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Investigación de Audiencias

Bloque 4. Modelos y tácticas de programación

TEMAS 8-9. MODELOS Y TÁCTICAS DE PROGRAMACIÓN G.D.: EL FUTURO DE LA MEDICIÓN Y LA INVESTIGACIÓN DE AUDIENCIAS

Primera reflexión:

Un buen investigador de audiencias tiene que ser un buen conocedor de contenidos, y viceversa. Es una mezcla de técnica, audiencias y contenidos. Serendipity: Una serendipia es un descubrimiento o un hallazgo afortunado e inesperado. Se puede denominar así también a la casualidad, coincidencia o accidente. Este efecto serendipity tiende a desaparecer, por lo que es cada vez más necesaria una buena formación.

Programación en televisión

Estrategias de visión global por modelo de negocio:

Pública generalista

Privada generalista

Televisión de pago

-La entendida como creada en España antes de la reforma. Generar un mayor porcentaje de ingresos por venta de contenidos. -Desarrollar producción de calidad comercializable en el mercado televisivo internacional. -Uso de la investigación de mercados en la búsqueda de contenidos sociales, culturales, educativos para un mayor servicio público. -Fidelización de audiencias a través del desarrollo de contenidos que contengan calidad, exclusividad y la reeducación de las audiencias. -Imaginación en los contenidos, la televisión pública puede generar audiencia a medio plazo sin competir con contenidos meramente comerciales. -Marketing riguroso para generar imagen diferencial del medio público. -Promover acuerdos de cooperación y desarrollo internacional con otras televisiones públicas. -Reconvertir los recursos propios para autoabastecer de programación y contenidos. -Desarrollar ofertas publicitarias donde prime lo cualitativo.

-Adapta la gestión del medio a los ingresos publicitarios consolidados. Generar ventajas diferenciales para los agentes implicados con el medio. -Aplicar los principios fundamentales del marketing de orientación hacia el mercado. -Uso estratégico-operativo de la investigación de mercados. -Fidelización de audiencias mediante contenidos diferenciales adecuado a determinados segmentos masivos. -Creatividad en formatos televisivos adaptada al posicionamiento de la cadena. -Evitar costes suplementarios como derechos de programa abusivos. -El marketing riguroso será el centro de la compañía buscando adecuar producto, posicionamiento y target. -Fidelizar la audiencia mediante la emoción generada por la innovación y no por la repetición de contenidos o una estructura seriada. -Producir contenidos exportados internacionalmente.

-Identificar nichos del mercado- audiencia. Valorar la mentalidad de las nuevas tecnologías desde el punto de vista de la percepción del consumidor hacia dichos avances. -Uso táctico de la investigación de mercados. -Fidelización de audiencias mediante la prestación de servicios personalizados. -Primar el posicionamiento diferencial como objetivo a medio plazo frente a la rentabilidad. -Analizar la influencia de Internet, no desde el punto de vista tecnológico, sino de la modificación del comportamiento de los hábitos de consumidores. -Elaborar un mix atractivo de información, ocio, servicios y comercio. -Combinar contenidos especializados, variables y rentables a largo plazo por una mayor vigencia de éxitos (huir de formatos de moda de difícil amortización). -Muchas de las nuevas tecnologías, a pesar de su alto coste de desarrollo, fracasan por no partir del concepto de orientación al mercado. -Conseguir ingresos publicitarios de la parte que los anunciantes destinan al below the line, o compitiendo en menor medida en el reparto de la cuota de publicidad convencional.

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Pública generalista: la que se ha gestionado en España antes de la reforma. Su prioridad es generar contenidos propios y, en base a eso, generar ventas. Un ejemplo es la BBC, que sin gestionar publicidad ha sido capaz de ser la cadena que más contenidos exporta. Desarrollar una producción de calidad es lo que permitirá una comercialización de calidad. Se deben fidelizar las audiencias por medio del contenido. El marketing riguroso debe ir a consolidar esa política de gestión de contenidos, inversión de calidad, apuesta por contenidos de calidad y de innovación.

Privada generalista: adapta la gestión del medio a los ingresos publicitarios consolidados. Se basa en generar ventajas diferenciales para los agentes implicados (los anunciantes).

Televisión de pago: ha de buscar nichos de mercado, una audiencia muy específica. Valora la rentabilidad de las nuevas tecnologías desde el punto de vista del consumidor hacia esos avances. Es algo que no se tiene en cuenta en los dos modelos anteriores. Con la tecnología captamos a las audiencias nicho para darle un valor diferencial, por lo que está encaminada a ese usuario premium.

El marketing se orienta en función del arco ARPU, el índice de medición del gasto que hace cada suscriptor de los servicios de pago mensual.

Tácticas de programación en rejilla

Strip. Tira de programación horizontal que está siempre a la misma hora. Puede ser puro (mismo contenido todos los días a misma hora) o parcial (mismo contenido varios días pero no todos).

Checker boarding: otra tira horizontal, pero en la que hay una coincidencia sólo de género.

Lead-in: punta de lanza, táctica de programación que usa un contenido de alto rendimiento al principio de una franja horaria. Posterior a este, van contenidos de menor potencia pero que potencialmente pueden retener a los espectadores.

Hammocking: técnica de hamaca, emplea formatos fuertes combinados con formatos

débiles, de bajo rendimiento o sin testar (fuerte-débil-fuerte

).

Tent-pole: la inversa a la hamaca, es decir, siguiendo un esquema débil-fuerte-débil.

Stunting: crea eventos de programación (fútbol, conciertos, debates, especiales electorales) que rompen con la estructura tradicional de los contenidos. Esta técnica se usa con miniseries o episodios que suelen resultar exitosos. Se estudia con antelación el año siguiente para aprovechar los eventos que vayan a atraer más audiencia.

Duplex/back to back: construcción vertical, generalmente low-cost (aunque puede no serlo), consistente en programar dos emisiones consecutivas de un mismo contenido. Se puede hacer de forma premium (sólo episodios nuevos, para fidelizar), o low-cost (uno nuevo y varios repetidos, o todos repetidos).

La reconversión industrial del sector

1. Todos los grupos audiovisuales deben afrontar una recalibración en la naturaleza de su modelo de negocio, como efecto de tres factores generales. -Superestructura:

Impacto de la crisis económica local e internacional en el ciclo de consumo y en la creación y destrucción de empleos y tejido industrial (destrucción creativa).

La excesiva supeditación de la estructura de costes e ingresos al ritmo de la inversión publicitaria (más tramos de pago por suscripción y/o acceso premium) y al dominio de los dueños de las redes de distribución (descentralización).

La aceleración en el ritmo de adopción de nuevas plataformas y estándares tecnológicos en la demanda del usuario (convergencia y desmaterialización).

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2. Estos tres factores se alinean con un segundo grupo de factores más específicos que

describen la coyuntura histórica actual, pudiendo modificar la superestructura del modelo

institucional vigente. Son factores estructurales:

Políticas de contención del gasto para reducir costes operativos y de programación, versus políticas de innovación para diversificar los ingresos.

Fragmentación en el hábito de consumo de la demanda gracias a la abundancia de ofertas, comodidades de ubicuidad y singularidades del censo.

Envejecimiento demográfico y singularidades del censo.

Nuevo marco de relaciones políticas y económicas como efecto de: los cambios en la legislación, los procesos de fusión y absorción, y otros desequilibrios impulsados por la convergencia del entorno competitivo de la Sociedad de la Información con el mercado audiovisual tradicional.

3. La reconversión sectorial. La recalibración debe partir del análisis de la lógica de cada

modelo de negocio que se gestiona.

Modelo A (canal tradicional comercial):

se gestiona. ● Modelo A (canal tradicional comercial): ● Modelo B (canal tradicional de acceso condicional):

Modelo B (canal tradicional de acceso condicional):

● Modelo A (canal tradicional comercial): ● Modelo B (canal tradicional de acceso condicional): CAMPUS 2.0

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Modelo C (modelos comerciales y de pago en las nuevas plataformas digitales):

o Modelo híbrido (free + pago):

plataformas digitales): o Modelo híbrido ( free + pago): o Modelo con incentivo: o Modelo reputacional:

o

Modelo con incentivo:

o Modelo híbrido ( free + pago): o Modelo con incentivo: o Modelo reputacional: IDA 14-12-2011

o Modelo reputacional:

+ pago): o Modelo con incentivo: o Modelo reputacional: IDA 14-12-2011 [Contenidos no evaluables] Existen cuatro

IDA 14-12-2011 [Contenidos no evaluables]

Existen cuatro modelos de negocio que caracterizan el mercado online:

Modelo basado en el anunciante. En este modelo, los anunciantes pagan al distribuidor en línea para mostrar spots a los espectadores, y a cambio los consumidores ven el contenido de vídeo de forma gratuita. Ejemplos: YouTube, Hulu, AT&T Entertainment

Modelo basado en la suscripción. En este modelo, los consumidores pagan una cuota periódica por el acceso al contenido de vídeo. Ejemplos: FloTV, NBA.com, Netflix

Modelo de alquiler/a la carte. En este modelo, los consumidores compran o alquilan productos individuales. Los ejemplos incluyen Amazon, iTunes o Blockbuster.

Modelos híbridos. Son combinaciones de los modelos anteriores con los que se está experimentando para explotar múltiples fuentes de ingresos, a veces a través de múltiples plataformas de visualización. Los ejemplos incluyen Fancast, de Comcast, y a finales de 2010, iTunes ofrece un servicio de suscripción. La lógica económica indica que los modelos de negocio online que incorporen cuotas de suscripción y/o fijación de precios basada en la transacción o micro-pago, crecerán en importancia en el periodo 2010-2014.

4. La recalibración competitiva en la actual coyuntura consistiría en el diseño táctico de una estrategia general que absorba los elementos más sensibles de cada uno de los modelos de negocio para elevar la productividad y la competitividad. Teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones:

Impacto de los dividendos de la nueva Ley General de la Comunicación Audiovisual para mejorar la gestión publicitaria (saturación por hora + ubicación de producto), la obligación de inversión en ficción (cine y televisión), el reparto de los múltiplex para servicios de pago, y el aprovechamiento digital del espacio radioeléctrico liberado para HD, 3D e interactividad.

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Puesta en marcha de un proceso industrial para la fabricación de contenidos polivalentes que genere independencia de las grandes productoras, y activar eficiencias para el retorno sobre inversiones (referente: código unitario de contratación y producción - anexo), así como nuevas líneas de ingresos.

Activar una política de adquisición de derechos basado en pronósticos de futuro sobre la evolución del consumo y el entorno competitivo sectorial, unido a un plan de racionalización sobre cada inversión (referentes: Film Asset Amortization, Film Library Impairment).

Abrir los servicios, los productos y el capital humano a una cultura de experimentación creativa e innovación abierta como directriz transversal para todos los procesos organizativos de la empresa.

5. En el mercado internacional de los contenidos, tanto los grupos con licencias de emisión y/o gestión de plataformas audiovisuales, como las principales empresas productoras, han acelerado procesos de movilización para mejorar su posicionamiento en el campo de los derechos. Se desglosan del siguiente modo:

Grupos multimedia bien fundan nuevos brazos de producción y distribución, bien implementan los que ya poseían previamente, bien compran pequeñas productoras con talento.

Grandes productoras que se fusionan para ser grupos transnacionales, y se diversifican mediante sucursales locales.

Grupos multimedia que adquieren nuevos canales de televisión en mercados ajenos como garantía para rentabilizar su inversión en derechos propios.