrado profissional. além de sua base no Rio de Janeiro. Com efeito. dessa forma. colocando-se. Definir Educação Corporativa não é tão simples como pode parecer à primeira vista.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial no País e no exterior e. via parcerias como o Instituto do Fundo Monetário Internacional e o Instituto do Banco Mundial. ao mesmo tempo. a serviço não apenas do Ministério da Fazenda. ainda ausente nos programas da FGV. sim. A Educação Corporativa. Definição e base conceitual de Educação Corporativa. Vale ressaltar que a FGV destaca-se também pelos cursos de mestrado e doutorado realizados em São Paulo e Rio de Janeiro. contudo. realizando programas de desenvolvimento de pessoas para a América Latina. incluindo estados e municípios. a FGV tem expressiva atuação no mercado paulista.

e levando-se em conta a necessidade de se traduzir a abrangência e a profundidade das transformações que o conceito encerra. de um lado. entre os entes subnacionais. Em nossos dias é fácil defender o postulado de que trabalho e estudo nem sequer se diferenciam. fornecedores. O conceito demonstra também que o esforço institucional destinado ao desenvolvimento de pessoas precisa ser permanente e contínuo. Assim sendo. sobretudo diante da emergência da sociedade do conhecimento e da informação. é cada vez mais 250 . reconhecimento do valor estratégico das pessoas. entre organizações ou mesmo entre pessoas. atrair e reter pessoas com capacidade de inovação e de criar conhecimento que agregue valor a produtos e serviços. autora do livro Educação Corporativa – a Gestão do Capital Intelectual através das Universidades Corporativas. dentro de uma perspectiva histórica de desenvolvimento que predominantemente permanece aprofundando desigualdades. pode-se dizer que ser a empresa da escolha de clientes. reflete a complexidade própria de um mundo progressivamente mais competitivo e integrado. depreende-se que a educação corporativa está simultânea e intimamente relacionada ao desenvolvimento das pessoas e às metas organizacionais. investidores e talentos humanos será o critério de sucesso empresarial no século XXI. com o objetivo de contribuir para o alcance de metas e resultados essenciais à sobrevivência e ao crescimento sustentado da organização. o propósito de se buscar patamares cada mais significativos de aplicabilidade de conhecimentos ao posto de trabalho. dela própria e da sociedade. Dessa forma. de vez que há aprendizado constante no trabalho. o que implica. e. se é que essas fronteiras ainda subsistem. Tendo como referência Jeanne C. fazendo com que trabalho e estudo tenham fronteiras cada vez mais tênues. o diferencial decisivo será a capacidade de atrair e manter a fidelidade de clientes e de investidores. seja por intermédio de ações de autodesenvolvimento ou pelas inúmeras possibilidades de se colocar em prática estratégias como o on the job trainning. pode-se dizer que Educação Corporativa é o esforço institucional estruturado de desenvolvimento continuado do potencial humano. ao mesmo tempo. MEISTER. de outro lado. e. Desdobrando-se cada segmento do conceito apresentado por Jeanne MEISTER. compreendendo toda a cadeia de valor composta dos fornecedores e clientes da organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial verdade. sejam essas entre países. Da mesma forma.

. serviços públicos. depois. 11. Ambos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial recorrente a utilização de exemplos e casos reais em processos de aprendizagem. em que ele começava a trabalhar. A performance da cadeia de valor passa a ser objetivo consensual de seus componentes. sob outra perspectiva. em relação a si mesma e a cada um dos demais componentes.) trabalho e aprendizagem sobrepõemse em indústrias tão diversas quanto software para computadores. Com palavras semelhantes. Jeanne. Vale salientar a advertência feita por Jeanne MEISTER. os clientes. A esse respeito. precisa identificar os fatores mais significativos para a alavancagem de resultados. uma empresa ou um órgão público. que se move rapidamente. aqui considerada. em constante evolução. p. seja a organização. 251 . têm como pressuposto indistinto a necessidade de se desenvolver e de se integrar à cadeia de valor. mas para permanecer em processo de mudança. Na antiga economia. a organização precisa abraçar a mudança de maneira proativa. ultrapassando os limites da própria organização. 7. Agora. não sendo possível prescindir de métodos e instrumentos de mensuração e de avaliação quantitativa e qualitativa do trabalho realizado.. até há bem pouco inusitada. 5 6 MEISTER. Jeanne. empresas e governos. O conceito ressalta ainda que o espectro da Educação Corporativa é bastante amplo. Essa abrangência em pensar e agir em contexto ampliado.. cit. o dramaturgo Bertold Brecht sintetizou: é preciso mudar o mundo. será preciso mudar o mundo mudado. A organização. cabendo à educação corporativa preparar a organização não apenas para mudar. unindo. espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vida (. A capacidade de ajustar e aperfeiçoar sistemas e processos passa a ser uma questão de sobrevivência”6 . saúde. p. op. a sociedade e a própria organização. trabalho e estudo. explicita inovação de grande significado estratégico. Educação Corporativa. Jeanne MEISTER afirma: “Para manter sua posição no mercado global. que inclui os fornecedores. a vida de um indivíduo era dividida em dois períodos: aquele em que ele ia para a escola e o posterior a sua formatura. quando afirma: A educação não mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional. telecomunicações e até mesmo treinamento e desenvolvimento”5 . MEISTER. A compreensão dessa amplitude é fundamental para a otimização de recursos e a maximização de resultados ao longo do tempo.

bem como pode trazer expressivos ganhos de tempo e de qualidade em produtos e serviços.2 Clientes. quando diz que “gerentes de projeto precisam ser capazes de recorrer a um conjunto totalmente novo de técnicas: raciocínio estratégico. ao menos relativa. constitui-se em fonte insubstituível para o alinhamento de expectativas e conformidade de requisitos. Essa evolução transcende horizontes corriqueiros e potencializa uma dinâmica nova. situação que ainda ocorre. vice-presidente de sistemas abertos da Epsilon. Essa ca- 7 Ibidem. acima de tudo. por extensão e analogia. vale lembrar as palavras de Tim O’LEARY. Os fornecedores fazem parte do negócio da organização. capacidade de formar parcerias com o usuário e chegar a um consenso sobre como o projeto será analisado para oferecer um resultado de valor agregado” 7 (grifo nosso). 4.1. ao vislumbrar a atuação finalística do seu cliente. como corolário de esforços conjuntos na construção de referenciais que evoluem consensualmente. apresenta-se uma análise de cada um dos componentes da cadeia de valor. criatividade. pois. percebendo com maior nitidez o seu próprio significado. A seguir. mesma página. mas. Nesse sentido. privilegiando os aspectos de maior impacto real ou potencial para empresas e governos. desenvolver fornecedores significa aperfeiçoar o processo produtivo da organização em segmento crítico. Por isso mesmo. embora integrando o processo produtivo da organização. os fornecedores possuem autonomia.1. dinâmica essa em que a organização se torna capaz de ver o cliente do seu cliente. fatores diretamente vinculados à produtividade e. sim. 4.1 Fornecedores. negociação. por seu turno.1 Componentes da cadeia de valor. não como mera dimensão estática da demanda.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. Sobre esse assunto. 252 . significa investir nos destinatários dos produtos e serviços da organização. O desenvolvimento de clientes. via adequação de insumos. gerenciamento de conflitos e. a organização passa a ter melhor conhecimento de si mesma. à competitividade organizacional. E assim. O desenvolvimento de fornecedores pode tornar-se estratégia decisiva para se alcançar elevados níveis de economia de recursos.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial pacidade de compreensão e de trabalhar em conjunto com o cliente é fator que diferencia a organização. o aprendizado com o próprio trabalho e com o que decorre da interação com fornecedores e clientes. Motivo: está surgindo um conjunto totalmente novo de tecnologias que exigirão que o trabalhador médio. tem a ver com atitude e comportamento. aprender a aprender. ela morre. a educação e qualificação da força de trabalho será a principal vantagem competitiva do século vinte e um. Quando a Educação Corporativa tem como foco a própria organização. reitor da Sloan School of Management do MIT. Nas palavras de Lester THUROW. as pessoas precisam. 253 . as oportunidades internas à própria organização e as ações planejadas de capacitação. mesma página. adquira qualificações que não eram obrigatórias no passado. implícita está a necessidade de difundir e intensificar a capacidade de aprender a aprender. com instituições de ensino e de pesquisa. Nesse sentido. A partir da constatação de que as organizações são cada vez mais intensivas em conhecimento. mais do que nunca. quando se admite como não-questionável que a única certeza é a mudança e que.1. seja ela individual ou de equipes de trabalho. vale destacar. 8 Ibidem. 4. o autodesenvolvimento.3 A organização. amplia as chances de fidelidade do cliente. em conseqüência. pois deixa de cumprir a sua função social. seja no setor administrativo ou de produção. Ora. aperfeiçoamento e especialização realizadas. Em parte. se a organização não mudar. Essas qualificações vão além das responsabilidades limitadas de determinado cargo e alcançam um amplo conjunto de habilidades necessárias para que o trabalhador se adapte às novas tecnologias e mudanças no mercado de trabalho8 . aprender a aprender tem a ver com métodos e técnicas e. em maior grau. propicia condições mais favoráveis para o alcance de níveis de satisfação elevados e. Aprender a aprender pode representar ampliação substancial das possibilidades de aprendizado. é o insumo mais estratégico para que as organizações sejam e permaneçam competitivas e socialmente relevantes. em parceria ou não. pode-se afirmar que a aprendizagem que se transforma em ação.

Como dizia SÊNECA. seja pela manifestação crítica da sociedade em relação a órgãos públicos. processos e habilidades. dentro de uma perspectiva de processos e projetos progressivamente mais interdisciplinares e interfuncionais. via redução de níveis gerenciais. fenômeno que ficou conhecido como down sizing ou right sizing. destacando-se a abertura gradual do mercado e a desregulamentação da economia. Além disso. integrada. com conseqüências diretas para a educação corporativa. permanecendo imprescindível que se desenvolva a capacidade criativa para a formulação de soluções. não significa. estruturas planas mais desenvolvidas são capazes de lidar com maior diversidade de situações. A inserção do País no mercado internacional. na formação e na participação em blocos econômicos. trouxe referenciais novos de competitividade. assim como na negociação bilateral com outros países. Em se tratando ainda do enfoque da Educação Corporativa com foco na organização. seja pela obsolescência planejada. A redução do ciclo de vida dos produtos e serviços. a inventividade e a energia do funcionário nunca foi tão primordial quanto na economia do conhecimento”9 . que esteja havendo um enfraquecimento da liderança. Nesse campo. mesma página. é válido também dizer que o movimento cada vez mais consolidado de adoção de estruturas planas. merece especial reflexão o conjunto de transformações ocorridas no País na última década. vale lembrar que o trabalho está se tornando cada vez mais uma atividade grupal. estão sendo colocados cada vez mais recursos tecnológicos à disposição para apoiar a geração de valor agregado. em que a cooperação é fundamental para o atingimento dos resultados planejados. Em relação ao foco organizacional. Ao contrário.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A essas palavras. que são formas sociais organizadas e estruturadas. acrescenta Jeanne MEISTER: “As chances de uma organização mudar com sucesso dependem da capacidade dos funcionários de aprender novos papéis. Essa capacidade de ativar a inteligência. torna a educação corporativa estratégia de investimento vital para a sobrevivência e desenvolvimento de empresas e governos. não há vento bom para quem não sabe aonde ir. em absoluto. sobretudo pela 9 Ibidem. necessário se faz que todos tenham conhecimento da missão. aproximando dirigentes e equipes de produção. Para que essa liderança possa se propagar. 254 . seja pela acirrada competitividade nos mercados globais. nascidas da sociedade e a ela destinadas. do negócio e da visão de futuro da organização.

9.. ao mesmo tempo em que a sociedade busca restringir o papel do Estado como empresário.. eliminação. vale ressaltar o surgimento de universidades corporativas. A segurança do emprego não é mais uma decorrência do trabalho em uma única empresa. Um deles. Para tornar empresas competitivas. Jeanne. Essas transformações. Jeanne. os empregadores oferecem aprendizagem em lugar de segurança no emprego” 10 (grifo nosso). cit. base do processo de privatização em curso. de barreiras protecionistas. sobretudo na indústria. p. No plano governamental. 19. diz respeito à empregabilidade. Conforme assinala Jeanne MEISTER: “o antigo contrato social implícito – você trabalha bastante e terá emprego durante o tempo que quiser – não existe mais. op. observou-se na última década. 10 11 MEISTER. houve. começam a mudar paradigmas há muito estabelecidos. pelo voto. em outros casos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial redução ou. hoje ela consiste em um processo e. Dentro do conceito amplo de educação corporativa. mas da manutenção de uma carteira de qualificações relacionadas ao emprego. em seu conjunto. Essa transformação sinaliza um novo contrato psicológico entre o empregador e o empregado. do desejo de que o Governo se concentrasse cada vez mais em assuntos típicos de Estado e restringisse drasticamente sua face empresarial. Sob os termos desse novo contrato. a manifestação. de fácil visualização.. passa a exigir do próprio Estado que incorpore. forte investimento em tecnologia e no desenvolvimento de pessoas. em um local físico (.. padrões de eficiência e de eficácia semelhantes aos praticados no setor privado. não. faz cada vez mais sentido pensar em Educação Corporativa indistintamente como estratégia para o setor público e para o setor privado. 255 . MEISTER.) e os programas mais avançados são encontrados nos segmentos que apresentam o mais alto investimento em Pesquisa e Desenvolvimento e onde novos processos de P&D criaram a necessidade de treinamento e retreinamento de trabalhadores profissionais11 . op. no exercício de suas funções constitucionais. Segundo Jeanne MEISTER: embora a universidade corporativa da década passada existisse principalmente como um campus. p. cit. Com isso. Curiosamente.

esse processo traz em seu bojo vantagens recíprocas. A escola. o que pressupõe capacidade de articulação e de formação de parcerias para. Concluindo. que é a ecologia social que lhes dá guarida e propicia a avaliação do senso de oportunidade de seu surgimento e permanência inicial. nos Estados Unidos. reinventar a si mesmos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O explosivo crescimento. serviços e processos e. um conjunto de forças impulsoras criam um ambiente propício para a implementação. por meio da Educação Corporativa Todas as idéias. ou seja. existência ou desenvolvimento e que precisam ser removidos. na ESAF. mediante o investimento nas pessoas que compõem a cadeia de valor. Esse processo de intercâmbio permanente tem sido facilitado pela emergência das possibilidades virtuais de comunicação que. teorias ou entidades novas surgem em um campo de forças. que são hoje. ao mesmo tempo em que empresas e governos passam a contar com equipes de alto nível e dedicadas à inovação. própria dos programas presenciais. empresas e governos necessitam de equipes e de lideranças que estejam além da percepção desse novo paradigma de competitividade. com um conjunto de vetores carregados de energia que restringem ou inibem sua sustentação. superados ou minimizados nessa sua ação restritiva. o desenvolvimento e fortalecimento de novas idéias. à pesquisa aplicada e à difusão de novos conhecimentos. agindo no sentido positivo. estão sendo capazes de maximizar resultados a partir do potencial de cada ente envolvido. De outro lado. permanentemente. demonstra que a integração empresa–escola está se consolidando como resultante da união de vantagens competitivas. Em verdade. participa ativamente das situações de mercado. a adoção. segundo estimativas da própria Jeanne MEISTER. eliminam distâncias e não pressupõem necessariamente a simultaneidade da presença professor–aluno. teorias ou organizações. e essas forças devem ser maximizadas para acelerar os efeitos positivos do que se pretende atingir. 5. a um só tempo. gerar valor agregado. Forças restritivas e as forças propulsoras para a ampliação do Capital Intelectual. necessitam de equipes e de lideranças que estejam aptas a reinventar dinamicamente produtos. enfim. em parceria com o meio acadêmico. Empresas e governos. aproximadamente duas mil. enfim. É nesse ambiente 256 . das universidades corporativas. Assim. o desafio da educação corporativa consiste em obter vantagem competitiva ao longo do tempo.

além da aceitação do compartilhamento de competências e conhecimento. validadas ou não e. 5. principalmente em função do conjunto de forças que restringem ou podem vir a restringir a ação de ampliação do capital intelectual da ESAF. Concorrem ainda a ausência de quadro próprio de servidores e as dificuldades de conquistar e reter valores novos. principalmente no que se refere às características do trabalho de construção. constituindo sua história. teoria ou entidade e do alcance dos objetivos a que vieram. diretrizes estratégicas bem definidas e internalizadas por toda a organização. ponto de partida do planejamento estratégico da Escola.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial de energias até antagônicas que as idéias. pressupõe um conjunto de requisitos para o sucesso: consciência e vontade política da direção superior. retira uma razoável parcela do poder gerencial em prol da capacidade de fortalecer seu corpo de colaboradores. teorias e organizações são manifestadas pela primeira vez. valorização diferenciada e retenção de talentos. Assim ocorre com a idéia de se adotar a educação corporativa como meio de se ampliar o capital intelectual da ESAF. Com relação às forças propulsoras. disposição e abertura dos funcionários para inovação. espírito de equipe para o crescimento da empresa.1 Forças restritivas. com reduzida flexibilidade para atração. que tem por base o foco do cliente. como caminho ideal para a ampliação do capital intelectual da empresa. o que inibe a adoção de um 257 . o objetivo é fortalecê-las ainda mais. A adoção da educação corporativa como meio de ampliação do capital intelectual da ESAF depara-se com um conjunto de vetores que dificulta a valorização e a retenção de servidores com potencial de crescimento ou detentores de competências estratégicas e de consciência ampliada. O objetivo da avaliação desse ambiente é conhecer e neutralizar as forças restritivas ou transformá-las em forças produtivas. mapeamento e análise de cenários. A condição de organização pública. para aumentar a potencialidade de existência da idéia. A ESAF vem persistindo em práticas incorporadas ao conceito de educação corporativa. diminuindo as resistências e aumentando a potencialidade das condições favoráveis à adoção da nova situação pretendida. ou seja. formatadas. A educação corporativa. desenvolvidas e adquirentes de vida própria. Esses requisitos podem ser obtidos de maneira mais favorável por meio do planejamento estratégico. se positivo. a identificação das ações e projetos estratégicos do cliente.

o homem sente que precisa fazer algo consigo mesmo. são a mola propulsora da atividade humana.2 Forças propulsoras. aumentando o compartilhamento dentro e entre as equipes. Alguns puristas censuram como distorção ideológica o fato de a empresa investir no ser humano movida apenas por seu interesse em crescer e perpetuar-se no mercado. ao aumentar suas competências essenciais. Metodologia Científica: a construção do conhecimento. beneficiando o próprio empregado. 12 SANTOS.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial plano de longo prazo nos investimentos para o desenvolvimento do capital humano. pressupondo a consciência e a disposição da alta direção em adotá-la. a sensibilidade de todos para a oportunidade dessa nova alternativa. Antônio Raimundo dos. quase em sua totalidade. “As necessidades humanas básicas. incentivando o entendimento das forças de mercado e das oportunidades e ameaças do contexto. A educação corporativa conduz a uma mudança na forma de pensar e de agir de dirigentes. 15. diminuindo o egoísmo e egocentrismo dos especialistas. valoriza-se. Segundo SANTOS. percebe melhor o mundo. e à organização cabe a responsabilidade do despertar da consciência de necessidade. utilidade e oportunidade do desenvolvimento humano continuado. O próprio conceito de educação corporativa. Por perceber-se incompleto. p. 258 . Este. mesmo que a motivação inicial da empresa seja puramente mercantilista. De nossa parte consideramos que. o lucro do investimento no desenvolvimento do funcionário acaba. 5. aumentando o feeling quanto ao direito e ao dever ao desenvolvimento pessoal e institucional. fornecedores. aumenta suas oportunidades e passa até a justificar mecanismos de retenção de valores por parte da própria empresa. clientes e clientes dos clientes. gerentes e técnicos. A descoberta dessa sensação de incompletude nem sempre é vivenciada espontaneamente pelo ser humano. cresce. ao final. em benefício exclusivo da organização. tudo converge para o entendimento da simplicidade e da racionalidade do modelo. percebidas no indivíduo como sensação permanente de insatisfação com o estado atual em que se encontra. É o encarregado primeiro de seu aprimoramento e realização”12 . o compartilhamento de todos os funcionários.

adotando os critérios do Prêmio Nacional de Qualidade na avaliação da gestão. Está sendo desenvolvido um clima favorável ao exercício pleno da cidadania e nenhuma organização do Setor Público conseguirá escapar da pressão por maior eficiência. dificilmente consegue ser neutralizado. o BID. A abertura internacional da Escola também exerce uma grande influência na acessibilidade a inovações e na busca persistente da vanguarda. principalmente com a rediscussão sobre o Estado. a Lei de Responsabilidade Fiscal e o Programa de Ajuste Fiscal. destacam-se o Programa Plurianual 2000/2003. Cabe ressaltar que foi assinado. a União Européia e outras organizações. A Escola já vem implementando um programa interno de qualidade há quatro anos. pelo Ministro da Fazenda e pelo FMI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial As mudanças no ambiente social também têm contribuído para uma melhoria das condições gerais das organizações públicas brasileiras. Essa reflexão tem possibilitado a maior compreensão das oportunidades. Todo o planejamento anual é precedido de trabalho na construção de cada cenário. o FMI. e esse processo. uma vez iniciado. A ESAF tem atuado intensamente com o Banco Mundial. Organismos internacionais de financiamento e de fomento acompanham de perto as chamadas escolas de Governo. riscos e potencialidades da Escola e a redução de resistências às inovações. Mas os dados mais positivos podem estar associados à reflexão sobre os cenários onde a Escola atua. Nesse contexto. um acordo 259 . É inegável que a ESAF vem apresentando uma sensível evolução de seus resultados anuais. em que a troca de experiências é muito rica e estimulante. Uma outra força positiva já está evidenciada na forma como a sociedade vem cobrando resultados e qualidade nas ações do Estado. com a realização de diversos eventos internacionais e assinatura de convênios de parcerias. com maior controle social. conforme os indicadores de qualidade obtidos na avaliação de sua gestão. o Programa Nacional de Qualidade. A ESAF participa de uma série de eventos anuais de escolas de Governo de diversos países e organizações internacionais. com a finalidade de avaliar as reais condições operacionais e a capacidade de receber investimentos para trabalhar com desenvolvimento de pessoas do sistema fazendário. As mudanças das forças atuais do mercado e as perspectivas para futuro não muito distante também concorrem para fortalecer a essencialidade da ampliação do capital intelectual da ESAF.

Ainda há muito por fazer. sob a ótica da gestão do conhecimento. com participação de representantes de todas as secretarias estaduais de Fazenda. O modelo pretendido aproxima-se muito do que é preconizado pela educação corporativa. Essa nova situação contribui para que a ESAF permaneça na vanguarda educacional. conforme demonstrado. que é a ampliação do capital intelectual e sua aplicação à ca260 . no campo do mapeamento de competências essenciais. justamente um dos componentes do programa com orçamento mínimo estabelecido em percentual do montante dos recursos. onde se está elaborando um modelo do perfil do servidor do sistema fazendário e um programa de educação continuada para ele.GDFAZ. com formatação diferenciada. semelhante ao PNAFE.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial credenciando a ESAF como Joint Institute para a América Latina. Outra atividade de destaque é a proximidade entre o modelo de atuação posto em prática pela ESAF junto aos estados brasileiros e a educação corporativa. segundo o estágio e o propósito de cada uma. como o monitoramento do mercado e a formação de redes de conhecimento. tem missão. deverá ser iniciado em breve. Processo produtivo sob a ótica da Gestão Estratégica do Conhecimento A ESAF. identificando conhecimentos estratégicos. visão e diretrizes definidas. cujo programa. fatores essenciais para a gestão estratégica. busca sistematizar. a partir do foco principal. Sendo assim. o processo produtivo. pressupõe a adoção de práticas ainda incipientes na Escola. Nos últimos dois anos. com a utilização das mais avançadas técnicas e processos. No entanto. envolvendo toda a cadeia de valor do processo produtivo. também com a ESAF dele participando como agente de capacitação. tem a ESAF como principal agente de capacitação . a ESAF vem coordenando o Grupo de Desenvolvimento do Servidor Fazendário . Outro documento semelhante foi assinado com o Banco Mundial. e essa experiência deverá ser estendida aos municípios brasileiros. O esquema apresentado. É que o Programa Nacional de Apoio à Modernização Fiscal dos Estados – PNAFE. a seguir. financiado com recursos do BID. também. a Escola tem trabalhado na construção e na implementação de programas de educação continuada para as secretarias de Fazenda. 6.

261 . todo o processo produtivo sob a ótica da gestão do conhecimento. bem como a processos. dentro da perspectiva de gestão estratégica.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial deia de valor. e se alcançar resultados. considerando a necessidade de se agregar valor a produtos e serviços.

equilíbrio das contas públicas e investimento social.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 7. de modo geral. Do Setor Público. a percepção da relevância da cadeia de valor que. Dessa forma. o Governo. desde a criação dos cursos de aperfeiçoamento. caracterizaram-se como eventos pontuais e não como estratégia organizacional para gerar diferencial competitivo. incluindo fornecedores. Vale ressaltar que o Setor Público. a rigor. A face produtiva do Setor Público. Essa aproximação representava. nítido propósito de aproximar o relacionamento Estado–Cidadão. Essas iniciativas. no País e no exterior. a sociedade exige políticas de regulação que conciliem crescimento econômico. o cidadão. no caso em voga. Essas organizações passam crescentemente a se submeter ao crivo sócio-político-econômico do contexto em que atuam. vem mudando gradualmente. 262 . por parte do Governo. nos idos de 1945. dentro de uma perspectiva de eficácia e de otimização da aplicação de recursos. Ao longo da evolução da ESAF. a Educação Corporativa não constitui conceito e prática dissociados da história da ESAF. ao seu cliente. entretanto. parceiros. caminhou e continua seguindo para a privatização. sendo a competitividade fator decisivo para a sua sobrevivência e desenvolvimento. no entanto. historicamente não privilegiou o atendimento ao cidadão e tampouco se voltou para alcançar níveis de desempenho próprios de setores competitivos. havia. Com efeito. proliferaram exemplos de sua incursão em ações de desenvolvimento humano para além das fronteiras da organização. clientes e comunidade. ao se estender ao público em geral cursos destinados aos servidores fazendários. Esse quadro. não diretamente vinculada às funções típicas de Estado. a prestação de serviços públicos por instituições do próprio Setor Público não mais está apoiada na incontestável reserva de mercado. Conclusão. com clientes cativos. consistia em estratégia de estreitamento dos laços que unem o prestador do serviço. Como se pode constatar.

a Educação Corporativa tem amplas possibilidades de ser plenamente incorporada no processo produtivo da ESAF. fatores intrinsecamente vinculados à adoção da Educação Corporativa como estratégia organizacional. deverá consolidar mudanças profundas na organização. à aproximação de fornecedores e clientes para o aperfeiçoamento do processo produtivo. tendo por base conceitos e práticas de Educação Corporativa. 263 . à modernização tecnológica e à economicidade. Em mercados competitivos. tendo como focos permanentes a geração de valor agregado a seus serviços e a realização de ações que contemplem toda a cadeia de valor. poderá não apenas consolidar sua posição. é fundamental agregar valor ao produto ou serviço e essa agregação está fortemente associada ao investimento no desenvolvimento das equipes de trabalho. que hoje ocupa posição privilegiada no mercado de prestação de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. inclusive no que tange ao sistema fazendário. mas ampliá-la. que seja adotada sistemática de mapeamento permanente de competências essenciais e que seja feito monitoramento permanente do mercado. a ESAF. Concluindo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A consciência de que a ESAF necessita disputar o mercado de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. desde que sejam estabelecidas parcerias com instituições e empresas de referência nesse campo. Assim. que haja formação de massa crítica na própria Escola.

São Paulo: MAKRON Books. SANTOS. Rio de Janeiro: Campus. Competição = On competition : estratégias competitivas essenciais. São Paulo: Schmukler Editores. 3. 2. Coletânea Universidades Corporativas: Educação para as empresas do século XXI. MEISTER. 1999. Marisa. Antonio Raimundo dos. 1999. Jeanne C. tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. PORTER. Educação Corporativa. 1999. Metodologia cientifica: a construção do conhecimento. Michael E. tradução: Maria Claudia Santos Ribeiro Ratto. ed.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA EBOLI. ed. Rio de Janeiro: DP&A editora. 264 . 1999.

por sua visão estratégica de passar de uma empresa focada na informação para uma empresa focada no conhecimento e de como implantar políticas e processo de Gestão do Conhecimento. Entre estas condições. 265 • • • . destacam-se: • uma visão estratégica do negócio. Para tanto. uma infraestrutura de tecnologia. propostas e experiências em torno da implantação de políticas e ações orientadas para a Gestão do Conhecimento. ambas refletem um novo pensamento que passa a ser cada vez mais evidente no meio organizacional (público e privado): as empresas passam a perceber o conhecimento como o seu principal ativo a ser administrado nos próximos anos. sobretudo na área de gestão da informação. em “benchmarking” nesta área para outras organizações. As duas instituições focalizadas – SERPRO e ESAF – não só manifestam intenções de implantar e consolidar práticas de Gestão do Conhecimento. um modelo de gestão de natureza flexível. que facilite e agilize o uso de bases de dados e da conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito. percebendo o conhecimento como um (novo) recurso que propiciará vantagem competitiva e perpetuidade nos propósitos da organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CONCLUSÃO Ao longo dos diversos capítulos deste livro. como instituição atuante no ambiente educacional. foi possível descrever. uma cultura organizacional favorável ao ambiente de inovação e criatividade. sob alguns aspectos. que criem condições favoráveis à implantação da Gestão do Conhecimento. O SERPRO. como também já se constituem. sobretudo no setor público. analisar e compartilhar idéias. estimulando as práticas de Gestão do Conhecimento. é necessário passar por mudanças e rompimentos de paradigmas culturais e organizacionais. Embora as duas instituições sejam de natureza pública. percebendo sua vantagem competitiva como prestadora de serviços no processo de educação corporativa de outras organizações. propiciando agilidade e adaptabilidade diante das mudanças do ambiente externo que exigem um permanente aprendizado organizacional. a ESAF.

em muito irão contribuis para a orientação das decisões estratégicas a serem tomadas por esta organização. Certamente as idéias e práticas de Gestão do Conhecimento. esta organização já estará entrando nos paradigmas da nova Sociedade do Conhecimento. com perspectivas cada vez mais de sua autorealização pessoal e profissional. e para monitorar e orientar as decisões estratégicas da empresas baseadas cada vez mais no conhecimento. por último e talvez o mais importante. para mensurar o valor do conhecimento.. uma liderança pró-ativa e visionária que estimule permanentemente a busca de novos conhecimentos e que priorize o capital humano da organização como seu principal ativo. E cada um dos seus colaboradores será um “trabalhador do conhecimento”. deve-se implantar metodologias e práticas de Gestão de Competências.só nos resta aprender!” 266 . recomendamos uma reflexão final sobre a sua organização. para alavancar todas as condições acima. • • • Para estimular o leitor. em termos da situação gerencial em que a mesma se encontra atualmente e as perspectivas e desafios para a mesma nos próximos anos. Uma vez decidida a caminhar nesta direção. para codificar e organizar o conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e. deve-se implantar metodologias de Gestão do Capital Intelectual. deve-se implantar metodologias de Aprendizagem Organizacional e de Educação Corporativa. Uma vez atendidas as condições favoráveis à implantação da Gestão do Conhecimento. deve-se implantar mecanismos de Inteligência Empresarial. cada qual visando cumprir uma ou mais das seguintes funções: • para criar e disseminar o conhecimento. esta vai se materializar no dia-a-dia das organizações através de um conjunto de práticas integradas. reportadas ao logo do texto.. Fazemos nossas as palavras do compositor Beto Guedes: “A lição sabemos de cor.

BRASIL 267 .Fax (41) 330-1770 CURITIBA .Prado Velho .CEP 81611-970 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Editora Universitária Champagnat Pontifícia Universidade Católica do Paraná Rua Imaculada Conceição.CEP 80215-901 Caixa Postal 16.210 .PARANÁ . 1155 .Telefone (41) 330-1577 .

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