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VIVIANE SATIE NISHIMURA

ESTUDO DE CAPACIDADE DE ARMAZENAGEM DO ALMOXARIFADO DE UMA INDSTRIA FARMACUTICA

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo

So Paulo 2010

VIVIANE SATIE NISHIMURA

ESTUDO DE CAPACIDADE DE ARMAZENAGEM DO ALMOXARIFADO DE UMA INDSTRIA FARMACUTICA

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo

Orientador: Prof. Dr. Paulino Graciano Francischini

So Paulo 2010

FICHA CATALOGRFICA

Nishimura, Viviane Satie Estudo de capacidade de armazenagem do almoxarifado de uma indstria farmacutica / V.S. Nishimura. -- So Paulo, 2010. 128 p. Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo. 1. Armazenagem de medicamentos 2. Indstria farmacutica I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II. t.

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a todos que compartilharam comigo os momentos difceis, e sem os quais nada disso faria sentido.

AGRADECIMENTOS
A Deus, simplesmente por tudo. A minha famlia, pela compreenso e apoio incondicional nas horas difceis durante a elaborao deste trabalho. Ao Luciano, por todo o amor, carinho, auxlio e proteo, e por estar sempre ao meu lado em todos os momentos de minha vida. Ao professor Paulino Graciano Francischini, pela sabedoria, conhecimento e orientao fundamentais para a construo deste projeto. A todos da empresa, pelo incentivo e confiana em mim na delegao deste desafio. Aos amigos, por compreenderem os motivos de eu ter estado ausente em muitas situaes ao longo deste ano.

Aprender a nica coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende. (Leonardo da Vinci)

RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo desenvolver um plano de ao visando o aumento de capacidade de armazenagem dos materiais e produtos da empresa estudada, uma vez que a capacidade atual do almoxarifado da companhia no ser suficiente para estocar o volume de produtos ao longo dos prximos anos, considerando o crescimento na demanda de medicamentos. Alm disso, deve ser garantido o atendimento das normas da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria, como o fornecimento de condies adequadas de estocagem a todos os materiais e produtos, de modo a assegurar a manuteno da licena de funcionamento da fbrica. O resultado da investigao das possveis causas do problema com o auxlio da ferramenta Diagrama de Ishikawa apontou que o aumento nas vendas era a causa raiz do problema estudado, portanto deveriam ser sugeridos planos de ao para elevar a capacidade de armazenagem. Foram estudadas as alternativas de terceirizao e verticalizao do armazm prprio, sendo esta a opo escolhida. A soluo proposta exige altos investimentos iniciais, porm, prov o benefcio da manuteno da licena de funcionamento da empresa ao se adequar s normas de rgos regulatrios, permitindo que a companhia expanda suas vendas, elevando seus lucros de forma sustentvel. Palavras-chave: Armazenagem. Crescimento da demanda. Indstria farmacutica.

ABSTRACT
This study aims the development of an execution plan, aiming the expansion of the companys storage capacity for materials and products, once its current warehouse capacity will not be enough to storage the products during the next years, taking into consideration the demand for medicines. In addition to this, it must be guaranteed the compliance to the regulations determined by the Brazilian Sanitary Surveillance Agency (ANVISA), for instance the provision of storing adequate conditions to all materials and products, in order to ensure the operating license of the company. The investigation of the possible causes through the Ishikawa Diagram pointed out the raising volumes in sales as the main cause of the problem, therefore it should be suggested execution plans to increase the storage capacity. Alternatives such as outsourcing and capacity expansion at its own warehouse were taken into consideration, being the latter the chosen option. Though the proposed solution requires high initial investments, it provides the benefit of maintaining the companys operating license as a result of its adequacy to the regulatory agencies, which allows the company to increase its sales and, consequently, to grow its profit in a sustainable way. Keywords: Storage. Demand growth. Pharmaceutical industry.

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1.1 - Layout do almoxarifado ........................................................................................ 34 Figura 1.2 - Destino dos produtos acabados ............................................................................. 35 Figura 1.3 - Materiais armazenados no almoxarifado .............................................................. 36 Figura 1.4 - Medicamentos destinados exportao armazenados nos corredores ................. 36 Figura 1.5 - Doca (vista externa) .............................................................................................. 41 Figura 1.6 - Doca (vista interna) ............................................................................................... 41 Figura 1.7 - rea de picking ..................................................................................................... 42 Figura 1.8 - Recebimento Externo............................................................................................ 43 Figura 1.9 - Recebimento Interno ............................................................................................. 44 Figura 1.10 - Expedio Externa .............................................................................................. 46 Figura 1.11 - Expedio Interna ............................................................................................... 47 Figura 1.12 - Famlias de produtos ........................................................................................... 49 Figura 1.13 - Lista de Materiais (exemplo) .............................................................................. 51 Figura 1.14 Especificao de exigncias (exemplo) ............................................................. 52 Figura 1.15 - Fluxo de MP, ME, e PA destinados a vendas locais ou para terceiros ............... 55 Figura 2.1 - Diagrama de causa e efeito ................................................................................... 59 Figura 2.2 - Diagrama de disperso .......................................................................................... 60 Figura 2.3 - Diagrama de Pareto ............................................................................................... 60 Figura 2.4 - Grfico de controle ............................................................................................... 61 Figura 2.5 - Grfico linear ........................................................................................................ 61 Figura 2.6 - Histograma ............................................................................................................ 62 Figura 2.7 - Lista de verificao ............................................................................................... 62 Figura 2.8 - Hierarquia de planejamento .................................................................................. 66 Figura 2.9 - Desvio absoluto mdio ......................................................................................... 70 Figura 3.1 - Diagrama de causa e efeito ................................................................................... 76 Figura 3.2 - Fluxo atual de produtos acabados provenientes da Produo............................... 78 Figura 3.3 - Fluxo antigo de produtos acabados provenientes da Produo ............................ 80 Figura 3.4 - Posies-palete vazias para passagem .................................................................. 81 Figura 3.5 - Posicionamento dos sensores de temperatura ....................................................... 84 Figura 3.6 - Fluxograma da Terceirizao................................................................................ 90 Figura 3.7 - Cronograma ........................................................................................................ 101

Figura 3.8 - Estrutura porta-palete atual e futura.................................................................... 103 Figura 3.9 - Fluxo de caixa ..................................................................................................... 110

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1.1 - Nmero de Posies-palete por Tipo de Material ............................................... 48 Grfico 1.2 - Crescimento de vendas de produtos acabados (2002 a 2013)............................. 49 Grfico 1.3 - Crescimento do estoque anual em paletes........................................................... 54 Grfico 1.4 - Crescimento do estoque em paletes por perodo ................................................. 57 Grfico 3.1 - Crescimento de estoque PA Exportao em posies-palete.............................. 82 Grfico 4.1 - Crescimento do estoque em posies-palete ..................................................... 111

LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1 - Previso de demanda em cartuchos (exemplo) .................................................... 51 Tabela 3.1 - Variao mensal entre Vendas Reais e Demanda Planejada (2009) .................... 86 Tabela 3.2 - Desvio Absoluto Mdio por Famlia de Produto em paletes (2009) .................... 87 Tabela 3.3 - Intervalo do nmero de posies-palete que faltaro entre 2011 e 2013 ............ 91 Tabela 3.4 - Custos com operadores logsticos terceirizados ................................................... 92 Tabela 3.5 - Critrios ................................................................................................................ 95 Tabela 3.6 - Matriz de Deciso ................................................................................................. 97 Tabela 3.7 - Tempo padro para recebimento externo ........................................................... 104 Tabela 3.8 - Tempo padro para recebimento interno ............................................................ 105 Tabela 3.9 - Tempo padro para posicionamento................................................................... 105 Tabela 3.10 - Tempo padro para picking .............................................................................. 106 Tabela 3.11 - Tempo padro para operaes .......................................................................... 106 Tabela 3.12 - Nmero de paletes movimentados por ano ...................................................... 107 Tabela 3.13 - Nmero de colaboradores necessrios ............................................................. 107 Tabela 3.14 - Investimentos ................................................................................................... 108 Tabela 3.15 - Valor dos medicamentos cuja estocagem seria terceirizada (Proposta A) ....... 109 Tabela 3.16 - Lucro Potencial................................................................................................. 109

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANVISA ATO BPF DAM DSBR ERP FR MC ME MP MPS MRP MTO MTS PA PIPA POP PP RDC SKU TN TO TOL TP VPL

Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria Assemble-to-order Boas Prticas de Fabricao Desvio Absoluto Mdio Daiichi Sankyo Brasil Enterprise Resources Planning Fator de Ritmo Material de Consumo Material de Embalagem Matria-Prima Master Production Planning Material Requirements Planning Make-to-order Make-to-stock Produto Acabado Projeto de Inovao e Ampliao da Planta de Alphaville Procedimento Operacional Padro Posio-Palete Resolues da Diretoria Colegiada Stock Keeping Unit Tempo Normal Tempo Observado Tolerncia Tempo Padro Valor Presente Lquido

SUMRIO
1. Introduo ........................................................................................................................ 31 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Contextualizao ....................................................................................................... 31 Objetivo do trabalho .................................................................................................. 32 Relevncia do trabalho para a empresa .................................................................... 32 Breve descrio da empresa e do estgio .................................................................. 37 Descrio da empresa ......................................................................................... 37 Histrico da empresa .......................................................................................... 38 Descrio do estgio ........................................................................................... 39 O almoxarifado ................................................................................................... 40 Evoluo histrica e detalhamento do problema ................................................ 48 Dificuldades encontradas .................................................................................... 58

1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.5. 1.5.1. 1.5.2. 1.5.3. 1.6. 2. 2.1.

Situao atual do problema ....................................................................................... 40

Estrutura do trabalho ................................................................................................ 58 Ferramentas da qualidade ......................................................................................... 59 Diagrama de causa e efeito ................................................................................. 59 Diagrama de Disperso ....................................................................................... 60 Diagrama de Pareto ............................................................................................ 60 Grfico de Controle ............................................................................................ 61 Grfico Linear..................................................................................................... 61 Histograma ......................................................................................................... 62 Lista de Verificao ............................................................................................ 62 Diagrama de fluxo ou Mapofluxograma ............................................................ 63

Reviso Bibliogrfica ...................................................................................................... 59 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. 2.1.6. 2.1.7. 2.2. 2.3. 2.4. 2.2.1.

Ferramentas para registro de fluxo ........................................................................... 63 Carga unitizada ......................................................................................................... 63 Alternativas de armazenagem .................................................................................... 64 Propriedade de espao ou Armazenagem privada .............................................. 64 Espao alugado ou Armazenagem pblica ......................................................... 64 Espao arrendado ................................................................................................ 65 Estocagem em trnsito ........................................................................................ 65

2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.4.4. 2.5.

Planejamento da Produo ....................................................................................... 65

2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 2.10. 2.11. 3. 3.1. 3.2. 3.3.

Classificao ABC ..................................................................................................... 68 Antigiro ...................................................................................................................... 69 Erro de Previso ........................................................................................................ 69 Estudo de Tempos ...................................................................................................... 70 Valor Presente Lquido .......................................................................................... 73 Resumo ................................................................................................................... 73 Recapitulao do problema ....................................................................................... 75 Levantamento das possveis causas do problema...................................................... 75 Anlise das possveis causas do problema ................................................................ 77 Mquinas: Posies-palete altas no utilizadas .................................................. 77 Mo de obra: Operadores no utilizam algumas posies-palete....................... 77 Materiais: Unitizao em paletes inapropriada .................................................. 82 Meio ambiente .................................................................................................... 83 Mtodo: Critrio de posicionamento inadequado ............................................... 84 Medio: Alto nvel de estoque .......................................................................... 85

Resoluo do problema ................................................................................................... 75

3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4. 3.3.5. 3.3.6. 3.4. 3.5.

Determinao da causa raiz do problema ................................................................. 88 Elaborao de alternativas ........................................................................................ 89 Proposta A: Terceirizao .................................................................................. 89 Proposta B: Verticalizao ................................................................................. 94 Critrios e Pesos ................................................................................................. 95 Matriz de Deciso ............................................................................................... 97 Soluo Escolhida: Verticalizao ..................................................................... 99

3.5.1. 3.5.2. 3.6. 3.6.1. 3.6.2. 3.6.3. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 5.

Escolha e detalhamento de uma alternativa .............................................................. 95

Concluso ....................................................................................................................... 111 Resumo do trabalho ................................................................................................. 111 Proposta escolhida e principais resultados ............................................................. 112 Desdobramentos e trabalhos futuros ....................................................................... 113

Referncias Bibliogrficas ............................................................................................ 115 Anexo 1 Previso de Demanda de Produtos Acabados em Cartuchos ........................... 117 Anexo 2 Previso de Demanda de Matrias-Primas e Materiais de Embalagens em Unidades ............................................................................................................................. 119

Anexos .................................................................................................................................... 117

Anexo 3 Volume de Material Promocional (Material de Consumo MC) no ano de 2009 em Paletes ........................................................................................................................... 124 Anexo 4 Quantidade de material por palete .................................................................... 126 Anexo 5 Soluo escolhida: Tempo padro .................................................................... 126

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1. Introduo
1.1. Contextualizao Todos os estabelecimentos fabricantes de medicamentos do Brasil esto sujeitos s diretrizes estabelecidas por rgos regulatrios, como a Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA), a qual responsvel pelo registro de medicamentos e pela autorizao de funcionamento dos laboratrios farmacuticos e demais empresas da cadeia farmacutica, entre outras atribuies, segundo apresentado no site do prprio rgo. As empresas devem, portanto, seguir essas regulamentaes, especialmente as Resolues da Diretoria Colegiada da ANVISA, que se encontram em sua verso nmero 17 (RDC No. 17), em vigncia desde 16 de abril de 2010. A RDC No. 17 estabelece os requisitos mnimos a serem seguidos na fabricao de medicamentos baseados nas Boas Prticas de Fabricao de Medicamentos (BPF). O cumprimento dessas exigncias verificado pela ANVISA em auditorias peridicas nos estabelecimentos fabricantes de medicamentos. Caso existam pontos no conformes, as conseqncias podem chegar proibio de venda de medicamentos. Em outras palavras, necessrio seguir as exigncias da ANVISA para que seja mantida autorizao para fabricar medicamentos e que esse processo ocorra de acordo com as Boas Prticas de Fabricao. Vale ressaltar que o processo de fabricao no se reduz apenas produo, na qual concentrada a maior parcela da ateno das empresas da indstria farmacutica. importante tambm focar nas outras operaes, que so todas as outras atividades envolvidas no preparo de determinado medicamento, incluindo a aquisio de materiais, controle de qualidade, liberao, estocagem, expedio de produtos terminados e os controles relacionados. Todas essas outras operaes interferem diretamente na qualidade e confiabilidade dos medicamentos, como o caso, por exemplo, das operaes de movimentao e armazenagem de materiais, uma vez que esses devem ser movimentados e estocados nas condies especificadas de modo a garantir a sua integridade, caractersticas e qualidade.

32 1.2. Objetivo do trabalho O objetivo do presente trabalho de formatura o desenvolvimento de um plano de ao visando o aumento de capacidade de armazenagem dos materiais estocados no almoxarifado central da Daiichi Sankyo, considerando o crescimento na demanda de medicamentos, atendendo a necessidade de adequao s normas da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria, em especial a que se refere exigncia de armazenar todos os materiais em condies adequadas. Denominam-se materiais as matrias-primas, materiais de embalagem, materiais de consumo (que consistem nos materiais promocionais) e produtos acabados (sejam eles destinados a vendas locais, a terceiros ou a exportaes). As aes a serem propostas devero considerar as peculiaridades da indstria farmacutica com relao armazenagem de materiais. O trabalho englobar a coleta de dados a fim de definir a situao atual e uma projeo para o cenrio futuro, o estudo das principais causas do problema e, a partir dos resultados obtidos, analisar possveis solues e avaliar qual a melhor opo para abordar e solucionar o problema mencionado, desenvolvendo um plano de ao. 1.3. Relevncia do trabalho para a empresa A fbrica da Daiichi Sankyo localizada em Alphaville, Barueri (SP) est passando pelo Projeto de Inovao e Ampliao da Planta de Alphaville (PIPA) desde 2006. Esse projeto constitui essencialmente na ampliao da capacidade produtiva da fbrica, assim como na construo de um novo laboratrio, sempre se preocupando em seguir as Boas Prticas de Fabricao (BPF). A motivao do projeto surgiu com o aumento da demanda dos produtos e necessidade de adequao s diretrizes da ANVISA, a fim de manter a autorizao para a fabricao de medicamentos e seguir as Boas Prticas de Fabricao. Entre essas exigncias, encontram-se as mencionadas na RDC No. 17 com relao s reas de armazenamento, em especial os artigos 116 e 117, apresentados a seguir: Art. 116. As reas de armazenamento devem ter capacidade suficiente para possibilitar o estoque ordenado de materiais e produtos: matrias-primas, materiais de embalagem,

33 produtos intermedirios, a granel e terminados, em sua condio de quarentena, aprovado, reprovado, devolvido ou recolhido, com a separao apropriada. Art. 117. As reas de armazenamento devem ser projetadas ou adaptadas para assegurar as condies ideais de estocagem; devem ser limpas, secas, organizadas e mantidas dentro de limites de temperatura compatveis com os materiais armazenados. Pargrafo nico. Nos casos em que forem necessrias condies especiais de armazenamento, tais como temperatura e umidade, essas devem ser providenciadas, controladas, monitoradas e registradas. Atualmente, no almoxarifado da empresa so armazenados produtos acabados, matrias-primas, materiais de embalagem e materiais de consumo (promocionais). A estocagem ocorre essencialmente em estrutura porta-paletes, conforme apresentado na Figura 1.1.

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Figura 1.1 - Layout do almoxarifado

35 O almoxarifado organizado em ruas (A, B, C, D e E). As ruas A e B so dedicadas para os produtos acabados; a rua C, para as matrias-primas; a rua D, para o material de embalagem; e a rua E, para o material de consumo, conforme ilustrado na Figura 1.1. Uma frao da rua B reservada para o produto Vayarol, que deve ser separado dos demais por ser considerado alimentcio. A estrutura porta-paletes possui 4 nveis, sendo os 3 mais baixos com altura de 1,26 metros, e o superior, com 2,41 metros. No total, so 1.088 posies paletes. A RDC No. 17 exige que haja capacidade suficiente que possibilite o estoque ordenado de todos os materiais armazenados. Entretanto, isso no ocorre. Conforme ilustrado na Figura 1.2, so alocados em posies-palete as matrias-primas (MP), materiais de embalagem (ME), de consumo (MC) e uma parcela dos produtos acabados (PA). Os medicamentos fabricados possuem trs destinos possveis:

Figura 1.2 - Destino dos produtos acabados

Os produtos acabados destinados a vendas locais e terceiros so estocados na estrutura porta-palete, enquanto os destinados a exportaes so atualmente armazenados nos prprios corredores do almoxarifado (Figuras 1.3 e 1.4).

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Figura 1.3 - Materiais armazenados no almoxarifado

Figura 1.4 - Medicamentos destinados exportao armazenados nos corredores

37 Os paletes dos materiais para exportao possuem altura de 1,60 metros, definida pela integrao com o transporte areo; enquanto as posies-palete possuem altura de 1,26 metros. Portanto, deveriam ser armazenados nas posies-palete seria no nvel superior da estrutura, que comporta paletes com alturas de at 2,41 metros, porm, isso no ocorre. Dessa forma, os produtos acabados destinados exportao so estocados nos corredores entre as estruturas porta-paletes, o que vai contra as definies da ANVISA, uma vez que as condies de armazenagem no so as idias, considerando que esses materiais localizam-se em rotas de passagem de empilhadeiras, estando sujeitos a danificaes, alm de no terem suas localizaes rastreveis, ao contrrio da situao em que a estocagem ocorre nas posies-palete, que so registradas no sistema de informao do almoxarifado. Para agravar a situao, o comportamento das vendas entre os anos de 2002 a 2013 indica um crescimento na demanda dos medicamentos, elevando o volume de materiais a serem estocados. Esses valores so apresentados e analisados no item 1.5.2. Portanto, a empresa deve adequar seu almoxarifado s exigncias feitas, a qual essencial para a manuteno da permisso de fabricar medicamentos. 1.4. Breve descrio da empresa e do estgio

1.4.1. Descrio da empresa A Daiichi Sankyo Company Ltd. est posicionada como a segunda maior empresa farmacutica do Japo e a vigsima primeira do mundo. Atravs da sua presena global com seus 15.349 colaboradores atuando nas 43 subsidirias espalhadas pelo mundo, a companhia alcanou, no ano fiscal de 2007, vendas lquidas no valor de 3,8 bilhes de dlares e um resultado operacional de 800 milhes de dlares. No Brasil, a Daiichi Sankyo Company Ltd. representada pela sua filial brasileira Daiichi Sankyo Brasil Farmacutica Ltda. Com a sua unidade produtiva localizada em Alphaville na cidade de Barueri (SP) e o escritrio administrativo no Morumbi na cidade de So Paulo (SP), a farmacutica atua na produo e comercializao de medicamentos. Com o intuito de atender ao mercado farmacutico nacional e mundial, a Daiichi Sankyo produz medicamentos que combinam inovao, qualidade e alta confiabilidade. Os principais medicamentos atuais da Daiichi Sankyo no Brasil so:

38 Benicar: lder no ramo de remdios para hipertenso arterial; Hirudoid: especializado no combate a processos inflamatrios; Lactulona: atua como regulador intestinal; Loxonin: analgsico e anti-inflamatrio; Monotrean: utilizado em tratamentos de estados vertiginosos de origem vasomotora; Estimoral: combate infeces recorrentes do trato respiratrio; Mevalotin: ministrado para diminuio de lipdeos sobre o colesterol total e o colesterol-LDL; Vayarol: suplemento alimentar; Effient : combate a sndrome coronariana aguda. Os produtos indicados anteriormente so comercializados em diferentes dosagens e formas. No total, a empresa administra 119 SKUs de Produto Acabado, 57 de Matria-prima, 205 de Material de Embalagem, e aproximadamente 62 de Material de Consumo, atingindo o nmero de cerca de 443 SKUs.

1.4.2. Histrico da empresa A histria da Daiichi Sankyo Company Ltd. vem de muito antes da sua prpria fundao, mais precisamente, do nascimento de duas empresas farmacuticas japonesas: a Sankyo Shoten e a Aresim Shokai. A primeira, fundada em 1899, foi a antecessora da empresa Sankyo Company, Ltd. enquanto a outra, por sua vez, antecedeu a Daiichi Pharmaceutical Company Ltd. no Japo. Ao longo de quase um sculo de histria, tanto a Sankyo quanto a Daiichi fizeram contribuies significativas na rea farmacutica, pesquisando substncias e desenvolvendo novos medicamentos e contribuindo para a sade e o bem estar do homem. Apostando principalmente na inovao, ambas alcanaram grande desenvolvimento e expandiram suas atividades pelo mundo nas dcadas de 1980 e 1990. Apesar de seguirem trajetrias distintas, as duas empresas apresentavam similaridades abrangendo os seus valores e suas aspiraes. Visando criar uma empresa farmacutica global de inovao com base no Japo, ambas tiveram seus caminhos cruzados em 2005, quando foi anunciada a fuso da Daiichi Pharmaceutical Company, Ltd. e da Sankyo Company, Ltd. Realizada inicialmente a fim de integrar suas atividades de Pesquisa & Desenvolvimento, aumentar a eficincia operacional e alinhar suas estratgias, da unio das mesmas nasceu a

39 Daiichi Sankyo Company Ltd., esta que assumiu um lugar de destaque entre as grandes empresas do ramo farmacutico. Sediada na cidade de Tquio, no Japo, a Daiichi Sankyo Company traz em sua histria quase 100 anos de experincias bem sucedidas para atender s necessidades relacionadas sade das pessoas mundialmente por meio do desenvolvimento e do fornecimento contnuos de medicamentos e servios inovadores. Em 2008, a Daiichi Sankyo Company Ltd. tornou-se parceira majoritria da Ranbaxy Laboratories Limited, a maior companhia farmacutica da ndia. A atuao conjunta das duas companhias visa criao de um grupo estratgico, formado pela inovadora Daiichi Sankyo e pela gigante do ramo de genricos Ranbaxy. Nos planos estratgicos da Daiichi Sankyo Company Ltd. com a farmacutica indiana consta a produo pela ltima do genrico do principal medicamento da companhia japonesa no Brasil, o Benicar.

1.4.3. Descrio do estgio O estgio executado na rea de Engenharia da Daiichi Sankyo. Conforme mencionado no item 1.3, o site de Alphaville est passando pelo Projeto de Inovao e Ampliao da Planta de Alphaville (PIPA), que visa, principalmente, aumentar a capacidade da fbrica e adequ-la s exigncias da ANVISA. O projeto organizado em disciplinas (civil, eltrica, hidrulica, ar condicionado e TI) que so designadas a empreiteiras, cujo vnculo com a empresa ocorre via contratos. A atividade da estagiria a gesto de contrato de uma das empreiteiras responsvel pela rea de hidrulica, que consiste em: Elaborar planejamento peridico das tarefas a serem cumpridas de acordo com o cronograma macro do projeto, sempre preocupando-se com interferncias no trabalho das demais disciplinas; Acompanhar e garantir a execuo das atividades planejadas; Realizar documentao e procedimentos burocrticos referentes ao contrato. A estagiria tambm realiza o planejamento e execuo de outros projetos que compem o PIPA que no so de uma disciplina especfica, mas de uma composio de todas. Nesses casos, preciso: Definir as necessidades do usurio e as motivaes do projeto;

40 Estabelecer o seu escopo e analisar riscos, qualidade esperada e interferncias com outros setores ou sistemas; Estudar tcnica e financeiramente as diferentes alternativas para satisfazer as necessidades do solicitante; Apresentar as opes ao usurio, que deve escolher uma delas; Executar a alternativa aprovada; Arquivar toda a documentao relevante e encerrar o projeto. O estudo realizado nesse Trabalho de Formatura inclui-se em um desses projetos de responsabilidade da estagiria. 1.5. Situao atual do problema

1.5.1. O almoxarifado O almoxarifado possui uma rea de 1.088,64 m e altura de 9,50 m, que abriga a doca, rea de amostragem de matria-prima e material de embalagem, estrutura porta-paletes, rea de picking, escritrio e sanitrios. 1.5.1.1. Doca

A doca possui duas portas de acesso para a parte externa do prdio da fbrica, uma para carga e outra para descarga, como apresentado na Figura 1.5. Existe tambm uma niveladora de doca mvel, que utilizada para as duas portas.

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Figura 1.5 - Doca (vista externa)

No existe um local dedicado para o estacionamento dos caminhes. No momento da carga e a descarga de materiais, a entrada dos caminhes na empresa autorizada e esses estacionam diretamente na posio da porta de acesso. A rea interna da doca possui 48,6 m e ilustrada na Figura 1.6.

Figura 1.6 - Doca (vista interna)

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A rea interna separada do restante do almoxarifado por portas rpidas. 1.5.1.2. rea de Picking

A rea de picking (Figura 1.7) composta por 54 posies, que consistem em gaiolas metlicas de base quadrada de 92 cm e altura de 100 cm.

Figura 1.7 - rea de picking

1.5.1.3.

Fluxo de Materiais

O fluxo de materiais no almoxarifado apresentado atravs de mapofluxogramas. a. Recebimento de Materiais O recebimento de materiais pode ocorrer de duas maneiras. A primeira delas o recebimento externo (item a.1), em que o material chega em caminhes e descarregado na doca. Ele se aplica a matrias-primas, materiais de embalagem. A segunda o recebimento interno (item a.2) dos produtos acabados provenientes da rea produtiva secundria.

43 a.1 Recebimento Externo

I1: Checagem se o pedido est correto T1: Transporte at a doca Espera T2: Transporte at a rea para aguardar a amostragem Espera T3: Transporte at a amostragem O2: Amostragem T4: Transporte at a estrutura porta-palete E1: Estocagem na posio palete
Figura 1.8 - Recebimento Externo

44 a.2 Recebimento Interno

Espera O1: Mudana do palete da rea produtiva para o palete do almoxarifado (de madeira) T1: Transporte at a estrutura porta-palete ou at o local de armazenagem E1: Estocagem na posio palete

Figura 1.9 - Recebimento Interno

45 b. Expedio A expedio pode ocorrer de duas formas. A primeira delas a expedio externa (item b.1), em que o material carregado em caminhes na doca. Ele se aplica a produtos acabados. A segunda a expedio interna (item b.2) de matrias-primas e materiais de embalagem para a rea produtiva primria.

46 b.1 Expedio Externa

E1: Estocagem na posio palete T1: Transporte at a rea de picking E2: Estocagem na rea de picking Espera I1: Checagem se o pedido est correto T2: Transporte at a doca Espera T3: Transporte at o caminho

Figura 1.10 - Expedio Externa

47 b.2 Expedio Interna

E1: Estocagem na Posio-palete T1: Transporte at a rea de transferncia de materiais para a Produo Espera

Figura 1.11 - Expedio Interna

48

1.5.2. Evoluo histrica e detalhamento do problema A fim de estudar a evoluo histrica do problema, necessrio avaliar o crescimento do estoque previsto para o perodo analisado frente capacidade de armazenagem disponvel do almoxarifado. 1.5.2.1. Capacidade de armazenagem do almoxarifado

O almoxarifado dispe de 1.088 posies-palete, sendo:

Grfico 1.1 - Nmero de Posies-palete por Tipo de Material

Alm disso, ainda h 32 posies-palete dedicadas ao produto Vayarol, que deve ser armazenado separadamente dos demais por se tratar de um produto alimentcio. 1.5.2.2. Evoluo das vendas de produtos acabados

O primeiro passo do estudo da evoluo do estoque total mantido no almoxarifado deve concentrar-se nos produtos acabados, pois a flutuao na quantidade de materiais armazenados dependente da variao na demanda por produtos acabados, que ser abordada nesse tpico.

49 Os medicamentos vendidos pela Daiichi Sankyo podem ser resumidos nas seguintes famlias de produtos, de acordo com a Figura 1.12.

Figura 1.12 - Famlias de produtos

A empresa possui um histrico das vendas realizadas entre os anos de 2002 e 2009 e uma previso de demanda anual para o perodo de 2010 a 2013 para seus produtos acabados. Os dados, em comprimidos, so apresentados no Grfico 1.2.

Crescimento de Vendas de Produtos Acabados (2002 a 2013)


Milhes Comprimidos
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Ano

Grfico 1.2 - Crescimento de vendas de produtos acabados (2002 a 2013)

50 Atravs do Grfico 1.2, possvel perceber uma elevao nas vendas de produtos acabados entre 2002 e 2013. Durante este perodo, ocorreram certos acontecimentos que resultaram em incrementos significativos de um determinado ano para outro. O crescimento verificado de 2003 para 2004 deveu-se o incio das vendas do Benicar e do Benicar HCT naquele ano. Em 2008, por sua vez, a elevao nas vendas de produtos foi resultado do incio das vendas do Benicar Anlo. Desde o incio do ano de 2010, a companhia comercializa o Vayarol e, a partir do final de 2010, comercializar o medicamento Effient. Portanto, por meio do Grfico 1.2 foi comprovada a tendncia de crescimento nas vendas de medicamentos. 1.5.2.3. Evoluo do estoque

A partir da anlise realizada no item anterior (1.5.2.2 Evoluo das vendas de produtos acabados), especialmente quanto ao Grfico 1.2, foi possvel perceber a tendncia de crescimento nas vendas dos medicamentos para o perodo de 2002 a 2013. No entanto, como se trata de um estudo referente capacidade de armazenagem do almoxarifado, no qual so estocados no apenas os medicamentos, mas tambm matriasprima, materiais de embalagem e de consumo (cuja demanda dependente dos produtos acabados), necessrio analisar todo o conjunto desses materiais, referente ao seu comportamento e volume. A metologia utilizada descrita no item 2.5. 1.5.2.3.1. Lista de Materiais

Assim, foi selecionada a ferramenta da Lista de Materiais, a qual contm todos os componentes e suas quantidades necessrias para a produo de um determinado item (Arnold, 1999). Com auxlio dessa, a aluna levantou junto ao departamento de Supply Chain todos os SKUs e suas quantidades de matria-prima e material de embalagem utilizados na produo de cada SKU de produto acabado. A fim de ilustrar o procedimento, ser utilizado como exemplo o produto acabado o Hirudoid 300 Gel 40 g (Figura 1.13).

51

Figura 1.13 - Lista de Materiais (exemplo)

Foram definidas as listas de materiais para todos os SKUs de produto acabado. 1.5.2.3.2. Especificao de exigncias - Demanda de todos os materiais

Uma vez determinadas as listas de materiais para todos os SKUs de produto acabado, possvel calcular o volume de todos os materiais a serem estocados no almoxarifado, partindo da previso de demanda de produtos acabados (especificao de exigncias). Em outras palavras, foi definida a demanda para os demais materiais, considerando esta dependente da demanda de medicamentos, e realizando a especificao de exigncias. A partir do resultado obtido, ser possvel afirmar se o almoxarifado ter capacidade de armazenagem suficiente para atender a demanda, e em caso negativo, de quanto ser a falta. A anlise aprofundada proposta ser realizada para o perodo entre 2009 e 2013. Os dados encontram-se no Anexo 1 (em cartuchos, que so as unidades de comercializao de medicamentos), e so apresentados conforme a Tabela 1.1, referente ao exemplo utilizado (Hirudoid 300 Gel 40 g). Por se tratarem de informaes estratgicas, o nome dos produtos foi ocultado, e cada um recebeu um cdigo baseado na famlia de produto pertencente, considerando que a omisso desse dado no prejudica a anlise realizada.
Tabela 1.1 - Previso de demanda em cartuchos (exemplo)

Previso de Demanda em Cartuchos PRODUTO 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 HIRUDOID 300 GEL W/ 40 GR 482.985 554.400 622.982 712.549 798.742

O clculo do volume de todos os materiais a serem estocados no almoxarifado consiste em aplicar a especificao de exigncias, ou seja, a proporo da quantidade de produto

52 acabado demandada no perodo em relao quantidade apresentada na Lista de Materiais aos seus componentes (matrias-primas e materiais de embalagem), obtendo assim o volume total de material correspondente produo e ao produto acabado em si, para cada SKU. Como resultado tem-se o volume total de material a ser estocado por perodo, entre os anos de 2009 e 2013. Para o exemplo, essa quantidade ilustrada na Figura 1.14.

Figura 1.14 Especificao de exigncias (exemplo)

Os valores para os demais materiais encontram-se no Anexo 2. No caso do chamado Material de Consumo, no h Lista de Materiais, uma vez que consistem em panfletos informativos e brindes de forma geral, e, portanto, no passam pelo processo de produo na empresa. Porm, foi considerado o volume movimentado em 2009 como base para o perodo analisado, uma vez que no realizada previso de demanda para esses materiais, j que a quantidade depende do calendrio de eventos (como congressos), e na estratgia de vendas. Os valores de 2009 so apresentados no Anexo 3.

53 1.5.2.3.3. Estoque anual em paletes

No item 1.5.2.3.2 foi calculado o volume total de material a ser estocado no almoxarifado por perodo, entre os anos de 2009 a 2013. Porm, a fim de verificar se o almoxarifado ter capacidade de armazenagem suficiente para atender a demanda, preciso conhecer esse volume em paletes. Para isso, foi levantado junto ao departamento de Supply Chain a quantidade de material de cada SKU comportada por palete, considerando a altura de 1,20 metros, exceto nos casos de produtos acabados destinados exportao, cujos paletes possuem altura de 1,60 metros. Aplicando a Equao 1 obtm-se o volume de materiais em paletes por perodo. O volume de materiais em unidades (cartuchos no caso de produtos acabados; quilos ou unidades para matrias-primas e materiais de embalagem) por perodo apresentado nos Anexos 1, 2 e 3; e a quantidade de unidades de PA comportadas por palete, no Anexo 4.

(1)

O volume de materiais em paletes para produtos acabados, matrias-primas, materiais de embalagem e de consumo, alm do volume total, so ilustrados no Grfico 1.3.

54
Grfico 1.3 - Crescimento do estoque anual em paletes

A partir do Grfico 1.3 possvel notar a tendncia de crescimento no volume de materiais em paletes a ser armazenado no almoxarifado, ao longo do perodo entre 2009 e 2013. 1.5.2.4. Estoque de materiais por perodo (alocao)

O estudo feito at ento foi baseado em valores anuais. No entanto, uma vez que o objetivo dimensionar o estoque a ser armazenado no almoxarifado de fato, fundamental avaliar o perodo em que os materiais permanecem estocados para poder confrontar a real capacidade necessria para armazenagem dos materiais com a disponvel. 1. Lead time Considerando que o lead time o perodo de tempo necessrio para se desempenhar processos (ARNOLD, 1999), tem-se:

55

Figura 1.15 - Fluxo de MP, ME, e PA destinados a vendas locais ou para terceiros

A empresa forneceu para os produtos acabados os valores mdios do tempo de permanncia no almoxarifado, tanto para aqueles destinados a vendas locais e terceiros, quanto s exportaes, conforme o fluxo. 1.1 Produtos acabados destinados a vendas locais e terceiros Conforme apresentado na figura, assim que chegam ao almoxarifado, as matriasprimas e materiais de embalagem entram em perodo de quarentena, durante o qual casa lote analisado pelo Controle da Qualidade (por aproximadamente 10 dias), e em seguida so emitidas as respectivas documentaes pela Garantia da Qualidade (prazo de aproximadamente 10 dias).

56 Uma vez liberados, esses materiais esto autorizados a serem utilizados na produo dos medicamentos, que ocorre em at 10 dias. Os produtos acabados tambm passam por anlise do Controle da Qualidade e liberao de documentao pela Garantia da Qualidade, processos que so mais rpidos em relao s matrias-primas e aos materiais de embalagem, uma vez que os lotes so maiores, e a anlise feita por amostragem de lotes. Finalmente, os medicamentos so vendidos, e seu perodo de cobertura de cerca de 20 dias, considerando que so produtos make-to-stock. 1.2 Produtos acabados destinados exportao O fluxo para os produtos acabados destinados exportao similar Figura 1.15, porm, seu perodo de cobertura de aproximadamente 5 dias, uma vez que esses medicamentos s so produzidos mediante a pedidos (make-to-order). 1.3 Matria-prima e Material de Embalagem No caso dos SKUs de matria-prima e material de embalagem, empregada a classificao ABC. Em outras palavras, itens A possuem um giro maior e recebem maior ateno e controle; enquanto itens C so adquiridos em maior quantidade e mantido um elevado estoque de segurana. Baseando-se nessa classificao, determinado o perodo de cobertura de cada SKU. Nos casos de produtos A, B e C, esse de 1, 3 e 6 meses, respectivamente. 1.4 Material de Consumo Conforme mencionado no item 1.5.2.3.2 - Demanda de todos os materiais, os materiais de consumo consistem em panfletos informativos e brindes de forma geral. Assim, a demanda baseada na estratgia e nos ciclos mensais de vendas, o perodo de cobertura dos materiais promocionais de aproximadamente um ms.

57 2. Estoque mdio no almoxarifado Visando definir o estoque mdio de materiais, foi aplicada a equao 2 para cada SKU de produto acabado, matria-prima, material de embalagem e de consumo.

(2) O resumo dos dados, agrupando-se os produtos acabados, matrias-primas, materiais de embalagem, de consumo, e o valor total, ilustrado no Grfico 1.4.

Grfico 1.4 - Crescimento do estoque em paletes por perodo

Analisando o Grfico 1.4, possvel perceber que haver uma falta de posies-palete para armazenagem de todos os materiais a serem estocados no almoxarifado a partir de 2011, uma vez que o espao demandado superior capacidade disponvel atual em 3%, o que equivale a 32 posies-palete. Nos anos de 2012 e 2013, essa falta de capacidade ainda maior, atingindo o nmero de 85 e 169 posies-palete, respectivamente. Essa questo ser o foco do presente trabalho de formatura.

58

1.5.3. Dificuldades encontradas Uma das dificuldades encontradas foi o estudo de tempos realizado com o objetivo de dimensionar a equipe do almoxarifado necessria para execuo das operaes na soluo proposta de verticalizao, considerando que os tempos variam muito de acordo com o nmero de paletes e de SKUs envolvidos, dificultando a coleta de dados. Assim, a anlise foi baseada tambm no julgamento da aluna. Outro ponto desfavorvel foi a dificuldade em estimar os benefcios em termos monetrios, uma vez que caso a empresa no tomasse providencias com relao ao problema exposto, poderia ter sua licena cancelada, fechando suas portas. Alm disso, caso a companhia optasse por reduzir suas vendas, complicado afirmar quais os produtos seriam sacrificados, dificultando a avaliao. 1.6. Estrutura do trabalho O presente Trabalho de Formatura contm 4 captulos. O captulo 1 apresenta a contextualizao do problema, objetivo do trabalho, relevncia do problema para a empresa, descrio da empresa e do estgio, situao atual do problema. O captulo 2 contm a reviso bibliogrfica, que aborda o tema do trabalho, as ferramentas utilizadas para soluo do problema e anlise crtica relativa escolha dessas. O captulo 3 contempla a resoluo do problema, percorrendo a coleta e anlise de dados, busca e determinao da causa raiz do problema, elaborao das alternativas para eliminao ou reduo da causa raiz do problema, escolha e detalhamento de uma das alternativas. O captulo 4 aborda a concluso do trabalho, que inclui o resumo deste, os principais resultados obtidos, e os desdobramentos e trabalhos futuros a serem feitos na empresa.

59

2. Reviso Bibliogrfica
2.1. Ferramentas da qualidade Baseando-se em Ramos (1999), so apresentadas a seguir as sete ferramentas bsicas da qualidade, as quais tm a funo de auxiliar a anlise e soluo do problema.

2.1.1. Diagrama de causa e efeito O diagrama de causa e efeito auxilia no estabelecimento das relaes entre o efeito e suas possveis causas. Essa ferramenta tambm conhecida como espinha de peixe. Quanto s causas, so sugeridas seis principais (6 Ms): Mo de obra; Materiais; Mquinas; Mtodos; Meio ambiente; Medio.

Figura 2.1 - Diagrama de causa e efeito

60

2.1.2. Diagrama de Disperso O diagrama de disperso tem como objetivo a melhor visualizao da relao entre duas variveis.

Figura 2.2 - Diagrama de disperso

2.1.3. Diagrama de Pareto O diagrama de Pareto , segundo Ramos (1999), uma ferramenta para identificar quais pontos so responsveis pela maior parcela dos problemas. Portanto, nesses itens devem ser concentrados esforos para resoluo das questes analisadas.

Figura 2.3 - Diagrama de Pareto

61

2.1.4. Grfico de Controle O grfico de controle utilizado na avaliao do comportamento de um processo e sua variao ao longo do tempo. So referncias importantes os limites inferiores e superior de controle e a linha mdia.

Figura 2.4 - Grfico de controle

2.1.5. Grfico Linear O grfico linear fornece uma viso da evoluo ao longo do tempo da varivel estudada.

Figura 2.5 - Grfico linear

62

2.1.6. Histograma O histograma consiste em um grfico de colunas, no qual possvel visualizar a distribuio dos dados, estratificados em classes de frequncia.

Figura 2.6 - Histograma

2.1.7. Lista de Verificao A lista de verificao um recurso que auxilia na coleta de dados organizada, fornecendo facilidade no preenchimento.

Voltagem 1,65 1,64 1,63 1,62 1,61 1,60 1,59 1,58 1,57 1,56 1,55 1,54 1,53 1,52 1,51 1,50

Contagem X XXX X XXXXX XXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXX XX X XX X

Figura 2.7 - Lista de verificao

63 2.2. Ferramentas para registro de fluxo

2.2.1. Diagrama de fluxo ou Mapofluxograma Trata-se de uma ferramenta grfica para visualizao do processo e fornecer, assim, mais informaes para o estudo do problema. Pode ser aplicado para fluxo de materiais ou pessoas. A simbologia utilizada (MOURA, 1983): Operao: Mudana nas propriedades ou caractersticas de um objeto. Inspeo: Verificao de qualidade e/ou quantidade de um objeto. Transporte: Deslocamento do objeto como resultado predominante da atividade. Atraso: Interrupo na sequncia de operaes e inspees. Estocagem: Imobilizao do material, no havendo movimentao sem autorizao. 2.3. Carga unitizada Segundo Dias (1993), a carga unitizada aquela constituda de embalagens de transporte, arranjadas ou acondicionadas de modo que possibilite o seu manuseio, transporte e armazenagem por meios mecnicos e como uma unidade. O planejamento da carga unitizada, de acordo com Moura (1951), envolve diversos pontos: Determinar a relevncia e necessidade de unitizao, analisando, principalmente, a quantidade e o nmero de vezes a ser movimentada; Selecionar o mecanismo unitizador (um dos principais o palete); Definir a origem e destino da carga, de modo a garantir que a unitizao ser vantajosa na maioria das etapas da movimentao e transporte; Estabelecer o tamanho da carga unitizada, que deve ser um equilibro entre cargas muito grandes (que diminuem a manobrabilidade, reduzindo a eficincia e elevando a probabilidade de danos) e muito pequenas (que possuem altos custos de distribuio e

64 expedio, alm de uma eficincia inferior devido baixa quantidade de carga movimentada por deslocamento); Determinar a configurao da carga unitizada, como o empilhamento cruzado (que garante maior estabilidade nas movimentaes, porm mais difcil de ser formado) e o em colunas (que permite maiores foras verticais, mas exigem menores velocidades de movimentao); Definir o mtodo de unitizao, entre manual, semi-automtica ou automtica. A unitizao de cargas reduz os custos de movimentao (considerando que as cargas movimentadas so maiores, so reduzidos os tempos de carga, descarga, e localizao de materiais), e estoque (permite um posicionamento uniforme e otimiza o espao ocupado). Em contrapartida, existem os custos de unitizao e desunitizao, alm da necessidade de equipamentos de movimentao adequados. 2.4. Alternativas de armazenagem Ballou (2006) relatou que existem diversas maneiras de estocagem, baseadas em diferentes arranjos jurdicos e financeiros. So apresentadas nesse item as quatro principais formas, que podem ser a base para uma vasta gama de combinaes.

2.4.1. Propriedade de espao ou Armazenagem privada Como o prprio nome diz, este o caso em que a empresa possui um espao prprio dedicado armazenagem de seus materiais, o que confere vantagens como maior controle sobre as operaes, menores custos, maior flexibilidade para atividades futuras. Essa alternativa adequada especialmente s indstrias qumicas e farmacuticas, cujos produtos exigem pessoal e equipamentos especializados.

2.4.2. Espao alugado ou Armazenagem pblica

65 O espao alugado fornecido por empresas que executam, de modo geral, as mesmas atividades no caso da propriedade de espao; porm, existem situaes em que tambm so oferecidos at servios de rotulagem e amostragem. Existem diferentes tipos de armazns nessa categoria, como os adequados a commodities, a granis, a produtos residenciais, a produtos que exijam controle de temperatura (como alimentcios e farmacuticos). Na armazenagem pblica, ao contrrio da privada, no existe imobilizao de capital para a empresa contratante, apenas custos de armazenagem variveis; alm de maior flexibilidade quanto localizao, devido ao perodo contratual. Ainda, h custos baixos nos casos em que a armazenagem pblica pode, por exemplo, amortecer flutuaes sazonais de demanda, o que causaria sub ou superutilizao de armazns privados.

2.4.3. Espao arrendado O espao arrendado um caso intermedirio entre os dois anteriores, as armazenagens pblica e privada, uma vez que embasada em um contrato de arrendamento. Tal fato pode conferir empresa contratante um desconto, mas, em paralelo, existe uma perda de flexibilidade de localizao.

2.4.4. Estocagem em trnsito A estocagem em trnsito ocorre no perodo de transporte dos produtos no processo de entrega. Tal modalidade pode at permitir a reduo significativa da armazenagem convencional, especialmente no caso de estoques sazonais ou entregas a longas distncias. 2.5. Planejamento da Produo Segundo Arnold (1999), o planejamento da produo deve equilibrar a demanda do mercado e as capacidades e recursos disponveis. O planejamento realizado em diferentes nveis, nos quais so considerados horizontes, graus de detalhamento, baseados nos respectivos objetivos do plano. Essa hierarquia ilustrada na Figura 2.10.

66

Figura 2.8 - Hierarquia de planejamento

a. Plano estratgico de negcios O objetivo fornecer o direcionamento e coordenao s diversas reas envolvidas, como marketing, finanas, produo e engenharia. O horizonte de planejamento varia entre 2 a 10 anos. b. Plano de produo O plano de produo visa determinar a quantidade a ser produzida de cada famlia de produto, o nvel de estoque desejado, assim como os recursos necessrios e sua disponibilidade. O perodo analisado deve ser se 6 a 18 meses. c. Programa mestre de produo O programa mestre de produo, ou Master production schedule (MPS), tem como finalidade definir o volume de itens individuais a serem fabricados por perodo, garantindo um plano econmico, o nvel de servio desejado e a melhor utilizao dos recursos. Os insumos para essa etapa do planejamento so o plano de produo, a previso de demanda, os pedidos reais de clientes e os para reposio de estoques, os nveis de estoques definidos e

67 restries de capacidade. O horizonte de planejamento varia de 3 a 18 meses, e deve ser equivalente a pelo menos o maior lead time ou de extremo a extremo; porm, na maioria dos casos superior, uma vez que possvel ter maior visibilidade, capacidade de evitar problemas e melhor aproveitamento de vantagens. Arnold (1999) tambm cita trs tipologias bsicas de produo e sua relao com o MPS: Make-to-stock (MTS): Os produtos padro so montados a partir de componentes diversos, e o MPS realizado no nvel dos produtos acabados; Make-to-order (MTO): Uma grande variedade de produtos confeccionada a partir de componentes padres, e o MPS executado para os pedidos realmente feitos por clientes; Assemble-to-order (ATO): Uma grande variedade de produtos fabricada a partir de combinaes de componentes bsicos ou subconjuntos, sendo estes a referncia do MPS. d. Material requirements plan O Material requirements plan (MRP) consiste em um plano de fabricao e compras em um nvel de detalhe mais aprofundado, englobando os componentes. Seu objetivo , mantendo as prioridades, definir as exigncias sobre o que, quanto, quando, e para quando produzir e agendar entregas. O MPS conduz o MRP, o qual tambm baseia-se no registro de estoque e contas de materiais. Seu horizonte de planejamento tambm de 3 a 18 meses. Uma das principais etapas do MRP consiste na definio da lista de materiais de cada produto. De acordo com Arnold (1999), a conta ou lista de materiais consiste em uma lista de submontagens, produtos intermedirios, peas e matrias-primas que so reunidas para se fazer a montagem principal, mostrando as quantidades de cada um necessrias para se proceder montagem. Alm desta finalidade, para a conta de materiais h a atribuio de um nmero especfico de pea a cada pea ou item, permitindo a sua identificao em qualquer outras contas de materiais em que a mesma estiver presente. A sua estrutura da conta de materiais deve ser projetada a fim de satisfazer maioria das necessidades. Um modo conveniente de se pensar sobre contas de materiais a rvore de produto, podendo esta ser classificada como lista de nvel nico, lista multinvel e lista mltipla. Esta classificao leva em considerao o nmero de agrupamentos lgicos de peas

68 em submontagens, assim como a existncia de compartilhamento de determinados componentes dentro de uma mesma famlia de produtos. Uma vez definidas as listas de materiais, devem ser considerados os lead times nestas. A prxima etapa a especificao de exigncias, isto , determinar as exigncias ao longo da rvore de produtos. Essas exigncias devem ser definidas por perodo, consistindo na chama alocao, a qual se baseia nos lead times dos componentes. Finalmente, devem ser planejados os pedidos. 2.6. Classificao ABC Segundo Arnold (1999), o sistema de classificao ABC permite nveis de controle de estoques, considerando a importncia relativa dos itens. Na maioria dos casos, tal importncia baseia-se na utilizao anual em valores monetrios. A partir da observao de que um pequeno nmero de itens freqentemente domina os resultados atingidos em qualquer situao, o sistema ABC geralmente tem um padro entre a porcentagem de itens e a da utilizao anual em valores monetrios: o grupo A, com maior valor, corresponde a 20% dos itens e a 80% da utilizao em valores monetrios; o grupo B, a 30% dos itens e a 15% da utilizao em valores monetrios; e, finalmente, o grupo C, de baixo valor, corresponde a 50% dos itens e a 5% da utilizao em valores monetrios. Ao realizar a anlise ABC, deve-se inicialmente estabelecer as caractersticas do item que influenciam os resultados da administrao de estoques, geralmente, adotando a utilizao em valores monetrios. Em seguida, os itens devem ser classificados em grupos com base nos critrios estabelecidos, aplicando um grau de controle que seja proporcional importncia do grupo. O controle baseado na classificao ABC deve ser adequado para cada um dos grupos. Para os itens do grupo A, de alta prioridade, deve-se dar uma ateno especial, com controle completo e preciso, revises freqentes das previses da demanda, entre outros, a fim de reduzir o lead time. Para os itens do grupo B, de mdia prioridade, um controle normal e regular suficiente. No caso de itens do grupo C, de baixo valor, por acrescentar pouco ao valor total do estoque, controles mais simples possveis, com registros simplificados e revises peridicas, garantem que os itens sejam suficientes.

69 2.7. Antigiro Bastante til para a anlise de estoque, o antigiro (ou taxa de cobertura) indica quantos meses de consumo equivalem ao estoque real ou ao estoque mdico. Este ndice dado pela seguinte relao (DIAS, 1993): (3) Considerando que o consumo corresponde demanda anual dividido pelos 12 meses, fazendo a substituio na expresso do antigiro, obtm-se a seguinte equao:

(4) 2.8. Erro de Previso Segundo Arnold (1999), a maneira mais freqentemente usada como medida de erro de previso o chamado Desvio absoluto mdio (DAM). O DAM mensura o erro considerando a variao mdia absoluta com relao ao valor planejado, e calculado com a equao (5).

(5) Considerando que a freqncia com que a demanda real apresenta o mesmo valor possui distribuio normal. Assim, uma vez que o DAM uma aproximao do desviopadro, possvel afirmar que os erros estaro dentro de : 1 DAM da mdia aproximadamente 60% das vezes 2 DAM da mdia aproximadamente 90% das vezes 3 DAM da mdia aproximadamente 98% das vezes como mostra a Figura 2.9.

70

Figura 2.9 - Desvio absoluto mdio

2.9.

Estudo de Tempos

O estudo de tempos utilizado na determinao do tempo necessrio para uma pessoa qualificada e bem treinada, trabalhando em ritmo normal, executar uma tarefa especificada (BARNES, 1977). Como aplicaes, possvel citar a programao e planejamento do trabalho, estimativa e determinao de custos. Como premissas, foram assumidos que o mtodo j maduro, que o operador no iniciante e que foi previamente avisado sobre a execuo do estudo e de sua finalidade. A cronometragem direta o mtodo mais empregado na indstria, segundo Barner (1977), e seus principais passos so: Pesquisa sobre a operao e o operador; Diviso da operao em elementos passveis de serem cronometrados, e registro do mtodo; Observao e registro dos tempos; Clculo do nmero de ciclos a serem cronometrados; Avaliao do ritmo; Verificao se o nmero de ciclos cronometrados foi suficiente; Avaliao da tolerncia; Definio do tempo padro. Os instrumentos mais utilizados so o cronmetro decimal, a mquina de filmar e prancheta.

71 No momento do registro dos tempos, importante anotar informaes como a identificao do operador, detalhes sobre a operao, esquema do local de trabalho e dos equipamentos utilizados. O mtodo de leitura pode ser contnua (no qual o tempo obtido atravs de subtraes), repetitiva (o cronmetro zerado a cada medio) ou acumulada (so utilizados dois cronmetros intercalados). Considerando que o estudo de tempos baseia-se na amostragem, e existem variaes entre as observaes devido ao operador e medio em si, deve ser analisado um nmero mnimo de ciclos. Sabendo que o erro-padro da mdia representado pela equao (6), que o desviopadro definido pela equao (7), e considerando que a mdia igual soma dos elementos, dividida pelo nmero de elementos, obtm-se a equao (8). (6)

(7)

(8) em que = desvio-padro da distribuio por amostragem da mdia, = desvio-padro do universo global, = nmero efetivo de observaes do elemento. = leitura do cronmetro ou observao individual, = mdia de todas as leituras de um elemento, = somatrio das leituras individuais.

72 Combinando as equaes (6) e (8), resulta-se na equao (9).

(9) Considerando um nvel de confiana de 95% e erro relativo de 5%, geralmente utilizados segundo Barnes (1977), obtido o nmero de ciclos a serem observados, representado pela equao (10).

(10) Para um nvel de confiana de 95% e erro relativo de 10%, o nmero de ciclos apresentado na equao (11).

(11) O fator ritmo consiste em um valor relativo velocidade com que o operador realiza a tarefa analisada, e baseada essencialmente na opinio pessoal do avaliador. O tempo normal calculado atravs da equao (12).

(12) As tolerncias podem ser classificadas em trs categorias: Tolerncias pessoais: Relativas s necessidades pessoais. Considerando um dia de trabalho leve de 8 horas, as tolerncias pessoais devem ser de 10 a 24 minutos, correspondendo entre 2 e 5% do dia; Tolerncias para fadiga: Engloba fadiga fsica e mental. So recomendadas duas paradas ao longo do dia, uma de manh e outra de tarde, de 5 a 15 minutos cada, correspondendo ao total de 2 a 6%;

73 Tolerncias para espera: Ocorrem devido a paradas inevitveis de equipamentos, operadores, ou fora externa. O tempo padro obtido aplicando-se a equao (13).

(13) 2.10. Valor Presente Lquido

De acordo com Erlich (2005), a rentabilidade de um investimento deve ser estudada, considerando o valor do dinheiro no tempo, assim como o custo de oportunidade do capital. Uma das maneiras de avaliar a viabilidade de um empreendimento o Valor Presente Lquido, que consiste em colapsar todos os valores para o ponto t=0. O Valor Presente Lquido definido pela equao (14).

(14) em que A = Valores do fluxo de caixa r = Custo de oportunidade t = nmero de perodos Um investimento rentvel quando o VPL for positivo, baseando-se no custo de oportunidade. 2.11. Resumo

Neste captulo, foi apresentada reviso bibliogrfica que servir como base terica para a elaborao do presente trabalho de formatura. Para o estudo do problema, foram utilizadas teorias refentes ao Planejamento da Produo, Classificao ABC, conceito de

74 Antigiro, Erro de Previso e Diagrama de fluxo. Ferramentas como Diagrama de causa e efeito (Ferramentas da qualidade) e anlise sobre as vantagens e desvantagens da Carga unitizada auxiliaram na investigao das causas da questo levantada. Quanto elaborao de propostas e avaliao da opo escolhida, foram estudadas as alternativas de armazenagem citadas em bibliografia, assim como o Estudo de Tempos e o mtodo de Valor Presente Lquido, no caso de viabilidade econmica.

75

3. Resoluo do problema
3.1. Recapitulao do problema Conforme o Grfico 1.2, a demanda pelos medicamentos comercializados pela Daiichi Sankyo est em crescimento. Uma vez que o volume de produtos acabados elevado, tambm aumentam as quantidades de seus insumos, como matrias-primas e materiais de embalagem. Dessa forma, foram analisados esses valores nas unidades de paletes, e esses foram confrontados com a capacidade de armazenagem atual do almoxarifado. Ao realizar tal comparao, percebeu-se que a partir do ano de 2011 faltaro posies-palete, como mostrou o grfico 1.4. Uma vez que, de acordo com a ANVISA, todos os materiais devem ser posicionados na estrutura porta-paletes, conferindo condies apropriadas e seguras de estocagem, e permitindo a rastreabilidade dos materiais, necessrio resolver o problema de capacidade insuficiente de armazenagem, a fim de garantir a manuteno da permisso para fabricar medicamentos. 3.2. Levantamento das possveis causas do problema Uma vez definido o problema a ser resolvido, necessrio estudar suas possveis causas. Para isso, foi utilizada a ferramenta Diagrama de Causa e Efeito, descrita no item 2.1.1. O resultado ilustrado na Figura 3.1 A fim de no poluir o diagrama, foi abreviado o termo posies-palete com a sigla PP.

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Figura 3.1 - Diagrama de causa e efeito

77 3.3. Anlise das possveis causas do problema A partir do Diagrama de Causa e Efeito apresentado no item anterior (3.2 Levantamento das possveis causas do problema), sero investigadas cada uma das possveis causas a fim de determinar a sua relevncia e seu peso, influncia no problema para, ento, definir sua causa raiz.

3.3.1. Mquinas: Posies-palete altas no utilizadas A estrutura porta-paletes do almoxarifado possui 4 nveis, sendo o mais alto localizado a 4,1 metros do piso. A empresa possui trs empilhadeiras eltricas para operador a p do mesmo modelo e marca, cujas especificaes so: Autonomia de oito horas contnuas; Altura mxima alcanada pelos garfos: 5,25 metros; Peso mximo suportado: 1.600 quilos. Essas caractersticas suprem a demanda do almoxarifado, uma vez que o palete mais pesado contm 1.500 quilos (palete de chapas de alumnio). Dessa forma, possvel afirmar que as trs empilhadeiras so capazes de alcanar o nvel mais alto da estrutura porta-paletes e a autonomia do conjunto em termos de bateria supre a demanda do almoxarifado. Assim, os equipamentos de movimentao possuem as especificaes necessrias para atender at as posies-palete mais altas; alm de encontrarem-se em nmero suficiente para suprir a demanda do almoxarifado. Portanto, no h posies-palete que deixam de ser utilizadas por causa de equipamentos de movimentao no adequados altura da estrutura porta-paletes, carga mxima permitida e autonomia energtica.

3.3.2. Mo de obra: Operadores no utilizam algumas posies-palete Como possvel perceber atravs da Figura 3.2, aos fundos do almoxarifado, no h um corredor apropriado para a passagem dos paletes ou das empilhadeiras, devido sua largura insuficiente e interferncia com as colunas da edificao.

78

Figura 3.2 - Fluxo atual de produtos acabados provenientes da Produo

79 Isso acontece, pois com o Projeto de Inovao e Ampliao da Planta de Alphaville (PIPA), o layout inicial (Figura 3.3) foi alterado. Inicialmente, a sada de Produtos Acabados da produo para o almoxarifado favorecia o fluxo dos mesmos. Porm, com a reforma, essa passagem foi alterada e passou a localizar-se aos fundos do armazm, resultando no fluxo apresentado na Figura 3.2.

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Figura 3.3 - Fluxo antigo de produtos acabados provenientes da Produo

81 Dessa forma, a soluo encontrada pelos colaboradores foi deixar 16 posies-palete vazias, conforme ilustrado na Figura 3.4, cujo espao ficou dedicado passagem de materiais e empilhadeiras.

Figura 3.4 - Posies-palete vazias para passagem

Assim, devido ao layout deficiente na questo de fluxo de materiais, foram sacrificadas 16 posies-palete, as quais representam apenas 2% do total. Dessa forma, a no utilizao destas posies-palete no consiste na causa-raiz do problema de falta de capacidade de armazenagem.

82

3.3.3. Materiais: Unitizao em paletes inapropriada Os materiais estocados no almoxarifado so unitizados atravs de paletes PBR. No item 2.4, foram levantadas as vantagens de unitizar as cargas, como por exemplo reduo dos custos de movimentao (considerando que as cargas movimentadas so maiores, so reduzidos os tempos de carga, descarga, e localizao de materiais), e estoque (permite um posicionamento uniforme e otimiza o espao ocupado). No entanto, uma possvel causa do problema de capacidade insuficiente de armazenagem poderia ser a no adequao da unitizao nos casos dos produtos estocados. Um dos motivos poderia ser que a base das cargas fosse muito maior ou menor que a base do palete PBR (de 1,0 por 1,20 metros), sendo esta insuficiente para o abrigo da carga ou subutilizada, respectivamente. No caso de Produtos Acabados destinados a vendas locais ou para terceiros, os cartuchos e as caixas de embarque (que contm os primeiros) foram dimensionados prevendo a modulao das cargas, assim, ocupada toda a base do palete, e a altura obtida de 1,20 metros. J para as Exportaes, a base a mesma, porm, a altura dos paletes de 1,60 metros, devido integrao com o meio areo. Como as posies-palete dos trs primeiros nveis possuem altura de 1,26 metros, os paletes de produtos acabados destinados exportao devem ser estocados no nvel mais alto, cujas posies-palete atingem a altura de 2,41 metros. possvel analisar a comportamento do estoque de produtos acabados destinados exportao em paletes, como mostra o Grfico 3.1.

Grfico 3.1 - Crescimento de estoque PA Exportao em posies-palete

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A partir do Grfico 3.1, percebe-se que o volume de paletes com altura 1,60 metros inferior ao nmero de posies-palete que possuem alturas de 2,41 metros localizadas nas ruas A e B, destinadas a produtos acabados, que de 112. Referente aos outros materiais (matrias-primas, materiais de embalagem e de consumo), os materiais de embalagem, como cartuchos e bulas, so facilmente modulados em paletes como os produtos acabados. J as matrias-primas embaladas em sacos ou barricas no ocupam toda a rea do palete, porm, boa parte dessa. Porm, fundamental ressaltar que todos esses produtos j so transportados e entregues a Daiichi Sankyo paletizados, o que confirma a anlise anterior de que a unitizao no impede o bom aproveitamento vertical e horizontal das posies-palete. Dessa forma, a unitizao das cargas no uma das causas da capacidade insuficiente de armazenagem; ao contrrio, colaboram para o bom funcionamento do almoxarifado, devido s vantagens citadas anteriormente.

3.3.4. Meio ambiente 3.3.4.1. Restrio de temperatura

A fim de garantir a confiabilidade e validade dos produtos armazenados, necessrio respeitar as condies de temperatura exigidas pelos fornecedores de cada um dos materiais, especialmente no caso de uma indstria farmacutica. Dessa forma, uma das possveis causas do problema de capacidade insuficiente de armazenagem poderia ser a restrio de posicionamento de certos materiais em posiespalete especficas, devido s faixas de temperatura e armazenagem dependendo da regio do almoxarifado. Cada SKU estocado possui uma faixa de temperatura a ser satisfeita. Analisando todos os materiais armazenados, foi possvel chegar ao intervalo de temperatura entre 20 e 25 graus Celsius. Assim, foram adotados tais parmetros, que so garantidos atravs do controle de oito sensores de temperatura distribudos em diferentes locais e alturas do almoxarifado, de modo que seja possvel afirmar que tanto no nvel mais baixo quanto no mais alto, tanto no centro

84 quanto nas extremidades, seja possvel armazenar os materiais, mantidas as condies de validade e confiabilidade propostas.

Figura 3.5 - Posicionamento dos sensores de temperatura

3.3.4.2.

Crescimento da demanda

Existe uma tendncia de aumento nas vendas de medicamentos, de acordo com o item 1.5.2.2, especialmente o Grfico 1.2. Esse comportamento percebido, portanto, no volume de materiais a ser estocado no almoxarifado, que ultrapassa a capacidade de armazenagem atual a partir do ano de 2011, como apresentado no Grfico 1.4. Em 2013, o nmero de posies-palete necessrias ultrapassa em 15%.

3.3.5. Mtodo: Critrio de posicionamento inadequado Na Figura 1.1, foi apresentada a dedicao das ruas do almoxarifado a tipos de materiais especficos. As ruas A e B so dedicadas a produtos acabados; a rua C, a matriasprimas; a rua C, a materiais de embalagem; e a rua E, a materiais de consumo. Esse critrio foi adotado pela administrao do almoxarifado, a fim de melhorar a organizao e rastreabilidade dos materiais. No entanto, medida que faltam posies-palete

85 em uma determinada rua, mas h posies vagas em outra, mesmo que no sejam destinadas ao mesmo tipo de material, o produto alocado mesmo assim. Apesar da segregao de tipos de materiais em ruas favorecer a organizao dos produtos, no uma exigncia da ANVISA a diviso do armazm em ruas. O que no deve ocorrer a estocagem de diferentes SKUs na mesma posio-palete, a fim de evitar contaminao cruzada e permitir a rastreabilidade dos materiais. A nica restrio vale para o produto acabado Vayarol, o qual, por ser alimentcio, deve ser armazenado em uma rea especfica separado dos demais materiais (conforme Figura 1.1). Alm disso, possvel rastrear a localizao de cada palete, uma vez que essa registrada no ERP da empresa, atravs do coletor. Portanto, a diviso em ruas no encarada como uma restrio que pode ser uma das causas da capacidade de armazenagem insuficiente, uma vez que permitida a flexibilidade quanto ao posicionamento de um produto em uma rua diferente daquela destinada ao seu tipo de material quanto no houver posies-disponveis nessa

3.3.6. Medio: Alto nvel de estoque Considerando o problema de capacidade de armazenagem insuficiente, existe a possibilidade da causa ser um nvel de estoque excessivamente alto. Isso pode ocorrer, por exemplo, devido m aplicao do MPS (Master Production Scheduling) e/ou MRP (Material Requirements Planning). A aplicao do MPS e MRP iniciada com a insero no ERP (Enterprise Resources Planning) utilizado pela empresa das entradas necessrias, como previso de demanda. Uma vez fornecidos os insumos, rodado o mdulo de MPS. As sadas do MPS so as entradas para o MRP, que consistem nas quantidades de cada produto acabado a ser produzido, assim como as datas em que devem estar disponveis. O prximo passo rodar o mdulo de MRP, cujo resultado apresenta a quantidade de cada SKU de matrias-primas e materiais de embalagem necessrios produo do volume desejado de produto acabado, baseando-se nas Listas de Materiais para cada SKU de produto acabado. Portanto, o ERP utilizado pela empresa realiza todos os clculos envolvidos no MPS e MRP de maneira correta.

86 No entanto, todo sistema alimentado com dados inconsistentes fornece resultados igualmente errneos. Dessa forma, caso a Previso de Demanda de produto acabado (apresentado no Anexo 1) destoe muito do volume real de vendas, a conseqncia ser um alto nvel de estoque. Ao analisar os dados de previso de demanda para cada famlia de produto acabado em 2009, confrontando-os com os de venda real, percebe-se que a variao mensal atinge o valor de 35 paletes, que corresponde a 11% do volume mensal total de 311 paletes, conforme apresentado na Tabela 3.1.
Tabela 3.1 - Variao mensal entre Vendas Reais e Demanda Planejada (2009)

Variao mensal entre Real e Planejado (2009) Ms Real-Planejado (paletes) Janeiro - 24 Fevereiro 26 Maro 2 Abril 11 Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 6 - 13 - 12 - 11 - 35 - 26 - 22 24

Corresponde a 11% do volume mdio mensal de

importante tambm estudar o Desvio Absoluto Mdio (DAM), que consiste na maneira mais utilizada de mensurao de erro de previso de demanda, j mencionado no item 2.8. O DAM para cada famlia de produto no ano de 2009 fornecido na Tabela 3.2.

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Tabela 3.2 - Desvio Absoluto Mdio por Famlia de Produto em paletes (2009)

Nmero Familia 1 3 4 5 6 7 8 9

DAM por Famlia 5 1 8 5 6 1 1 1

Atravs da Tabela 3.2, percebe-se que o maior valor de DAM de 8 paletes. No entanto, fundamental avaliar o valor global, isto , o DAM Total, que equivale a 28 paletes. A fim de garantir que os erros estaro dentro de 98% das vezes, necessrio considerar 3 DAM, ou seja, 84 paletes. Este valor corresponde a apenas 2% do volume total de produtos vendidos em 2009 de 4.286 paletes. Assim, pode-se afirmar que o desvio da previso de demanda um ponto a ser melhorado, porm, no a causa-raiz do problema de capacidade insuficiente de armazenagem, uma vez que o valor de 3 DAM equivale a 84 paletes, que representam apenas 2% de todo o volume de produtos vendidos em 2009. Ainda, no estudo de previso de demanda so considerados o histrico e a tendncia. No relevante, porm, o fator de sazonalidade, uma vez que as vendas so distribudas ao longo do ano, o que no ocorreria, por exemplo, com um antigripal, cuja demanda concentrada no inverno. Alm disso, um alto nvel de estoque pode ser causado por um elevado perodo de cobertura. Este dimensionado de acordo com o lead time de produtos acabados, o qual, de acordo com a Figura 1.15, de um ms. Como o lead time depende da capacidade dos processos envolvidos, que determinada pela capacidade dos equipamentos e recursos disponveis. Dessa maneira, se os medicamentos demoram um ms para serem produzidos, deve haver produtos j disponveis a serem vendidos nesse intervalo. Por esse motivo, o perodo de cobertura de produtos acabados foi definido em um ms. Finalmente, o estoque de segurana poderia ser um fator causador de um elevado nvel de estoque. Entretanto, a empresa no utiliza um fator de segurana em sua poltica de estoque,

88 o que ocasiona falta de produtos em muitos momentos, porm, no consiste em um motivo de estoque alto. Portanto, a partir da avaliao feita, possvel afirmar que o nvel de estoque no a causa-raiz do problema de falta de capacidade de armazenagem. 3.4. Determinao da causa raiz do problema Baseando-se na anlise das possveis causas levantadas do problema, em que foi estudada a relevncia e o peso de cada uma no quadro de falta de capacidade de armazenagem, percebeu-se que: Os Equipamentos de Movimentao so adequados quanto a altura alcanada, carga mxima permitida e autonomia energtica; O nvel de estoque conseqncia da aplicao do MPS (Master Production Planning) e MRP (Material Requirements Planning), baseados em previso de demanda com desvio aceitvel; A unitizao em paletes adequada, e contribui para reduo de custos de movimentao e estoque; O controle de temperatura permite qualquer posio-palete respeite s exigncias de qualquer material quanto temperatura; Apesar da segregao do almoxarifado em ruas destinadas a um tipo especfico de material, seja possvel a flexibilidade de posicionamento de um produto em uma posio-palete que pertena a uma rua no destinada a seu tipo de material, no violando os princpios de rastreabilidade e preveno contaminao cruzada; Quanto no utilizao das posies-palete do fundo do almoxarifado decido ausncia de um corredor para o fluxo de materiais, percebeu-se que so perdidas 16 posies. No entanto, avaliou-se que a causa raiz principal do problema de capacidade insuficiente de armazenagem o crescimento da demanda de medicamentos, o qual ocasiona a elevao da quantidade de posies-palete para estocagem de todos os materiais (produtos acabados, matrias-primas, materiais de embalagem e de consumo), que posies disponveis atualmente em 169 posies em 2013. ultrapassa o nmero de

89 Assim, o presente trabalho de formatura ir focar na questo de planos de ao que foquem na causa raiz do problema, a fim de solucionar a questo de falta de capacidade de armazenagem. 3.5. Elaborao de alternativas Como apresentado no item 3.4, a causa raiz principal do problema de capacidade insuficiente de armazenagem o crescimento da demanda de medicamentos, que ocasiona a elevao da quantidade de posies-palete para estocagem de todos os materiais (produtos acabados, matrias-primas, materiais de embalagem e de consumo). O presente trabalho de formatura no buscar alternativas para eliminar ou reduzir a causa raiz, uma vez que a elevao nas vendas extremamente positivo para a empresa. No entanto, o foco ser buscar solues para a estocagem do volume de material que extrapola a capacidade de armazenagem atual do almoxarifado. As opes estudadas so Terceirizao e Verticalizao do armazm atual.

3.5.1. Proposta A: Terceirizao De acordo com Barros (2009), a terceirizao de operaes logsticas uma tendncia mundial, e seus principais motivos so reduo de custos e foco no core business. Quanto s atividades mais terceirizadas, encontra-se o transporte (de suprimentos e de distribuio) no topo da lista com ndice superior 90%. potencial de crescimento nos prximos anos. No caso estudado, uma das alternativas para solucionar o problema de capacidade insuficiente de armazenagem seria terceirizar o excedente para ser estocado por um operador logstico contratado. J a armazenagem aparece em stimo lugar, correspondendo a 64%, sendo apontada pela autora como uma das atividades com maior

90 a. Fluxo de produtos A opo considerada ilustrada na Figura 3.6, e consiste em enviar ao armazm terceirizado o volume excedente, porm, esse material deve retornar empresa para ser expedido aos clientes. Com esse procedimento, os setores Fiscal, Compras, Vendas permaneceriam concentrados na companhia, no apenas evitando custos adicionais com a diviso e provvel aumento da equipe, mas principalmente garantindo a confiabilidade dos processos, assim como a validade dos dados, pontos freqentemente avaliados em auditorias.

Figura 3.6 - Fluxograma da Terceirizao

Dessa forma, os produtos seriam transportados para o armazm terceirizado, e nele permaneceriam estocados at que fossem vendidos (1). A partir desse momento, seriam transportados novamente para a empresa (2), onde seriam faturados e expedidos para os clientes (3). Em outras palavras, o fluxo de produtos seria apenas alterado quanto aos processos (1) e (2), uma vez que o (3) j ocorre atualmente. b. Relao com operadores logsticos envolvidos Foi consultado um operador logstico na regio de Barueri, o qual baseado no valor dos produtos e giro de estoque (de 8 a 10 milhes de reais por ms), forneceu o preo da estocagem dos materiais, que corresponderia a 10,1% sobre o valor da Nota Fiscal dos produtos.

91 Quanto ao operador logstico responsvel pelo transporte, o valor cobrado corresponde ao percentual de 1,23% em relao ao valor da Nota Fiscal dos produtos, respeitando o valor mnimo de frete. c. Materiais a serem estocados em armazm terceiro: Produtos Acabados Uma vez fabricados e liberados pela Produo, os produtos acabados permanecero estocados at que sejam expedidos para algum cliente. J os materiais de embalagem e matrias-primas so encaminhados para a Produo toda vez que forem necessrios, e a quantidade no utilizada retorna ao almoxarifado. Assim, a deciso foi de terceirizar a armazenagem de uma parcela dos Produtos Acabados. Considerando que os valores dos servios terceirizados de armazenagem e transporte so baseados nos valores das Notas Fiscais dos produtos, que por sua vez so definidas a partir dos preos dos mesmos, interessante pensar nos produtos de menor valor. De acordo com a classificao ABC dos Produtos Acabados, os produtos denominados C representam 5% da receita total, os produtos B so responsveis por 15% do valor total, e os produtos A compem os restantes 80%. Assim, uma vez que o valor cobrado pelos operadores logsticos baseia-se no valor dos produtos, a prioridade de terceirizao deve ser dos produtos C, B e A nessa ordem. No item 1.5.2 foi demonstrado o nmero de posies-palete que faltaro entre o perodo de 2011 e 2013. Porm, devido variaes na demanda, a falta de posies pode variar dentro de um intervalo de 3 DAM (a fim de garantir 98% das situaes envolvidas), que equivale a 84 posies. Portanto, o intervalo de falta de posies entre 2011 e 2013 apresentado na Tabela 3.3.
Tabela 3.3 - Intervalo do nmero de posies-palete que faltaro entre 2011 e 2013

Intervalo do nmero de posies-palete que faltaro entre 2011 e 2013 2.011 2.012 2.013 +3 DAM 52 -1 - 85 Valor esperado - 32 - 85 - 169 -3 DAM - 116 - 169 - 253

Assim, deve ser previsto o pior caso, em que faltaro 116, 169 e 253 posies-palete em 2011, 2012 e 2013 respectivamente, uma vez que a premissa do presente estudo de que

92 no mais sero armazenados materiais nos corredores, no fornecendo as condies adequadas de armazenagem, que consiste em uma exigncia da ANVISA. d. Investimentos e Custos Na Tabela 3.4 foi apresentado o volume de produtos acabados a serem estocados em armazm terceiro. Considerando as tarifas de 10,1% e 1,23% sobre a Nota Fiscal para armazenagem e transporte, respectivamente, so obtidos os seguintes custos:
Tabela 3.4 - Custos com operadores logsticos terceirizados

Ano

Produtos

Nmero de posiespalete/ano

Nmero de posies- Valor total palete (R$) perodo

Preo do servio (R$)

1.1.1, 1.1.2, 1.1.3, 1.1.5, 1.1.6, 1.1.7, 1.1.9, 1.1.10, 1.1.11, 1.1.13, 1.2.1, 1.2.2, 1.2.4, 1.2.5, 1.2.6, 1.2.8, 1.2.9, 2011 1.2.10, 1.2.11, 1.2.13, 1.2.15, 1.2.16, 1.2.17, 1.3.1, 1.3.2, 1.3.3, 1.3.4, 1.3.5, 1.3.7, 1.3.8, 1.3.10, 1.3.11, 2.2, 2.5, 2.6, 3.2, 6.7, 7.1, 7.2, 7.3, 8, 9.1 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3, 1.1.5, 1.1.6, 1.1.7, 1.1.8, 1.1.9, 1.1.10, 1.1.11, 1.1.13, 1.1.15, 1.2.1, 1.2.2, 1.2.4, 1.2.5, 1.2.6, 1.2.8, 1.2.9, 1.2.10, 1.2.11, 1.2.13, 2012 1.2.15, 1.2.16, 1.2.17, 1.3.1, 1.3.2, 1.3.3, 1.3.4, 1.3.5, 1.3.6, 1.3.7, 1.3.8, 1.3.9, 1.3.10, 1.3.11, 1.4.1, 1.4.5, 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6, 3.2, 4.5, 4.7, 6.1, 6.5, 6.7, 7.1, 7.2, 7.3, 8, 9.1 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3, 1.1.5, 1.1.6, 1.1.7, 1.1.8, 1.1.9, 1.1.10, 1.1.11, 1.1.13, 1.1.15, 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3, 1.2.4, 1.2.5, 1.2.6, 1.2.8, 1.2.9, 1.2.10, 1.2.11, 1.2.13, 1.2.14, 1.2.15, 1.2.16, 1.2.17, 2013 1.3.1, 1.3.2, 1.3.3, 1.3.4, 1.3.5, 1.3.6, 1.3.7, 1.3.8, 1.3.9, 1.3.10, 1.3.11, 1.4.1, 1.4.2, 1.4.3, 1.4.4, 1.4.5, 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6, 3.1, 3.2, 3.3, 4.5, 4.6, 4.7, 4.8, 6.1, 6.2, 6.3, 6.4, 6.5, 6.6, 6.7, 7.1, 7.2, 7.3, 8, 9.1

1.014

131

8 milhes

1 milho

1.536

175

17,5 milhes

2 milhes

2.598

268

47,5 milhes 5,7 milhes

93 Resumindo, o custo esperado com a terceirizao da armazenagem e transporte do volume excedente de produtos acabados de 1; 2 e 5,7 milhes de reais para 2011, 2012 e 2013, respectivamente. Lembrando que esses valores foram subestimados, uma vez que no foram considerados os impostos inclusos nas Notas Fiscais, por se tratarem de estimativas. Alm disso, deve ser considerado um investimento referente rea na qual os produtos a serem estocados em operador logstico terceirizado ficariam armazenados at o momento da expedio. Um das opes seria expandir a doca atual, cuja capacidade no comportaria todo o volume em questo. Outra alternativa seria construir uma rea coberta externa ao almoxarifado, preocupando-se em fornecer as condies necessrias aos produtos, como controle de temperatura. Em ambos os casos, seria necessrio um investimento significativo, o qual no seria menor que R$ 50.000,00. Possivelmente, seria necessrio contratar mais colaboradores, dado que aumentando o volume de material envolvido, as capacidades dos processos como picking teriam que ser revistas. Portanto, a proposta de terceirizao envolve altos custos, alm de investimento inicial significativo. e. Benefcios esperados O benefcio mais importante consiste na adequao da armazenagem dos materiais s definies da ANVISA, e a conseqente no perda da licena de funcionamento, que foram a motivao do presente trabalho. importante ressaltar, no entanto, que com a terceirizao a empresa teria mais um ponto a monitorar com relao s regulamentaes, que seria a operao da companhia prestadora de servios. Em outras palavras, teriam que ser validados todos os processos e sistemas (principalmente de informao) utilizados pelo operador logstico contratado. Alm disso, possvel citar o lucro dos medicamentos cuja estocagem no seria possvel com a capacidade de armazenagem atual do almoxarifado, alm da menor imobilizao de capital. Como uma possvel vantagem futura pode-se citar a flexibilidade quanto ao volume contratado, dependendo do acordo fechado com o operador logstico.

94

3.5.2. Proposta B: Verticalizao A segunda proposta para soluo do problema de capacidade de armazenagem insuficiente seria a expanso do armazm prprio. Uma vez que a rea externa ao almoxarifado j compromete a manobra dos caminhes no acesso s docas, no seria interessante expandir horizontalmente. Assim, a soluo proposta verticalizar a estrutura atual. a. Estrutura porta-paletes Na configurao atual, a estrutura porta-paletes composta de 4 nveis, sendo que cada um possui 132 posies-palete. A fim de suprir a demanda futura, ilustrada na Tabela 3.3, devero ser construdos 2 nveis adicionais, significando um acrscimo de 264 posies. Assim, a altura mxima a ser alcanada pelos equipamentos de movimentao seria de 6,80 metros. b. Investimentos e Custos Uma vez que a proposta consiste em verticalizar a estrutura porta-paletes, haveria o investimento inicial nas posies-palete. Ainda, seria necessrio realizar uma reforma na edificao, aumentando o seu p-direito. Considerando que a altura a ser alcanada pelos equipamentos de movimentao superior referente s empilhadeiras atuais, a empresa teria que adquirir novos equipamentos adequados s necessidades futuras. Semelhante ao caso da terceirizao, possvel que seja necessrio contratar mais colaboradores, considerando a elevao do volume de material envolvido, as capacidades dos processos do almoxarifado teriam que ser revistas. Portanto, a proposta de verticalizao incorre em elevados investimentos iniciais, porm, ao mesmo tempo, em custos operacionais baixos e inferiores quando comparados alternativa de terceirizao.

95 c. Benefcios esperados Analogamente proposta de terceirizao, o benefcio mais relevante a adequao da armazenagem dos materiais s definies da ANVISA, e a manuteno da licena de funcionamento. Alm disso, h o lucro dos medicamentos cuja estocagem no seria possvel com a capacidade de armazenagem atual do almoxarifado. O fato de o estoque continuar sob o controle da empresa pode ser citado como vantagem, considerando que os processos e sistemas utilizados j esto consolidados e validados, e que a manuteno dessa adequao e o seu monitoramento so facilitados, at porque as equipes de Validao e Garantia da Qualidade (responsveis por essa atividade) se encontram na mesma planta que o almoxarifado em Alphaville. 3.6. Escolha e detalhamento de uma alternativa A fim de escolher a melhor alternativa para a resoluo do problema de capacidade insuficiente de armazenagem, foi utilizada a ferramenta denominada Matriz de Deciso, a qual permite a avaliao baseada em diversos critrios de acordo com sua importncia.

3.6.1. Critrios e Pesos Os critrios utilizados e seus respectivos pesos so demonstrados na Tabela 3.5. Vale ressaltar que os pesos foram atribudos de maneira comparativa.
Tabela 3.5 - Critrios

Critrio Grau de melhoria do problema Atendimento de exigncias Custo Investimento Facilidade de ampliao futura

Peso 5 4 3 2 1

3.6.1.1.

Grau de melhoria do problema

96 Este critrio aponta o quanto soluo elaborada resolve o problema de capacidade insuficiente de armazenagem, isto , se elimina completamente o problema ou se apenas o ameniza ou reduz. Uma vez que esse indicar reflete se o presente projeto cumpriu seu objetivo principal, sendo eficaz e eficiente, o peso adotado o maior de todos: 5. 3.6.1.2. Atendimento de exigncias

As solues apresentadas visam garantir condies de armazenagem adequadas aos materiais estocados no almoxarifado. No entanto, importante analisar todos os processos propostos, de modo a garantir que no sejam ocasionadas outras pendncias relativas a exigncias de rgos regulatrios, como a ANVISA. Dessa forma, o peso desse critrio 4. 3.6.1.3. Custo

Considerando que os custos so os valores desembolsados mensalmente com estoque, sejam eles com relao armazenagem, transporte, mo-de-obra envolvida, este um indicador de peso 3, uma vez que no desejvel elev-los. 3.6.1.4. Investimento

Anlogo questo dos Custos, o Investimento tambm um ponto fundamental a ser considerado. Diferentemente dos custos, os investimentos so os valores desembolsados no incio de projeto, ao invs de periodicamente. Uma vez que a empresa est passando por um momento de ampliao e melhoria da planta, altos investimentos so encarados com cautela, mas como necessrios para sustentar a perspectiva de crescimento da companhia no longo prazo. Dessa forma, foi atribudo peso 2. 3.6.1.5. Facilidade de ampliao futura

Uma vez que o projeto visa a melhoria da situao atual, mas manuteno dessa condio a longo prazo, importante avaliar a flexibilidade da soluo apresentada quanto facilidade de ampliao futura. No entanto, esse foi considerado o fator de menor peso (um),

97 uma vez que os cenrios so dinmicos e a alternativa escolhida no momento atual pode no ser a mais adequada em uma situao futura.

3.6.2. Matriz de Deciso Para as propostas A e B foram atribudas notas de 1 a 10 quanto aos critrios apontados no item 3.6.1. Quanto maior a nota, melhor avaliada foi a soluo. O resultado apresentado na Tabela 3.6.
Tabela 3.6 - Matriz de Deciso

Notas Critrio Grau de melhoria do problema Atendimento de auditorias Custo Investimento Facilidade de ampliao futura Total de Pontos Peso 5 4 3 2 1 Proposta A: Terceirizao 10 8 3 8 8 115 Proposta B: Verticalizao 10 10 8 4 4 126

3.6.2.1.

Grau de melhoria do problema

Ambas as alternativas propostas solucionam o problema de capacidade insuficiente de armazenagem, seja atravs da terceirizao ou ampliao do almoxarifado prprio. Assim, as duas alternativas receberam nota 10. 3.6.2.2. Atendimento de exigncias

Conforme mencionado nos itens 3.5.1.5 e 3.5.2.3, o fato de terceirizar atividades (proposta A) pode significar mais pontos para a empresa monitorar com relao s regulamentaes, tendo que validar todos os processos e sistemas utilizados pelo operador logstico contratado. Enquanto isso, no caso da proposta B, os processos e sistemas utilizados j esto consolidados e validados, e as equipes de Validao e Garantia da Qualidade localizadas na mesma planta tm maior facilidade de monitorar tais fatores. Portanto, a proposta A foi avaliada em nota 8, enquanto a proposta B, 10.

98

3.6.2.3.

Custo

No item 3.5.1.4 foi apresentada uma estimativa de custos da proposta A (terceirizao). Devido ao elevado valor dos medicamentos a serem transportados e estocados, o operador logstico cobra um custo alto por seus servios, atingindo a cifra de milhes de reais anuais. Enquanto isso, os custos mais significativos da proposta B consistem nos adicionais de mode-obra e com uso de equipamentos de movimentao, uma vez que os custos fixos como energia e ar condicionado no iriam destoar demasiadamente da situao atual. Assim, a nota atribuda soluo A foi 3, e para a B, 8. 3.6.2.4. Investimento

Na proposta de terceirizao (A), os investimentos iniciais referem-se rea na qual os produtos sero estocados antes de serem expedidos para o armazm terceiro, que pode ser resultante da ampliao da doca ou da construo de uma edificao externa ao almoxarifado atual (conforme descrito no item 3.5.1.4). J a proposta de verticalizao (B) possui investimentos mais elevados (j mencionados no item 3.5.2.2), uma vez que so relativos ao aumento da estrutura-porta palete, obras civis e aquisio de equipamentos de movimentao. Em outras palavras, a soluo B exige investimentos muito superiores opo A, e por isso, as notas atribudas foram de 4 e 8, respectivamente. 3.6.2.5. Facilidade de ampliao futura

No caso da terceirizao (A), existe a flexibilidade quanto ao volume a ser terceirizado, dependendo do contrato estabelecido com o operador logstico; alm da imobilizao de capital ser mnima. Na situao B, considerando que se for decidido ampliar novamente o almoxarifado existiro os investimentos nas obras civis, h menor facilidade de ampliao futura e maior imobilizao de capital. Por esses motivos, a soluo A recebeu nota 8, e a B, 4.

99

3.6.3. Soluo Escolhida: Verticalizao Ao analisar as notas finais das propostas A e B, percebe-se que a alternativa de verticalizao possui o maior nmero total de pontos, sendo assim a soluo escolhida. 3.6.3.1. Plano de Ao e Cronograma

O plano de ao da soluo escolhida consiste no planejamento das etapas a serem executadas, as quais tm suas datas e duraes detalhadas e definidas no cronograma (Figura 3.7). Este foi definido consultando-se o engenheiro responsvel pela parte Civil do Projeto de Inovao e Ampliao da Planta de Alphaville. A. Contratao dos servios O primeiro passo a contratao dos servios a serem executados: reforma civil, estrutura porta-palete e novo equipamento de movimentao. Considerando que uma vez realizada a requisio no ERP utilizado pela empresa, o tempo para aprovao pelos gestores de 1 semana, e o prazo para Compras negociar e contratar o servio de 2 semanas, essa atividade deve ocorrer com no mnimo 3 semanas de antecedncia da data de incio desejada dos servios. B. Liberao de rea Uma vez que ser realizada reforma civil no almoxarifado, necessrio retirar os materiais que podem ser danificados ou proteger o que puder permanecer no local. O perodo ideal para realizar essa obra as frias coletivas, em que no h movimentaes no armazm, e os materiais que esto em volume menor podem ser parcialmente estocados na Produo, que tambm no funciona durante essas 3 semanas. C. Desmontagem do telhado e luminrias A cobertura deve ser retirada, de modo a permitir a elevao do p direito do edifcio. importante armazenar as telhas e luminrias de modo adequado, uma vez que sero recolocadas ao final da reforma.

100 D. Construo da alvenaria Nessa etapa ocorre a elevao das paredes e vigas de sustentao do prdio. Mantendo a distncia atual entre a posio-palete mais alta e o telhado, a alvenaria deve ser prolongada em 3 metros. E. Fechamento da cobertura O telhado e as luminrias devem ser recolocados, fechando a cobertura do prdio. F. Acabamento Por fim, deve ser realizado acabamento, incluindo pintura. G. Instalao da estrutura porta-palete Uma vez retirada a cobertura, a montagem dos novos nveis da estrutura porta-palete pode ocorrer em paralelo com a reforma civil. H. Adequao de documentao A adequao da documentao relacionada, especialmente os chamados Procedimentos Operacionais Padro (POP), pode ocorrer em paralelo com as etapas anteriores, deve-se apenas garantir que tudo esteja pronto at o incio da Validao de rea e equipamentos. I. Validao da rea e de equipamentos Para que a rea reformada e o novo equipamento de movimentao possam ser utilizados, devem passar pelo processo de Validao, o qual determina que esses estejam aptos a entrar em funcionamento. J. Treinamento dos colaboradores Os colaboradores devem ser apresentados ao almoxarifado j reformado, e passar por treinamento quanto essa nova configurao e o novo equipamento de movimentao. Alm disso, devem ser conscientizados da importncia de posicionar todos os materiais na estrutura porta-paletes, ao invs de deix-los nos corredores, caso contrrio no ter valido o investimento aplicado para eliminao da pendncia com a ANVISA.

101

K. Monitoramento e Auditorias internas importante que a empresa garanta que os procedimentos adequados sejam cumpridos, e para isso deve monitorar as atividades e realizar eventuais auditorias internas com essa finalidade. O cronograma referente ao plano de ao foi elaborado com o software Microsoft Project, e ilustrado na Figura 3.7.

Figura 3.7 - Cronograma

102 3.6.3.2. A. Civil Como foi mencionado anteriormente, a empresa est passando pelo Projeto de Inovao e Ampliao da Planta de Alphaville, no qual trabalha um grupo de engenheiros. Foram solicitadas ao engenheiro responsvel pela parte Civil do projeto estimativas de valores para as aes a serem realizadas. Considerando todas as atividades citadas no item 3.6.3.1, o valor mensurado foi de R$ 200.000,00. B. Estrutura De acordo com o item 3.5.2.1, devero ser construdos 2 nveis da estrutura portapaletes (Figura 3.8). Investimentos e Custos

103 Situao atual Situao Futura

Figura 3.8 - Estrutura porta-palete atual e futura

O oramento solicitado e recebido de uma empresa do ramo, engloba 132 mdulos de estruturas metlicas do tipo porta paletes medindo 2500 x 1000 x 2560mm, com 02 pares de longarinas, aptos a suportar uma carga uniformemente distribuda de 1600kgf cada, que sero

104 montados a partir de 141 montantes medindo 1000 x 2560mm e 528 longarinas medindo 2500mm. O valor fornecido foi de R$ 50.000,00. C. Mo-de-obra e Equipamentos de movimentao adicionais Uma vez que o volume de paletes armazenados no almoxarifado ser elevado, necessrio estudar as capacidades dos demais processos envolvidos (item 1.5.1.3): recebimento e expedio internos e externos, posicionamento e picking. Para isso, foi utilizada a metodologia de cronometragem referente ao estudo de tempos (item 2.9). Os tempos observados encontram-se no Anexo 5, os tempos padro so apresentados nas Tabelas 3.1, 3.8, 3.9 e 3.10. Foi considerado um fator de ritmo de 100% e tolerncia total 15% (5% para cada tipo: pessoal, fadiga e espera). Todas as medies foram realizadas considerando uma unidade de palete como referncia. O recebimento externo consiste no recebimento das matrias-primas e materiais de embalagem a serem utilizados na produo de medicamentos. Os tempos padro so apresentados na Tabela 3.7.
Tabela 3.7 - Tempo padro para recebimento externo

Recebimento Externo Operaes 1. Descolar-se da doca at o caminho, guiando a paleteira 2. Conferir se o produto est de acordo com o pedido 3. Posicionar a paleteira abaixo do palete e levant-lo 4. Movimentar o palete at a doca 5. Posicionar o palete na doca e retirar paleteira TEMPO PADRO

TPi 14 17 17 16 12 77

No recebimento interno, os produtos acabados so transferidos da rea produtiva, na qual so armazenados em paletes de alumnio, para o almoxarifado, no qual so estocados em paletes de madeira. Os tempos padro so ilustrados na Tabela 3.8.

105
Tabela 3.8 - Tempo padro para recebimento interno

Recebimento Interno Operaes 1. Transportar um palete da produo para um de madeira 2. Shrinkar manualmente 3. Posicionar carrinho paleteiro 4. Levar at corredor de PA TEMPO PADRO

TPi 212 215 18 23 469

O posicionamento dos materiais refere-se estocagem em posio-palete, utilizando o equipamento de movimentao necessrio (paleteira manual ou empilhadeira eltrica), e registro da localizao do material no sistema de informao atravs do coletor. Os tempos padro so indicados na Tabela 3.9.
Tabela 3.9 - Tempo padro para posicionamento

TPi 1. Procurar posio vazia 72 2. Registar no coletor 17 3. Dirigir-se e posicionar empilhadeira no palete 34 4. Elevar garfo 21 5. Colocar palete na posio 25 6. Abaixar garfo 23 7. Guardar 12 TEMPO PADRO 206

Posicionamento Operaes

O picking consiste na composio do pedido solicitado, atravs da coleta dos materiais em suas quantidades requisitadas. O nmero de unidades e de SKUs pode variar muito de pedido para pedido. Os tempos padro so apresentados na tabela 3.10.

106
Tabela 3.10 - Tempo padro para picking

Nmero de Paletes 30 26 20 16 15 12 10 6 5

Picking Nmero de SKU 2 4 7 8 3 10 4 6 1

Horas 02:00 02:30 03:12 04:00 02:00 03:00 02:00 02:00 00:30

TEMPO PADRO

Minutos/palete 4 6 10 15 8 15 12 20 6 14

No caso do picking, foi percebida variao significativa entre as observaes, devido ao vasto intervalo de nmero de paletes e de SKUs. Dessa forma, optou-se por considerar os dados de maior valor, garantindo assim a demanda satisfeita nos picos. Na Tabela 3.11 apresentado um resumo dos tempos padro das operaes. Devido s semelhanas nos processos, foram considerados os mesmos valores para Recebimento e Expedio Externos, assim como para Expedio Interna e Posicionamento.
Tabela 3.11 - Tempo padro para operaes

Tempo Padro das Operaes Operao TP (seg) Recebimento Externo 77 Recebimento Interno 469 Expedio Interna 206 Expedio Externa 77 Posicionamento 206 Picking 1020

Para analisar o cenrio futuro, o tempo total necessrio para realizao de todas as operaes foi resultante da aplicao dos tempos padro obtidos multiplicados pelo volume de paletes movimentados ao longo do ano (Tabela 3.12), para o perodo de 2011 a 2013. Foi considerado que cada colaborador trabalha 1760 horas anuais (40 horas semanais durante 11 meses do ano). Os resultados so apresentados na Tabela 3.13.

107
Tabela 3.12 - Nmero de paletes movimentados por ano

Nmero de paletes movimentados por ano Tipo de Produto 2011 2012 2013 PA 6200 6500 7100 MP e ME 2900 3200 3500 Total 9100 9700 10600
Tabela 3.13 - Nmero de colaboradores necessrios

Tempo Total (horas) Nmero de colaboradores

2011 3448 2

2012 3638 3

2013 3972 3

O quadro atual composto por 4 funcionrios, os quais sero suficientes durante o cenrio estudado at o ano de 2013. Como o salrio mdio desses de R$ 2.500,00, os custos anuais com mo-de-obra sero de R$ 120.000,00 aproximadamente (no est sendo considerado o dissdio). Vale ressaltar que o nmero de funcionrios necessrios deve ser revisado periodicamente, devido a eventuais mudanas na situao vivida. Quanto aos equipamentos de movimentao (EQUIMOV), atualmente a empresa possui 3 empilhadeiras eltricas tracionarias capazes de atingir a altura de 5,25 metros. Como a altura mxima a ser a alcanada com a verticalizao ser de 6,80 metros, necessrio adquirir novo equipamento para atender tal demanda. Foi realizado oramento da empilhadeira retrtil modelo PR1670 da marca Paletrans, cuja mxima elevao dos garfos chega a 7,00 metros, atendendo a necessidade da empresa. O valor estimado foi de R$ 64.000,00 para a empilhadeira, e R$ 14.000,00 para o conjunto de bateria e carregador, resultando em um total de R$ 78.000,00. Considerando que com a aquisio dessa nova empilhadeira, a empresa possuir 4 EQUIMOVs, o que equivaleria a um por colaborador, que sero suficientes para a demanda da empresa. Quanto aos demais custos, como energia eltrica, ar condicionado, o montante marginal devido proposta de verticalizao no relevante diante do valor dos investimentos mencionados, uma vez que o almoxarifado permanecer funcionamento (com iluminao e ar condicionado funcionamento) pelo mesmo perodo de tempo que a situao atual. Alm disso, considerando a potncia de 15 kW da empilhadeira a ser adquirida, 1760 horas anuais trabalhadas, e a tarifa de R$ 230,00/MWh (dados da FIESP), tem-se que o custo energtico do novo EQUIMOV de pouco mais de R$ 6.000,00 anuais, quantia no

108 significativa diante dos demais valores envolvidos no fluxo de caixa (a ser apresentado no item 3.6.3.4). Portanto, os desembolsos significativos so referentes aos investimentos, cujo resumo apontado na Tabela 3.14.
Tabela 3.14 - Investimentos

Investimento Estrutura porta-paletes Equipamento de Movimentao Reforma civil TOTAL

Valor R$ 50.000,00 R$ 78.000,00 R$ 200.000,00 R$ 328.000,00

3.6.3.3.

Benefcios

O principal benefcio da proposta a adequao da armazenagem dos materiais s exigncias da ANVISA. Caso a empresa no tomasse providncias quanto a essa pendncia, essa poderia perder a licena de funcionamento e ser fechada. Assim, possvel citar como benefcio o no fechamento da empresa. Como discutido no item 3.5.2.3, o fato de o estoque continuar sob o controle da empresa pode ser citado como vantagem, considerando que os processos e sistemas utilizados j esto consolidados e validados, e que a manuteno dessa adequao e o seu monitoramento so facilitados, at porque as equipes de Validao e Garantia da Qualidade (responsveis por essa atividade) se encontram na mesma planta que o almoxarifado em Alphaville. Alm disso, poderia ser citado como benefcio o lucro dos medicamentos cuja venda no ocorreria, uma vez que a estocagem no seria possvel com a capacidade de armazenagem atual do almoxarifado. No entanto, esse valor difcil de ser estimado, uma vez que a empresa teria que decidir quais produtos teriam suas vendas sacrificadas, devido a esse problema. A fim de realizar essa anlise, preciso retomar a proposta A de terceirizao. Neste caso, o critrio de escolha de quais produtos teriam sua armazenagem terceirizada baseava-se na classificao ABC, dando prioridade aos produtos C, B e A nesta ordem, uma vez que o custo de estocagem e transporte proporcional do valor dos materiais envolvidos. Assim, o

109 valor dos medicamentos cuja estocagem seria terceirizada na proposta A apresentado na Tabela 3.15.
Tabela 3.15 - Valor dos medicamentos cuja estocagem seria terceirizada (Proposta A)

Ano 2011 2012 2013

Valor total (milhes R$) 8,0 17,5 47,5

Dessa forma, considerando o cenrio em que a empresa decida por sacrificar as vendas destes produtos, haveria a perda da receita destes, que seria de R$ 8 milhes em 2011, R$ 17,5 milhes em 2012 e R$ 47,5 milhes em 2013, que representam 5, 10 e 26% da receita anual total, respectivamente. Considerando a margem de lucro mdia de 19,4% (dado fornecido pela empresa), a perda da receita apresentada na Tabela 3.15 acarretaria na perda do lucro de R$ 1,6 milhes em 2011, R$ 3,4 milhes em 2012 e R$ 9,2 milhes em 2013 (valores indicados na Tabela 3.16).
Tabela 3.16 - Lucro Potencial

Ano 2011 2012 2013

Lucro potencial (milhes R$) 1,6 3,4 9,2

3.6.3.4.

Justificativa econmica

Uma vez que caso a no conformidade com as definies da ANVISA de fornecimento de condies de armazenagem adequadas a todos os materiais no fosse resolvida, a empresa poderia ter suas portas fechadas, a execuo de um plano que sanasse essas pendncias imprescindvel. No entanto, a anlise de viabilidade econmica deve ser realizada. Conforme indicado na Tabela 3.14, o valor total a ser investido de investimento R$ 328.000,00, referente a Estrutura porta-paletes, Equipamento de Movimentao e Reforma

110 civil. Como lucros potenciais, foram estimados os valores de R$ 1,6 milhes em 2011, R$ 3,4 milhes em 2012 e R$ 9,2 milhes em 2013 (apresentados na Tabela 3.16). O fluxo de caixa resultante indicado na Figura 3.9.

Figura 3.9 - Fluxo de caixa

O custo de oportunidade considerado foi equivalente taxa Selic de setembro de 2010 de 10,75% ao ano, j que o departamento Financeiro no forneceu o custo de oportunidade utilizado na empresa. Utilizando o mtodo de Valor Presente Lquido, tem-se que o valor obtido de: VPL = R$ 10.661.302,56 Assim, possvel afirmar que o projeto proposto vivel do ponto de vista econmico, uma vez que o Valor Presente Lquido positivo.

111

4. Concluso
4.1. Resumo do trabalho A Daiichi Sankyo, assim como todos os estabelecimentos fabricantes de medicamentos do Brasil, est sujeita s diretrizes de rgos regulatrios, especialmente a Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA), que responsvel pelo registro de medicamentos e pela autorizao de funcionamento dos laboratrios farmacuticos. Uma dessas exigncias consiste em possuir capacidade suficiente para fornecer condies adequadas de armazenagem para todos os materiais e produtos. No entanto, como a empresa est passando por um momento positivo, em que as vendas de medicamentos crescem a cada ano, a capacidade atual de armazenagem no ser suficiente para comportar tamanho volume a partir de 2011 (Grfico 4.1).

Grfico 4.1 - Crescimento do estoque em posies-palete

Alm disso, os paletes de produtos acabados destinados exportao so armazenados nos corredores, uma vez que deveriam ser estocados no nvel mais alto da estrutura portapaletes, devido a sua altura superior causada pela integrao com o meio areo. Dessa maneira, o objetivo do presente trabalho de formatura garantir que todos os materiais fossem armazenados de forma adequada, desenvolvendo um plano de ao visando

112 o aumento de capacidade de armazenagem dos materiais estocados no almoxarifado da empresa, considerando o crescimento na demanda por medicamentos, atendendo a necessidade de adequao s normas da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria. Uma vez definido o objetivo, foram estudadas as possveis causas do problema em questo. Concluiu-se que a causa raiz do problema era o crescimento da demanda previsto para o perodo dos prximos trs anos, especialmente devido estratgia de lanamento de novos produtos. A fim de solucionar o problema de capacidade insuficiente de armazenagem, os planos de ao propostos no visariam a eliminao ou reduo da causa raiz, uma vez que o aumento das vendas de medicamentos perseguido pela companhia, de modo a sustentar seu crescimento a longo prazo. Assim, as alternativas propostas buscam aumentar a capacidade de armazenagem. A primeira opo seria terceirizar a estocagem do volume excedente, enviando-o a ser armazenado em operador logstico terceiro, atravs de transportadora tambm terceirizada, mas mantendo as operaes fiscais e de expedio na empresa. Essa soluo incorre em altos custos, devido ao elevado valor dos produtos, tornando a soluo invivel, apesar das vantagens de baixa imobilizao de capital e flexibilidade de expanso futura. A segunda alternativa consiste em elevar a capacidade de armazenagem do almoxarifado prprio, aumento a estrutura porta-paletes no sentido vertical. Apesar dos altos investimentos iniciais, os custos operacionais so significativamente inferiores, assegurando tambm o benefcio de manter o estoque sob controle da companhia, facilitando a garantia de adequao s normas de rgos regulatrios. Ao comparar as propostas quanto aos critrios de Grau de melhoria do problema, Atendimento de exigncias, Custo, Investimento e Facilidade de ampliao futura, utilizando a ferramenta de matriz de deciso, o resultado foi que a verticalizao seria a melhor soluo para o problema estudado. 4.2. Proposta escolhida e principais resultados O plano de ao elaborado composto pelas etapas de contratao dos servios, liberao de rea, desmontagem do telhado e luminrias, construo da alvenaria, fechamento

113 da cobertura, acabamento, instalao da estrutura porta-palete, adequao de documentao, validao da rea e de equipamentos e treinamento dos colaboradores. O cronograma prev durao de aproximadamente um ms, sendo que a maioria das atividades deve ser executada no perodo de frias coletivas da fbrica, de forma que no h movimentao de materiais ou produo, interferindo o mnimo possvel nas operaes fabris. Quanto aos desembolsos significativos possvel citar os investimentos iniciais com reforma civil, aumento da estrutura porta-paletes, e aquisio de equipamento de movimentao, resultando no valor de R$ 328.000,00. Em relao aos custos marginais provenientes da soluo proposta, no possuem valores significativos, considerando que no ser necessria contratao de outros colaboradores (baseada em estudo de tempo com cronometragem), e os custos adicionais com energia eltrica e ar condicionado no possuem valores significativos. Como principais benefcios possvel citar a adequao da fbrica s normas da ANVISA, garantindo assim a manuteno da licena de funcionamento. Alm disso, h o lucro potencial com a venda dos produtos cuja estocagem no seria possvel com a capacidade de armazenagem atual do almoxarifado, cujo valor de R$ 1,6 milhes em 2011, R$ 3,4 milhes em 2012 e R$ 9,2 milhes em 2013. Assim, ao analisar o Valor Presente Lquido do fluxo de caixa apresentado na Figura 3.9, cujo valor de R$ 10.661.302,56, possvel assegurar a viabilidade econmica da proposta apresentada, uma vez que seu VPL positivo. 4.3. Desdobramentos e trabalhos futuros O perodo estudado restringiu-se at o ano de 2013, uma vez que os dados que a empresa possui limitam-se a esse horizonte. No entanto, caso o crescimento das vendas de medicamentos se sustente a longo prazo, e o volume de materiais motive e justifique o estudo, interessante avaliar a opo de terceirizar toda a operao logstica, visando vantagens competitivas como elevao do nvel de servio logstico e foco em atividades de maior valor agregado. possvel tambm que, no futuro, a operao da empresa seja significativa o suficiente para o estudo da alternativa de construo de um centro de distribuio prprio, liberando espao na fbrica de Alphaville para ampliao da rea produtiva de medicamentos, que consiste no core business da Daiichi Sankyo.

114 Quanto ao planejamento da produo, segundo a empresa no existe uma anlise de estoque de segurana, o que causa dificuldades na programao da produo, ocasionando gastos com horas-extras, por exemplo. Como trabalho futuro, possvel realizar um estudo referente a esse tema.

115

5. Referncias Bibliogrficas
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117

Anexos
Anexo 1 Previso de Demanda de Produtos Acabados em Cartuchos
PRODUTO PRODUTO 1.1.1 PRODUTO 1.1.2 PRODUTO 1.1.3 PRODUTO 1.1.4 PRODUTO 1.1.5 PRODUTO 1.1.6 PRODUTO 1.1.7 PRODUTO 1.1.8 PRODUTO 1.1.9 PRODUTO 1.1.10 PRODUTO 1.1.11 PRODUTO 1.1.12 PRODUTO 1.1.13 PRODUTO 1.1.14 PRODUTO 1.1.15 PRODUTO 1.2.1 PRODUTO 1.2.2 PRODUTO 1.2.3 PRODUTO 1.2.4 PRODUTO 1.2.5 PRODUTO 1.2.6 PRODUTO 1.2.7 PRODUTO 1.2.8 PRODUTO 1.2.9 PRODUTO 1.2.10 PRODUTO 1.2.11 PRODUTO 1.2.12 PRODUTO 1.2.13 PRODUTO 1.2.14 PRODUTO 1.2.15 PRODUTO 1.2.16 PRODUTO 1.2.17 PRODUTO 1.2.18 PRODUTO 1.2.19 PRODUTO 1.3.1 PRODUTO 1.3.2 PRODUTO 1.3.3 PRODUTO 1.3.4 PRODUTO 1.3.5 PRODUTO 1.3.6 PRODUTO 1.3.7 PRODUTO 1.3.8 PRODUTO 1.3.9 PRODUTO 1.3.10 PRODUTO 1.3.11 2.009 4.682 308.473 209.024 385.729 111.214 97.950 1.893 139.170 180.924 45.560 207.387 93.946 345.632 96.468 86.429 25.821 162.399 95.235 112.352 70.231 Previso de Demanda em Cartuchos 2.010 2.011 2.012 16.000 157.000 180.000 4.792 4.982 5.123 342.000 504.000 612.000 24.890 26.200 39.300 200.000 438.759 324.512 301.924 76.000 120.000 120.000 16.000 47.500 100.000 2.129 2.341 1.753 102.600 234.000 234.000 18.849 19.842 26.456 219.843 158.932 159.023 34.200 72.000 72.000 157.000 180.000 16.000 239.400 324.000 396.000 20.520 21.600 32.400 95.000 110.000 2.590 380.532 382.943 345.032 5.642 5.123 18.849 19.842 26.456 16.000 47.500 100.000 102.600 180.000 216.000 25.650 72.000 54.000 12.566 19.842 26.456 1.240 6.742 6.231 185.321 190.421 174.235 112.451 97.572 96.523 95.000 94.500 34.200 67.556 108.000 5.623 5.594 2.345 2.268 148.232 150.230 135.821 17.100 40.000 40.000 75.231 80.241 71.442 50.000 51.300 68.000 72.000 7.582 6.785 1.085 1.140 2.013 200.000 5.399 648.000 52.400 298.333 120.000 16.000 1.532 270.000 33.070 148.539 72.000 125.000 504.000 43.200 324.054 4.857 33.070 270.000 16.000 72.000 33.070 5.732 143.520 90.332 144.000 5.352 2.040 112.523 50.000 58.325 90.000 6.042 1.020

118
PRODUTO 1.3.12 PRODUTO 2.1 PRODUTO 2.2 PRODUTO 2.3 PRODUTO 2.4 PRODUTO 2.5 PRODUTO 2.6 PRODUTO 3.1 PRODUTO 3.2 PRODUTO 3.3 PRODUTO 4.1 PRODUTO 4.2 PRODUTO 4.3 PRODUTO 4.4 PRODUTO 4.5 PRODUTO 4.6 PRODUTO 4.7 PRODUTO 4.8 PRODUTO 5.1 PRODUTO 5.2 PRODUTO 6.1 PRODUTO 6.2 PRODUTO 6.3 PRODUTO 6.4 PRODUTO 6.5 PRODUTO 6.6 PRODUTO 6.7 PRODUTO 7.1 PRODUTO 7.2 PRODUTO 7.3 PRODUTO 8 PRODUTO 1.1.1 PRODUTO 1.1.2 PRODUTO 1.1.3 PRODUTO 1.1.4 PRODUTO 1.1.5 PRODUTO 1.1.6 PRODUTO 1.1.7 PRODUTO 1.1.8 PRODUTO 1.1.9 PRODUTO 1.1.10 PRODUTO 1.3.1 PRODUTO 1.3.2 PRODUTO 1.3.3 PRODUTO 1.3.4 PRODUTO 1.3.5 PRODUTO 1.3.6 PRODUTO 1.3.7 PRODUTO 1.3.8 PRODUTO 1.3.9 PRODUTO 1.2.1 PRODUTO 1.2.2 PRODUTO 1.2.3 128.425 59.423 9.938 28.552 482.985 432.262 925.895 582.594 47.752 132.062 85.215 380.867 317.807 220.479 105.804 62.447 296.387 46.258 85.060 30.000 14.910 129.924 395.231 42.512 220.523 275.875 10.000 119.553 151.240 398.572 163.573 152.405 329 1.384 2.809 91 62.545 36.549 554.400 457.200 1.008.000 680.400 76.000 142.500 76.000 95.000 442.200 338.800 228.000 99.000 66.000 304.000 60.800 76.000 14.250 71.250 14.250 72.808 489.572 53.423 294.650 285.000 23.750 126.664 142.500 478.273 150.417 156.234 10.669 5.978 7.952 6.850 1.982 12.382 68.431 46.423 622.982 598.252 1.254.634 786.525 154.235 253.456 138.937 154.276 512.534 395.262 269.589 153.234 78.231 350.235 85.957 97.897 53.042 492.582 15.000 60.492 300.251 233.331 49.998 32.512 130.582 80.000 16.666 198.572 20.582 84.212 112.452 9.672 42.581 110.235 11.235 45.865 478.577 35.000 150.001 123.042 22.948 14.965 18.723 10.580 4.652 25.932 57.099 39.852 712.549 679.879 1.489.979 912.598 245.985 385.689 208.559 243.941 592.918 459.769 314.598 223.975 96.728 398.790 105.848 128.940 115.928 450.231 15.000 57.982 295.341 233.331 49.998 27.592 122.450 80.000 16.666 182.562 18.249 82.422 100.000 9.241 40.285 105.580 10.292 42.857 400.582 35.000 150.001 112.532 46.979 31.797 37.912 23.565 13.469 48.572 50.112 34.231 798.742 765.975 1.674.582 1.185.986 325.849 479.669 287.649 329.573 657.459 512.947 347.621 275.659 112.360 336.759 126.598 142.865 177.608 420.562 15.000 52.998 248.492 233.331 49.998 22.049 85.232 80.000 16.666 179.582 16.889 78.815 97.523 8.928 33.332 100.254 9.523 39.825 329.521 35.000 150.001

119
PRODUTO 1.2.4 PRODUTO 1.2.5 PRODUTO 1.2.6 PRODUTO 1.2.7 PRODUTO 1.2.8 PRODUTO 1.2.9 PRODUTO 1.2.10 PRODUTO 9.1 PRODUTO 9.1 PRODUTO 1.4.1 PRODUTO 1.4.2 PRODUTO 1.4.3 PRODUTO 1.4.4 PRODUTO 1.4.5 PRODUTO 10 TOTAL 38.652 176.583 163.709 150.801 80.995 36.875 52.113 9.862.372 47.500 221.662 118.750 189.996 110.831 36.480 54.720 145.220 11.082.652 49.998 50.284 218.529 175.001 24.999 173.423 49.998 38.400 57.600 13.081 17.598 19.291 31.280 11.750 206.395 14.315.348 49.998 30.582 175.923 175.001 24.999 99.996 49.998 36.480 54.720 26.162 29.197 28.582 62.560 23.500 239.321 15.068.231 49.998 20.000 133.328 175.001 24.999 58.331 49.998 37.510 54.720 19.242 43.795 37.833 93.879 29.250 259.726 16.327.611

Anexo 2 Previso de Demanda de Matrias-Primas e Materiais de Embalagens em Unidades


Previso de Demanda de Matrias-Primas em Unidades Descrio 2.009 2.010 2.011 2.012 MATRIA-PRIMA 1 688,54 785,01 794,50 807,98 MATRIA-PRIMA 2 61,97 70,65 71,51 72,72 MATRIA-PRIMA 3 172,14 196,25 198,63 201,99 MATRIA-PRIMA 4 1.377,08 1.570,03 1.589,00 1.615,95 MATRIA-PRIMA 5 4.241,42 4.835,69 4.894,12 4.977,13 MATRIA-PRIMA 6 699,56 797,58 807,21 820,90 MATRIA-PRIMA 7 351,16 400,36 405,20 412,07 MATRIA-PRIMA 8 657,10 684,25 687,56 674,50 MATRIA-PRIMA 9 59,14 61,58 61,88 60,70 MATRIA-PRIMA 10 164,27 171,06 171,89 168,62 MATRIA-PRIMA 11 1.314,20 1.368,49 1.375,11 1.348,99 MATRIA-PRIMA 12 4.047,73 4.214,96 4.235,35 4.154,90 MATRIA-PRIMA 13 667,61 695,20 698,56 685,29 MATRIA-PRIMA 14 246,41 256,59 257,83 252,94 MATRIA-PRIMA 15 526,52 591,69 664,86 625,56 MATRIA-PRIMA 16 47,39 53,25 59,84 56,30 MATRIA-PRIMA 17 329,08 369,81 415,54 390,98 MATRIA-PRIMA 18 131,63 147,92 166,21 156,39 MATRIA-PRIMA 19 1.053,05 1.183,38 1.329,72 1.251,12 MATRIA-PRIMA 20 2.914,31 3.275,00 3.679,99 3.462,48 MATRIA-PRIMA 21 534,95 601,16 675,50 635,57 MATRIA-PRIMA 22 268,53 301,76 339,08 319,04 MATRIA-PRIMA 23 639,98 670,89 826,19 735,18 MATRIA-PRIMA 24 57,60 60,38 74,36 66,17 MATRIA-PRIMA 25 200,00 209,65 258,18 229,74 MATRIA-PRIMA 26 160,00 167,72 206,55 183,80 MATRIA-PRIMA 27 1.279,97 1.341,78 1.652,38 1.470,36 MATRIA-PRIMA 28 3.742,31 3.923,02 4.831,14 4.298,97 MATRIA-PRIMA 29 650,22 681,62 839,41 746,94 MATRIA-PRIMA 30 239,99 251,58 309,82 275,69 MATRIA-PRIMA 31 225,94 289,34 240,93 241,71 MATRIA-PRIMA 32 20,33 26,04 21,68 21,75 2.013 793,02 71,37 198,25 1.586,03 4.884,98 805,70 404,44 651,08 58,60 162,77 1.302,17 4.010,68 661,50 244,16 613,82 55,24 383,63 153,45 1.227,63 3.397,47 623,64 313,05 681,74 61,36 213,04 170,44 1.363,48 3.986,48 692,65 255,65 257,27 23,15

120
MATRIA-PRIMA 33 MATRIA-PRIMA 34 MATRIA-PRIMA 35 MATRIA-PRIMA 36 MATRIA-PRIMA 37 MATRIA-PRIMA 38 MATRIA-PRIMA 39 MATRIA-PRIMA 40 MATRIA-PRIMA 41 MATRIA-PRIMA 42 MATRIA-PRIMA 43 MATRIA-PRIMA 44 MATRIA-PRIMA 45 MATRIA-PRIMA 46 MATRIA-PRIMA 47 MATRIA-PRIMA 48 MATRIA-PRIMA 49 MATRIA-PRIMA 50 MATRIA-PRIMA 51 MATRIA-PRIMA 52 MATRIA-PRIMA 53 MATRIA-PRIMA 54 MATRIA-PRIMA 55 MATRIA-PRIMA 56 MATRIA-PRIMA 57 MATRIA-PRIMA 58 MATRIA-PRIMA 59 141,21 56,48 451,87 1.250,55 229,55 84,73 117,96 23,38 16,89 1,35 110,05 67,43 19,32 269,75 26,77 38,54 3,06 278,29 154,14 35,63 147,49 29,26 21,07 1,69 137,61 84,28 19,50 180,84 72,33 578,68 1.601,49 293,97 108,50 190,24 37,70 27,24 2,18 177,48 108,74 31,15 371,54 36,87 53,08 4,22 383,31 212,31 49,08 174,75 34,67 24,96 2,00 163,05 99,86 23,11 150,58 60,23 481,86 1.333,56 244,79 90,35 347,90 68,95 49,82 3,99 324,56 198,86 56,97 582,29 57,78 83,18 6,61 600,74 332,74 76,92 358,62 71,15 51,23 4,10 334,60 204,93 47,42 151,07 60,43 483,43 1.337,88 245,58 90,64 342,93 67,96 49,11 3,94 319,93 196,02 56,15 506,02 50,21 72,29 5,75 522,05 289,15 66,84 348,13 69,07 49,73 3,98 324,82 198,93 46,03 160,79 64,32 514,54 1.423,98 261,38 96,48 342,25 67,83 49,01 3,93 319,29 195,63 56,04 509,18 50,52 72,74 5,78 525,31 290,96 67,26 313,94 62,29 44,85 3,59 292,92 179,40 41,51

Descrio ME 1 ME 2 ME 3 ME 4 ME 5 ME 6 ME 7 ME 8 ME 9 ME 10 ME 11 ME 12 ME 13 ME 14 ME 15 ME 16 ME 17 ME 18 ME 19 ME 20 ME 21

Previso de Demanda de Materiais de Embalagens em Unidades 2009 2010 2011 2012 11 25 27 36 11 25 27 36 17 27 36 73 92 24 25 37 73 92 20 21 31 79 74 115 168 35 46 64 79 222 228 263 299 360 437 316 316 322 368 377 345 189 223 193 191 299 376 343 198 160 219 99 99 164 220 222 204 101 108 116 103 193 231 239 190

2013 11 44 44 11 44 94 50 59 41 207 95 253 295 284 179 116 99 170 84 174

121
ME 22 ME 23 ME 24 ME 25 ME 26 ME 27 ME 28 ME 29 ME 30 ME 31 ME 32 ME 33 ME 34 ME 35 ME 36 ME 37 ME 38 ME 39 ME 40 ME 41 ME 42 ME 43 ME 44 ME 45 ME 46 ME 47 ME 48 ME 49 ME 50 ME 51 ME 52 ME 53 ME 54 ME 55 ME 56 ME 57 ME 58 ME 59 ME 60 ME 61 ME 62 ME 63 ME 64 ME 65 ME 66 ME 67 ME 68 ME 69 ME 70 ME 71 566 487 267 187 76 1.297 7.379 11.035 237 482.985 432.262 925.895 582.594 47.752 132.062 85.215 650.656 967.331 641.184 548.146 373.814 97.913 47.752 217.277 698.674 115.723 50.595 553.839 45.268 816.228 880.131 9.324 5.561 659 50.850 54.385 32.396 16.667 7.343 641 538 335 225 79 1.347 8.395 13.184 245 554.400 457.200 1.008.000 680.400 76.000 142.500 76.000 95.000 749.756 648.318 725.163 549.499 56.713 47.763 211.147 454.755 99.094 218.500 171.000 781.000 108.281 66.500 570.000 100.092 1.023.314 1.092.033 9.133 5.719 1.444 56.649 63.193 41.059 16.202 8.953 139 94 56 54 60 51 481 540 332 225 93 1.687 9.021 16.359 290 622.982 598.252 1.254.634 786.525 154.235 253.456 138.937 154.276 566.190 1.312.660 713.151 847.684 225.806 226.122 343.778 477.632 114.854 407.691 293.213 907.796 167.600 94.015 663.891 1.053.051 664.371 1.008.317 12.844 6.644 68.444 56.862 44.106 31.908 13.003 135 86 53 48 56 49 450 487 262 188 109 2.086 8.017 15.429 338 712.549 679.879 1.489.979 912.598 245.985 385.689 208.559 243.941 543.400 1.119.660 654.728 723.840 308.761 270.446 240.060 411.919 96.951 631.674 452.500 1.052.687 244.973 115.771 763.883 988.325 618.932 784.817 17.822 7.626 79.620 52.638 37.356 28.232 11.571 129 85 44 47 52 46 446 457 197 155 120 2.178 7.754 15.009 374 798.742 765.975 1.674.582 1.185.986 325.849 479.669 287.649 329.573 530.915 1.197.660 592.841 919.464 262.859 312.693 309.666 354.958 84.343 805.518 617.222 1.170.406 301.502 138.467 730.435 857.812 591.120 612.064 21.574 7.096 92.846 48.145 29.549 32.236 10.537

122
ME 72 ME 73 ME 74 ME 75 ME 76 ME 77 ME 78 ME 79 ME 80 ME 81 ME 82 ME 83 ME 84 ME 85 ME 86 ME 87 ME 88 ME 89 ME 90 ME 91 ME 92 ME 93 ME 94 ME 95 ME 96 ME 97 ME 98 ME 99 ME 100 ME 101 ME 102 ME 103 ME 104 ME 105 ME 106 ME 107 ME 108 ME 109 ME 110 ME 111 ME 112 ME 113 ME 114 ME 115 ME 116 ME 117 ME 118 ME 119 ME 120 ME 121 593 29.248 213.204 115.996 48.225 334.179 405.020 103.827 49.357 2.007 150.768 195.406 98.643 362.928 224.669 102.256 175.398 94.380 102.858 28.197 128.296 84.281 161.237 59.423 9.938 28.552 482.985 779 32.694 79.268 49.358 370.500 27.180 460.702 50.350 37.050 2.257 111.150 20.583 237.440 99.750 399.575 2.668 22.408 259.350 50.350 200.155 1.314 20.583 112.039 121.452 13.722 28.010 98.435 36.450 19.152 57.110 169.268 2.568 90.281 191.343 1.294 62.545 36.549 554.400 1.101 38.002 158.884 204.000 158.884 125.160 51.315 546.000 28.610 340.741 106.000 16.960 78.000 2.481 253.500 21.667 171.653 115.500 402.106 23.587 351.000 106.000 205.663 21.667 196.560 105.382 21.667 78.624 97.917 72.000 44.800 53.358 75.702 5.623 171.550 96.293 8.015 196.151 68.431 46.423 622.982 1.356 44.068 182.160 182.160 16.480 125.160 52.767 663.000 42.916 317.023 78.000 1.858 253.500 28.890 171.752 16.480 362.298 35.381 429.000 16.960 188.181 28.890 235.872 104.249 28.890 58.968 115.105 44.800 80.155 5.594 155.096 2.484 85.734 7.173 154.478 1.360 57.099 39.852 712.549 1.622 48.996 126.500 202.400 125.160 55.610 702.000 57.221 313.253 16.960 78.000 1.624 292.500 36.112 160.429 340.270 47.174 546.000 155.008 36.112 294.840 16.960 97.562 36.112 78.624 153.473 56.000 100.193 5.352 128.492 2.234 69.993 6.387 141.283 1.217 50.112 34.231 798.742

123
ME 122 ME 123 ME 124 ME 125 ME 126 ME 127 ME 128 ME 129 ME 130 ME 131 ME 132 ME 133 ME 134 ME 135 ME 136 ME 137 ME 138 ME 139 ME 140 ME 141 ME 142 ME 143 ME 144 ME 145 ME 146 ME 147 ME 148 ME 149 ME 150 ME 151 ME 152 ME 153 ME 154 ME 155 ME 156 ME 157 ME 158 ME 159 ME 160 ME 161 ME 162 ME 163 ME 164 ME 165 ME 166 ME 167 ME 168 ME 169 ME 170 432.262 925.895 582.594 47.752 85.215 380.867 317.807 115.723 229.666 50.595 324.173 64.823 30.000 15.268 401.159 43.787 231.558 10.600 129.122 404.551 185.420 39.812 162.872 87.478 698.674 698.674 380.867 317.807 698.674 457.200 1.008.000 680.400 76.000 142.500 95.000 442.200 338.800 108.281 237.500 66.500 332.500 68.511 71.250 14.250 14.592 496.916 55.026 309.395 25.175 136.803 485.447 232.754 48.925 205.204 119.702 781.000 781.000 442.200 338.800 781.000 598.252 1.254.634 786.525 154.235 253.456 154.276 512.534 395.262 167.600 280.822 94.015 383.070 81.207 499.971 62.307 315.276 34.463 141.034 202.752 20.582 101.054 119.199 10.225 42.581 110.235 11.877 45.865 485.756 229.465 51.793 187.304 54.000 907.796 907.796 512.534 395.262 907.796 185 53 93.000 1.343 13.081 17.598 19.291 31.280 11.750 679.879 1.489.979 912.598 245.985 385.689 243.941 592.918 459.769 244.973 327.706 115.771 436.177 100.408 456.984 59.721 310.120 29.248 132.251 186.405 18.249 98.906 106.000 9.769 40.285 105.580 10.880 42.857 406.591 184.727 31.499 108.000 54.000 1.052.687 1.052.687 592.918 459.769 1.052.687 338 96 170.000 2.456 26.162 29.197 28.582 62.560 23.500 765.975 1.674.582 1.185.986 325.849 479.669 329.573 657.459 512.947 301.502 362.105 138.467 368.330 116.634 426.870 54.588 260.927 23.372 92.054 183.363 16.889 94.578 103.374 9.438 33.332 100.254 10.067 39.825 334.464 140.000 20.600 63.000 54.000 1.170.406 1.170.406 657.459 512.947 1.170.406 446 127 223.999 3.236 19.242 43.795 37.833 93.879 29.250

124 Anexo 3 Volume de Material Promocional (Material de Consumo MC) no ano de 2009 em Paletes
2009 Material Promocional 1 Material Promocional 2 Material Promocional 3 Material Promocional 4 Material Promocional 5 Material Promocional 6 Material Promocional 7 Material Promocional 8 Material Promocional 9 Material Promocional 10 Material Promocional 11 Material Promocional 12 Material Promocional 13 Material Promocional 14 Material Promocional 15 Material Promocional 16 Material Promocional 17 Material Promocional 18 Material Promocional 19 Material Promocional 20 Material Promocional 21 Material Promocional 22 Material Promocional 23 Material Promocional 24 Material Promocional 25 Material Promocional 26 Material Promocional 27 Material Promocional 28 Material Promocional 29 Material Promocional 30 Material Promocional 31 Material Promocional 32 Material Promocional 33 1 1 23 2 4 15 1 2 1 2 2 7 2 1 9 5 10 10 5 5 10 10 2 3 1 1 1 1 1 77 192 74 480

125
Material Promocional 34 Material Promocional 35 Material Promocional 36 Material Promocional 37 Material Promocional 38 Material Promocional 39 Material Promocional 40 Material Promocional 41 Material Promocional 42 Material Promocional 43 Material Promocional 44 Material Promocional 45 Material Promocional 46 Material Promocional 47 Material Promocional 48 Material Promocional 49 Material Promocional 50 Material Promocional 51 Material Promocional 52 Material Promocional 53 Material Promocional 54 Material Promocional 55 Material Promocional 56 Material Promocional 57 Material Promocional 58 Material Promocional 59 Material Promocional 60 Material Promocional 61 Material Promocional 62 10 2 4 2 1 5 2 2 4 1 2 5 10 5 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 4 2 10 3 1

126 Anexo 4 Quantidade de material por palete


Cartuchos por Palete PRODUTO 1 PRODUTO 4 PRODUTO 5 PRODUTO 6 PRODUTO 8 PRODUTO 3 PRODUTO 7 PRODUTO 9 PRODUTO 10 PRODUTO 2 Destinado a Vendas Locais ou Terceiros 2330 2456 1044 2320 3320 2380 2320 1044 Destinado a Exportao 2930 3408 2700 3300 2700 -

Anexo 5 Soluo escolhida: Tempo padro Recebimento Externo


# obs Ativ. 1 1 10 2 8 3 10 4 9 5 10 6 11 7 12 8 12 9 11 10 14 11 12 12 12 13 12 14 14 15 14 16 13 17 14 18 15 19 14 20 14 # obs Ativ. 2 1 15 2 14 3 13 4 12 5 18 6 17 7 12 8 13 9 16 10 14 11 12 12 15 13 18 14 14 15 15 16 17 17 16 18 12 19 18 20 12 # obs Ativ. 3 1 15 2 13 3 18 4 12 5 16 6 14 7 14 8 12 9 13 10 11 11 15 12 12 13 17 14 12 15 14 16 16 17 13 18 14 19 16 20 18 # obs Ativ. 4 1 10 2 10 3 12 4 10 5 11 6 13 7 12 8 12 9 14 10 13 11 15 12 14 13 15 14 15 15 16 16 15 17 16 18 18 19 16 20 16 # obs Ativ. 5 1 10 2 12 3 13 4 7 5 9 6 11 7 12 8 8 9 10 10 10 11 11 12 9 13 13 14 8 15 9 16 10 17 11 18 12 19 9 20 10

Recebimento Interno

# obs Ativ. 1 1 2 180 192

# obs Ativ. 2 1 2 180 201

# obs Ativ. 3 1 2 15 19

# obs Ativ. 4 1 2 20 26

127

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

173 167 184 187 165 189 195 196 175 164 196 162 199 182 188 196 161 160

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

165 159 203 176 187 192 174 198 170 176 182 197 163 176 181 198 189 190

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

12 15 17 11 14 12 17 18 11 10 18 14 16 16 17 12 17 18

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

19 24 14 18 19 24 17 16 15 14 21 22 25 27 22 17 19 16

Posicionamento

# obs Ativ. 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 60 76 48 54 71 72 66 59 61 64 71 60 58 51 55 59

# obs Ativ. 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 15 13 11 17 19 15 16 13 13 14 17 12 14 14 15 15

# obs Ativ. 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 30 34 36 39 28 41 26 29 33 35 23 27 26 24 27 25

# obs Ativ. 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 15 25 11 21 22 25 19 15 17 24 17 21 20 19 14 22

# obs Ativ. 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 20 27 25 25 21 16 16 17 21 22 21 24 18 26 20 19

128

17 18 19 20

62 63 71 51

17 18 19 20

12 14 12 15

17 18 19 20

26 21 31 20

17 18 19 20

15 16 12 15

17 18 19 20

19 17 26 22

# obs Ativ. 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 16 18 12 19 20 24 17 15 18 25 21 22 26 20 16 23 21 19 28 15

# obs Ativ. 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 10 7 13 11 8 9 12 15 8 8 12 10 11 10 8 11 14 10 9 10