Ciclo PDCA, ou Ciclo de Stewart, ou mais conhecido como Ciclo de Deming.

P = Plan (Planejar) D = Do (Executar) C = Check (Verificar) A = Action (Agir)

A essncia deste ciclo de gesto o fato de que: para cada processo necessrio definir-se uma meta, isto , uma quantidade e um prazo para que seja alcanada, e um mtodo que possibilite a realizao dessa meta. Uma vez definido o mtodo, deve-se treinar e educar as pessoas que vo atuar no processo para que executem corretamente suas tarefas. Vantagens do PDCA A instituio pode ser orientada para objetivos especficos. Participao das pessoas ligadas ao processo (Interno ou Externo). Facilidade da obteno de consenso nos assuntos polmicos. Uso circunstancial da ferramenta como elemento facilitador a obteno de melhores resultados da metodologia. Estimula o trabalho em equipe. Racionaliza as informaes. Permite a montagem de um plano de implantao contemplando diversas solues priorizadas por critrios de custo x beneficio x exeqibilidade. Facilidade de sistematizar o relacionamento entre causas e solues, reduzindo riscos de achismos. Maior rapidez na evoluo dos processos.

18 passos para aplicao na evoluo do Ciclo de Gesto (PDCA) 1) Conhecimento do processo => Conhecer um processo identificar os elementos, os passos, os resultados e os padres a ele associados. # Identificar as entradas e sadas do processo. # Conhecer os Clientes e Fornecedores. Identificar problemas => Para analisar um processo j existente essencial identificar os problemas e prioriz-los, identificar as possveis causas do problema prioritrio, e, ordenar as causas mais provveis. Priorizar problemas => Como nem sempre possvel atacar dois problemas ao mesmo tempo, necessrio prioriz-los em grau de importncia atravs de algumas tcnicas, tais como: # Folha de verificao => obtida atravs de uma pesquisa junto ao Cliente do processo, seja atravs de questionrios ou entrevistas

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# Diagrama de Pareto => Os dados tabulados na folha de verificao so representados em trs eixos no Diagrama de Pareto, vertical esquerda, vertical direita e outro na horizontal. # Matriz GUT => Desenvolvida por Kepner&Trigoe, baseada em trs dimenses intrinsecamente relacionadas a problemas, (G) gravidade, (U) urgncia e, (T) tendncia de cada problema 4) Identificar as possveis causas do Problema Prioritrio => Na realidade quando se fala em resolver um problema significa resolver as causas do problema e melhorar o processo, podendo para isto serem utilizadas diversas ferramentas. # Brainstorming => Ou tempestade de idias, forma-se uma roda com seus integrantes, de forma que cada um fale uma palavra ou expresso a respeito do tema e vai, sucessivamente, passando a palavra pessoa seguinte. # Diagrama de causa e efeito ou, espinha de peixe ou, Diagrama de Ishikawa => Deve-se considerar as diversas, possveis, causas de um problema e selecion-las, pode-se utilizar uma tcnica conhecida como 7M, onde 6M so oriundos das palavras em ingls Man (Pessoal), Machine (Maquinas e Equipamentos), Method (Mtodo, rotina), Material (Materiais), Money (Finanas), Management (Gesto, Gerenciamento) e o ultimo M uma adaptao ao portugus, que significa Meio Ambiente. Priorizar as causas => Vrias ferramentas podem ser utilizadas para a priorizao das causas dos problemas, dentre elas podemos destacar a tcnica da Votao Mltipla, cada participante escolhe a metade das causas listadas e, aps comparaes com as causas escolhidas pelos demais integrantes, faz-se novas listagens e cada um seleciona sucessivamente 30% das causas, pode-se ainda utilizar as tcnicas TGN-Tcnica de Grupo Nominal e a Matriz de Priorizao de Causas, que tem por objetivo a seleo e priorizao ponderada. Identificar as alternativas de soluo => As possveis solues podem ser de trs tipos. a) Ao corretiva => A ao que elimina o problema b) Ao adaptativa => Ao tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do problema quando constatada a impossibilidade de sua eliminao. c) Ao provisria => Ao tampo, paliativa, a ser adotada quando o processo no pode parar, ou, quando os efeitos do problema so bastante srios. # baco Heurstico => Consiste na combinao aleatria de palavras dispostas em colunas, de modo que formem sentenas variadas, algumas aparentemente sem sentido, outras descabidas. Priorizar as alternativas de soluo => Extremamente importante priorizao das solues, pois, permite a elaborao de um plano de implantao das melhorias de um processo. Utilizamse nesta fase as seguintes ferramentas; # Matriz de Relacionamento Solues x Causas => Facilita a avaliao do impacto das possveis solues as causas j identificadas para o problema. # Matriz Bsico => (B=Benefcios para a empresa, A=Abrangncia, S=Satisfao do cliente interno, I=Investimentos requeridos, C=Cliente externo satisfeito, O=Operacionalidade simples). Desenvolvida com base no balano Custos x Benefcios x Exeqibilidade e procura contemplar todos os tipos de Clientes das organizaes. Desenvolver solues => Deve-se estudar as solues objetivando saber como devero ser implantadas. Identificar problemas potenciais => comum s pessoas no imaginarem que novos problemas podero surgir com a implantao de um novo processo, ou, a modificao de um processo j existente. Utilizam - se as seguintes ferramentas; # Brainstorming invertido => Inverso da regra da eliminao de crticas do Brainstorming normal, passa-se agora a uma gerao de crticas. # Matriz de problemas potenciais => Os critrios de analise so; Probabilidade de ocorrer o problema e Gravidade do problema no andamento da implantao.

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10) Definir metas => Estabelecer os referenciais quantitativos e os respectivos prazos de realizao, um objetivo desafiador deve ser estabelecido como meta e que consiga ser atingido.

1) Definir mtodos de execuo => Definir um mtodo de trabalho que possibilite alcanar o objetivo desejado, o grupo deve dimensionar os recursos necessrios para operacionalizar o processo (Pessoal, Mquinas, Equipamentos, Mveis, Salas, etc.). 2) Normalizar => Definir normas e rotinas passo a passo, estabelecer fluxos e demais documentos de apoio garantem a estabilidade do processo. 3) Consolidar o planejamento da implantao => Cada etapa prevista no cronograma de implantao deve ser detalhada em seus aspectos de progresso fsico, financeiro e responsabilidades de execuo. 4) Disseminar informaes => Para evitar rudos nas informaes o grupo deve procurar utilizar uma linguagem acessvel a todos, de fcil compreenso. 5) Educar e treinar => Deve-se explicar detalhadamente as tcnicas e metodologias a serem utilizadas nas atividades de cada um, importante que as pessoas saibam exatamente como proceder em sua nova rotina de trabalho. 6) Fazer ou executar => Deve-se buscar a excelncia, procurando fazer certo da primeira vez, evitando-se considerar o erro como fato normal. 7) Medir => Necessrio estabelecer os indicadores e suas respectivas sistemticas de obteno que permitam comparar os resultados obtidos e as metas traadas. 8) Comparar => Caso nas medies feitas sejam encontradas diferenas entre situao atual e a desejada, o que configura um problema ou uma no conformidade, deve-se seguir as regras da MAMP para um processo existente, a partir da identificao dos problemas.

William Edwards Deming (Sioux City, 14 de outubro de 1900 Washington, 20 de dezembro de 1993) foi um estatstico, professor universitrio, autor, palestrante e consultor estadunidense. Deming amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porm mais conhecido pelo seu trabalho no Japo. L, a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projeto, qualidade de produto, teste e vendas (este ltimo por meio dos mercados globais) atravs de vrios mtodos, incluindo a aplicao de mtodos estatsticos como a anlise de variantes e teste de hipteses. Deming fez contribuies significativas para o Japo tornar-se notrio pela fabricao de produtos inovadores de alta qualidade. Deming considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indstria e a economia japonesa no sculo XX. Deming (1990) acredita que a melhoria contnua da qualidade um problema da administrao e o resultado uma reao em cadeia custos mais baixos, melhor posio competitiva, pessoas mais felizes no trabalho e mais empregos neste sentido, Deming desenvolveu um programa com 14 princpios que serviram de base para a transformao da indstria norte-americana e que se aplicam indistintamente a todos os tipos de organizaes: 1. Definir a constncia de finalidade para melhorar o produto e o servio 2. Adotar a nova filosofia 3. Acabar com a dependncia da inspeo em massa 4. Acabar com a prtica de aprovar oramentos apenas com base no preo 5. Melhorar constantemente o sistema de produo e de servio 6. Instituir o treinamento e o retreinamento 7. Implantar e adotar a liderana 8. Afastar o medo 9. Eliminar as barreiras entre os diversos setores de pessoal 10. Eliminar as metas e cartazes incentivadores de aumento de produtividade 11. Suprir as quotas numricas 12. Remover as barreiras que privam as pessoas ao orgulho da execuo 13. Estimular a formao e o auto-aprimoramento de todos 14. Tomar iniciativa para realizar a transformao.

Deming (1990) ao desenvolver os 14 princpios, citados anteriormente, ensinou que os administradores devem estreitar cada vez mais as distncias entre as atividades de pesquisa, projeto, produo e vendas. O Ciclo de Deming esclarece que depois de vender, os administradores deviam continuar a pesquisar, modificar e melhorar o projeto, produzir e tentar vender novamente, num ciclo sem fim. Assim, a melhoria da qualidade abrange toda a linha de produo, desde os insumos at o consumidor e leva, inevitavelmente, a um aumento de produtividade e uma participao maior do mercado. A fim de se trabalhar a melhoria contnua utiliza um trabalho sistmico no ciclo PDCA. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao. Atravs do ciclo PDCA consegue-se estabelecer uma estratgia de melhoria contnua, que ao longo do tempo trar vantagens substanciais para a organizao. Este mtodo visa controlar e atingir resultados eficazes e confiveis nas atividades de uma organizao. Este ciclo composto das etapas a seguir: Plan Planejamento

Consiste no estabelecimento de metas e do mtodo para alcanar essas metas. Trs pontos importantes devem ser considerados: a. b. c. Estabelecer os objetivos sobre os itens de controle Definir o caminho para atingi-los Decidir quais os mtodos a serem usados para atingir os objetivos Do- Execuo

Compreende a execuo das tarefas previstas na etapa anterior e na coleta dos dados a serem utilizados na prxima etapa. Deve-se considerar tambm trs pontos importantes: a. b. c. Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado Executar o mtodo Coletar os dados para verificao do processo Check Controle

Etapa onde se compara o resultado alcanado com a meta planejada, considerando-se os pontos a seguir: a. b. c. Verificar se o trabalho est sendo realizado conforme o padro Verificar se os valores medidos variam e comparar os resultados com o padro Verificar se os itens de controle correspondem com as metas. Action - Atuao Corretiva

Consiste em atuar no processo de funo dos resultados obtidos, verificando os trs passos a seguir: a. b. Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigi-lo Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para prevenir e corrigi-lo

Melhorar o sistema de trabalho e mtodo.