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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES NITERI

LUCIANA MAGRANI DO ROSRIO


11027004-2

INOVAO: COMO AS REDES SOCIAIS INFORMAIS INTRAORGANIZACIONAIS E A GESTO PELA QUALIDADE TOTAL INFLUENCIAM O PROCESSO DE INOVAO
Estudo de caso em empresa do segmento de leo o gs

MONOGRAFIA

BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUO

NITERI JUNHO DE 2011

LUCIANA MAGRANI DO ROSRIO 11027004-2

INOVAO: COMO AS REDES SOCIAIS INFORMAIS INTRAORGANIZACIONAIS E A GESTO PELA QUALIDADE TOTAL INFLUENCIAM O PROCESSO DE INOVAO
Estudo de caso em empresa do segmento de leo o gs

Monografia apresentada banca examinadora da Universidade Candido Mendes Niteri, como exigncia parcial para a obteno do grau de bacharel em Engenharia de Produo.

ORIENTADOR: Professor Doutor Amrico da Costa Ramos Filho

NITERI 2011

LUCIANA MAGRANI DO ROSRIO 11027004-2

INOVAO: COMO AS REDES SOCIAIS INFORMAIS INTRAORGANIZACIONAIS E A GESTO PELA QUALIDADE TOTAL INFLUENCIAM O PROCESSO DE INOVAO
Estudo de caso em empresa do segmento de leo o gs

Monografia apresentada Universidade Candido Mendes Niteri, como exigncia parcial para a obteno do grau de bacharel em Engenharia de Produo.

Nota: ________________ Aprovada ( ) Aprovada com louvor ( ) Aprovada com restries ( ) Reprovada ( ) Data: ____/____/_______

_________________________________________________________ Professor Doutor Amrico da Costa Ramos Filho Universidade Candido Mendes

Ao meu marido Rodrigo pelo estmulo e apoio, durante todo o tempo ao meu lado.

AGRADECIMENTO

A Katia Werneck pela agradvel companhia no trabalho e na vida.

SUMRIO 1 INTRODUO ..................................................................................................................1 2 CONCEITOS ......................................................................................................................4 2.1 Redes Sociais Informais Intraorganizacionais .............................................................4 2.2 Gesto pela Qualidade Total (GQT) ............................................................................7 2.3 Comunidades de Prticas ...........................................................................................11 2.4 Inovao.....................................................................................................................14 2.5 Aprendizagem Organizacional...................................................................................18 3 REDES SOCIAIS INFORMAIS INTRAORGANIZACIONAIS ....................................21 3.1 Mapeamento...............................................................................................................21 3.2 Interferncia ...............................................................................................................23 4 GESTO DA QUALIDADE TOTAL..............................................................................26 4.1 Gesto por Processos .................................................................................................26 4.2 Ferramentas de Qualidade..........................................................................................28 4.2.1. Benchmarking.........................................................................................................28 4.2.2. PDCA .....................................................................................................................30 4.2.3. Princpio de Pareto .................................................................................................31 4.2.4. Diagrama de Ishikawa............................................................................................32 4.2.5. Fluxograma.............................................................................................................33 5 COMUNIDADE DE PTICAS .......................................................................................36 5.1 Ambiente Favorvel...................................................................................................36 5.2 Inteligncia Coletiva ..................................................................................................37 5.3 Tcnicas de Criatividade............................................................................................39 5.3.1. Matriz de Reenquadramento ..................................................................................39 5.3.2. Brainstorming.........................................................................................................40 5.3.3. Seis Chapus ..........................................................................................................40 5.3.4. Mapas Mentais .......................................................................................................41 5.4 Desenvolvimento das Redes - Estmulo ao Potencial Produtivo...............................41 6 INOVAO......................................................................................................................44 6.1 Combinao de Conhecimento ..................................................................................44 6.2 Vantagem Competitiva ..............................................................................................45 7 ESTUDO DE CASO .........................................................................................................49 7.1 Caracterizao da Empresa ........................................................................................49 7.2 Diagnstico do Ambiente Interno.............................................................................50 7.3 Aes Desenvolvidas para Estimular a Cultura de Inovao ....................................51 8 CONCLUSO ..................................................................................................................57 9 REFERNCIAS ................................................................................................................61 10 ANEXO .........................................................................................................................63 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Exemplo de diagrama de Rede Social Informal ........................................................5 Figura 2 - Indivduo Central na Rede .........................................................................................7 Figura 3 - A evoluo dos mtodos ............................................................................................9 Figura 4- Modelo de gesto pela qualidade total......................................................................10 Figura 5 - Viso, conhecimento e inovao organizacionais ...................................................17 Figura 6 - Modelo de cinco fases do processo de criao do conhecimento organizacional ... 20 Figura 7 - Modelo de gesto baseado no processo ...................................................................26 Figura 8 - Estrutrao por processo..........................................................................................27 Figura 9 - Processo de Benchmarking......................................................................................29 1

Figura 10 - Ciclo PDCA ...........................................................................................................30 Figura 11 - Simbologia Utilizada em Fluxogramas .................................................................34 Figura 12 - Exemplo de Fluxograma........................................................................................34 Figura 13 - Exemplo de Mapa Mental......................................................................................41 Figura 14 - Esquema Representativo de uma Reunio de Soluo de Problemas ...................52 Figura 15 - Fluxo de Inovao nos Projetos .............................................................................54 Figura 16 - Processo de Captao de Patentes .........................................................................55 LISTA DE GRFICOS Grfico 1 - Trajetria de inovaes incrementais e radicais em processos ..............................15 Grfico 2 - Grfico de Pareto dos Casos de Trocas..................................................................32 Grfico 3 - Diagrama de Ishikawa da Troca de Mercadorias no Depsito B...........................33 LISTA DE TABELAS Tabela 1- As quatro principais eras da qualidade.....................................................................10 Tabela 2 - Comparao entre comunidades de prtica, grupos de trabalho formais, equipes e redes informais .........................................................................................................................12 Tabela 3 - Nmero de Casos de Troca de Mercadorias............................................................31 Tabela 4 - Matriz de Reenquadramento ...................................................................................39 Tabela 5 - Objetivos associados aos efeitos de impacto na implantao de projetos de Inteligncia Coletiva.................................................................................................................42 Tabela 6 - Processo de Inteligncia Competitiva .....................................................................48 Tabela 7 - Matriz de Mapeamento de Conhecimento ..............................................................56

1 INTRODUO

Toda empresa com fins lucrativos deve estar orientada a atender s expectativas de seus investidores, clientes e outras partes interessadas de modo que o ciclo produtivo atinja seu primodial objetivo: gerar lucros cescentes e garantir a sustentabilidade economicafinanceira do negcio. Para tanto, ser cada vez mais competitita uma premissa elementar e o cruzamento das correntes que alimentam o fluxo empresarial de gesto estratgica, conhecimento organizacional, melhoria contnua e inovao mandatrio. Quando o assunto inovao, j perceptvel no ambiente corporativo, mesmo que em menor escala na grande maioria das empresas, que no apenas a inovao de produto que deve ser posta em prtica. Existem outras vertentes do processo de produo da inovao, seja no modelo de negcio ou no fluxo de processos, que devem ser levadas em considerao para estimularem a competitividade da empresa perante seus concorrentes. Porm, de nada adianta que a empresa de uma hora para a outra resolva instituir que ser inovadora sem antes estar de acordo com outras questes-base do processo de se tornar verdadeiramente inovadora. O ambiente interno, a cultura organizacioanl e o fortalecimento das redes internas, em que os colaboradores trocam conhecimento livremente entre si, e esse fluxo que gera oportunidades de inovao o grande segredo para as comapanhias obterem sucesso quando o assunto ser diferenciada no mercado e gerar valor para seus stakeholders. O entendimento de ser o capital intelectual o grande ativo de uma corporao permite que a empresa trate de questes motivacionais de um aspecto mais prximo e com a certeza de que estar motivado e em um ambiente seguro e estimulante permite que o funcionrio se dedique mais ao objetivo de gerar modelos e processos mais adequados aos padres de mercado. Muito se fala em conhecimento e aprendizagem organizacional, contudo vital a associao de que so as pessoas que aprendem, so elas que compem o corpo funcional que move a corporao. Devido a isso, imperativo que a existam internamente gestores e equipes focados em alimentar um ambiente que propicie a geraao das inovaes. Inovao, porm, no sinnimo de caos. Cada vez mais se percebe a necessidade de agregar ferramentas e mecanismos que permitam que as criaoes geradas pelos funcionrios sejam estruturadas e mensuradas em termos de valor de produo. Nesse aspecto, a Gesto da Qualidade Total uma disciplina bastante importante para 1

procedimentar e fortalecer a metodologia de produo das inovaes organizacionais, com suas ferramentas e modelos de medio. Neste panorama de competitividade e inovao, outra importante disciplina a Anlise das Redes Sociais Inofrmais Intraorganizacionais. Muito se sabe que a relao entre as pessoas dentro do ambiente organizacional se d no somente pelas relaes formais da estrutura de organograma e diviso funcional de atividades, mas tambm pelas redes informais de relacionamento. O estudo dessas redes permite que a empresa mapeie e monitore como as pessoas interagem e assim, possvel realizar aes para fortalecer alguns elos e permitir que pessoas de determinadas reas, com conhecimentos e interesses comuns se tornem mais prximas. Essa interao no ambiente de trabalho favorece o fluxo de informaes e permite que atividade e processos ocorram de maneira mais eficaz. O obejtivo deste trabalho levantar aspectos importantes sobre a interao entre duas disciplinas amplas como a Gesto da Qualidade e das Redes Sociais Informais e observ-las sob o prisma de como elas podem ajudar no que tange a proporcionar ferramentas de controle e mecanismos de interferncia nas relaes, respectivamente, para a gerao mais consolidada da inovao na organizao. No captulo 2 Conceitos so apresentados os referenciais tericos, ou seja, os principais assuntos que fundamentam a idia central destre trabalho: Redes Sociais Informais Intraorganizacionais, Gesto pela Qualidade Total , Comunidades de Prticas e Inovao. Sendo as Redes Sociais apresentadas quanto ao conceito e os elementos bsicos de formao dessas estruturas e principais tipos de redes e parmetros de medio. Gesto da Qualidade ser apresentada como conceito e principais etapas de evoluo e modificao ao longo do tempo. As Comunidades de Prticas sero apresentadas com suas caractersticas principais, diferenas entre outros grupos existentes dentro das companhias para execuo de trabalhos e sua abrangncia de atuao. No caso do tema Inovao, ele ser explicado em termos de seus tipos existentes e principais formas de identificao no mercado. O ltimo item relacionado, a Aprendizagem Organizacional, apresentado sob ponto de vista conceitual. O captulo 3 Redes Sociais sero apresentados pontos de considerao e aes que devem ser postas em prtica pela empresa em se desejando mapear as redes sociais intraorganizacionais e realizar interferncias para que elas produzam melhores resultados de troca de informao e na resoluo de problemas. J o captulo 4 Gesto pela Qualidade Total apresenta o conceito de Gesto por Processos e as principais ferramentas que podem ser teis para o processo monitoramento 2

e procedimentalizao de gerao de inovao. Para o captulo 5 Comunidades de Prticas so apresentados como a empresa pode criar um ambiente favorvel ao surgimento das comunidades de prticas acelerando um processo que ocorre espontaneamente em muitas situaes, preciso dominar algumas tcnicas e atentar para algumas nuances da essncia das comunidades. Dessa forma, a organizao pode interferir positivamente para estimular o potencial de troca de conhecimento e colher resultados muito bons para a produo de inovaes e diferencial competitivo. Alm disso, so apresentadas vrias tcnicas de criatividade que podem ser utilizadas como estmulo ao potencial criativo e de resoluo de problemas. No captulo 6 Inovao so abordados aspectos do mapeamento de conhecimento organizacional e da combinaao desses conhecimentos para que seja possvel a gerao de inovao e da vantagem competitiva de marcado. Por ltimo, ser apresentado um estudo de caso de uma empresa multinacional que exemplifica e consolida a implantao dessas tcnicas e modelos sob o ponto de vista da rea que conduz o processo: Gesto do Conhecimento. Por sua vez, a disciplina de Gesto do Conheicmento tem o papel de promover aes que valorizem o conhecimento organizacioanl, o capital intelectual e o potencial inovativo dos funcionarioes, num fluxo constante de compartilhamento e trocas de experincias e boas prticas.

2 CONCEITOS

2.1 Redes Sociais Informais Intraorganizacionais

As redes sociais informais (RSI) de relacionamento dentro da organizao so as conexes no oficiais nem hierrquicas entre colaboradores. um conjunto de interaes entre pessoas que se identificam e, informalmente, atingem um determinado objetivo. Essas redes no esto referenciadas nos organogramas da corporao, mas esto altamente interligadas com a performance da organizao, com a forma com que se desenvolve e executa estratgias e com a sua habilidade de inovar. Alm disso, para uma grande parcela de profissionais, as redes esto muito relacionadas com o desempenho e a produtividade pessoal, aprendizado e sucesso na carreira. (CROSS e PARKER, 2004) As RSIs podem ser classificadas como sendo de vrios tipos, como por exemplo, redes de informao, de amizade, de confiana, de soluo de problemas entre outras. Para fins deste trabalho, porm, sero consideradas apenas as redes de informao e de soluo de problemas. As redes de informao so consideradas aquelas em que o referencial algum que pode prover conhecimento e experincia em determinada situao de necessidade para a execuo de suas atividades de trabalho. As redes de soluo de problemas, tambm conhecidas como redes de brainstorming, so as que os especialistas so procurados como referncia para a descoberta de algo novo ou quando existe algum desafio a ser superado, mas no simples execuo de tarefa, como na rede anterior. Nesse tipo de relacionamento, o nvel de confiana entre as partes maior, pois existe a necessidade de se assumir que no se sabe algo. O desconhecimento de um determinado assunto pode parecer fraqueza em determinadas situaes, por isso quando o indivduo procura o outro, ele enxerga nesta outra pessoa uma figura segura e confivel. Para as organizaes, as redes informais de relacionamento so extremamente importantes, pois elas favorecem a acelerao das trocas de experincias, compartilhamento de conhecimento e a possibilidade de estmulo formao de comunidades de prticas entre membros que j possuem uma afinidade em comum e relaes de respeito e confiana. 4

Os estudos das RSIs so realizados, na grande maioria das vezes, atravs de diagramas de redes. Esses grafos, como so conhecidos, so obtidos atravs de dados coletados em questionrios aplicados nos membros da rede e processados por softwares especficos. No objetivo do presente trabalho abordar questes relacionadas mensurao destes diagramas, mas um exemplo de como ele visualizado apresentado na figura 1, abaixo:

Figura 1 - Exemplo de diagrama de Rede Social Informal

Fonte: Junior, 2004

Quando do estudo de redes, alguns termos so utilizados, a saber: a) atores so os membros das redes; b) ligaes so as conexes entre os atores, que podem possuir uma relao uni ou bidirecional. Unidirecional quando a relao apontada de um ator para o outro sem que haja a reciprocidade de indicao, como no caso de realizar-se um levantamento e verificar-se que a pessoa A indica a pessoa B como em quem ela confia, mas a pessoa B no indica a pessoa A como de mesma relao. J no caso da relao bidirecional, como ocorre em um casamento, a indicao de A em relao a B j pressupe a ligao de B com A, necessariamente; c) tamanho a quantidade de ligaes existentes entre atores; d) relao o tipo especfico de ligaes de um determinado grupo, como por exemplo as redes de amizade. e) pessoa central so pessoas que possuem destaque na rede com um elevado nmero de conexes. Essas pessoas podem afetar a rede positiva ou negativamente 5

dependendo de como elas administram os relacionamentos com o grande nmero de pessoas de diferentes reas e a tratar de diferentes demandas e urgncias. No caso de ser uma centralidade positiva, elas serem como facilitadoras das conexes entre grupos e indivduos de outras redes para acelerar o fluxo de informao e conhecimento. Porm, se possurem um perfil centralizador ou se sentirem ameaadas por determinada situao podem tornar-se gargalos na rede e diminuir ou at mesmo interromper o fluxo de informao da rede e conseqentemente prejudicar o desempenho da equipe. f) pessoa perifrica ator que apresenta escassez de conexes, podendo em alguns caos apresentarem-se completamente isolados na rede. So pessoas que no so procuradas em nenhum momento para fornecer informaes a terceiros e, no caso de elementos isolados, so aqueles que no buscam nem so buscados nas redes. A princpio, a identificao desses elementos nas redes no significa que essa falta de inter-relao seja boa ou ruim. necessria a realizao de estudos, como entrevistas, por exemplo, para real identificao de se esse comportamento seria falta de habilidades sociais, se o recurso est sendo subutilizado ou se no se trata do caso de um cientista que necessita de isolamento para realizar as suas pesquisas. g) subgrupos so pequenos conjuntos identificados dentro do grupo principal, que resultam de aspectos como, localizao, atividades desenvolvidas, grupo hierrquico, nvel culturas, idade entre outros. Algumas medidas podem ser feitas quanto ao estudo da rede, sendo algumas bastante utilizadas tais como densidade, centralidade e fragmentao. Segundo Lazzarini (2008) a densidade maior quando vrios atores esto conectados entre si. Imaginando que uma rede composta por N membros, considerando apenas laos no-direcionais, o nmero mximo de conexes que pode ser estabalecida dado pela frmula N(N 1)/2. O significado terico da desnsidade em uma rede o fluxo mximo de informao nessa rede, quanto maior, mais rpido circulam os contedos. Alm disso, a maior interao entre os atores permite que elas busquem objetivos comuns, pois se conhecem e sabem o que esperar umas das outras para a organizao isso pe fundamental para a disseminao de cultura e valores. A centralidade outro parmetro de avalizo de uma rede. Um ator central pode existir e interligar indivdios no conectados, fazendo com que a rede tenha baixa densidade, nesse caso ela ir se parecer mais com uma estrela figura 2. Essa formao ocorre, por 6

exemplo, em casos em que um superior que, de forma centralizada, orienta um pruoo de funcionrios para executar determinada tarefa. (LAZZARINI, 2008, p. 23)

Figura 2 - Indivduo Central na Rede

Fonte: da autora Uma rede fragmentada quando exitem vrias subredes em seu interior, que podem ser mapeadas, e que esto desconectadas uma das outras. Porm, existe dentro delas um ou mais atores que se interconectam com as demais redes. Essa conformao ir ser mensurada na coeso dos indivduos, redes mais fragmentadas apresentam coeso menor.

2.2 Gesto pela Qualidade Total (GQT)

A Gesto pela Qualidade Total uma forma de gesto sitmica da empresa em que todos os departamentos so resposveis pela garantia da qualidade dos produtos e servios. A GQT est embasada em alguns conceitos e terorias, dentre os quais destacam-se: custos da qualidade, engenharia da confiabilidade e defeito zero. (OLIVEIRA, 2006, p.4) Segundo Oliveira (2006), os custos da qualidade so decorrentes, na verdade, da falta de qualidade do produto ou processo, em que so classificados como (1) proveno de potenciais problemas; (2) avaliao de erros aps fabricao; (3) falhas internas e defeitos enquanto o produto ainda est na fbrica e (4) falhas externas, quando o produto j est a caminho de seu destino no mercado. A teoria da engenharia da confiabilidade parte do presuposto de que as falhas no so constantes e oscilam sem uma regularidade, por isso propem a anlise dessas relaes associada a programas de testes meticulosos para simular condies extermas de operao e 7

estimar nveis de confiabilidade. Segundo essa teroria as falhas podem variar segundo um perodo de adapto, com falhas em larga escala; de operao normal, com taxa de falhas relativamante baixa; e fase de desgaste em que o produto se deteriora e quanto o nvel de falhas cresce constantemente. J a teoria do defeito zero parte do presuposto de que todo funcionrio tem capacidade para executar tarefas sem a incidncia de erros, o que est estritamente relacionado com treinamento tcnico e capacitao psicolgica (OLIVEIRA, 2006, p.5) Para garantir o sucesso da implantao e desenvolvimento da qualidade total dentro de uma compannhia, so necessrios alguns prncpios: a) Total satisfao do cliente; b) Gerncia participativa para que os funcionrios envolvidos no processo possam dar opinies e proporem melhores formas de execuo de uma atividade; c) Desenvolvimento de recursos humanos; d) Constncia de propsitos para que a cultura da empresa e seus funcionrios incorpore os conceitos da qualidade; e) Aperfeioamento contnuo do sistema de qualidade para atender ao mercado.

Para melhor compreenso do ambiente da gesto pela qualidade total verifica-se importante entender como se deveu a evoluo dos conceitos da qualidade e gesto da qualidade. Segundo Shiba (1993, apud MARTINS, 1998) so identificveis quatro fases na evoluo do conceito, conforme ilustrado na figura 2. A fase de adequao tinha foco na qualidade de conformao e se baseava fortemente na inspeo. Na fase de adequao ao uso, o foco passava a ser a qualidade do projeto que deveria atender necessidade do cliente. Na fase de adequao ao custo era necessrio obter alta qualidade de acordo com a necessidade do cliente e com baixo custo. E por ltimo, na fase de adequao das necessidades letentes, o objetivo a concepo de produtos que venham atender s necessidades ainda no percebidas pelos clientes despertar necessidades potenciais.

Figura 3 - A evoluo dos mtodos

1950

1960

1970

1980

Fonte: Adaptado de Shiba, 1993 apud Martins 1998

Houve ainda, uma evoluo no que tange ao conceito da qualidade e os mtodos da gesto da qualidade, que evoluiram para capacitar a organizao para ser capaz de antecipar as necessidades dos clientes. Isso requer uma integrao entre as diretrizes vertical e dos processos e atividades da empresa horizontal. No tabela 1 abaixo possvel visualizar com clareza as quatro grandes eras da qualidade com o mapeamento de seus respectivos focos, mtodos, responsveis e abordagem.

Tabela 1- As quatro principais eras da qualidade

Fonte: Martins, 1998 adaptado de GARVIN, 1992, p.44

Toda empresa, em seu mercado de atuao, deve interfacear com vrios stake holders, (ou partes interessadas) tais como, clientes, fornecedores, investidores, comunidade entre outros, e cada um deles com interesses distintos. Por isso, para ser capaz de possuir processos e oferecer produtos e servios de qualidade preciso incorporar os princpios da gesto pela qualidade total nos sistemas de gesto da empresa. Uma das propostas que permite com que essa integrao seja feita apresentada na figura 3.

Figura 4- Modelo de gesto pela qualidade total

Fonte: Martins, 1998, apud Merlin, 1993

Na figura 3, so encontrados trs subsistemas centrais que compem o processo de gesto pela qualidade total, a saber: (1) diretrizes, estratgias e sistemas de gesto; (2) 10

organizao operacional e (3) ferramentas bsicas da gesto da qualidade. Nas laterias, esto os componentes do contexto corporativo que so (1) garantia da qualidade e sistemas de informao e (2) cultura corporativa e fator humano. O modelo de interao desses sistemas, representado acima, um dos objetivos centrais deste trabalho, justamente pela denotao da importncia da boa interface dos processos da organizao com o fator humano, que o grande ativo intelectual da companhia, sendo este o executor dos procedimentos e veculo pelo qual a qualidade ser trabalhada e entregue. A falta de alinhamento entre os procedimentos existentes dentro da empresa e a cultura organizacional provoca gaps entre o que deve ser feito e o que realmente executado.

2.3 Comunidades de Prticas

Comunidades de prticas so grupos de indivduos que se renem periodicamente para compartilhar assuntos de interesse em comum a partir de um ambiente de confiana mtua originada atravs de uma rede de relacionamento. Essas redes podem ser virtuais ou suportadas por reunies e sesses presenciais na qual os membros compartilham experincias e trocam aprendizado individual para a soluo de dvidas de outros membros e soluo de problemas comuns ou particulares de um nico indivduo da comunidade.
Uma CoP pode ser definida como um grupo de pessoas que trabalham juntas, durante um dado perodo e que, por terem compartilhado prticas, tambm compartilham experincias, construindo um relacionamento informal em torno de um tpico ou assunto em particular. (IPIRANGA; AMORIM; MOREIRA, 2006, apud VIEIRA, 2006, p. 5)

Quanto participao nas comunidades de prticas, os membros podem ser classificados quanto ao grau de envolvimento e participao na mesma (WENGER apud, 2004) a) Grupo principal um grupo pequeno de pessoas cuja paixo e envolvimento oxigenam a comunidade; b) Membro total indivduos que so reconhecidos como participantes e definem a comunidade. 11

c) Participao perifrica pessoas que pertencem comunidade, mas com grau menor de envolvimento, tanto porque ainda so consideradas novatas, como porque no tm ainda muito compromisso pessoal com a prtica. d) Participao transacional (ou ocasional) pessoas de fora da comunidade que, ocasionalmente, interagem com ela, visando receber ou fornecer servios. No so, necessariamente, membros da comunidade de prtica; e) Acesso passivo uma ampla diversidade de pessoas que tm acesso aos artefatos produzidos pela comunidade, como suas publicaes, seus sites na web ou suas ferramentas. As Comunidades de Prticas podem ser formadas por indivduos da mesma empresa ou de empresas diferentes, pertencerem a uma mesma localidade ou serem de pases distintos, podem se focar em um nico assunto ou explorar temas na fronteira, podem ser organizadas presencialmente ou virtualmente. Wenger e Snyder (2001, apud Vieria, 2006) definiram as diferenas entre CoP, grupos de trabalho formais, equipes e redes informais, como pode ser observado no quadro 1. Tabela 2 - Comparao entre comunidades de prtica, grupos de trabalho formais, equipes e redes informais
Objetivo Comunidade de prtica Desenvolver as competncias dos participantes; gerar e trocar conhecimento Desenvolver um produto ou prestar um servio Participantes Participantes que se auto-selecionam Pontos comuns Paixo, compromisso e identificao com os conhecimentos especializados do grupo Requisitos do trabalho e metas comuns Durao Enquanto houver interesse em manter o grupo

Grupo de trabalho formal

Qualquer um que se apresente ao gerente do grupo Empregados escolhidos por gerentes seniores

At a prxima reorganizao

Equipe de projeto

Realizar determinada tarefa

As metas e pontos importantes do projeto

At o final do projeto

Rede informal

Colher e transmitir informaes empresariais

Amigos e conhecidos do meio empresarial

Necessidades mtuas

Enquanto as pessoas tiverem um motivo para manterem o contato

Fonte: Wenger e Snyder 2001, apud Vieira, 2006

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O conceito de Comunidade de Prtica est amplamente relacionado com conhecimento tcito e inovao. Por conhecimento tcito entende-se aquele que est diretamente relacionado ao subjetivo, experincia que a pessoa possui, como ela percebe o mundo e transmite a sua experincia interior a partir de exemplos. Sejam as CoPs virtuais ou presenciais, elas so fontes de troca de conhecimento tcito e dele possvel que as empresas obtenham base para inovao. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, apud EYNG) A maneira mais natural de interao a conversa. Nada melhor do que um caso interessante contado por algum durante uma interao, um exemplo, uma anedota ou metfora para se compartilhar conhecimento tcito. Um grande erro cometido por profissionais de gesto do conhecimento, muitas vezes, investir em tecnologias de ponta e caras, quando o melhor resultado decorreria de uma simples conversa. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997 apud SILVA e NEVES, 2004). Porm, as comunidades virtuais so espaos disponveis para conversas assncronas, isto , no h a restrio de tempo e espao, assim, mais pessoas podem participar das interaes. Nesses ambientes websites so utilizados para hospedar fruns de discusso e conversas em tempo real em ambientes denominados chats, podem ainda contar com um servidor de email para ampliar as formas de comunicao entre os integrantes. A CoPs fazem parte de uma estrutura muito mais complexa dentro de uma organizao denominada Capital Intelectual. O Capital Intelectual de uma empresa composto por trs aspectos relacionados a valores intangveis. O primeiro relacionado estrutura externa, relacionamento com clientes, fornecedores e inteligncia de mercado. J o segundo est relacionado estrutura interna, marcas, patentes, modelos e sistema de gesto e informao, mas tambm diz respeito a fatores como qualidade dependente do grau de envolvimento e comprometimento que todos os colaboradores dedicam estratgia da organizao. Quanto ao terceiro fator, este a competncia individual, resultados de pesquisas inovadoras, envolvimento pessoal e clima da organizao. Isto significa que, principalmente, os aspectos dois e trs esto intimamente relacionados concepo e propsito das CoPs nas organizaes. (SVEIBY, 2001, apud MEDEIROS, 2010)

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2.4 Inovao

A inovao organizacional a utilizao de novas idias ou do conhecimento, criando vantagens competitivas para responder de maneira efetiva e eficaz s demandas do mercado. A inovao pode ser realizada pela empresa, individualmente ou em parceria com outras instituies ou, tambm, adaptando idias de outras empresas, sejam elas nacionais ou estrangeiras. Do ponto de vista conceitual a inovao a aplicao prtica de uma inveno, que , por sua vez, a criao de um processo, tcnica ou produto indito. O guia orientador utilizado para balizar o processo inovador o Manual de Oslo, segundo o qual, Inovaes Tecnolgicas em Produtos e Processos (TPP) compreendem as implantaes de produtos e processos tecnologicamente novos e substanciais melhorias tecnolgicas em produtos e processos. Alm disso, a exigncia mnima deste manual que o produto ou processo deve ser novo, ou substancialmente melhorado, para a empresa, no precisando ser novo no mundo. (MANUAL DE OSLO) Quando a inovao uma melhoria, considera-se como uma Inovao Incremental, ou seja, um aperfeioamento de algo j existente e que proporciona ao mercado uma evoluo sustentada. J quanto criao de algo totalmente novo, o conceito neste caso considera a Inovao Radical em que h uma evoluo destrutiva, ou seja, uma evoluo descontnua em produtos ou processo j conhecidos anteriormente pelo mercado. No grfico 1 abaixo possvel visualizar-se como se apresentam as trajetrias de inovao.

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Grfico 1 - Trajetria de inovaes incrementais e radicais em processos

Fonte: Tigre, 2004, p. 75 Existe ainda, um terceiro tipo de inovao que se refere a mudanas organizacionais. Essas melhorias abrangem a estrutura gerencial da empresa e a forma com que se articulam e interagem as diferentes reas da mesma. Tambm esto includas

especializaes dos trabalhadores, relacionamento com fornecedores e clientes, e tcnicas de processos internos. (TIGRE, 2006) Para que as atividades inovadoras sejam implantadas com sucesso, a empresa precisa definir qual a estratgia ir adotar. Alm disso, existem algumas premissas bsicas que devem ser adotadas, a saber: (MOSEY, 2002 apud PEREIRA) a) Estabelecimento de grupos multifuncionais para o desenvolvimento de novos produtos; b) Comunicao eficaz deste tipo de deciso a toda a organizao; c) Conhecimento do mercado e da concorrncia; d) Desenvolvimento de planos estratgicos a longo prazo. O envolvimento da altar direo da companhia fundamental para, no somente definir qual a estratgia a ser seguida, mas tambm para patricinar os grupos e as aes dos envolvidos operacionalmente com a produo de pesquisa e inovao. Quanto aos tipos de estatgia a serem elegidos, a empresa pode decidir entre 6 tipos diferentes, segundo Freeman (1997, apud TIGRE, 2006): ofensiva, defensiva, imitativa, dependente, tradicional e oportunista. As estratgias podem ser escolhidas individualmente ou

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em conjunto e podem passar por revises peridicas de acordo com a necessidade da empresa e adequao estratgia corporativa de mercado. No que diz respeito ofensiva, esta adotada quando a corporao deseja ser lder tecnolgica em algum segmento da indstria a qual pertence. O inovador geralmente corre algum risco inerente inovao pioneira, pois introduz uma idia ainda no testada no mercado. (TIGRE, 2006, p.168). Para sustentar essa estratgia so necessrios recursos humanos capacitados, tais como especialistas, consultores e engenheiros, alm de tecnolgicos, como laboratrios, centros de pesquisas e modelos para testes. Ainda iro ser importantes investimentos em propaganda e marketing, , logstica, criao, adoco de modelos de gesto adequados aos novos processos e produtos. (TIGRE, 2006) A estratgia defensiva existe para a empresa que desejam evitar os riscos de serem as pioneiras no mercado, mas que no querem ficar muito atrs em termos de tecnologia. Ela espera aprender com os erros das pioneiras e aproveitar a abertura de um novo mercado para oferecer solues mais seguras e consistentes. (TIGRE, 2006, p.170). J a estratgia imitativa a competio com o inovador. A firma que desejar seguir essa forma de atuao deve ter acesso a mercados cativos, custos menores ou proteo poltica. Deve ter ainda elevadas capacidades em engenharia de produo e projeto e devem ser capazes de operar com alta eficincia o processo de produo (a no ser que estejam protegidas por elevadas tarifas alfandegrias). (FREEMAN, 1974 apud MOTA, 1999, p.7) Quanto a estratgia dependente, so empresas que dependem da tecnologia de terceiros, sendo totalmente subordinadas a estes. Este o caso de subsidirias, franquias, licenciadoras e empresas que fabriacam produtos para a marca de outras empresas. Essa estratgia nem sempre uma opo, mas pode ser uma exigncia de parceiros comerciais ou investidores. J quanto tradicional, elas no adotam inovao podendo ser ou porque o mercado delas no exige mudana ou porque a concorrncia tambm no tem aes nesse aspecto. Isso ocorre, muitas vezes, com empresas que devem operar sob custos baixo, e a falta de recursos disponveis no permite que esas firmas inovem. Por ltimo, tem-se o tipo de estratgia oportunista, que opera em nichos de mercado ou oportunidades temporrias. Para empreendedores em mercados em alta modificao esta uma boa opo de posicionamento quanto inovao, e em muitos caso, no requer nenhum investimento em Pesquisa e Desenvolvimento, porm geralmente necessita ser de rpida oferta ao mercado. 16

Outro ponto de vista importante da inovao, o seu comportamento dentro da organizao em termos de como o capital intelectual da companhia estimulado para criar e produzir solues e novidades. Como citado anteriormente no item 2.3, o Capital Intelectual de uma empresa composto, entre outros, por aspestos internos que se relacionam com as patentes produzidas e com a competncia individual de seus colaboradores e a forma com que eles envolvem-se em pesquisas inovadoras. O modelo proposto por Johannessen, Olsen e Olaisen (1999, apud apud DVILA CALLE E DA SILVA, 2008), relaciona princpios da teoria da inovao com a gesto do conhecimento e a viso organizacional. Nele a inovao organizacional inicia com a integrao e ampliao de conhecimento, quando a empresa direciona a criao de conhecimento em prl da obteno de seus objetivos estratgicos. A viso organizacional deve sempres ser o suporte para a inovao e o ciclo se fecha com a ampliao de conhecimento reforando a viso e a cultura da empresa. Na figura 4, possvel observar o esquema ilustrativo do modelo proposto pelos autores.

Figura 5 - Viso, conhecimento e inovao organizacionais

Fonte: Johnannessen, Olsen e Olaisen, 1999 apud Dvila Calle e Da Silva, 2008

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2.5 Aprendizagem Organizacional

A capacidade de aprendizado caracterstica inerente de indivduos, que quando associados em estruturas formais, isto , as corporaes transferem a elas o potencial de ampliao de seu conhecimento organizacional. Aprendizagem organizacional a capacidade de a organizao estruturar um mecanismo de potencializar a capacidade de seus colaboradores em acelerar o grau de aprendizado e compartilhamento dos saberem importantes para o desempenho das atividades desta entidade. Porm, para que a empresa possua ampla capacidade de se manter aprendendo como um organismo vivo necessrio observar alguns parmetros. Para que uma organizao possua a capacidade apurada de aprender, deve estimular cinco disciplinas. A primeira o domnio pessoal, que segundo Senge (2010, p.2), significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcanar as metas escolhidas. A segunda, ainda segundo Senge:
modelos mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decises. A terceira disciplina, viso compartilhada, estimular o engajamento do grupo em relao ao futuro que se procura criar e elaborar os princpios e as diretrizes que permitiro que esse futuro seja alcanado. (SENGE, 2010, p.2)

A quarta disciplina o aprendizado em equipe, que transforma, segundo Senge (2010, p.2), as aptides coletivas ligadas a pensamento e comunicao, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligncia e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais e por ltimo, a quinta disciplina, o pensamento sistmico permite visualizar as outras disciplinas e enxergar a interao das variveis do ambiente como relacionadas entre si, ou seja, como um todo composto por vrias partes que possuem interrelao e devem sempre ser analisadas conjuntamente. A preocupao com a anlise e monitoramento da evoluo dessas disciplinas organizacionais permite que a corporao acompanhe tanto como seus colaboradores esto se desenvolvendo, quanto o grau de maturidade do aprendizado organizacional. Segundo 18

Nonaka e Takeuchi (1995 apud VIEIRA, 2006, p.2), medida que as companhias buscam novas formas de alavancar seus recursos para ganhar mais vantagens competitivas, a conscincia de que o conhecimento que existe dentro de uma empresa um de seus recursos mais importantes, tem aumentado. O modelo proposto por Nonaka e Takeuchi (1997) do processo de criao do conhecimento organizacional composto por cinco fases, dentre as quais (1) compartilhamento do conhecimento tcito; (2) criao de conceitos; (3) justificao dos conceitos; (4) construo de um arqutipo e (5) difuso interativa do conhecimento figura 6. Na fase de compartilhamento do conhecimento tcito quando o mesmo ser socializado, ou seja, um conhecimento rico e inexplorado que pertende apenas a um indivduo ser amplificado na organizao, com o compartilhamento dos modelos mentais, experincias e habilidades tcnicas. Aps a socializao, o conhecimento ser externalizado, ou seja, a articulao de conceitos tcitos em explcitos, expresso sob a forma de metforas, analogias, conceitos, modelos ou hipteses. necessrio que haja dilogo contnuo e reflexo coletiva para que a externalizao ocorra na corporao. Na fase trs, o momento em que o novo conceito criado precisa ser validado no procedimento ou descartado. So feitas avaliaes de se o conceito deve ser incorporado e se so vlidos para a organizao e para a sociedade. A alta gerncia deve formular justificativas que estejam de acordo com a viso estratgica da empresa, seja em termos de criaes de um novo produto ou servio ou ainda quanto a modelos e processos. Na fase seguinte, o conceito justificado deve dar origem a um prottipo ou algo tangvel, que defina como ser implantado, no caso de inovaes ou servios. Essa fase bastante complexa e exige a interao entre vrios departamentos dentro da organizao. Na ltima fase, de difuso interativa, o conhecimento que foi transformado em arqutipo pode gerar um novo ciclo de criao de conhecimento, pois o processo pe interativo e em formato espiral. Assim, o conhecimento pode se expandir vertical ou horizontalmente e demandar novos retornos s fases anteriores, a partir de feedbacks e respostas obtidas aos estmulos gerados anteriormente.

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Figura 6 - Modelo de cinco fases do processo de criao do conhecimento organizacional

Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997, p.96

Aps a conceituao dos referenciais tericos utilizado neste trabalho ser apresentado no prximo captulo a disciplina de Redes Sociais Informais Intraorganizacionais e como a empresa deve interferir nas conexes para explorar o melhor potencial das interrelaes para favorecer a inovao.

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3 REDES SOCIAIS INFORMAIS INTRAORGANIZACIONAIS

3.1 Mapeamento

O mapeamento das redes sociais informais intra-organizacionais permite desvendar os membros principais de um grupo de conhecimento e avaliar em linhas e aspectos gerais a qualidade das conexes e dessa forma, possvel que se desenvolvam aes para fomentar as comunidades de prticas de assuntos estratgicos para a organizao. Alm disso, a anlise das RSI permite avaliar a integrao dos conhecimentos de um time e a efetividade das interfaces com outros grupos dentro da organizao. (CROSS e PARKER, 2004) Para analisar-se as redes sociais deve-se ter em mente os seguintes princpios: (SOARES, 2002, apud JUNIOR) a) Os atores e suas aes so vistos como interdependentes, no sendo unidades autnomas; b) Os vnculos de relacionamento entre os atores so os canais de transferncia de recursos, sejam eles tangveis ou no; c) Concentrar a ateno sobre os indivduos faz com que a rede fornea oportunidades ou constrangimentos ao individual; d) Para o estudo de redes as relaes so consideradas como de padres duradouros; e) A estrutura afeta formalmente a ao, ou seja, quando a estrutura homognea induzem certas prticas e desfavorecem outras; f) A estrutura afeta a percepo do interesse e determinar a escolha de um item em detrimento de outro; g) Os indivduos tomam decises de acordo com seus interesses e com base em uma escala de preferncia. O monitoramento das RSI permite tambm revelar os pontos de desconexo, que so interrupes indesejadas nas ligaes entre atores decorrentes de (1) distncia fsica em regies diferentes dos escritrios ou sedes da empresa, ou ainda devido disposio interna no favorvel ao fluxo entre reas que deveriam estar prximas para o desempenho das atividades. Podem ocorrer tambm, problemas nos (2) limites dos departamentos, ou seja, interface ruim, falha na comunicao, problemas interpessoais ou processos ineficientes. Ou 21

ainda problemas de desconexes devido ao excesso de (3) hierarquia interna e, por ltimo, falta de (4) inter-relao com outras instituies parceiras para que o fluxo voltado Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) seja fechado. Outra importante caracterstica desvendada atravs do mapeamento das RSI so os pontos geradores de motivao. Existem pessoas dentro da organizao que podem ser consideradas drenadoras de energia e conseqentemente desagregadoras dos relacionamentos. Esses atores agem como articuladores de conflito e interferncia negativa para o fluxo de aprendizado organizacional. (CROSS e PARKER, 2004) Em contra partida, existem aquelas que so vistas como pontos focais de motivao e referncias para a manuteno de uma rede saudvel. So procuradas quando um indivduo deseja compartilhar uma nova idia e dessa forma, possuem grande poder de influenciar a RSI. Esse tipo de rede tende a ser muito mais produtiva do que a que possui os desagregadores. Conforme citado anteriormente, existem vrios tipos de relacionamentos possveis em uma rede, mas esto sendo consideradas neste trabalho apenas as de informao e de brainstorming. O mapeamento da RSI de brainstorming essencial devido ao fato de que ela que identifica os especialistas em um assunto e dela pode-se explorar a capacidade inovativa dentro da organizao. J com relao s redes de informao, elas devem ser estudadas quando se tratar de um projeto de reestruturao interna, nessas redes o ndice de confiana no necessita ser to elevado quanto nas redes de inovao. Para que seja possvel mapear uma RSI preciso que a organizao defina primeiramente quais so os assuntos que considera estratgico, pois a partir desse ponto que ser possvel elaborar questionrios para a avaliao do tipo de relao existente entre os atores. Nestes instrumentos so investigados a quantidade de conexes, a freqncia com que elas ocorrem e o nvel de profundidade de cada relao. Esse destrinchamento das RSI permite organizao saber o que sabe, isto , passa a ser possvel aproveitar oportunidades que antes eram desperdiadas porque um funcionrio no sabia o que um colega de trabalho possui de conhecimento. preciso saber quem sabe o qu na rede. Dessa forma, dois parmetros definem o potencial latente de rao da rede para oportunidades e soluo de problemas, so eles (a) conscincia da rede e (b) acessibilidade rede. O primeiro ento, a capacidade de que todos os especialistas sejam claramente identificados por todos e que as competncias de cada colaborador estejam mapeadas e disponveis para consulta internamente de forma acessvel. O segundo a 22

possibilidade de que a pessoa necessria em determinada atividade seja contatada a tempo da ao proposta. No adianta que o expert seja conhecido se na hora da oportunidade da execuo de uma atividade ele no possa ou no queira ser acionado. Em muitos casos, a elevao do nvel hierrquico dentro da organizao diminui a acessibilidade deste indivduo na rede devido ao elevado nmero de tarefas burocrticas que assume. A perda deste contato passa, geralmente, a ser preenchida, por membros intermedirios da rede, o que pode ser um problema caso este novo ator no seja to capacitado tecnicamente quanto o ltimo. (CROSS e PARKER, 2004)

3.2 Interferncia

Quando se monitora uma rede, preciso que alm de mapear a interligao entre os atores sejam feitas interferncias nessa rede. Essas aes propostas em uma RSI tm o intuito de ampliar o potencial desvendado da rede (CROSS e PARKER, 2004). No caso dos pontos de desconexo algumas propostas para melhorar a qualidade e a freqncia dos relacionamentos so: a) No que tange distncia fsica: (1) reunies com grupos em forma de workshops; (2) tcnicas assistidas de resoluo de problemas em grupo, orientadas por um mediador; (3) utilizao de tcnicas de criatividade para estimular os participantes a sarem da rotina de pensamento e terem novas idias; (4) reunies de troca de experincias e lies aprendidas; (5) reunies mensais de followup com toda a equipe; (6) avaliao de desempenho baseada no grau de colaborao desenvolvido entre outras. Porm, muito importante ter-se em mente que uma boa conexo entre atores de uma rede comea com um encontro face a face, ou seja, para pessoas que trabalham distncia, o incio de tudo deve ser um encontro presencial para que seja gerado um vnculo entre as pessoas. b) No que diz respeito aos limites entre departamentos: (1) identificar os pontos de desconexo como falhas de comunicao e/ou processos; (2) reunies para discusses de pontos de melhoria; 23

(3) contratao de um representante/gerente de interface u melhoria de processos; (4) definio das reas que devem manter contato com freqncia e estimular essa interface. c) J para os nveis hierrquicos: (1) rotao dos novos contratados nas reas para que possam ter um pouco da vivncia de outros setores; (2) reunies mensais entre os profissionais mais sniors e suas equipes; (3) criao de espaos colaborativos; (4) alocao de pequenas verbas para eventos sociais e aes inovadoras para melhorar a conectividade. d) Quanto ao limites entre as organizaes: (1) parcerias entre as reas de P&D e instituies acadmicas ou universidades; (2) colaborao entre empresas na cadeia e reforo de parceria para a inovao. Para garantir que o conhecimento de todos os funcionrios esteja abertamente difundido e para que todos possam saber que o especialista em determinado assunto dentro da organizao possvel desenvolver algumas aes de interferncia na RSI, a saber, possuir um banco de especialistas em algum local de fcil acesso, preferencialmente de forma digital, geralmente utiliza-se a intranet da empresa com formulrios para que todos preencham seu perfil e experincias passadas. Pode ser utilizados tambm eventos como feiras do conhecimento, programas de job rotation, em que os colaboradores so alocados em vrias reas por um determinado perodo para experimentarem a rotina de trabalho de outras reas que no a sua. Ou ainda, o estmulo s comunidades de prticas virtuais, fruns e blogs corporativos. O outro grande desafio, conforme mencionado anteriormente, com relao s RSI a acessibilidade desses especialistas na rede. Para a realizao de interferncia nesse aspecto, podem-se realizar atividades de desenvolvimento e fortalecimento das relaes entre reas e pessoas, avaliar os funcionrios com base em quanto eles forma colaborativos com seus colegas e o quanto compartilharam de conhecimento. Outra medida que pode realizar um bom efeito inserir no cdigo de tica da corporao e incorporar na misso da empresa o compartilhamento como objetivo para o aprendizado organizacional. Proporcionar ambientes fsicos adequados para encontros sociais dentro da ambiente de trabalho tambm so favorveis para criar relaes mais prximas e 24

humanas entre as pessoas, alm de serem boas oportunidades de informalmente, elas trocarem dicas e informaes importantes para a resoluo de tarefas de suas rotinas de trabalho. No prximo captulo sero abordadas as principais ferramentas de Gesto pela Qualidade Total e a forma de Gesto por Processos, mecanismos que permitem que a empresa estruture-se para a produo sistemtica da inovao num ambiente que j deve ter sofrido alguma interferncia nas suas conexes das RSIs.

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4 GESTO DA QUALIDADE TOTAL

4.1 Gesto por Processos

Um processo um conjunto de atividades que utilizam recursos, ou entradas, para transform-las e dar origem aos produtos, ou sadas, para entrg-las os consumidores. A Gesto por Processos permite que a organizao funcione de forma eficaz, pois ir identificar e gerenciar os processos inter-relacionados e interativos. (ALVAREZ, 2001) A figura 7 ilustra o modelo de gesto baseado no processo, nele possvel perceber que as parte interessadas desempenham um papel importante no fornecimento dos recursos para a empresa. Figura 7 - Modelo de gesto baseado no processo

Fonte: Alvarez, 2001, p.19 Quando se fala em gesto por processos necessrio haver um responsvel para verificar a execuo das etapas e gerenciar todas as atividades inerentes do processo. O esquema da figura 8 mostra como seria essa gerncia de responsabilidades.

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Figura 8 - Estrutrao por processo

Fonte: Alvarez, 2001, p. 20 Para o correto gerenciamento de processos necessrio o cumprimento de alguns requisitos, tais como: a) Identificao do processo com a elaborao de uma definio clara e obejtiva; b) Definio de um responsvel; c) Definio de fronteiras verificao dos recursos necessrios para a execuo do processo; d) Elaboraao de um diagrama demosntrao dos passos necessrios; e) Estabelecimento de indicadores para mostrar ndices de eficincia e eficcia, e caso seja necessrio sacrificar algum recurso a deciso poder ser tomada conscientemente; f) Acompanhamento dos indicadores caso seja necessrio possvel redefinir os indicadores.

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4.2 Ferramentas de Qualidade

4.2.1. Benchmarking

A traduo para o termo ingls benchmarking significa: um padro pelo qual algo pode ser mensurado ou julgado. Por definio, o termo o processo de pesquisa que permite a comparao de melhores prticas de mercado para alcanar determinada competncia. Segundo Alvarez (2001), o benchmarking encoraja as companhias a procurar, alm de suas prprias operaes ou indstrias, por fatores-chaves que influenciam a produtividade e resultados. Esse processo contnuo de avaliao de produtos, servios, funes e mtodos comparados com os melhores valores independentemente da rea de atuao da empresa em que se deseje espelhar. Essa tcnica visa, portanto, o desenvolvimento de estudos que compare o desempenho de uma determinada empresa com sua concorrncia ou com qualquer outra referncia de competitividade e excelncia. (ALVAREZ, 2001) Para Andresen e Pettersen (1996), exitem os seguintes tipos de bechmarking: a) Performance que observa como est o desempenho financeiro ou operacional; b) Processo compara mtodos e prticas de desenvolver um processo empresarial; c) Estratgia a avaliao das escolhas e disposies feitas por outras companhias para melhorar o planjamento estratgico e posicionamento de mercado. H ainda outra forma de classificar o benchmarking: a) Interno quando so absorvidas boas prticas de outros departamentos, unidades, subsidirias dentro da mesma organizao; b) Competitivo quando se compara o desempenho de competidores diretos no mercado, ou seja, concorrncia direta, em termos de performance e resultados; c) Funcional comparao de processos e funes dentro de companhias no competidoras, mas que estejam na mesma indstria ou rea tecnolgica; d) Genrico aprender com empresas de qualquer segmento e de qualquer tamanho e sob qualquer aspecto de absoro de boas prticas. O processo de implantao de benchmarking na companhia segue as seguintes etapas conforme a figura 9. 28

Figura 9 - Processo de Benchmarking

Fonte: Adaptado de Andersen e Pettersen, 1996

Na fase de planejamento necessrio selecionar os processos que sero comparados, baseado noa objetivos estratgicos da empresa, formar o time que ser responsvel pelo benchmarking e estabelecer medidas de performance adequadas. J a fase de pesquisa quando se ir buscar os parceiros para a realizao do benchmarking, a depender da escolha do tipo de metodologia que ser escolhida (interno, competitivo etc). A terceira fase, de observao, quando entender e documentar os processos e avaliar a performance prtica se torna importante para o prosseguimento do benchmarking. A fase de anlise ir identificar quais so as diferenas entre os processos que se est em busca de melhoria e os analisados do parceiro escolhido. Tambm importante tentar identificar as causas que do origem a tais divergncias, ou seja, porque o parceiro consegue ter seus processos em melhor performance, e que aes so efetivas para que ele atinja esses resultados. Por ltimo, na fase de adaptao quando so comunicadas as descobertas da fase de anlise, estabelecem-se objetivos para a implantao das propostas de melhoria, defini-se a metodologia de aplicao, aplica-se a proposta escolhida e monitora-se o progresso da implantao do benchmarking. 29

4.2.2. PDCA

O ciclo PDCA uma das feramentas mais utilizadas para a implantao de planos de melhoria contnua. Sua sigla advem do ingls plan (planejar), do (fazer), check (checar) e act (agir). Sua simplicidade de aplicao o torna bastante atrativo em termos de ferramenta para a Gesto da Qualidade Total. Sua proposta de que todos os processos da organizao passaem por acompanhamento, pelanejamento e melhoramentos, quando necessrio, de forma continuada.

Figura 10 - Ciclo PDCA

Fonte: da autora Segundo Peinado e Graeml (2007), a fase de planjemanto quando deve-se escolher uma equipe para avaliar um processo. Este por sua vez, deve ser desenhado e padres de medidas qualitativas e quantitativas devem ser estabelecidos Aps esse passo, so estruturados planos de ao com medidas de acompanhamento. A fase seguinte, do, a fase execuo do planejado e constante documentao das aes implantadas. Na fase de checagem quando se verifica os resultados obtidos, caso existam grandes divrgncias entre o esperado e o realizado, novas propostas devem ser estudadas, assim, possvel que seja necessrio retomar a fase inicial de planejamento. Caso as diferenas no sejam to alarmantes deve-se seguir a fase final. Aps a verificao do sucesso 30

do novo plano preciso que ele seja incorporado na organizao, assim, o novo procedimento documentado, com o objetivo de garantir que ele sempre seja utilizado, a partir de ento e at que uma nova melhoria o modifique. (PEINADO e GRAEML, 2007)

4.2.3. Princpio de Pareto

O principo de Pareto bastante conhecido quando trata-se de mensurar o ndice de causas responsveis pela maioria dos problemas enfrentados nas organizaes. Ele prega que 80% dos problemas que acontecem so gerados por 20% das causas. Dessa forma, tornase indispersvel a identificao dessa pequena quantidade de originadoras e solucion-las para se ter um melhor desempenho global. O princpio permite que passe a existir um sistema de priorizao mais eficiente em termos de busca de causas geradoras de transtornos nos processos produtivos. Um exemplo ilustrativo de como essa lei de Pareto poderia ser utilizada para dar foco na soluo de problemas est no grfico abaixo. Supondo que uma empresa de alimento tenha 3 depsitos e que esteja passando por um problema de troca de mercadorias. Para que o gerente possa identificar qual a prioridade em termos de tratamento de falhas foi montada a seguinte anlise.

Tabela 3 - Nmero de Casos de Troca de Mercadorias

Fonte: Peinado e Graeml, 2007, p. 564

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Grfico 2 - Grfico de Pareto dos Casos de Trocas

Fonte: Peinado e Graeml, 2007, p. 564 Dessa forma, fica claro para o gestor do problema que ele deve focar no depsito B, pois nele em que esto concentrados mais de 82% dos casos de trocas de mercadorias que aconteceram em todos os depsitos.

4.2.4. Diagrama de Ishikawa

O diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como diagrama de causa e efeito ou diagrama espinha de peixe. Ele bastante til no momento em que se quer destrinchar as causas de um problema e elenc-las de uma forma visualmente fcil de se identificar os grupos princiapais. Segundo Alvarez (2001), o diagrama aplicado para demonstrar a relao entre causa e efeito ou algumas caractersticas de qualidade e seus fatores. Em sua elaborao, as causas orincipais podem ainda ser desmembradas em outras secundrias e tercirias, assim, a figura que se forma fica com um aspecto que d origem ao seu nome espinha de peixe.

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Grfico 3 - Diagrama de Ishikawa da Troca de Mercadorias no Depsito B

Fonte: Peinado e Graeml, 2007, p. 567 O grfico 3 mostra um exemplo das possveis causas que expliquem as trocas de mercadorias no depsito B do exemplo citado no item 4.2.4 do Princpio de Pareto.

4.2.5. Fluxograma

O fluxograma um diagrama sequencial utilizado para elencar etapas de um processo, dando o encadeamento necessrio para que se saibam que etapas so as entecessoras e as sucessoras. Ele utiliza smbolos que caracterizam padres e aes especficas. Segundo Peinado e Graeml (2007) o fluxograma conhecido tambm como mapeamento de processo e serve para as seguintes aplicaes: a) Melhorar a compreenso do processo de trabalho; b) Mostrar como o trabalho deve ser feito; e/ou c) Criar um padro de trabalho ou uma norma de procedimento.

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Figura 11 - Simbologia Utilizada em Fluxogramas

Fonte: Peinado e Graeml, 2007, p. 539

Figura 12 - Exemplo de Fluxograma

Fonte: Alvarez, 2001, p. 185

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No prximo captulo ser descrita a grande importncia das Comunidades de Prticas num ambiente empresarial, como funciona seu ciclo de vida e como elas possuem a capacidade de gerao de um produto de capital intelectual coletivo de muito valor. Em relao s ferramentas de qualidade, elas podem se basear em qualquer uma delas para estruturar a produo de contedo til para a aplicao nos processos organizacionais.

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5 COMUNIDADE DE PTICAS

Devido ao carter espontneo e motivado pela paixo das CoPs no possvel que a organizao decida sobre em que momento elas sero formadas ou desfeitas. O que possvel, porm, criar mecanismos de estimular potenciais CoP e incentivar as j existentes.

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Ambiente Favorvel

Para o caso de o desejo ser estimular o nascimento de uma nova CoP, o ponto de partida observar as caractersticas especficas do seu ciclo de vida. Por serem consideradas como organismos vivos e auto-sustentveis, as comunidades de prticas nascem, desenvolvem-se, crescem, reproduzem-se e, eventualmente, morrem. Cada uma dessas fases precisa de cuidados especficos para que os participantes e a empresa tirem o melhor proveito dela. (SILVA e NEVES, 2004) Um modelo proposto pelo Departamento de Marinha dos EUA (Department of Navy) de que as CoPs apresentam as seguintes fases: concepo e catalisao; conexo das pessoas; partilha; construo da confiana; colaborao; criao do conhecimento e renovao. Segundo este proposto, no incio, as pessoas esto ainda testando a idia da comunidade, avaliando e constatando suas percepes. Na fase de concepo e catalisao quando pode ocorrer o preconceito contra a idia ou expectativa que no podem ser atendidas pela comunidade. Pode acontecer tambm alguma disputa de poder com relao ao controle e moderao da CoP, mas se a comunidade for estruturada sobre bases claras e houver sinergia entre os participantes so grandes as chances de sucesso e, em ltima anlise, de surgir uma liderana participativa desse bom relacionamento entre os integrantes. (Department of Navy apud SILVA e NEVES, 2004) Ainda segundo o modelo da Marinha americana, na fase de conexo das pessoas os problemas mais comuns so a falta de suporte para o grupo, isto , falta de espao fsico ou virtual e a existncia de necessidades conflitantes, mas por outro lado, a comunidade deve ser focada no interesse de aprendizado comum e compartilhamento entre os participantes. Quanto fase de partilha, os entraves mais comuns so as pessoas se fecharem para um 36

relacionamento, falta de conhecimento dos participantes no assunto e a impossibilidade de dedicao de tempo comunidade. . (Department of Navy apud SILVA e NEVES, 2004) Um grande ponto crtico para toda CoP a construo de confiana, em que se pode observar tanto ceticismo quanto isolamento e atrasos na resposta s necessidades do grupo. Nesta etapa da construo de uma comunidade fundamental que sejam exploradas as oportunidades advindas de relacionamento j existentes e estabelecer um padro de confiana mtua. A partir desse ponto a comunidade entra na fase de colaborao, que vai vivenciar dificuldades como excesso de informao e de mensagens e, em alguns momentos, ambiente hostil. Por isso, importante reforar os interesses comuns e a sinergia, alm de tomar-se o cuidado de tornar fcil o acesso s bases de informao da CoP. . (Department of Navy apud SILVA e NEVES, 2004) Quanto criao de conhecimento, uma grande barreira que pode ser iniciado um regime de eventos paralelos e o estabelecimento de subgrupos desconexos do grupo foco. Para haver a superao desse entrave d-se atravs da utilizao de criatividade para promover a integrao entre os membros com interaes bastante dinmicas. Por ltimo, o modelo da Marinha America sugere que a fase de renovao o momento em que a comunidade decide sobre a sua continuidade, pode ser que algum tempo os participantes sintam a necessidade de dividir ou at mesmo extinguir a CoP como uma completao do ciclo de sua existncia. . (Department of Navy apud SILVA e NEVES, 2004)

5.2 Inteligncia Coletiva

O termo inteligncia coletiva foi abordado por Pierre Lvy como sendo uma nova forma de produzir conhecimento em rede atravs de conexes e aes dirigidas por comunidades que utilizam ferramentas interativas em ambientes de rede, como a exemplo da internet. (CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007) Segundo Surowiecki (2004), a inteligncia de grupos a base de sustentao da teoria da sabedoria das multides sob as circunstncias corretas, grupos so impressionantemente inteligentes e freqentemente so mais inteligentes que a pessoa mais inteligente em seu interior. Os grupos, porm, no precisam ser compostos por muitas pessoas excepcionalmente inteligentes para tomarem decises sbias, basta que faam 37

reflexes e tomem decises em conjunto para que o resultado seja melhor que o de um nico indivduo. (SUROWIECKI, 2004) A Inteligncia coletiva em rede o resultado do compartilhamento de informao por um grupo com o objetivo de ampliar seu conhecimento. Existem trs formas de gerar inteligncia coletiva (CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007): a) Inteligncia Coletiva Inconsciente: o usurio contribui com alguma informao, mas no tem conscincia disso, apenas por participar e navegar na rede; b) Inteligncia Coletiva Consciente: o usurio decide participar e age conscientemente no ambiente; c) Inteligncia Coletiva Plena: o membro da rede consegue potencializar as duas formas de inteligncia anteriores. No caso da Inteligncia Coletiva Inconsciente so os rastros deixados pelo usurio, como por exemplo, que blogs so os mais acessados ou quantos cliques foram dados na pgina informativa do ambiente virtual de uma comunidade de prticas. Assim, a empresa pode elaborar estratgias para desenvolver atrativos para os assuntos que ela deseja fomentar internamente para resolver problemas e inovar a respeito. (CAVALCANTI e

NEPOMUCENO, 2007) Dessa forma, os projetos de Inteligncia Coletiva precisam ser capazes de evitar a negligncia de informaes que podem ocorrer devido aos rastros serem facilmente perdidos. Outra importante caracterstica da implantao deste tipo de projeto a escolha dos gruposalvo adequadamente. Posto que so projetos de criao de redes que visam inovao e ao melhor uso do conhecimento, os membros devem ser aqueles com menor resistncia mudanas e com perfil mais desbravador e lanadores de tendncias. (CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007) A Inteligncia Coletiva Consciente uma modalidade mais complexa, de carter qualitativo e reservada a grupos menores. Nela necessrio esforo dos membros para uma efetiva conscientizao Cavalcanti e Nepomuceno (2007). Um bom exemplo desse trabalho so as listas de discusso, que ajudam a organizao a filtrarem e avaliarem, alm de facilitar a recuperao, da informao para gerar conhecimento aos membros da comunidade bem como para os futuros usurios. (CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007)

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5.3 Tcnicas de Criatividade

Trate-se de um tema ainda pouco explorado em muitas empresas, principalmente de segmento de mercado mais tradicionais. As tcnicas de criatividade so muitas e permitem que se tenha uma metodologia para orientar a produo de idias para um determinado objetivo que se dejese atingir. Existem duas formas de orientar o pensamento para a gerao de idias criativas: o pensamento programado, que a forma lgica e estruturada, e o pensamento lateral, que ao invs de seguir padres, tenta passar atravs deles buscando uma reordenao da percepo e dos conceitos. (DE BONO, 1992) Segundo Mayer e Mariano (2008), so necessrios trs elementos bsicos para a criatividade profissional: expertise, motivao e pensamento criativo. Quanto s ferramentas de criatividade alguns exemplos so descritos abaixo.

5.3.1. Matriz de Reenquadramento

Sua aplicao permite imaginar como pessoas diferentes abordariam o mesmo problema e expandiriam a gama de solues criativas redefinindo-o. uma tcnica que permite que se explore a viso de vrias pessoas sobre o mesmos assunto, ou seja, diferentes pontos de vista. A sugesto para que se desenhe um quadro com o probela no centro e em volta se descreva as vrias vises diferentes sobre essa questo. Na tabela 4 verifica-se o esquema de como deve ser montada a matriz de reenquadramento. Tabela 4 - Matriz de Reenquadramento

Fonte: Mayer e Mariano, 2008 39

5.3.2. Brainstorming

Essa uma tcnica usada para gerao de idias inovadoras e teis em grupo. Pode ser usado quando h necessidade de se fazer melhorias ou para buscar solues completamente novas. necessrio pedir s pessoas que suspendam o julgamento e falem o que vier mente, sem pensar e sem restries mesmo coisas malucas podem servir de pontos de apoio para boas idias inovadoras. Alm da gerao de idias no usuais e da suspenso do julgamento na fase inicial preciso grande quantidade de idias e, posteriormente pode-se combinar e aperfeioar o produto da sesso para a conduo de idias inda melhores.
Essa tcnica particularmente til quando usada em grupos com alta diversidade. Isso aumenta a riqueza das idias geradas. Uma sesso de brainstorming no uma reunio formal nem um bate-papo. Por isso, tenha certeza de que todos tenham entendido as regras. (MAYER E MARIANO, 2008, p.86)

5.3.3. Seis Chapus

Segundo De Bono (1992), nessa tcnica so classificados seis modo de pensar, ou seis pontos de vistas distintos, e cada um deles atrelado a uma cor, sendo elas (1) branco, pensamento em informaes tcnicas sem julgamentos; (2) vermelho, intuio e sentimento; (3) preto, cautela e negativa lgica; (4) amarelo, lgica positiva; (5) verde, esforo criativo e pensamento criativo; (6) azul, controle do processo criativo em si. Cada um dos pontos de vista devem ser levantados surante a sesso criativa para avaliarem todos os aspectos da situao. Quem assume o papel das argumentaes tambm pode variar, os participantes podem usar as cores ao mesmo tempo ou trocar de papel, assim alm de debates acalorados serem evitados, a produo de idias mais acelerada, pois vrias pessoas so convidadas a terem vrios pontos de vista. 40

5.3.4. Mapas Mentais

Os mapas mentais podem ser utilizados para destrinchar situaes complexas, organizar idias de uma sesso de brainstorming, consolidar fatos de fontes diferenciadas e permitir uma visualizao fcil de todos os pontos que envolvem uma determinada situao. (MAYER E MARIANO, 2008) Ela se consiste em consiste em notas e informaes sob uma estrutura bidimensional, como uma rede ou teia de conceitos inter-relacionados. A figura 13 permite a identificao de como se esquematiza um mapa mental.

Figura 13 - Exemplo de Mapa Mental

Fonte: Mayer e Mariano, 2008, p.98

5.4 Desenvolvimento das Redes - Estmulo ao Potencial Produtivo

Para a implantao de projetos de Inteligncia Coletiva no intuito de interferir no ambiente corporativo para intensificao do potencial de gerao de conhecimento atravs de 41

redes sociais informais mapeadas preciso haver quatro efeitos de impacto: conceito, pessoas, grupos e ferramenta. Na tabela 2 abaixo possvel visualizar o objetivo de cada um desses efeitos. (CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007)

Tabela 5 - Objetivos associados aos efeitos de impacto na implantao de projetos de Inteligncia Coletiva
Item Objetivo

Efeito colmia (conceito)

Funcionar como colmia: agir rpido e na mesma direo

Efeito multiplicador (pessoas)

Comear sempre pelos multiplicadores e proativos

Efeito irradiador (grupos)

Comear a irradiar pelos setores inovadores e ligados ao conhecimento

Ambiente inteligente (ferramenta)

Permitir a interao entre comunidades e pessoas, salvando o rastro de cada um

Fonte: Cavalcanti e Nepomuceno, 2007, p. 75 O conceito do efeito colmia descrito no primeiro item da tabela acima uma metfora criada pelo autor para definir como as pessoas devem agir diante da implantao de um projeto de Inteligncia Coletiva para desenvolvimento das redes. Tal como abelhas, trabalhar para a diminuio do tempo e aumento da qualidade de resposta. (CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007) J no que diz respeito aos passos propostos para a execuo do projeto, so apresentadas dez itens a seguir: (CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007) a) Envolver a direo e criar ncleos de apoio: garantir a participao e o apoio dos segmentos do grupo-alvo a cada etapa do projeto; b) Definir os papis: criar crculos de perfis para a implantao; c) Escolher indutores: selecionar no grupo-alvo o ncleo principal estratgico para a iniciao; d) Definir reas e subreas de conhecimento: dividir o grupo-alvo em reas para criao das comunidades em rede, consolidando a rea que j gera conhecimento e novas possibilidades para o futuro do negcio;

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e) Escolher a ferramenta: atender a todos os requisitos de um ambiente inteligente com ferramentas interativas como chats, blogs, enquetes, galerias de documentos etc.; f) Por onde comear: selecionar ambientes mais propcios para o comeo g) Envolver os ambientes escolhidos: envolver os pblicos escolhidos, consolidar e apresentar um planejamento de implantao; h) Criar e povoar as comunidades: comear o treinamento do setor escolhido e utilizar os multiplicadores para acelerar a utilizao dos ambientes; i) Manter as comunidades: estabelecer regras de utilizao e conduta na rede, eleger responsveis pela manuteno, estimular a interao do grupo e acompanhar os problemas de comunicao da rede; j) Medir os resultados: avaliar, medir os resultados e realizar ajustes quando necessrios adequando-os s expectativas iniciais de sua implantao. Todas as tcnicas de criatividade apresentadas em conjunto com a aimplantao de projetos de Intelegncia Coletiva podem representar grande valor em termos de eficcia de produo de inovaes. No prximo captulo sero descritas as princiapais caractersticas das estratgias de vantagem competitiva e diferenciao no mercado partir de estratgias definidas para a atuao da empresa e os caminhos para garantir que seu diferencial seja mantido atravs da Intelncia Competitivas de mercado. Alm disso, sero aborados mtodos para pripiciar a recombinao de conhecimento identificado partir da identificao e monitoramento das redes informais.

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6 INOVAO

6.1 Combinao de Conhecimento

Para obter melhores resultados no processo de inovao, a organizao precisa trabalhar no sentido de gerenciar os conhecimentos de seus colaboradores para produzir novas combinaes que possam ser traduzidas em novos produtos ou processos. A combinao de conhecimento consciente, isto , aquela que no ocorre ao acaso e sim a que decorrente das aes intencionais advindas da estratgia da empresa, pode ser obtida atravs do mapeamento de conhecimento. O mapeamento de conhecimento uma importante prtica que consiste de uma pesquisa, auditoria e sntese. Seu objetivo mapear a aquisio e perda de informao e conhecimento dentro da organizao, explorando competncias e proficincias individuas e grupais. O mapeamento de conhecimento ajuda a organizao, a saber, como o conhecimento flui e como a ausncia de alguns membros influencia o capital intelectual e assim, facilita a escolha de membros de um time preparado para desenvolver novas tecnologias e processos baseados nesse conhecimento. (GREY apud TANDUKAR, 2010) Esse processo permite a identificao e categorizao dos conhecimentos estratgicos para posterior recombinao pessoas, processos, contedo e tecnologia. Permite identificar em amplo aspecto a expertise dentro do ambiente corporativo, assim como as barreiras e restries para atingir os objetivos e metas estratgicas. Pode ser considerada como um guia para realocao de recursos para que a informao seja melhor distribuda independente da fonte ou da forma com que ela obtida. (VESTAL, 2002) O mapa de conhecimento descreve que conhecimento utilizado em um determinado processo e como ele interfere no processo globalmente. Essa ferramenta importante, pois permite saber o quanto um conhecimento comum, suas reas de atuao e que reas utilizam ou dependem de conhecimento similar denotando um conhecimento de mltiplos processos. (IBM GLOBAL SERVICES 2000 apud VESTAL, 2002) Porm, o mapeamento de conhecimento pode ser uma ferramenta utilizada com vrias finalidades. As mais relevantes so as que tratam das esferas tticas dentro da estrutura 44

corporativa, pois nela ser possvel desenvolver aes para permitir a combinao de conhecimento e acelerar o desenvolvimento de excelncia em processos e inovao. Este o caso da utilizao para a identificao de oportunidade de compartilhamento e reduo de barreiras entre grupos de trabalho e do mapeamento prvio criao de comunidade de prticas. (VESTAL, 2002) Os passos para o mapeamento de conhecimento so: (VESTAL, 2002) a) Revisar o processo crtico b) Identificar os passos individuais em cada processo c) Identificar o conhecimento requerido para atender ao propsito de cada processo d) Determinar o conhecimento requerido atravs de reunies de bainstorming ou de entrevistas com os donos do processo. Categorizar o conhecimento em contedo (explcito e tcito); capital social (confiana, relacionamento interpessoal e cultura organizacional) e infra-estrutura (processos, ferramentas, regras e responsabilidade e incentivos) e) Identificar o conhecimento gerado por cada passo do processo f) Criar critrios de mensurao para cada passo crtico g) Analisar o mapa de processo (qualidade do conhecimento, compartilhamento do conhecimento e facilidades de acesso) Devido ao seu poder, escopo e impacto, a criao de um nvel organizacional de mapa de conhecimento exige suporte de gerenciamento snior alm de planejamento criterioso. Alm disso, esse mapa deve ser sempre atualizado, pois o conhecimento um ativo altamente dinmico e pode ser encontrado em processos, relacionamentos, polticas, pessoas, documentos, conversas e parcerias. (TANDUKAR, 2010)

6.2 Vantagem Competitiva

Na definio de estratgias adequadas de concorrncia, a diferenciao de produtos essencial para a sobrevivncia do negcio. Para serem mais competitivas, as empresas devem procurar substituir produtos antigos, diversificar a gama de produtos oferecidos e melhorar constantemente o desempenho dos mesmos.

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Deve-se inovar tambm nos processos, para ser mais competitivos na reduo de custos, no aumento da qualidade, na melhoria das condies de trabalho, na preservao do meio ambiente natural e na produtividade da empresa como um todo. Uma das escolas de estratgia organizacional existentes a das propostas de Porter. Segundo essa teoria, existem trs estratgias competitivas possveis, sendo elas (1) liderana em custo total; (2) diferenciao e (3) enfoque. (PORTER, 1986) A liderana em custo exige que a empresa se preocupe com algumas polticas funcionais para a obteno deste objetivo. Trona-se necessrio que a empresa possua instalaes em escala eficiente, reduza agressivamente custos e despesas gerais, no permita a formao de contas marginais para clientes, minimize os custos com as reas de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), assistncia tcnica, fora de vendas e publicidade. Porm, apesar de foco total no custo e preo baixo em relao concorrncia, no se pode deixar de prestar ateno na qualidade e garantias do produto. (PORTER, 1986) Para atingir uma condio de baixo custo no mercado a empresa precisa possuir uma grande fatia do mercado consumidor e garantir que seus insumos e matrias primas sejam adquiridos com um preo baixo. Deve tambm exigir projetos mais simples de produtos, ter uma vasta linha de produtos para diluir custos fixos e atendimento aos clientes. Porm, a colocao desta estratgia em prtica vai exigir um alto investimento em maquinrio e prejuzos iniciais para a consolidao no mercado. (PORTER, 1986) A segunda estratgia, de diferenciao, garantir que os produtos ou servios oferecidos sejam significativamente diferentes dos da concorrncia. Os mtodos que a organizao possui para atingir esse objetivo podem ser, entre outros, projeto ou imagem da marca, tecnologia, customizao, redes de fornecedores. Essa estratgia permite a obteno de retornos acima da mdia, pois cria uma posio favorvel para enfrentar as ameaas do mercado. (PORTER, 1986) A diferenciao tambm cria uma lealdade resultante do consumidor em relao marca, o que garante a competitividade perante a concorrncia. H tambm o isolamento em relao sensibilidade do consumidor a preo e conseqentemente uma estratgia que permite margens maiores. Mas, necessrio ter em mente que no so todos os mercados que consegue absorver preos mais levados, mesmo com um produto diferenciado e melhor, alguns consumidores podem no estar dispostos ou no terem condies de pagar pelo produto, assim, a parcela de mercado que se consegue atingir menor do que quando se escolhe a estratgia de custo baixo, por exemplo. (PORTER, 1986) 46

J a terceira estratgia o enfoque, que exige que a organizao foque em determinado grupo de compradores, segmento da linha de produtos ou mercado geogrfico. Diferentemente das duas estratgias anteriores, o enfoque vise a atingir apenas uma parcela, um nicho do mercado. A premissa de que atender muito melhor uma parcela, entendendo a fundo as suas necessidades, torna a empresa mais competitiva. Mesmo que o preo no seja mais baixo do que o da concorrncia, os consumidores extremamente bem assistidos, no iro trocar de preferncia. (PORTER, 1986) Seja qual for a estratgia adotada, vai ser necessrio um sistema de inteligncia sobre o concorrente. Os dados sobre a concorrncia podem vir de vrias fontes, relatrios pblicos, imprensa, fora de vendas, fornecedores, clientes comuns, exame de produtos da concorrncia, estimativas de equipe de engenharia entre vrias outras origens. Uma srie de atividades demandada para a anlise da concorrncia, como por exemplo: coleta, compilao, catalogao de dados, anlise de demonstrativos e emisso de relatrios. Em algumas companhias essas funes podem ser executadas por uma pessoa s, mas essa no o cenrio mais comum visto que o nmero de atividade bem elevado e que as fontes de dados so muito variadas. (PORTER, 1986) Alm das estratgias competitivas, a empresa precisa criar um sistema de inteligncia que vise a proteger a informaes que possui bem como monitorar os concorrentes. Essa faculdade denominada Inteligncia Competitiva (IC), e ajuda aos especialistas a prever as tendncias de mercado, os sinais de mudanas e antecipar oportunidades e ameaas em potencial. Para a inovao a IC possui importante papel. Segundo Coral, Ogliari e Abreu (2008) o processo baseia-se na sistematizao das informaes levantadas a partir das necessidades identificadas por uma organizao e servem de fonte para idias de novos produtos e servios. Essas iformaes podem orientar as seguintes perguntas: a) Clientes: O que eles gostariam que melhorasse nos produtos ou processos? Qual o grau de satisfaao do cliente? O que fazer para ret-lo? b) Concorrentes: Por que eles fazem sucesso? Quais seus pontos fortes e fracos? c) Mercados: Como funciona o mercado onde a empresa atua? Quais so os valores percebidos pelos clientes? Como se diferenciar no mercado? d) Ambiente: O ambiente onde a empresa atua estvel? Como a empresa pode atuar para influenci-lo? 47

e) Produtos: Onde o produto pode ser melhorado para atender a necessidades dos clientes e conquistar mercado? Qual a relao custo benefcio percebida pelo cliente? Existe servio associado venda do produto? f) Tecnologia: Quais desenvolvimentos recentes podem ser incorporados ao produto ou ao processo? Existem novas tecnologias que representam ameaas empresa? Alguma nova tecnologia uma oportunidade de inovao ou melhoria em produto ou processo? A tabela abaixo denota o processo de IC. O ciclio de Inteligncia Compatitiva comea com a definio do mapa estratgico de informaes, posteriormente formada a rede de informao. A etapa seguinte a reviso do mapa de informao, monitoramento e coleta de dados, anlise e disseminao. Tabela 6 - Processo de Inteligncia Competitiva

Fonte: Coral, Ogliari e Abreu (2008) p. 121 Diante de todas as informaes apresentadas e da percepo de que so muitas as interfaces entre as disciplinas de redes sociais, gesto da qualidade total, comunidades de prticas e inovao, a seguir ser apresentado um estudo de caso de uma empresa multinacional do segmento de leo e gs para exemplificar como a unificao de todos esses referencias podem ser aplicados para a busca da cultura de inovao na prtica.

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7 ESTUDO DE CASO

A escolha da Subsea 7, a qual ser caracterizada a seguir, para ser objeto de pesquisa deste trabalho deveu-se ao momento atual pelo qual a mesma encontra-se. A fuso com outra empresa do segmento, antiga concorrente nas atividades, est propiciando no somente um forte crescimento no corpo organizacional, mas tambm um fortalecimento do potencial do poder de seu Capital Intelectual. Porm, como caracterstico de quase todos os procesos de fuso, h necessidade de variadas aes para homogeinizao de processos, procedimentos, rotinas e cultura organizacionais. As duas empresas que deram origem a nova empresa Subsea 7 possuem um legado de conehcimento e experincias que devem ser unificados e disseminados para darem origem a uma nova estrutura de capital intangvel. Nesse contexto, os departamentos de Gesto do Conhecimento e de Gesto da Qualidade so fortemente atuantes para a estruturao dos novos parmetros que orientaro a nova rotina da empresa. Alm disso, ambos os departamentos esto focados na atuao como facilitadores no processo de criaao de uma nova identidade corporativa, seja em termos de polticas e processos bem como nas questes de disseminao dos valores e da cultura organizacional para o compartilhamento e a inovao.

7.1 Caracterizao da Empresa

Trata-se de uma empresa multinacional atuante em vrios pases prestando servios especializados de engenharia para projetos de instalaes de linhas de transporte de leo e gs e dos equipamentos que as acompanham para campos de explorao e produo de petrleo. O negcio da empresa focado no detalhamento dos projetos bsicos de engenharia, fornecidos pelos clientes, compra de insumos e subcontratao de fornecedores, instalao submarina, atravs de embarcaes prprias, e comissionamento das linhas instaladas. Dentro do segmento de leo e Gs, atua no nvel Offshore, e a terminologia utilizada para caracterizar o tipo de serios prestados EPCI (sigla em ingls para Engenharia, Compras, Instalao e Comissionamento). H ainda, serios prestados de aluguel 49

de embarcaes para que os clientes executem algumas operaes necessrias, mas essas atividades no entram na categoria dos projetos EPCI, mais longos e desafiadores em termos de gerao de solues de engenharia. Seu corpo funcional do departamento de engenharia no Brasil composto por mais de 170 pessoas que desempenham atividade bastante especializada. So atividades de anlises e definio de rota de instalao, clculo de tenses e esforos de estruturas, estabelecimento e projeto de equipamentos, elaborao de procedimentos de levantamento de cargas pesadas e procedimentos de instalao. Alm disso, uma srie de outras atividades de anlises com relao especificaes tcnicas quanto aos materiais, revestimentos e procedimentos de soldagem so necessrias. A estrutura interna da empresa matricial para atender aos diversos projetos em que atua. Nesse tipo de estrutura organizacional, cada funcionrio fica vinculado a um departamento de origem e cedido, quando necessrio, ao projeto em que ir alocar suas horas de trabalho. Para atender aos projetos, no somente o departamento de engenharia necessrio, mas tambm o de suprimentos, comercial, planejamento, financeiro, qualidade, SMS (sade, segurana e meio ambiente) entre outras reas de suporte, todas elas organizadas da matricialmente. Porm, algumas reas chaves da engenharia no podem ficar alocadas em projetos. Isso se deve ao fato de serem pool de especialistas que devem ficar fisicamente prximos em um mesmo local para que a interao entre eles promova a troca de conhecimento. Essas reas funcionam como prestadores de servios internos e atendem s demandas especficas dos projetos entregando o trabalho solicitado.

7.2 Diagnstico do Ambiente Interno

Em termos de gesto do Capital Intelectual e Inovao percebe-se o desafio da empresa para realizar o mapeamento dos conhecimentos fundamentais, competncias necessrias e para promover um ambiente de troca de conhecimento, que permita que esses funcionrios possam trocar entre si e desenvolver solues cada vez melhores tecnicamente e mais lucrativas para a empresa. 50

Os departamentos de Gesto da Qualidade e Gesto do Conhecimento existem na empresa e trabalham com forte atuao nos projetos da companhia para garantirem que tantos os procedimentos quanto a cultura organizacional seja posta em prtica. No que tange ao objeto de pesquisa deste trabalho, sero abordadas apenas as aes conjuntas dos consultores de qualidade com a rea responsvel por Gesto do Conhecimento (GC) na tratativa de atuar junto ao conhecimento organizacional e promover o estmulo Inovao. A realizdade dos projetos muito dinmica e singular. Devido s caractersticas e desafios enfrentados, cada time de projeto deve propor solues tecnicamente viveis a custos baixos para serem aplicadas no prazo correto para que o cronograma geral do projeto no seja afetado e isso impacte em multas contratuais por atrazos. Porm, essa rotina atribulada acaba acarretando uma perda de oportunidades de compartilhamento, no somente entre o que foi gerado de aprendizado no interior da sala do projeto, mas tambm tal isolamento dificulta, em muitos casos, o fluxo de comunicao entre os membros do time de projeto e outros profissionais que no ficam alocados. Essa uma preocupao constante do departamento de GC para que as solues geradas no ambiente de projeto possam ser levadas at os especialistas e diretoria estratgica da organizao para serem patenteadas caso haja o interesse comum. Pode-se perceber que a falta de informao quanto ao que rege o universo da propriedade industrial inviabiliza alguns casos de obter-se uma patente. Alm disso, necessrio que sejam realizadas vrias aes no intuito de sensibilizar para a importncia do tema inovao e competitividade. No somente quanto s solues de engenharia, mas tambm para os modelos de gesto e procedimentos internos, desde que no faltem com a adequao s normas reguladoras nem com a poltica maior da companhia. Nesse ponto, a rea de Gesto da Qualidade uma parceira interna da rea de GC para orientar quanto s oportunidades de aprendizado partir das no conformidades e na elaborao de fluxos de trabalho para a aplicao dos mtodos de GC na empresa.

7.3 Aes Desenvolvidas para Estimular a Cultura de Inovao

As Comunidades de Prticas na empresa so denominadas Centros de Excelncia (CE) e para elas convergem os especialistas globais de uma srie de assuntos listados como 51

estratgicos. Esses especialistas produzem uma srie de guidelines, ou seja, manuais tcnicos que servem de guia para a elaborao de procedimentos tcnicos de engenharia. Outra forma de interface com os CE a metogologia de aprovao das lies aprendidas escritas e inseridas no banco de dados. Aps inseridas, as lies so encaminhadas para os especialistas para que faam comentrios e aps aprovadas, essas experincias so liberadas para consulta de toda a empresa. Muitas lies advem de casos em que h a presena de uma inovao, sendo nesse caso encaminhada para um Comit de Patentes, que ser detalhado posteriormente. O processo de lies aprendidas e a metodologia de captura dos aprendizados foram consolidados atravs de um fluxograma e um procedimento compartilhado no sistema de gesto da empresa para que todos possam ter acesso. Nele so apresentadas todas as etapas desde a insero da lio, moderao, avaliao para a possibilidade ou no de registro de patente at a liberao da mesma para todos os funcionrios. So ainda estabelecidos os marcos principais em que as lies podem servir de entrada de dados de pesquisa ou quando devem ser trabalhadas para que sejam escritas e registradas no sistema, alm das responsabilidades dos rpincipais membros do projeto. Um exemplo do fluxograma e do procedimento de trabalho pode ser encontrado no Anexo deste trabalho. Aps aprovadas, as lies aprendidas so utilizadas como material de estudo em reunies peridicas com foco no conhecimento organizacional, em vrias situaes para estimular a troca de aprendizado entre o grupo. Outra possibilidade de dinmica a utilizao das tcnicas de criatividade para resoluo de problemas especficos. Nesse processo, vrios integrantes de reas destintas so convidados para darem opinies sobre um determinado problema, dando vises diferentes sobre um assunto. Essas reunies podem ser realizadas com um ou mais grupos simultaneamente conduzidos conforme figura 14.

Figura 14 - Esquema Representativo de uma Reunio de Soluo de Problemas

Fonte: Peer Assist You Tube 52

Constantemente so enviados emails e produzidos cartazes de divulgao interna para motivar os funcionrios para a necessidade de ter um pensamento orientado para a criatividade e inovao. A comunicao direta, provocativa e propem uma mudana na postura com a qual o funcionrio lida com oportunidades de melhoria, estimulando a proatividade e a atitude de empreendedor corporativo aquela em que o funcionrio encara o seu cargo como se fosse um empresrio dentro de sua prpria empresa, buscando melhorar a forma de fazer as coisas e reduzir custos. Uma amostra do material produzido encontra-se no Anexo deste trabalho. Para tentar minimizar os impactos do no compartilhamento de uma soluo desenvolvida no projeto com restante da empresa, foi estabelecido um fluxo de inovao nos projetos. A figura 15 permite explanar em que momento os vrios indivduos e responsveis sejam acionados para promoverem o correto encaminhamento de uma soluo desenvolvida para o resgistro da propriendade intelectual, caso aplicvel.

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Figura 15 - Fluxo de Inovao nos Projetos

Fonte: rea de Gesto do Conhecimento da Subsea 7

Outra ao importante para o fomento da Inovao na empresa o Comit para Avaliao de Patentes. Este comit formado por especialistas tcnicos que so capazes de avaliar e validar se um projeto de equipamento ou de uma nova metodologia desenvolvida interessante para a empresa a ponto de ser investido o depsito de um pedido de patente. Caso seja decidido por realizar-se o registro, a rea jurdica da empresa acionada e conjuntamente 54

com um escritrio de advocacia especializado, o registro realizado juntamente ao rgo responsvel. O papel da rea de Gesto do Conhecimento nesse caso identificar possveis assuntos que possam ser encaminhados para o comit, oriundos das reunies de discusso de problemas e dos estudos das lies aprendidas. O fluxo da figura 16 demonstra esse mtodo a ser realizado, no Anexo pode-se verificar com maior detalhamento.

Figura 16 - Processo de Captao de Patentes

Fonte: rea de Gesto do Conhecimento da Subsea 7

Tanto nas aes realizadas com grupos para estimular a gerao de novas idias criativas, resoluo de problemas e possibilidades de melhoria quanto na formao do Comit Avaliador de Patentes ou na indicao de especialistas para fazerem parte do ciclo de moderao de lies aprendidas os participantes so identificados atravs do mapeamento dos atores que compem a rede de conexes. Atravs da identificao dos membros da rede que mais se engajam naturalmente em determinados assuntos, eles so convidados a fazerem parte formalmente do movimento que esteja sendo demandado pela organizao. Alm disso, necessrio que os conhecimentos organizacionais e as competncias individuais estejam constantemente sendo monitoradas e reavaliadas justamente por ser um sistema dinmico com a entrada e sada de funcionrios, um movimento natural dentro das empresas. Na tabela 7 pode-se observar um exemplo de matriz utilizada para mapear o conhecimento organizacional, que quando utilizada junto com o mapeamento das redes informais vai permitir que sejam estipulados os objetivos estratgicos em termos de gerao de inovao.

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Alm disso, pode-se identificar a existncia de possveis gaps de conhecimento importantes, que possam eventualmente estar em falta ou em redes enfraquecidas. Tabela 7 - Matriz de Mapeamento de Conhecimento
Que conhecimento, ferramenta ou templates existem hoje? Que conhecimento, ferramenta ou templates devem ser criados?

Que conhecimento necessrio?

Quem o possui?

Quem precisa dele?

um conhecimento requerido para rotina?

Existem barreiras ou necessidades especficas?

Fonte: Adaptado Vestal, 2003

Quanto a utilizao das ferramentas da qualidade, j existem claramente aes voltadas para a realizao de benchmarking para a inovao. Atravs de grupos de estudos so investigadas vrios mecanismos utilizados por empresas de vrios segmentos de atuao no que tange formas de buscar e estimular a inovao organizacional. As boas prticas de mercado esto sempre sendo incorporadas rotina das aes de Gesto do Conheecimento para que o assunto inovao no seja banalizado na empresa. Alm do benchmarking, outra ferramenta fortemente utilizada o fluxograma. Atravs dele os processos de fomento troca de conhecimento e inovao so estruturados e divulgados internamente. Porm, j foi identificado pelo departamento de GC que outras ferramentas como o PDCA, Pareto e Diagrama de Ishikawa no esto sendo utilizados formalmente e podem ser muito teis para a melhor estruturao da rea. Essas ferramentas podem ser utilizadas tanto para permitir melhor visualizao da execuo das aes quanto serem utilizadas para o acompanhamento da taxa de sucesso de cada ao como forma de menseurao dos resultaod obtidos em termos de produo de inovaes pelos especialistas e grupos de gerao de idias. O diagrama de Ishikawa, por exemplo, pode ser incorporado s sesses de resoluo de problemas e o ciclo PDCA seria uma tima feramenta pora auxiliar no monitoramento do desempenho da rea de GC.

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8 CONCLUSO

Em uma empresa que j adota a Gesto pela Qualidade Total (GQT), o ambiente j possui uma srie de caractersticas importantes para permitir que a Inovao ocorra de maneira sistemtica. Da mesma forma, uma companhia que consegue enxergar as redes sociais informais intraorganizacionais, ocultas primeira vista, sabe onde esto seus pontos chaves de conexo e de influncia possibilitando realizar interferncia em prol do processo de Inovao. Num ambiente de GQT, os colaboradores j esto orientados para a melhoria contnua, o que possibilita que sejam geradas aes para a produo de inovaes de melhoria ou radicias. A gesto por processos permite que os funcionrios percebam pontos de oportunidade de inovao e melhoria em processo e mtodos internos de fluxo. Da mesma forma, o conhecimento do desejo do cliente, parmetro necessrio a GQT, permite a identificao de gaps para oferecer novas solues. Outro importante aspecto a formao oferecida a todos os nveis, que possibilita que o conhecimento e o aumento da competncia fluam livremente por todos os funcionrios, assim a empresa colabora com o aumento do capital intelectual de seu ativo. Ainda com relao aos benefcios de um ambiente proparado pela GQT, equipes multidisciplinares que fazem parte da rotina permitem que as trocas de saberes ocorram e que o conhecimento seja compartilhado entre os membros dos times. Porm, para sustentar a forma de por-se em prtica todas essas produes inovadoras, as ferramentas de GQT seguramente possuem importante papel. Elas podem ajudar na investigao de causas de falhas de processos e produtos, facilitar o caminho da produo com uma metodologia de visualizao e propondo uma forma de organizao, permitem que as idias sejam avaliadas e ajudam na tomada de deciso. Alguns exemplos dessas ferramentas que podem maximizar a produtividade das equeipes de inovao forma apresentadas neste trabalho, porm algumas merecem especial destaque por sua facilidade de aplicao e versatilidade na usabilidade. o caso do benchmarking, que permite que a empresa investgue as melhores prticas que so desenvolvidas em uma determinada rea de atuao. No somente com relao a produtos, mas processos, modelos de gesto e at mesmo aes pontuais para se chegar a um 57

determinado resultado mais produtivo e melhorar a eficincia e eficcia de um determinado departamento interno. O bechmarking pode at mesmo ser utilizado para descobrir o que outras companhias fazem em termos de estimular a inovao. Outra importante ferramenta a ser destacada para a produao estruturada da inovao o fluxograma. Ele permite que uma demanda seja visualmente descrita, identificando-se os pontos de entrada e sada e as reas responsveis por cada ao. possvel assim, que os processos ganhem vida e sejam facilmente reproduzidos para que no seja necessrio serem estudados a cada vez que devem ser executados. No se deve esquecer, porm, de que a reviso dos processos e otimizao do desempenho das tarefas deve sempre ser avalizado para possveis melhorias. Quanto s Redes Sociais Informais Intraorganizacionais (RSI), o panorama igualmente importante de ser observado. Isso se deve ao fato que o potencial das conexes que so estabelecidas entre as pessoas, por laos que vo muito alm de hierarquia e linhas funcionais, so extremamente fortes e importantes. So essas relaes que vo suportar os momentos em que um funcionrio esteja em uma situao de desafio e procure um colega de trabalho para orient-lo. Essa busca regida pela confiana e certeza de que seu colega poder orient-lo com seu conhecimento e experincia. Os gestores da empresa devem, em todas as situaes, quer saber quem so os especialistas procurados e, que podem e vrias sutuaes, no serem os ocupantes dos cargos de referncia a essas demandas. Isso significa que, se existem funcionrios capazes de solucionar os problemas de trabalho dos demais e no esto ocupando formalmente os cargos relacionados a esses assuntos, existe uma possibilidade de melhoria a ser feita para aproveitar o potencial desse colaborador e sua influencia na rede. Alcanar a plena capacidade de inovao uma tarefa bastante desafiadora para qualquer empresa. Mas um conjunto de fatores relacionados produtividade das RSI podem certamente ajudar. Redes com conexes fracas entre membros que possuem conhecimentos complementares e que deveriam interagir so fonte de problemas e pouca eficincia. Outra fonte de problemas o excesso de conexo em determinados elementos, porque estes atoreas da rede, muito provavelmente no iro conseguir corresponder a todas as solicitaes e iro ter uma baixa perfornance. Na verdade, uma rede produtiva no sinnimo de muitas conexes, mas sim de ligaes certas para a obteno de um objetivo. De outro aspecto, a formulao das vrias estratgias para competir no mercado de extrema importncia para a empresa, porm todas elas dependem especialmente de pessoas 58

para serem executadas. Essas pessoas so colaboradores que interagem em rede dentro da organizao para obter informaes importantes para o desenvolvimento de suas atividades assim como para a soluo de problemas. Nesse momento, a organizao deve interceder pelo bom desenvolvimento da performance de cada rea executando aes de estmulo de melhor fluxo de informao pelos processos de um departamento ou da interface entre vrios setores. Um ambiente favorvel para que inovao se desenvolva precisa contar com a existncia de desafios e estmulos para que eles sejam superados. Liberdade e autonomia para a criao de projetos de melhoria e suporte s ideias promissoras, porm sem descartar prematuramente nenhuma idia. Precisa tambm, ser um local em que as pessoas sintam-se seguras para se expor no reconhecimento de que no sabem algo e esto em busca de respostas para problemas e oportunidades de gerao de inovao, alm de contarem com o patroccio dos gestores no sentido de terem permisso para trabalharem livremente em suas idias com flexibilidade de tempo e velociadade para a criao mesmo que esse tempo seja destinado de forma parcial, algumas vezes por semana. Para que o ambiente seja harmnico em detrimento da produo de inovao, o papel da liderana fundamental, pois ser ela que ir apoiar e recompensar os projetos e ideias de melhria. Eles devem ter a responsabilidade e compromisso de levarem a frente tais desenvolvimentos e abrirem portas corporativas para a implantao das solues para que no haja o resultado oposto, que a desmotivao devido a falta de respostas s idias e propostas inivadoras. O assunto proposto neste trabalho, para o curso de Engenharia de Produo, importante, pois refora a importncia de temas relacionados a modelos de estratgias para organizaes e mecanismos de torn-la mais eficiente e compatitiva. Como a empresa ser estruturada e orientada em termos de produo e projetos para alcanar seus objetivos estratgicos est intimamante ligado a forma com que ela ir tratar seus processos na GQT, suas conexes nas RSIs e suas idias geradas pelas equipes no que tange a inovao. Esses assuntos esto relacionados s reas de influncia da Engenharia de Produo, pois partir de definies estratgicas dos gestores que a aplicao prtica na entrega dos bens e servios ir de fato ocorrer. Ainda dentro das reas de influncia da Engenharia de Produo referenciadas em Organizaes e Estratgias, como sugento para trabalhos futuros propem-se a anlise das vrias escolas de estratgias e como elas podem influenciar a organizao a ser ou no orientada a inovao. Outro ponto que pode ser explorado como mensurar a aplicao das 59

ferramentas de Gesto pela Qualidade Total nas prticas de inovao em ambientes corportativos, ou ainda, como combin-las com uma ferramenta utilizada como indicador na rea de Gesto do Conhecimento (GC), o Balance Score Card (BSC), como mecanismos de analisar a importancia das aes intagveis de GC e de valorizao do Capital Intelectual. Para ser capaz de chegar ao mercado mais forte e conseguindo entregar aos clientes e partes interessadas um diferencial compatitivo, preciso que a direo da empresa tenha uma viso do todo. Entender a organizao como um organismo que funciona de forma sistmica e que todos os aspectos relacionados aos sistemas produtivos, tecnolgicos e humanos interagem conjuntamente entender o caminho para ser competitivo. Sendo assim, consequente o entedimento de que as disciplinas de GQT, RSI e a prpria forma de gesto organizacional, aliada a uma cultura de valorizao do capital intelectual, podem colaborar muito para a produo da inovao e competitividade de mercado.

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9 REFERNCIAS

- ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballastero. Administrao da Qualidade e da Produtividade: Abordagens do Processo Adminstrativo. So Paulo: Atlas, 2001. - ANDERSEN, Bjorn; PETTERSEN, Per-Gaute. The Benchmarking Handbook: Step-by-step Instructions. London: Chapman & Hall, 1996. - CAVALCANTI, Marcos; NEPOMUCENO, Carlos. O Conhecimento em Rede: Como implantar projetos de inteligncia coletiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. - CROSS, Rob; PARKER, Andrew. The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organization. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 2004. - DE BONO, Edward. Criatividade Levada a Srio: Como gerar idias produtivas atravs do pensamento lateral. So Paulo: Pioneira, 1992. - EYNG, Ivanilde Scussiatto. Tipos de Conhecimento: explcito, tcito, cientfico-tecnolgico, dogmtico e senso comum. Notas de aula. Faculdade Internacional de Curitiba: MBA em Administrao e Gesto do Conhecimento, 2010. - JUNIOR, Wilson Mario Lago. Redes Sociais Informais Intraorganizacionais e os Processos de Mudanas Organizacionais: Estudo de uma Empresa de Tecnologia da Informao. 2005. Dissertao (Mestrado em Administrao) Curso de Ps-graduao em Administrao (NPGA), Universidade Federal da Bahia, Salvador. - LAZZARINI, Srgio G. Empresas em Rede. So Paulo: Cengage Learning, 2008. - MAYER, Vernica Feder; MARIANO, Sandra R.H.. Empreendedorismo e inovao: tcnicas de comunicao e negociao: volume nico. Rio de Janeiro: Fundao CECIERJ, 2008 - MAYER, Vernica Feder; MARIANO, Sandra R.H.. Empreendedorismo e inovao: criatividade e atitude empreendedora: volume 2. Rio de Janeiro: Fundao CECIERJ, 2008 - MEDEIROS, Luciano Frontino de. Estratgias para desenvolver a Gesto do Conhecimento. Notas de aula. Faculdade Internacional de Curitiba: MBA em Administrao e Gesto do Conhecimento, 2010. - OLIVEIRA, Otvio J. Gesto da Qualidade: Tpicos Avanados. So Paulo: Thomson Learning, 2003. - PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administrao da Produo: Operaes Industriais e de Servios. Curitiba: UnicenP, 2007. - PEREIRA, Zulema Lopes. Qualidade e Inovao. Departamento de Engenharia Mecnica e Industrial, FCT/Universidade Nova de Lisboa, Caparica, Portugal. - PORTER, Michael E.. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

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- SANTOS, Gisele do Rocio Cordeiro Mugnol; MOLINA, Nilcerema Leal; DIAS, Vanda Fattori. Orientaes e dicas prticas para trabalhos acadmicos. Curitiba: IBEPEX, 2008. - SENGE, Peter. The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday, 1990. - SILVA, Ricardo Vidigal da; NEVES, Ana. Gesto de empresas na era do conhecimento. So Paulo: Serinews, 2004. - TIGRE, Paulo Bastos. Gesto da Inovao: A Economia da Tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. - VIEIRA, Naldeir dos Santos. O papel das comunidades de prtica na aprendizagem organizacional. In. Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia, 2006, Resende. INTERNET: - DVILA CALLE, Guillermo Antonio; DA SILVA, Edna Lucia, 2008, Inovao no contexto da sociedade do conhecimento, Revista TEXTOS de la CiberSociedad, 8. Temtica Variada. Disponivel em: http://www.cibersociedad.net Acesso em: 14/05/2011 - FINEP. Manual de Oslo - Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretao de Dados sobre Inovao Tecnolgica. Disponvel em: http://www.finep.gov.br/imprensa/sala_imprensa/manual_de_oslo.pdf. Acesso em: 29/04/2011 - MARTINS, Roberto Antonio; COSTA NETO, Pedro Luiz de Oliveira. Indicadores de desempenho para a gesto pela qualidade total: uma proposta de sistematizao.Gest. Prod., So Carlos, v. 5, n. 3, dez. 1998 . Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104530X1998000300010&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 07/05/ 2011. - MOTA, Teresa Lenice Nogueira da Gama. Interao universidade-empresa na sociedade do conhecimento: reflexes e realidade. Ci. Inf., Brasilia, v. 28, n. 1, Jan. 1999 . Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S010019651999000100011&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 07/05/2011 PETER SENGE. As Cinco Disciplinas. Disponvel http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/documentos/000/060/0000060315.pdf. Acesso 15/07/2010 VESTAL, Wesley. Knowledge Mapping 101. http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNADK308.pdf. Acesso em: 02/03/2010 Disponvel em: em: em: em:

TANDUKAR, Deependra. Knowledge Mapping. Disponel http://ezinearticles.com/?Knowledge-Mapping&id=9077. Acesso em: 29/04/2011

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10 ANEXO FLUXOGRAMA DE APROVAO DAS LIES APRENDIDAS

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FLUXO DE GESTO DO CONHECIMENTO NOS PROJETOS A) Fases e Responsabilidades Pre Projeto Gerente do Projeto Listar principais etapas/disciplinas do projeto Gesto do Conhecimento Filtrar lies nos assuntos relacionados Gerente do Projeto validar as lies triadas Kick off do Projeto Gerente do Projeto Apresentar aos membros do projeto o book de lies selecionado Gesto do Conhecimento Apresentar o trabalho de GC que ser realizado Execuo Gesto do Conhecimento Marcar reunies com Integrantes das equipes por disciplina para Estudo de Lies do book Gerente do Projeto Patrocinar as aes de GC Membros do Projeto listar os temas possveis de virarem lies do projeto Oportunidades de Inovao Gerente do Projeto Sinalizar GC novas oportunidades de Patentes para solues desenvolvidas no Projeto Membros do Projeto Sinalizar GC novas oportunidades de Patentes para solues desenvolvidas no Projeto B) Fluxo do Estudo de Lies

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PROCESSO DE PATENTES Informar a toda Subsea 7 que a rea de Gesto do Conhecimento a responsvel pelo processo de patentes atravs de emails peridicos e dos boletins de lies aprendidas mensais. Divulgar que os autores de novas lies devem escrever no campo comentrios adicionais quando uma nova lio tem potencial de virar patente. Realizar reunies trimestrais com o grupo interessado no assunto de patentes (comisso). Emitir relatrios de patentes (followup) a partir do monitoramento do site do INPI. Realizar a interface entre engenharia e jurdico para que a patente Subsea 7 seja emitida.

Interface com Jurdico

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