SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Variasi dalam Pengendalian bisnis

Disusun oleh Kelompok 12 Nama Anggota : Anida Bunia ( C1C108413 ) Natalia Halim ( C1C108420 ) Maria Yuliani (C1C108437 ) Deviana Winda P ( C1C108438 ) Gunawan (C1C106433)

Dosen Pengasuh:
H. Alfian Misran, SE, M.Si, AK

Universitas Lambung Mangkurat Tahun 2010/2011

Pengendalian atas Strategis yang Terdiferensiasi

Faktor-faktor penting yang memengaruhi desain sistem pengendalian, di antaranya adalah ukuran, lingkungan, teknologi, saling ketergantungan, dan strategi. Maksud dari sistem pengendalian manajemen terutama adalah untuk membantu implementasi strategi yang mana strategi yang berbeda akan memengaruhi proses pengendalian manajemen. Dua pengamatan umum adalah: Pertama,usulan-usulan adalah kecenderungan, bukan prinsip-prinsip yang keras dan cepat. Kedua,Perancang sistem perlu mempertimbangkan pengaruh dari faktor-faktor eksternal dan internal lain seperti lingkungan, teknologi, ukuran, budaya, lokasi geografis, gaya manajemen) ketika merancang sistem pengendalian.

1. Strategi Korporat Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran berikut: Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang

berbeda

Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,

keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.

Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku dari

orang orang yang aktifitasnya sedang di ukur. Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem

pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten dengan strategi.

Implikasi terhadap Struktur Organisasi Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi industri tunggal pada satu ujung dan diversifikasi tidak berhubungan di ujung yang lain. Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tunggal ke ujung diversifikasi yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk meningkat karena dua alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan industri tunggal, manajer senior dari perusahaan yang terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputusan strategi dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda. Kedua, hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konglomerat, sementara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan antarunit bisnis dalam perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan; saling ketergantungan yang lebih besar membutuhkan lebih banyak intervensi oleh manajer puncak.

Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut ini dalam konteks di mana sistem pengendalian perlu di rancang: Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi , para manajer tingkat korporat mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis. Jika demikian halnya, maka manajer tingkat korporat untuk perusahaan yang sangat terdiversifikasi tidak dapat mengharapkan untuk mengendalikan bisnis yang berbeda berdasarkan pengetahuan yang mendalam atas aktivitasnya, dan evaluasi kinerja cenderung hanya dikerjakan berdasarkan apa yang diketahui.

Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiverdifikasi yang berhubungan

memiliki kompetensi inti tingkat korporat atas mana strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan. Oleh karena itu, saluran-saluran komunikasi dan alih kompetensi lintas unit adalah sangat penting pada perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya,

terdapat tingkat saling ketergantungan yang rendah antarunit bisnis dari perusahaan terdiversifikasi tidak berhubungan. Hal ini mengimplikasikan bahwa ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, mungkin perlu untuk mengubah keseimbangan dalam sistem pengendalian, dari penekanan terhadap pemeliharaan kerja sama sampai penekanan terhadap dorongan atas semangat kewirausahaan.

Perencanaan Strategis Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal yaitu unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan yang terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat baik vertikal maupun horizontal.

Penyusunan Anggaran CEO dari perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antarpribadi yang sering. Di pihak lain, dalam suatu konglomerat hampir tidak memungkinkan bagi CEO untuk mengandalkan interaksi antarpribadi yang informal sebagai alat pengendalian; sebagian besar komunikasi dan kendali harus diperoleh melalui sistem penyusunan anggaran formal

Penetapan Harga Transfer Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu perusahaan industri tunggal atau perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting, dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber.

Kompensansi Insentif Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal-hal berikut ini : Penggunaan rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus

untuk menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuantitatif.

Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tidak

berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukan oleh profitabilitas dari unit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan. Sebaliknya, perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan cenderung mendasarkan bonus insentif dari manajer unit bisnis baik pada kinerja unit tersebut dan kinerja dari unit organisasi yang lebih besar.

2. Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berhubungan, yang pertama adalah Misi dan yang Kedua adalah Keunggulan Kompetitif. Biasanya, unit bisnis memilih satu dari empat misi : membangun, mempertahankan, memanen dan divestasi. Unit bisnis tersebut memiliki dua cara generik untuk bersaing dan mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan : biaya rendah dan diferensiasi.

Misi Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun, mempertahankan, atau memanen. Misi ini terdiri atas suatu kontinum, dengan murni membangun pada suatu sisi dan murni memanen pada sisi yang lain. Untuk menerapkan strategi tersebut secara efektif, harus terdapat keselarasan antara misi yang dipilih dengan jenis-jenis pengendalian

yang dipergunakan. Misi pengendalian yang sesuai dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut: Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.

Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off jangka pendek versus jangka panjang yang memadai

Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian manajemen berbeda.

Misi dan Ketidakpastian Unit-unit yang membangun cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang memanen karena beberapa alasan : Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada tahap dewasa/menurun dari siklus hidup produk. Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar. Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun cenderung mengalami ketergantungan lebih besar pada individu dan organisasi eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.

Karena unit bisnis yang membangun sering kali berada dalam industri baru dan berevolusi, manajer dari unit bisnis yang membangun kemungkinan besar memiliki pengalaman yang lebih sedikit dalam industri mereka.

Misi dan Rentang Waktu Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off antara laba jangka pendek versus jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar meliputi : pemotongan harga, pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk baru), pengeluaran pengembangan pasar utama.

Perencanaan Strategis Lingkungan yang tidak pasti membuat proses perencanaan strategis menjadi sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut, dan biasanya memerlukan pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan oleh anggaran tahunan.

Penyusunan Anggaran Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual dengan anggaran mengidentifikasikan varians varians sebagai menguntungkan atau tidak menguntungkan. Kaitan antara varians yang menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan, di satu pihak, dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, di pihak lain, bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi. Masalah terkait adalah seberapa pentingnya pencapaian anggaran ketika mengevaluasi kinerja manajer unit usaha. Semakin besar ketidakpastian, semakin sulit bagi atasan untuk menganggap target anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk mempertimbangkan varians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator yang jelas dari kinerja yang buruk.

Sistem Kompensasi Insentif Manajer yang bertanggung jawab atas situasi tugas yang lebih tidak pasti harus bersedia mengambil risiko yang lebih besar, maka mereka harus mempunyai persentase yang lebih tinggi dari remunerasi mereka dalam bentuk bonus insentif. Beberapa kriteria kinerja (pengendalian biaya, laba operasi, dan arus kas dari operasi) lebih memfokuskan pada hasil jangka pendek, sementara kriteria kinerja yang lain (pangsa pasar, pengembangan produk baru, pengembangan pasar, pengembangan sumber daya manusia) memfokuskan pada profitabilitas jangka panjang. Dengan demikian, mengaitkan bonus insentif dengan kriteria jangka pendek cenderung mempromosikan fokus jangka pendek di pihak manajer umum dan, secara serupa, mengaitkan bonus insentif pada kriteria jangka panjang kemungkinan besar akan mempromosikan fokus jangka panjang. Pada satu ekstrem, bonus manajer dapat merupakan rencana yang benar benar berdasarkan rumus. Pada ekstrem yang lain, jumlah bonus insentif manajer mungkin didasarkan sematamata pada penilaian subjektif atau kebijaksanaan atasan. Kinerja dari kebanyakan kriteria jangka panjang lebih sulit di ukur secara objektif dibandingkan dengan kinerja dari sebagian besar kriteria jangka pendek. Frekuensi dari penghargaan bonus benar-benar memengaruhi horizon waktu dari manajer. Penghargaan bonus yang lebih sering mendorong para manajer untuk berkonsentrasi pada kinerja jangka pendek dengan cara memotivasi mereka untuk fokus pada segi-segi bisnis yang dapat mereka pengaruhi dalam jangka pendek. Menghitung dan membayar bonus lebih jarang mendorong para manajer untuk mengambil perspektif jangka panjang.

Keunggulan Kompetitif Untuk memilih pendekatan diferensiasi, dan pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan : Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi.

Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi. Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan.

3. Gaya Manajemen Puncak Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen senior. Gaya manajer unit bisnis memengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis tersebut, dan gaya dari manajer departemen fungsional memengaruhi proses pengendalian manajemen di bidang fungsional dan jika layak, para perancang sebaiknya mempertimbangkan gaya manajemen dalam merancang sistem pengendalian operasi.

Perbedaan dalam Gaya Manajemen Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer yang bersangkutan. Latar belakang meliputi hal-hal seperti umur, pendidikan formal, dan pengalaman pada suatu fungsi tertentu, seperti produksi, teknologi, pemasaran, atau keuangan. Karakteristik kepribadian meliputi variabel-variabel seperti kemauan manajer mengambil resiko dan toleransinya pada ambiguitas.

Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen Berbagai dimensi dari gaya manajemen memengaruhi secara signifikan operasi sistem pengendalian. Pengendalian Personal versus Impersonal

Kehadiran pengendalian personal versus pengendalian impersonal dalam organisasi adalah sebuah aspek dari gaya manajerial. Manajer berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal serta percakapan informal dan kontak personal lainnya.

Pengendalian Ketat versus Pengendalian Longgar Gaya manajer memengaruhi tingkat dari pengendalian ketat versus pengendalian longgar dalam situasi apapun. Manajer dari pusat tanggung jawab produksi rutin dapat dikendalikan dengan relatif ketat atau longgar, dan pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan manajer. Dengan demikian, tingkat keketatan atau kelonggaran sering kali tidak di ungkapkan oleh isi dari bentuk atau aspek dari dokumen pengendalian formal, peraturan-peraturan, atau prosedur. Hal ini adalah faktor dari bagaimana alat-alat formal ini dipergunakan.

Daftar Pustaka Anthony,Robert N, dan Vijay Govindarajan.Management Control System edisi Sebelas. Jakarta:Salemba Empat,2009