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1. DADOS DE IDENTIFICAO Curso: Gesto de Recursos Humanos Tutora: Luciana Martins de Sousa Guimares Tavares Carga horria: 80h, 160h, 220h, 280h ou 360h. 2. OBJETIVO Proporcionar conhecimentos concernentes Gesto de Recursos Humanos e instigar o aluno a busca por informaes e prticas que desenvolvam suas habilidades gerenciais, objetivando seu progresso pessoal e profissional, bem como visando insero no mercado de trabalho e a excelncia profissional. 3. EMENTA Conceitos e princpios da rea de Recursos Humanos. Recursos Humanos e Gesto Estratgica. Comunicao e Relacionamento. Liderana. tica Profissional. 4. CONTEDOS MDULO I Introduo; Conceitos; Princpios que regem o RH; MDULO II Papel e polticas da ARH; Atividades de RH; Administrao estratgica do RH; MDULO III Comunicao; Motivao; Clima Organizacional; Trabalho em Equipe; 5. METODOLOGIA Aulas Online; Apostilas; Textos complementares; e Prova. MDULO IV Liderana; Como Gerir Pessoas; Qualidade de Vida no Trabalho; MDULO V tica Profissional; Responsabilidade Social; Feedback.

LISTA DE ABREVIATURAS
RH: Recursos Humanos; ARH: Administrao de Recursos Humanos; AERH: Administrao Estratgica de Recursos Humanos; GRH: Gesto de Recursos Humanos;

MDULO I
1. INTRODUO A Administrao de Recursos Humanos ARH foi desencadeada no inicio do sculo XX em decorrncia do advento da Revoluo Industrial, onde foram surgindo estudos cada vez mais profundos sobre o ser humano nas organizaes. A ARH surgiu nos Estados Unidos no perodo da II Guerra Mundial, e no Brasil a partir do final da dcada de 70. O ser humano tem-se mostrado fortemente e constantemente impulsionado pelo desejo de incrementar o seu padro de vida, atravs do controle das foras da natureza e do seu meio-ambiente. Foi assim que as organizaes comearam a evoluir e a se tornar mais complexas, sempre no sentido de proporcionar a seus membros melhores condies de subsistncia e maior conforto material. Em resumo, os seres humanos se associam para conseguir, por meio do esforo conjunto, atingir determinados objetivos. Porm, antes os funcionrios das organizaes eram vistos como meros recursos da organizao, da o nome dessa rea, ou seja, as pessoas eram alienadas e suas atividades eram sempre controladas a fim de maximizar a produo e rendimento do trabalho prestado. No entanto, em funo das mudanas organizacionais e do aglomerado de informaes, essa viso comeou a ficar deturpada e ineficaz, pois os gestores perceberam que ao valorizar os conhecimentos, habilidades, capacidades, talentos e, principalmente, a inteligncia de seus funcionrios, os objetivos organizacionais eram alcanados com maior agilidade e eficcia. Ento as organizaes passaram a ter um elevado ndice de satisfao quanto aos servios prestados, e os que at ento eram conhecidos como funcionrios, passaram a ser denominados de colaboradores ou parceiros da organizao. Desde ento, tudo mudou. A empresa e os colaboradores passam a ter objetivos em comuns, no sentido de que, o colaborador satisfeito gera a sade e jbilo da organizao. Gutierrez (1995, p.72-82) afirma que, as empresas devem adotar os sistemas de gesto de recursos humanos de acordo com as suas realidades, orientando todos os recursos disponveis para o alcance dos objetivos. Destaca Gonalves (1997, p.18), a execuo da maioria das tarefas que eram caracterstica da rea de RH, passou para as demais reas da empresa com orientao, suporte e treinamento da equipe . Segundo Albuquerque (1987), as conseqncias do gerenciamento de RH assumem uma nova dimenso: h exigncia de um perfil multidisciplinar, no somente como um aspecto tcnico. Entre eles podemos citar: Formulaes de estratgias empresariais; Definio da filosofia gerencial; Planejamento do processo de desenvolvimento da organizao; Posicionamento da organizao frente ao ambiente externo. Nos dias atuais, as organizaes por meio da ARH esto se consolidando a partir da parceria com seus colaboradores. Por isso que administrar pessoas no significa somente lidar com indivduos que participam de

organizaes, mas sim administrar os demais recursos com as pessoas. Assim, organizaes e pessoas constituem o alicerce que funciona a Administrao de Recursos Humanos. Nesse sentido, podemos dizer que a organizao nada mais que um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas, onde a cooperao entre elas torna-se essencial para a existncia da organizao. Ento, a organizao s existe quando pessoas que sabem se comunicar contribui e trabalha em equipe em prol de um objetivo comum.

2. CONCEITOS FUNDAMENTAIS Organizaes: o conjunto de pessoas (ou agrupamentos humanos), propositalmente construdas e reconstrudas, cuja finalidade consiste em atingir objetivos especficos, ou seja, so organizaes propositadas, planejadas, construdas e elaboradas para atingir determinados objetivos, bem como reconstru-las, isto , reestruturadas e redefinidas na medida em que os objetivos so atingidos ou na medida em que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforo (CHIAVENATO, 2002). Formal: uma organizao fundamentada na diviso de trabalho racional onde rgos e pessoas especializadas em reas afins realizam determinadas atividades/funes. A organizao, normalmente, est definida no organograma, legalizado formalmente pela direo e fundamentada por algum meio de informao e comunicao, seja estatuto, manuais organizacionais, regimento, entre outros. Informal: so aquelas organizaes que surge espontnea e naturalmente entre os membros que ocupam alguma posio em uma organizao formal e possuem algum tipo de relacionamento pessoal. Algumas diferenas com a organizao formal: habitualmente, surge por meio de relaes de amizade e/ou de grupos informais; no aparece no organograma e em nenhum outro documento formal. Gesto de Recursos Humanos: consiste em administrar, gerenciar e manter pessoas na organizao. Seu objetivo consiste em promover a integrao do colaborador e a maximizao de sua produtividade, atravs das condies de trabalhos favorveis ao desenvolvimento profissional e outros estmulos, como: confiana, respeito, compreenso recproca entre a organizao e o colaborador. Polticas: so decises programadas que orientam as decises do dia-a-dia. Estratgias: o conjunto de decises e aes relativas escolha dos meios e articulao de recursos com vista a atingir um objetivo, conforme afirma Thietart (1984). tica profissional: consiste no conjunto de normas morais atravs do qual o indivduo busca reflexes acerca de suas aes frente ao exerccio de sua profisso. Feedback: uma ferramenta estratgica cujo objetivo consiste em auxiliar o desenvolvimento profissional de cada indivduo, independentemente do seu nvel hierrquico. Tem por funo, propor melhorias, bem como ressaltar o que est sendo feito adequadamente. Normalmente, realizado aps uma avaliao de desempenho, pois onde o colaborador ser informado do que deveria ter sido feito e no o fez, quais as expectativas que no foram atingidas, e ainda, os objetivos no realizados.
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3. PRINCPIOS QUE REGEM O RH No h leis ou princpios para a administrao dos recursos humanos. A ARH contingencial, ou seja, depende da situao organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organizao, das polticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepo existente na organizao acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos, disponveis. medida que mudam esses elementos, muda tambm a forma de administrar os recursos humanos da organizao. Da o carter contingencial ou situacional da ARH, que no se compe de tcnicas rgidas e imutveis, mas altamente flexveis e adaptveis sujeitas a um dinmico desenvolvimento.

MDULO II
1. PAPEL E POLTICAS DE ARH Hoje o ser humano visto como um diferencial decisivo para o sucesso das organizaes, pois a interao entre a organizao e o ambiente externo deixou de ser uma relao meramente comercial, revelando a sua natureza sistmica. A convivncia da organizao com o seu meio foi revelando a inter-relao de foras que h entre o ambiente externo e o interno, mas algumas organizaes apreenderam com mais facilidade e rapidez a natureza e a dinmica das leis naturais, sociais, polticas e econmicas que regulam essa transao. Em relao ao desenvolvimento de RH, Chiavenato (1999, p. 413) afirma que, os recursos humanos apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento, que a capacidade de aprender novas habilidades, obtendo novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos . Assim, a rea de RH necessita de um maior dinamismo, flexibilidade e agilidade para atender s demandas das empresas relativas qualificao do seu pessoal. O RH desempenha um papel fundamental para o desenvolvimento e solidificao da organizao no mercado, dentre eles esto: a) Identificar as oportunidades para oferecer um determinado produto ou servio; b) Considerar as ameaas, pois podem, invariavelmente, apresentar condies adversas que podem fugir do seu conhecimento ou controle; c) Avaliar as foras e fraquezas, para que suas propostas suporte e contorne todos os infortnios que podem surgir ao realizar uma transao com seu ambiente quando oferecer um produto, um servio ou, uma ideia. d) Vislumbrar estrategicamente o futuro da organizao, combinando conhecimentos sobre as pessoas e o negcio, ou seja, criar meios estratgicos que mantenha a organizao na melhor rota para os negcios; e) Ser capaz de influenciar quem tem o poder de deciso os lderes; f) Atrair e reter talentos; g) Conhecer as tendncias de mercado e seus impactos nos negcios; h) Prever os potenciais obstculos para o futuro; i) Facilitar os processos para deixar a estratgia mais clara; j) Manter o foco nos quatro fatores decisivos: pessoas, clientes, colaborador e processos; k) Desenvolver a competncia dos profissionais, necessrios ao sucesso e desempenho do negcio; l) Promover meios de preparar e incentivar os colaboradores a atuar com suas melhores competncias em termos de eficincia e inovao; m) Interpretar o cenrio organizacional, identificando suas necessidades e disseminando a cultura entre as lideranas, objetivando desenvolver os valores da organizao e buscar os resultados propostos;
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Porm, o principal papel do RH nas organizaes consiste em criar o equilbrio para a realizao dos objetivos, tanto individuais quanto organizacionais, dentro de um ambiente saudvel e com mnimas situaes de conflitos. Gerir pessoas administrar conflitos e atingir objetivos para elas e por meio delas. No entanto Ulrich (1998) afirma que a gesto de recursos humanos deve desempenhar quatro papis dentro das organizaes, so eles: I administrao de estratgias de RH que precisam estar ajustadas estratgia empresarial; II administrao da infra-estrutura da empresa, ou seja, racionalizao dos diversos processos de RH; III administrao da contribuio do funcionrio, ou seja, ajudar os funcionrios na resoluo de seus problemas e necessidades para com isso obter maior envolvimento e competncia dos mesmos; IV administrao da transformao da mudana para traar planos de ao fazendo com que a mudana acontea. Segundo Chiavenato (1999, p. 413) os recursos humanos apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento, que a capacidade de aprender novas habilidades, obtendo novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos . Assim, a rea de RH necessita de um maior dinamismo, flexibilidade e agilidade para atender s demandas das empresas relativas qualificao do seu pessoal. Neste sentido, necessrio desenvolver aes planejadas dependentes de um diagnstico sensato e sistemtico das variveis que afetam a gesto de Recursos Humanos, bem como a definio de estratgia, a fim de atingir os objetivos estabelecidos para cumprir as Polticas da Organizao, permitindo assim uma atuao pr-ativa, isto , antecipando-se aos acontecimentos ou intervindo oportunamente para conduzir as aes na direo desejada, agindo preventiva ou tempestivamente, mas sempre de forma planejada. O planejamento das Polticas e Estratgias de Recursos Humanos exige uma reviso de conceitos ortodoxos que ficaram arraigados em conseqncia do racionalismo que reinou nas empresas desde a Revoluo Industrial. O tecnicismo contaminou os princpios da organizao do trabalho, visando a maximizar a energia fsica dos recursos humanos. No h sombra de dvida que isso viabilizou e acelerou o desenvolvimento industrial, permitindo a alocao e emprego de grande nmero de pessoas com pouca ou nenhuma formao escolar, treinando-se apenas a sua destreza para a utilizao da energia fsica. Os efeitos perversos dessa estratgia no tardaram a aparecer, pois a urbanizao anulou algumas foras iniciais, fundadas na troca do trabalho rduo e incerto que reinava no campo pelo trabalho aparentemente mais leve e seguro das fbricas. Entretanto, os empregados tambm aprenderam a formular as suas estratgias, para confrontarem-se com as organizaes empresariais, estruturando organizaes sindicais. No entanto, os princpios e mtodos para formulao e aplicao de polticas e estratgias no so exclusivamente das organizaes empresariais, mas tambm das organizaes sindicais cujas polticas e estratgias so to ou mais bem definidas e operacionalizadas do que as organizaes empresariais. importante destacar que ao analisar as polticas e estratgias de diferentes organizaes, em diferentes pases, nota-se que o sucesso ou insucesso no intrnseco somente qualidade tcnica da sua formulao e aplicao, mas uma relao muito mais sutil, que se desenrola na transao estabelecida entre a organizao e o seu meio ambiente scio-cultural-poltico-econmico, bem como entre os dirigentes e colaboradores. Nas sutilezas desse relacionamento prevalecem as caractersticas e a natureza dos princpios e valores que se manifestam atravs da eficcia, da tica e da esttica. Neste sentido, as organizaes que buscam elevados padres de excelncia no se descuidam desses trs aspectos, mesmo que no estejam explcitos na formulao de suas polticas e estratgias. O que se pode notar que a eficcia produto da ao humana e est sujeita no s s reaes manifestadas racionalmente pelas pessoas, como tambm aos efeitos concernentes aos princpios ticos e estticos adotados pela organizao. A funcionalidade ou utilidade de um produto nem sempre suficiente para garantir o sucesso no mercado, se no lhe forem atribudos confiabilidade quanto qualidade, garantia de
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assistncia tcnica permanente, desenho adequado sua finalidade e, em muitos casos, o tornarem smbolo de status. Da mesma forma, as solues tcnicas que buscam a eficcia nem sempre so bem-sucedidas, ainda que os instrumentos de controle sejam dimensionados para garantir a sua aplicao, pois os recursos humanos so sensveis a outros estmulos que afetam o seu comportamento, redundando ou no em elevado padro de eficcia. No entanto, quando o padro de eficincia muito elevado, isto , quando as coisas so feitas corretamente, no se pode garantir que as coisas certas sejam feitas, muito menos de forma criativa, com elevado grau de lealdade, motivao e interesse.

2. ATIVIDADES DE RH
NUNES, Paulo. Gesto de Recursos Humanos. Disponvel em: <http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/gestaorecursoshumanos.htm#ver mais> Acesso em 09 jul. 2011.

I - Conceito de Gesto de Recursos Humanos A gesto de recursos humanos uma das funes tradicionais da organizao e que tem como misso estabelecer o sistema que rege as relaes entre colaboradores, definir a melhor adequao de cada um deles funo que ir realizar, e estabelecer a integrao dos colaboradores. Para isso a gesto de recursos humanos inclui um conjunto de funes e atividades que podem ser sintetizadas no seguinte: planejamento de recursos humanos; recrutamento e seleo; integrao dos recursos humanos; anlise e descrio de funes; avaliao de desempenho; remuneraes e incentivos; higiene e segurana no trabalho; formao profissional e desenvolvimento pessoal; anlise, controle e auditoria de recursos humanos. II - Planejamento de Recursos Humanos O Planejamento de Recursos Humanos consiste em determinar aquilo que deve ser feito para conseguir os colaboradores necessrios prossecuo dos objetivos organizacionais. Para um bom Planejamento necessrio: o conhecimento preciso da natureza dos objetivos da organizao; conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas; domnio de tcnicas de planejamento.
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III - Recrutamento e Seleo Recrutamento: corresponde a um conjunto de tcnicas e mtodos destinados a atrair candidatos capazes de ocupar determinados cargos ou desenvolver determinadas tarefas na organizao. O recrutamento pode fazer-se no interior da organizao (recrutamento interno) ou no exterior da organizao (recrutamento externo). Seleo: a fase que se segue ao recrutamento e corresponde escolha das pessoas conforme as necessidades da organizao e as aspiraes das prprias pessoas. Pode dizer-se que a seleo corresponde comparao entre os perfis dos candidatos e as exigncias do cargo ou funo. IV - Integrao dos Recursos Humanos Decidida a seleo dos novos funcionrios, segue-se a sua integrao na organizao. Cada funcionrio fica com determinada funo e integrado numa carreira. Para isso efetuada uma apresentao da organizao, das instalaes e dos restantes colaboradores. V - Anlise e Descrio de Funes A anlise de funes consiste na investigao sistemtica das tarefas, obrigaes e responsabilidades de uma funo e dos conhecimentos, capacidades e experincia de que uma pessoa necessita para desempenhar as funes de forma adequada. A descrio de funes constitui um sumrio e um retrato fiel das tarefas, objetivos e responsabilidades de uma determinada funo. Em suma, a anlise e descrio de funes procura responder s seguintes questes: O que que o funcionrio faz? Como que o funcionrio executa as tarefas? Por que que as tarefas so executadas? Que capacidades so necessrias? VI - Avaliao de Desempenho Aps o exerccio da funo para a qual o funcionrio foi selecionado, torna-se necessria a avaliao do desempenho. A avaliao de desempenho consiste na sistemtica apreciao do comportamento do indivduo na funo que ocupa, suportada na anlise objetiva do seu comportamento e comunicao ao mesmo do resultado da avaliao. A atividade da avaliao implica as seguintes fases: Observao do comportamento a medir; Medio do comportamento; Comunicao do resultado de forma a motivar o trabalhador. VII - Remunerao, Incentivos e Benefcios

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Entende-se por salrio a compensao peridica como forma de pagamento do trabalho; Incentivos so recompensas destinadas a compensar e encorajar os empregados que demonstrem uma performance superior mdia e podem ser individuais, de grupo ou da organizao; Benefcios so recompensas recebidas por todos os funcionrios pelo simples fato de serem funcionrios da organizao (p.e. refeies, infantrios, viagens, carro da empresa, ). Determinao dos salrios: Anlise e avaliao de funes; Imposies legais e negociao coletiva; Mercado de trabalho. VIII - Higiene e Segurana no Trabalho Por higiene do trabalho entende-se o conjunto de normas e procedimentos que visam proteo da integridade fsica e mental do trabalhador. A segurana no trabalho , por seu lado, o conjunto de medidas tcnicas destinadas a prevenir acidentes. A elaborao de um plano de higiene e segurana no trabalho supe o diagnstico da situao e a avaliao do trabalho a fim de se definirem as medidas mais adequadas. IX - Formao Profissional e Desenvolvimento Pessoal O desenvolvimento individual no inclui apenas a formao no sentido de aumentar as capacidades com vista execuo de uma tarefa especfica, mas a educao em sentido mais geral, de forma a aumentar o nvel de conhecimentos e a capacidade de resposta s mudanas no ambiente exterior organizao. O processo de formao implica 4 fases: Diagnstico da situao (identificao e anlise das necessidades e converso das necessidades em objetivos de formao; Programao (quem treina; que contedos; que metodologias usar); Implementao (aplicao dos programas); Avaliao (verificao das alteraes provocadas pela formao). X - Controle e Auditoria de Recursos Humanos No basta a avaliao da performance dos trabalhadores numa dada organizao para se ter uma ideia exata dos recursos humanos no seu conjunto; torna-se necessrio tambm fazer uma avaliao de carter macro, isto , da organizao no seu conjunto. Uma das tcnicas utilizadas na avaliao do estado de esprito da organizao a anlise de clima, a qual efetuada atravs de questionrios que procuram medir o sentimento das pessoas relativamente aos regulamentos, regras e procedimentos, justia das recompensas, camaradagem e esprito de grupo, ao apoio dos superiores, entre outros. A auditoria de recursos humanos uma forma de avaliar a gesto de pessoal na organizao e pode ser efetuada atravs de questionrios, entrevistas e estatsticas de pessoal.

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3. ADMINISTRAO ESTRATGICA DO RH

Todos ns usamos alguma forma de estratgia para conseguir objetivos, por exemplo, para obter um emprego. Mas, fazemos isto de maneira no planejada ou consciente. Ao analisar os principais elementos da Administrao Estratgica de Recursos Humanos, dentro da abordagem sinrgica, vale pena ressaltar a questo: por que a administrao estratgica de recursos humanos numa abordagem sinrgica? A resposta que melhor se encaixa nessa questo fundamenta-se por levar em conta a fundamental interao com o Ambiente Externo e suas variveis ambientais. Ento, a partir de uma anlise das variveis ambientais (na realidade, fontes de oportunidades e riscos) possvel elaborar uma estratgia organizacional que compatibiliza os processos necessrios de mudanas nos recursos humanos, nos sistemas de informaes e de trabalho e na estrutura organizacional com a cultura e o modelo de gesto da organizao. Por outro lado, as variveis ambientais e as variveis internas (cultura e modelo de gesto e tambm nas reas de eficincia e eficcia) no agem ou reagem isoladamente. Todas interagem de forma sinrgica o que torna o efeito de sua ao ou reao significativamente mais complexo. Neste sentido, a AERH fundamental por considerar que os recursos humanos so hoje no Brasil e no mundo o diferencial decisivo e definitivo entre um desempenho organizacional medocre e o excelente. por isso que a ARH no privilgio da rea funcional denominada Recursos Humanos, sim uma funo, obrigatria, de todos os nveis hierrquicos de chefia e superviso. Todos so administradores de recursos humanos e devem agir estrategicamente atrelados estratgia organizacional e suas polticas especficas, formuladas pela direo de recursos humanos. A GRH uma responsabilidade coletiva e precisa ser eficiente e eficaz para que as organizaes atinjam o nvel de excelncia que o momento exige. O termo estratgia oriundo do militarismo e denota uma linha de ao planejada, por meio de vrias tticas a fim de alcanar o objetivo almejado. Esse termo comeou a fazer parte dos negcios, aps a II Guerra Mundial, onde era visto como uma ao, isolada, do passado, que gerou xito ou fracasso intermediando aes norteadas para um objetivo futuro, delimitados por uma pessoa, grupo ou organizao. O termo estratgica pode ser melhor definida como um padro de comportamento consistente ao longo do tempo. Atualmente, importante avaliar e relacionar o como o Recursos Humanos interage com a estratgia organizacional, em decorrncia do sucesso organizacional. Desse modo, a ARH deve ser feita conforme demanda a estratgia organizacional. A ARH tornou-se referncia no que tange a vantagem competitiva, ou seja, quando uma organizao tem vantagem sobre outra, em relao competio, pois o gerenciamento eficaz desses recursos conduz ao desenvolvimento das capacidades e esforos dos indivduos, reforando uma cultura cuja direo aponta estratgias estabelecidas pela organizao, ao mesmo tempo, que faz emergir novas estratgias. Ela passa de uma postura burocratizada e reativa, na qual s reage aos acontecimentos para outra, pr-ativa, preparando-se e planejando suas aes.

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CARACTERSTICAS DAS ESTRATGIAS


Relacionar uma organizao com seu ambiente externo (viso sistmica); Abranger um horizonte de planejamento (viso de tempo de longo prazo); Incluir planejamento, criando uma administrao ou gesto estratgica; Ser essencialmente complexa; Afetar a organizao inteira; Envolver contedos (objetivos, misso, filosofia), processos sobre sua implementao (planos estratgicos, operacionais) e resultados; Ser planejada, mas tambm emergente; Existir em diferentes nveis da organizao; Envolver vrios tipos de pensamento (convergente ou lgico e divergente ou criativo); Apresentar vantagens (fixa a direo, focaliza o esforo, define a organizao e prov consistncia nas aes); Apresentar desvantagens (elimina alternativas de ao, cria o pensamento grupal e o conformismo, simplifica ou distorce a realidade).

A ARH ao estabelecer suas estratgias, deve considerar novas foras sociais, como os conflitos entre vida profissional e privada, porm, os ignorando caso gere custos elevados. As mudanas na composio da fora de trabalho, com as mulheres representando quase a metade dela, a presena de mais idosos nas famlias, as famlias no tradicionais e as mudanas de valores so novas foras sociais do ambiente externo. Este fato interessa s organizaes e ARH, pois modifica a relao e a dedicao ao trabalho, afetando a produtividade, a sade mental, o stress, tornando mais complexas as escolhas entre carreira e vida pessoal. Atualmente, os colaboradores exigem mais qualidade de vida no trabalho para permanecer nos seus empregos. A Qualidade de vida refere-se satisfao das necessidades individuais e aos direitos dos empregados a boas condies do trabalho ( mais abrangente do que o conceito de clima organizacional, por envolver dimenses institucionais, como assistncia sade). Outrora, havia maior facilidade em separar a vida profissional da pessoal. Porm, hoje isto mudou, tornando estas dimenses interligadas, sendo necessrio conciliar o trabalho e a vida pessoal na filosofia da empresa. Em decorrncia deste fato, o RH teve que alterar as polticas de benefcios, os programas de sade, os contedos de formao dos recursos humanos, passando a incluir temas sobre sade fsica e mental, atitudes e valores pessoais, envolvimento e compromisso com o trabalho. As polticas, estratgias e filosofias das organizaes sobre as pessoas precisam considerar as novas realidades da sociedade no que concerne a mudana, desenvolvendo o humanismo. Portanto, para estabelecer estratgias de RH que esteja em consonncia com a estratgia organizacional, necessrio conhecer as foras e as fraquezas do ambiente interno, bem como as ameaas e oportunidades do ambiente da prpria organizao (que se configura como o ambiente externo da ARH) e saber concili-las com as polticas e estratgias da organizao.

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MDULO III
1. COMUNICAO

Toda organizao, sociedade, instituio, constituda por pessoas. Antigamente em algumas empresas os funcionrios eram vistos como meros empregados, de modo que os mesmos s executavam tarefas que lhes eram ordenadas. Com o passar do tempo, essa atitude da empresa para com os funcionrios mudou. Eles j podem ser vistos como parceiros da organizao, pessoas valiosas e imprescindveis para um bom funcionamento na empresa. As empresas passam por constantes mudanas, porm h uma grande resistncia em mudar. necessrio ento que as empresas reconheam a necessidade de evoluir, e busquem convencer seus colaboradores que tais mudanas so benficas para toda a organizao. A princpio pode ser difcil a adaptao nova organizao, porm sua evoluo benfica e gradativa, variando conforme seu contexto. Para Bekin (2004, p. 26) s mesmo empresas mais esclarecidas, conscientes, podem avanar bem e conviver com as mudanas . Apesar de tantas mudanas e do surgimento de novas tecnologias as empresas ainda canalizam seu foco nas pessoas, Cury (2005, p. 35) complementa essa idia ao afirmar que a condio de existncia da organizao a presena de uma ou mais pessoas procurando realizar determinado produto (bem ou servio) . Por essa razo, os gestores devem estar atentos a mudanas e a tendncias futuras, para que possam sobreviver num mercado cada vez mais competitivo. Para que as pessoas tenham uma interao adequada, fundamental que haja uma boa comunicao entre colaborador e seus superiores. Por muitas vezes a interao entre os membros da organizao, pode ser defasada ou at mesmo inexistente, por conseqncia de equvocos cometidos na comunicao interna. Stoner e Freeman (1999, p. 389), definem a comunicao como um processo pelo atravs do qual as pessoas tentam compartilhar significados atravs da transmisso de mensagens simblicas . Em contrapartida, a comunicao organizacional, segundo Schermerhorn Jr. et al (1999, p. 251) consiste no processo especfico por meio do qual a informao se movimenta dentro de uma organizao e entre a organizao e seu ambiente . A comunicao interna objetiva estabelecer uma comunicao clara entre todos os membros da organizao, de modo que os colaboradores compreendam e estejam mais bem informados acerca dos objetivos organizacionais. Atualmente as empresas esto buscando dinamizar a comunicao de modo que se torne mais eficiente, afim de que seus colaboradores sintam-se com mais liberdade em opinar e propor novas idias que auxiliem no crescimento organizacional. Robbins (2004, p. 120), entende a comunicao perfeita como um pensamento ou idia transmitidos de uma pessoa para outra de tal modo que a figura mental percebida pelo receptor fosse idntica do emissor , porm o autor afirma que a comunicao perfeita nunca obtida na prtica . As Organizaes dispem de informaes que devem ser passadas e repassadas de forma sucinta e clara, para que as pessoas possam canalizar melhor as informaes e adquirir um maior conhecimento acerca da organizao. A importncia da comunicao dentro da organizao se d pelo maior comprometimento dos
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colaboradores para com a empresa e os atributos nela existentes, ou seja, o propsito maior da comunicao interna est na conquista de colaboradores informados, que assimilam o conhecimento de forma proveitosa, para melhor desempenhar suas funes. necessrio que haja confiana mtua entre todos os membros pertinentes a organizao, a fim de estabelecer um bom relacionamento entre eles. Para que isso acontea fundamental que haja condies adequadas, oportunidades e um clima organizacional propcio. importante que os gestores, atravs de uma comunicao adequada, disseminem o verdadeiro sentido da misso, viso, valores e cultura, aos seus colaboradores, para que estes se sintam parte integrante da empresa, tendo, por conseguinte a conservao de clientes j existentes, bem como a conquista de novos consumidores. Nesse sentido, a comunicao organizacional busca integralizar os ambientes internos e externos com o clima organizacional, dentro do contexto no qual a empresa est inserida.

2. MOTIVAO

Com as constantes mudanas, torna-se visvel que o indivduo, como ser humano, tem necessidades e desejos. Este fato implica na necessidade de criar mecanismos que motivem as pessoas, de modo que sintam-se satisfeitas. A motivao pode ser entendida como sendo uma fora propulsora que impulsiona os indivduos, em seu meio, evidenciando um melhor caminho para a conquista da to almejada, satisfao. Para Gooch e McDowell (1988, apud Bergamini, 1990, p. 38): A motivao uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa no pode jamais motivar outra, o que ela pode fazer estimular a outra. A probabilidade de que uma pessoa siga uma orientao de ao desejvel est diretamente ligada fora de um desejo. A motivao tambm pode ser definida por Castro (1995, p. 28) com sendo um conjunto de motivos que leva um ser humano a empreender uma determinada ao . Segundo Cobra (1997, p. 43), a teoria da motivao pode ser explicada basicamente atravs de duas teorias. Para o autor supracitado, a primeira premissa reporta-se a escola behaviorista, que descreve a motivao como um processo mecnico , contexto em que as pessoas eram condicionadas a desempenhar uma determinada atividade sem que houvesse liberdade de escolha. Em contrapartida, na perspectiva de Cury (2005, p. 21): A escola behaviorista identificou-se, portanto, com o que chamamos de organizao informal, pois suas solues voltaram-se mais para as necessidades do homem, procurando melhor ajust-lo ao trabalho, aumentando, em conseqncia, sua motivao e sua produtividade. A segunda premissa refere-se escola cognitiva. Essa escola, segundo Cobra (1997, p. 44) enfatiza que o comportamento dirigido a metas e propsitos e a motivao vista como uma tendncia a mover as pessoas s metas desejadas . Percebe-se ento que na primeira escola as necessidades, desejos e expectativas dos indivduos eram limitados, sem muita liberdade de discernir acerca de opinies pertinentes a organizao, em contrapartida, na segunda premissa a organizao comea criar estratgias de modo que motive e integre seus colaboradores.
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Segundo Lovelock e Wright (2005), o grau de satisfao que um servio transmite a seus clientes est relacionado qualidade, momento em que so supridas suas necessidades, desejos e expectativas. Na perspectiva de Herzberg, a motivao ocorre medida que o indivduo se desenvolve profissionalmente, dando assim uma maior importncia fatores como a estima e auto-realizao (CURY, 2005, p. 28). Segundo o autor supracitado, a teoria dos dois fatores insere o homem em duas categorias que diferem seu comportamento. Na primeira, quando o homem se sente insatisfeito com seus afazeres, ele se preocupa com seu ambiente de trabalho (CURY, 2005, p. 28). Esta categoria comumente conhecida como higinica, onde o indivduo julga que seu ambiente de trabalho tenha que ter condies favorveis para que possa desempenhar suas atribuies, sem tal, resultar em descomprometimento e baixo rendimento. Quanto segunda categoria, o autor supracitado afirma que quando o homem se sente bem em seu trabalho, isso se reflete positivamente no trabalho propriamente dito . Nesta categoria Herzberg julga ser necessrio a criao de mecanismos que motivem o ser humano, pois os fatores motivadores traduzem fontes de satisfao, indicando sentimentos de realizao, crescimento profissional e reconhecimento [...] (CURY, 2005, p. 28). No Quadro 1, que segue, possvel ver claramente a importncia dos fatores higinicos e motivadores.

Segundo Maslow apud Cury (2005), os comportamentos humanos podem ser explicados atravs de suas necessidades, o que mostra a figura 2, abaixo.

As necessidades bsicas consistem em atender as necessidades fundamentais (respirar, alimentar e vestir). A necessidade de segurana consiste na segurana que o indivduo deseja ter (aposentadoria, plano de sade e estabilidade financeira). A necessidade de associao consiste em ter um vnculo social (amizades e vivncia em famlia). O ego-status consiste na busca de oportunidade para mostrar suas qualidades (capacitao
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e promoo de cargo). E por fim, a auto-realizao trata-se de provar a si mesmo a sua capacidade (criatividade, realizao e satisfao). Neste sentido, o indivduo composto por diversas necessidades que nem sempre podem ser satisfeitas, pois so simultneas e variveis. Essa necessidade varia de indivduo para indivduo, sendo mais comumente conhecida como desejo. O marketing busca satisfazer esses desejos por meio de fornecimento de produtos e/ou servios. Kotler (1998), afirma que os desejos podem ser definidos pela insuficincia de satisfaes especficas que atenda suas necessidades, ao passo que no decorrer do tempo foram adaptando-se conforme a cultura e caractersticas pessoais. O autor afirma ainda que ao adquirir um produto e/ou servio, desencadeia-se um desejo de compra, momento em que o consumidor torna-se demanda. medida que um produto se torna mais cotado e os consumidores, mais exigentes e rigorosos, fundamental ponderar se o desempenho do produto atender as reais expectativas de seus clientes, sejam eles, internos ou externos. A satisfao do cliente, na perspectiva de Kotler (2000, p.58) consiste na sensao de prazer ou desapontamento resultante da comparao do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relao s expectativas do comprador . Outro princpio condizente com a motivao a Teoria da Expectncia. Nesta teoria subtende-se que os indivduos ao tomar suas decises meam sobre a maximizao de seus ganhos e a minimizao de suas perdas, a partir da sua expectativa, de seu comportamento e dos resultados obtidos. Na tentativa de explicar a motivao como fator de produo, Vroom (1964, apud Chiavenato, 2000, p.91) props um [...] modelo de expectao da motivao , tendo por consistncia um processo que governa escolhas entre comportamentos onde o indivduo percebe as conseqncias de cada alternativa de comportamento como resultados representando uma cadeia de relaes entre meios e fins . A Teoria da Expectncia na viso de Stoner e Freeman (1999, p. 328):
Modelo de motivao especificando que o esforo para se atingir um alto desempenho resultante de se perceber a possibilidade de que o alto desempenho pode ser alcanado e recompensado se alcanado e que a recompensa valer o esforo despendido.

Na perspectiva de Vroom (apud Chiavenato, 2000), h trs conceitos auxiliares que facilitam na compreenso desta teoria, sendo eles: valncia, expectativa e instrumentalidade. Segundo Limongi-Frana et al (2002, p. 256) valncia a orientao afetiva em direo a resultados particulares . J para Schermerhorn Jr. et al (1999, p. 92) instrumentalidade a probabilidade na viso do indivduo de que vrios resultados de trabalho podero ocorrer como conseqncia do desempenho da tarefa . A expectativa na viso do autor supracitado consiste na probabilidade determinada por uma pessoa que ter o esforo no trabalho acompanhado por um alto nvel de desempenho de tarefa alcanado . Como podemos ver na figura 3, que segue, o processo motivacional fundamenta-se no desgnio dos objetivos e preferncias de cada indivduo, levando em considerao as expectativas que criam ao atingir o fim almejado.

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Figura 3 - Termos-chave e implicaes gerenciais da teoria da expectao de Vroom (Schermerhorn Jr. et al, 1999: 92)

Ainda na premissa da expectncia, Vroom (apud Maximiano, 2000, p. 300):


[...] a teoria da expectncia procura explicar com as crenas e expectativas que as pessoas tm, a respeito de seu trabalho, combinam-se com a fora, de seus desejos, para conduzir algum tipo de motivao. Embora haja diversas teorias a respeito do papel das expectativas na motivao todas elas retratam a idia intuitiva de que o esforo depende do resultado que se deseja alcanar.

Para McGregor, que tambm faz aluses sobre a motivao, aponta na teoria X e Y que as atitudes administrativas e gerenciais baseiam-se em proposies que no se aplica finalidade da motivao. A teoria X argumenta que a parte administrativa de uma empresa acredita que o colaborador tem um melhor rendimento ao receber ordens, tirando de si maiores responsabilidades. Neste caso [...] o empregado motivado por dinheiro, vantagem de emprego e ameaa de punio (CURY, 2005, p. 31). A abordagem da teoria Y tem consistncia humanista. Cury (2005, p. 33) afirma que [...] a colaborao humana dosada muito mais pela sensibilidade de os gerentes descobrirem como utilizar o potencial representado pela fora de trabalho disponvel do que pelos limites de natureza humana . A ttulo de comparao entende-se que enquanto a premissa X considerada ultrapassada e baseada em tendncias mecanicista, contexto em que a satisfao se d normalmente por meio de bens materiais. A premissa Y tem carter original, moderno e est mais ligada ao comportamento humano, onde o indivduo sente a necessidade de estar no coletivo sugerindo integrao e esprito de equipe. Entende-se ento que a motivao fator determinante que influencia diretamente no comportamento dos indivduos. Segundo Bateman e Snell (2006, p. 445) os administradores precisam motivar os funcionrios a entrar e permanecer na organizao, e a exibir altos nveis de freqncia, desempenho do trabalho e cidadania .

3. CLIMA ORGANIZACIONAL

O Clima Organizacional segundo Chiavenato (2004, p. 168) corresponde aos sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos . O autor afirma ainda que, o
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clima organizacional pode ser agradvel, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou desagradvel, agressivo, frio e alienante, em outro (CHIAVENATO, 2004, p. 504). Baseado na definio acima, percebe-se que o clima organizacional est diretamente ligado a moral, a satisfao e a realizao das necessidades inerentes ao indivduo. Na perspectiva de Maximiano (2000, p. 107):
[...] o produto dos sentimentos individuais e grupais criados por esses aspectos chama-se clima organizacional. O clima organizacional estvel um fator determinante para o crescimento da organizao, pois esses sentimentos por sua vez, resultaro em comportamento de cooperao, indiferena ou hostilidade em relao administrao e organizao.

Chiavenato (2000, p. 95) elucida que, o termo clima organizacional [grifo do autor] refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional [...] inerentes ao ambiente interno da organizao. J para Litwin (1971, apud Chiavenato, 2000, p. 95) [...] o clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu comportamento . Diante destas afirmaes, pode-se considerar o clima organizacional como sendo fator determinante para mensurar o grau de satisfao dos indivduos que compoem o corpo organizacional, acerca do ambiente, da cultura, da comunicao, dos programas de incentivos, dentre outros. Na viso de Maximiano (2006, p. 219) ao analisar o sistema social:
V-se que as pessoas nas organizaes comportam-se como pessoas e no como peas de mquinas ou seres estritamente profissionais [...]. Elas apresentam sentimentos de amizade e hostilidade, cooperao e competio, formam grupos com seus colegas de trabalho e criam regras para a convivncia [...]. Seu comportamento como indivduos e integrantes de grupos pode ajudar ou atrapalhar os objetivos da empresa, de modo que os administradores no devem negligenciar esse lado das organizaes.

Nesse sentido, conforme Tachizawa et al (2004, p. 239) o clima organizacional favorvel quando possibilita a satisfao das necessidades pessoais, e desfavorvel quando frustra essas necessidades . Maximiano (2006, p. 266) refora a idia argumentando que:
A frustrao que decorre da necessidade insatisfeita, ou da percepo de falta de equidade, gera outras manifestaes do comportamento humano [...]. Como consequncia dessa frustrao, pode ser que uma pessoa adote um comportamento de fuga, compensao, agresso ou deslocamento.

J para Atkinson (1964, apud Chiavenato, 2000, p. 95), era imprescindvel a criao de um modelo que avaliasse o comportamento motivacional levando em considerao fatores ambientais acerca da motivao, cuja premissa baseia-se em:
Todos os indivduos tem motivos ou necessidades bsicas que representam comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando provocados; A provocao ou no desses motivos depende da situao ou do ambiente percebido pelo indivduo; [...] um motivo especfico no influencia o comportamento at que seja provocado por uma influncia ambiental apropriada; Mudanas no ambiente percebido resultaro em mudanas no padro da motivao provocada; Cada espcie de motivao dirigida para a satisfao de uma espcie de necessidade.

Para Tachizawa et al (2004, p. 241) a pesquisa de clima busca fornecer informaes sobre a atitude do pblico interno com relao organizao, suas expectativas, sua integrao num determinado contexto e
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deve abordar: entendimento da misso; crenas e valores; chefia e liderana; relaes interpessoais; salrios e benefcios , podendo assim, atender de forma mais abrangente mensurar o grau de satisfao dos membros da organizao. Ento, o clima organizacional modifica-se em meio novas oportunidades e ocasies, tornando-se benfico medida que so atendidas as expectativas da empresa e de seus parceiros. Em suma, o clima organizacional est diretamente ligado aos interesses e objetivos da empresa, podendo resultar em um maior comprometimento, produtividade e fidelidade de todos os envolvidos com a empresa.

4. TRABALHO EM EQUIPE

MICHELETTI, Camila. Trabalho em equipe: essencial para todas as empresas. Disponvel em: <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/sucesso/equipe/050704trabalho_equipe.shtm> Acesso em: 25 set. 2011.

Trabalho em equipe: essencial para todas as empresas Antes e depois de ser contratado, saiba como obter os melhores resultados Camila Micheletti

"Finanas? No. Estratgia? Tambm no. Tecnologia? Muito menos. O trabalho em equipe continua sendo a vantagem competitiva definitiva - precisamente por ser to poderoso e ao mesmo tempo to raro" afirma o autor Patrick Lencioni logo no incio do livro "Os Desafios das Equipes" , da Editora Campus. Brian Clegg e Paul Birch, autores do livro "Trabalho em equipe - Motive e energize sua equipe j" , da Qualitymark, completam dizendo que "o trabalho em equipe supostamente combina os talentos dos indivduos para gerar algo mais do que possvel com cada indivduo tomado em separado". No h dados que comprovem quando surgiu a idia de reunir indivduos em grupos em prol de um objetivo comum, mas sabe-se que esta concepo de equipe existe h muito tempo, desde que se comeou a pensar no processo do trabalho. Os professores da Faculdade de Medicina da Universidade Federal de Minas Gerais, Carlos Haroldo Piancastelli, Horcio Pereira de Faria e Marlia Rezende da Silveira, do Departamento de Enfermagem Aplicada da mesma universidade, fizeram um artigo sobre o trabalho em equipe. L, eles colocam que a idia da equipe advm: Da necessidade histrica do homem de somar esforos para alcanar objetivos que, isoladamente, no seriam alcanados ou seriam de forma mais trabalhosa ou inadequada; Da imposio que o desenvolvimento e a complexidade do mundo moderno tm imposto ao processo de produo, gerando relaes de dependncia ou complementaridade de conhecimentos e habilidades para o alcance dos objetivos. "O trabalho em equipe, portanto, pode ser entendido como uma estratgia, concebida pelo homem, para melhorar a efetividade do trabalho e elevar o grau de satisfao do trabalhador", afirmam os autores do estudo.
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Mas, antes de discutir as questes que envolvem o trabalho em equipe e a importncia do mesmo para o sucesso da organizao, preciso diferenciar o grupo da equipe. Sim, so duas coisas diferentes. De acordo com Carlos Basso, scio-diretor da Consultoria CR Basso, toda equipe um grupo, porm, nem todo grupo uma equipe.
"Grupo um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se renem por afinidades. O respeito e os benefcios psicolgicos que os membros encontram, em geral, produzem resultados de aceitveis a bons. No entanto este grupo no uma equipe. J Equipe um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas especficas. A formao da equipe deve considerar as competncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e atingimento das metas. O respeito aos princpios da equipe, a interao entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependncia entre seus membros no atingimento dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organizao como um todo. isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho em equipe".

Pedimos a Suzy Fleury, psicloga e consultora empresarial e esportiva, para exemplificar essa diferena: "Grupo so todas as pessoas que vo ao cinema para assistir ao mesmo filme. Elas no se conhecem, no interagem entre si, mas o objetivo o mesmo: assistir ao filme. J equipe pode ser o elenco do filme: todos trabalham juntos para atingir uma meta especfica, que fazer um bom trabalho, um bom filme". Fazer com que todas as pessoas da organizao caminhem na mesma direo no to difcil quanto parece. necessrio muita estratgia, objetivos definidos, comunicao eficaz, feedbacks constantes e lideranas compartilhadas. "Este o ideal de toda equipe e caracteriza a equipe de alta performance, onde todas as potencialidades so usadas da melhor forma", destaca Ftima Motta, professora da ESPM e consultora especializada em desenvolvimento de Lideranas e Comportamento Humano. Mas, infelizmente, muitas empresas amargam casos de insucesso com suas equipes de trabalho. Os objetivos finais no so alcanados, todos se sentem entediados e, no fim, contribuem pouco para a organizao. Segundo pesquisas da empresa de consultoria em recursos humanos Hay, somente 25% das experincias com trabalho em equipe so bem sucedidas, e mais, quando do certo, os resultados tendem a desaparecer rapidamente. Ento, qual ser a justificativa para este quadro conflitante? O consulto Paulo Arajo, em um artigo escrito para o Jornal Profissional & Negcios, parceiro de contedo do Empregos.com.br, afirmou: "Talvez o fato de, no raras vezes, valorizarmos tcnicas de trabalho em equipes aclamadas em outros pases, esquecendo de avaliar sobre como adapt-las para nossa cultura regional, nosso jeito de ser e de viver, nossos valores e crenas. Precisamos aprender a trabalhar em equipe, maximizar o potencial de cada pessoa, aprender a viver com diferenas e extrair o melhor da diversidade que existe dentro de cada organizao. preciso entender que trabalhando em equipe temos mais chances reais de superar nossos limites". Para reverter este quadro, pedimos aos especialistas ouvidos pelo Empregos.com.br para que listassem algumas dicas do que precisa ser feito para ter uma equipe eficaz: Defina claramente a misso, os valores da empresa, as metas e objetivos da equipe. Todos tm que saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforo seja feito na mesma direo. Cada pessoa tem que estar ligada ao significado maior do trabalho, que o objetivo que foi definido, e ver o mesmo como um desafio. A comunicao clara fundamental para alcanar esse objetivo. Melhor errar pelo excesso de comunicao, jamais pela falta. Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe. Equipes so formadas de pessoas, que tm histrias de vida, conhecimentos e experincias bem diferentes. papel de o
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lder aceitar e estimular as diferenas, fazendo com que cada um, d o seu melhor. No time de futebol, por exemplo, cada jogador tem um talento que o difere dos demais: assim deve ser na equipe de trabalho, sempre todos tendo como alvo o mesmo gol. Estabelea os papis. Se os integrantes da equipe no sabem qual a funo ou papel a desempenhar, dificilmente vo poder atingir o objetivo comum. Pode ser necessrio treinar as pessoas; papel do lder, identificar se existe ou no a necessidade de treinamento. Motive e reconhea os talentos. Com o tempo, natural que a equipe perca o entusiasmo do comeo. preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos os outros fiquem olhando (como acontecia nos trabalhos do tempo do colgio). fundamental saber o que cada membro est fazendo de valor e reconhecer a performance de cada integrante. No permita, no entanto, que algum solte mxima: "Eu j fiz a minha parte". Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, inevitvel que haja choque de opinies, personalidades e estilos. O desafio saber valorizar a diferena e tornar os inevitveis conflitos um bom motivo para crescer e superar as adversidades. Lembre-se: Cooperar diferente de competir. Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados fundamental para que cada integrante saiba como est o seu desempenho, em que e como pode melhorar. Informaes incompletas podem acabar com o trabalho de qualquer equipe. VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE "Compare o membro de uma equipe e o indivduo isoladamente - qual deles voc veria com mais freqncia em seu relatrio de desempenho?" - questionam os autores de "Trabalho em equipe - Motive e energize sua equipe j", da Qualitymark. So notrios os benefcios que uma equipe bem afinada pode trazer para a organizao. Primeiro, porque uma equipe formada de pessoas, que trazem consigo histrias de vida e competncias diferentes, mas que se relacionam. Um bom em analisar relatrios, outro fala muito bem em pblico, e o terceiro tem uma boca capacidade para detectar e resolver problemas. Estas so algumas caractersticas que, somadas, podem formar uma equipe coesa e eficiente. "A interao entre os pares e o potencial de cada indivduo ficam ainda maiores quando utilizados em uma equipe. No time, todos so responsveis, mutuamente, pelo resultado, diferente de quando se trabalha sozinho. Com o excesso de problemas e a necessidade de responder rpido em vrias frentes que as empresas tm hoje, tornou-se quase impossvel trabalhar de forma isolada, no esquema cada um por si", analisa Ftima Motta, da ESPM.

As diferenas entre as mentalidades*


Fatores Estrutura Hierarquia Carreira Execuo de projetos Tomada de nfase em "voc" Trabalho individual departamentos nfase em "ns" Trabalho por processos realizado por times semiautnomos Poucos nveis para facilitar a comunicao e agilizar a tomada de decises O funcionrio ganha projeo medida que adquire mais habilidades As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas de diversos setores, assumem o projeto As decises sobre detalhes do dia-a-dia do funcionrio

centralizado

nos

Rgida, com muitos nveis Baseada em cargos e em tempo de servio Uma rea ou pessoa eleita para levar adiante um projeto Todas as decises operacionais so de

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deciso Remunerao fixa Remunerao varivel

responsabilidade do supervisor Baseada em cargos, tempo de servio e formao No h participao nos resultados A comunicao truncada, pois h dificuldade de transmisso das informaes entre os departamentos Crena de que a competio interna gera lucros para a empresa Crena de que a competio interna gera lucros para a empresa

so tomadas por ele mesmo. A autonomia acelera os processos e aumenta a produtividade Baseada nas habilidades que agregam valor aos produtos da empresa Participao nos resultados proporcional s metas alcanadas varivel pelo time ou ao cumprimento de projetos individuais Estmulo comunicao aberta entre todos os nveis. A internet tem sido o veculo mais utilizado e as reunies viraram hbito dirio Diminuio da competitividade. As promoes so baseadas nas habilidades adquiridas e, muitas vezes, s acontecem com o consentimento do grupo

Comunicao

Competio

* Extrado da reportagem intitulada "Ns S.A.", veiculada pela Revista Amanh, parceira de contedo do Empregos.com.br.

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MDULO IV
1. LIDERANA
Referncia:
NETO, Jos Loureno de Sousa. Liderana e motivao: prticas novas, propsitos antigos. Minas Gerais, 20 p., nov. 2002. Disponvel em: < http://www.google.com.br/url?q=http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/Do wContador%3FOpenAgent%26unid%3D16D27AF0460E1E270325712500045E25&e i=W66JTo6ROcvogQeduq35Cg&sa=X&oi=unauthorizedredirect&ct=targetlink&ust= 1317647715938030&usg=AFQjCNGNsFpvORC2fwUATpzQ37f7HctBEg> Acesso em 23 set. 2011.

I. INTRODUO A liderana um assunto que sempre despertou interesse. Tanto que especulaes em torno dela remontam a A Repblica , de Plato, e mesmo aos diversos livros do Antigo Testamento, da Bblia, passando por vrios autores e obras ao longo dos sculos, conforme citado por Bergamini (1994, p.23). Nos ltimos 60 anos esse interesse acirrou-se, especialmente com o advento das teorias cientficas da administrao e dos estudos organizacionais. Apesar disso, poucos assuntos so to controversos quanto este no havendo at agora uma definio de aceitao universal. Cada nova abordagem critica as anteriores, mas foroso reconhecer que todas tm sua validade. Como de praxe na construo cientfica, como se cada escola acrescentasse uma pedra ao edifcio conceitual, sem que nenhuma delas detivesse, pelo menos at o momento, a palavra final ou mesmo a condio de abranger todo o sentido do que seja liderana. Nosso propsito, neste trabalho, repassar o que tem sido apresentado pelos estudiosos do tema, comentando alguns pontos especficos, detendo-nos mais demoradamente na viso atual de liderana como administrao do sentido. Apresentando ao final nossas concluses sobre o que foi visto. A linha que nos conduzir a obra de Ceclia Whitaker Bergamini: Liderana. - Administrao do Sentido (So Paulo: Ed. Atlas, 1994). II. O QUE LIDERANA? O dicionrio informa: Liderana: esprito de chefia; forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos (Dic. Aurlio). Funo, posio, carter de lder; esprito de chefia; autoridade, ascendncia (Dic. Houaiss). Lder: Indivduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ao, empresa ou linha de idias; guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinio, etc. (Dic. Aurlio). Indivduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros; pessoa cujas aes e palavras exercem influncia sobre o pensamento e comportamento de outras; pessoa que se encontra frente de um movimento de carter religioso, filosfico, artstico, cientfico, etc.; algo ou algum que guia, conduz (Dic. Houaiss).

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Alm de incompletos, se queremos entender como o fenmeno ocorre no interior do grupo e da organizao, as definies acima comeam com uma falha grosseira, para quem j se ateve um pouco que seja sobre o assunto confunde liderana com chefia e lder com chefe. Bergamini lista uma srie de conceitos apresentados por vrios estudiosos, nos ltimos 25 anos, sem que qualquer um deles seja conclusivo. Dois pontos, porm, perpassam todos os conceitos um fenmeno de grupo, isto , no se fala de lder/liderana em se tratando de um indivduo isoladamente; e trata-se de um processo de influenciao exercido de forma intencional (Bergamini, 1994: 15). A autora entende que Hollander apresenta a definio mais abrangente:
O processo de liderana normalmente envolve um relacionamento de influncia e duplosentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mtuos, tais comoaqueles de um grupo, organizao ou sociedade. Portanto, a liderana no apenas ocargo do lder mas tambm requer esforos de cooperao por parte de outras pessoas.(Hollander1, apud Bergamini, 1994: 15).

------------------1

Hollander, E. P. Leadership Dynamics A pratical guide to effective relationships. New York: The Free Press, 1978.

------------------De forma parecida, Robbins define liderana como a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance dos objetivos , ressaltando que nem todos os lderes so administradores, nem todos os administradores so lderes . E chama a ateno para o fato de que:
As organizaes precisam de liderana forte e administrao forte para atingir sua eficcia tima. No mundo dinmico de hoje, precisamos de lderes que desafiem o status quo, criem vises de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organizao a querer realizar essas vises. Tambm precisamos de administradores para elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as operaes do dia-a-dia. (Robbins, 2002: 304).

Bergamini chama a ateno para uma nova dimenso do conceito de liderana, ao apontar a administrao do sentido e, ao final da introduo da sua obra, deixa claro o que entende por liderar:
Liderar , antes de mais nada, ser capaz de administrar o sentido que as pessoas do quilo que esto fazendo , acrescentando que essa administrao do sentido implica o conhecimento e domnio das caractersticas da cultura da organizao, ao mesmo tempo em que liderar exige tambm o conhecimento do sentido que cada um d atividade que desempenha , para finalizar reconhecendo que no cruzamento dessas duas fontes de significado que o lder se tem proposto, cada vez de forma mais clara, como elemento chave dentro das organizaes (Bergamini, 1994: 22).

III. REVISO HISTRICA Apesar de ser tema estudado desde a antigidade, como ficou dito acima, as questes centrais para a liderana motivao, inspirao, sensibilidade e comunicao permanecem as mesmas de 3.000 anos atrs. Bergamini informa que um estudioso do assunto, aps estudar mais de 3.000 livros e artigos sobre o assunto, concluiu que no se sabe mais a respeito desses assuntos hoje em dia do que se sabia quando toda a confuso teve incio (Bergamini, 1994: 24). A busca de solues fceis levou ao surgimento de uma verdadeira indstria de formao e/ou treinamento de lderes, com pacotes sendo vendidos como soluo para os problemas organizacionais na rea. A teoria dos estilos de liderana foi a que deu mais azo a tal panacia, cuja falcia ser apontada, quando a estudarmos abaixo.
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Exatamente por ser o terreno ainda escorregadio e ilusrio , alm de se evitar acatar como verdadeiros conceitos j desacreditados, ou mesmo aqueles ainda no devidamente consolidados por pesquisas srias, que importa rever o que j foi estudado. III.1. TEORIA DOS TRAOS Marco inicial dos estudos sobre liderana, essa teoria d nfase a caractersticas pessoais do lder.
Os lderes deveriam possuir certas caractersticas de personalidade especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho do papel de liderana. Assim, os lderes passaram a ser entendidos como seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possurem alguns traos de personalidade considerados como profundos, responsveis no s por faz-los emergir como tal como tambm por mant-los em suas posies. A este conceito a autora acrescenta: Isso permite concluir que os lderes j nascem como tal, no havendo a probabilidade de faz-los posteriormente por meio do uso de tcnicas de desenvolvimento pessoal. (Bergamini, 1994: 28).

Os estudos sobre essa tica proliferaram, especialmente no perodo de 1940 a 1950, fomentados pelas pesquisas sobre testes psicolgicos. As caractersticas dos lderes passaram a ser estudadas como suficientes em si, sem maiores consideraes com a situao e o meio. Os pesquisadores Stogdill e Mann, citados por Bergamini, encontraram cerca de 124 projetos nesse sentido, listando aproximadamente 34 traos de personalidade considerados como caractersticas tpicas da amostragem dos lderes eficazes (Bergamini, 1994: 29). Sociabilidade, habilidades interpessoais, auto-confiana, ascendncia e domnio, participao nas trocas sociais, fluncia verbal, equilbrio emocional, controle e busca de responsabilidade so alguns exemplos de traos apontados pela teoria. A grande preocupao dessa abordagem, e ao mesmo tempo seu calcanhar de Aquiles, mostrar o que o lder , sem se preocupar em correlacionar as caractersticas com a produtividade ou a eficcia do processo de liderana. Bastaria empresa, ento, encontrar algum com um carimbo na testa: Lder , apresentando as caractersticas apontadas, para ter todos os seus problemas de preenchimentos de vagas de chefia resolvidos. No se davam conta que buscavam um super-homem:
O lder caracteriza-se por uma forte busca de responsabilidade e perfeio na tarefa, vigor e persistncia na perseguio dos objetivos, arrojo e originalidade na resoluo de problemas, impulso para o exerccio da iniciativa nas situaes sociais, auto-confiana e senso de identidade pessoal, desejo de aceitar as conseqncias da deciso e ao, prontido para absorver o stress interpessoal, boa vontade em tolerar frustraes e atrasos, habilidade para influenciar o comportamento de outras pessoas e capacidade de estruturar os sistemas de interao social no sentido dos objetivos em jogo (Stogdill2 apud Bergamini, 1994: 31).

------------------2

Stogdill, R. M. Handbook of leadership. New York: MacMillan/Free Press, 1974.

------------------Comentando Stogdill, Bergamini ressalta:


Salta aos olhos, nesta definio, que a liderana estava sendo considerada simplesmente como um somatrio de caractersticas pessoais, no se cogitando da interdependncia que pudessem manter entre si. Foi pintado um retrato do tipo ideal partindo-se de caractersticas tpicas a muitas personalidades de diferentes indivduos sem se estudar a viabilidade da coexistncia delas num s indivduo. Parece mais tratar-se de um estudo a respeito daquilo que o bom lder deve ser do que daquilo que realmente ele . (Bergamini, 1994: 31).

No se descarta a importncia da presena de certas caractersticas de personalidade, para a predisposio do exerccio da liderana, mas no ficou evidenciado que sua posse assegurasse o sucesso do
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lder e, muito menos, viabilizou-se a busca pelo lder ideal . Mesmo assim, ainda hoje, empresas deixam-se iludir com a expectativa de preencher posies com as pessoas certas , pagando por pacotes de recrutamento e seleo calcados na tentativa de identificar candidatos portadores das tais caractersticas. III.2. TEORIAS COMPORTAMENTAIS A partir da dcada iniciada em 1950, as atenes voltam para a dinmica do comportamento do lder e os estudiosos agora querem saber aquilo que o lder faz , questionando sobre os comportamentos do lder que respondem por sua eficcia. A busca agora por:
...conjuntos de comportamento que pudessem configurar aquilo que passa a ser chamado de habilidade de liderana. (...) Enquanto no enfoque dos traos a suposio bsica era de que o lder nasce como tal, agora passa-se a aceitar que, uma vez sendo conhecido o comportamento responsvel pela liderana eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para exibir tal comportamento, conseguindo assim se transformar em melhores lderes. (Bergamini, 1994: 36).

Os estudos pioneiros nessa rea foram feitos por dois centros tradicionais de pesquisa, a Ohio State University e a University of Michigan, durante as dcadas de 50 e 60. Por conseqncia, elas respondem pela maioria dos programas de treinamento e desenvolvimento de liderana, advindos a partir da. Os estudos de Ohio dividem os lderes em dois grupos bsicos: um voltado para o incio da estrutura , estando preocupado em fazer o servio sair; e o outro voltado para a considerao , isto , focado na pessoa, buscando perceber as necessidades dos subordinados e auxiliar na satisfao das mesmas. As concluses de Michigan so muito semelhantes s de Ohio, propondo uma orientao para a produo e uma orientao para o empregado . A diferena entre os dois estilos marcante e cada um segue filosofias de gesto bastante distintas. Rensis Likert, de Michigan, chega concluso que o grupo orientado para as pessoas obtm melhores resultados, privilegiando o modelo democrtico , em relao ao autocrtico . Na esteira dos estudos de Ohio e Michigan, surge o Grid Gerencial, de Blake e Mouton. Estes autores propem uma matriz de 9x9, com a orientao para a produo num dos eixos, e a orientao para pessoas no outro. Assim, seriam 81 possveis posies do estilo do lder de (1,1) a (9,9). Apesar do furor inicial, a tcnica demonstrou-se ineficaz na identificao do lder ideal, no tendo apoio e fundamento emprico. Tambm na mesma linha o programa de Hersey e Blanchard, chamado de teoria da liderana situacional. Propem que o estilo de liderana deva mudar de mais diretivo para menos diretivo conforme o nvel de maturidade e autodeterminao do grupo que est sendo chefiado (Bergamini, 1994: 45). Tambm carece de respaldo cientfico. Antes de passarmos para o ponto seguinte, interessante conferir a concluso de Robbins para as teorias dos traos e comportamentais:
Se as teorias dos traos tivessem sido comprovadas, teriam proporcionado uma base para a seleo das pessoas certas para assumir posies formais em grupos e organizaes em busca de liderana. Em comparao, se a abordagem comportamental conseguisse identificar os determinantes crticos do comportamento dos lderes, seramos ento capazes de treinar as pessoas para a liderana. A diferena entre as abordagens dos traos e a comportamental, em termos de aplicabilidade, est em suas premissas bsicas. Se as teorias dos traos estiverem certas, os lderes so natos: ou nascem ou no nascem lderes. Por outro lado, se existissem comportamentos especficos que identificassem os lderes, a liderana poderia ser ensinada poderamos elaborar programas para implantar esses padres comportamentais nos indivduos que desejassem tornar-se lderes eficazes. (...) Se o treinamento funcionasse, teramos um celeiro inesgotvel de lderes eficazes. (Robbins, 2002: 305/6).

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III.3. OS ENFOQUES SITUACIONAIS A pedra de toque que desencadeou as pesquisas nessa rea est na seguinte constatao:
A personalidade do lder somente um dos fatores que determina o desempenho do grupo. O lder que se desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de condies pode no sair-se bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condies. (Fiedler3, apud Bergamini, 1994: 46).

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Fiedler, F. E. A theory of Leadership effectiveness. New York: Mc-Graw Hill, 1967: 16.

------------------Bergamini entende que:


as teorias contingenciais, tambm conhecidas como situacionais, exploram aquelas variveis que cercam o processo de liderana, no deixando de lado os diferentes tipos de comportamentos dos lderes , e que o objetivo a atingir o de determinar de que forma o comportamento de um lder pode influenciar os resultados da interao lder subordinado (Bergamini, 1994: 47/8).

Reforando ainda mais as posies acima, Robbins afirma que:


A relao entre o estilo de liderana e a eficcia sugere que, sob a condio a, o estilo x pode ser adequado, enquanto o estilo y mais indicado para a situao b, e o estilo z mais apropriado para a situao c. E, j apontando as dificuldades das teorias situacionais, pergunta: o que seriam essas situaes a, b e c? Uma coisa dizer que a eficcia da liderana depende da situao, e outra ser capaz de identificar essas condies situacionais. (Robbins, 2002: 309).

Algumas das abordagens que se seguiram, buscando identificar as variveis situacionais bsicas, tiveram mais sucesso que outras, e Robbins aponta especialmente cinco delas: o modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard, a teoria da troca entre lder e liderados, os modelos de meta-caminho e participao e liderana. Alguns desses enfoques so estudados por Ceclia Bergamini. III.3.1. A TEORIA DAS TROCAS Proposta por Hollander, em 1964, essa teoria baseia-se, fundamentalmente, na troca de benefcios e favores que ocorre entre lder e liderados. Estes, vendo naquele condies e disposies para aes que os beneficiem, tendem a agir de forma a provocar essas aes. Em outras palavras, o grupo age de maneira a provocar no lder uma reao que lhe compensadora. Implcito est a confiana que tm na liderana. Os benefcios esperados no se limitam s compensaes materiais. Benefcios psicolgicos, como aprovao, respeito, estima e afeio tambm so buscados. O engajamento em trocas sociais acontece, na medida em que se espera reciprocidade e eqidade na troca. Como fica evidente, a interao de cada um dos envolvidos leva em conta o outro, de maneira consciente, quando espera que ele se comporte de uma certa maneira (Bergamini, 1994: 48). III.3.2. O MODELO DA CONTINGNCIA DE FIEDLER Sucintamente, este modelo prope que a eficcia do desempenho do grupo depende da adequao do estilo do lder e quanto de controle a situao proporciona a ele (Robbins, 2002: 309). O autor dessa teoria, Fred Fiedler, que se baseou em estudos feitos pela Universidade de Illinois a partir de 1951, desenvolveu a idia da favorabilidade situacional , ou controle situacional , calcado em trs pilares: a relao do lder com os liderados (lealdade, amizade, cooperao), a posio de poder que ele detm (autoridade para recompensar e
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punir) e a estruturao da tarefa (atividades descritas, formalizadas, estruturadas). Ou seja, quanto melhor for o relacionamento lder/subordinados, quanto maior for seu poder e quanto mais estruturada for a tarefa, maior a favorabilidade ou o controle situacional e, por conseqncia, maiores so as chances de sucesso dessa liderana. Essa teoria ocupa um bom espao nos livros de Bergamini e Robbins, sinalizando uma possvel boa aceitao. Mas atrevemo-nos a questionar se h realmente alguma contribuio significativa nela, ou mesmo se tanta pesquisa justificada para resultados to pfios. Parece-nos que mais um caso da montanha parindo um rato. Bergamini coloca o seguinte:
Combinando o estilo de lder com os aspectos que compem a situao, a pesquisa de Fiedler prope algumas contingncias de maior ou menor favorabilidade, como por exemplo: a situao de maior favorabilidade aquela em que as relaes com os subordinados so boas, o lder tem uma substancial posio de poder e os subordinados esto prontos a aceitar as solicitaes e diretrizes do lder. (...) O estilo de liderana ser apropriado pelas necessidades que os indivduos procuram satisfazer.(Bergamini, 1994: 53/4).

No resistimos a perguntar: ser que realmente demanda pesquisa para se chegar a tais concluses? E a teoria de Fiedler sequer afirma, categoricamente, que preenchida todas as condies favorecedoras, o sucesso do lder est assegurado (o que seria temerrio, apesar de tudo). Ora, se, como tcnico de futebol, tenho um time bem preparado, motivado e nosso relacionamento est timo ( relao lder/liderados ), tenho poderes e recursos suficiente para punir os faltosos, os de pouco empenho, bem como premiar regiamente os que mais se esforarem e apresentarem boa performance em campo ( posio de poder ), e cada um conhece bem as responsabilidades de sua posio, sabe o que se espera dele e do resultado da partida ( estrutura da tarefa ), e as demais condies ambientais juzes honestos, clima meteorolgico favorvel, bom campo, torcida a favor e, por que no?, adversrio fraco , no preciso de nenhuma pesquisa cientfica para saber que reunimos condies favorveis para ganhar o jogo. Se vamos ganhar outra histria... E nem Fiedler se atreveu a antecipar o resultado. Citando o pesquisador, Bergamini registra que caso se queira aumentar a eficcia organizacional e grupal, preciso no s treinar mais eficazmente os lderes, mas tambm construir um ambiente organizacional no qual ele possa sair-se bem (Fiedler, citado por Bergamini, 1994: 55). Ou seja, para aumentar a chance do indivduo pegar um peixe no basta ensin-lo a pescar e dar-lhe vara, anzol e isca, mas preciso conduz-lo at um rio piscoso! Robbins ainda mais direto: se a situao requer um lder orientado para a tarefa e a pessoa na posio de liderana orientada para o relacionamento, ou a situao ter de ser modificada ou o lder substitudo, para que a eficcia tima seja conseguida (Robbins, 2002: 309). Nada mais acaciano! Em defesa de Fiedler no podemos considerar sequer o pioneirismo das idias. O indivduo certo e treinado seja lder, seja liderado no lugar certo, a chefia empossada de poderes suficientes e a tarefa estruturada so propostas tayloristas. Em seu favor, no entanto, podemos considerar a afirmao de que um estilo de liderana no em si mesmo melhor ou pior do que outro, nem tampouco existe um comportamento em liderana apropriado para todas as condies (Fiedler, citado por Bergamini, 1994: 56). Isto deveria pr fim busca utpica do lder ideal e sanha por ganho fcil dos vendedores de cursos de liderana . III.3.3. TEORIA DO CAMINHO-OBJETIVO O aprofundamento dos estudos sobre liderana mostram cada vez mais como este conceito entrelaa-se com o de motivao, a ponto de no se poder mais falar de um sem tocar no outro. considerando isso que
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House e Mitchell prope sua teoria do caminho-objetivo. Ela se baseia na teoria da expectncia da motivao , enfatizada por Vroom, Smith e Peterson:
Ela prope que os subordinados faro aquilo que desejarem os lderes, caso eles faam duas coisas. Primeiro, devem assegurar que os subordinados compreendam como atingir os objetivos do lder. Segundo, esses lderes devem prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo. (Smith e Peterson4 apud Bergamini, 1994: 58).

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Smith, P. B. e Peterson, M. F. Leadership, organizations and culture. London: Sage Publications, 1989: 21).

------------------Partindo do pressuposto de que papel da liderana auxiliar os liderados na consecuo dos seus objetivos, apontando-lhes metas, indicando caminhos, orientando e ajudando-os, House assim se refere funo do lder:
A funo motivacional do lder reside nas crescentes recompensas pessoais dos subordinados no sentido da chegada aos objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fcil de ser percorrido ao deix-lo mais evidente, reduzindo os bloqueios do percurso e as armadilhas bem como aumentando as oportunidades de satisfao pessoal em curso. (House5, apud Bergamini, 1994: 59).

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House, R. J. A path-goal theory of leader effectiveness. U.S.A: Administrative Science Quarterly, 10, p. 324.

------------------A valorizao positiva que as pessoas fazem do objetivo almejado (teoria da expectncia e motivao), faz com que elas gerem uma energia positiva que pode ser canalizada, pelo lder sintonizado com o processo, para o atingimento dos objetivos comuns. Essa valorizao positiva leva em conta dois fatores: a probabilidade de se atingir a meta (expectncia) e o valor atribudo ao resultado (valncia). III.3.4. TEORIA DA TOMADA DE DECISO Considerada por Bergamini como provavelmente uma das abordagens mais elaboradas e sofisticadas da atualidade , ela prega que:
A eficcia do lder deve envolver, de um lado a qualidade das decises e de outro a aceitao dessas decises por parte dos subordinados.(...) Basicamente esse modelo supe que a participao do interessado na deciso aumenta sua motivao em implement-la. Essa cooperao dever ser conseguida fornecendo ao subordinado o maior nmero possvel de informaes sobre o assunto ou tarefa em jogo. (Bergamini, 1994: 63).

Tanto a participao na deciso quanto o acesso a informaes, como fator de envolvimento dos subordinados, no se sustenta na prtica. Nossa experincia de cerca de 30 anos na direo de pessoas mostrou, em vrias oportunidades, que elas podem at ajudar a decidir quanto aos objetivos e destinos do grupo, sem um comprometimento efetivo depois, no momento de se implementar as aes. A maioria delas adota uma postura passiva, ou pouco dinmica, deixando que uns poucos carreguem o piano . Da mesma forma, o fornecimento indiscriminado de informaes tem destino certo: o lixo. Os indivduos querem informaes precisas, poucas e suficientes para acompanhamento dos fatos, com repdio ao excesso e, mesmo assim, no garantia de conquistar-lhes o envolvimento efetivo com os objetivos.

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III.4. CONCLUSES Bergamini conclui essa primeira parte do seu estudo registrando que, se muito j foi feito at aqui, nos estudos sobre liderana, muito ainda est por fazer. Cita Smith e Peterson, quando estes comparam os estudiosos a alquimistas medievais, na busca da pedra filosofal que solucionasse, num toque mgico, este problema crucial de qualquer organizao. E alerta fortemente sobre a conduta dramatrgica, na qual as pessoas deixam de se comportarem naturalmente, isto , de acordo com suas caractersticas individuais mais autnticas, adotando, assim, falsos papis (Bergamini, 1994: 67). Essa conduta teatral, que se d tanto da parte do chefe, que finge ser o lder que no , quanto da parte do funcionrio, que se mascara com uma motivao e entusiasmo que na realidade no tem, conseqncia, de certa forma, da doutrinao, ou da lavagem cerebral, provocada pelos violentadores programas de treinamento e desenvolvimento adotados. Deixemos com a autora os esclarecimentos:
A dramaturgia no contexto organizacional no s dilapida a auto-identidade de forma perigosa, como tambm desorienta aqueles com quem se interage. Os comportamentos passam a ser inconsistentes apresentando intermitncia de formas diferentes e desconexas de agir. A partir do momento em que se tentou mudar o comportamento das pessoas, passou-se a viver dentro do contexto de um clima de artificialidade composto dos falsos comportamentos, no qual h grande mrito em perseguir aquilo que deve ser feito. nesse ambiente que surgem as bulas comportamentais cheias de regras de conduta que fomentam o abandono de uma via preferencial de ao normalmente muito mais cmoda para o indivduo, conseqentemente mais produtiva para a empresa, porque se tratam de comportamentos autnticos. Com isso, as pessoas deixaram de aproveitar-se dos seus prprios recursos naturais de foras pessoais relegando a segundo plano aquilo que realmente eram para poder passar a se lamentar sobre o que no eram. (Bergamini, 1994: 67).

um final melanclico para tantos anos de pesquisa. Tanto tempo, dinheiro e crebro gasto para muito pouco resultado, apenas porque se mirou no alvo errado: buscou-se o homem ideal , como ele seria, como se comportaria, ao invs do homem com ele , entendendo suas reais motivaes, idiossincrasias e caprichos. Agora, com o molde do homem ideal nas mos, pesquisadores e consultores querem encaix-lo, fora, no homem real . Criam zumbis organizacionais, de vida fugaz, e espalham infelicidade e frustrao pelas empresas. IV. LIDERANA COMO ADMINISTRAO DO SENTIDO A partir desse ponto, Ceclia Bergamini se envereda pelo objetivo central de sua obra, registrado na Introduo do seu livro (e que transcrevemos no incio deste trabalho) a liderana como uma forma de se administrar o sentido que os indivduos pem no trabalho. E aqui, tambm, que gostaramos de demorar um pouco mais em nossa anlise. Liderana e motivao, a partir de agora, formam par indissocivel. Os estudos anteriores pavimentaram a estrada, e as teorias mais recentes deixam claro que no se pode falar de uma sem a outra. Se no for para trabalhar a questo motivacional, para que servem os lderes. Apontar rumos? Qualquer indivduo com um mnimo de viso pode faz-lo. Coordenar esforos? Qualquer chefe o consegue. Criticar e indicar solues? Todo torcedor julga-se um bom tcnico para seu time... Quanto motivao, sem um lder que a trabalhe, talvez permanea como uma eterna promessa, um potencial nunca realizado. Sendo uma gema preciosa, o lder seria o minerador que, com tirocnio, escavadeira e pacincia, saberia localiz-la, desenterr-la e polir.
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A discusso que acontece no momento se possvel algum motivar a outrem (atuao extrnseca), ou se a motivao eminentemente interna (intrnseca), podendo o lder, quando muito, facilitar sua ecloso e procurar no atrapalhar. IV.1. O SENTIDO DA MOTIVAO O estudioso do Marketing, Phillipe Kotler afirmou, algures, que o lucro conseqncia das coisas bem feitas . E um peregrino do caminho de Santiago de Compostela, relatando sua aventura posteriormente, disse que aps 40 dias de caminhada, chegando ao destino, constatou que chegar era apenas um detalhe o verdadeiro trofu era o caminho percorrido, com suas experincias. A anlise dessas constataes permite uma releitura do ditado desgastado e desacreditado, que informa que o importante no ganhar, mas competir . O ganhar tem seu valor por coroar o empenho do competir , mas nesse ltimo que est o verdadeiro sentido da luta. Se ganhar bastasse por si s, o atleta vitorioso numa competio se recolheria s sombras e passaria o resto dos seus dias comemorando o fato. Mas no o que acontece. To logo termina a festa da vitria, ele est de olho na prxima competio, e nela que se concentra e para ela treina. Ningum se concentra ou treina para levantar o trofu ao fim do jogo. A digresso acima serve para ilustrar a explicao de Kouzes e Posner para a busca de superao por parte das pessoas - o que recompensa fazer as coisas (citados por Bergamini, 1994: 76). A motivao intrnseca est por trs de todo trabalho efetuado com empenho, como acreditam os autores, extensamente citados por Bergamini. Contrapondo teoria de Maslow, em que os indivduos hierarquizam suas necessidades e buscam atend-las de forma ordenada, eles acreditam que sempre possvel a superao, mesmo quando a sobrevivncia est comprometida. Exemplos disso no faltam: atletas mutilados em acidentes que resistem bravamente e acabam por superar as limitaes, voltando a competir, mesmo em outras modalidades ou condies; pessoas que, em casos de calamidade pblica, muitas vezes colocam em risco a prpria sobrevivncia para levar socorro a outras que julgam em maiores apuros; etc. Tudo isto explicado, segundo Kouzes e Posner, por essa fora interior que mobiliza as pessoas a motivao intrnseca. Isso leva os autores a questionar o pagamento de bnus e premiaes por desempenho excepcional. Na medida em que basta que se pague adequadamente para que as pessoas superem metas, os administradores podem ser levados a desprezar a dimenso humana do trabalhador. Se os trabalhadores de uma empresa agem apenas mediante a induo financeira, ou se estes mesmos trabalhadores justificam seus empregos apenas com base no pagamento que recebem, alguma coisa est muito errada com esta empresa. Alm de incorrerem em custos crescentes com remunerao, contratando somente as mos dos trabalhadores, no suas mentes e coraes, as empresas perdem um precioso retorno dos seus investimentos nas pessoas (Kouzes e Posner, citados por Bergamini, 1994: 76). Existem pesquisas que indicam que as recompensas monetrias diminuem o desejo das pessoas de se empenharem numa tarefa. Ou seja, o pagamento e outras recompensas externas que funcionariam como motivadores extrnsecos levam reduo significativa da motivao intrnseca, criando dependncia a dispendiosos sistemas de premiaes. fcil entender, ento, que todo fator externo de motivao tem vida limitada. Todo prmio perde seu sentido to logo seja conquistado pelo indivduo, ou quando este se convence da impossibilidade de obt-lo, ou mesmo passa a v-lo como no to valioso que justifique seu esforo. A necessidade, que o levava a buscar este prmio, uma vez atendida, deixa de existir e, portanto, a pessoa deixa de ser impulsionada por ela. O que se deve buscar, portanto, no a satisfao externa, mas sim aquele motor interno que leva o indivduo a agir a motivao intrnseca. Ao contrrio da extrnseca, essa motivao tem a capacidade de se
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auto-alimentar. Tal como no exemplo do atleta, dado acima, as pessoas tm uma tendncia natural de buscarem constantemente auto-superao. To logo atingem um objetivo, logo outro proposto, de forma a manter sempre acesa a disposio para o trabalho corretamente focado. Tudo isto nos leva a concordar com a afirmao de que no cabe ao lder a tarefa de motivar seus subordinados (Bergamini, 1994: 78), j que no podem colocar dentro deles motivaes intrnsecas. O trabalho de buscar formas de mobilizao das pessoas ficaria bastante simplificado, se os gerentes considerassem que as pessoas, via de regra, chegam nas organizaes, nos primeiros dias de trabalho, devidamente energizadas pela motivao intrnseca. Como aponta Bergamini:
fcil perceber que as pessoas, no geral, costumam chegar empresa, no seu primeiro dia de trabalho, j motivadas. Ao aceitarem um novo emprego, essas pessoas acham-se cheias de esperanas e expectativas, sendo, assim, portadoras de necessidades que acreditam poderem ser atendidas pela empresa na qual acabam de entrar. O potencial sinergtico contido em tais necessidades, compondo um reservatrio bsico de foras pessoais, o recurso do qual cada um dispe para entrar em ao e avanar na direo daqueles objetivos ou fins que fazem sentido, ou melhor, pelos quais acreditam valer a pena trabalhar.(Bergamini, 1994: 78).

Infelizmente o golpe na motivao dos novos trabalhadores vem logo em seguida, com a empresa desconsiderando, ou mesmo ignorando, esse potencial inerente a cada um, empurrando-os a uma desmotivao crescente. E com isso se justifica a viso taylorista de que as pessoas sejam, por natureza, indolentes, no podendo assim ser motivadas para dispndio de qualquer esforo fsico ou mental (Bergamini, 1994: 78). Bergamini continua, informando que:
Talvez, o maior de todos os desafios de um lder preocupado em tornar-se eficaz, seja inviabilizar esse processo de degenerescncia da potencial sinergia motivacional dos seus subordinados. O ingnuo chefe estar procura de regras de como motivar o novo funcionrio, enquanto que o lder eficaz estar atento para que a riqueza contida nas necessidades de cada um no seja drenada e se perca, talvez para sempre. A grande preocupao em conseguir agir eficazmente desenvolver no lder a valorizao das caractersticas individuais dos seus seguidores como um recurso por ele valorizado tendo em vista o conforto e o ajustamento do mesmo. (Bergamini, 1994: 79).

Note-se que esses apontamentos mudam radicalmente a direo das preocupaes dos gerentes. Eles devem olhar cada vez mais para o indivduo, tentando ler suas necessidades e descobrir formas que o permita encontrar satisfao. Essa posio reforada por Kouzes e Posner, quando afirmam:
A liderana uma relao recproca entre aqueles que optam por conduzir e aqueles que decidem seguir. Qualquer discusso sobre liderana deve atentar para a dinmica dessa relao. Estratgias, tticas, aptides e prticas no contm nenhum significado, a menos que compreendamos as aspiraes humanas fundamentais que ligam os lderes aos seus liderados. Se no existir nenhuma necessidade subjacente para a relao, no existiro lderes. (Kouzes e Posner, 1994: 1).

A partir dessa nova postura, passa a ser importante distinguir o comportamento condicionado daquele do indivduo realmente motivado. IV.2. O MOVIMENTO DISFARADO EM MOTIVAO fundamental separar comportamentos puramente condicionados, chamados por Bergamini de movimentos, que so provocados por fatores exteriores ao indivduo, daqueles comportamentos espontneos, decorrentes de impulsos interiores, gerados por necessidades internas. A existncia de necessidades no atendidas leva ao desequilbrio homeosttico , criando um desconforto que induz o indivduo a agir (motivao = motivo para ao), com o fim de recobrar o bem-estar e restabelecer o equilbrio.
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As pesquisas de Pavlov, sobre o Reflexo Condicionado, e as concluses de Skinner, sobre o Condicionamento Operante, deixam muito claro a diferena entre comportamento condicionado e motivao. Apesar disso, muitos autores ainda tm escrito sobre motivao incorrendo em erros conceituais, isto , chamando de comportamento motivado aquelas aes que so puras respostas condicionadas (Bergamini, 1994: 83). Isso tem conseqncias srias, na medida em que, considerando o homem um organismo passivo, governado por estmulos do meio externo, os adeptos da orientao comportamentalista (behavioristas) so levados a acreditar que ele pode ser manipulado e ter seu comportamento controlado, desde que se saiba quais so os estmulos adequados. A aceitao das hipteses behavioristas levou liderana transacional, onde ocorre uma verdadeira transao entre lderes e seguidores, num sistema de toma l, d c. O esprito pragmtico americano incentiva ainda mais essa postura, a ponto de cientistas do comportamento pretenderem, presunosamente, encontrar as leis exatas que dirigissem o comportamento humano. Conseqentemente, o estudo da motivao deixa de ser uma forma de compreender melhor o ser humano, tornando-se um recurso para melhor manipul-lo. O bom lder passa a ser, ento, aquele que consegue mudar o comportamento dos subordinados, com o propsito de atingirem as metas organizacionais. Alm de reforarem os comportamentos desejados, os comportamentalistas apregoam, tambm, a punio para os indesejados (a cruz numa mo e a espada na outra). Para um gerente behaviorista , isto tem grande sentido prtico. Ele no se preocupa em conhecer as pessoas com quem trabalha, mas quer saber como agir para controlar seus comportamentos e, assim, influenciar seus desempenhos. De certa forma, em estgios iniciais, a abordagem comportamentalista apresenta resultados. A atitude submissa das pessoas, no entanto, tem curta durao. To logo ela cesse, ou interesses maiores entram em jogo, os chefes que adotam essa forma de trabalho perdem controle da situao, ou so obrigados a encontrar, rapidamente, outras maneiras de motivarem seus funcionrios. Apesar de tudo isso j ser do conhecimento dos gerentes em geral, as empresas continuam insistindo em prticas behavioristas na conduo das relaes humanas, mesmo pagando um auto custo por isso. Dentro das empresas sobejamente sabido as conseqncias de uma campanha motivacional . Estabelece-se uma meta mais ousada, por um curto perodo, e premia-se o sucesso. Sendo a meta bem elaborada e o prmio suficientemente compensador, normalmente a campanha tem xito. Mas, logo em seguida, o desempenho reflui ao nvel anterior, quando no abaixo dele. Resta a desconfortvel sensao de que o grupo no faz melhor porque no quer no se sente remunerado adequadamente. Se quiser manter o patamar mais elevado de resultados, recompensas cada vez mais valiosas tero que ser disponibilizadas. A corrente contrria, fenomenolgica, v o indivduo como fonte de todos os seus atos , sendo essencialmente livre para escolher em cada instante. Dessa forma, seu comportamento a manifestao externa de seu modo de ser interior. Essa abordagem livra o lder da obrigao de estar sempre transacionando com os subordinados, comprando um desempenho melhor mediante um pagamento diferenciado. As campanhas motivacionais perdem o sentido. O funcionrio visto no mais como uma slot machine, mas como um ser muito mais complexo, com desejos, aspiraes e necessidades especficas. O respeito pelo indivduo tende a aumentar, melhorando a qualidade dos relacionamentos. IV.3. MOTIVAO COMO SINNIMO DE LIDERANA A partir dos estudos do comportamento animal (etologia), transpondo suas concluses para o universo humano, o mundo externo perde muito seu valor como propiciador de elementos motivacionais. Entendendo que na raiz do comportamento est uma necessidade no atendida, os estudiosos mudam radicalmente a forma
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de ver o homem no trabalho. A necessidade, gerando uma situao de desconforto, leva o indivduo a buscar sua satisfao e assim restabelecer o equilbrio, ou o conforto desejado. O que atender necessidade pode estar no mundo externo e a a pessoa se mobilizar para consegu-lo.
o estado interior de carncia que determinar a seleo daquilo que no meio ambiente seja considerado fator especificamente capaz de atender uma dada carncia no suprida. (...) Uma ao externa pode condicionar comportamentos ao nvel da vida reflexa, mas no tem o poder de motivar intrinsecamente as pessoas (...) A necessidade no atendida em si mesma a prpria motivao, ou ainda um motivo para se buscar um fator que possa vir a satisfaz-la. Um fator externo pode, quando muito, despertar uma necessidade latente mas no conhecida pelo indivduo, no entanto caso a necessidade no exista, ele no cria a necessidade.. (Bergamini, 1994: 90/1).

Isto tornou bvia a concluso de que ningum pode jamais motivar ningum, pois as pessoas no tm a possibilidade de colocar necessidades dentro de quem quer que seja (Bergamini, 1994: 91, citando Archer). Um lder eficaz ser aquele, como j proposto na teoria do caminho-objetivo, capaz de ajudar os liderados a identificarem suas prprias necessidades e ajud-los, ou at mesmo conduzi-los, at fonte de satisfao. Com habilidade suficiente, poder despertar aquelas necessidades latentes, mas ter sempre presente que no poder criar carncias onde elas no existem. As concluses de Herzberg, quanto aos fatores higinicos no so motivadores, mas a ausncia deles , certamente, desmotivadora , leva o lder a cuidar tambm das situaes de contra-satisfao. Eles devero evitar que frustraes venham a romper a motivao e comprometer o desempenho dos liderados. Est claro que a satisfao envolve interao entre o indivduo e o meio. Isso nos leva a concordar plenamente com Bergamini, quando ela diz:
O sentido que ele [indivduo] d a esse mundo que o rodeia depende de suas necessidades, carncias e expectativas interiores num dado momento, portanto, esse sentido tem alicerces intrnsecos.(...) A luta pela auto-identidade torna-se um importante imperativo que cada um procura resolver da melhor maneira possvel a partir dos dados de realidade que possui sobre sua situao de trabalho. (...) A fonte mais importante de recursos pessoais para se atingir o ajustamento motivacional, so as informaes que se tem do mundo volta de cada um. (Bergamini, 1994: 96).

O mundo do trabalho parte muito importante deste contexto maior, o que nos remete relevncia do lder para o ajustamento dos indivduos ao meio com que se relacionam. Bergamini deixa isso claro:
Grande parte dessas informaes [sobre o mundo em volta] tem origem no comportamento do lder. a partir dessas aes e palavras que os lderes sero percebidos positiva ou negativamente por seus subordinados. Reportando quele potencial sinergtico que o indivduo trs consigo, ao ingressar numa empresa, a autora prossegue: Conseguir que a motivao no desaparea fazer com que se continue vendo algum sentido naquilo que se est fazendo. Pensando na preservao da auto-identidade e, por conseqncia, na auto-estima, fica fcil prever que a motivao para o trabalho s exista quando esse trabalho fizer algum sentido e isso implica conseguir levar uma vida til em relao a ele. (Bergamini, 1994: 97).

Apenas o indivduo que se conhece suficientemente tem condies de desempenhar esse papel. Em primeiro lugar, evitar confundir suas prprias necessidades com as dos subordinados, projetando neles o que lhe prprio. Em segundo, desenvolver sensibilidade interpessoal que lhe permita identificar as necessidades e objetivos dos liderados. Ter, dessa forma, condies de, junto com eles, encontrar caminhos adequados satisfao almejada. IV.4. CHEFES OU LDERES
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A essa altura j dever estar suficientemente claro a diferena entre chefe e lder. Vamos a mais alguns registros para deixar ainda mais ntida a distncia que separa um do outro. Gerentes e lderes no so necessariamente parentes e liderana sinnimo de motivao (Tack, A., citado por Bergamini, 1994: 107). O chefe essencialmente manipulador e sua grande virtude est em manter a passividade dos funcionrios na luta pelos objetivos, que so dele ou da empresa, mas raramente deles. Age como se o trabalho no fosse fonte legtima de satisfao e, sendo assim, os trabalhadores tm que ser forados a realiz-lo. Promete, alicia e ameaa com a mesma facilidade. Suborna, disfarando de campanha motivacional. Gere pelo movimento, ao invs de pela motivao. Em sintonia com a filosofia empresarial que lhe d guarida, parte do pressuposto de que problemas tcnicos exigem conhecimento, mas para problemas com pessoas basta um pouco de bom senso. presa fcil de treinamentos que visam desenvolver o chefe ideal (afinal, cr na existncia dele!), acreditando haver uma forma ideal de se lidar com pessoas. O lder vai exatamente na contra-mo de tudo isso. Kouzes e Posner podem nos ajudar a entender melhor essa diferena:
Em uma comunidade de trabalho produtiva, os lderes no so comandantes e controladores, chefes e mandachuvas. Eles so servidores e sustentculos, parceiros e prestadores. Neste ponto, chamam a ateno para a dificuldade de assimilarmos essa nova condio, pelo condicionamento imposto pela viso cpula-base, superior-subordinado. No somos ingnuos, claro. Reconhecemos que as posies que as pessoas ocupam nas organizaes fazem a diferena: a categoria tem seus privilgios. (...) [Porm] Acreditamos que a antiga hierarquia organizacional oca. E os gerentes esclarecidos sabem que servir e apoiar libera muito mais energia, aptido e compromisso do que comandar e controlar. (...) Embora no estejamos defendendo as eleies abertas dentro das organizaes [para a escolha de chefias], sugerimos que as gerncias no se iludam. As pessoas votam com a sua energia, a sua dedicao, a sua lealdade, as suas aptides, as suas aes. Voc no se esfora mais quando acredita que as pessoas que o lideram esto a para atender s suas necessidades, e no apenas s delas prprias? . (Kouzes e Posner, 1994: 7/8).

Em outra obra os dois autores definem liderana como:


a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraes compartilhadas , e fazem um desafio: Para sentir a verdadeira essncia da liderana, parta do pressuposto de que todos os que trabalham com voc so voluntrios. Suponha que seus funcionrios esto l porque querem estar, no porque so obrigados. (De fato, eles na verdade so voluntrios sobretudo aqueles de quem voc mais precisa. As melhores pessoas so sempre as mais procuradas e podem escolher a quem emprestar seus talentos e seus dons. Elas permanecem porque tm vontade de ficar.) Que condies seriam necessrias para que sua equipe quisesse se engajar em sua organizao voluntria ? Sob condies de trabalho voluntrio, o que voc precisa fazer se quisesse que seu pessoal apresentasse um desempenho de alto nvel? O que voc teria de fazer se quisesse que elas permanecessem leais sua organizao? E concluem: Se existe um aspecto caracterstico do processo de liderana, ele reside na distino entre mobilizar os outros para fazer e mobiliz-los para querer fazer. Os ocupantes de cargos de autoridade podem levar outras pessoas a fazer algo devido ao poder que possuem, mas os lderes mobilizam os outros para que queiram agir graas credibilidade de que dispem. H uma diferena monumental entre arregimentar apoio e dar ordens, entre conquistar compromisso e impor obedincia. Os lderes mantm a credibilidade em conseqncia de suas aes ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar. (Kouzes e Posner, 1997: 33/4).

Warren Bennis tem um posicionamento muito interessante sobre a diferena entre gerentes e lderes:
Tendo a considerar a diferena entre lderes e gerentes como diferenas entre aqueles que dominam o contexto e aqueles que se rendem a ele. Alm desta, h outras diferenas grandes e cruciais: O gerente administra, o lder inova. O gerente uma cpia, o lder um original.

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O gerente mantm, o lder desenvolve. O gerente prioriza sistemas e estruturas, o lder prioriza pessoas. O gerente depende de controle, o lder inspira confiana. O gerente tem uma viso de curto prazo, o lder perspectiva de futuro. O gerente pergunta como e quando, o lder o que e por qu. O gerente vive com os olhos voltados para o possvel, o lder com os olhos no horizonte. O gerente imita, o lder inventa. O gerente aceita o status quo, o lder o desafia. O gerente o bom soldado clssico, o lder seu prprio comandante. O gerente faz as coisas direito, o lder faz a coisa certa. (Bennis, 1996: 42).

Queremos encerrar esse tpico com o registro de Alfred Tack:


Os gerentes, muitas vezes, gerenciam departamentos, gerenciam pessoas, mas no as lideram. Muito poucos empregados trabalham utilizando seu potencial. A liderana eficaz os motiva voluntariamente e esta a palavra-chave, a dedicarem suas mentes e atributos fsicos para o objetivo maior. (Tack, A.6 apud Bergamini, 1994: 106).

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Tack, A. A liderana motivacional. So Paulo: Siammar, 1989: 26).

------------------IV.5. LIDERANA COMO ADMINISTRAO DO SENTIDO Movimentar as pessoas atravs de aes condicionadas est ao alcance de qualquer administrador. Mas desbloquear a sinergia potencial que elas trazem, ao ingressarem na organizao, e canalizar a energia da liberada, ao mesmo tempo que providencia que ela no venha a ser estancada ou mesmo perdida por frustraes e desenganos, atributo para lderes. Para tanto, espera-se que eles tenham sensibilidade suficiente para detectar as necessidades das pessoas, no para manipular ou descartar tais necessidades, mas para conviver produtivamente com elas e ajudar seus portadores na busca da satisfao. Ao mesmo tempo em que assim agem, estes lderes esto constantemente em busca de auto-realizao e, nesse processo, levam consigo seus seguidores, estando sempre um passo frente deles. Para autores que defendem a idia de que a liderana algo que vem de dentro das pessoas (e aqui liderana pode confundir-se com motivao), o papel do lder dar apoio e acender a chama poderosa da autoliderana que j existe dentro de cada um. (...) [Acreditando que] a principal funo do lder levar os outros a liderarem a si mesmos (Bergamini, 1994:108). A liderana transacional, calcada no processo tradicional de trocas, assim substituda pela liderana transformacional. Nela, lderes e liderados esto engajados em projeto de interesse mtuo, em que todos visam um mesmo objetivo e, na busca de concretiz-lo, promovem transformaes de parte a parte. importante, como j foi dito, que o lder engajado nessa proposta conhea-se o suficiente, no s para aprender a lidar com os outros, como para, conhecendo claramente suas prprias necessidades, no projet-las nos seguidores. Sendo um relacionamento de estmulo mtuo , a liderana transformacional leva noo de liderana moral que se volta especialmente busca de necessidades, aspiraes e valores dos seguidores (Bergamini, 1994: 114). O passo seguinte remete liderana do sentido . O lder, no novo contexto, deve ter a habilidade de tornar a atividade significativa para o subordinado, valorizando-lhe o esforo e conduzindo-o ao ponto desejado. H preocupao dos autores em enfatizar que no se trata de manipular, mas de obter a compreenso sobre a real motivao do outro. Segundo Bergamini, cabe ao lder fazer o diagnstico das motivaes dos subordinados, no na inteno de mudar comportamentos, mas no sentido de que sua ao no meio ambiente permita, tanto quanto possvel, maiores oportunidades de satisfao motivacional das pessoas (Bergamini, 1994:118).
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De forma sucinta, o novo lder deve administrar o sentido que as pessoas do ao seus trabalhos e suas necessidades (motivaes), e, respeitando e trabalhando com as caractersticas de cada um, levar obteno de resultados que atendam ao necessrio crescimento de todos. V. CONSIDERAES FINAIS No muito difcil perceber, medida que lemos as obras disponveis sobre o assunto em estudo, uma certa tendncia a extremismos. Tal como acontece nas teorias da administrao, em que autores modernos, em pretensa renovao do pensamento, desancam Taylor e Ford, como se tudo o que estes dois pioneiros fizeram no tivesse mais sentido algum, ou mesmo fosse arrematada idiotice, sem considerar que muitas idias ditas novas no passam de notas de rodap ao trabalho dos dois, as posies sobre chefia, liderana e motivao tendem a se agrupar entre dois extremos. Como se fosse necessrio definir entre o preto e o branco, desprezando as nuances do cinza. Vejamos, inicialmente, a questo da liderana. A teoria dos traos , hoje, tratada com certo desprezo, como se no tivesse qualquer validade. Evidentemente que no advogamos o retorno caa ao super-homem, mas no podemos descartar a importncia de se levar em conta, numa seleo, aqueles indivduos que renam melhores condies ou traos para o exerccio de uma liderana eficaz. Se procuramos algum para uma posio de chefia, temos dois candidatos e, submetidos a testes, um deles nada oferece ao passo que o outro apresenta traos, por mais sutis que sejam, de que pode ser um lder, bvio que a escolha cair sobre este ltimo, mesmo sabendo que no h qualquer garantia de que ele concretizar nossas expectativas. O mesmo ocorre com as teorias comportamentais. Sem qualquer apologia aos malfadados treinamentos para a formao de lderes ideais, no podemos deixar de considerar que alguns comportamentos podem, sim, ser mudados ou mesmo adquiridos, via condicionamento. Se no fosse isso, para que estudamos e procuramos aprender a cada dia, se no for para mudar nossa prpria maneira de ver e entender as coisas e, com isso, mudar nossas atitudes perante a vida? Nesse caso ocorre uma transformao interior, pode-se argumentar, e no uma mudana de comportamento via induo externa. Mas, mesmo sem que ocorra uma efetiva mudana interior, posso mudar um comportamento de maneira forada. Por exemplo, mesmo alimentando uma vontade (que interior) forte de fumar, posso me forar a no faz-lo at romper as amarras do vcio e a, ento, sequer desejar fumar houve a mudana externa antes que a interna. Robbins menciona um treinamento para liderana carismtica que surtiu efeito (Robbins, 2002: 318). No precisamos ir to longe, mas muita coisa se pode fazer, no mido do dia-a-dia, que certamente ajudar lderes, liderados e, por extenso, empresas. A intensidade ou durao dessas mudanas vai depender muito da sua profundidade e do seu valor na vida do indivduo. De forma semelhante acontece com a questo chefia e liderana, a tal ponto de se colocar como uma opo a se fazer entre um e outro, como se no fosse possvel conviver com os dois no atual mundo do trabalho. As conceituaes de lder resvalam perigosamente pelo romantismo. Aqueles mesmos que criticaram a busca do lder ideal via traos de personalidade, no resistem agora ao canto da sereia de dar a receita de como deve ser, pensar, agir e reagir, conduzir-se e relacionar-se o lder dos tempos modernos. Como se uma coisa fosse totalmente diferente da outra. Apregoa-se muito a importncia de ser sensvel , mas no h muita clareza quanto ao que seja isso, nem como conseguir este toque mgico. Ignora-se que em muitas situaes a demanda por um chefe mesmo, mando e autoritrio, que atropela as pessoas para assegurar que as coisas certas sejam feitas. Em casos de acidentes de grande vulto um navio que naufraga, por ex. o capito tem que ser o capito que manda e obedecido, e no o lder que vai primeiro perscrutar o interior das pessoas para saber de suas necessidades e desejos. Uma empresa beira da falncia pode demandar um presidente que demita, troque e revolva o marasmo, salvando a organizao, garantindo pelo menos alguns empregos e evitando o prejuzo
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aos credores depois, at, pode assumir o comando o lder que retomar o rumo, reerguer a empresa e recontratar os demitidos (e colher com os louros, bvio!). Novamente, no estamos assumindo postura reacionria. Apenas queremos lembrar que h espao para chefes e lderes. Aos primeiros cabe um alerta: se aprenderem com os estudos sobre liderana, podero melhorar muito suas performances e se forrarem a algumas crticas mais cidas. Considere-se tambm que lderes, no sentido exterior da expresso no nos referimos auto-liderana abordada acima , fazem parte da elite e elite, por definio, minoria. Por mais que se queira, no ser possvel colocar em todos os postos de comando um lder. Quanto liderana como administrao dos sentidos, gostaramos de nos delongar um pouco mais. No detectamos no texto de Ceclia Bergamini uma preocupao em deixar claro o que seja sentido , ou, pelo menos, qual a conotao (para fugir do trocadilho) que d palavra sentido . Isso pode levar a alguma confuso, j que a palavra permite algumas interpretaes. Eis algumas delas, que consideramos mais prximas do que se pretendeu dizer (segundo os Dicionrios Aurlio e Houaiss): Cada uma das formas de receber sensaes, segundo os rgos destas. Senso, bom senso, juzo. Aquilo que se busca alcanar quanto realiza uma ao; intento, propsito, objetivo. Ponto de vista; modo de considerar; lado, aspecto, face. Encadeamento coerente de coisas ou fatos; razo de ser, cabimento, lgica. Orientao, direo, rumo. Busca, advertncia, recomendao ou cautela. Ter sentido: ser concebvel, ser aceitvel. A conscincia das coisas; a prpria razo; o discernimento. Etc. Queremos acrescentar lista acima ideais e valores . Antes de entrarmos mais na questo do sentido , vamos clarear melhor outra expresso que consideramos fundamental para a compreenso do que pretendemos expor. Trata-se de administrar . O Dic. Aurlio nos diz que gerir (atividade do gerente) negcios pblicos ou particulares; reger com autoridade suprema; governar; dirigir. A origem latina da palavra administrare reporta a ocupar-se de, cuidar de, executar. E a correspondente inglesa para administrar, to manage, aponta diretamente o sentido de manipulao: to dominate or influence (a person) by tact, address, or artifice; to handle, direct, govern, or control in action or use (Webster s Encyclopedic Dictionary). Para no fugirmos da rea, fiquemos com a definio de Stephen Robbins, que similar s encontradas nos mais variados autores: O termo administrao se refere ao processo de fazer com que as atividades sejam realizadas eficiente e eficazmente com e atravs de outras pessoas (Robbins e Coulter, 1998: 3). Voltando ao sentido , vamos nos recorrer de algumas anotaes de psiclogo judeu, Viktor Frankl7, que sobreviveu aos campos de concentrao nazistas, deixando uma obra singular e vrios seguidores (fundou a escola da Logoterapia). Vejamos o que Wolfgang Kretschmer fala: ------------------7

O psicoterapeuta Viktor Frankl, nascido em Viena em 1905, foi professor de Neurologia e Psiquiatria na Universidade de Viena, e de Logoterapia na Universidade Internacional da Califrnia. Em 1942 foi preso pelos nazistas e enviado para Auschwitz e outros campos de concentrao. Sua mulher morreu num deles. A base de sua teoria a convico de que o homem capaz de tomar decises e responsvel por elas, no vivendo merc do meio ambiente. Faleceu de colapso cardaco em 02.set.97, aos 92 anos, na mesma cidade em que nasceu.

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A filosofia do sentido se encontra imediata e inseparavelmente vinculada filosofia de valores. Ocorre que s valores podem dar sentido vida. O sentido intermediado por valores. No entanto, valores so coisas ou setores da vida que em ns criam um sentimento positivo e que reconhecemos em funo de tal realidade. Todavia, eles tambm nos desafiam para a ao, quando com eles nos envolvemos e, assim sendo, nos assinalam tarefas. (Kretschmer, W. Valor do eu e sentido da vida. In Frankl, V. et allii, 1992: 63).

De maneira ainda mais marcante, o prprio Viktor Frankl diz:


Ter presente um sentido no s gera para ns felicidade, mas tambm nos torna aptos para o sofrimento. (...) O sentimento de ausncia de sentido surge na forma de tdio e indiferena. O tdio se define como carncia de interesse, notadamente de interesse no mundo, ao passo que a indiferena pode ser definida como carncia de iniciativa e, pois, de iniciativa frente ao mundo, no sentido de nele operar mudanas. (...) Quanto mais me abro tarefa que me cumpre executar, quanto mais me dou ao meu parceiro, tanto mais me humanizo, tanto mais sou eu eu mesmo. S conseguirei propriamente realizar-me na medida em que me esqueo de mim mesmo, perdendo-me de vista. (Frankl, 1992: 16, 17 e 9).

Por a j se depreende o quanto o sentido importante para o equilbrio psicolgico da pessoa. Mas, voltemos a Frankl para ver a importncia que ele atribui ao trabalho/emprego:
A falta de trabalho [desemprego] exacerba ainda mais o sentimento de ausncia de sentido. Mas o desemprego no to grave quanto a falta de sentido: O desemprego em si levava neurose em escala muito menor do que o sentimento de ausncia de sentido. (...) O conhecimento de um sentido para viver no possui apenas relevncia teraputica especfica, confirmada, alis, por nossas experincias em logoterapia, mas tambm se reveste de relevncia global profiltica. (Frankl, 1992: 18/9).

Noutra ocasio, Frankl ainda mais enftico quanto importncia do sentido:


A busca do indivduo por um sentido a motivao primria em sua vida, e no uma racionalizao secundria de impulsos instintivos. Esse sentido exclusivo e especfico, uma vez que precisa e pode ser cumprido somente por aquela determinada pessoa. Somente ento esse sentido assume uma importncia que satisfar a sua prpria vontade de sentido. Alguns autores sustentam que sentidos e valores so nada mais que mecanismos de defesa, formaes reativas e sublimaes . Mas, pelo que toca a mim, eu no estaria disposto a viver em funo dos meus mecanismos de defesa . Nem tampouco estaria pronto a morrer simplesmente por amor s minhas formaes reativas . O que acontece, porm, que o ser humano capaz de viver e at de morrer por seus ideais e valores! (Frankl, 1997: 92).

Compreendendo agora um pouco melhor o que seja sentido , a sua importncia (vital, at) e, principalmente o quanto ele inerente cada indivduo, podemos perguntar como pode pretender um agente externo, por melhor lder que seja, administrar o sentido de algum? (Reveja acima as acepes dadas expresso administrar .) Voltemos a Frankl:
O sentido da vida difere de pessoa para pessoa, de um dia para outro, de uma hora para outra. O que importa, por conseguinte, no o sentido da vida de um modo geral, mas antes o sentido especfico da vida de uma pessoa em dado momento. (...) No se deveria procurar um sentido abstrato da vida. Cada qual tem sua prpria vocao ou misso especfica na vida; cada um precisa executar uma tarefa concreta, que est a exigir realizao. Nisto a pessoa no pode ser substituda, nem pode sua vida ser repetida. Assim, a tarefa de cada um to singular como a sua oportunidade especfica de lev-la a cabo. (Frankl, 1997: 98).

A passagem acima deixa ainda mais claro impossibilidade de lderes administrarem o sentido em suas equipes at porque no existe um sentido da equipe , mas apenas sentidos individuais. A quantidade enorme de variveis a ser processada a cada instante, bem como a imensa sensibilidade de que deveriam ser dotados,
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torna a tarefa simplesmente irrealizvel. E o prprio liderado no deve pretender que isso acontea, como Frankl esclarece com a observao seguinte:
Em ltima anlise, a pessoa no deveria perguntar qual o sentido da sua vida, mas antes deve reconhecer que ela que est sendo indagada. Em suma, cada pessoa questionada pela vida; e ela somente pode responder vida respondendo por sua prpria vida; vida ela somente pode responder sendo responsvel. Assim, [est] na responsabilidade a essncia propriamente dita da existncia humana. (Frankl, 1997: 98/9).

Retornemos mais uma vez a Viktor Frankl, para encerrar as citaes, tomando um depoimento dramtico, em que ele reporta sua experincia como prisioneiro nazista:
Precisamos aprender e tambm ensinar s pessoas em desespero que a rigor nunca e jamais importa o que ns ainda temos a esperar da vida, mas sim exclusivamente o que a vida espera de ns. (...) Em ltima anlise, viver no significa outra coisa que arcar com a responsabilidade de responder adequadamente s perguntas da vida, pelo cumprimento das tarefas colocadas pela vida a cada indivduo, pelo cumprimento da exigncia do momento. Essa exigncia, e com ela o sentido da existncia, altera-se de pessoa para pessoa e de um momento para o outro. Jamais, portanto, o sentido da vida humana pode ser definido em termos genricos, nunca se poder responder com validade geral a pergunta por este sentido. A vida como a entendemos aqui no nada vago, mas sempre algo concreto, de modo que tambm as exigncias que a vida nos faz sempre so bem concretas. Esta concreticidade est dada pelo destino do ser humano, que para cada um sempre algo nico e singular. Nenhum ser humano e nenhum destino pode ser comparado com outro; nenhuma situao se repete. E em cada situao a pessoa chamada a assumir outra atitude. Em dado momento, a sua situao concreta exige que ela aja, ou seja, que ela procure configurar ativamente o seu destino; em outro momento, que ela aproveite uma oportunidade para realizar valores de vivncia (por exemplo, sentindo prazer ou satisfao); outra vez, que ela simplesmente assuma o seu destino. (...) Quando um homem descobre que seu destino lhe reservou um sofrimento, tem que ver neste sofrimento tambm uma tarefa sua, nica e original. Mesmo diante do sofrimento, a pessoa precisa conquistar a conscincia de que ela nica e exclusiva em todo o cosmo dentro deste destino sofrido. Ningum pode assumir dela o destino, e ningum pode substituir a pessoa no sofrimento. Mas na maneira como ela prpria suporta este sofrimento est tambm a possibilidade de uma realizao nica e singular. Para ns, no campo de concentrao, nada disso era especulao intil sobre a vida. Essas reflexes eram a nica coisa que ainda podia ajudar-nos, pois esses pensamentos no nos deixavam desesperar quando no enxergvamos chance alguma de escapar com vida. O que nos importava j no era mais a pergunta pelo sentido da vida como ela tantas vezes colocada, ingenuamente, referindo-se a nada mais do que a realizao de um alvo qualquer atravs de nossa produo criativa. O que nos importava era o objetivo da vida naquela totalidade que incluiu tambm a morte e assim no somente atribui sentido vida mas tambm ao sofrimento e morte. Este era o sentido pelo qual estvamos lutando! (Frankl, 1997: 76/7).

Consideramos a expresso administrao do sentido infeliz, principalmente na conotao dada nos textos estudados, como atribuio de um lder. Fica evidente, mais uma vez, a tentativa de manipulao, de conduo do destino alheio, de se ter o domnio dos cordis que faro os marionetes se movimentarem, apesar de todo o esforo feito para esconder esse propsito. Em vrios pontos do texto de Bergamini encontramos contradies que indicam o propsito de se manobrar a vontade das pessoas, dando um colorido mais aceitvel a esta atividade. Por exemplo, citando Smith, menciona-se que o propsito no mudar comportamentos, mas dar aos outros o senso de compreenso daquilo que esto fazendo (Bergamini, 1994: 116) s essa passagem j contm uma pretenso brutal. como se o lder dissesse ao liderado: - Olha, seu imbecil, j que voc no compreende o que est fazendo, eu, seu deus, vou lhe explicar, mas tranqilize-se, no quero mudar seu comportamento...
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Como se isso no bastasse, em outro ponto podemos ler: a liderana transformacional envolve modificaes de crenas, necessidades e valores dos seguidores (Bergamini, 1994: 114, citando Kuhnert e Lewis) ora, para que pretender-se-ia modificar crenas, necessidades e valores se no para modificar comportamento?! Finalmente, em outro ponto, lemos: Cabe ao lder fazer o diagnstico das motivaes dos subordinados, no na inteno de mudar comportamentos, mas no sentido de que sua ao no meio ambiente permita, tanto quanto possvel, maiores oportunidades de satisfao motivacional das pessoas (Bergamini, 1994: 118). Seria preciso muita ingenuidade para se acreditar em tamanha boa inteno. Na melhor das hipteses, o que o lder deseja, efetivamente, saber como pode canalizar as motivaes diagnosticadas para a realizao das metas empresariais. Se, nessa canalizao, puder ser til ao liderado, timo, se no, pacincia! Concluindo... Depreendemos, do exposto acima, que os tempos correm, os estudos se avolumam, os estudiosos tornam-se mais argutos em suas percepes, anlises e mais sutis em suas interpretaes e recomendaes, mas a essncia continua a mesma: o homem lobo do homem (homo homini lupus Plauto), e procura, pelas mais diversas formas, manipular o outro em benefcio prprio. A mudana do conceito de chefe de ontem, para o de lder de hoje, bem como as transformaes nas maneiras de ver e trabalhar a motivao tm o mesmo propsito realizar a misso organizacional -, por melhor que se doure a plula. A expresso dar um tapa com luva de pelica trs a mesma hipocrisia que vimos nestes apontamentos um tapa sempre um tapa, no importa se a luva de pelica ou de boxe. Infelizmente somos obrigados, por outro lado, a concluir que no h como ser diferente. Sempre vamos precisar de dirigentes, que apontem rumos, organizem a baguna, comandam e faam acontecer. Nossas liberdades individuais devero ser sacrificadas, num ou noutro ponto, em prol de uma liberdade maior, a do conjunto humano que integramos e, em escala maior, da prpria humanidade, sob pena de voltarmos a um estgio de desagregao e selvageria no mais condizente com a evoluo que j alcanamos. O que nos incomoda a tentativa de apresentar a matana com espada de ouro como diferente e indolor, contrariamente do que se fosse feita com a antiquada espada de ao. Acreditamos que melhor olhar a situao de frente, como ela realmente . Isso poder nos poupar de excessivas manipulaes e nos tornar mais conscientes de nossas foras e fraquezas. Como sugesto de pesquisa, deixamos a idia de se levantar, junto a trabalhadores de atividades francamente desconfortveis (como coletores de lixo, limpadores de esgoto, etc.), que sentido do para suas vidas e seus trabalhos. Cotejar os resultados com os apontamentos dos estudos j feitos, especialmente com as prescries para lderes, dever trazer algumas surpresas. Pesquisar apenas grupos de universitrios ou funcionrios de asspticos escritrios provavelmente mostra apenas uma face da questo.

2. COMO GERIR PESSOAS


MARTINS, Rogrio. Como Gerir Pessoas. Disponvel em: < http://gestaodepessoasrh.wordpress.com/2008/10/08/como-gerir-pessoas/> Acesso em 14 fev. 2011.

A atual era da informao e da tecnologia nos coloca uma questo inquietante: como gerir e aproximar pessoas em um tempo onde os indivduos esto cada vez mais individualistas e focadas no ganho pessoal? Durante anos a mxima foi: cobre resultados e exija o mximo de seus subordinados.
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Hoje sabemos que mais do que simplesmente cobrar resultados preciso criar um ambiente saudvel e estimulante para que as pessoas produzam mais e melhor. Esta funo passa diretamente pela capacidade que o gestor deve possuir de estabelecer relaes positivas com seus subordinados, e estimular o esprito de equipe. A tarefa no fcil, at porque a maior parte dos atuais lderes das organizaes so pessoas que foram formadas tecnicamente para agir em suas reas de especializao. Quantos gestores atuais tiveram formao em comportamento humano nos bancos de suas universidades? Quantos buscaram por conta prpria este conhecimento? Quais empresas tm investido continuamente em seu grupo de gestores para torn-los mais humanos no relacionamento com seu pessoal? Certamente que as respostas tendem a um crescimento na humanizao do gerenciamento de pessoas. H mais universidades ensinando alm do currculo formal, mas ainda pouco. Tambm sabemos de profissionais que investem no somente em cursos de MBA, mas tambm em sua formao como gestor de pessoas. O fato que este processo lento e requer muito mais do que conhecimento terico. preciso atitude. Vou ilustrar este pensamento atravs da histria de Wilson. Profissional dedicado, trabalhava h mais de dez anos em uma empresa de pequeno porte, sempre em reas relacionadas com a produo. At o dia que teve a grande chance: foi promovido a chefe de pessoal. No incio veio um misto de euforia, contentamento e desespero. Ser que conseguirei dar conta do recado? , pensou. A questo que Wilson no foi devidamente preparado, e muito menos se preparou, para gerenciar um grupo de pessoas. Sua experincia era eminentemente tcnica. At ento ele era um dos membros deste grupo, e agora estava frente de seus colegas. Os primeiros meses foram difceis. Os at ento colegas, passaram a v-lo como uma pessoa autoritria e distante. Com isso, comeou a se afastar do grupo. Logo vieram as primeiras reclamaes sobre seu comportamento. As pessoas diziam que ele havia mudado, tinha perdido a alegria e eficincia de sempre. E isso era verdade. Wilson comeou a agir de modo isolado, sempre reativo e nervoso. Em pouco tempo j dava sinais de estresse. O ponto alto de seu descontrole foi quando reagiu aos gritos, no meio da fbrica, por causa de um problema irrelevante. Foi a que seu superior interveio. Demorou para faz-lo, mas sua atitude foi educativa. - Wilson disse o gerente Grson uma das virtudes dos grandes lderes o autocontrole. Grson ainda comentou que o lder como um espelho. Suas atitudes refletem nos subordinados aes positivas ou negativas. Falou, ainda, que se o lder no tiver autocontrole ele ir gerar um ambiente de cobrana, tenso e m qualidade. Oposto a isso, quando o lder consegue manter seu equilbrio emocional, ele conquista dos seus funcionrios a melhor produtividade, pois as pessoas iro valorizar o ambiente onde os erros so vistos como forma de melhoria e aprendizado. Wilson refletiu sobre o que seu superior havia comentado, mas no sabia como colocar isso em prtica. Afinal, aprendeu com antigos gestores esta mesma forma de agir. Porm, colocou para si mesmo o desafio de prestar ateno a tudo o que o tirava do srio, o que o deixava tenso e nervoso. Nos primeiros dias percebeu e anotou algumas situaes que aconteceram e fizeram com que tivesse o pensamento e algumas atitudes de descontrole. medida que foi anotando e revendo o que havia escrito percebeu um padro nos acontecimentos. Na maior parte das vezes o que o fazia perder o controle emocional estava relacionado a falta de treinamento do seu pessoal. Como sempre reagia de forma intempestiva as pessoas tinham receio de perguntar e cometiam erros. Estes erros o tornavam mais nervoso e assim se formava uma cadeia de desequilbrio emocional e ambiente tenso. Aconselhado por seu superior passou a observar mais seu pessoal, conhecer melhor suas fraquezas e limitaes. Com isso, pde assertivamente treinar sua equipe, diminuir os erros que eram freqentes e tornar-se
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mais prximo de sua equipe. Assim, Wilson foi corrigindo sua postura como lder e se preparando melhor para gerenciar pessoas. Ento, quando tratamos de gerenciamento de pessoas preciso ficar atento alguns fatores importantes: O lder o espelho de sua equipe. As pessoas vem nele uma referncia. Por isso, o lder deve ser o primeiro a perceber suas atitudes positivas e negativas. Esta auto-anlise passa por um profundo conhecimento de suas atitudes no dia-a-dia. Faa uma lista do que gera tenso, irritao, alegria, satisfao e outros sentimentos no seu ambiente de trabalho. Esta lista ir ajudar sobre como agir em cada situao. Ter autocontrole das emoes uma obrigao da liderana. No mundo moderno no h mais espao para o lder que cria ambiente de medo. As pessoas querem, antes de tudo, trabalhar em um ambiente saudvel em termos fsicos e emocionais. Pea feedback para as pessoas que podero ajudar no seu processo de desenvolvimento pessoal. Busque o aprimoramento pessoal atravs de cursos, livros, seminrios, palestras, vdeos e tambm no contato com outros profissionais. Participe de grupos de estudos e discusso sobre liderana. O processo de aprendizado deve ser contnuo e para sempre. Gerir pessoas um processo dinmico e requer constante desenvolvimento. Lembre-se que gerir pessoas uma arte e o artista no nasce pronto. preciso muita tcnica, prtica e atualizao. Sucesso!

3. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO


BENKE, Mara Regina Pagnussat. CARVALHO, lcio. Estresse x Qualidade de Vida nas Organizaes: um estudo terico. Disponvel em: <http://www.faculdadeobjetivo.com.br/arquivos/Estresse.pdf> Acesso em 29 set. 2011.

1. INTRODUO Observa-se que, devido ao fenmeno da industrializao, dos meios de comunicao e dos avanos tecnolgicos surgiram inmeros benefcios e conforto para o cotidiano das pessoas. Porm, esse processo de desenvolvimento contemporneo acarretou tambm srias seqelas em pessoas, principalmente nas sedentrias, ou seja, que no praticam nenhum tipo de atividade fsica, limitando, assim, a capacidade para agir contra as doenas modernas que apareceram, o que passou a ser chamado de estresse. Assim, o termo tornou-se popular, de maneira que, quando no se tem uma idia clara sobre o mal que acarreta um indivduo, rapidamente chega-se a um diagnstico : est estressado! Um outro aspecto que, gradualmente vem sendo cada vez mais difundido nas organizaes, principalmente pelo fato de valorizar as pessoas como vantagem competitiva, a qualidade de vida no trabalho. Essa emergncia se deu no s pelos modismos empresariais, mas pela prpria conscientizao, apoiada em leis trabalhistas, de que importante trabalhar a qualidade de vida, visto que o retorno advindo para a organizao ser no s rentvel, mas principalmente de satisfao dos seus prprios colaboradores. Estudos apontam que o impacto do suporte social sobre o estresse organizacional, pode ser benfico ou prejudicial, dependendo da qualidade da dimenso da vida dentro da organizao.

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A gesto das organizaes normalmente relega a um segundo plano a necessidade de um ambiente saudvel, classificando o mal-estar como um problema exclusivo do colaborador. Mas, as empresas mais esclarecidas j o corrige, pois sabem que a performance do funcionrio afeta diretamente os resultados corporativos e a competncia dos colaboradores passa a ser reconhecida como o ativo principal da empresa. O objetivo, ento, deste artigo o de pesquisar a nvel dos fatores organizacionais, o que vm gerando estresse e qualidade de vida nas empresas, perfazendo uma anlise a partir de pesquisa bibliogrfica. Segundo Gil (2002), no que concerne pesquisa bibliogrfica, muitas vezes, as fontes secundrias apresentam dados coletados ou processados de forma equivocada. Assim, um trabalho fundamentado nessas fontes tender a reproduzir ou mesmo ampliar esses erros. Para reduzir essa possibilidade, convm aos pesquisadores assegurarem-se das condies em que os dados foram obtidos, analisar em profundidade cada informao para descobrir possveis incoerncias ou contradies e utilizar fontes diversas. 2. ESTRESSE O termo estresse foi utilizado pela primeira vez na rea da sade em 1926 por Selye para designar um conjunto de reaes especficas que ele havia observado em pacientes sofrendo as mais diversas patologias. Em 1936, Hans definiu a reao do estresse como uma sndrome geral de adaptao e em, 1974, ele redefiniu estresse como uma resposta no especfica do corpo a qualquer exigncia (SEYLE, 1956). 2.1. Conceitos e definies de estresse As primeiras referncias palavra stress, com significado de "aflio" e "adversidade", so do sculo XIV. No sculo XVII, o vocbulo de origem latina passou a ser utilizado em ingls para designar opresso, desconforto e adversidade (LIPP, 1996). Nunca se falou tanto em estresse.O mundo de hoje realmente estressante. A competio feroz entre as empresas, a globalizao, os programas de qualidade, produtividade e tantos outros deixam o indivduo estressado (MARINS, 2003). Segundo Selye (1956, p.2),
a palavra estresse vem do ingls stress. Este termo foi usado inicialmente na fsica para traduzir o grau de deformidade sofrido por um material quando submetido a um esforo ou tenso e transps este termo para a medicina e biologia, significando esforo de adaptao do organismo para enfrentar situaes que considere ameaadoras a sua vida e a seu equilbrio interno.

O estresse uma reao muito forte do organismo quando o indivduo enfrenta qualquer tipo de evento seja ele bom ou mau e que altera a vida desse sujeito. A partir desses conceitos notou-se que um boa parte de pessoas admitem, em pesquisas e entrevistas de um modo geral, que reconhecem o estresse no momento que o sentem, e apesar de no ser unnime, j se observou uma certa concordncia na definio de estresse, como um desequilbrio fsico, mental e psquico. O estresse tambm pode ser positivo quando caracterizado pelo entusiasmo, pela gana, pela excitao, quando as pessoas encaram os desafios, as presses do dia-a-dia como uma forma de crescimento pessoal e profissional. 2.2. Estresse ocupacional

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Segundo Kyriacow e Sutcliffe (1981 apud CAMELO; ANGERAMI, 2004), definem o estresse ocupacional como um estado emocional desagradvel, pela tenso, frustrao, ansiedade, exausto emocional em funo de aspectos do trabalho definidos pelos indivduos como ameaadores. Pode-se definir o estresse ocupacional a partir do enfoque nos estressores organizacionais que permitem diferenciar dois tipos de estudo: os de estresse ocupacional e os de estresse de forma geral. O ocupacional enfoca estressores relacionados ao ambiente de trabalho, e os de forma geral estressores gerais na vida do indivduo (PASCHOAL; TAMAYO, 2006).
Quanto definio do estresse ocupacional a partir das respostas aos eventos estressores, pode-se apontar sua contribuio para a identificao e compreenso de conseqncias do estresse. A principal crtica a esta abordagem refere-se dificuldade em estabelecer se determinados comportamentos, estados afetivos e problemas de sade so conseqncias de estresses organizacionais ou de outros contextos e eventos da vida do indivduo (JONES; KINMAN, 2001 apud PASCHOAL; TAMAYO, 2006, p.3).

A abordagem que enfoca os estressores organizacionais tem contribudo para a identificao de demandas organizacionais potencialmente geradoras de estresse. Apesar das contribuies, esta abordagem tende a considerar o carter objetivo dos estressores e tem sido alvo de inmeras crticas (PASCHOAL;TAMAYO, 2006). Para Albrecht (1988 apud CAMELO; ANGERAMI, 2004), os estressores podem ser classificados em trs fatores na situao de trabalho: fsicos, sociais e emocionais. Consideram-se fatores estressantes relacionados ao estresse funcional a sobrecarga de trabalho, causada pela designao de muitas tarefas com prazos curtos para sua execuo, e com muitas interrupes, a ambigidade de prioridades, o nvel de autoridade e de autonomia, a incerteza quanto ao futuro e o convvio com colegas insatisfeitos. Para que isto no ocorra, necessrio que a pessoa perceba e avalie os eventos como estressores, o que quer dizer que fatores cognitivos tm um papel central no processo que ocorre entre os estmulos potencialmente estressores e as respostas do indivduo a eles. A existncia de um evento considerado estressor na organizao no quer dizer que ele seja percebido desta maneira pela pessoa (PASCHOAL; TAMAYO, 2006). Segundo Lipp (1996, p.9), o estresse pode ter origem em fontes externas e internas:
as fontes internas esto relacionadas com a maneira de ser do indivduo, tipo de personalidade e seu modo tpico de reagir vida. Muitas vezes, no o acontecimento em si que se torna estressante, mas a maneira como interpretado pela pessoa. Os estressores externos podem estar relacionados com as exigncias do dia-a-dia do indivduo como os problemas de trabalho, familiares, sociais, morte ou doenas de um filho, perda de uma posio na empresa, no concesso de um objetivo de trabalho, perda de dinheiro ou dificuldades econmicas, notcias ameaadoras, assaltos e violncias das grandes cidades, entre outros. Muito freqentemente, o estresse ocorre em funo dos diversos tipos de cargos, de ocupao que a pessoa exerce.

Por exemplo, um trabalhador que relata a existncia de excesso de trabalho pode no perceb-la como prejudicial, mas sim, como positiva e estimulante. Essas caractersticas situacionais e pessoais podem interferir no julgamento do indivduo. Assim, definir estresse ocupacional como estressores organizacionais deixa uma lacuna relativa avaliao do indivduo sobre os eventos do trabalho (PASCHOAL; TAMAYO, 2006). O estresse ocupacional agrava-se quando h por parte do indivduo a percepo das responsabilidades e poucas possibilidades de autonomia e controle. As dificuldades em adaptar-se a essas situaes levam ao estresse. Dessa forma, a adaptao de um indivduo a uma nova situao requer um investimento de recursos que vai depender do seu tipo de comportamento, suas crenas e expectativas frente ao mundo.
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2.3. Qualidade de vida no trabalho O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi descrito por Lous Davis, na dcada de 1970, quando desenvolvido um projeto sobre desenho de cargos. Para ele, o conceito de QVT refere-se a preocupao com o bem-estar geral e a sade dos trabalhadores no desempenho das tarefas .(DAVIS, apud CHIAVENATO, 1999, p. 391). A Qualidade de Vida no Trabalho mais do que a segurana e sade no trabalho. necessrio associla a qualidade total e a melhoria do clima organizacional, dar condies adequadas, respeitar e ser respeitado como profissional. Para Frana (1997 apud VASCONCELLOS, 2001, p.80),
Qualidade de vida no trabalho (QVT) o conjunto das aes de uma empresa que envolvem a implantao de melhorias e inovaes gerenciais e tecnolgicas no ambiente de trabalho. A construo da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento representa o fator diferencial para a realizao de diagnstico, campanhas, criao de servios e implantao de projetos voltados para a preservao e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa.

Embora muito se fale de qualidade enquanto filosofia de gesto provida de uma dimenso estratgica que atravessa todos os patamares da vida das organizaes, na prtica, tal termo tem-se restringido a uma srie de procedimentos de conformidade com regras preestabelecidas como o caso das certificaes e das normatizaes, incidindo, sobretudo, na segurana do produto (MICHEL, 2001). A poltica de qualidade aplicada s condies de trabalho, visa a melhoria do ambiente fsico e psicossocial do trabalhador, como forma de aumentar a produtividade, o bem-estar e a segurana. Trata-se de uma abordagem mais dinmica, essencialmente de matriz preventiva, incidindo sobre as causas dos acidentes e das formas de as eliminar e/ou diminuir, ao invs de uma viso esttica, centrada nos seus efeitos. Segundo Michel (2001, p.89), para que possa haver mudanas referentes a qualidade de vida no trabalho, tm que estar garantidas as seguintes condies:
reconhecimento da necessidade de mudana sem haver uma vontade expressa de mudar, tendo em conta a obteno de uma melhoria das condies de trabalho, tal no possvel; cooperao nas relaes profissionais inter-hierrquicas a informao, bem essencial de qualquer organizao, deve circular nos vrios nveis quer horizontal, quer verticalmente; implicao dos trabalhadores no processo de melhoria contnua a empresa passa a ser vista como um bem comum e no uma entidade abstrata suscita uma maior identificao e participao ativa no seu seio. permanente controle dos resultados no basta elaborar um diagnstico e fazer uma proposta de melhorias, h que test-las continuamente, e adapt-las sempre que for necessrio, tendo em conta as alteraes de equipamentos, de instalaes, da organizao do trabalho, do ambiente de trabalho.

Baseados nesses referenciais tericos, considera-se o conceito de qualidade de vida como a condio biopsicossocial de bem estar, relativa a experincias humanas objetivas e subjetivas e considerada dentro das particularidades individuais e sociais de cada situao. 2.4. Estresse e qualidade de vida no trabalho a partir dos fatores organizacionais Desde o incio da humanidade, o homem se preocupava em procurar objetos artificiais para que se tornassem utilitrios e dessa forma a produo artesanal no mecanizada surgiu sem nenhum controle ou
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melhor, sem intencionalidade e sim como objeto de sobrevivncia. Mas a Revoluo Industrial trouxe maiores complicaes a esse tipo de produo, uma vez que no havia preocupao em se resguardar a sade dos funcionrios. As primeiras fbricas eram sujas, barulhentas, escuras, perigosas e as jornadas de trabalho chegavam a ter 16 horas dirias, sem frias e em regime de semi-escravido. Na Europa em meados de 1900 vrios e diferentes estudos tiveram origem sobre a rea da fisiologia do trabalho, com a intencionalidade de se transferir idias e atitudes para o terreno prtico dos conhecimentos de fisiologia gerados em laboratrios (ANEZ; DAVID; LOBO, 2006).
Com o surgimento da Segunda Guerra Mundial (1939-1945), utilizaram-se os conhecimentos disponveis para construir instrumentos blicos relativamente complexos como, submarinos, avies, tanques, radares, etc. Estes instrumentos exigiam muitas habilidades do operador, que operava em condies ambientais bastante desfavorveis e tensas no campo de batalha. Os erros e acidentes com conseqncias fatais eram freqentes. Isto fez com que aumentassem as pesquisas para adaptar os instrumentos blicos s caractersticas e capacidades do operador, reduzindo a fadiga e os acidentes (IDA, 1992 citada por ANEZ; DAVID; LOBO, 2006, p.4).

De acordo com Ida (1992 apud ANEZ; DAVID; LOBO, 2006, p.4), logo aps o trmino da guerra, a ergonomia tentou melhorar as condies de vida da populao e tambm dos trabalhadores em particular, mas era o Departamento de Defesa dos Estados Unidos quem apoiava as pesquisas na rea. Conforme Andrews (2003), a economia globalizada da dcada de 90 lanou uma competio feroz com o downsizing, a terceirizao e a reengenharia. Quem mantm o emprego tem que trabalhar muito mais, no s para arcar com a sobrecarga de trabalho e os desafios mais complexos, mas tambm para no ser dispensado.
No Brasil, segundo pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), a mdia de horas trabalhadas bateu 41 horas por semana no final dos anos 1990, contra 39 do comeo da dcada. Parece pouco, mas no : duas horas a mais por semana significam oito a dez horas a mais por ms, cerca de cem horas a mais portanto. Isso coloca o Brasil em oitavo lugar em horas trabalhadas, por ano, no mundo pior do que o workaholic dos EUA, que tm mais frias! (ANDREWS, 2003, p.16).

A era do conhecimento o ponto que advm exclusivamente das pessoas. Esse conhecimento no obtido da experincia passada como ponto referencial; ele se renova a cada dia, sendo o poder pertencente queles que prioritariamente o disseminam as organizaes. Essas organizaes adotam estratgias diferentes para alcanarem mxima eficincia de seus colaboradores. Muitas empresas comeam a prestar mais ateno nas qualidades aparentemente abstratas de seus funcionrios como lealdade, capacidade de se relacionar com os clientes e disposio para correr riscos e procuram meios de avali-las de maneira formal. Os fatores organizacionais que mais afetam a qualidade de vida, segundo Ballone (2006), podem ser: sobrecarga de trabalho - o ambiente de trabalho exige muito e com isso a falta de adaptao; falta de estmulos neste caso existe o tdio, a sensao de nulidade ou solido, portanto a falta ou escassez de solicitaes tambm proporciona situaes estressoras; rudos muitas profisses onde o rudo intensivo existe mais estresse; alterao do sono atraso nos horrios do sono provocados pelo horrio de trabalho, viagens, entre outros podem levar a insnia e consequentemente ao estresse; a falta de perspectivas a falta das boas perspectivas, ou o que pior, na presena de perspectivas pessimistas a pessoa ficar sobre os efeitos ansiosos do cotidiano, sem esperanas de recompensas agradveis; necessidades de mudanas essas necessidades podem ser comparadas a um ciclo vicioso; o momento presente est quase sempre exigindo mudanas e com isso trazendo novos problemas; mudanas determinadas pela empresa esse tipo de mudana pode ser feito por uma nova chefia. Mudanas devido novas tecnologias as tecnologias esto em constante mudana e com isso as pessoas so obrigadas a se adaptar ao novo; mudanas devido ao mercado as oscilaes do mercado
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sempre so levadas a srio pelas empresas e determinam mudanas de trabalho; mudanas auto-impostas - essas so determinadas pelo prprio indivduo; ergonomia - deve existir um conforto no trabalho, porque sem esse conforto e segurana ocasiona o estresse. Segundo Marins (2003, p.136), o maior problema que ocorre nos dias atuais que as empresas tm pressa. Muita pressa. Querem resultados rapidamente. Pra ontem, se possvel. Quando um sujeito se v sob tanta presso, comea a se sentir muito preocupado, duvida at se realmente vai conseguir atingir o que deseja, e esta ansiedade pode levar ao estresse, ocasionando os j citados problemas organizacionais. 3. PROGRAMAS PARA REDUO DO ESTRESSE ORGANIZACIONAL 3.1. Programa Arte de reduzir o estresse

O Programa de Reduo do Estresse A Arte de reduzir o estresse tem como propsito prevenir e reduzir os efeitos nocivos da tenso e do estresse emocional atravs de prticas que capacitem as pessoas estabelecerem uma nova maneira de vivenciar as presses e os desafios do dia-a-dia. Utilizando mtodos de reflexo, contemplao e meditao o trabalho constitui de um processo de investigao e transformao dos hbitos mentais e emocionais que regem nossas experincias de vida, convidando seus participantes a explorar uma forma mais consciente e autntica de viver e, desta forma, desenvolver uma maior habilidade para lidar com o estresse. Este Programa baseado em metodologias utilizadas na rea de desenvolvimento humano e organizacional e em ensinamentos e prticas de meditao e contemplao do Budismo Tibetano da Linhagem Nyingma, orientados por Sua Eminncia Chagdud Tulku Rinpoche. Tem como base cientfica e bibliogrfica as vises de Daniel Goleman (Inteligncia Emocional) e de sua esposa Tara Bennett-Goleman (Alquimia Emocional); o trabalho desenvolvido pelo Dr. Jon Kabbat-Zinn (A Mente Alerta) no Centro Mdico da Universidade de Massachussetts (SAIORO, 2008). 3.2. Tcnicas para reduo do estresse Tirar proveito das tcnicas para reduo do estresse uma excelente maneira de manter corpo e mente saudveis. Se a pessoa estiver depressiva, furiosa, com problemas no trabalho ou simplesmente estressada, importante encontrar uma sada e impedir que os sentimentos afetem o corao. s vezes, compartilhar os problemas com um parente ou com um amigo j ajuda. Uma outra opo procurar ajuda de um profissional de sade qualificado ou de um psiclogo, se necessrio (FORMAN, STONE, 2008). H casos em que apenas uma atividade fsica j suficiente. Aprender tcnicas de relaxamento para diminuir o estresse pode causar alvio. A meditao transcendental (MT) consiste em sentar em silncio por 20 minutos, duas vezes ao dia, com os olhos fechados, enquanto se repete um mantra para produzir um estado profundo de vigilncia tranqila e paz interior. Defensores afirmam que a MT reduz o risco de doena cardaca baixando a presso arterial, o colesterol alto e o estresse psicolgico. Isso, por sua vez, reverte a aterosclerose e diminui a doena cardaca e o risco de morte. No entanto, crticos sustentam que a maioria dos estudos sobre a MT induzida e mal elaborada, realizada freqentemente por pesquisadores envolvidos com organizaes que defendem a MT. At hoje, no h provas concretas de que a MT uma tcnica eficaz para diminuir o risco de doena cardaca. Na verdade, a meditao transcendental pode ter benefcios saudveis ao corao, mas testes clnicos futuros ainda tero que comprovar isso (FORMAN, STONE, 2008).
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O tai chi uma forma suave de artes marciais que utiliza movimentos corporais lentos, descontrados e contnuos. Os movimentos do corpo - alguns com nomes de animais so acompanhados de respirao profunda e meditao. Na verdade, o tai chi, que uma forma de baixo impacto de exerccio aerbico, s vezes, chamado de "meditao em movimento". Ele ajuda a promover equilbrio e flexibilidade, diminui o risco de quedas (no caso de idosos), alivia a rigidez da artrite, ajuda a baixar a presso arterial e est associado a um melhor funcionamento cardiovascular. Apesar dos benefcios conhecidos do tai chi, no se sabe se ele diminui o risco de doena coronariana. Entretanto, se quiser trabalhar corpo e mente para melhorar sua sade, talvez voc queira participar de uma aula de tai chi para iniciantes (FORMAN, STONE, 2008). A reduo do estresse envolve vrios aspectos e nenhum deles pode ser deixado de lado para garantir que os resultados sejam satisfatrios. Os fatores para reduo de estresse so: alimentao, relaxamento, exerccio fsico, estabilidade emocional e qualidade de vida. 4. CONSIDERAES FINAIS A partir do estudo acima importante descrever uma citao de Andrews (2003, p.24). Ele diz que: se no fosse pelo estresse no haveria ser humano, ou mesmo qualquer outra criatura neste planeta . Ele ainda acrescenta dizendo que o estresse uma reao biolgica em todos os animais, desenvolvida atravs de milhes de anos de evoluo, para salvar suas vidas numa emergncia. Faz-se necessrio que cada vez mais haja uma preocupao no modo de conduzir os processos de mudanas que ocorrem, principalmente, na rea trabalhista, pois, nos diversos setores tm surgido exigncias mais rgidas em relao a tudo que se refere ao novo e que acabam exercendo um profundo impacto sobre a ansiedade e o estresse, conseqentemente, das pessoas. Deve-se, portanto, impor uma postura de respeito aos processos de mudanas comportamentais nos trabalhadores em relao s mudanas organizacionais pretendidas como forma de se evitar o estresse negativo, uma vez que o estresse positivo considerado saudvel, pois torna-se uma alavanca para o otimismo e para o dinamismo. Conclui-se que a elaborao deste resulta na necessidade de se fazer uma reflexo sobre como a evoluo trabalhista e a crescente participao dos empregados no mbito global da empresa podem e devem contribuir para a reduo de problemas de produtividade, minimizar os sentimentos de angstias das pessoas e melhorar a qualidade vida daqueles que pertencem empresa. Essa reflexo resultar, com certeza, em aes que levaro ao amadurecimento e desenvolvimento das pessoas e das organizaes.

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MDULO V
1. TICA PROFISSIONAL

MATOS, Francisco Gomes de. tica Empresarial e Responsabilidade Social. Revista Recrearte, Rio de Janeiro, N. 03, ISSN: 1699-1834, jun. 2005. Disponvel em: <http://www.iacat.com/revista/recrearte/recrearte03/etica_soc-empr.htm> Acesso em 14 jun. 2011.

certo ligar o sucesso ou fracasso de uma organizao ao seu comportamento tico? Tenho convico de que sim! Ser tico, hoje, no mais uma opo. Para pessoas e organizaes, questo de sobrevivncia. Com a velocidade com que haja alinhamento no momento das decises, de exigem rapidez. Hoje para que se processam as transformaes, h necessidade quevalores internalizados no se pode avaliar uma empresa com os padres tangveis de ontem, pois referenciais intangveis, como marca, imagem, prestgio e confiabilidade, decidem a preferncia e garantem a continuidade. A tica ganha respeitabilidade como forte diferencial de qualidade e conceito pblico, mas ser que j se formou a conscincia tica no comando das organizaes? Algumas questes bsicas precisam ser devidamente equacionadas para um melhor entendimento sobre a eficcia da tica nos negcios. A tica determinada pela cultura ? Numa tribo de canibais, tico comer o semelhante. Por ser lei, tico? Por ser costume, tico? Justifica-se uma "tica de convenincia"? O discurso tico e a prtica das organizaes fazem lembrar o axioma popular: de boas intenes o inferno est cheio. No entanto, julgo estarmos vivendo um momento importante de renascimento moral, no esboar de uma nova conscientizao. Nesse sentido, as boas intenes so vlidas como incio de processo. A conscientizao tem esse mrito: provoca desconforto com relao s situaes negativas vigentes. imprescindvel, todavia, que existam alternativas concretas, atitudes e comportamentos que denotem mudanas significativas. Surge da o compromisso das lideranas. COMO CARACTERIZAR A CONSCINCIA TICA? Impossvel a vida em sociedade e a continuidade de um grupo sem um mnimo de estrutura tica, ou seja, de valores, princpios, limites, respeito pessoa, sentido de bem comum. Para tanto, preciso distinguir: a Predisposio tica que se refere a sensibilidade social, a percepo de valor, a relevncia do bem moral e; a Conscincia tica que corresponde a capacidade de avaliar e julgar. A falta de predisposio tica est na indiferena e no fastio quanto ao comprometimento dos preceitos morais e as restries que afrontam os bons costumes.
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Hoje, as empresas em ritmo crescente introduzem programas de responsabilidade social. Houve acrscimo real na predisposio tica? E quanto a conscientizao tica, que o passo alm, referente compreenso e deciso em Ser tico? Exemplo de insensibilidade tica est no descomprometimento e desconscientizao da mdia televisiva promovendo programas totalmente deseducativos, verdadeiros lixos morais, como: explorao patolgica do grotesco e do monstruoso; explorao da criana em entrevistas e exibies maliciosas; vocabulrio chulo e pornogrfico; exibio de anormalidades sexuais e licenciosidades de todo tipo. Tudo permitido e bem patrocinado por empresas, cujo critrio o nvel de audincia. Ser que o poder econmico est isento da tica? TRAOS CULTURAIS H traos culturais em nossa realidade organizacional que exigem substancial reviso: Autoritarismo - concentrao do poder, a dominao, a tendncia fragmentao [ilhas de poder nas organizaes]; Paternalismo - corrupo do poder, privilgios, assistencialismo opressor. Individualismo - competio predatria, egosmo, falta de viso social. Consumismo - possessividade, canibalismo social, a nsia de possuir sempre mais. Subjacente a essas manifestaes egocntricas est a desvalorizao humana, justificando manipulaes tecnocrticas, tipo senhor/escravo, casa grande e senzala, que hoje ganham coloraes novas, mas que intrinsecamente revelam uma mesma realidade. Da a mudana tica tem que ser organizacional, passando pela reviso dos valores culturais. O foco deve ser o homem, em dignidade e oportunidades. O homem em equipes inteligentes, integrado e interagindo. A conscincia tica resulta dessa sinergia. O homem no subsiste sozinho. Sem a equipe, sem o outro, torna-se uma abstrao social, manipulvel e excludo. a tica da solidariedade que d sustentao a uma equipe e a torna indestrutvel. No h vida social autntica sem fundamentao tica. Todo trabalho de converso pessoal precisa estar apoiado por uma estrutura cultural adequada, sem o que as "recadas" sero fatais. Vale aqui, como ilustrao, o fato histrico envolvendo o Padre Anchieta e o terrvel chefe canibal Cunhambeibe, que se tornara o maior desafio ao santo evangelizador. Afinal, depois de vrias tentativas, o extraordinrio jesuta imaginou ter conseguido seu intento: converter a tribo ao cristianismo. Mas s por algum tempo, pois, no tendo internalizado nos indgenas o valor da abstinncia de carne humana, logo a antropofagia ressurgiu com toda a fora. Trabalhar a cultura das organizaes fundamental para que as pessoas possam se converter autenticamente. O treinamento convencional, ministrado nas empresas, sem que a cultura se transforme, significa "rios de dinheiro" jogados fora. Com a agravante de reforarem o sentimento de frustrao e negativismo. Criam a convico: " muito bonito, mas no funciona".

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A TICA PRESSUPE: Liberdade - numa "cultura de escravos", no h tica que resista. Dignidade/Responsabilidade - sem que se valorize o homem, abrindo espaos sua participao criativa, intil pensar na tica. Igualdade de Oportunidades - o estabelecimento de privilgios, decorrentes de indefinies polticas e preferncias, inviabiliza qualquer inteno tica. Direitos Humanos - sem que se regulem, com preciso e clareza, direitos e obrigaes, que consultem o bem comum, ser tico torna-se um milagre que, graas a Deus, ainda existe. Ser competente envolve ser tico. Voc quer, para sua empresa ou relacionamento pessoal, um indivduo extremamente competente, mas sem tica? Profissionais competentes e aticos freqentemente ganham negcios... e perdem a empresa. o oportunismo - aventureirismo que mata a oportunidade. Realizam o "feito memorvel", que no resiste ao desafio seguinte, pois no se respaldam em credibilidade. A viso imediatista anti-tica, pois no respeita valores. Vale tudo para obter resultados: o concorrente tem que ser eliminado,. o cliente tem que ser "encantado " a qualquer preo. Esses valores esto fortemente expressos no inconsciente do marketing massificado. Da os apelos publicitrios que se veiculam na mdia e as concesses popularidade, na subverso dos valores transmitidos em novelas e programas sensacionalistas. Embarca-se na onda do ganho fcil at o naufrgio inevitvel. Que ocorre, sem que se aprenda, por inconscincia tica. A educao tica certamente um pleonasmo, pois ambas so intrnsecas, seno tornam-se excludentes condio imprescindvel ao processo de renovao e de continuidade civilizatria. TICA DO LUCRO condio perpetuidade da empresa a tica do lucro, para que no viva as contradies que atormentam seu esprito e a levam a toda sorte de equvocos operacionais. O lucro - fator de sobrevivncia na dinmica do modelo capitalista , em geral, um valor mal resolvido, pois no claramente equacionado sob o ponto de vista tico. A tica do Lucro importa em que se contemplem quatro condies essenciais: Empresa re-investimentos que assegurem a sobrevivncia e o seu desenvolvimento[Renovao Contnua]. Capital justa remunerao aos investidores, que bancaram o risco[Retribuio Societria]. Trabalho remunerao, com justia, aos agentes produtivos[Salrio Justo]. Comunidade - retribuio sociedade pelo sucesso do empreendimento[Solidariedade Social]. A viso sobre a tica do Lucro significa limpar a conscincia empresarial da confuso de conceitos e prticas distorcidas, responsveis pelo fracasso em seus posicionamentos. O conceito pblico tende a se deteriorar quando no h convico firme sobre a misso da empresa. E o lucro a parte sensvel do iceberg organizacional.

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A funo da empresa, seu objetivo essencial, no o lucro, mas prestar servios. Existe empresa, pois existe demanda: clientes que tm necessidades a serem satisfeitas. Para isso surge a empresa e a qualidade em servir a sua responsabilidade bsica. O lucro objetivo dos negcios, que a empresa desenvolve para realizar sua misso de servir ao cliente. O lucro exatamente isso: remunerao pelos servios prestados. importante que essa distino seja clara, pois suas distores so evidentes no mercado. Muitos so os empresrios que praticam o discurso radical: "o objetivo de nossa empresa lucrar". Com isso induzem ao "vale tudo pelo lucro" Este conceito introduz-se no esprito do empregado e torna-se princpio de cultura, e a tica vai para o arquivo morto, desenterrada em momentos de festa, em arroubos oratrios. Mas os tempos esto mudando. TICA D LUCRO? Afirmo que sim, pois o bom conceito traduz-se em confiabilidade, e esta fundamental para efetivar negcios. Vou querer trabalhar com pessoas e produtos no confiveis? Vou me arriscar a estabelecer vnculos com empreendimentos duvidosos? Certamente no, se tenho bom senso. O lucro, em geral, ganha fora e significado puramente financeira. Essa uma viso estreita que no contempla a riqueza social e psicolgica do resultado positivo, como indicador de sade institucional. O lucro, em sentido maior, referenda o projeto coletivo vitorioso, compartilhado, mutuamente usufrudo como bem comum. a realizao pessoal, onde est embutida a auto-realizao. No estou falando de uma ideologia poltica meramente socializante, mas de humanismo e cristianizao da sociedade empresarial. A obsesso pelo lucro acaba por gerar o no-lucro, pois desgasta parceiros e inibe clientes, donde dificilmente a tica sai imune. O lucro motivao para o empregado? O lucro, imprescindvel para a continuidade da empresa, no necessariamente um motivador forte para o empregado, mesmo quando ele participa formalmente dos resultados. Fica sempre, no inconsciente das pessoas, a suspeita de que os verdadeiros beneficirios so "eles" e no ns ; Mesmo porque h um sentido utilitarista desenvolvido que condicionou as pessoas a pensar: - o que eu ganho com isso? Quando a perspectiva de retribuio dinheiro, sua aceitao sempre restritiva. Jamais algum vai achar que est sendo remunerado altura, fica sempre o sentimento de que se explorado. O que motiva as pessoas saber que esto comprometidas com um projeto de vida. O que engaja vontades e inteligncias so valores, sentimentos e idias. Preservados esses, o ganho financeiro faz sentido como estmulo positivo. No mais a compensao vamperizao a que se sujeitam, na percepo distorcida do trabalho como meio de morte , compelidas a empenhar a sade e a alma na conquista da remunerao. A materialidade dessa constatao frequentemente camuflada pela teatralidade das mordomias e dos altos ganhos. Assisti um empresrio afirmar para um alto executivo: - voc, aqui, vai ganhar muito dinheiro, mas ter que deixar seu sangue e eu pensei: sua alma, tambm. TICA APLICADA

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A prtica da tica nas organizaes vem se caracterizando por manifestaes concretas, dentre as quais destacamos: Filosofia Empresarial - clara conceituao de misso, princpios e orientaes; Comit de tica - grupo definidor e de controle de polticas e estratgias; Credos - divulgao das crenas institucionais para funcionrios e clientes; Cdigos coletnea de preceitos sobre comportamentos; Ombudsman - ouvidores ao alcance dos clientes para atenderem aos seus reclamos; Auditorias ticas - avaliaes peridicas sobre condutas empresariais; Linhas Diretas - circuito aberto crticas, reclamaes e sugestes. Programas Educacionais aproximao da empresa com seus pblicos atravs de iniciativas que eduquem. Balano Social - divulgao dos investimentos da empresa em benefcio do pblico interno e da comunidade. Para que essas prticas tenham um sentido verdadeiramente tico e co-responsabilizador vital que se apiem na atitude dos dirigentes. Se as lideranas no confirmarem a lgica da atitude, a lgica formal no garante a necessria credibilidade. Ser tico, como atitude na gesto, significa, em essncia: reconhecer necessidades, reconhecer o desempenho funcional, propiciar participao nos resultados, estimular o compromisso social e favorecer a educao continuada. Ser tico no comportamento de gestor significa: dar a informao relevante, avaliar e fornecer feedback, abrir espao contribuio criativa, institucionalizar canais de comunicao, delegar, delegar e delegar (pois alm de instrumento eficaz de gesto, implica dignificao do homem, pelo poder decisrio), comemorar o sucesso e recompensar. Tais prticas iro transformar a ambincia de trabalho numa cultura tica, na qual se realiza a comunidade vivencial de aprendizagem, em que todos realizam funo educativa, num intercmbio enriquecedor em que a solidariedade torna-se valor espontneo. A h equipe, pois exercita-se a liderana integrada. Os desafios da era tecnolgica exigem essa postura de liderana: todos so potencialmente lderes, a serem motivados ao aprendizado contnuo. S assim a empresa responder com eficcia aos mltiplos compromissos que fazem de cada empregado um agente vivo da organizao. Qualquer empregado, ao decidir, est comprometendo a empresa como um todo. Caso no tenha conscincia tica, est agravando o conceito empresarial. E pondo a perder conquistas importantes. A tica na era tecnolgica a estratgia para tolher males que vm minando as organizaes, como: Robotizao social - a tecnologia condicionando o comportamento humano. Sociedade estressada - pela velocidade acachapante, exigido esforo redobrado para acompanhar as exigncias de rapidez nas decises. Desemprego e violncia - o ganho obsessivo como meta sacrifica valores humanos e gera o comportamento violento. Empresa infeliz - o ambiente de insegurana e injustias induz competio predatria e cultura egocntrica. Infelicidade social - o caos reinante, quando falta a conscincia tica, enfraquece o esprito.
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Tais indicadores negativos mostram a importncia vital das empresas investirem em seu conceito pblico, atravs de manifestaes concretas de responsabilidade social. RESPONSABILIDADE SOCIAL/VOLUNTARIADO

A Responsabilidade Social uma exigncia bsica atitude e ao comportamento tico, atravs de praticas que demonstrem que a empresa possui uma alma, cuja preservao implica solidariedade e compromisso social. A imagem institucional um bem que significa para a empresa a aceitao pblica de sua atuao e propostas. So seus ativos intangveis, a fora que garante sua perpetuidade. Uma das linhas de ao empresariais mais significativas, nesse sentido, vem sendo o Voluntariado, ou seja, a disposio dos empregados em se disponibilizarem aes solidrias de assistncia. Vem crescendo o apoio efetivo das empresas ao engajamento de suas equipes em projetos e obras sociais. Isso excelente, mas requer organizao para que no se percam esforos e motivaes. Recomendamos, para tanto, a formao de Clubes de Cidadania nas Empresas. O Clube de Cidadania consiste em criar uma espcie de ONG interna - grupo que se organiza para o esforo integrado e coordenador das aes sociais. O Clube do Cidado, preservado em sua autonomia, deve ser estimulado e apoiado pela empresa. Cabe ao Clube de Cidadania: Estabelecer estratgias e programaes sociais na empresa; Promover Campanhas Motivacionais ao Voluntariado; Cadastrar as adeses, planejar aes e as escalas de atendimento; Selecionar as obras sociais; Debater idias, buscar solues criativas; Avaliar resultados; e Treinar voluntrios. O Clube de Cidadania um esforo concentrado e uma inteligente estratgia de criao do esprito solidrio na empresa, que certamente influenciar concretamente no trabalho empresarial, em reforo ao sentido de equipe e a produtividade. CONCLUINDO tica empresarial no assunto para as horas vagas, filosofia e prtica de empresa. Significa no ao individualismo e aos seus subprodutos: egocentrismo e corporativismo. No ao autoritarismo e suas subdivises: o totalitarismo poltico, com a centralizao do poder; o totalitarismo organizacional, com o comportamento burocrtico; o totalitarismo emocional, com o paternalismo. tica vida! Sem princpios ticos invivel a organizao social. tica Empresarial a alma do negcio. o que garante o conceito pbico e a perpetuidade.

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2. FEEDBACK
BEATRIZ, Iara. Feedback: o que , para que serve, tipos, como fazer e sua aplicao. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/feedback/2878/> Acesso em 17 set. 2011.

Feedback j uma palavra amplamente conhecida dentro da maior parte das organizaes. Significa realimentar ou dar o retorno e tem a capacidade de dar e receber opinies, crticas e sugestes sobre alguma coisa pessoal ou profissional. Essa ferramenta utilizada dentro das empresas para auxiliar o desenvolvimento profissional de cada colaborador, independente do cargo que ocupa dentro da organizao. Todo relacionamento, para que seja agradvel e saudvel, so baseados em poder conversar sobre o que incomoda e como melhorar. Para que isso se d de forma construtiva, como o objetivo do feedback, precisamos saber fazer isso corretamente. Mas antes de qualquer coisa, precisamos saber se a outra pessoa aceita o fato. Contudo, tambm precisamos estar preparados para receber feedback. Um lder ou um empreendedor s ter sucesso a partir do momento que souber desenvolver, de forma correta o processo e a capacidade de dar e receber feedback. Pois tratar com pessoas parte mais difcil de qualquer liderana mais tambm a mais importando pois travs de uma equipe de pessoas com bom relacionamento que atingimos o sucesso e um timo ambiente de trabalho. DAR E RECEBER Devemos sempre buscar aprimorar nossa comunicao exercitando e recebendo opinies de outras pessoas como qualquer outra habilidade, pois dependendo da forma que o feedback dado e recebido, ajudar bastante para o processo de aprendizado de cada individuo. Desta forma, temos que estarmos preparados para dar nossa opinio da forma especfica, descritiva, prtica e em momento oportuno para o pblico certo. Ao dar feedback temos que ser especficos ao invs de genrico assim ser mais til para a pessoa que o recebe. Ser descritivo e no estimativo. Falar de algo que possa orientar a pessoa a melhorar. Destaque as reas que precisam de mais aprimoramento e fale de uma ou duas coisa para que a pessoa possa se concentrar, pois normalmente reagimos a algumas partes do feedback. No descrever suposies sobre motivos, intenes ou pressentimentos pois isso indica algo sobre a prpria pessoa. Ao receber feedback esteja atento e aberto ao que estiver ouvindo. Embora possa sentir-se magoado com a crtica, e por se tratar de um sentimento difcil de lidar, no desista de usar o feedback em seu prprio proveito e aprendizado. Procure fazer anotaes dos comentrios das outras pessoas para que possa refletir com calma depois e buscar o aprimoramento. Sempre pea exemples especficos, caso tenha dvida da crtica que esta sendo colocada. Analisar o feedback pela pessoa que o est dando. Converse com outras pessoas para saber se elas concordam ou no com as crticas dessa pessoa. Pois no precisamos concordar com todos os comentrios. COMO FAZER Planejamento - refletir sobre o que dizer, enriquecendo com exemplos objetivos.
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Abordagem especfica - evitar generalizaes e utilizao de rtulos. Abordagens abstratas ou genricas perdem o significado, pois no fornecem informaes suficientes para serem compreendidas e utilizadas. destrutivo para a relao e reduz a auto-estima do outro. diferente dizer: "Eu senti a Maria receosa em participar da reunio aps aquela resposta agressiva que voc lhe deu" a dizer "Voc continua uma pessoa grossa, mal educada e descontrolada". Focar no comportamento - comportamentos especficos que podem ser analisados, mensurados ou observados. Escolha da hora e local - hora: o mais rpido possvel, em clima de pouca tenso, evitando comentrios sobre o fato com outros. Local: as crticas nunca devem ser feitas em pblico. Equilbrio - importante saber dosar a quantidade de feedbacks corretivos e positivos. Capacidade de ouvir - ouvir o ponto de vista do outro; quem no sabe ouvir, tambm no sabe como e o que perguntar. TIPOS Positivo: reforar o que a pessoa e o que a pessoa faz. O comportamento pode e deve ser repetido; quando no reforamos comportamentos esperados, possvel que eles no mais se repitam. Corretivo: o comportamento precisa mudar. Para corrigir a "rota" necessrio: falar do comportamento especfico, sem fazer referncias ao passado; fazer perguntas abertas (perguntas nas quais a resposta no sim ou no) para analisar o ponto de vista de quem est recebendo o feedback; manter a calma e no se exceder, evitando rtulos como "incompetente", "nunca aprende", "fraquinho", etc.; saber exatamente o que aconteceu, para no fazer dedues e cair em situaes de preconceito, julgamento precipitado ou esteretipos. Insignificante: insignificante porque no provoca impacto e a outra pessoa no se sente gratificada. Ofensivo: as provveis mudanas de comportamento so agressividade e afastamento, deixando como rastros mgoa e inimizade. NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL O feedback uma ferramenta que no faz parte apenas das funes gerenciais podendo ser solicitado a qualquer momento tanto pelo lder quanto pelo subordinado. Cabe a cada um de ns promover o nosso autodesenvolvimento, colocando o que bom e o que deve ser melhorado. Descrevendo quando nos sentimos satisfeitos, expondo as reas que a empresa falhou em no dispensar a teno necessria para realizao de uma tarefa com xito. Assim, podemos conhecer nossos pontos fortes, nossos pontos fracos e os pontos que so importantes para a empresa para nos mantermos focados nos objetivos da organizao. No devemos deixar para utilizar a ferramenta uma vez por ano, normalmente, na Avaliao de Desempenho pelo departamento de Recursos Humanos. Assim, ser colocado ao colaborador tudo aquilo que no foi dito durante o ano inteiro. Muito mais de coisas negativas do que positivas e o colaborador no absorvendo as informaes que se tentou transmitir e o feedback no sendo aplicado da sua forma correta.
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A APLICAO O feedback fundamental e grande responsvel pelo desenvolvimento pessoal e, conseqentemente, para a melhoria do relacionamento entre os colaboradores a fim atingir metas e resultados nos processos organizacionais. E quando falamos de comportamento estamos falando de pessoas que cada um tem a seu jeito de ser, fazer e reagir diante de cada situao. Por isso, necessrio aprender e entender a importncia em separar a pessoa do profissional. A inteno de dar um feedback no deve ser de inibir um comportamento ou ameaar e sim direcionar, colocar quais so as expectativas e buscar uma soluo para o problema, sempre reforando um comportamento positivo ou uma atitude correta que de extrema importncia para a auto-estima e autoconfiana do colaborador. O feedback fornecido pelos seus colaboradores ou superiores para o gestor de extrema importncia para seu prprio desenvolvimento profissional e sucesso da organizao, pois faz parte da sua funo e responsabilidade promover o desenvolvimento de pessoas dentro da organizao.

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