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Organizaes Orientadas para a Estratgia

Palestra para o INDE Instituto Nacional de Desenvolvimento e Excelncia

Balanced Scorecard
Rio de Janeiro, 28 de julho de 2005

Copyright 2005 Symnetics. Todos os direitos reservados.

Sobre a Symnetics

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Quem Somos

A Symnetics uma Consultoria Empresarial para a Gesto Estratgica da Transformao com foco em auxiliar organizaes na implementao de suas estratgias (Estratgia em Ao).

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Afiliao Internacional

A Symnetics representa o BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE (BSCol) na Amrica Latina com objetivo de assegurar a correta aplicao e disseminao dos conceitos e prticas relacionadas ao Balanced Scorecard e Organizao Focada na Estratgia.

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Escritrios - Symnetics
Atuao na Amrica Latina: Escritrios
Brasil
So Paulo

Argentina
Buenos Aires

Mxico
Cidade do Mxico

Chile
Santiago

Colmbia
Bogot

Atuao na Europa: Escritrios


Alemanha
Munique
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Agenda Conceito de estratgia: fundamento para o Balanced Scorecard Origem do Balanced Scorecard Desafios na implementao da Estratgia Cinco princpios comuns a Organizaes Focadas na Estratgia Fatores crticos de sucesso: mobilizao da liderana e comunicao da estratgia

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Agenda Conceito de estratgia: fundamento para o Balanced Scorecard Origem do Balanced Scorecard Desafios na implementao da Estratgia Balanced Scorecard como uma ferramenta de gesto Cinco princpios comuns a Organizaes Focadas na Estratgia Fatores crticos de sucesso: mobilizao da liderana e comunicao da estratgia

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Para comearmos....

Afinal, O QUE ESTRATGIA?

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Estratgia pode ser entendida como... (Mintzberg, 1987)


1. Um PLANO (PRETENDIDA): Olhar para a frente
Ou algo equivalente uma direo, um guia, um curso de ao para o futuro, um caminho para ir daqui at ali.

2. Um PADRO (REALIZADA): Olhar o comportamento passado


Consistncia em comportamento ao longo do tempo.

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Estratgia pode ser entendida como... (Mintzberg, 1987)


3. Uma POSIO: Olhar para baixo - para o X que marca o ponto em que o produto encontra o cliente bem como para fora para o mercado

Estratgia a criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades
Michael Porter, 1996

4. Uma PERSPECTIVA: Olhar para dentro dentro da organizao, dentro das cabeas dos estrategistas mas tambm para cima para a grande viso da empresa
A maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas

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5 definies e 10 escolas de formao de estratgia...


ESCOLA
DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO EMPREENDEDORA COGNITIVA APRENDIZADO PODER CULTURAL AMBIENTAL CONFIGURAO

FONTES
SELZNICK, 1957 ANSOFF, 1965 PURDUE, 1970, PORTER, 1980 / 1985 SCHUMPETER, 1950 COLE, 1959 SIMON, 1947 / 1957 MARCH E SIMON, 1958 QUINN, 1980 PRAHALAD E HAMEL, 1990 ASTLEY, 1984 RYENMAN E NORMANN, 1960 HANNAN E FREEMAN, 1977 CHANDLER, 1962 MINTZBERG, MILLER, 1978

DISCIPLINA(S)-BASE
NENHUMA ENGENHARIA, TEORIA DE SISTEMAS, CIBERNTICA ECONOMIA, HISTRIA MILITAR NENHUMA PSICOLOGIA NENHUMA CINCIA POLTICA ANTROPOLOGIA BIOLOGIA, SOCIOLOGIA POLTICA HISTRIA

MENSAGEM PRETENDIDA
ADEQUAR FORMALIZAR ANALISAR PRESSENTIR ENQUADRAR APRENDER AGARRAR AGLUTINAR LUTAR INTEGRAR, TRANSFORMAR

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Estratgias Genricas - exemplos


Excelncia Operacional r Entegarum a com bi nao de qualdade,pr i eo e f ldade de acii com pr i gual a ni vel Toyot a M cD onal ds D el om put lC er Vanguar M ut d ualFunds W alM ar - t Sout n G ar her den C ir t us Liderana de Produto esenvol D vercontnuam ent pr i e odut os que of eam peror ance superor er f m i aos clent i es Sony M er cedes M er ck Johnson & Johnson I el nt 3M

M el horr ao/cust benefci el o o


S ol ues aos C lent i es
st E abel ecerv ncul com os os clent pr i es; ov-os com um a of t l er a com pl a de pr et odut e ser os os vi necessros i I M ( B 196080) G ol an S achs dm M obi l

M el horPr odut o
Lock-n i
overa pl af m a par i egr Pr at or a nt aro m ai ornm er de consum i es e o dor r evendedor es M i osof cr t Ci sco e- ay B Vi sa M ast C ar er d Yelow Pages l

M el hor sol uo
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M el horpadr o M el hori er ace nt f

Viso Clssica de Michael Porter

Tam anho do m er cado

M ei t o o erm L derana de cus o t Bai xo


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D ierenci f ao C ust o Alo t


copyrghtKi & M aubor i m gne

Inovao de Valor

Tam anho do m er cado

I novadoresde V al or
C apt uraro m ercado am plado i

L derana de cus o t Bai xo


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D ierenci f ao C ust o Alo t


copyrghtKi & M aubor i m gne

Conceito de Inovao de Valor B usca si ulnea e r calde Val Super or e B ai C ust m t adi or i xo o
Q ue at i os que r but nosso set orconsi a der bsi cos,podem ser elm i i nados?

I TR O D U O I N V

C ust os

R eduo de cust os or unda das i elm i i naes & r edues

Q ue at i os podem r but ser r eduzi dos bem abai do padr do xo o set ? or Q ue at i os devem r but ser am plados bem i aci a do padr do m o set ? or Q ue at i os que r but nosso set ornunca of eceu,podem ser er cr ados? i
I novao de val or

Vant agens de cust o or undas do alo i t vol e um

Val par os clent or a i es

Val super or or i or undo das i am plaes Me gne i i m copyrghtKi & aubor cr aes. i

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Da competio frente frente para a criao de novos espaos no mercado As Fronteiras Tradicionais da Competio INDSTRIA GRUPO ESTRATGICO GRUPO DE COMPRADORE S ESCOPO DAS OFERTAS DE PRODUTOS E SERVIOS ORIENTAO FUNCIONALEMOCIONAL DE UMA INDSTRIA TEMPO

Alterando o foco da estratgia

Competio frente frente


Focaliza os rivais dentro da indstria Focaliza a posio competitiva dentro do grupo estratgico Focaliza o melhor servir para o grupo de compradores Focaliza a maximizao do valor das ofertas de produtos e servios dentro das fronteiras de sua indstria Focaliza a melhoria do binmio preo-desempenho em linha com a orientao funcional-emocional de sua indstria Focaliza na adaptao em relao s tendncias externas quando essas ocorrem

Criao de novos espaos no mercado


Olha para as indstrias substitutas Olha para os grupos estratgicos dentro de sua indstria Redefine o grupo de compradores da indstria Olha para ofertas de produtos e servios complementares que vo alm das fronteiras de sua indstria Repensa a orientao funcionalemocional de sua indstria Participa ao longo do tempo na modelagem das tendncias externas

Adaptado de W. Chan Kim e Rene Mauborge, HBR, 2002


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Inovao por valor A Estratgia do Oceano Azul W. Chan Kim e Rene Mauborgne
A Inovao de Valor (Value Innovation), abordagem desenvolvida pelos professores do INSEAD, traz um conjunto de ferramentas de formulao de suas estratgias por meio da definio de uma proposta de valor nica, baseada na percepo dos clientes. O foco desta abordagem permitir que as organizaes criem novos espaos no mercado, atravs da eliminao de alguns atributos de valor, reduzindo custos, e da criao de novos elementos valorizados pelos clientes, minimizando assim o efeito da concorrncia.

Palavras-chave: novos mercados, foco no foco do cliente. Diferenciao sim, mas com otimizao de custos.
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Alguns casos de sucesso

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i M chaelE.Por er O que est at a? H ar d Busi t : r gi var ness R evi 1996 ew


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Os resultados

No ano 2000, a Southwest comemorou 28 anos consecutivos de resultados positivos e 9 anos contnuos de aumento de lucratividade Desde 1993 a Southwest est na lista das Melhores Empresas para Trabalhar, ocupando o 1o. lugar em 1998 e entre as primeiras 5 nos anos seguintes (mais de 2,700 funcionrios) Desde 1997 a empresa mais admirada dos Estados Unidos no setor de aviao segundo a revista Fortune (em 2001 foi a quarta colocada independente do setor) Em 1988 se tornou a primeira empresa do setor a ganhar o prmio Triple Crown, entregue a empresa que tiver os vos mais pontuais, o melhor cuidado com bagagem e o menor nmero de reclamaes durante o ms. Desde ento j obteve este prmio mais de 30 vezes

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Reflexos em seu modelo de operao


Do tradicional modelo de hub and spoke utilizado pela maioria das empresas areas, para modelo ponto a ponto

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Atributos de valor da indstria americana de aviao comercial de curtas distncias


ALTA

OUTRAS CIAS.

OFERTAS

AUTOMVEL SOUTHWEST

BAIXA
REFEIES CONEXES SERVIO AMIGVEL LOUNGES PREO VELOCIDADE ESCOLHA DE ASSENTOS FREQNCIA DE PARTIDAS

ATRIBUTOS DE COMPETIO

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O mapa do sistema de atividades da Southwest


Sem transf. bagagens

Sem refeies

Sem assentos marcados

Servio Limitado

Sem conexes c/ outras empresas

Partidas freqentes e confiveis

Tempo terra 15 min.

Uso limitado agentes

Frota padro B-737

Viagens curtas entre cidades mdias

Alta compensao funcionrios

Equipes enxutas e alta produtividade

Emisso autom. tickets

Tickets de baixssimo preo

Flexibilidade com sindicatos

Grande participao acionria dos func.

Alta utilizao das aeronaves

Southwest, the low-fare airline

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Formule 1 Accor Hotels

-Supermoderno -Superprtico -e Supereconmico

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Os resultados

Para o Cliente:
Higiene > hotel 2 estrelas Qualidade da cama > hotel 2 estrelas Silncio > hotel 2 estrelas Diria mdia 15 Euros Vs mdia do setor de 30 Euros

Para o Grupo Accor:


Custo por apartamento Euros 15.000 Vs 41.000 Custos de staff 20%-23 % das vendas Vs 25%-35% do setor Margem de lucro: 2x maior que a mdia do setor Taxa de ocupao: 3x maior que a mdia do setor

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A curva de valor dos hotis FORMULA 1

ALTO

FORMULA 1
N VEL R ELA TI VO

HOTIS 2 ESTRELAS

HOTIS 1 ESTRELA

BAIXO

DISPONIBILIDADE DE REFEIES

ASPECTOS ARQUITETNICOS

SALAS DE ESTAR

TAMANHO DO QUARTO

DISPONIBILIDADE DE RECEPCIONISTAS

MVEIS E DECORAO DO QUARTO

QUALIDADE DO LEITO

HIGIENE

ACSTICA DO QUARTO

PREO

ELEM EN TO S D O PR O D U TO / SER VI O

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Agenda Conceito de estratgia: fundamento para o Balanced Scorecard Origem do Balanced Scorecard Desafios na implementao da Estratgia Cinco princpios comuns a Organizaes Focadas na Estratgia Fatores crticos de sucesso: mobilizao da liderana e comunicao da estratgia

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Por qu a execuo da estratgia importante?


Estratgia nunca foi to importante. Business Week Menos de 10% das estratgias efetivamente formuladas so eficientemente executadas. Revista Fortune

Na maioria das falhas o problema real no estratgia ruim... execuo ruim. Revista Fortune
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Por qu to difcil executar a estratgia? A Fonte de Valor transferiu-se dos Ativos Tangveis para os Ativos Intangveis Percentual do VALOR DE MERCADO relativo a
Ativos Intangveis

38%

62%

85%

Ativos Tangveis

62% 1982

38% 15% 19921


1. Brookings Institute 2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies

20002

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A Avaliao de Valor

35% das decises de valuation so baseadas em dados no-financeiros

Os Fatores No-Financeiros que Influenciam as Shareholder Valuations


1. 2. 3. 4. 5. Execuo da Estratgia Credibilidade da Gesto Qualidade da Estratgia Inovao (Novos Produtos) Atrao de Pessoas Talentosas

Source: Measures That Matter, Ernst & Young LLP, 1998

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Evoluo do Balanced Scorecard

Kaplan - Professor de Desenvolvimento de Liderana na cadeira Marvin Bower da Harvard Business School

Norton - Presidente do Balanced Scorecard Collaborative, Inc.

1992

1996

2000

2004

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Existe um gapentre a Misso-Viso-Estratgia e as Aes Cotidianas das Pessoas


Por qu existimos? O que importante para ns? O que queremos ser? Nosso plano de jogo

MISSO

VALORES VISO

ESTRATGIA

GESTO DA QUALIDADE TOTAL


O que devemos melhorar? O que eu necessito fazer?

EMPOWERMENT / OBJETIVOS PESSOAIS

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O Balanced Scorecard Vincula a Viso e a Estratgia s Aes Cotidianas das Pessoas


Por qu existimos? O que importante para ns? O que queremos ser?

MISSO

VALORES VISO

Nosso plano de jogo

ESTRATGIA

BALANCED SCORECARD
Tr aduo,Foco e A lnham ent i o

INICIATIVAS ESTRATGICAS
Quais so as prioridades?

GESTO DA QUALIDADE TOTAL


O que devemos melhorar? O que eu necessito fazer?

EMPOWERMENT / OBJETIVOS PESSOAIS

RESULTADOS ESTRATGICOS
ACIONISTAS satisfeitos CLIENTES encantados PROCESSOS eficientes e eficazes PESSOAS motivadas e preparadas

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Como organizaes complexas atingem resultados extraordinrios num curto perodo de tempo?

Questo:

Resposta:
Alinhamento! Alinhamento!

O processo do Balanced Scorecard permite a uma organizao alinhar e focar todos os seus recursos em torno da estratgia

Unidades de Negcio

STR A TEG Y

Equipe Executiva

Recursos Humanos

Tecnologia de Informao

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Oramentos e Investimentos de Capital

Concluindo...

O Balanced Scorecard um modelo de gesto que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em objetivos, indicadores, metas e planos de ao, balanceados e alinhados, que direcionam comportamentos e performance.

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Barreiras na Implementao da Estratgia


Vi so
Som ent 5% do n e vel oper onalcom pr aci eende a vi so de f ur ut o

Pessoas
M ai de 75% das or s gani zaes br l r no vi asiei as ncul am i ncentvos e r uner i em ao com a est at a r gi

M ai de 90% das s or gani zaes f ham na al i pl ent m em ao da est at a r gi

G est da Est at a o r gi
Som ent 32% das e or gani zaes br l r asiei as possuem m ecani os sm efcazes de m onior ent e i t am o cont ol de sua evol r e uo

78% das em pr esas br l r asiei as no vi ncul o or am am ent o com a est at a r gi

R ecur sos O s at s si em as de gest f am cr ados par at uai st o or i a ender s necessi dades de or gani zaes i ndust i s est r ai vei que m udavam de m odo i em ent l s ncr a N o se pode ger enci a est at a com um si em a cr ado par o n t i ar r gi st i a vel tco
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Por qu algumas empresas alcanam alto crescimento sustentado em receitas e lucros?


Mobil
3 ANOS

Saatchi & Saatchi


+ $2b

ltima para 1 Fluxo Caixa +$1.2b ROI 6% --> 16%

ATT Canada
5 ANOS
+ $7b

2-5 ANOS

Cigna
2-5 ANOS
+ $3b

Brown & Root


#1 em crescimento e lucratividade

3 ANOS

City of Charlotte
3 ANOS
Satisfao do clinte = 70% Prmio melhor servio pblico

Duke Childrens
Satisfao do cliente #1 Custo/Caso 33%

3 ANOS

Southern Garden
3-5 ANOS
Produtor de menor custo

Wells Fargo
# Clientes 450% Melhor Banco Online

3 ANOS

2 ANOS

Chemical Bank
3 ANOS
99% Meta de reteno de clientes ps-fuso

UPS Hilton Hotels


Satisfao do cliente ndice Fat. Mercado Faturamento Fat. Lquido 9% 33%

2 ANOS

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O BSC ajuda a suprimir estas barreiras Vi so


Tr aduo a par i de obj i tr etvos e i cador ndi es

Pessoas
C om uni cao,desdobr ent am o e alnham ent i o

G est da Est at a o r gi

B al anced Scor ecar d

A pr endi zado,com uni cao e f eedback contnuo

Pl anej ent de r am o ecur sos e or am ent vi o ncul ado est at a r gi

Sist a de G esto stem o Si em a de G est C onstr do ru C onstudo sob a Estr gia!!! rat a!!! sob a Estatgi !!

R ecur sos
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Agenda Conceito de estratgia: fundamento para o Balanced Scorecard Origem do Balanced Scorecard Desafios na implementao da Estratgia Cinco princpios comuns a Organizaes Focadas na Estratgia Fatores crticos de sucesso: mobilizao da liderana e comunicao da estratgia

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Os princpios de uma Organizao Orientada para a Estratgia


TRADUZIR A ESTRATGIA
! Misso / Viso ! Mapas Estratgicos ! Balanced Scorecard ! Objetivos ! Indicadores ! ! ! ! !

LIDERANA EXECUTIVA
Patrocnio do CEO Engajamento do Time Executivo Nova forma de gesto Responsabilidade pela estratgia Uma cultura de desempenho

ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
! ! ! !
O papel corporativo A relao corporao-UN A relao UN-UA Parceiros

ESTRATGIA UM PROCESSO CONTNUO


! Vnculo entre o planejamento e o
oramento

ESTRATGIA TAREFA DE TODOS


! Conscincia estratgica ! Alinhamento de metas ! Incentivos vinculados

! Estabelecimento de metas e aprovao


de iniciativas

! Alinhamento dos programas de


melhoria (ABM, TQM, EVA)

! Sistema de feedback ! Reunies gerenciais ! Aprendizado & Adaptao

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Os princpios de uma Organizao Orientada para a Estratgia


TRADUZIR A ESTRATGIA
! Misso / Viso ! Mapas Estratgicos ! Balanced Scorecard ! Objetivos ! Indicadores ! ! ! ! !

LIDERANA EXECUTIVA
Patrocnio do CEO Engajamento do Time Executivo Nova forma de gesto Responsabilidade pela estratgia Uma cultura de desempenho

ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
! ! ! !
O papel corporativo A relao corporao-UN A relao UN-UA Parceiros

ESTRATGIA UM PROCESSO CONTNUO


! Vnculo entre o planejamento e o
oramento

ESTRATGIA TAREFA DE TODOS


! Conscincia estratgica ! Alinhamento de metas ! Incentivos vinculados

! Estabelecimento de metas e aprovao


de iniciativas

! Alinhamento dos programas de


melhoria (ABM, TQM, EVA)

! Sistema de feedback ! Reunies gerenciais ! Aprendizado & Adaptao

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Transformar a Estratgia em Termos Operacionais


PARA ATINGIRMOS NOSSA VISO, COMO DEVEMOS NOS MOSTRAR AOS ACIONISTAS?

VISO DE FUTURO Indicadores tornam claros conceitos vagos Indicadores so utilizados para comunicar, no para controlar Uma estratgia pode ser descrita com uma srie de relaes de causa-e-efeito

PARA ATINGIRMOS O RESULTADO FINANCEIRO, QUE REQUERIMENTOS DE MERCADO DEVEMOS ATENDER? PARA ATENDERMOS OS NOSSOS CLIENTES E ACIONISTAS, EM QUAIS PROCESSOS DEVEMOS SER EXCELENTES? PARA ATINGIRMOS NOSSAS METAS, COMO NOSSA ORGANIZAO APRENDE E INOVA?

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Exemplo Ilustrativo: Southwest Airlines


O MAPA ESTRATGICO
TEMA ESTRATGICO: EXCELNCIA OPERACIONAL
Financeira

LUCRO E RONA Poucos Avies Atrair & Reter Mais Clientes Servio Pontual Preos Baixos

Objetivos Estratgicos: Estratgicos: O que a estratgia tenta atingir

Indicadores: Indicadores: Como o sucessos ou a falha (desempenho) desempenho) contra os objetivos monitorado

Metas: O nvel Metas: de desempenho ou a taxa de melhoria requerida

Iniciativas: Iniciativas: Programas necessrios para o atingimento dos resultados

Crescer Receitas
Mercadolgica

OBJETIVOS PREPARAO
RPIDA EM SOLO

INDICADORES TEMPO DE CICLO PARTIDA


PONTUAL

METAS 30 MINUTOS 90%

INICIATIVAS OTIMIZAO
DO TEMPO DE CICLO

Processos Internos

Preparao Rpida em Solo


Aprendizado & Crescimento

Alinhamento do Pessoal de Solo

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Um Bom Balanced Scorecard Conta a Histria da Sua Estratgia Todo indicador parte de uma cadeia de relaes causa-eefeito Todos os indicadores vinculam-se aos resultados organizacionais Existe um equilbrio entre os indicadores de resultado (financeiros, mercadolgicos) e direcionadores de desempenho (proposio de valor, processos internos, aprendizado e crescimento)

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Os princpios de uma Organizao Orientada para a Estratgia


TRADUZIR A ESTRATGIA
! Misso / Viso ! Mapas Estratgicos ! Balanced Scorecard ! Objetivos ! Indicadores ! ! ! ! !

LIDERANA EXECUTIVA
Patrocnio do CEO Engajamento do Time Executivo Nova forma de gesto Responsabilidade pela estratgia Uma cultura de desempenho

ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
! ! ! !
O papel corporativo A relao corporao-UN A relao UN-UA Parceiros

ESTRATGIA UM PROCESSO CONTNUO


! Vnculo entre o planejamento e o
oramento

ESTRATGIA TAREFA DE TODOS


! Conscincia estratgica ! Alinhamento de metas ! Incentivos vinculados

! Estabelecimento de metas e aprovao


de iniciativas

! Alinhamento dos programas de


melhoria (ABM, TQM, EVA)

! Sistema de feedback ! Reunies gerenciais ! Aprendizado & Adaptao

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Por que Desdobrar? Alinhamento dentro da organizao Criao de sinergias Criao de valor para a organizao Comunicao da estratgia Integrao entre corporao, reas de negcios e unidades de apoio Uniformizao de indicadores ao longo da organizao Acompanhamento do desempenho estratgico local Efetiva implementao da estratgia Uniformizao de esforos

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Alinhar os Recursos e as Energias da Organizao com a Estratgia


1 SCORECARD CORPORATIVO
SCORECARD CORPORATIVO (Agenda estratgica compartilhada) Temas Indicadores UN A

3 SCORECARD UNIDADE APOIO


CORPORAO
LINHAS DE NEGCIO UN B xx xx UN C UN D xx xx Venda em loja de convenincia Comercializao de gasolina Servios de manufatura Programas de fornecimento Meio ambiente e segurana xx xx xx xx Recursos humanos UNIDADES DE SUPORTE

1. Crescimento financeiro xxx 2. Agradar ao cliente xxx

3. Relao ganha-ganhaxxx 4. Seguro e confivel xxx

5. Fornecedor competitivo xxx 6. Bom vizinho 7. Qualidade 8. Motivado e preparado xxx xxx xxx

4 2 UNIDADES NEGCIO
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Parceiros externos

O Papel Corporativo direciona a abordagem de desdobramento


! Empresas focalizadas em produtos e mercados muito bem definidos com componentes altamente sinrgicos ! Empresas diversificadas possuindo algumas Unidades de Negcio Estratgicas com elementos sinrgicos ! Empresas altamente diversificadas com nenhum ou poucos componentes sinrgicos

Natureza das Diretrizes Corporativas

Controle Operacional

OPERACIONAL

Melhorias no Desempenh o

GESTORA DE DIVERSOS NEGCIOS

Controle Financeiro

FINANCEIRA

Nvel de Integrao das Unidades de Negcio Negcios Isolados Captura de Sinergias Modelos de Negcios Compartilhad os Modelo nico de Negcio

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Arquiteturas estratgicas x Abordagens de desdobramento


Crescimento Eficiente do Capital

Crescimento Eficiente do Capital

Crescimento Eficiente do Capital

Parceiro Estratgico a Longo Prazo

Parceiro Estratgico a Longo Prazo

Parceiro Estratgico a Longo Prazo

Inovao de Produtos

Intimidade com o Cliente

Excelncia Operacional

Inovao de Produtos

Intimidade com o Cliente

Excelncia Operacional

Inovao de Produtos

Intimidade com o Cliente

Excelncia Operacional

Melhor Empresa para se Trabalhar

Melhor Empresa para se Trabalhar

Melhor Empresa para se Trabalhar

FINANCEIRA
Definies estratgicas mais abertas Arquitetura consiste apenas do compartilhamento dos temas Objetivos e indicadores definidos em nveis ttico / operacional

GESTORA DE DIVERSOS NEGCIOS Algumas definies estratgicas


especficas Arquitetura consiste do compartilhamento de temas e de alguns objetivos (para os quais os indicadores devem ser especificados)

OPERACIONAL
Definies estratgicas especficas Arquitetura consiste do compartilhamento de temas, objetivos e, por vezes, de indicadores

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Benefcios associados ao desdobramento Atingir a criao de valor atravs da obteno de sinergias entre as diversas unidades organizacionais fazer o todo maior que a soma das partes; Maximizar a eficincia dos processos internos (e.g. logstica, capital humano, tecnologia da informao, desenvolvimento de produtos / servios, etc...); Maximizar a eficincia da alocao de recursos ao longo da empresa; Melhorar a conscincia sobre a estratgia em todos os nveis; Identificar em que locais da organizao as estratgias diferem e iniciar um dilogo para resolver essas questes.
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Os princpios de uma Organizao Orientada para a Estratgia


TRADUZIR A ESTRATGIA
! Misso / Viso ! Mapas Estratgicos ! Balanced Scorecard ! Objetivos ! Indicadores ! ! ! ! !

LIDERANA EXECUTIVA
Patrocnio do CEO Engajamento do Time Executivo Nova forma de gesto Responsabilidade pela estratgia Uma cultura de desempenho

ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
! ! ! !
O papel corporativo A relao corporao-UN A relao UN-UA Parceiros

ESTRATGIA UM PROCESSO CONTNUO


! Vnculo entre o planejamento e o
oramento

ESTRATGIA TAREFA DE TODOS


! Conscincia estratgica ! Alinhamento de metas ! Incentivos vinculados

! Estabelecimento de metas e aprovao


de iniciativas

! Alinhamento dos programas de


melhoria (ABM, TQM, EVA)

! Sistema de feedback ! Reunies gerenciais ! Aprendizado & Adaptao

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Barreiras na Implementao da Estratgia

Vi so
Som ent 5% do n e vel oper onalcom pr aci eende a vi so de f ur ut o

Pessoas
M ai de 75% das or s gani zaes br l r no vi asiei as ncul am i ncentvos e r uner i em ao com a est at a r gi

M ai de 90% das s or gani zaes f ham na al i pl ent m em ao da est at a r gi

G est da Est at a o r gi
Som ent 32% das e or gani zaes br l r asiei as possuem m ecani os sm efcazes de m onior ent e i t am o cont ol de sua evol r e uo

78% das em pr esas br l r asiei as no vi ncul o or am am ent o com a est at a r gi

R ecur sos

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Transformar a Estratgia em Trabalho de Todos


Os Processos de RH So Essenciais para Movimentar a Estratgia do Topo para Base

CORP UN

Top-Down Bridging TopProcess para compartilhar a estratgia & alinhar as pessoas

EDUCAO ALINHAMENTO DE OBJETIVOS PESSOAIS BALANCED PAYCHECKS

Processo Bottom-Up Bottompara internalizar e executar a estratgia

Pessoas Focadas na Estratgia

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Aspectos Relevantes na Transformao da Estratgia em Tarefa de Todos


A Criao de um Clima que Sustente a Mudana Estratgica

1 Criar a compreenso da estratgia

Tenha certeza de que todos realmente compreendem a estratgia ( difcil executar o que no se compreende)

Alinhar Objetivos Pessoais Estratgia

Assegure-se de que cada um sabe onde se encaixa no todo

Correlacionar o Sistema de Incentivo Estratgia

Reforce comportamentos desejados e aumente a intensidade da conscientizao

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Criar a Compreenso sobre a Estratgia

Claramente, a comunicao a principal alavanca para alcanar o sucesso organizacional. (...) Sem a compreenso da viso e da estratgia da empresa, os empregados no estaro aptos para pr-ativamente encontrar alternativas inovadoras para ajudar a organizao a atingir seus objetivos.

Robert Kaplan Communication and Education to Make Strategy Everyones Job, 2000
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Em ltima Instncia, Os Objetivos e Metas Individuais so Alinhadas Estratgia


O Unibanco construiu o seu Balanced Scorecard e desdobrou mapas em 3 nveis; A Empresa j possua o Contrato de Gesto, uma ferramenta de gesto de desempenho aplicada a todos os funcionrios*; Decidiu ento alinhar esta ferramenta ao BSC, reformulando-a de forma a possibilitar que todos explicitem a sua contribuio estratgia;
Corporate Measures
Targ et s 180 210 75 Ta rget s 100 100 100 75 97 105 73 93 108 70 90 109 64 82 110 1993 1994 1995 1996 1997 100 100 100 120 450 85 160 200 80 250 225 70

Balanced Scorecard Financial

Business Unit Measures Individual Goals


1993 1994 1995 1996 1997 And Near T erm Ac tion St ep s Ta rg et s 1.

Earn ings Net Cash Fl ow Overhea d & Opera tin g Exp ens e

Operating
Overhea d & Opera tin g Cos ts Find ing & Deve lop ment Costs Total Ann ual P rod uctio n
(Ind exed : 19 93 =1 00)

Ta rg et s

2.

Corporate Objectives
Dou b le our valu e in 1 0 ye ar s. I ncrease ou r earn ings b y an aver a ge of 2 0 % a year Ach ieve an in tern al r at e of r etu rn 2 % above th e c ost of cap it al. Red u ce ou r overh ead & op er at ing c ost s b y a fu rt her 30 % by 19 97 . Red u ce ou r 5 -year aver a ge fin din g & d evelopment cost s b y 2 0 %. Reach th e top q u ar ile of ind u str y t p rofit ab ilit y b y 19 97 . I ncrease p rodu ct ion b y 10% b y 1 9 97 .

Individual Measures
1. 2. 3. 4. 5.

3.

4.

If we can achieve all these business objectives, we will be a top quartile competitor

Name: Location:

5.

*O Unibanco tem mais de 27.000 funcionrios ao longo de todo o Brasil

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Link com Recompensa e Incentivos


A experincia com usurios bem-sucedidos do BSC indicam que a vinculao do BSC a programas de remunerao por incentivo importante para se alcanar o sucesso. Per spectvas dos Executvos i i
As pessoas pegam o scorecard e fazem clculos para ver quanto dinheiro vo ganhar. No teramos conseguido o mesmo foco no scorecard se no tivssemos estabelecido o vnculo com o pagamento. Brian Baker, Mobil

R espal de Pesqui do sas


Estudo do Mercer sobre prticas de remunerao em 214 empresas (1999) 88% das empresas participantes consideram eficaz a conexo dos indicadores do Balanced Scorecard com os sistemas de recompensa.

Seria difcil convencer as pessoas a aceitarem uma forma totalmente diferente de mensurao que o BSC - se a mudana no fosse fortalecida por remunerao. Gerry Isom, CIGNA
R ecom pensa R esulados t

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Viso da BSCol em Relao Remunerao Demonstrar compromisso com o BSC vinculando-o aos incentivos e remunerao varivel; Integrar o BSC com outras ferramentas de gesto relacionadas remunerao; Mas . . . Ter 1 a 2 anos de experincia com o BSC antes de vincul-lo remunerao; A criao de novo sistema de remunerao no deve ser a motivao primria na implementao do BSC;

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Os princpios de uma Organizao Orientada para a Estratgia


TRADUZIR A ESTRATGIA
! Misso / Viso ! Mapas Estratgicos ! Balanced Scorecard ! Objetivos ! Indicadores ! ! ! ! !

LIDERANA EXECUTIVA
Patrocnio do CEO Engajamento do Time Executivo Nova forma de gesto Responsabilidade pela estratgia Uma cultura de desempenho

ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
! ! ! !
O papel corporativo A relao corporao-UN A relao UN-UA Parceiros

ESTRATGIA UM PROCESSO CONTNUO


! Vnculo entre o planejamento e o
oramento

ESTRATGIA TAREFA DE TODOS


! Conscincia estratgica ! Alinhamento de metas ! Incentivos vinculados

! Estabelecimento de metas e aprovao


de iniciativas

! Alinhamento dos programas de


melhoria (ABM, TQM, EVA)

! Sistema de feedback ! Reunies gerenciais ! Aprendizado & Adaptao

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Transformar a Estratgia em Processo Contnuo

ESTRATGIA

TESTE, APRENDIZADO E ADAPTAO Vnculos Causais Simulao dinmica

VINCULO DO ORAMENTO COM A ESTRATGIA Stretch das Metas Iniciativas Estratgicas Desdobramento dos Forecasts

Atualizao da Estratgia

Ciclo de Aprendizado Estratgico

Anlise Negcio

Teste da Hiptese

Estratgias Emergentes

BALANCED SCORECARD

ORAMENTO

Funding

Ciclo de Controle Gerencial DESEMPENHO

Reporting
FECHANDO O LOOP ESTRATGICO Feedback Estratgico Reunies Gerenciais Responsabilidade

Input (Recursos)

Programas & Iniciativas

Output (Resultados)

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Planejamento Estratgico e o BSC O Sistema de Planejamento e Gerenciamento baseado no Balanced Scorecard enderea, efetivamente as falhas crticas dos Sistemas de Planejamento Estratgico clssicos:
As metas so apostas para atingimento de desempenhos superiores Iniciativas e investimentos de capital so identificados para o atingimento das metas estratgicas Vrios investimentos e iniciativas no-estratgicas so eliminadas Fornecimento de recursos para investimentos e iniciativas estratgicas Metas de curto-prazo so estabelecidas para os indicadores financeiros e no-financeiros do Balanced Scorecard Revises operacionais auditam o progresso da trajetria estratgica

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Vinculando Iniciativas aos Indicadores do Scorecard Vrias iniciativas mesmo se implementadas com sucesso podem no melhorar os objetivos do BSC
Ao: Eliminar ou Consolidar

Vrios objetivos do BSC, especialmente das perspectivas de Processos Internos e Aprendizado & Crescimento no possuem iniciativas projetadas para melhor-los
Ao: Adicionar novas iniciativas estratgicas e Redistribuir recursos para essas novas iniciativas

Concluso: Sem o direcionamento do BSC, possuir muitas ou poucas iniciativas leva uma organizao ao mesmo resultado. Ou seja, a soma dos vetores ZERO!

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Os princpios de uma Organizao Orientada para a Estratgia


TRADUZIR A ESTRATGIA
! Misso / Viso ! Mapas Estratgicos ! Balanced Scorecard ! Objetivos ! Indicadores ! ! ! ! !

LIDERANA EXECUTIVA
Patrocnio do CEO Engajamento do Time Executivo Nova forma de gesto Responsabilidade pela estratgia Uma cultura de desempenho

ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
! ! ! !
O papel corporativo A relao corporao-UN A relao UN-UA Parceiros

ESTRATGIA UM PROCESSO CONTNUO


! Vnculo entre o planejamento e o
oramento

ESTRATGIA TAREFA DE TODOS


! Conscincia estratgica ! Alinhamento de metas ! Incentivos vinculados

! Estabelecimento de metas e aprovao


de iniciativas

! Alinhamento dos programas de


melhoria (ABM, TQM, EVA)

! Sistema de feedback ! Reunies gerenciais ! Aprendizado & Adaptao

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Liderana Executiva para Mobilizar para a Mudana


Papis da Liderana

Um programa de Balanced Scorecard vitorioso comea com o reconhecimento de que no se trata de um projeto de indicadores, mas sim, de um processo de mudana

Criar o clima para a mudana Descongelar a organizao Mostrar a necessidade da mudana Criar a Equipe de Lderes Quebrar as barreiras funcionais Criar a Viso e a Estratgia Tratar o BSC como um processo visionrio Empregar o BSC para tornar clara a estratgia Criar as Responsabilidades da Equipe Atribuir responsabilidade por temas estratgicos inter-funcionais ao nvel da Equipe de Lderes Mudar a Cultura

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Agenda Conceito de estratgia: fundamento para o Balanced Scorecard Origem do Balanced Scorecard Desafios na implementao da Estratgia Balanced Scorecard como uma ferramenta de gesto Cinco princpios comuns a Organizaes Focadas na Estratgia Construo de um Balanced Scorecard e seus principais elementos: mapa, indicadores, metas e iniciativas Uso do Balanced Scorecard como uma ferramenta para a tomada de decises e aprendizado sobre a estratgia Fatores crticos de sucesso: mobilizao da liderana e comunicao da estratgia Apresentao e discusso de casos prticos

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Os Lderes ... Estimulam novas abordagens e idias para novos desafios e velhos paradigmas Manejam as mudanas com sucesso Alteram a estrutura organizacional Comunicam a viso e a estratgia Mantm controle atravs da socializao, crenas comuns, normas, valores e motivao intrnseca Influenciam os outros a, voluntariamente, tomar decises cotidianas que ampliam a viabilidade da organizao no longo prazo Conduzem reunies turbulentas e intensas que sejam orientadas para o futuro e que promovam o aprendizado, a tomada de riscos e a criatividade

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Comunicao da Estratgia
Quando as pessoas esto engajadas na atividade, elas retm 90% do que aprendem.

10% do que lemos

20% do que ouvimos

30% do que vemos

50% do que vemos e ouvimos

75% do que dizemos

90% do que aprendemos enquanto falamos e interagimos

Sour Johnson & Johnson st ce: udy

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Propsito da Comunicao da Estratgia atravs do BSC


Promover a compreenso da estratgia em toda a organizao; Alinhar a organizao mesma viso e direo; Demonstrar de que maneira os indivduos podem auxiliar na implementao da estratgia da empresa e dar clareza ao processo de gesto estratgica;

Um programa de comunicao eficaz cria conscincia estratgica, alinha comportamentos e influencia resultados.

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Um BSC de sucesso comea com o reconhecimento de que no se trata de um projeto de indicadores mas, sim de um processo de mudana!

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A Mudana Cultural
Quem pode ter acesso?
A ESTRATGIA TRABALHO DE TODOS

Poucos privilegiados

D acesso a todos

A comunicao dos problemas


A NICA COISA PIOR QUE UMA M NOTCIA, UMA

Melhor morto do que no vermelho


M NOTCIA ATRASADA

! Admita seus problemas ! Como ns podemos ajudajudlo?

! Quais so os novos recursos


necessrios?

Competio vs. Cooperao vs.


A ESTRATGIA UM ESPORTE DE EQUIPE

Ser o melhor individualmente

Estar no melhor time

Reduzindo os relatrios
Produzir dados e relatrios just-in-case just- in- case
NO VOU LER SEUS VELHOS RELATRIOS

!Poucos !Focados

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Depoimentos

Siemens Brasil
De 100 indicadores de RH para 20 aps a implementao do BSC. Carlos Damberg, Diretor de Recursos Humanos, Revista Exame, 12/06/2002

Oxiteno
Antes da implantao do BSC no havia alinhamento entre os planos. Era comum que as estratgias acabassem entrando em conflito. Hoje, toda empresa est focada em seus objetivos metas e nas formas de alcan-los. Marcos Pilo -Gerente de Planejamento e Custos Jornal do Comrcio, Porto Alegre, 17/09/2001

Correos de Chile
"O executivo contratado recebe 80% do salrio em dinheiro, os 20% restantes recebe se cumprir as metas determinadas a partir do BSC. Eduardo Moyano Presidente, Amrica economia.com, 11/03/2002

Suzano
Maior agilidade com relao ao projeto Sinergia projeto que garante a integrao entre a Bahia Sul Celulose e a Cia. Suzano de Papel e Celulose. Relatrio da Implementao de BSC, Abril/2002

Petrobras
Planejamos monitorar a performance em diversas reas para ter mais qualidade na tomada de decises. Celso Lucchesi Diretor Gerente de Desempenho Empresarial da Petrobras, Forbes Brasil, Out/2002

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Em resumo: benefcios da utilizao do BSC

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Viso integrada e holstica do desempenho da organizao Promove integrao entre os diversos nveis organizacionais e reas Discute as prioridades e estabelece foco - estabelecimento de programas alinhados com as diretrizes estratgicas da organizao Comunica efetivamente as prioridades de curto e longo prazo Promove a compreenso por parte dos funcionrios da sua contribuio para a estratgia da empresa Estabelece responsabilidades bem definidas (Ownerships nicos) e atribudas por competncias e no necessariamente por funo ocupada Possibilita o aprendizado contnuo da organizao

Possibilita a uma Organizao tornar-se Possibilita a uma Organizao tornar-se Orientada para a Estratgia Orientada para a Estratgia
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