BENCHMARKING El proceso de benchmarking El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado.

La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso. Por qu un modelo de proceso? Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje comn.

Estructura

Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la investigacin de Benchmarking. Adems, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.

Lenguaje comn

Los diversos pasos o etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un lenguaje comn entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos. Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking

La compaa tena que emplear algn tipo de proceso organizado para Benchmarking. El proceso de Benchmarking tena que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones. El proceso deba estar bastante extendido en toda la organizacin. La compaa tena que haber demostrado que haba empleado con xito el proceso. La organizacin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas el resultado de los esfuerzos del proceso.

Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking

Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aqu no es acerca de los trminos pasos o fases o del nmero de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describrselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qu es importante cada parte del proceso para el usuario.

Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtencin de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misin, seleccin de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilizacin de herramientas y tcnicas para una planificacin, desarrollo de instrumentos especficos para reunir informacin, e implantacin de protocolos que defina comportamientos. Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte nfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algn tipo de proceso formal para identificar las necesidades especificas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la informacin misma. Convirtalo en un proceso genrico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organizacin. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variacin, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, divisin o seccin de una organizacin.

Como esta definicin dicha as queda un poco chusca, cito esta otra de Raymundo San Nicols: El benchmarking es una herramienta estratgica relacionada con la bsqueda acelerada de la competitividad de la organizacin mediante la comparacin de lo que hacemos y cmo lo hacemos, contra lo que hacen los mejores en su clase y cmo lo hacen. Una vez tenemos claro lo qu es, debemos pasar a saber cmo se hace. Y aqui las tcnicas son mltiples. Podemos distinguir 4 tipos de benchmarking en funcin del origen de la informacin:

Benchmarking interno: el proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la propia empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas prcticas, de aquellos puntos dificiles que pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa. Primario: se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de antiguos empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tienen sus limitaciones y sus sesgos. Secundario: recopilamos informacin de la competencia por vas indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones, catalogos, estudios directo de sus productos, etc. Cooperativo: es quizs la ms interesante, al menos en mi experiencia personal. Se trata de intercambiar informacin con empresas competidoras. ya, ya se que resulta sorprendente, pero creedme que se hace siempre y

cuando dichas empresas encuentren puntos de colaboracin, espacios donde ms que competidores son coopetidores. Sin embargo, y a a pesar de ser muy enriquecedora, difcilmente se lleva a cabo, salvo en una versin un poco ms light.

Cooperativo 2.0: la denominacin es de mi cosecha, pues no encuentro la acadmica, aunque me consta que se lleva a cabo. Si no puedo establecer procesos de benchmarking con la competencia precisamente por dicho carcter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemticas muy semejantes. Por ejemplo, una empresa de instalaciones elctricas que trabaje para promotores, puede establecer un grupo de benchmarking con empresas similares de zonas geogrficas en las que no este presente, o con otros instaladores de suministros, empresas de venta y montaje de cocinas, gremios varios, etc. Seguro que todos tienen dificultades similares: cmo agilizar los cobros, como formar equipos de instalacin, como gestionar las relaciones con las Administracin, etc.

Cuando el benchmarking se lleva a cabo de un modo consciente, planificado, con unos objetivos claros, lo ms frecuente es recurrir a consultoras externas que nos ayuden. Ello es especialmente til en los supuestos de benchmark cooperativo y contribuye a fijar un marco claro de relaciones entre lkos participantes, con una metodologa explicita, que ayude a que cada uno sepa lo que puede aportar y lo que pude esperar de su participacin. Y es que si no se mojan todos los participantes, el benchmarking tiene sus minutos contados. Que ventajas aporta la aplicacin del Benchmarking?

Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que exponer como otros si pueden. Los dogmas empresariales suelen tener sus das contados. Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas que admiten que no existen dichos dogmas, que los paradigmas en los que crean no son eternos e inmutables, adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas. Y creo que ya sabis que tipo de organismos sobreviven a largo plazo: aquellos que mejor se adaptan al medio. Nos ubica frente a la competencia: de algn modo conecta con esos otros conceptos del benchmark de los que hablbamos al principio del post. Nos permite saber dnde estoy en relacin la competencia, con el mercado. El benchmark como punto de referencia. Ms all de las cifras habituales, es posible que esa mirada al espejo nos revele hechos que cuestionen nuestra propia visin. Y eso siempre es bueno.

Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la coopetencia, algo de lo que ya hemos hablado. Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin. No pequemos de adanismo, casi todo esta inventado, aunque no lo sepamo