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recebido em: 6 abr. 2004 aprovado em: 29 jul. 2004

ULTURA ORGANIZACIONAL E POSTURA ESTRATGICA DA EMPRESA


Silaine Tavares Toro da Silva
Mestre em Administrao com nfase em Recursos Humanos PUC-SP; Especialista em Recursos Humanos UNG; Pedagoga; Especialista em Treinamento e Psicopedagogia UNISANTANNA; Professora de Administrao em Recursos Humanos, Administrao de Servios, Comportamento Organizacional; Orientadora de Estgio Supervisionado e TCC UNINOVE. sttoro@uninove.br

Resumo Este trabalho apresenta um estudo bibliogrco sobre cultura organizacional e postura estratgica da empresa. Aps uma breve introduo conceitual sobre cultura organizacional e estratgia, discutida a correlao entre ambas e o resultado do desempenho de empresas analisadas em material bibliogrco, mostrando a cadeia interna de valores das organizaes. So apresentados alguns relatos extrados de livros e revistas, bem como a mudana da concepo das relaes humanas, com enfoque no desenvolvimento do conhecimento, resultando num processo de qualidade. Palavras-chave Aprendizado. Cultura. Organizao. Postura estratgica. Recursos humanos.

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SILVA, Silaine Tavares Toro da. Cultura organizacional e postura estratgica da empresa. Revista Gerenciais. v. 3, p. 63-77. So Paulo: UNINOVE, out. 2004.

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Orgazational culture and companys strategic performance


Abstract The present work is a bibliographic study about organizational culture and companies strategic performance. After a brief introduction about organizational culture and its strategies, it is discussed the correlation between both of them and the result related to the companies performance analyzed through bibliographic material, pointing out the internal chain of values in the companies. It is presented some articles and reviews commentaries extracted from books and periodicals, as well as the changes in human relations concepts, with special focus on the development of knowledge that may result in a quality process. Key words Culture. Human resources. Learning. Organization. Strategic performance.

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1. Introduo
A maioria dos empresrios tem agido na contramo dos procedimentos na implantao de estratgias para suas empresas, exatamente por no entenderem que as mudanas de comportamento administrativo esto fundamentadas na mudana de comportamento e atitudes dos dirigentes e das pessoas que compem as organizaes. Tal entendimento requer estudos da cultura organizacional, primordial para o sucesso da implementao de novas estratgias, pois desenvolvimento organizacional no implica somente mudanas de estratgias, mas tambm diferentes maneiras de pensar e agir, de entender valores at ento no compreendidos, para depois decidir por uma ou outra estratgia. Alguns empresrios, ao analisarem suas empresas, passam a executar processos de mudana de acordo com a necessidade de adaptao demanda de mercado. comum depararmos com as frases de efeito: o negcio qualidade; reengenharia o assunto do momento; precisamos pensar em just in time e outras tantas que do a impresso de que as empresas funcionam por meio de termos da moda e de que apenas isso as tornar competitivas e ecazes, com mais probabilidades de enfrentar as turbulncias ambientais. Em razo de tantas mudanas comportamentais exigidas nas empresas, muitas vezes os empresrios no percebem quantas possibilidades essas organizaes podem perder. A fase seguinte a de acreditar que as tcnicas no so to ecientes quanto imaginavam ser. Culpam a todos gerentes, empregados, consultores etc. , at mesmo os idealizadores das novas tcnicas; da as observaes: meus funcionrios so incompetentes; isto coisa para japoneses; na prtica a teoria outra, enm tudo aquilo que encubra sua incompetncia em entender que o problema reside no fato de que o processo de formulao e implementao de estratgia est intimamente associado cultura e clima organizacionais.

2. Desenvolvimento organizacional
No incio da dcada de 60, nos Estados Unidos, surgiu o movimento do Desenvolvimento Organizacional (DO), uma extenso dos estudos da teoria comportamental que tinha o objetivo de entender a organizao como um organismo social, com vida e cultura prprias, e desenvolver estilos de administrao e sistemas de organizao para melhorar o relacionamento entre pessoas e organizaes em face das mudanas ambientais. A partir de ento, o DO vem sendo objeto de inmeras publicaes, nem sempre nomeadas com esse ttulo especco, enfocando a adequao individual ou grupal para um bom desempenho e elaborao de programas das atividades, alm da administrao dos recursos humanos. Leland Bradford, coordenador do livro T-Group theory and laboratory methods, considerado por alguns autores o precursor desse movimento. Em 1964, um grupo de psiclogos do National Training Laboratory publicou um livro divulgando os resultados de suas pesquisas sobre T-group (treinamento de sensibilidade ou educao em laboratrio denominado training group), uma aplicao sosticada dos princpios de Kurt Lewin (FLEURY, 1997), em que se utilizou pesquisa de dinmica de grupo destinada a reeducar o comportamento humano e melhorar as relaes sociais. Os resultados dessas pesquisas foram considerados de grande validade e aplicabilidade nas organizaes. Cabe tecer alguns comentrios a respeito das inmeras publicaes sobre a matria. Parte das publicaes, principalmente as de auto-ajuda a empresrios, no correlacionam motivao, comportamento e atitudes com sistemas operacionais, devido falta de compreenso do conjunto de valores que gravitam em torno das empresas e de outros que enfatizam, sobremaneira, as necessidades de mudanas estratgicas sem, contudo, abordar aspectos da cultura organizacional e, por m, aquelas publicaes sem qualquer base cientca que analisam a administrao como algo que possa ser explicado pelas foras do esoterismo, confundindo percepo previdente (aes

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proativas) com percepo vidente, do tipo [...] os astros e os nmeros explicam tudo. Faz-se necessrio entender que a tecnologia, as organizaes e os valores sociais mudam, e a complexidade est em encontrarmos caminhos que possam ser trilhados no somente pela organizao, mas tambm pelas pessoas que a compem; desassoci-las seria um enorme erro, uma vez que est comprovado, segundo Stoner; Freeman (1985), que as pessoas entendem o sucesso de uma organizao quando fazem parte dele. A bem da verdade, elas querem fazer parte do motor principal da empresa e no ser apenas uma engrenagem que, quando desgastada, simplesmente substituda. Outros fatores podem ser atribudos s origens do DO, a saber: A. A pluralidade de mudanas no mundo: a) transformao rpida e inesperada do ambiente organizacional; b) aumento do tamanho das organizaes, fazendo com que o volume de suas atividades tradicionais no seja suciente para sustentar o crescimento; c) crescente diversicao e gradativa complexidade da tecnologia moderna, exigindo ntima integrao entre atividades e pessoas altamente especializadas e de competncias muito diferentes; d) mudana no comportamento administrativo devido a: d.1) novo conceito de homem fundamentado num crescente e aprofundado conhecimento de suas complexas e mutveis necessidades, que substitui a idia de homem ultra-simplicado, inocente e do tipo aperta botes; d.2) novo conceito de poder, baseado na colaborao e na razo, em substituio ao poder pautado na coao e na ameaa;

d.3) novo conceito de valores organizacionais, centrado em ideais humansticodemocrticos, que substitui o sistema de valores despersonalizado e mecanicista da burocracia. B. A fuso de duas tendncias (estrutura e comportamento humano) no estudo das organizaes, em que o estudo da estrutura, de um lado, e o do comportamento humano nas organizaes, de outro, so integrados por um tratamento sistmico, tendo a Teoria de Sistemas papel importante por aglutinar os aspectos comportamentais, possibilitando, da para frente, o surgimento do DO. H uma diferena entre processo (procedimento) em oposio estrutura. Aspectos estruturais (diviso do trabalho, cadeia escalar, autoridade e responsabilidade, departamentalizao, controle etc.) so elementos estticos da organizao. A principal crtica feita administrao cientca e a outras administraes com pensamentos mecanicistas foi exatamente o exagerado apego a aspectos estruturais, em que se analisava a possibilidade de provar que o sucesso de uma organizao estava fundamentado na ecincia de seus dirigentes e na forma de estruturarem suas empresas. So pensamentos incompletos, principalmente, para os humanistas democrticos, que no concebem ser duradouro o sucesso de uma empresa que deixa para trs os anseios, sentimentos de progresso e a necessidade de reconhecimento das pessoas integrantes de um empreendimento empresarial. O processo, por outro lado, dinmico e refere-se s normas culturais que determinam o ambiente de uma organizao, a qualidade das comunicaes humanas, os cargos e funes assumidos pelas pessoas nos seus grupos, as maneiras pelas quais os problemas so visualizados e resolvidos e as decises tomadas, os valores e mtodos da organizao, a maneira de exercer a liderana e a autoridade, a competio e a cooperao entre

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grupos. A teoria das relaes humanas tambm seriamente criticada pelos mecanicistas, por valorizar em demasia as estruturas informais da organizao, esquecendo-se de que uma empresa uma unidade de negcios e no um laboratrio para estudos de psicologia. (Quadro 1) O meio ambiente
Turbulncia ambiental Exploso do conhecimento Exploso tecnolgica Exploso das comunicaes Valores sociais

A organizao
Flexibilidade Dinamismo Capacidade de adaptao Novas expectativas Produtos de vida curta

tendida pelos dirigentes como indisciplina e falta de colaborao, o que justica as diculdades de implantao das estratgias. possvel demonstrar pelo DO que os conitos podem ser minimizados medida que, nas formulaes das estratgias empresariais, forem considerados os objetivos das pessoas, uma vez que sero elas as verdadeiras condutoras desses objetivos sem os quais os resultados no sero alcanados com sucesso (STONER; FREEMAN, 1985).

3. Sobre os conceitos de organizao e cultura organizacional


Para os autores especialistas em DO, o conceito de organizao tipicamente behaviorista, pois, para Porter (1996, p. 325),
[...] uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a nalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente.

O grupo social
Liderana Comunicao Relaes interpessoais Conitos Comportamentos
Fonte: Stoner (1985, p. 308-309).

O indivduo
Motivaes Atitudes Necessidades Valores Relaes trabalho/tarefa

Quadro 1 Os quatro focos comuns do desenvolvimento organizacional.

Outra discusso interessante no DO o conito de objetivos, ou seja, o conito entre os objetivos organizacionais (lucros) e os das pessoas (necessidades, progresso, reconhecimento etc.), que se explica pelo fato de muitos empresrios acreditarem que as pessoas ingressam em uma empresa predispostas ao conito. Isso pode no ser uma verdade, pois as pessoas, num primeiro momento, entram numa organizao para colaborar, motivadas pela vontade de acertar e participar dos processos. Ocorre que, com o passar do tempo, comeam a perceber que os objetivos da empresa avanam, enquanto os seus cam relegados a planos inferiores, num processo de constante cesso, podendo gerar, assim, a falta de participao e uma relativa desmotivao, en-

Esse conceito utiliza a noo tradicional de diviso do trabalho ao referir-se s diferentes atividades e coordenao existente na organizao, considerando as pessoas contribuintes das organizaes, em vez de estarem elas prprias totalmente nas organizaes. As contribuies de cada participante variam signicativamente, de acordo com as diferenas individuais e com o sistema de recompensas e contribuies da organizao que, por si s, inanimada. A estratgia conduzida pelas pessoas e relacionada com o ambiente que d contedo e vida ao desenvolvimento. Todo povo tem cultura prpria tanto quanto uma organizao. D-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida prprio que cada organizao desenvolve em seus participantes, cultura que repousa num sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura no esttica nem perma-

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nente, pois sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas e externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura, mantendo sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem ligadas a padres antigos e ultrapassados. Existem vrias denies de cultura organizacional na literatura pesquisada, em sua maioria fundamentadas na Antropologia, correlacionando-a aos conceitos de organizao para cada uma das escolas de pensamento administrativo. No obstante terem seu valor, o conceito mais utilizado para avaliar a efetividade da implementao de estratgias o de Schein (In: FREITAS, 1991), para o qual cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos funcionaram bem o suciente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir. Mudar a estrutura organizacional no suciente para mudar uma organizao. A maneira mais vivel de propiciar uma mudana na organizao perceber sua cultura, isto , os sistemas nos quais as pessoas vivem e trabalham, conforme relatos de Bradford (1976). Poder-se-ia entender a cultura de uma empresa como a parte submersa de um iceberg em que, acima de um determinado nvel dgua, est apenas o que se pode ver com relativa facilidade: estrutura, recursos, estratgias, produtos e relaes formais a demonstrar os objetivos e tamanho de uma organizao. No entanto, na parte submersa que reside sua potencialidade, s vezes no compreendida por muitos dirigentes que dela no precisam ou que a subestimam, por incompetncia ou mesmo irresponsabilidade. nessa parte que encontramos as atitudes das pessoas, seus valores, medos, ansiedades, sentimentos de progresso; o reconhecimento do verdadeiro sentido do trabalho perante suas tarefas e valores; as regras informais dos grupos; a sinergia e as frustraes; enm, o modo como as pessoas e os grupos pensam, sentem ou agem.

Conceber cultura organizacional, para alguns, signica admitir que existem conitos entre os objetivos organizacionais e os individuais, ou simplesmente entender os pensamentos conitantes entre as concepes moderna e tradicional de administrao, posicionadas por McGregor (In: PORTER, 1996), em sua famosa Teoria X e Teoria Y. Seria contraditrio no admitir a existncia de diferentes objetivos, pois bvio que no se pode distinguir a natureza, da mesma forma que se diferenciam os pensamentos mecanicistas e os humanstico-democrticos. No poderamos medir resultados, sucessos e insucessos de estratgias, usando como termmetro a linha losco-cultural de uma empresa, se mais ou menos clssica ou mais ou menos humanista. Faz-se necessrio entender a cultura organizacional como identicao de uma cadeia de valores culturais da organizao capaz de absorver os movimentos da turbulncia ambiental, identicar riscos e oportunidades, adaptar-se com relativa celeridade e promover aes proativas que ponham a empresa em posio de vantagem competitiva. Porter (1996) faz uma anlise sobre o entendimento que devemos ter da cadeia de valores e da vantagem competitiva. Vrias atividades distintas so executadas numa empresa: na produo, no marketing, na entrega, no recebimento de matria-prima, na forma de administrar e no suporte de seu produto. Uma empresa ganha vantagem competitiva quando executa atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata e mais racional que a concorrncia. A cadeia de valores a forma sistemtica para a anlise da vantagem competitiva examinando todas as atividades executadas e a forma que se interagem. Obter e sustentar vantagem competitiva depender da compreenso no s da cadeia de valores da empresa, mas tambm do modo como a empresa se enquadra no sistema geral de valores. Quanto maior for a extenso da integrao nas atividades desempenhadas, maior ser sua vantagem competitiva, ou seja, a forma de usar a cadeia de valores como instrumento estratgico

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para analisar a posio dos custos relativos, a diferenciao e o papel do escopo competitivo na obteno dessa vantagem. Naturalmente, as empresas que adotam linhas mais democrticas e de compreenso desses valores conseguem melhores resultados, pelo fato de que a administrao voltada para as foras exgenas e endgenas, identicando seus pontos fortes e fracos, tende a ter estruturas mais leves, poder descentralizado, programas de participao nos processos, motivao e prioridade para a comunicao de seus objetivos aos diversos nveis da organizao; nada impede, no entanto, que estruturas mais clssicas tambm possam identicar esses valores. A cultura organizacional pode ser representada pelo modo de pensar e agir das pessoas. Em uma passagem em que um consultor da revista Exame (n. 669, 1998) expe ao dirigente de uma empresa o projeto de qualidade a ser implantado, a cada instante era interrompido: ora dizia que aquilo no daria certo porque conhecia bem sua empresa, ora no concordava com alguma idia. Perguntado sobre o porqu, simplesmente respondia que no concordava, pois era o dono da empresa e ponto nal. O consultor fechou sua pasta, levantou-se e observou que realmente no existia projeto que desse resultado em sua empresa, pois ele tinha cabea de proprietrio. Analisando essa situao, podemos perceber que cultura organizacional no deve ser entendida pela divergncia de objetivos da organizao e de seus membros pensar tambm forma uma cultura. Posteriormente, o consultor explicou que um dirigente deve ter a cabea de presidente, fomentador e facilitador dos processos de mudanas e no de proprietrio que por si s explica uma postura. preciso que os dirigentes entendam que qualquer nova estratgia visando objetivar mudanas deve ter, primeiro, signicado para as pessoas que, anal, so os verdadeiros agentes dessas mudanas, e, segundo, a total colaborao de todos os membros na execuo e controle da estratgia.

4. Clima organizacional e mudanas de cultura


Alm da cultura organizacional, preciso enfatizar a importncia do clima existente na organizao para a implantao de estratgias. Ele constitui o meio interno de uma organizao, sua atmosfera psicolgica caracterstica. Est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes; pode ser saudvel ou doentio, quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao. A diculdade na conceituao do clima organizacional reside no fato de que ele percebido de maneiras diversas por diferentes indivduos. Assim, o clima organizacional constitudo por [...] aquelas caractersticas que distinguem a organizao de outras organizaes e que inuenciam o comportamento das pessoas na organizao. (CHIAVENATO, 1997, p. 142). O conceito de clima organizacional envolve diferentes fatores, tais como o tipo de organizao, a tecnologia utilizada, as polticas da companhia, as metas operacionais, sendo, portanto, formado pelo conjunto de valores. Em algumas empresas, esse conjunto confere ntida sinergia s pessoas, gerando motivao e euforia na busca de acertos e bons resultados, conseqentemente elevando o moral que, aliado colaborao e aceitao das normas (formais ou informais) impera na empresa. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas, cultura e clima organizacional prprios. Todo esse conjunto de variveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeioado para que resulte em motivao e produtividade. Para mudar a cultura e o clima, a organizao precisa de capacidade inovadora, ou seja, precisa absorver com ecincia, eccia e efetividade as turbulncias ambientais e transform-las em aes positivas para a empresa, aplicando-as em seu sistema administrativo e produtos.

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Stoner e Freeman (1985, p. 132) apresentam um estudo de caso A Harley-Davidson se reorganiza para o sucesso que ilustra, com signicativa propriedade, as mudanas necessrias para enfrentar as turbulncias ambientais que ameaavam o maior e mais antigo fabricante de motocicletas do mundo:
Os programas de envolvimento dos empregados abrangendo toda a empresa eram virtualmente desconhecidos nos EUA quando a HD iniciou um programa de crculos de qualidade, encorajando os empregados a contribuir com idias, resolver problemas e melhorar a ecincia e a qualidade de seu prprio trabalho. O resultado foi um crescimento dramtico da produtividade e do moral. A tcnica dos crculos de qualidade ainda est funcionando na HD; os empregados consultam o planejamento de qualquer mudana no local de trabalho ou no equipamento. Adaptabilidade Capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira exvel s exigncias mutveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser adaptvel, a organizao deve: Ser exvel, para poder adaptar e integrar novas atividades; Ser receptiva e transparente a novas idias, venham elas tanto de dentro como de fora da organizao.

Num ambiente turbulento, os trabalhos precisam ser constantemente redenidos para se ajustarem s necessidades da organizao; os membros de uma organizao devem, portanto, ser capazes de resolver problemas variados, e no de executar repetitivamente um conjunto de atividades especializadas. Alm disso, a soluo de problemas em que se prestigiam a criatividade e a tomada de decises dos empregados, necessrias para os ambientes instveis, tende a contar com o envolvimento e comprometimento de todos no processo de mudana, melhorando ainda mais quando realizadas em grupos nos quais os membros possam comunicar-se abertamente. Ansoff (1997) salienta que o ideal no seria simplesmente o efeito da soma dos esforos, mas de sua multiplicao: o sinergismo. Sinergismo signica o efeito multiplicador da combinao dos recursos, que, utilizados conjuntamente, produzem um efeito maior do que simplesmente a sua soma. (Quadro 2)

Senso de identidade O conhecimento e a compreenso do passado e do presente da organizao, bem como a compreenso e compartilhamento dos objetivos da organizao por todos os seus participantes. Aqui no h lugar para alienao do empregado, mas para o comprometimento do participante.

Perspectiva exata do meio ambiente Uma percepo realista e uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente.
Fonte: STONER (1985, p. 308).

Integrao entre os participantes De tal forma que a organizao possa se comportar como um todo orgnico.

Quadro 2 Caractersticas da capacidade inovadora.

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Os momentos de crise vivenciados por uma organizao so importantes para alavancar mudanas da cultura organizacional. Nos perodos de estabilidade, as resistncias a modicaes em qualquer instncia da vida organizacional so muito mais fortes, justicadas pelo clssico dito no se mexe em time que est ganhando. Entretanto, para a vantagem competitiva, a proposta exatamente adotar uma atitude de preocupao constante com a acomodao. Com isso, possvel observar que, para o time continuar ganhando, devemos promover constantes mudanas, exatamente para manter a organizao atualizada e receptiva velocidade imposta pelo meio ambiente, que sabemos e sentimos caminhar a passos largos numa velocidade que nos leva a diminuir as diculdades de visualizar os acontecimentos das variveis independentes. Enquanto a mudana genrica envolve alteraes no ambiente em geral, a mudana organizacional gera alteraes estruturais e comportamentais dentro de uma organizao. Esses dois tipos fundamentais de alterao so independentes e se interpenetram intimamente. A mudana organizacional signica a absoro de uma nova idia, ou de um novo comportamento, que pode ser administrada pela organizao. (Quadro 3)

5. Os diferentes tipos de mudana organizacional


A administrao da mudana inicia-se com a anlise das foras exgenas (a partir das novas exigncias da economia globalizada, da tecnologia, dos consumidores, dos concorrentes etc.) e de foras endgenas (como as decises e atividades internas, demandas de novos processos e tecnologias, de novos produtos ou servios, exigncias dos empregados e sindicatos etc.) que criam a necessidade de mudanas organizacionais. A partir da, essas foras externas e internas so transferidas para necessidades percebidas na organizao, resultando na lacuna de desempenho (performance gap), ou seja, na disparidade entre os nveis existentes e o desempenho desejado. A organizao deve estar sempre atenta aos problemas e oportunidades, porque a percepo da necessidade de mudana que conduz ao estgio seguinte de aes subseqentes para criao de um produto ou tecnologia. Aps a deteco da necessidade de mudana, a prxima etapa desse processo o seu diagnstico. Trata-se aqui de vericar o que deve ser modicado na empresa: sua estrutura e cultura organizacionais, tecnologia, produtos ou servios.
Redesenho da organizao, mudana da estrutura do trabalho, nova congurao Novos equipamentos, novos processos, redesenho do uxo de trabalho.

Mudanas na estrutura organizacional

Mudanas na tecnologia

Organizao

Mudanas nos produtos/servios

Novos produtos, novos servios, redesenho do uxo de trabalho, novos clientes.

Mudanas na cultura organizacional


Fonte: Chiavenato (1997, p. 150).

Novas atitudes, percepes, expectativas, mentalidade, habilidades, resultados.

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Quadro 3 Os diferentes tipos de mudana organizacional.

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possvel, no entanto, pensar no planejamento do processo, em consonncia com outras mudanas estratgicas vivenciadas pela organizao. nesse quadro de mudanas que se vo tecendo os elementos simblicos de um novo paradigma cultural: trata-se de um processo de criao conjunta, para o qual no existem receitas prontas. Porter (1996) cita a necessidade da identicao de uma cadeia de valores criada pelas foras exgenas (fornecedores, compradores, concorrentes e produtos substitutos) que afetam o comportamento das empresas e provocam as necessidades de mudanas. A cadeia de valores um instrumento bsico para diagnosticar a vantagem competitiva e descobrir maneiras de cri-la e sustent-la. A estrutura organizacional agrupa certas atividades em unidades organizacionais (departamentos). A lgica desses agrupamentos que as atividades tm similaridades que deveriam ser exploradas, reunindo-as em unidades de competncia; ao mesmo tempo, departamentos so separados de outros grupos de atividades devido s suas diferenas. Essa separao de atividades semelhantes aquilo que tericos organizacionais chamam de diferenciao. Com a separao de unidades organizacionais, vem a necessidade de coorden-las, geralmente denominada integrao. Assim, mecanismos de integrao devem ser estabelecidos em uma empresa para assegurar a ocorrncia da coordenao necessria. Para proporcionarmos uma melhor integrao das diversas reas de competncia de uma organizao, necessrio que a direo seja norteada para o aumento da viso horizontalizada de seus membros. Portanto, cada vez mais ser exigida das organizaes a comunicao de seus objetivos, e das pessoas, uma polivalncia voltada para a interdisciplinaridade, fundamental nos processos que exigem maior identicao do trabalho com a tarefa, pois medida que as pessoas forem conhecendo o processo como um todo e encontrando signicado naquilo que fazem, podero contribuir positivamente, com suas aes, para a consecuo dos objetivos. Isso justica a importncia da mudana da postura empresarial

e da necessidade de descentralizao do poder como elementos propiciadores da participao nas tomadas de deciso e estimuladores das mudanas pessoais. Esses processos se realizam numa velocidade acentuada e passam pela identicao dos valores ambientais que contribuem positiva ou negativamente para a vantagem competitiva. S sero possveis com a mudana da cultura organizacional, ou seja, da forma de pensar e agir de nossos empresrios.

6. Cultura e estratgia
A cultura organizacional, como conceituada, determina o comportamento apropriado para os empregados e as questes organizacionais prioritrias. Quando a estratgia da organizao compatvel com sua cultura, a implementao da estratgia ca facilitada. Apesar de menos explcita que as regras e os procedimentos, a cultura pode inuenciar, sobremaneira, o modo como os empregados e administradores abordam problemas, atendem os consumidores e enfrentam as turbulncias ambientais. Segundo Stoner e Freeman (1985), impossvel implementar com sucesso uma estratgia que contradiga a cultura organizacional. O processo que organiza a estratgia organizacional assume hoje novos contornos e crescente relevncia, em razo do acelerado processo de mudanas por que passam as sociedades, as organizaes e as pessoas, constituindo, assim, uma nova aprendizagem. Zaccarelli (1996, p. 23) dene a estratgia como sendo tipicamente [...] problemas de passagem [...] que, voltando ao ciclo, uma mudana. As condies bsicas para que exista um problema de passagem so as seguintes: a) h insatisfao com a atual situao da empresa; b) tem-se uma situao desejada como viso;

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c) vivel vencer as diculdades da passagem da situao atual para outra mais prxima da desejada. Para operacionalizar essas trs condies, necessrio: Analisar os motivos da insatisfao (motivos j percebidos ou ainda encobertos); Possuir um conceito claro do que consciente como situao almejada; Conhecer as limitaes para a passagem de situaes desejadas ou prximas da situao ideal. Conforme Fleury (1997), a viso da cultura interna deve ser analisada de acordo com os valores bsicos que formam os paradigmas culturais. Kluckhorn (In: GLEN, 1976), por exemplo, prope cinco pontos que se referem aos valores sobre os quais se tecem as prticas sociais. So eles: A relao da organizao com o ambiente) de dominao, de submisso ou de harmonia?; A natureza da realidade e da verdade) como a organizao dene o que real e o que no ? A verdade da organizao revelada pelos lderes, ou descoberta? Quais os conceitos bsicos de tempo e espao?; A natureza humana) ela boa, m ou neutra? As pessoas podem desenvolver-se, ou no?; A natureza do trabalho) qual o signicado do trabalho para as pessoas? Devem ser ativas, passivas e se autodesenvolverem, ou ser fatalistas?;

As relaes humanas) quais as formas de interao entre as pessoas? Como se distribui o poder? A vida interna cooperativa, ou competitiva/individualista? Essas perguntas remetem aos valores profundos de uma organizao. So difceis de responder e, freqentemente, nas organizaes, delas se procura escapar com discursos e cartas de princpios do tipo: Nossos empregados constituem nosso maior patrimnio, nosso objetivo principal valorizar nosso corpo de empregados. Essas declaraes muitas vezes mascaram os reais valores da organizao e servem, quando muito, para os discursos das tradicionais festas de Natal. Para chegarmos aos valores bsicos da organizao e s anlises das prticas organizacionais, ser necessrio pesquisar sua histria, ou seja, desvendar como o grupo que criou a organizao foi, aos poucos, desenvolvendo formas prprias de lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna, alm de aprofundar os estudos que envolvem as estruturas formais e principalmente as informais. Nesse sentido, compreender as formas de interao, as relaes de poder no interior das organizaes e sua expresso, ou conseguir mascar-las por meio de smbolos e prticas organizacionais, fundamental para discutir essa transio passagem para a mudana na organizao. Outro ponto importante que diz respeito permanncia a estabilidade do grupo ao constituir a organizao, embora de pouco signicado para a formao da cultura e origem de suas diculdades para a mudana. Certos padres culturais, frutos do processo de aprendizagem do grupo diante dos problemas de interao interna e externa, depois de denidos, so incorporados a um nvel quase inconsciente da vida organizacional, e essa forma de lidar com os problemas se torna um molde que passa a sinalizar, para os membros da organizao, que aquela a nica maneira, ou a maneira correta de sentir, pensar e agir nas diversas situaes. Assim, segundo Fleury (1997), a tendncia natural da maioria das organizaes se dirige muito mais

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preservao de padres culturais do que s mudanas; para Schein (In: FREITAS, 1991), os padres culturais dominantes em uma organizao podem dicultar as mudanas. A crise provocada por problemas no ambiente externo organizao, uma mudana na poltica econmica do Governo, a entrada de novos concorrentes, ou ainda os problemas internos podem gerar um processo de ansiedade to grande que, paradoxalmente, supera as necessidades iniciais das pessoas de resistncia mudana, que podem ocorrer de duas maneiras: a) pela mudana revolucionria, em que novos valores incorporados organizao so antagnicos aos anteriores, gerando um processo radical de destruio dos elementos simblicos, de redenio completa das prticas organizacionais; b) pela mudana gradual, quando os novos valores propostos so complementares aos existentes, ampliando leques de alternativas existentes para a soluo de problemas. Um ponto que permanece em aberto e, no momento atual, constitui um dos principais desafios s empresas brasileiras como passar por um processo de mudana revolucionria, superar os traumas e propor-se a viver em permanente mudana.

chora e identicamos que por fome ou porque est sujo, o que s ocorre devido a experincias adquiridas no cotidiano: a criana chora de fome, a me d o leite; chora porque est molhada, a me troca. O desenvolvimento da criana s ocorre em razo de um processo de aprendizagem constante de contato com o meio, em que as experincias determinam mudanas perceptveis de comportamento. O conceito de aprendizagem organizacional, em condies similares ao das crianas, refere-se a uma modicao do comportamento relativamente duradoura, resultado de treino, experincia e observao. Dentro dos modelos de aprendizagem, duas teorias os sustentam: a) modelo behaviorista) seu foco principal o comportamento, pois este observvel e mensurvel; partindo do princpio de que a anlise do comportamento implica o estudo das relaes entre eventos estimuladores e respostas, planejar o processo de aprendizagem exige denir todo o processo como passvel de observncia e mensurao; b) modelo cognitivo) pretende ser um modelo mais abrangente do que o behaviorista, explicando melhor fenmenos mais complexos, como a aprendizagem de conceitos e soluo de problemas. Utiliza dados objetivos, comportamentais e dados subjetivos; ele leva em considerao as crenas e percepes dos indivduos que inuenciam no processo de apreenso da realidade. O indivduo deve ser motivado e treinado para que possa exercer seu papel na organizao, pois a troca de objetivos entre empresa e colaborador pode tornar-se uma forma estratgica de crescimento para ambos, uma vez que, de um lado, temos a motivao natural dos indivduos para aprender, explorar e experimentar novas situaes e, de outro, as organizaes que, percebendo essas caractersticas nos seus colaboradores, procuram trabalhar aspectos qualitativos em

7. Conceito de aprendizagem organizacional


Dado o vertiginoso processo de mudanas ambientais do mundo contemporneo, muito se tem discutido sobre a aprendizagem organizacional, fator muito importante para a empregabilidade. O termo aprendizagem no se aplica somente s ditas aprendizagens escolares que obrigam o estudante, por meio de uma prova, a demonstrar o que adquiriu. um fenmeno que ocorre no dia-a-dia, desde o incio da vida. O beb

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seu desenvolvimento, fazendo-os perceber que o mundo est mudando e que eles tambm precisam adaptar-se a essas mudanas. No entanto, mudar apenas o comportamento no signica que a aprendizagem ocorreu, pois isso s possvel quando existe mudana de atitudes. As denies mais comuns de uma organizao que aprende enfatizam sua capacidade de adaptao a conjunturas aceleradas de mudanas, como ocorrem atualmente no mundo. A adaptabilidade crescente constitui apenas o primeiro passo no processo de aprendizagem; o desejo de aprender vai mais adiante: criativo e produtivo. Segundo Senge (1998), as organizaes devem desenvolver cinco disciplinas fundamentais para esse processo de inovao e aprendizagem: a) domnio pessoal) por meio do autoconhecimento, as pessoas aprendem a claricar e aprofundar os prprios objetivos, a concentrar esforos e a ver a realidade de forma objetiva; b) modelos mentais) so idias profundamente enraizadas, generalizaes e mesmo imagens que inuenciam o modo como as pessoas vem o mundo e suas atitudes; c) vises partilhadas) quando um objetivo percebido como concreto e legtimo, as pessoas dedicam-se e aprendem no como uma obrigao, mas por vontade prpria, construindo vises partilhadas. Muitos lderes tm objetivos pessoais que nunca so partilhados com a organizao como um todo, que funciona movida pelo carisma do lder ou pelas crises que unem a todos temporariamente;

d) aprendizagem em grupo) nos grupos em que as habilidades coletivas so maiores que as individuais, desenvolve-se a capacidade para a ao coordenada. A aprendizagem em grupo comea com o dilogo, em outras palavras, com a capacidade de seus membros proporem suas idias e participarem da elaborao de uma lgica comum; e) pensamento sistmico) modelos conceituais, compostos de conhecimentos e instrumentos, desenvolvidos ao longo dos ltimos 50 anos, que visam a melhorar o processo de aprendizagem como um todo e apontar direes para aperfeioamento. Muito se fala hoje nas Learning organizations (aprendizagens organizacionais), um modelo de empresa que cria vnculo com o funcionrio, constituindo fator de motivao que o torna mais produtivo, no s por exigncia da organizao, mas tambm por uma satisfao pessoal/prossional e de mercado. As empresas utilizam diversas estratgias para se manterem competitivas no mercado globalizado. Inovao, criatividade e desenvolvimento de novas tecnologias levam as pessoas a perceber que mudar fator primordial de sobrevivncia. A aprendizagem faz com que elas eliminem velhos hbitos que hoje no tm utilidade para o crescimento pessoal. Aprender a aprender transforma velhos paradigmas em conceitos mais fortes e competitivos. (Quadro 4)

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O ciclo aprender a aprender

Conduzir a reexo coletiva sobre o aprendizado

O ciclo aprender a agir Conduzir anlises Iniciar ao alinhada com estratgia Criar conscientizao compartilhada

Desenvolver a compreenso comum


Fonte: Fleury (1997, p. 52).

Quadro 4 Os processos de aprendizado organizacional.

8. Os processos de aprendizado organizacional


O campo do aprendizado um modelo simples que combina o que precisa ser aprendido (o desao da mudana) com quem precisa aprender (o desao do aprendizado), podendo ser impulsionado pela curiosidade, circunstncia ou experincia diria. Uma das causas das mudanas de comportamento foi a eroso gradativa entre a administrao da empresa e o planejamento estratgico. Dois fatores intimamente relacionados contriburam para o desencanto: 1) o ritmo acelerado das mudanas no ambiente empresarial reduziu a relevncia dos planos de longo prazo, que freqentemente se limitavam a fazer projees do passado; 2) esse fenmeno forou os gerentes a mudar o foco de sua ateno.

A era do planejamento estratgico est se transformando rapidamente em era do aprendizado organizacional. Hoje, recrutamento e desenvolvimento dos ativos humanos no so mais funes secundrias que servem para manter as coisas funcionando essas atividades representam a competitividade de uma empresa. s vezes, tornamo-nos to seguros de ns mesmos que preferimos ignorar fatos que contrariam nossa viso de mundo. algo que se evidencia particularmente em uma cultura forte que, devido ao conceito de viso compartilhada e doutrinao na ideologia escolhida, torna-se uma preocupao. As empresas, para se tornarem ou se manterem competitivas na economia globalizada, devem investir em treinamento direcionado a objetivos, em que o resultado ser a sobrevivncia no mercado. O planejamento estratgico um fator muito importante no processo de aprendizagem, pois o foco nos objetivos poder trazer resultados mais precisos e valiosos para a organizao.

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9. Consideraes nais
A cultura organizacional poder ser uma barreira no delineamento e na soluo dos problemas de passagem, ou dos problemas estratgicos. A assimilao de uma nova cultura organizacional pode trazer vantagem ou desvantagem competitiva e, para obterem resultados positivos, as organizaes devero estar sensveis, no s ao ambiente externo, mas tambm ao interno. Prticas inovadoras como o processo de construo de uma cultura de aprendizagem um desao que j enfrentado pelas organizaes e, por isso, as empresas precisam apoiar-se nas pessoas como base do processo, pois elas so muito importantes para o sucesso organizacional; por meio delas que as empresas se constituem e se desenvolvem no mercado. Por essa razo, o fortalecimento dos laos entre a cultura da empresa e a das pessoas poder criar estratgias competitivas e inovadoras para as organizaes e gerar um ambiente competitivo no mercado. A cultura organizacional deve ser fortalecida por seus membros e servir de guia para a busca do sucesso pessoal e, conseqentemente, das organizaes.

Referncias
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