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SOMMAIRE
n n n n n
1 - Chef de projet, prenez des risques 2 - Organisez les risques du projet 3 - Formalisez les risques 4 - Trouvez des solutions 5 - Capitalisez
BESOINS OBJECTIF
C
- Paramtre Q prpondrant - Amlioration = non qualit
GESTION = SUIVI
4
AF C
OBJECTIF
D
- Correspondance fonction - Produit : le juste besoin
GESTION = REACTIVITE
5
OBJECTIF
IS
D
Anticipation sur les contraintes march
GESTION = PRO-ACTIVITE
6
CSE
O CC
RISQUES
AF D C
OBJECTIF
OBJECTIF
IS
D
- Correspondance fonction - Produit : le juste besoin
D
Anticipation sur les contraintes march
GESTION = SUIVI
GESTION = REACTIVITE
GESTION = PRO-ACTIVITE
PRISE DE RISQUES
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LE CONTEXTE
n
LE CONTEXTE
DEFINITIONS
ALEA : EVENEMENT DEPENDANT DUN HASARD FAVORABLE OU NON IMPREVU : EVENEMENT NON ENVISAGE DANS LE REFERENTIEL INCERTITUDE : EVENEMENT ENVISAGE SANS MESURE DES CONSEQUENCES
Nouvelle norme, rglement Oublis, Intempries, grves, Mconnaissance Manque dinformation
RISQUE :
LE CONTEXTE
n
RISQUE
SA CATEGORIE
F
Ce classement tablie un lien entre le risque et les niveaux de responsabilit. Elle permet une affectation du travail claire et prcise, chacun connaissant prcisment les risques dont il est responsable.
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SES CAUSES
F
Ensemble des vnements pouvant conduire sa manifestation. Les causes dun risque peuvent tre de plusieurs natures (faits, contraintes, dautres risques, ) Lorigine dun risque de type technique peut avoir des causes budgtaires, organisationnelles et/ou calendaires...
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SON ETAT
F
Priode active durant laquelle le risque est susceptible de se manifester. Par rapport cet instant, le risque se caractrise par l'un des trois attributs suivants:
latent (le risque ne s'est pas manifest), apparu (il s'est manifest) disparu (il ne peut plus se manifester) .
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SON IMPACT
Consquence ou effet produit par la ralisation du risque. F L'impact d'un risque se dfinit par trois notions qui sont :
F
le type d'impact, la valeur de l'impact qui peut tre fonction du temps et donc caractris par une loi, la technique utilise pour estimer limpact.
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SON IMPACT
F
La notion de type d'impact caractrise la nature de l'impact du risque considr selon trois types :
impact de type cot :surcot par rapport aux objectifs prvus, impact de type dlai : glissement du dlai par rapport au planning prvisionnel, impact de type performance : dgradation du niveau d'une performance prvue pour le produit.
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SA DETECTABILITE
F
La dtectabilit est la capacit pour le pilote d'un risque de pouvoir dtecter sa manifestation (apparition de l'impact) ou, prcocement, le dclenchement d'une de ses causes
17
SA PROBABILITE DAPPARITION
Elle exprime le degr d'ventualit de manifestation d'un risque. F La probabilit d'apparition d'un risque peut tre estime de manire qualitative ou quantitative.
F
18
SON RESPONSABLE
Pour une catgorie de risques considre correspond un niveau de responsabilit. F Le pilotage d'un risque doit tre assur par le ou les intervenants disposant des pouvoirs d'orientation, de dcision, de choix ou de ralisation associs ce risque.
F
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MATRISE DU RISQUE
SA GESTION
n
SON ELIMINATION
Suppression de la cause et de lorigine du risque. F Les solutions initialement envisages sont-elles les mieux appropries ? F Les objectifs initialement fixs sont-ils ngociables ?
F
20
MATRISE DU RISQUE
SA GESTION
n
SA REDUCTION
Diminution de la probabilit dapparition, F Diminution de limpact, F Diminution de la porte du risque sur le droulement du projet
F
21
MATRISE DU RISQUE
SON PILOTAGE
n
LA PARADE
Actions susceptibles de rduire apparition, impact et/ou porte du risque sur le droulement du projet. F Complte les autres actions de pilotage du risque.
F
22
MATRISE DU RISQUE
SON PILOTAGE
n
LE TRANSFERT
Le projet est-elle la meilleure structure daccueil pour grer le risque ? F Peut-on faire appel :
F
des services internes plus comptents (juridiques, financiers, technologiques, ) pour traiter le risque , des sous-traitants qui peuvent le prendre en compte ? au client pour prendre le risque avec lui ?
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MATRISE DU RISQUE
SON PILOTAGE
n
LE PLAN DACTIONS
Evaluation de limpact final des dcisions dactions. F Formalisation des actions sur une FICHE ACTION, document qui trace :
F
le type dactions correspondant quel(s) risque(s) qui en est responsable quand cette action doit tre entreprise
F
MATRISE DU RISQUE
SA CAPITALISATION
n
UN SYSTEME DOCUMENTAIRE
Permet de tracer au fil de leau les vnements et actions appropries F Constitue au fur et mesure un CATALOGUE des RISQUES qui :
F
permet damliorer la prise de dcisions, alimente la rflexion sur lidentification des risques, standardise la dmarche de management des risques.
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SYNTHESE
MANAGEMENT DE PROJET MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET
Risque RI
Risque RI
Risque RI
Suivi
Caractristiques du risque Application des actions de matrise
Matrise
Actions de matrise spcifiques Exigences de management
Modlisation du projet
Scnarios de droulement Plans directeurs associs Portefeuille de risques
Estimation
Probabilit Impacts cot, dlai ou performance Intgration du risque dans la simulation du programme
Acquisition dinformations
Entretiens Revues Runions Analyse de dquipes documentation
Identification
Diagrammes causes-effets Analyse des contraintes Examen de la porte du risque
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ANALYSE
IDENTIFICATION
NON
Brainstorming Check-list
Risques nouveaux ?
OUI
ESTIMATION
Probabilit Impact
Elimination ?
NON
NON
Supportable ?
OUI
GESTION
OK
Rduction ?
OUI
NON
RISQUES RESIDUELS
PILOTAGE
Impact cot/dlai
PLAN DACTIONS
Processus
MATRISE
CAPITALISATION
27
28
Plusieurs approches possibles, lentretien, les revues, lanalyse de la documentation, lexpertise, les questions ouvertes, le brainstorming, le reporting. 29
Client
Environnement
Exploitation Utilisation
Programme ou projet
du besoin
Analyse de march
Technique
Projet
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Se renseigner sur des domaines connexes ou expriences analogues. Consulter les BDD sur le droulement de projets antrieurs (difficults pour la ralisation dun matriel particulier, fiabilit des engagements dun fournisseur, etc. ) Un catalogue de risques constitue une rfrence utile pour lidentification.
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catgories de risques, u une quipe pluridisciplinaire pour couvrir lensemble des objectifs et domaines touchs, u une analyse rgulire au cours du droulement du projet.
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Risque global
Politique
Environnement - Air - Eau - Bruits - Autres
Construction
Management
- Qualification
- Personnels
- Technique -
Dfauts de ralisation
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34
Lvaluation
u u
de la probabilit dapparition des impacts sur les aspects dlai, cot et performance du projet
dterminer un ordre de grandeur pertinent pour valuer le niveau auquel le risque expose le projet.
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ESTIMATION QUALITATIVE DE LA PROBABILITE Lestimation des probabilits peut tre ralise, par exemple selon les qualificatifs croissants :
trs
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Soit trois risques possibles dont limpact sur une activit ayant un cot estim de 10 MF et une dure estime de 5 mois est de :
Le
risque A probable 20% avec un impact de 1 mois et de 1 MF. Le risque B probable 40% avec un impact de 1,5 mois et de 2 MF. Le risque C probable 30 % avec un impact de 3 MF.
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ESTIMATION QUANTITATIVE DE LA PROBABILITE Lestimation des probabilits sappuie sur des critres analogues quantifis suivant un ordre croissant :
trs
faible, de 0 10%, faible, de 11 40%, moyen, de 41 60%, lev, de 61 90%, trs lev. de 91 100%.
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SUR LES PERFORMANCES F Souvent associ aux solutions de remplacement SUR UNE ACTIVITE (COT/DELAI) F Pouvoir recalculer le cot dune activit en fonction de la variation en dlai de lune de ses activits lmentaires.
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40
C = I x P
41
ESTIMATION LA CRITICITE
ECHELLE D APPRECIATION
PROBABILITE
5 4 3 2 1
III II I
1 2 3
IV
III
IMPACT
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REPARTITION PROBABILITE/COT
n
Lanalyse des risques permet un choix des diverses options affectes des informations de cots de manire probabilistique. Le calcul du risque total en matire de cots peut ainsi tre ralis et donner une plage possible de rpercussion de ces cots sur le projet.
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REPARTITION PROBABILITE/COT
minimum
probable
Pertes
Budget de base
Provisions possibles
REPARTITION PROBABILITE/COT
Petit risque
Risque moyen
Gros risque
Cot
REPARTITION PROBABILITE/COT
% S
O
Optimiste
m
Normal
p
Pessimiste
REPARTITION PROBABILITE/COT
1
Optimiste
Normal
p
Pessimiste
Cot
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Lensemble des informations recueillies est systmatiquement trace sur la FICHE DE RISQUE Les fiches de risques sont consolides sur un TABLEAU RECAPITULATIF
48
49
REFUSER LE RISQUE
n n
Peu de moyens en cas dchec Pas de plan de secours ou de recours, Probabilit dchec suprieure aux chances de succs, Plus dinconvnients probables que davantages. Alternatives acceptables.
50
ORIENTER LA DECISION
n
la probabilit dchec et la gravit lampleur et la fiabilit des hypothses, la possibilit dagir sur les causes, de mesurer les consquences et de choisir les variantes.
51
REPONSES IMMEDIATES
n
dune
n n
Disposer de ressources suffisantes, Dceler les vritables motivations du destinataire du projet (souvent diffrentes de celles annonces officiellement).
52
EXTERNALISER LE RISQUE
n
Soit vers des experts susceptibles de mieux le matriser (fournisseurs ou sous-traitants spcialistes dune discipline particulire). Soit par des assurances beaucoup dvnements accidentels peuvent tre assurs. Soit vers des partenaires qui acceptent de partager profits et pertes.
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SON ELIMINATION
Suppression de la cause et de lorigine du risque. F Les solutions initialement envisages sont-elles les mieux appropries ? F Les objectifs initialement fixs sont-ils ngociables ?
F
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ETUDES de SOLUTIONS
Optimum
tal To s ude t
Gain
55
Temps
Lanalyse des causes fait apparatre des variantes possibles, quoique moins attractives. La traabilit des comptes rendus de dcision, permet de retrouver dautres alternatives moins risques et susceptibles dtre mises en oeuvre.
56
par
des
faon subjective mais alatoire, u par exprience (prendre un % du cot ou augmenter les dures), u par des mthodes statistiques.
n
Faible
58
Diagramme dISHIKAWA ou dINFLUENCE (Rgle des 5M Management, Main duvre, Mthodes, Matriel, Matire).
MANAGEMENT
RISQUE
MATIERE
62
63
Il slabore partir :
u
du recueil des FICHES DE RISQUES du projet, compltes des information de PILOTAGE qui permettent un affinage des estimations avec propositions dactions.
64
Il prsente galement :
u u
dapparition
des
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66