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Unidad II

EL DESARROLLO ESTRATGICO DE LA EMPRESA


1. INTRODUCCIN Las empresas toman decisiones de diferente naturaleza a partir de la informacin y recursos disponibles y en funcin de los objetivos a alcanzar. Conviene distinguir entre decisiones estratgicas, tcticas y operativas. a) Decisiones estratgicas. Implican asignacin de recursos importantes con impacto a largo plazo sobre el conjunto de la empresa. Se trata de decisiones no estructuradas con una alta complejidad e incertidumbre. Con estas decisiones las empresas buscan la adaptacin al entorno en las mejores condiciones posibles. En caso de error, los efectos son muy negativos y difciles de subsanar. b) Decisiones tcticas. Su objetivo es movilizar recursos de la organizacin para desarrollar las decisiones estratgicas. c) Decisiones operativas. Se trata de decisiones rutinarias y repetitivas, lo que permite su programacin, y en caso de desviaciones o errores se pueden corregir rpidamente. Podemos decir que la Estrategia Empresarial define los objetivos generales de la empresa y los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr una insercin ptima de esta en su entorno. En definitiva la estrategia: 1. Se relaciona con el mbito de actuacin de la empresa, es decir, en qu negocios se compite, cules se abandonan y en cules se quiere entrar, delimitan el entorno especfico y fijan los lmites de la misma. 2. Persigue adaptar la empresa a su entorno; ello requiere conocer las oportunidades y amenazas del mismo (anlisis externo) y valorar los puntos fuertes y dbiles de la empresa (anlisis interno). 3. Pretende fijar la forma en que la empresa va a competir con otras empresas para vender sus productos y/o servicios alcanzando la mxima rentabilidad en el largo plazo (estrategia competitiva).

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MISIN, VISIN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA Dos pasos son decisivos para establecer y mantener una direccin en una organizacin: 1. Concretar una visin del futuro de la organizacin, y 2. Convertir esa misin en una misin que defina la finalidad o razn de ser de la organizacin. La seccin que se inicia a continuacin y que indaga sobre la naturaleza de los objetivos organizativos explica de qu manera las visiones y misiones generales se van haciendo tangibles a medida que se van traduciendo en una accin encaminada. Muchas compaas que han alcanzado el xito consideran que las declaraciones de visin y misin modelan slidamente las culturas empresariales eficaces. En su conjunto, las declaraciones de visin y de misin ofrecen un panorama completo de los valores, filosofas y aspiraciones que orientan la accin de la organizacin. Estas declaraciones tienen un potencial suficiente para motivar y hasta inspirar, a los miembros actuales y futuros de la organizacin. Qu es la visin organizativa? Como parte del proceso de planeamiento estratgico, la visin de la organizacin resume los valores y aspiraciones de la misma en trminos muy genricos, sin hacer planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas que se hagan realidad. La visin corporativa proporciona un vnculo para diversos tenedores de intereses, externos e internos, en la organizacin. En el libro La Quinta Disciplina, Peter Senge sostiene que la visin organizativa es la respuesta a la pregunta: Qu es lo que queremos crear?. Senge explica a continuacin que las visiones que se comparten en la organizacin ....crean un sentimiento de comunidad que impregna a la organizacin en su conjunto y hacen que sus diversas actividades sean ms coherentes. Como consecuencia de todo ello, el trabajo se hace de la bsqueda de un propsito de mayor alcance que se materializa en los productos y servicios de la organizacin. Cabe advertir, sin embargo, que todo tiene un precio. Para poder transformar el poder potencial de una visin en poder real es preciso que los lderes de la organizacin reconozcan ciertas caractersticas de las visiones y de su funcionamiento. En primer lugar, el desarrollo de una visin que sea realmente compartida por toda la organizacin, que suscite entusiasmo y compromiso, puede demandar un proceso arduo y costoso en trminos de tiempo. Segn Senge, este es precisamente una de las razones por la que la visin de la organizacin a veces representa las ideas de una o de muy pocas personas en la cspide de la pirmide organizativa y, asimismo, por la que parece centrarse ms en lograr la obediencia que en crear un compromiso.

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En segundo lugar, los mtodos que utiliza un lder para vender una visin a otros miembros de la organizacin tienen una importancia fundamental. William OBrien, de Hanover Insurance ha manifestado que: Ser un lder visionario no consiste en lanzar arengas para inspirar a las tropas. La manera que tengo de emplear el da es ms o menos la de cualquier ejecutivo. Ser un lder visionario consiste en resolver los problemas de cada da teniendo en mente mi visin. En tercer lugar, lo lderes han de reconocer la complejidad que implica cambiar una visin anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades, probablemente las que se han puesto de manifiesto durante el anlisis ambiental. La visin de DELTA AIRLINES es: La lnea area mundial de su eleccin. Mundial, porque somos y queremos seguir siendo un competidor innovador, agresivo, tico y exitoso que ofrece el acceso al mundo con los ms altos niveles de servicio al cliente. Seguiremos buscando oportunidades para ampliar nuestro mbito de actuacin a travs de nuevas rutas y de alianzas globales creativas. Lnea Area, porque nuestra intencin es permanecer en el negocio que mejor conocemos: el transporte areo y los servicios relacionados con el mismo. No nos apartaremos de nuestras races. Creemos en las perspectivas a largo plazo de un crecimiento rentable en el sector de las lneas areas y seguiremos centrando nuestro tiempo, atencin e inversiones en intensificar nuestra posicin en este mbito comercial. De su eleccin, porque valoramos la lealtad de nuestros clientes, empleados e inversionistas. Seguiremos prestando el mejor servicio tanto a pasajeros como a transportistas. A nuestro personal le seguiremos ofreciendo puestos de trabajo estimulantes compensadores y orientados a resultados que reconozcan y aprecien sus contribuciones. Para nuestros accionistas obtendremos beneficios financieros superiores y coherentes. sta es la visin de DELTA. Nuestro desafo en uno de los periodos ms crticos de nuestra historia estriba en hacer realidad esa visin y en basarnos en nuestra posicin de lderes de la aviacin mundial. Qu es misin organizativa? Muchas veces las declaraciones de misiones aparecen en la primera de los informes anuales. Con frecuencia, las declaraciones de misiones se exhiben a lo largo y ancho de los locales de una empresa y se distribuyen entre sus miembros al mismo tiempo que alguna otra informacin de la compaa. El enunciado de la misin forma parte de numerosos informes internos, como solicitudes de crdito, contratos con proveedores, contratos de relaciones laborales, planes empresariales y contratos de servicio al cliente. Una buena declaracin de la misin describe el propsito de la organizacin. Sus clientes, productos o servicios, mercados, filosofa y tecnologa bsicos. Una declaracin debe: 1) Definir como es la organizacin y cmo querra ser. 2) Es

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decir, ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y lo bastante amplio como para dar cabida al crecimiento creativo. 3) Diferenciar a una organizacin cualquiera de las dems. 4) Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras y 5) Hacer su declaracin en trminos lo bastante claros como para que los pueda entender bien toda organizacin la organizacin. Importancia de una misin clara del negocio La importancia de una declaracin de la misin para la buena administracin estratgica est bien documentada en muchas obras. Un estudio reciente que compara los enunciados de las misiones de 500 empresas de Fortune que obtenan buenos resultados y las empresas que obtenan malos resultados, llega a la conclusin que las que tenan buenos resultados tenan declaraciones de la misin ms amplias que las que tenan malos resultados. Se recomienda a las organizaciones que redacten cuidadosamente de misin por los siguientes motivos. 1. 2. 3. 4. A efecto de garantizar un propsito unnime en la organizacin. Sentar una base para asignar los recursos de la organizacin. Establecer una tnica general o clima organizacional. Servir de punto focal que permita a las personal identificarse con el propsito y el curso de la organizacin, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de la organizacin. 5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignacin de tareas entre los elementos responsables de la organizacin. 6. Especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de estos propsitos a objetivos de tal manera que se puedan evaluar y controlarlos. Naturaleza de la misin de una empresa

Una declaracin de actitud. El enunciado de una misin es una declaracin de la actitud y perspectiva, ms que una declaracin de detalles especficos. Por lo general es de largo alcance, cuando menos, por dos motivos fundamentales.
En primer trmino, una buena declaracin de la misin permite generar y considerar una gama de objetivos y estrategias alternativas factibles, por lo que no sofoca necesariamente la creatividad administrativa. La determinacin excesiva limitara el potencial de crecimiento creativo de la organizacin. Por otra parte una declaracin demasiado general, que no excluya ninguna estrategia alternativa, sera disfuncional. En segundo trmino, la declaracin de la misin tiene que ser amplio a efecto de conciliar con eficacia las divergencias entre las diferentes partes interesadas de la organizacin, las personas y los grupos de personas que tienen un inters o reclamos especiales en la compaa. Las partes interesadas incluyen a empleados, gerentes, accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos locales, nacionales y extranjeros, sindicatos, competidores, grupos defensores del medio ambiente y la sociedad en general. Las partes interesadas se afectan y se ven afectadas por las estrategias de la

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organizacin, pero los intereses y los reclamos de los diversos grupos varan y con frecuencia se contraponen. Una buena declaracin de misin despierta emociones y sentimientos positivos en cuanto a la organizacin; es inspiradora en el sentido de que quienes la leen se sienten movidos a actuar. La misin de una empresa debe presentar criterios tiles para elegir entre estrategias alternativas. Una declaracin clara de misin sienta las bases para generar y seleccionar opciones estratgicas. La declaracin de la misin debe tener algo dinmico, lo que da cabida a juicio ms promisorio sobre los caminos ms promisorios para el crecimiento y aquellos que resulten menos.

Resolver opiniones divergentes. Por qu hay algunos estrategas reacios a elaborar una declaracin de la misin de su negocio? En primera instancia, la pregunta, cul es nuestro negocio? puede dar lugar a discusiones. Muchas veces el slo hecho de hacer la pregunta revela las diferencias que existen entre los estrategas de la organizacin.
Antes de concentrarse en actividades ms especficas para formular la estrategia es preciso negociar, llegar a un compromiso y al eventual concierto respecto a cuestiones importantes. Cul es nuestra misin? Representa una autentica decisin y una decisin autntica debe estar fundamentada en opiniones divergentes para tener la posibilidad de convertirse en una decisin acertada y efectiva. Elaborar una misin del negocio siempre significa una eleccin entre alternativas, las cuales dependen de diferentes supuestos de la realidad de la empresa y su entorno. Siempre es una decisin muy arriesgada. Un cambio en la misin siempre ocasiona cambio en los objetivos, las estrategias, la organizacin y la conducta. La decisin de la misin es demasiado importante como para que sea tomada por aclamacin popular. Elaborar la misin del negocio significa un paso significativo hacia la eficacia de la organizacin. Los desacuerdos ocultos los medios entendidos sobre la definicin de la misin de la empresa estn en el fondo de muchos problemas de personalidad, problemas de comunicacin y fricciones que tienden a dividir al grupo de la alta direccin. Con gran frecuencia, los estrategas no elaborar la declaracin de la misin de la empresa sino hasta que su organizacin se encuentra en dificultades. Claro est, la necesitan. Elaborar una misin clara y comunicarla, en tiempos difciles podrn obtenerse resultados espectaculares y quizs incluso revertir la cada. Sin embargo, esperar hasta que la organizacin tenga problemas para elaborar la declaracin de la misin es una apuesta caracterstica de una gerencia irresponsable.

Orientacin al cliente. Un buen enunciado de la misin refleja las anticipaciones de los clientes. En lugar de crear un producto y despus tratar de encontrar un mercado, la filosofa de operacin de las organizaciones debe ser detectar las necesidades del cliente y despus ofrecer un producto o servicio que satisfaga esas necesidades. Las buenas declaraciones de misin identifican la utilidad la utilidad que los productos de la empresa tienen para sus clientes. Las siguientes

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declaraciones sobre la utilidad, vienen al caso para elaborar una declaracin de misin: No me ofrezca cosas. No me ofrezca cosas, ofrzcame medios para verme bien. No me ofrezca zapatos, ofrzcame comodidad para los pies y placer para caminar. No me ofrezca libros, ofrzcame horas de pacer y ventajas de conocimiento. No me ofrezca una casa, ofrzcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y agradable. No me ofrezca cosas, ofrzcame ideas, emociones, ambiente, sentimientos y ventajas. Un motivo primordial para definir la misin de un negocio es que atraer a los clientes que le darn sentido a la organizacin.

Declaracin de una poltica social. Las palabras poltica social abarcan el pensamiento y la filosofa gerencial de los niveles ms altos de la organizacin. En consecuencia, la poltica social afecta la elaboracin del enunciado de la misin del negocio. Los temas sociales obligan a los estrategas a tomar en cuenta no slo lo que la organizacin le debe a las diversas partes interesadas, sino tambin la responsabilidad que la empresa tiene ante los consumidores, los defensores del medio ambiente, las comunidades y otros grupos. Aunque el tema de la responsabilidad social es tema de discusin desde hace muchos decenios, todava hay muchas empresas que siguen luchando por definir polticas sociales correctas.
Elementos de la declaracin de la misin Las declaraciones de la misin pueden variar, y de hecho varan, en cuanto a extensin, contenido formato y especialidad. La mayor parte de los practicantes y estudiosos de la administracin estratgica piensan que una estrategia efectiva debe contener nueve caractersticas o elementos. Dado que el enunciado de la misin suele ser la parte ms viable y pblica del proceso de la administracin estratgica es importante que incluya a todos esos elementos esenciales. A continuacin se incluyen los elementos y las preguntas respectivas que debe contestar la declaracin de la misin. 1. Clientes Quines son los clientes de la empresa? 2. Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3. Mercado: Dnde compite la empresa? 4. Tecnologa: es la tecnologa un inters primordial de la empresa? 5. Objetivos de la organizacin: Trata la empresa de alcanzar objetivos econmicos? 6. Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de la misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?

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8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa? A continuacin se presentan declaraciones de misin de diversas organizaciones las que podrn ser evaluadas de acuerdo a los elementos mencionados. AT&T Nos dedicamos a ser los mejores del mundo, para unir a la gente, proporcionndole un acercamiento fcil entre personas, as como informacin y a los servicios que se necesiten, en cualquier lugar y a cualquier hora. PFIZER Pfizer es una compaa que se dedica a investigar, interesada en el cuidado de la salud en todo el mundo. Nuestra misin principal es aplicar los conocimientos cientficos con el propsito de ayudar a que la poblacin del mundo disfrute de una vida ms larga, sana y productiva, La compaa cuenta con cuatro segmentos de actividades: atencin de la salud, atencin de la salud de lo consumidores, ciencia de los alimentos y salud de animales. Fabricamos nuestros productos en 39 pases, pero estos se pueden conseguir en todo el mundo. APPLE COMPUTER La misin de Apple Computer es contribuir a cambiar la forma de trabajar, aprender y comunicarse de los clientes, proporcionndole productos de cmputo personal excepcionales, as como innovadores servicios al cliente. Encabezaremos nuevos cursos y enfoques encontrando formas innovadoras para usar la tecnologa de cmputo a efectos de ampliar los lmites del potencial humano. CORNING Nuestro propsito es ofrecer a nuestros clientes, a nuestros empleados, a nuestros accionistas y a las comunidades donde trabajamos beneficios econmicos superiores, a largo plazo. Lograremos lo anterior viviendo a la altura de los valores de nuestra organizacin. BANCORP La misin del Bancorp, consiste ser la organizacin de servicios financieros de mayor calidad y eficacia del pas y de los mercados de Sudamrica que cubrimos. Como somos una familia de compaas aglutinadas a un banco excepcional, venderemos y ofreceremos una amplia gama de servicios que satisfagan las necesidades de nuestros clientes a precios muy competitivos y congruentes con las metas de nuestras utilidades. Nuestra estrategia empresarial bsica consiste en detectar, entender y despus satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores, empresas y

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gobiernos. Estaremos alerta a los cambios que afecten nuestro negocio y tendremos iniciativa para aprovechar oportunidades nuevas. El alcance geogrfico de nuestro negocio slo se expandir a zonas donde nuestros antecedentes, experiencia y capacidades singulares nos ofrezcan una ventaja competitiva y una oportunidad razonable para obtener un rendimiento financiero adecuado. Slo introduciremos aquellos servicios financieros nuevos que podamos cumplir bien. Dos metas primordiales son; lograr reducciones significativas del gasto, por medio de una mayor productividad y automatizacin, as como elevar los ingresos, comercializando servicios a base de tarifas. Queremos realizar nuestras actividades, en gran medida en condiciones determinadas por nosotros mismos y, por consiguiente siempre conservaremos una posicin financiera fuerte. Nuestra meta es clasificar en forma consistente dentro del 10% superior al grupo de nuestros homlogos, en trminos de resultados financieros. Esto garantizar que podamos cumplir con nuestra obligacin de elevar el valor de la inversin de nuestros accionistas. Mantendremos un entorno laboral estimulante, uno que fomente, reconozca y recompense a los buenos actores, de todos los niveles de la organizacin. Siempre nos comportaremos con integridad y lucharemos por ser buenos vecinos y una corporacin ciudadana responsable.
Matriz de Evaluacin de Declaraciones de Misin

Empresa AT&T PFIZER APPLE CORNING BANCORP

Prod/Serv. No S S No S

Clientes No S No No S

Criterios para la evaluacin Mercados Objetivos Filosofa S No No S No No S No No No No S S S S

Imagen No No No No S

Empleados No No No No S

Los objetivos en la empresa Debemos en primer lugar, distinguir los conceptos de fines, objetivos y metas, y el de misin. La misin intenta recoger la visin global, esto es, el fin ltimo que va a cumplir la empresa dentro de su entorno. Implica establecer los negocios y las operaciones que distinguen a una empresa del resto de los competidores y permiten su conocimiento en el mercado. Sin embargo, la misin o fin ltimo precisa una especificacin de carcter aplicado, son los objetivos que indican a donde se quiere llegar y su nota

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diferencial es la cuantificacin temporal y espacial. Los objetivos son "una medida de eficiencia del proceso de conversin de recursos". A corto plazo, suele hablarse de metas. Los objetivos pueden ser divididos en un conjunto de subobjetivos, coherentes y consistentes con los primeros y con la propia misin empresarial. Peter Drucker recoge un bloque de grandes objetivos: Mercados, con eleccin y posicionamiento de los mismos. Innovacin de tipo tecnolgico -productos y procesos-, como de mtodos de gestin. Productividad, con niveles de eficiencia a alcanzar. Recursos fsicos y financieros necesarios. Rentabilidad, con niveles de beneficios y rendimientos. Directivos, indicando resultados y progresos. Operarios, sealando productividad y actitudes. Responsabilidad social, asumiendo niveles de compromiso. La idea de integracin o coordinacin en toda la esfera de objetivos conforma una cadena de fines-medios que abarca a toda la empresa. As en primer lugar tenemos los objetivos estratgicos que son objetivos generales, a largo plazo, que afectan a la empresa globalmente y que se refieren a la posicin que esta quiere alcanzar en un entorno competitivo y cambiante. En segundo lugar tenemos los objetivos establecidos por reas funcionales y unidades de negocio. Estos pretenden determinar para cada rea o para cada una de ellas los logros que deben conseguir para contribuir al objetivo general. En tercer lugar, se requiere establecer objetivos para cada sujeto que forma parte de la empresa, de tal manera que se logre compatibilizar sus propios objetivos personales con los marcados para la organizacin, para mostrar a cada individuo cmo puede contribuir con sus esfuerzo a las metas de la empresa.

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Los objetivos de la empresa

Por tanto, si los objetivos no estn interconectados y no se apoyan entre s, las personas de la organizacin podran orientar su actividad en un sentido que no sea el idneo para los intereses de la organizacin. La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el mximo provecho de sus objetivos porque stos no estn adecuadamente concebidos y establecidos. Para que estos sean eficaces deben cumplir las siguientes caractersticas: Han de constituir un reto, pero ser realistas. Han de venir establecido en trmino especfico y cuantificable. Han de venir muy apoyados por los superiores. Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados. Han de ser comunicados a todos los subordinados involucrados en su consecucin. Han de ser puestos por escrito. Han de ser comentados regularmente en las reuniones.

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3.

COMPONENTES Y NIVELES DE ESTRATEGIA Componentes El "mbito" o "campo de actividad". Se pretende delimitar el campo de actuacin de la empresa, o sea la amplitud y las caractersticas de las relaciones "productivas" de sta con su entorno socioeconmico. Se trata de especificar cul es o cules son los "negocios" en los que piensa participar la empresa. Un "negocio" en trminos de producto y en trminos de mercado. As la necesidad que cubre, y la tecnologa utilizada para cubrir dicha necesidad. Ahora bien, precisar a qu actividades se quiere dedicar la empresa, es evidentemente necesario, pero es insuficiente. Parece lgico especificar tambin con qu medios puede y quiere contar la empresa para actuar en el mbito elegido. Es el objeto de los dos componentes siguientes. Las "capacidades distintivas". Se incluyen en este componente los recursos (fsicos, tcnicos, financieros, humanos...) y las habilidades (tecnolgicas, organizativas, directivas...) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa. Las "ventajas competitivas". Son las caractersticas que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posicin ventajosa frente a sus competidores. Este potencial privilegiado de la empresa puede resultar de la posesin de algn/os recurso/s o competencias clave/s como, por ejemplo, el acceso a una matera prima, unos equipos tecnolgicamente perfeccionados, una patente, un personal especializado, una cultura especialmente motivadora, un sistema de informacin avanzado y perfectamente adaptado a las necesidades de la empresa. La sinergia. Es decir, la bsqueda del efecto sinrgico que debe resultar del equilibrio entre el mbito de actividad, las capacidades distintivas y las ventajas competitivas. En efecto, sera errneo estudiar los tres componentes anteriores como independientes, ya que por una parte es fundamental tener en cuenta las capacidades y/o ventajas competitivas que es preferible desarrollar para determinadas actividades, y por otra parte la existencia de ciertas competencias y/o ventajas competitivas en la empresa que limita e influye la seleccin de la cartera de actividades. Se debe pues buscar las complementariedades positivas entre esos tres componentes de la estrategia. Niveles de la estrategia En una empresa que desarrolla una sola actividad o negocio, en el contexto adems de un entorno simple y estable, se podra aceptar la existencia de un solo nivel de estrategia. Pero es, tal vez, hoy en da, el caso menos corriente. En un entorno turbulento se har necesaria la identificacin de dos niveles de estrategia, pues el desarrollo de unos recursos y competencias acertadas y la bsqueda concienzuda de ventajas competitivas y sinergia se hace mucho mas imperativo dada la mayor adversidad e inestabilidad del entorno, y las estrategias

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funcionales, evidentemente indispensables, deben coordinarse dentro de la estrategia de la actividad.

poder

enmarcarse

Cuando se trata de una empresa diversificada, sta se concibe como un conjunto de actividades o negocios, y adems de los dos niveles anteriores es preciso aadir un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas estrategias de negocios y plantea el problema de una combinacin acertada de las distintas actividades. Veamos, pues, ahora las caractersticas de esos tres niveles posibles de la estrategia empresarial. Estrategia global o "estrategia de empresa". A este nivel se trata de considerar la empresa en relacin con su entorno, plantendose en qu actividades se quiere participar y cul es la combinacin ms apropiada de stas. En este nivel de estrategia cobran mayor importancia relativa el primer y segundo componentes, al tratarse de acotar el mbito de actividad y asignar las capacidades entre los distintos negocios que configuran el mbito de actuacin. En un segundo nivel est la "estrategia de negocio". Esta se hace necesaria en las empresas multiactividad. Si las empresas estn suficientemente diversificadas, se suelen identificar, en vez de simples negocios, lo que se llama unidades estratgicas. Cada unidad estratgica es un conjunto de actividades o negocios, homogneos desde el punto de vista estratgico, o sea, para la cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es en s autnoma, si bien no independiente ya que se integra en la estrategia de la empresa. A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades correspondientes a la unidad estratgica, o sea en un entorno competitivo, cmo competir mejor en tal o cual negocio. El problema concierne, pues, particularmente al segundo y tercer componentes. En el cuarto componente se pone el nfasis en la sinergia que produce la integracin acertada de las distintas reas funcionales dentro de cada actividad. En el tercer nivel est la "estrategia funcional". A este ltimo nivel la cuestin es cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada actividad (produccin, marketing, finanzas, etc.) o cada unidad estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Los componentes claves son el segundo y el cuarto, este ltimo correspondiendo al efecto sinrgico que se deriva de la coordinacin e integracin correcta de las distintas polticas y acciones que se diseen dentro de cada rea funcional. 4. DISEO DE ESTRATEGIAS Siguiendo el proceso de Direccin Estratgica, se puede establecer un esquema de accin a la hora de generar Estrategias viables por parte de la empresa. Dicho esquema se recoge en la siguiente figura:

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El proceso de generacin de estrategias, que no es ms que la direccin estratgica llevada a la accin, comenzar con un anlisis del entorno interno y externo de la empresa, identificando cules son las oportunidades y amenazas que se atisban en el entorno externo de la empresa y cules son los puntos fuertes y dbiles existentes en la estructura interna de la misma. En funcin del anlisis anterior, y de su misin con respecto a sus clientes y a la sociedad en general, deben generarse una serie de objetivos a medio o largo plazo (3 5 aos), tales como qu productos producir, a qu clientes vender, en qu rea geogrfica desarrollar la empresa su actividad, qu cuota de mercado obtener, etc. En este momento, es posible establecer ya distintas alternativas de accin (Definicin de posibles Estrategias) mediante las cuales conseguir los objetivos fijados anteriormente. Es muy importante tener en cuenta que el futuro no es fijo e invariable, sino cambiante y modificable por una diversidad de factores que no siempre puede controlar la empresa. En este sentido las alternativas estratgicas propuestas deben respetar un margen de flexibilidad lo suficientemente ancho para permitir la adaptabilidad de tales lneas de accin a los cambios del entorno. Una vez establecidas las posibles estrategias a implantar, debern pasar por un anlisis de viabilidad. En esta etapa es preciso tener presente que la organizacin
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est compuesta por personas y por grupos formales e informales, los cuales tendrn unos intereses en el seno de la organizacin que pueden entrar en conflicto con las nuevas lneas estratgicas propuestas. Teniendo en cuenta este punto, y las consiguientes limitaciones econmicas y financieras, la siguiente fase consistir en la evaluacin y eleccin de las alternativas estratgicas propuestas, para finalizar con la implantacin progresiva de los planes definitivos. Todo el proceso debe ser continuamente revisado y controlado, de tal forma que la estrategia se adapte siempre a los cambios reales que ocurren tanto dentro como fuera de la empresa de tal forma que no existan desviaciones importantes entre los objetivos deseados y los realizados. 5. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Porter, define la estrategia competitiva como aquella que nos dice "como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as una rentabilidad superior para la empresa". Existen tres tipos de estrategias competitivas: Liderazgo en Costes Supone el lograr una ventaja competitiva a travs de una ventaja en costes, o sea, mediante unos costes lo ms reducidos posible. De este modo, la empresa se situar en una posicin de ventaja no slo frente a los competidores, sino tambin ante los proveedores y los clientes. Para que esta estrategia sea factible se deben dar una serie de condiciones. As, es preciso alcanzar una elevada cuota de mercado que posibilite la colocacin de grandes volmenes de productos. Por otro lado, se debe conseguir una alta productividad de los factores que permita una reduccin de los costes unitarios de produccin. Se debe verificar un fuerte control de los costes a fin de eliminar o reducir los que no sean oportunos. La estrategia de liderazgo en costes permite a la empresa situarse en una posicin fuerte ante los competidores, dado que unos bajos costes le permiten disminuir precios hasta anular el margen del competidor ms prximo. Frente a los proveedores, sus mayores mrgenes y su mayor tamao le situarn en condiciones de negociar. Ahora bien, no todo son ventajas en la estrategia de liderazgo en costes. Esta estrategia, si se sigue de un modo continuado y no se toman constantemente las medidas necesarias para que se sigan dando las condiciones antes descritas, puede entraar graves riesgos. Si la empresa no va adaptando su tecnologa, niveles de productividad, etc., a las nuevas necesidades surgidas por cambios en tecnologa, etc., corre el riesgo de ver cmo su ventaja en costes puede desaparecer si otro competidor s que incorpora tales cambios. Adems del peligro que supone, para el xito de este tipo de estrategias, no estar atento a las posibles obsolescencias de los procesos, existe el peligro de

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descuidar las posibles obsolescencias de los productos y nuevas expectativas de clientes. Diferenciacin La estrategia de diferenciacin persigue que la empresa en general, o alguno de sus elementos en particular (por ejemplo, productos, atencin al cliente, tecnologa, calidad...), sean percibidos como nicos, tanto por parte de los clientes como por parte, incluso, de los proveedores. La diferenciacin, con respecto a los compradores, provoca una lealtad hacia la empresa, hacia los productos o servicios de sta, haciendo que la demanda sea menos sensible a variaciones en los precios. Se debe sealar que la estrategia de diferenciacin normalmente impide o dificulta lograr una elevada participacin en el mercado. Tambin esta estrategia puede ver su xito limitado, a consecuencia, por ejemplo, de la imitacin por parte de algn competidor, o de la evolucin de las preferencias de los consumidores, o un desfase entre la "prima de precio" y la diferenciacin aportada. Segmentacin Esta estrategia consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se trata, pues, de reducir su mbito de competencia. Una vez situados en una estrategia de nicho, sta puede ser o de liderazgo en costes o de diferenciacin. Por uno u otro medio (liderazgo en costes o diferenciacin), la empresa pretende conseguir una ventaja competitiva en el segmento o nicho en el que compite. As pues, la estrategia de nicho goza de las ventajas e inconvenientes de la estrategia de liderazgo en costes o de la de diferenciacin, y sus riesgos son los inherentes a la validez temporal de la segmentacin del mercado.
OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS

ESTRATEGIA GENRICA

HABILIDADES Y RECURSOS NECESARIOS

LIDERAZGO TOTAL Inversin constante de capital y EN COSTOS acceso al capital. Habilidad en la ingeniera del proceso. Supervisin intensa de la mano de obra. Productos diseados para facilitar su fabricacin. Sistemas de distribucin de bajo costo. DIFERENCIACIN Fuerte habilidad en comercializacin. Ingeniera del producto creativo. Fuerte capacidad en la investigacin bsica. Reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico y de calidad. Larga tradicin en el sector o una combinacin de habilidades nicas derivadas de otros negocios. Fuerte

REQUISITOS ORGANIZACIONALES COMUNES Rgido control de costos. Reportes de control frecuentes y detallados. Organizacin y responsabilidades estructuradas. Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos. Fuerte coordinacin entre las funciones de I&D, desarrollo de producto y comercializacin. Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas. Fuerte motivacin para allegarse trabajadores altamente capaces, cientficos o

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cooperacin distribucin. ENFOQUE

de

los

canales

de gente creativa.

Combinacin de las capacidades Combinacin de las polticas anteriores dirigidas al objetivo anteriores dirigidas al objetivo estratgico particular estratgico particular

POSICIONAMIENTO A LA MITAD Las 3 estrategias genricas son mtodos alternativos, viables para enfrentar las fuerzas competitivas. Una empresa posicionada a la mitad se encuentra en una situacin estratgica en extremo mala, carece de participacin en el mercado, inversin de capital y resuelve jugar el juego del bajo costo, de la diferenciacin industrial donde es obvia la necesidad de una posicin de ese costo, o bien, del enfoque para lograr diferenciacin o una posicin de costo bajo en una esfera ms limitada. La empresa posicionada a la mitad tiene casi garantidos beneficios bajos, o bien pierde clientes de gran volumen que exigen precios bajos o debe despedirse de sus utilidades para alejar a su empresa de la competencia de bajo costo. Pero tambin pierde negocios de margen elevado o han logrado una diferenciacin general. Es probable que sufra de una cultura empresarial borrosa y de un conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas de motivacin. La empresa posicionada en la mitad debe tomar una decisin estratgica fundamental. O debe dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos o por lo menos paridad de costos, lo que generalmente implica inversiones agresivas para modernizarse y quiz la necesidad de comprar participacin en el mercado, o se debe orientar hacia un objetivo particular (enfoque) o lograr algo nico (diferenciacin). Una vez posicionada a la mitad, por lo general lleva tiempo y esfuerzos sostenidos sacar a la empresa de esta posicin. En algunos sectores industriales, el problema de quedar atrapado a la mitad puede significar que las empresas ms pequeas (enfocadas o diferenciadas), y las ms grandes (liderazgo en costos) sean ms lucrativas, y que las empresas de tamao media sena las menos lucrativas. RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS RIESGO DEL LIDERAZGO EN COSTOS El liderazgo en costos impone cargas severas sobre la empresa para mantener su posicin, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente los activos obsoletos, evitar la proliferacin de la lnea de productos y estar alerta ante las mejoras tecnolgicas. Es vulnerable a los mismos riesgos de confiar en la escala o en la experiencia como barreras de ingreso. Algunos riesgos son:

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Cambio tecnolgico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado; El aprendizaje relativamente fcil y rpido de los recin llegados al sector industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte; Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercializacin por tener la atencin fija en el costo; La inflacin en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros mtodos para la diferenciacin. RIESGOS DE LA DIFERENCIACIN El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciacin retenga la lealtad a la marca. En esta forma, los compradores sacrifican algunas de las caractersticas, servicios o imagen prestadas por la empresa diferenciada para obtener grandes ahorros en costo; Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelven sofisticados; La imitacin limita la diferenciacin percibida. Una empresa puede lograr diferenciacin, pero sta solo puede soportar hasta cierto lmite un diferencial en precio. Por lo tanto, si una empresa diferenciada queda muy atrs en los costos debidos a cambios tecnolgicos o sencillamente por falta de atencin, la empresa de bajo costo puede estar en posicin de efectuar grandes incursiones. RIESGOS DEL ENFOQUE El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplia, eliminado as las ventajas en costo de servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciacin alcanzada a travs de la concentracin en un segmento; Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratgico; Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratgico y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento. 6. LA CADENA DE VALOR La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin mercadotecnia, entrega y apoyo; cada uno puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin.

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La cadena del valor: Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa. Disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente de una forma ms barata o mejor que sus competidores. La cadena del valor esta incrustada en el sistema del valor. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados; usados en la cadena de una empresa. Los canales tienen cadenas de valor (valor de canal). El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena del valor del comprador la base ltima para la diferenciacin es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. La cadena del valor refleja la historia, estrategia y xito en implementacin de una empresa. Una diferenciacin importante es que es que la cadena del valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. La cadena del valor se puede ajustar a un segmento especfico; esto puede producir costos ms bajos o diferenciacin. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinacin o compartir la cadena del valor con socios de coalicin que amplan el panorama efectivo de la cadena de la empresa. El nivel relevante para la construccin de una cadena del valor son las actividades de una empresa para un sector industrial en particular (la unidad del negocio). Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entes las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. Valor: es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.

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La cadena del valor despliega el valor total en actividades de valor y el margen.

Actividades de valor: son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa, estas actividades emplean:
Insumos comprados. Recurso humano. Tecnologa. Las Actividades de valor crean y usan la informacin; tambin crean activos fijos.

El margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.
Estructuracin de la cadena de valor Si queremos elaborar la cadena de valor de una institucin, debemos de seguir los siguientes pasos: Identificar las actividades primarias del negocio. Identificar las actividades de soporte del negocio. Cabe sealar, que las actividades de la cadena de valor, son los bloques bsicos con los que la institucin crea valor para el comprador de sus productos y/o servicios. As, las actividades bsicas o genricas que la conforman se encuentran en el siguiente grfico:

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Cabe sealar, que stas actividades nunca sern independientes entre s, es decir, se encuentran relacionadas por vnculos, quienes crean la necesidad de coordinar dichas actividades en su realizacin, ya sea para aumentar diferenciacin o reducir sus costos. Identificar las actividades primarias del negocio El criterio para identificar las actividades del negocio son: Cada actividad tenga distinto fundamento econmico. Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia. Cada actividad representa una parte significativa a la proporcin creciente del monto total. Considerando este criterio como base se pueden definir las actividades primarias del negocio, las cuales se encuentran conformadas por: LOGSTICA DE ENTRADA. Conformada por las actividades de recepcin, almacenaje, manipulacin de materiales, inventarios, vehculos, devoluciones, entre otros. OPERACIONES. Conformada por la transformacin del producto final (mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento, verificacin y operaciones de instalacin.

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LOGISTCA DE SALIDA. Est conformada por la distribucin del producto acabado (almacenaje de mercancas acabadas, manejo de materiales, vehculos de reparto, pedidos y programacin). COMERCIALIZACIN Y VENTAS. Lo conforman las actividades involucradas en la induccin y fcil adquisicin de los productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, seleccin de canales, relaciones canal, precios). SERVICIO. Lo conforma aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar el valor del producto despus de la venta (Instalacin, reparacin entrenamiento, suministro de repuestos y ajuste del producto). Identificacin de las actividades de soporte del negocio Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo criterio utilizado para las actividades principales del negocio, considerndose las siguientes actividades de soporte: COMPRAS. Conformadas por aquellas actividades involucradas en las adquisiciones de materias primas, suministros y artculos consumibles as como activos. DESARROLLO DE LA TECNOLOGA. Conformada por aquellas actividades involucradas en el conocimiento y capacitacin adquiridas, procedimientos y entradas tecnolgicas precisas para cada actividad de la cadena de valor. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS. Conformada por aquellas actividades involucradas en la seleccin, promocin y colocacin del personal de la institucin. ACTIVIDADES DE INFRAESTRUCTURA. Conformada por aquellas actividades involucradas en la direccin general, planificacin, sistemas de informacin, finanzas, contabilidad, legal, asuntos gubernamentales y direccin de calidad.

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MODELOS DE DIAGNSTICOS COMPETITIVOS EMPRESARIALES ANLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA ANLISIS FODA El anlisis FODA constituye a la fecha una de las herramientas ms robustas que provee de insumos necesarios para el proceso de anlisis estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la planificacin e implantacin de acciones y medidas correctivas, favoreciendo la innovacin y estimulando la generacin de nuevos proyectos. F.O.D.A. denomina el proceso de anlisis de las FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS, comprendiendo factores tanto econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias en el mbito externo de la organizacin, que impactan directa o indirectamente sobre las decisiones y procesos internos, que potencialmente pueden poner en riesgo o potenciar el cumplimiento de su MISIN. Prever el conjunto de oportunidades y amenazas haciendo viable la construccin de escenarios a fin reorientar el rumbo de fortalezas y debilidades identificadas al interior de la organizacin. As, dentro del proceso de anlisis estratgico, se debe efectuar el levantamiento de aquellas fortalezas con las que cuenta y las debilidades que se visualiza obstaculizarn el cumplimiento de los objetivos estratgicos trazados. La utilizacin de esta herramienta de anlisis facilita el diagnstico para la identificacin y articulacin de estrategias que permitan a la organizacin reorientar el rumbo, identificando su la posicin actual y proveyendo elementos para tomar nuevos cursos de accin. Permite, tambin establecer la congruencia entre las acciones a ejecutar y los recursos que existen, facilitando la alineacin de la planificacin estratgica al mantener las fortalezas, aprovechar las oportunidades, corregir debilidades y afrontar amenazas, posibilitando el logro de los objetivos, concordantes a la misin y visin establecidas. Es importante comprender la diferencia entre factores internos y externos: Factores externos: la compaa tiene poca posibilidad de influir en estos factores; tiene que encontrar la forma de vivir con ellos (por ejemplo: la inflacin o el fenmeno de El Nio) Factores internos: la compaa puede cambiar o influir en estos factores (ejemplo: organizacin, produccin, etc.). Anlisis Externo Existen varios factores en el ambiente de una compaa que afectan la operacin de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que otros pueden afectar negativamente. Es ms, el mismo factor puede influir de manera positiva en una compaa y negativamente en otra, dependiendo de la misin y objetivos de la compaa.

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Oportunidad = todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tienen un impacto favorable en sus actividades Amenaza = todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una influencia desfavorable en sus actividades Tipos de factores externos: Factores macroeconmicos: polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos. Factores de mercado e industria: tamao y potencial del mercado, comportamiento de la clientela, segmentacin, competencia, productos sustitutos, potenciales nuevos competidores que estn entrando el mercado, perspectivas futuras del mercado y la industria, etc. Ejemplos de oportunidades: Incremento en el poder adquisitivo Cambios favorables en el comportamiento de la clientela Precios de materia prima bajando Acceso a nueva tecnologa Acceso a nuevos mercados Potenciales nuevos inversionistas Ejemplo de Amenazas: Recesin econmica Conflictos polticos Inflacin acelerada Competencia en crecimiento Productos competitivos Disminucin del poder adquisitivo Usted debe enfocarse en aquellos factores que tienen mayor probabilidad de ocurrir y que tienen un efecto ms fuerte en las operaciones de su empresa. Anlisis Interno Cada compaa tiene una combinacin de recursos internos nica o particular, dependiendo de su personal, situacin financiera, tecnologa, etc. Estos factores establecen los lmites de la capacidad de la compaa para alcanzar sus objetivos. En el proceso de planificacin, es importante tomar en consideracin estos factores internos. Fortalezas = Factores internos positivos que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa Debilidades = Factores internos negativos que inhiben el logro de los objetivos Los factores internos pueden ser divididos en cuatro reas funcionales: produccin; comercializacin; organizacin y personal; finanzas y contabilidad. Ejemplos de fortalezas: Bajos costos de produccin

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Personal calificado Buen control de calidad Precios competitivos Buena reputacin Acceso a materias primas escasas Buena ubicacin de la compaa Bajo costo de mano de obra Ejemplo de debilidades Maquinaria inadecuada Tecnologa obsoleta Pobre calidad de productos Falta de planificacin Inadecuados mtodos de fijacin de precios Limitada capacidad de produccin Organizacin ineficiente Inadecuados esfuerzos de comercializacin El enfoque debe ser sobre aquellos factores que puedan tener el mayor impacto en el xito de la empresa. Factores FODA Clasificados por Funcin Sustantiva

La Matriz FODA Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine, teniendo como referencias a la MISIN y la VISIN, cmo afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los
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FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institucin. Estrategias La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

(1) La Estrategia DA (Mini-Mini)


En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente precaria. De hecho, tal institucin tendra que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institucin podra reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar de evitar.

(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi)


La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades Una institucin podra identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Es claro que otra estrategia sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.

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(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini)


Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la institucin que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institucin deben ser usadas con mucho cuidado y discrecin.

(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi)


A cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs- Oportunidades). Tales instituciones podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Las instituciones exitosas, an si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre har lo posible por llegar a la situacin donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharn para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparn para poder enfocarse en las oportunidades.

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ANLISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR: LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Dentro del anlisis del entorno sectorial, indiscutiblemente hay q mencionar a Michael Porter (Harvard Business School). Y es que Porter considera que el nivel de intensidad de un sector y su rentabilidad vienen determinados por las propias caractersticas del sector. El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores que afectan a un sector determinado. Este considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) est determinada por cinco fuentes de presin competitiva. En el siguiente grfico vemos esquemticamente el modelo, que desarrollamos en los siguientes apartados. Este tema es muy importante, la base del anlisis externo, por lo que podra abarcar un curso entero.

LA COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Cada vez aparecen ms productos que, aparentemente, poseen las mismas caractersticas del producto original. Adems de confundir a veces al consumidor y de acrecentar la competencia, la aparicin de productos sustitutivos tiene influencia directa en el precio de los productos. Hay productos como la gasolina o los cigarrillos que no tienen productos que los sustituyan, por lo que en este caso el consumidor debe aceptar el precio que se

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ponga si quiere disfrutar de dichos productos. Se dice entonces que la demanda es inelstica con respecto al precio. Otros productos, como los relacionados con la comunicacin por mensajera o las empresas de telefona han encontrado en los ltimos aos la competencia de productos sustitutivos proveniente de la adaptacin de las nuevas tecnologas, como por ejemplo el correo electrnico. En este caso, el consumidor es ms sensible al precio, por lo que se dice que la demanda es inelstica con respecto a este. En este caso, los precios disminuyen y el margen de beneficio es escaso, puesto que adems de la calidad se compite en el precio del producto. Pero no siempre el consumidor se tira a comprar el producto sustitutivo por razones de precio. La relacin de confianza del consumidor con un producto es mayor cuanto ms complejas sean las necesidades satisfechas por ese producto. En este caso, al consumidor no le importa pagar ms por un producto que ya conoce y que le da ptimos resultados antes de arriesgarse en un nuevo producto, aunque sea ms barato. Adems, el producto original (el ms caro) se ve beneficiado cuando el producto sustitutivo es una copia mala y barata de s mismo. En este caso se refuerza la relacin entre el producto y el consumidor. La imitacin de ropas de marca o de perfumes son claros ejemplos de lo que estamos hablando. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su coste, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo ser muy grande y rpida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Aqu vemos en la prctica la aparicin de los stakeholders, los grupos de inters que afectan o son afectados por las decisiones de una empresa. En este caso lo aplicamos a un sector, y vemos como si una empresa ve atractivos los resultados de un determinado sector, pues apueste por entrar en l. Lo que ocurrir en el sector ser que cuantas ms empresas se desarrollen dentro del mismo, menores sern los beneficios, que caern hasta el nivel competitivo. En este momento podemos hablar de s un sector es o no contestable, lo que depende de la existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector es contestable cuando no existan estas barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el nmero de empresas que existan en el sector. La existencia de barreras de entrada trae consigo los llamados costes hundidos, que son aquellos que debe afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir en determinados activos y que no podr recuperar cuando decida salir del sector. Por esto se dice que cuando no hay costes hundidos, las empresas utilizan el sector, en el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los beneficios que puede aportarlo en un momento determinado, ya que, conseguidos estos, marcharn del sector.

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Para evitar la vulnerabilidad de los sectores, se crean barreras de entrada, que son las siguientes:

Inversin necesaria. En determinados sectores, la inversin que se necesita tan solo para formar parte del mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean. Esto es lo que ocurre con el sector de los aviones de pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio tan aplastante del mercado que difcilmente pueden competir con ellos. Otros Sectores no tienen costes de entrada tan fuertes, como suele ocurrir con las franquicias del sector inmobiliario. Economas de escala. Hay sectores en los que la pequea produccin no es eficiente para la empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Es lo que ocurre con las empresas de publicidad, donde se dan importantes costes fijos y en las que los costes variables apenas de aprecian en funcin de la cantidad producida si esta es pequea. Por esto, una empresa que desee formar parte de este sector tendr que decidir si entra con una escala pequea de produccin, lo que implica costes unitarios muy importantes, o bien entra con una gran capacidad de produccin, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea infrautilizada mientras el volumen de produccin no sea suficiente, con los costes que ello conlleva. Ventaja absoluta en costes. El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores como el abastecimiento de una materia prima o las economas de aprendizaje, provocan que la empresa que ya est dentro del sector tenga ventajas en costes, lo que supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector. Diferenciacin del producto. Es muy difcil para una empresa que entra nueva en un sector competir contra otras que ya estn asentadas en el mismo. Y es que estas empresas asentadas a las que nos referimos cuentan ya con una marca reconocida y luna fiel clientela, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar importantsimas inversiones en publicidad, un coste que habran ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su competencia en el sector. Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastas tanto en publicidad es el de competir en precios son las empresas establecidas, o bien actuar en los nichos de mercados que esta no considera. Acceso a canales de distribucin. Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor final no tendr posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el punto de venta. Y para una empresa nueva en el sector no es sencillo ocupar un lugar en los canales de distribucin, los cuales estn ocupados ya por las empresas conocidas. Adems, empresas noveles no tienen esa relacin de confianza con el vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de esto es lo que ocurre en los supermercados, donde el espacio est limitado al que ofrecen las estanteras, y que ya estn ocupados por las empresas ya asentadas en el sector. Y es que si se impide el acceso a los canales se imposibilita el xito de la empresa.

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Barreras administrativas y legales. Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se relacionan con la obtencin de licencias expedidas por autoridades pblicas, patentes, copyrights, requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad,. Ejemplos de lo que estamos comentando son los taxis y televisiones (licencias), los trabajos de investigacin (patentes), Estas barreras, que cada vez son mayores sobre todo en lo relacionado con calidad y medio ambiente, suponen costes importantes para la entrada de nuevas empresas. Represalias. Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya existentes en el sector, segn interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias podran consistir en campaas de publicidad agresivas o brusquedad bajadas de precios, hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios es inferior porque est empezando. Esta ltima medida conllevara la ruina de la empresa nueva. En funcin de la reaccin de las empresas establecidas, entrarn ms o menos empresas nuevas. Eficacia de barreras de entrada. Al hablar de la eficacia de las barreras de entrada hay que considerar diversas opiniones. Por un lado, los estudios realizados por Bain y Mann encontraron que la rentabilidad es superior en sectores con barreras de entrada muy altas que en aquellos en las que son relativamente bajas. Por otro lado, George Yip no cree que las empresas que quieran entrar en un sector y finalmente no lo hagan sea por las barreras de entrada, ya que crea que podran superar esas barreras, por contar con los recursos y capacidades suficientes para competir. Es por este razonamiento que podemos concluir diciendo que la efectividad de las barreras de entrada para disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los que esta cuente.
LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS La situacin actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurra viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la generacin de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en precios se compite en publicidad, innovacin, calidad del producto / servicio, Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los siguientes factores:

Concentracin. Se refiere al nmero de empresas que compiten en un sector y al tamao de estas. Hay una relacin entre el nmero de empresas existentes y el precio de sus productos. En mercados de dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas operativos para PCs), la empresa dominante tiene libertad para la fijacin de precios. En el caso de oligopolios (mercado liderado por un pequeo grupo de empresas) la competencia en precios queda limitada a acuerdos de precios paralelos entre estas empresas. En mercados en los que dominan claramente dos empresas (Coca Cola y Pepsi), la competencia no se da en precios, ya que son similares, sino en campaas de publicidad y promocin.

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Diversidad de competidores. Hace algunas dcadas, las empresas que competan dentro de un mercado tenan caractersticas muy similares en cuento a su estructura organizativa, costes e incluso objetivos. Eso provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la globalizacin y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido enormemente as como las condiciones en la que se compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la deslocalizacin. Las que aun no se han deslocalizado tienen orgenes, estructuras, costes y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuacin. Diferenciacin del producto. La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto por otro ser mayor cuanto ms se parezcan los productos que ofertan las empresas. Esto obliga a las empresas a reducir los precios con el fin de incrementar sus ventas.
Pero hemos de hablar en este momento del llamado producto o servicio commodity, que es aquel que solo se diferencia del resto por el precio. Por ello, en este caso la competencia solo se da en el precio, que suele ser muy bajo, como bajos son tambin los beneficios que ofrece. Ejemplos de este tipo de productos son la sal, los ladrillos y el cemento para la construccin, los productos de la minera,

Exceso de capacidad y barreras de salida. Hay que considerar la capacidad de una empresa, con el objetivo de emplear de la forma ms eficaz todos los recursos de los que dispone. El hecho de no ser capaz de lograr esa eficacia hace que la empresa deba reducir los precios de sus productos para lograr un mayor volumen de ventas y un mayor uso de su capacidad disponible. Junto a esto, hemos de hacer referencia a las barreras de salida, que son los costes que tendra que afrontar una empresa a su salida del sector, por lo que podran impedirlo. Las barreras de salida pueden ser la inversin en recursos duraderos y especializados o la proteccin contractual de los empleados en caso de despido. Condiciones de los costes: economas de escala y relaciones entra costes fijos y costes variables. Est relacionado con lo que antes hemos comentado de la capacidad de produccin con la que cuenta la empresa. Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dnde podemos llegar en la bajada de precios depender de la estructura de costes de la empresa. Como norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus costes variables. As, en la relacin entre costes fijos y variables predominan los primeros, la empresa tratar de emprender cualquier negocio, para cubrir as los costes variables.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES Dentro de un sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que son los mercados de factores (en los que compran materias primas, componentes, recursos financieros y mano de obra) y los mercados de productos (en los que venden sus bienes y servicios a los clientes, que son distribuidores, consumidores u otros fabricantes).

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En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes: Sensibilidad de los compradores al precio Depende de: el coste del componente sobre el coste total (por ejemplo, empresas de bebidas). el grado de diferenciacin del producto. la intensidad de la competencia entre los compradores (por ejemplo, el sector del automvil). la importancia de la calidad del producto. Poder relativo de negociacin En el poder de negociacin de los compradores con respecto a los vendedores influyen los siguientes factores: el tamao y la concentracin de los compradores con respecto a los proveedores. la informacin de los compradores. la posibilidad de integracin vertical. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES Este apartado de poder de negociacin de los proveedores es anlogo al anterior, del poder de negociacin de los compradores, con la diferencia de que ahora los compradores son las empresas del sector y los productores del los inputs son los proveedores.

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EL ANLISIS SECTORIAL En el anlisis externo vamos a ver cmo afecta al entorno al funcionamiento de la empresa en cuanto a oportunidades de aumentar el beneficio de la empresa. Con el anlisis sectorial se pretende: Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa, porque ello influir en su competencia y rentabilidad. Conocer la relacin que existe entre la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la empresa, siendo sta menor cuanto mayor sea la intensidad de la competencia. La anticipacin en cuanto a tendencias del sector, para ser ms dinmicos que los competidores. Se trata de aprovechar las tendencias a nuestro favor. Por ejemplo el cambio demogrfico que supone en algunos pases el incremento de las personas de mayor edad. Existen mltiples oportunidades de negocio que se abre en la atencin de las personas de la tercera edad. Valorar acciones comunes dentro de un sector en la bsqueda de la mejora global. Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los clientes y las debilidades de la competencia. Se trata por tanto de encontrar los huecos de negocio. Qu parte del mercado no est bien atendida por los competidores o nosotros con nuestros recursos podemos atender mejor?

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DEL ANLISIS DEL ENTORNO AL ANLISIS SECTORIAL El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al funcionamiento de la empresa, directa o indirectamente. Es algo tan grande que es muy costoso para la empresa tenerlo controlado en su totalidad. Por ello la empresa debe hacer un estudio del entorno, y en l distinguir lo que es simplemente importante de lo que es realmente imprescindible para su supervivencia. Cualquier factor condiciona en un momento dado la estrategia de una empresa, como pueden ser factores polticos, econmicos, sociales, , todos pueden generar oportunidades de negocio para la empresa. Lo que interesa es saber de qu manera estos factores globales del entorno (macro entorno) afectan al entorno sectorial de la empresa (micro entorno), como vemos en el grfico siguiente. Un entorno sectorial que componen clientes, proveedores y competencia.

Determinantes del beneficio sectorial: demanda y competencia Con la estrategia tratamos de obtener los beneficios suficientes que garanticen la supervivencia de la empresa. Al mismo tiempo, con nuestros productos o servicios tratamos de crear valor para los clientes y la sociedad en general. Si nuestros productos/servicios son de calidad y crean valor para quien los disfruta, el precio de los mismos crece; pero ste depender de las condiciones en las que compita, la estructura del sector, la intensidad de la competencia, En resumen, los beneficios obtenidos por las empresas en un sector dependen de:

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El valor del producto o servicio para el cliente La intensidad de la competencia El poder de negociacin relativo en los diferentes niveles de la cadena de produccin. La estructura del sector es un aspecto fundamental a considerar. Si sabemos en qu estructura de sector se encuentra nuestra empresa podremos predecir tendencias dentro del mismo y el comportamiento de la competencia, lo que favorece el dinamismo de nuestra empresa, que debe traducirse en beneficios econmicos. Vemos en el siguiente cuadro la tipologa de estructuras sectoriales que se dan en el mercado.

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