Universit Hassan II Facult des Sciences Juridiques, Economiques et sociales Ain Chock

Mmoire pour lobtention du Diplme des Etudes Suprieures Approfondies Option : Sciences de Gestion

Etude Empirique sur les Pratiques des Entreprises Marocaines en Matire dIntelligence Economique
Prpar par : M. Rida CHAFIK

Les membres du jury : Prsident : M. Lhacen BELHCEN Professeur luniversit Hassan II Casablanca.

Suffragants : M. Driss ALAOUI MDAGHRI Professeur et Prsident de lAssociation Marocaine de lIntelligence Economique (AMIE). : M. Jamal Eddine TABBAA Professeur luniversit Hassan II Casablanca. : M. Marouane EL MANSSOURI Chef de service Etudes et Veille la POSTE

Anne universitaire: 2006-2007

Summary
The competitive intelligence is a gait that permits to detect the threats and the opportunities, to satisfy the need of information and knowledge and to help towards the decision making and to improve the competitiveness of the enterprise. We put the accent, in the first left of this work, on the origins of the apparition of the concept of the competitive intelligence, its different definitions and its main functions. We treat thereafter, the process of the competitive intelligence, process judged by the authors as indispensable to assure an efficient surveillance. In the second part, we present the survey led on nine Moroccan enterprises in order to detect their practices concerning competitive intelligence. This survey carries on: - The importance granted to the competitive intelligence within these companies; - The presentation of the economic intelligence system; - The identification of the applied gait; - The assessment of the system in relation to the needs of the company. The first chapter is about the methodology of the investigation: its objective, the choice of the sample, the development of the questionnaire, the fashion of administration and the pilot investigation. The second chapter presents the returned accounts, which constitute the main body of this second part, the synthesis of the results and the recommendations. Lastly, we conclude this memory and we present our perspectives of research.

Remerciements

Je remercie le Professeur Lhacen BELHCEN, qui a accept de diriger ce mmoire, pour la confiance quil ma accorde, les conseils quil ma apports pour ce projet de mmoire. Mes remerciements sadressent galement M. Driss ALAOUI MDAGHRI, M. Jamal Eddine TABBAA et M. Marouane EL MANSSOURI qui ont accept dtre membres du jury de ce mmoire, malgr leurs charges acadmiques et professionnelles. Je remercie le professeur Humbert LESCA pour lintrt quil manifest pour ce travail et les conseils quil ma prodigus pour la ralisation de lenqute. Je tiens galement remercier mes interlocuteurs qui ont accept de me recevoir pour partager leur exprience et leurs connaissances dans le domaine de veille et dintelligence conomique.

- Mme Fatim ezzahra TAHIRI, responsable de veille concurrentielle et commerciale, la Banque Centrale Populaire. M. Marouane EL MANSOURI, chef de service Veille et Etudes, la POSTE. M. Ahmed MRHIZOU, directeur de la Recherche et dveloppement, le Laboratoire Public dEssais et dEtudes (LPEE). M. Ali SABAH, responsable de lunit de recherche documentaire, CERPHOS, Groupe OCP. Mlle Salwa SERHANI, chef du service Veille Stratgique, la Caisse de dpt et de gestion (CDG). M. Said CHANDID, chef du dpartement de la Stratgie, lOffice National des Chemins de Fer (ONCF). M. Badreddine MAKOUAR, chef du dpartement Marketing, la SAMIR. M. Hicham EL KACIM, analyste, recherche Marketing et responsable de la cellule Veille, MEDITEL. M. Mamoun TAHIRI, chef du dpartement Marketing, LAFARGE MAROC.

Je tiens exprimer ma reconnaissance envers M. Abdellah HADDIOUI, qui a eu la gentillesse de lire et de corriger ce travail. Enfin un grand merci ma femme qui ma entour de son amour, mes parents et ma grande mre pour leur soutien et leur affection, ma sur et mon frre pour leurs encouragements et tous les membres de ma famille qui mont soutenu avec leur amour et leur prire.

Ddicace

Je ddie ce travail ma fille Salma ma femme, ma famille, mes amis, et tous ceux qui croient en la russite par le sacrifice et le travail.

Tables des Matires

Introduction gnrale ... 8

PARTIE I

: INTELLIGENCE ECONOMIQUE, CONCEPTS ET METHODOLOGIE

Chapitre 1 : Le concept et les fonctions de lintelligence conomique . 13

Section I : De la surveillance lintelligence conomique .... 13 1. La phase dmergence. 13 2. La phase de maturation .. 15 3. La phase de consolidation... 17 Section II : Dfinitions de lintelligence conomique ... 17 1. Dfinitions officielles .. 17 2. Autres dfinitions ...20 3. Clarification du concept dintelligence conomique .. 22 Section III : Les principales fonctions de lintelligence conomique . 26 1. Fonction 1 : la matrise des connaissances et des savoir-faire 26 2. Fonction 2 : la dtection des opportunits, des risques et des menaces .. 27 3. Fonction 3 : la coordination des acteurs et des activits 30 4. Fonction 4 : la mise en uvre des stratgies dinfluence .. 30

Chapitre 2 : Le processus de lintelligence conomique ... 33

Section I : La dtermination des besoins en information .. 33 1. Ltendu de la surveillance .. 33
1.1 Surveillance globale et permanente. 33 1.2 Surveillance cible .. 34

2. Typologie dinformations rechercher .. 36

Section II : La collecte de linformation .. 38 1. Sources formelles de linformation .. 38

1.1 La presse .... 38 1.2 Les ouvrages ... 38 1.3 Les banques et les bases de donnes, les CD-ROM 38 1.4 Les brevets .. 39 1.5 Les normes . 39 1.6 Les tudes prives ou publiques . 39 1.7 Les sources dinformations lgales .. 39 1.8 Les autres mdias ..... 39 1.9 Les rapports des analystes financiers ... 39 1.10 LInternet .. 40 1.11 Le web invisible ..... 40 1.12 Les organismes .. 40 1.13 Les rapports annuels des socits .. 40 1.14 Les sources internes dinformation .... 40

2. Sources informelles dinformation 40 3. Le rseau personnel . 42

3.1 La cration du rseau interne .42 3.2 La cration du rseau externe 43

4. Les conditions ayant un impact sur la collecte de linformation .. 44

4.1 4.2 4.3 4.4 Le cot temps . 44 Laccessibilit de la source dinformation ... 45 La motivation des veilleurs ... 45 Lexprience .. 45

Section III : Le traitement de linformation . 46 1. Evaluation de linformation collecte 46 2. Analyse de linformation .......... 48
2.1 2.2 2.3 2.4 La bibliomtrie (ou scientomtrie) . 48 La mthode des courbes en S 48 La mthode Delphes 49 La prospective 49 5

2.5 La mthode des scnarios . 49 2.6 La mthode SMIC ... 49 2.7 La mthode MICMAC . 50 2.8 LAbaque de Regnier .. 50 2.9 Lapproche filire ... 50 2.10 Les outils de lanalyse stratgique 50

3. La synthse des informations 53 4. La mthode PUZZLE ... 53

4.1 La slection des informations 54 4.2 Lintelligence collective anticipatoire . 55

Section IV : La mmorisation et la scurit de linformation ... 57 1. Mmorisation de linformation .. 57 2. La scurit de linformation .. 59 Section V : La diffusion de linformation . 60 1. La destination des informations ... 61 2. Laccs linformation 61 3. Organiser la circulation de linformation .. 62 4. Les voix de diffusion des informations ..................................................... 63

Conclusion de la premire partie ... 64

PARTIE II : ETUDE EMPIRIQUE SUR LES PRATIQUES DES ENTREPRISES MAROCAINES EN MATIERE DINTELLIGENCE ECONOMIQUE

Introduction : ltat des lieux de lIntelligence Economique au Maroc .. 66 Chapitre 1 : la mthodologie de lenqute . 70
1. Objectif de lenqute ...... 70 2. Elaboration du questionnaire .. 71 3. Choix de lchantillon 73 4. Mode dadministration ....... 75 5. Enqute pilote ........ 77

Chapitre II : Rsultats de lenqute ... 79

Section I : Rsultat dtaill ... 79 A. Les comptes rendus des entreprises publiques .79 Compte rendu : Banque Centrale Populaire.. 79 Compte rendu : POSTE ............................... 83 Compte rendu : Laboratoire Public dEssais et dEtudes (LPEE) ....... 89 Compte rendu : Groupe OCP ... 93 Compte rendu : Caisse de Dpt et de Gestion (CDG) .. 98 Compte rendu : Office National des Chemins de Fer (ONCF)....... 101 B. Les compte rendus des entreprises prives 104 Compte rendu : SAMIR . 104 Compte rendu : MEDITEL .. 107 Compte rendu : LAFARGE MAROC . 110 Section II : Synthse du rsultat et recommandation . 114 1. Synthse du rsultat ... 114 2. Recommandations ..... 118

Conclusion de la deuxime Partie 121 Conclusion gnrale ... 122 Bibliographie .. 124

Introduction gnrale

Aujourdhui lenvironnement des entreprises est caractris par la mondialisation des marchs, le dveloppement technologique, la complexit des relations, la multiplicit des acteurs, laugmentation des opportunits et la multiplication des risques et des incertitudes. Ce contexte a entran un accroissement important du volume des informations, ce qui pose pour lentreprise le problme dobtenir rapidement des informations utiles et pertinentes pour rpondre des situations actuelles ou pour en anticiper dautres. Linformation apparat comme une matire premire et un outil stratgique de plus en plus indispensable pour la comptitivit des entreprises. La croissance exponentielle de la masse dinformation cre des opportunits mais gnre en mme temps des incertitudes. Lentreprise doit sadapter ce contexte pour se maintenir et se dvelopper. Il est vident pour elle de rechercher de nouveaux moyens pour faire face aux dfis poss par linstabilit de son environnement et labondance de linformation. Sous ces contraintes, les informations doivent tre collectes, interprtes et mises la disposition des utilisateurs qui en ont besoin. La dmarche de lintelligence conomique peut y contribuer allant de lidentification du problme jusqu la mise en place des indicateurs ncessaires sa rsolution. Lintelligence conomique fournit une comprhension fine de lenvironnement de lentreprise en utilisant les informations internes et externes auxquelles elle a accs. Cette comprhension est destine aider les responsables prendre des dcisions stratgiques. Ceci explique limportance et lutilit de ce nouveau concept qui commence prendre place dans les activits des entreprises. Lentreprise qui dispose dun systme dintelligence conomique efficace possde un avantage concurrentiel majeur. En effet, lintelligence conomique permet de dtecter les menaces et les opportunits, de satisfaire le besoin dinformation et de connaissance et daider la prise de dcision et damliorer la comptitivit de lentreprise. La matrise des informations est devenue donc un facteur cl de succs pour la comptitivit de lentreprise. Cela ncessite une structure organisationnelle, des moyens humains, techniques et financiers. Malgr limportance que peut jouer lintelligence conomique dans la rsolution des problmes stratgiques, elle est peu dveloppe et moins intgre dans les entreprises marocaines.

 Aujourdhui encore, au moment o la course mondiale la comptitivit est dj bien entame, on constate que la plupart des Marocains, hommes et institutions, sont encore loin de connatre la dfinition, les contours, les objectifs et les enjeux de cette discipline pourtant vitale. 1 Confirme le professeur Larabi Jaidi. Linstitut marocain de linformation scientifique et technique (IMIST)2 constate que la veille est une notion inconnue pour la PMI, par contre elle la pratique sans le savoir. Ltude montre que les pratiques sont informelles et linformation reste non structure, elle a aussi rvl le manque des moyens financiers et humains pour entamer la dmarche de veille. De sa part Philipe Clerc3 affirme que les avances en matire dintelligence conomique semblent plus significatives dans les grandes entreprises. Notre problmatique sinscrit dans ce cadre et se fonde sur la question suivante : Quelles sont les pratiques des grandes entreprises marocaine en matire dIntelligence Economique? Nous nous limitons, donc, dans ce travail lidentification des pratiques des grandes structures disposant dune cellule de veille ou dintelligence conomique. Notre tude portera, au sein de ces entreprises, sur : Limportance accorde lintelligence conomique par les entreprises marocaines ; La prsentation du systme dintelligence conomique ; Lidentification de la dmarche applique ; Lvaluation du systme par rapport aux besoins de lentreprise.

Pour rpondre cette problmatique, nous nous fondons sur les deux ralits suivantes : Chaque entreprise a ses spcificits, ses forces et ses faiblesses dans l'application des principes dintelligence conomique. Chacune essaye de se rapprocher de la structure idale et de dvelopper des pratiques parfois innovantes. Seules quelques grandes entreprises occupant une place de leader dans leurs domaines dactivit disposent dune cellule de veille ou dintelligence conomique.

1 2

Larabi Jaidi : L'information conomique une variable stratgique, La Vie Economique, 07 Juillet 2006. Enqute effectue par lInstitut Marocaine de lInformation Scientifique et Technique (IMIST) destine identifier les besoins en information scientifique et technique et en veille, auprs dun chantillon de PMI des cinq secteurs des industries de transformation. 3 Philipe Clerc, Lintelligence conomique au Maroc : innover dans le dveloppement, Les Cahiers de lOrient, N 83, 2006, P 119.

Structure du mmoire :
Premire partie : Intelligence conomique, concepts et mthodologie. Nous mettrons laccent dans cette partie sur le contexte gnral de notre sujet dtude savoir lintelligence conomique. Nous traiterons, dans le premier chapitre, les origines, les diffrentes dfinitions et les principales fonctions de lintelligence conomique et nous y prsenterons les fondements conceptuels de lintelligence conomique dont les contours restent encore flous. Dans le deuxime chapitre, nous exposerons le processus de lintelligence conomique, processus jug par les auteurs comme indispensable pour assurer une surveillance efficace. Deuxime partie : Etude empirique sur les pratiques des entreprises marocaines en matire dintelligence conomique. Dans un premier temps il est important de montrer ltat des lieux de lintelligence conomique au Maroc. Le premier chapitre traitera de la mthodologie de lenqute mene auprs de neuf entreprises pour dterminer leur pratique dintelligence conomique. Le deuxime chapitre prsentera les comptes rendus dentretien, qui constituent le corps principal de cette deuxime partie, la synthse des rsultats et les recommandations. En dernier lieu, nous conclurons ce mmoire et nous prsenterons nos perspectives de recherche.

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Partie I : Intelligence conomique, concepts et mthodologie

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Chapitre I : Le concept et les fonctions de lintelligence conomique

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Le concept et les fonctions de lintelligence conomique

Dans ce premier chapitre nous nous proposerons dexaminer les axes suivants : I - Apparition du concept et de son volution: de la surveillance de lenvironnement lintelligence conomique. II - Dfinitions de lintelligence conomique. III - Principales fonctions de lintelligence conomique.

Section I : De la surveillance lintelligence conomique

Cohen Corine (2004) propose trois phase de lvolution du concept gnral de surveillance de lenvironnement : phase dmergence, phase de maturation et phase de consolidation. Cette volution est reprsente par le tableau suivant : Phase D'mergence De 1967 1979 De 1970 1990 Phase de Maturation de 1980 1990 de 1991 2000 Phase de consolidation partir de 1991 partir de 2001

Evolution Anglosaxone Evolution Franaise

1. La phase dmergence
Dans les annes cinquante le concept de la surveillance sest rattach essentiellement lcole de planification stratgique et lanalyse de lenvironnement en terme dopportunits et de menaces. Lobjectif tait dadapter lentreprise son environnement externe. Mais, cest la fin des annes soixante que la notion de la surveillance a connu ses premiers dveloppements. Le scanning, F.J. Aguilar (1967)

F.J. Aguilar est considr comme le premier auteur a abord le sujet de la surveillance. Il a publi en 1967 un ouvrage intitul Scanning the business Environment dans lequel, il a utilis la mtaphore du radar de navire pour montrer que lentreprise doit disposer dun systme de surveillance pour quelle soit lcoute de son environnement. Destin aux cadres de haut niveau, le scanning permet lacquisition dinformations, lidentification et la comprhension des opportunits et des menaces.

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La dtection des signaux faibles (weak signals), I. Ansoff (1975)

Ansoff a compris que le captage et lexploitation des signaux faibles permet dviter les ruptures ou bien les discontinuits stratgiques. Cest vrai quil na pas propos une dfinition claire de cette expression (signaux faibles), mais sa contribution revt importante dans un contexte des changements rapides, de concurrence croissante et dvnements imprvisibles. Pour Ansoff, lentreprise doit disposer dun systme de surveillance permanant qui porte sur tous les domaines dactivit pour pouvoir dtecter tous les signaux faibles de son environnement. Emergence de la notion dintelligence :

La notion dintelligence a t utilise pour la premire fois par Luhn (1958), chercheur informaticien chez IBM, il la qualifie comme un systme de communication servant la conduite des affaires, quil nomme business intelligence system . Daprs Luhn, tout systme de communication servant la conduite des affaires, au sens large, peut-tre considr comme un systme dintelligence. La notion dintelligence peut tre dfinie, dans un sens gnral, comme la capacit apprhender les interrelations entre des faits disponibles de manire guider laction vers un but dsir. Cette premire dfinition montre quil y a une relation troite entre lintelligence conomique et laction De sa part Wilensky, en 1968, propose la notion de lintelligence organisationnelle (Organizational intelligence) quil a dfinie comme un processus de collecte, du traitement, de linterprtation et de la communication de linformation technique et politique permettant de prendre une dcision. Wilensky distingue entre trois catgories dintelligence : Lintelligence de contact : consiste en la capacit de lentreprise de dtecter les opportunits et les menaces travers son rseau relationnel. Les actions de lobbying rentrent dans le cadre de ce type dintelligence. Lintelligence interne : permet de surveiller lintrieur de lentreprise, de dtecter les forces et les faiblesse et dassurer la sret et la scurit des informations. En utilisant les technologies de linformation, lintelligence des faits et des nombres : fournit aux dcideurs de linformation technique, scientifique, juridique, conomique, dmographique, sociologique, industrielle...

Dans le mme cadre danalyse et daprs les recherches menes par B.S. Afonabi1, Prescott2 (1999) cite de nombreux travaux caractrisant la phase dmergence de la notion dintelligence :
1

Babajide.S. Afolabi, la conception et ladaptation de la structure dun systme de lintelligence conomique par lobservation des comportements de lutilisateur, thse de doctorat en sciences de linformation et de la communication, universit Nancy 2, 2007 2 J.E Prescott, the evolution of Competitive Intelligence: Designing a process for action. Dans Proposal Management, Spring, 1999

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Il cite les travaux de G. Albaum ([Albaum, 1962] et [Albaum, 1964]) dans lesquels lauteur utilis le mot Environmental Scanning qui peut tre assimil au concept de la Veille. Il voque la publication de [Guyton, 1962] sur Marketing Intelligence , la publication de [Kelly, 1965] toujours sur Marketing Intelligence , les travaux de [Greene, 1966] o lauteur a utilis le terme Business Intelligence (Un concept quil a essay dailleurs de distinguer de lespionnage) et louvrage de [Cox et Good, 1967] sur Marketing Information System (un des premiers travaux impliquant lutilisation de systme dinformation dans lintelligence conomique). Apparition de la notion de la veille technologique en France :

Plusieurs facteurs ont contribu lapparition puis au dveloppement du concept de la veille technologique en France. La politique de linnovation mene par lEtat franais dans les dbuts des annes 70, qui se manifeste par la cration du salon international de linnovation (INOVA), la restructuration de lagence de la valorisation de la recherche et la promotion de la pratique de veille technologique au sein des PME. La forte concurrence et le poids important de la technologie dans des secteurs dactivit tels que laronautique et lnergie, ont pouss les industriels franais surveiller lenvironnement technologique. Le dveloppement de la recherche dans les milieux scientifiques en France, a encourag lmergence du concept de veille technologique surtout dans les annes 80.

2. La phase de maturation
Emergence du concept de competitive intelligence :

La seconde phase dbute ds le dbut des annes 80, cette priode a t marque par la prdominance du concept de Competitive Intelligence . Nous retiendrons ici les travaux de Michael Porter qui insiste sur le rle de lanalyse concurrentielle pour que lentreprise puisse renforcer sa position sur le march. Il est le premier proposer une formalisation de lintelligence sur la concurrence au sein de lentreprise. Il la dfinit comme un processus de collecte dinformations plus ou moins accessibles, de leur traitement (transformer les donnes en intelligence) et de leur communication aux dcideurs. Il insiste sur la modlisation de la Competitive Intelligence , en se focalisant sur la concurrence actuelle et potentielle. Cette phase a t marque aux Etats-Unis par lorganisation de la profession de lintelligence au sein de la Society of Competitive Intelligence professionals (SCIP).

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Emergence de la vigilance, de la surveillance, de la veille stratgique et de lintelligence conomique en France :

Daprs Cohen Corine (2004), J.M. Oury est le premier signaler les dangers du dfaut de vigilance et limportance de son efficacit et ceci dans son ouvrage Economie politique de la vigilance . Selon lauteur, la vigilance est une activit qui ncessite des efforts permanents dobservation et dinterrogation. Elle permet de dtecter les signes qui annoncent un vnement attendu et conduit llaboration des reprsentations futures pour adapter lentreprise aux changements de son environnement. C. Corine (2004) cite les travaux de R.A. Thitart (1984) et de H. Lesca (1986) comme des rfrences en terme de la surveillance de lenvironnement. Thitart dfinit la surveillance comme un processus dynamique qui se renouvelle sans cesse et qui se nourrit de lensemble des sources auxquelles lentreprise peut avoir recourir. La surveillance consiste rechercher et analyser les informations de lenvironnement concurrentiel dans le but de prendre des dcisions stratgiques. Dans son ouvrage systme dinformation pour le management stratgique de lentreprise , H. Lesca insiste sur le rle de la surveillance pour sadapter aux changements de lenvironnement et tre durablement comptitive. Il propose un certain nombre dacteurs surveiller (clients, concurrents, centres de recherche, pouvoirs publics, collaborateurs). Spcifier clairement la terminologie tait la proccupation de H .Lesca. En 1991, il propose le concept de la veille stratgique. Il la dfinit comme un processus volontariste par lequel lentreprise (ou une partie de celle-ci) traque et assimile des informations caractre anticipatif concernant les changements de son environnement socio-conomique, dans le but de se crer des opportunits daffaires et dagir vite et au bon moment. La veille stratgique est caractrise par son orientation vers lanticipation et la dtection des ruptures. Cette premire dfinition a volu dans le temps suite des multiples travaux de recherche et aux changes avec les responsables des entreprises. En France lutilisation du terme veille tait plus frquente que celui de lintelligence. Mais la ncessit dune veille plus offensive qui dpasse son rle de dtection vers une mission dinfluence sur les acteurs de lenvironnement va imposer le concept de competitive intelligence , traduit en Francais par intelligence conomique . Cest avec la parution, en 1994 du rapport Martre, intelligence conomique et stratgie des entreprises , du commissariat gnral du plan que le concept de lintelligence conomique va prendre plus de notorit et dacceptation. Le rapport dfinit lintelligence conomique comme lensemble des actions coordonnes de recherche, de traitement et de diffusion en vue de son exploitation, de linformation utile aux acteurs conomiques.

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3. La phase de consolidation
Aux Etats-Unis, lexpression competitive intelligence continue dtre utilise pour dsigner la surveillance concurrentielle. En France, cette phase est marque par la mise en place et lapplication de lintelligence conomique au sein des entreprises qui ont rattrap leur retard dans ce domaine. Le rapport du Martre continue dtre une rfrence en matire dintelligence conomique en France. Dautres rapports ont t rdigs comme celui de Bernard Carayon (2003) intelligence conomique, comptitivit et cohsion sociale qui tait destin au premier ministre et qui vise tablir les conditions dans lesquelles les pouvoirs publics et les oprateurs privs peuvent optimiser la coordination de lintelligence conomique et dfinir une stratgie et une planification dans ce domaine.

Section II : Dfinitions de lintelligence conomique

Quest ce que lintelligence conomique ? De multiples crits ont t consacrs pour rpondre cette question. Nous prsentons, dans cette deuxime section diffrentes dfinitions. Rellement il nexiste pas un corpus thorique unifi pour ce concept.

1. Dfinitions officielles
La premire dfinition officielle du concept dintelligence conomique a t fix par le rapport de la commission Martre du XI Plan. Elle le dfinit comme suit: Lensemble des actions de recherche, de traitement et de diffusion en vue de son exploitation de linformation utile aux acteurs conomiques. Ces diverses actions sont menes lgalement avec toutes les garanties de protection ncessaires la prservation du patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures conditions de qualit, de dlais et de cot. L'information utile est celle dont ont besoin les diffrents niveaux de dcision de l'entreprise ou de la collectivit, pour laborer et mettre en oeuvre de faon cohrente la stratgie et les tactiques ncessaires l'atteinte des objectifs dfinis par l'entreprise dans le but d'amliorer sa position dans son environnement concurrentiel. Ces actions, au sein de l'entreprise, s'ordonnent en un cycle ininterrompu, gnrateur d'une vision partage des objectifs atteindre. 1 Le rapport souligne que la notion de lintelligence conomique implique le dpassement des actions partielles de documentation, de veille (scientifique et technologique, concurrentielle, financire, juridique et rglementaire...), de protection du patrimoine concurrentiel, dinfluence.

uvre collective du Commissariat Gnrale du Plan. Intelligence Economique et stratgie des entreprises. La Documentation Franaise, Paris, 1994.

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Cette premire dfinition nous permet de tirer les conclusions suivantes : lintelligence conomique est une approche globale qui concerne aussi bien lentreprise que les acteurs conomiques et les collectivits. la russite dun systme dintelligence conomique ncessite une coordination entre ses diffrentes phases (recherche, traitement, diffusion et exploitation) ; lintelligence conomique est diffrente de lespionnage, elle sinscrit dans une dmarche lgale de recherche dinformations ; ce processus doit tre men dans les meilleures conditions de qualit, de dlai et de cot ; lopration de recherche doit tre oriente vers les informations de qualit, utiles pour prendre des dcisions stratgiques; la ncessit de protection et de scurisation des informations contre les actions illgales ; lintelligence conomique est une pratique ayant pour objectif daider les dcideurs amliorer la position concurrentielle de lentreprise ; lintelligence conomique dpasse la veille stratgique car il y a intention stratgique et tactique et dinteraction entre tous les nivaux de lactivit (rapport Martre).

Depuis cette dfinition normative propose par le rapport de Martre, dautres dfinitions de la notion dintelligence conomique ont vu le jour. J-L. Levet (2001) identifie deux tapes successives : En premier lieu, les dfinitions sont orientes vers une description des processus et des techniques de lintelligence conomique, tout en intgrant ses objectifs stratgiques. En deuxime lieu, les travaux sur lintelligence conomique ont favoris une approche pluridisciplinaire. ils font appel aux notions dapprentissage collectif, de coopration et de coordination, de gestion des connaissances de comptence, de systme dinformation. Laccent est galement mis sur limportance de la gestion des ressources humaines comme moyens de lintelligence conomique et le rle des reprsentations sociales dans la conduite des acteurs conomiques. 1

Jean-Louis Levet, lintelligence conomique : mode de pense, mode daction, Paris Economica, 2001, P 19.

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Dans cette deuxime perspective, nous notons la dfinition propose par Lassociation franaise pour le dveloppement de lintelligence conomique (AFDIE, 1997) : Lintelligence conomique est une dynamique de construction collective fonde sur la conviction et la responsabilit de tous, et consiste en lappropriation et linterprtation de linformation en vue dune action conomique, immdiate et ultrieure. Fonde sur le principe de coordination, elle saccompagne dune volution de la culture dentreprise et de la capacit de construire lavenir face des vnements incertains. Enfin, elle permet de tirer parti des avantages stratgiques pour construire un avantage concurrentiel performant et durable Celle propose par linstitut des hautes tudes de dfense nationale (IHEDN, 2002) : lintelligence conomique est dfinie comme suit: Une dmarche organise au service du management stratgique de lentreprise visant amliorer sa comptitivit par la collecte, le traitement dinformation et la diffusion de connaissances utiles la matrise de son environnement (menaces et opportunits) ; ce processus daide la dcision utilise des outils spcifiques, mobilise les salaris et sappuie sur lanimation de rseaux internes et externes Cette dfinition de lIHEDN sest base essentiellement sur des dfinitions donnes par 950 dirigeants dentreprises franaises. Elle se distingue de celle propose par le rapport du Martre du fait quelle insiste sur : lorganisation et la formulation de lintelligence conomique au sein de lentreprise ; le rle important de lintelligence conomique dans la comptitivit de lentreprise ; la cration et la diffusion des connaissances et non seulement dinformations utiles ; lintgration dautres lments dans le processus, il sagit des outils, des salaris et des rseaux internes et externes.

Elle prsente des limites et nvoque pas certaines notions que le rapport Martre avait dj cites. Elle ne prcise pas toutes les fonctions de lintelligence conomique et oublie des notions telles que lefficacit, lefficience et la performance de lintelligence.

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2. Autres dfinitions
Nous prsentons dans ce qui suit des dfinitions du concept dintelligence conomique, proposes par des spcialistes et des auteurs douvrages. Notre prsentation ne prtend pas dtre exhaustive ou universelle (nous avons cart certaines dfinitions anglosaxonnes). Nous commenons par la dfinition propose par, Alain Juillet, haut responsable charg de lintelligence conomique au secrtariat gnral de la dfense nationale franaise. Il dfinit lintelligence conomique comme tant : La matrise et la protection de linformation stratgique pertinente pour tout acteur conomique. A la fois offensif et dfensif, cest un concept global qui ajoute la pratique du cycle du renseignement, son utilisation dans laide la dcision et la mise en uvre de certains types dactions. Il ne simprovise pas car cest un mtier avec un savoir faire ayant pour finalit la comptitivit et la scurit de lEtat et des entreprises. Il est en train de simposer pour tous les acteurs voulant amliorer leur niveau de performance sur lchiquier international. 1 Les travaux en intelligence conomique se sont multiplis, de nombreux auteurs douvrages proposent diffrentes dfinitions: B. Besson et J-C. Possin (1996): Veille environnementale illimite, lintelligence conomique ajoute la veille scientifique et technologique une dimension nouvelle rendue ncessaire par la varit des agressions et des mutations de toutes sortes. Face lespionnage industriel et commercial dont elle est ladversaire dtermin, lintelligence conomique met en uvre des procds licites et lgaux, au service des entreprises, elle concourt la prise de dcisions par le jeu organis des questions et des rponses pertinentes J-L. Levet et R. Paturel (1996) : Lintelligence conomique est un processus de la collecte et de linterprtation de linformation conomique en vue dune action conomique, immdiate ou ultrieure, individuelle ou collective C. Marmuse (1996) : Lintelligence stratgique est la capacit identifier les opportunits stratgiques et en valuer la qualit potentielle

Alain Juillet, Du renseignement lintelligence conomique, la revue dfense nationale et scurit collective, dition : comit dtude de dfense nationale, Num : 12 Anne : 2005, p 13.

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G. Colletis (1997) : Lintelligence conomique est la capacit [dune entreprise particulire] combiner efficacement des savoir-faire et des comptences internes et externes, en vue de rsoudre un problme productif indit C. Marcon (1998) : Lintelligence conomique est un mode de pense et daction appropri la gestion stratgique de la relation de lentreprise avec son environnement pertinent. Cette relation ne peut tre cratrice de valeur ajoute que lorsquelle fait appel lintelligence collective de lentreprise et de ses partenaires pour valoriser linformation . Il dduit que lentreprise accde alors concrtement son environnement pertinent, qui devient une variable dcisive de gestion stratgique. Lentreprise peut agir par rapport son imaginaire de menaces et opportunits, tantt pour sy adapter (raction), tantt pour sefforcer de transformer un environnement venir, non fig (pro-action). Il faut pour cela lui procurer des instruments adapts . C.R.M. De Vasconalos (1999) : Ensemble de plusieurs actions coordonnes et continues, savoir : actions dorientation, de collecte, de mmorisation, de diffusion. Celles-ci visent traiter linformation de faon la rendre exploitable stratgiquement pour transformer la matire premire information en valeur ajoute. Ces diverses actions, lgalement dveloppes, doivent avoir comme support un systme dinformation et de communication intgr par rseau : dune part autour dun rseau interne lentreprise (via Intranet) et dautre part au sein dune collaboration (via Internet) entre les acteurs externes ayant des intrts communs. F. Bournois et P-J. Roumani (2000) : Dmarche organise, au service du management stratgique de lentreprise, visant amliorer sa comptitivit par la collecte, le traitement dinformations et la diffusion de connaissances utiles la matrise de son environnement (menaces et opportunits) ; ce processus daide la dcision utilise des outils spcifiques, mobilise les salaris, et sappuie sur lanimation de rseaux internes et externes. B. Besson et J-C. Possin (2001): lintelligence conomique est un systme collectif dacquisition, de production et de transformation de linformation en connaissance utiles permettant lentreprise damliorer ses processus de dcision, son image, sa capacit dinfluence, de crer de la valeur, de saisir les opportunits, de renforcer sa comptitivit, dinnover, de dtecter les menaces, de prvenir des risques, dassurer la scurit et la sret de ses membres et partenaires, daccrotre et de protger son patrimoine

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B. Guilhon et J-L. Levet (2003) : Lintelligence conomique ne doit pas tre restreinte aux pratiques de la veille : elle constitue une approche stratgique permettant lentreprise de dpasser les comportements dadaptation, ncessaires mais insuffisants, en favorisant le dveloppement des capacits danticipation M. Audigier, G. Coulon et P. Rassat (2003) : Lintelligence conomique est le moyen le plus fiable pour mieux matriser lenvironnement conomique, politique et concurrentiel dans lequel lentreprise volue C. Corine (2004) : Lintelligence stratgique est un processus formalis de recherche, collecte, traitement dinformations et diffusion de connaissances utiles au mangement stratgique. Outre sa fonction informationnelle, lintelligence stratgique a pour missions principales danticiper les menaces et les opportunits de lenvironnement (fonction anticipative), de faire des recommandations, de proposer et/ou de mener des actions (fonction proactive), dans le but daider la prise de dcision stratgique et damliorer la performance et la comptitivit de lorganisation. Elle ncessite une structure organisationnelle en rseaux, des moyens utiles, techniques et financiers Lnumration des dfinitions de lintelligence conomique nayant pas de fin, il est prfrable que nous nous arrtions ce stade afin dviter toute omission dauteurs ou de points de vue. Il faut rester ouvert sur les pistes et les rflexions permises par le sujet et ne pas se contenter dune seule dfinition. Par ailleurs, un claircissement de la notion dintelligence conomique par rapport dautres concepts (espionnage, veille stratgique, prvision), nous parait essentiel pour viter toute confusion.

3. Clarification du concept dintelligence conomique

Nous allons porter des claircissements du concept de lintelligence conomique par rapport certains concepts (espionnage, veille stratgique, prospective, prvision, benchmarking, renseignement, gestion des connaissances) Lintelligence conomique et lespionnage :

Lintelligence conomique nest pas lespionnage, car ce dernier cherche obtenir par des moyens rprhensibles (corruption, piratage, vols de documents, coutes tlphoniques) les informations que lon na pas pu ou su obtenir par des voies officielles (Rouach, 1996). Alors que lintelligence conomique se pratique dans la lgalit et le respect des rgles dontologiques.

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Lintelligence conomique et la veille stratgique :

La veille stratgique est dfinie selon Lesca (1997), comme le processus collectif et continu, par lequel un groupe dindividus traque de faon volontariste et utilise des informations caractre anticipatif, concernant les changements susceptibles de se produire dans l'environnement de l'entreprise. L'objectif de la veille stratgique consiste crer des opportunits daffaires et rduire les risques et lincertitude, afin que lentreprise puisse agir rapidement, au bon moment et de manire approprie la situation. Selon Lesca.H (2003) le concept de Veille Stratgique est distinct de celui dIntelligence conomique. Cependant ils prsentent des points communs: - Les deux concepts sont dfinis comme lensemble des actions de recherche (ou collecte), de traitement (ou interprtation ou cration de sens), et de distribution (ou diffusion) de linformation en vue de son exploitation (Lesca.H 2003, Martre.H 1994). - Lexpression de Veille Stratgique est issue des sciences de Gestion et du management stratgique, cest--dire du monde des entreprises Le concept Intelligence conomique est issu des travaux du commissariat gnral du Plan, groupe prsid par Henri Martre en 1994. Lexpression est donc issue du monde des dirigeants dentreprises du domaine de larmement et du ct des pouvoirs publics, soucieux dune vision globale lchelon nationale (Lesca.H : 2003). - La Veille Stratgique est un concept microconomique (entreprise) et lIntelligence conomique est un concept macroconomique (la nation, le patriotisme conomique) (Lesca.H 2003) Dans le mme cadre danalyse S. Larivet (2001) prcise que : - La veille stratgique coute , cest--dire quelle capte et traite des signaux manant de lenvironnement, mais nagit pas sur cet environnement. Pour Baumard (1991), l'impact de la veille est limit par le fait qu'elle s'interdit de modifier l'environnement sur lequel elle exerce une observation continuelle. L'intelligence conomique a un rle de modification de l'environnement (lobbying, influence), elle est proactive . - Lcoute de lenvironnement est anticipative dans les deux cas. - Les signaux traits par la veille stratgique manent de lenvironnement externe de lentreprise. Lintelligence conomique coute aussi lintrieur de lorganisation - Lobjectif de la veille est la dtection des opportunits et la rduction de lincertitude. Lintelligence conomique est plus ambitieuse, puisquelle cherche aussi influencer lenvironnement, et matriser le patrimoine de lentreprise.

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Si la veille stratgique est indispensable lintelligence conomique, elle nest pas lintelligence conomique. Elle en est une composante ncessaire, et probablement le meilleur point dentre. On peut ajouter que la diffrence essentielle, entre les deux, rside dans la modification de lenvironnement que vise lintelligence conomique.1 Lintelligence conomique et la prospective :

Lintelligence conomique est diffrente de la prospective qui a pour objet dapporter aux dcideurs les lments dont ils ont besoin pour prendre de meilleures dcisions. Elle permet de dceler les tendances, de reconnatre les volutions de lenvironnement et de construire des scnarii pour projeter le futur possible. Lintelligence conomique peut faire appel la prospective pour le traitement des informations anticipatives. Lintelligence conomique et la prvision :

Il faut distinguer lintelligence conomique de la prvision. Cette dernire sappuie essentiellement sur lextrapolation des tendances passes pour pouvoir extrapoler des rsultats futurs (les courbes en S). Comme elle peut se baser sur des mthodes qualitatives ou subjectives telles que les opinions dexperts (la mthode Delphi). Lintelligence conomique peut utiliser les techniques de prvision pour interprter les informations collectes. Lintelligence conomique et le benchmarking :

Davis Kearns, directeur gnral de Rank Xerox, dfinit le benchmarking comme un processus continu dvaluation de nos produits, services et mthodes par rapport ceux de nos concurrents les plus srieux ou des entreprises reconnues comme leaders. Il consiste analyser ce que font les autres, pourquoi et avec quel rsultat. Le benchmarking est un outil au service de lintelligence conomique. Lintelligence conomique et le renseignement :

Le renseignement est source de valeur ajoute, en produisant une information labore, value, vrifie, recoupe et analyse Le renseignement va rpondre un besoin prcis et exprim, orient vers laction 2 Le renseignement, comme lintelligence conomique, est appel collecter et interprter de linformation, mais caractre confidentiel destine un nombre limit de personnes et permettant de prendre des dcisions particulires un moment donn.

Sophie Larivet, Intelligence conomique : acceptation franaise et multidimensionnalit,Xime confrence de lassociation internationale du management stratgique, Qubec 13,14,15 juin 2001. 2 Jean- louis Levet, Lintelligence conomique : mode de pense, mode daction, Paris- Economica, 2001, p 26.

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Lintelligence conomique et la gestion des connaissances:

La gestion des connaissances (knowledge management) est un outil de management stratgique qui peut tre dfinie comme un processus didentification des connaissances et des ressources, leur maintien et leur enrichissement, le dveloppement et la protection des connaissances et le management et la protection de linnovation. Elle porte sur les ressources humaines, les savoirs, savoir-faire et les comptences, les actifs de connaissance et les actifs intellectuels, le patrimoine des connaissances, les bonnes pratiques, les systmes dinformation et les technologies. 1 Lintelligence conomique et la gestion des connaissance se sont formaliss avec la prise de conscience de la dimension stratgique de linformation et de la connaissance... Il sagit de deux dmarches dont lobjet essentiel est lamlioration de la comptitivit par une meilleure gestion de linformation et de la connaissance. (Sic) Elles interviennent sur le mme processus de transformation de linformation en connaissance actionnable et sappuient sur les mmes capacits cognitives collectives. En revanche, chacune de ces dmarches suivent des mthodologies et visent des finalits bien diffrentes dans lorganisation. (Sic) La cellule de lintelligence conomique intervient plutt dans le passage de la connaissance laction et reste centre sur les Top et les Middle managers. La cellule du knowledge management se focalise sur les phases de cration de la connaissance et mobilise davantage le niveau oprationnel. Une complmentarit ds lors simpose, lintelligence conomique sans le knowledge management ou le knowledge management sans lintelligence conomique peut savrer inefficace pour lorganisation voire mme dangereux. Cela reviendrait priver lintelligence conomique de son support ou le knowledge management de son gouvernail 2 Pour tendre vers une approche globale de la dmarche d'intelligence conomique, il convient maintenant de la prsenter travers les fonctions qu'elle doit remplir.

Stphane Goria, Knowledge Management et Intelligence Economique deux notions aux passs proches et aux futurs complmentaires. 2 Frdrique Blondel, Serge Edouard et Nabil El Mabrouki, Quelle articulation entre Intelligence conomique et Knowledge management au sein de lentreprise ? XVime confrence internationale du management stratgique, Annecy/Genve, 13-16 juin 2007.

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Section III : Les principales fonctions de lintelligence conomique

Lobjet de cette section est de prsenter une approche thorique des fonctions de lintelligence conomique en se basant sur les recherches1 ralises par J-L Levet et R. Paturel, tant donn que se sont les premires tre ralises dans ce domaine. Ces recherches ont t dveloppes par J-L. Levet2 qui a caractris chaque fonction par des critres favorisant sa structuration. Lauteur distingue quatre fonctions que lintelligence conomique doit remplir, ces fonctions fondent un processus cohrent: - la matrise des connaissances et des savoir-faire ; - la dtection des menaces et des opportunits ; - la coordination des acteurs et des activits ; - la mise en uvre des stratgies dinfluence.

1. Fonction 1: la matrise des connaissances et des savoir-faire

Les connaissances et les savoir-faire de lentreprise constituent son capital le plus prcieux. La matrise de ces connaissances permet de renforcer la cration et le dveloppement des ides, de conduire des projets et de raliser de nouveaux produits. Grer et matriser les connaissances consiste, soit de les codifier et de les stocker dans des bases de donnes daccs facile tout le personnel, soit de privilgier le travail en rseau et lchange entre les membres de lentreprise, la connaissance dans ce cas reste tacite. Lintelligence conomique intervient pour identifier ces connaissance et savoir-faire, les dvelopper et les protger. Cette premire fonction de lintelligence conomique ncessite une identification et une protection de lacquis, une veille globale de lexistant et un enrichissement permettant un dveloppement interne et une acquisition externe. Les critres Critre 1 : lidentification et lvaluation des connaissances et des savoir-faire Lidentification des connaissances et des savoir-faire (savoirs acquis et matriss, les comptences des salaris, expriences concrtes) dans tous les domaines de lentreprise (recherche et dveloppement, production, commercial et aprs vente, logistique, administration), puis leur valuation, sont deux phases indispensables pour permettre lentreprise de sidentifier vis--vis de ses objectifs stratgiques et de son environnement.

Lintgration de la dmarche dintelligence conomique dans le management stratgique, Vime confrence internationale de management stratgique, Lille: 13, 14,15 juin 1996.
2

Jean-Louis Levet, lintelligence conomique : mode de pense, mode daction, Paris, Economica, 2001, P 57.

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Critre 2 : la connaissance du droit, des rgles et des normes de proprit industrielle et immatrielle. La connaissance du droit, des rgles et des normes qui rgissent la proprit industrielle et commerciale permet lentreprise de protger ses ressources immatrielles (connaissances, savoirs et savoir-faire) et de rduire le risque de prjudice. Critre 3 : lapplication des rgles de sret et de scurit industrielle Les connaissances et les savoir-faire constituent un bien stratgique pour lentreprise. Leur protection contribue lefficacit de ses actions, au dveloppement de ses activits et sa prennit. La scurit et la sret de linformation sont assures par la mise en place des mesures, des rgles et des procdures, permettant de se prmunir contre dventuelles actions illicites et par lapplication dun programme de sensibilisation de tout le personnel pour prserver la confidentialit de cette information. Critre 4 : la matrise des technologies de linformation Lintelligence conomique doit utiliser le mieux possible les nouvelles technologies de linformation et de tlcommunication (NTIC) pour matriser et grer les connaissances et pour faciliter lchange et le partage de linformation. Lintranet, par exemple, est un outil parmi dautres qui peut servir au transfert des donnes en toute scurit et sans risque de piratage. Critre 5 : la conscience du cot de linformation La matrise des connaissance engendre des dpenses qui sont souvent disperses entres les diffrents services et mme les bureaux de lentreprise. La prise en compte des cots de la gestion de linformation revient dfinir une cartographie des sources avec les cots associs (abonnement, interrogation des bases de donnes, visites de salon, diffusion interne, mesures de protection) Ainsi, lidentification des cots de manque dinformation ou dune information non pertinente doit tre prise en compte.

2. Fonction 2 : la dtection des opportunits, des risques et des menaces

Lintelligence conomique est un processus informationnel qui permet lentreprise danticiper les opportunits et de rduire les risques et les menaces dincertitude de son environnement. Daprs J-L. Levet, les opportunits constituent tout ce qui permet de dynamiser le portefeuille de connaissances de lentreprise. Elles sont au moins au nombre de trois : les opportunits relatives lacquisition de nouveaux savoirs, de nouvelles technologies : renforcent les capacits dinnovation de lentreprise ;

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les opportunits relatives de nouveaux partenaires susceptibles daccrotre la performance de lentreprise (concurrents, fournisseurs, clients, organismes de recherche, centre de formation) : favorisent son insertion et sa matrise de son environnement ; les opportunits relatives des marchs nouveaux, mergents ou potentiels : ncessitent une dmarche pragmatique et anticipatrice. Les risques et les menaces sont plus nombreux et sont dordre internes et externes.

Les risques et les menaces internes lentreprise, souvent sous estims, peuvent provoquer des dommages tendus et durables. Ces risques sont directement lis la gestion interne et concernent essentiellement la protection de linformation. On distingue : les risques de captation : le savoir-faire est divulgu lextrieur de lentreprise sur des documents internes. Le risque de banalisation : lorsque les savoir-faire confidentiels de lentreprise ne bnficient pas dune circulation structure des informations. Le risque dillusion : lorsque lentreprise sest trompe compltement en se procurant un savoir-faire extrieur.

Les risques et les menaces externes sont principalement lis la fois la matrise de linformation ouverte (lgale et disponible) et de linformation ferme (non disponible lgalement). J-L. Levet propose une typologie sommaire de ces menaces : les menaces sur les produits : piratage de brevet, contrefaon ; les menaces sur les sites dentreprises : intrusion, coute, piratage informatique ; les menaces sur lenvironnement direct de lentreprise : lobbying, le recours au boycott par les consommateurs, la corruption ; les menaces sur la rglementation lies des trous juridiques : les paradis fiscaux ; les menaces sur les personnes : dbauchage, manipulation, dstabilisation.

Les critres Critre 1 : la matrise des technique de veille Lanticipation des menaces et des opportunits qui surviennent dans lenvironnement des entreprises ncessite une matrise des techniques et des pratiques de la veille (technologique, concurrentielle, commerciale, juridique). Lintelligence conomique doit identifier lensemble des techniques et progiciels de veille disponible sur le march et choisir les outils les plus adquats pour pouvoir mener bien cette deuxime fonction.

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Critre 2 : lapplication du cycle de linformation Traditionnellement, le cycle de linformation de lintelligence conomique sarticule autour de quatre phases : lidentification des besoins en information ; la recherche et la collecte de linformation ; le traitement de linformation (validation, analyse et synthse) ; la diffusion aux personnes concernes.

Critre 3 : lanticipation des risques Anticiper le risque est une conduite plus efficace que le traitement du risque ralis. Lanticipation du risque suppose cependant un effort de dtection de la source de risque () Aussi est-il ncessaire que lentreprise mette en uvre un systme de dfense des lments de son patrimoine en tablissant pour chacun : une liste de ses points de vulnrabilit, les procdures de protection, le type de rponse aux agressions possibles, le mode de fonctionnement, un historique des agressions et du rsultat de dfense. 1 Critre 4 : une comprhension de la ralit des rapports de force Dans le cadre de sa deuxime fonction, lintelligence conomique est amene comprendre et valuer les rapports de force qui existent sur le march, les possibilits daction et le potentiel dinfluence des autres acteurs (le pouvoir de ngociation des fournisseurs et le pouvoir de ngociation des clients). Critre 5 : la capacit de dtection des rseaux Il sagit, pour lentreprise, didentifier ou de crer des rseaux avec dautres acteurs, lui permettant de saisir les opportunits, de partager les risques et de rduire les menaces, choses quelle ne peut pas assurer parfois toute seule. Critre 6 : la capacit de dploiements offensifs Conqurir de nouveaux marchs suppose de la part de lentreprise de mettre en uvre des actions offensives sur les marchs extrieurs. Ces actions ncessitent tout dabord la description de lorganisation interne avec les comptences et les savoir-faire existant, puis lidentification des allis externes, surtout au sein des rseaux, des comptiteurs, de la logistique existante avec ses marges de manuvre et de lhistorique de ses ralisations. Dune manire gnrale, la dmarche de la dtection des opportunits et des menaces doit tre organise dune faon la fois prventive et collective : Lorsque les risques et les menaces sont matrises, elles deviennent des opportunits et inversement lorsque les opportunits sont mal saisies, elles constituent des risques pour lentreprise. Cette dmarche se traduit, en aval, par lacquisition ou la perte des marchs.

Jean-Louis Levet, Lintelligence conomique : mode de pense, mode daction, Paris- Economica, 2001.

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3. Fonction 3 : la coordination des acteurs et des activits

Cette fonction est au cur de lintelligence conomique, car elle permet de coordonner entre les diffrentes actions isoles mises en uvre individuellement par les acteurs travers une dmarche collective et concerte. Selon J-L. Levet et R. Paturel, cette dmarche collective peut revtir deux significations complmentaires : la premire est relative la connaissance distribue : au sein d'une communaut scientifique ou/et technologique, se ralise une diffusion des connaissances acquises. la seconde concerne la possibilit qu'ont les acteurs de construire des savoirs ou savoir-faire nouveaux. La coordination des stratgies, tout en intgrant la premire signification, ncessite, bien entendu, la mise en oeuvre de la seconde. Coordonner les stratgies, en favorisant les rflexions collectives, suppose : la mise en place dun sens du dialogue et de lintelligence collective ; le recensement des complmentarits de savoir et de savoir-faire, tant lintrieur de lentreprise, quentre entreprises (complmentarit au niveau de la recherche et dveloppement, de la production, de la politique commerciale) ; une culture collective de linformation et la mise en place des circuits prdfinis de sa circulation ; lutilisation dune combinaison oprationnelle de linformation ouverte (information disponible et connaissance codifie) et linformation ferme (information terrain, rseau relationnel) ; la capacit de mobilisation des rseaux et des personnes : elle permet de renforcer ladhsion la politique mene.

4. Fonction 4 : la mise en uvre des stratgies dinfluence

Linfluence est un instrument de la stratgie des entreprises confrontes la mondialisation des marchs. Elle consiste procder des interventions destines agir directement ou indirectement sur lenvironnement en diffusant de linformation auprs de la cible que lon dsire influencer. Cette information pse dans le sens des intrts de lentreprise initiatrice. J-L. Levet identifie deux types dinfluence : - le premier concerne les interactions entre lentreprise et ses partenaires. Linfluence est fonction de la dpendance de lentreprise lgard des acteurs de son environnement pour laccs aux ressources ; - le deuxime type dinfluence concerne la capacit de lentreprise organiser et conduire des stratgies dinfluence.

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De ce fait, les pratiques de linfluence font partie de lintelligence conomique, car cette dernire a pour mission doffrir des informations actionnables, cest--dire transformables en action. Lintelligence conomique na de sens que si lentreprise qui la met en place arrive exercer une action sur son environnement. Les stratgies de linfluence peuvent prendre plusieurs formes. Il s'agit d'utiliser l'influence conomique pour tenter de contourner les obstacles qui empchent la signature d'un contrat sur des marchs daccs difficile. Dans le cas de l'industrie de l'environnement, elle peut prendre la forme dun protocole daccord sign avec un groupe cologique ou dun financement indirect accord au mme groupe pour connatre sa stratgie. Il sagit galement, pour une entreprise, dinfluencer les pouvoirs publics rglementer, si la rglementation envisage contraint ses concurrents. Les critres1 qui caractrisent cette quatrime fonction de lintelligence conomique sont : la matrise des techniques de guerre de linformation ; la valorisation de linformation ; linvestissement dans linformation ; la matrise des rseaux dinformation.

Les quatre fonctions que remplit lintelligence conomique, nous procurent des indications adquates sur les diffrentes ressources et comptences qui fondent la mission de lintelligence conomique au sein de lentreprise. A lissue de ce chapitre nous avons montr lorigine du concept de lintelligence conomique ainsi que son apparition. Nous avons expos diffrentes dfinitions du concept tout en essayant de porter des claircissements de la notion dintelligence conomique par rapport dautres concepts. Pour tendre vers une vision globale de la dmarche dintelligence conomique, nous avons prsent une approche thorique des principales fonctions quelle doit remplir.

Voir Jean-Louis Levet, lintelligence conomique : mode de pense, mode daction, P 100-101.

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Chapitre II : Le processus de lintelligence conomique

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Le processus de lintelligence conomique

Selon de nombreux auteurs, le processus de lintelligence conomique doit comporter un certain nombre de phases indispensables pour permettre une surveillance efficace. Phase 1 : La dtermination des besoins en information. Phase 2 : La collecte de linformation. Phase 3 : Le traitement de linformation. Phase 4 : La mmorisation et la scurit de linformation. Phase 5 : La diffusion de linformation.

Section I : La dtermination des besoins en information

La phase de dfinition des besoins en information constitue une tape primordiale dans le processus de lintelligence conomique, elle permet didentifier le champ de surveillance de lentreprise et de dfinir le primtre de la veille.

1. Ltendu de la surveillance
On distingue entre une surveillance globale de lenvironnement et une surveillance cible. 1.1 Surveillance globale et permanente Pour ce type de surveillance, lentreprise est amene effectuer une veille globale et permanente de son environnement. En 1967 Aguilar, dans son ouvrage scanning the business environment , est le premier affirmer que la veille stratgique joue le mme rle que celui du radar du navire dans la mesure o elle permet lentreprise de dtecter les signes annonciateurs du changement. Les radars de veille tournent en permanence 360, ils ont une fonction dalerte et de dtection des vnements inconnus susceptibles dinfluencer le devenir de lentreprise. Dans ce cas, la veille tout azimuts rpond des besoins non identifies de lentreprise. Si lutilit dune surveillance globale consiste dtecter les risques de surprises, la surinformation qui en rsulte et qui est souvent mal gre, constitue son inconvnient principal. F.Jakobiak confirme cette ide Pour la veille technologique, la veille concurrentielle, lintelligence conomique, il est illusoire et impossible de vouloir tout surveiller, tout connatre, tout savoir, tout exploiter. Des tris sont effectuer, des choix raliser. 1

Franois Jakobiak, Lintelligence conomique en pratique, Paris - Edition dOrganisation, 2me Edition, 2001.

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De sa part le MEDEF1 estime que lentreprise est amene dfinir ces enjeux pour pouvoir identifier ces besoins. Il est illusoire de vouloir tout savoir sur tout. Il est donc ncessaire didentifier ce qui est vritablement important pour l'entreprise. Est-il plus judicieux pour moi de connatre mes clients ou mes concurrents ? Quelles sont les opportunits de dveloppement de ma socit ? Ces questions nentranent pas les mmes besoins en information. Une expression claire des besoins permettra d'orienter plus facilement les phases de collecte et de traitement. Il sagira ensuite de se concentrer. Ainsi, pour pouvoir pratiquer une coute large de lenvironnement, lentreprise doit disposer de ressources humaines et financires suffisantes, mais il existe toujours le risque de les gaspiller au lieu de dlimiter son environnement en domaines ou en acteurs scruter. 1.2 Surveillance cible Pour ce type de surveillance, il consiste donc dfinir les thmes que la veille doit dployer. Il sagit de dcouper lenvironnement en domaines ou acteurs surveiller, de les hirarchiser selon leur degr dimportance et de les actualiser rgulirement pour faire voluer les axes de veille en fonction des changements de lenvironnement. Pour certains auteurs, la dfinition des axes de surveillance est une tape indispensable dans un systme dintelligence conomique. Ces axes doivent tre dlimits en fonction des besoins de lentreprise, ses orientations stratgiques, son stade de dveloppement, ses marchs potentiels Le choix de ses axes nest pas une chose aise, il ncessite une rflexion et doit sinscrire dans une vision moyen et long terme. J.F. Rockart, de la Sloan School of Management en 1979 dans son article chief executives define their own data needs , publi par Harvard Business Review, introduit pour la premire fois la notion des facteurs critiques de succs comme tant un moyen de dtermination directe des besoin en information du directeur gnral. J.Morin, dans son ouvrage lexcellence technologique , prcise limportance des facteurs critiques dans la surveillance de lenvironnement : Pour des raison videntes de cot, de bruit de fond et dencombrement, les entreprises devront, dans leur quasi-totalit, se rsigner un choix pralable des zones surveiller de faon prioritaire (Sic) la veille technologique apparat ainsi comme un outil mis au service dune rflexion stratgique qui a le souci de dfinir les facteurs critiques surveiller : nous sommes loin de la simple documentation 2

1 2

MEDEF, Guide pratique : Intelligence conomique et PME, Mars 2005. Jacques Morin, Lexcellence technologique, Edition Picollec, Paris, 1985

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Dans le mme cadre, F.Jakobiak (2004) propose une mthode de dtermination des facteurs critiques de succs en intelligence conomique. A partir du plan stratgique (phase1), lentreprise fixe tout dabord les facteurs critiques de succs (FCS) gnraux (phase2), puis les facteurs critiques de succs des directions et de divisions (phase3) et fait correspondre chaque (FCS) des sujets commerciaux, concurrentiels et techniques qui feront par la suite lobjet dune surveillance selon les priorits de lentreprise. Dune manire gnrale, les facteurs critiques de succs ou ( surveiller) doivent tre dtermins en fonction des domaines dactivit de lentreprise et en fonction de ses orientations stratgiques. Le responsable en intelligence conomique est amen les matriser pour pouvoir mener bien sa mission de surveillance. Lesca (1986) propose un autre dcoupage de lenvironnement, cette fois-ci en fonction des acteurs susceptibles dexercer une influence directe sur lentreprise. Dfinir lenvironnement scruter en terme dacteurs surveiller nous parat prsenter un avantage considrable. Cest sans doute la seule faon danticiper des vnements alors que ceux-ci ne sont pas encore raliss ni mme amorcs. Cest la seule faon de saisir des vnements ltat naissant et de distinguer des signaux mme trs faible. Pour cela il faut identifier les acteurs susceptibles de prendre des dcisions et de raliser des actions de nature influencer sur lentreprise, puis il faut chercher comprendre leurs stratgies, leurs comportements et les valeurs fondamentales qui prsident leur propre prise de dcision. Mais il faut galement avoir connaissance de leurs capacits relles raliser leurs stratgies. Dans ces conditions, il devient possible de procder des anticipations et de prendre en compte leur futur, contrairement aux mthodes de prvision classique qui ne prennent en compte que le pass. Agir avant que le futur nait commenc.1 La surveillance porte essentiellement sur : Le client (actuel et potentiel) et sa stratgie, Le concurrent (actuel et potentiel) et sa stratgie, Les centres de recherche et linnovation, Les pouvoirs publics et le risque politique, Les collaborateurs (actuels et potentiels), leur stratgie et lenvironnement social de lentreprise.

Humbert Lecsa : Systme dinformation pour le management stratgique de lentreprise, Paris Stratgie et Mangement, 1986.

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2. Typologie dinformations rechercher

Aprs avoir identifi la cible, il faut dfinir la typologie dinformations rechercher. Les auteurs proposent deux familles dinformations : informations de portrait et informations dalerte. - les informations de portrait (ou de profil, Thietart 1990), Selon Lesca et Schuler (1995), les informations de portait concernent certains potentiels de l'acteur et permettent d'valuer sa capacit de faire ou de ne pas faire dans le prsent et le futur .1 Autrement dit, elles renseignent sur les forces et les faiblesses des acteurs cibls. Ces informations sont utiles pour valider des hypothses stratgiques et faire des calculs. Elles sont nombreuses, de nature descriptive et accessibles auprs des sources formalises. Ces informations peuvent concerner : la mentalit des dirigeant dun client ou dun fournisseur, ses valeurs et ses choix, son pouvoir et son influence sur le march, ltat de ses finances (dettes, autofinancement) ses alliances actuelles ou ventuelles, etc.

- les informations dalerte : cette expression (signaux faibles) a t propos pour la premire fois par Ansoff (1975), mais il nen a pas fourni de dfinition. Selon Lesca et Schuler (1995), les signaux dalerte sont des informations laissant entendre que lacteur concern fait, ou bien sapprte faire, quelque chose. Plutt ces signaux sont prcoces et mieux cela vaut. Un signe dalerte prcoce est dfini par H.Lesca comme tant une information dont linterprtation donne anticiper, quun vnement susceptible dtre important pour lavenir dune firme, pourrait samorcer. 2 Les informations dalertes sont indispensables pour une entreprise qui cherche anticiper une surprise stratgique susceptible de se produire dans son environnement. Les signes dalerte prcoce sont traqus auprs des sources informelles. Nous numrons ci-aprs quelques exemples des signaux dalerte : un projet en cours de gestation, possibilit d'une intgration verticale, embauche d'un expert dans un domaine critique, tude de faisabilit pour un futur produit ou un futur march, dveloppement d'un nouveau produit, mise au point d'une technologie de substitution, applications possibles d'une technologie.

LESCA H. SCHULER, M. (1995) : Veille Stratgique : Comment ne pas tre noy sous les informations ? Actes de Colloque VSST'95 (Veille Stratgique, Scientifique et technologique), Toulouse, France, octobre.

Humbert Lesca, Veille stratgique : passage de la notion du signal faible la notion de signal dalerte prcoce, colloque Veille stratgique scientifique et technique (VSST), Barcelone 2001.

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Dans le mme cadre de lidentification dune cible surveiller, F.Jakobiak (2001) propose la notion de linformation critique. Elle est considre comme tant une information vitale, ncessaire et indispensable pour agir et dcider. Son absence pourrait engendrer des consquences dramatiques le plus souvent court terme. Selon le mme auteur, linformation critique constitue le noyau essentiel de linformation utile dont lentreprise a besoin pour gagner du temps, de largent et de la connaissance pour action ou dcision. Linformation critique est celle qui est ncessaire la ralisation des actions constituant les objectifs prioritaires, les facteurs critiques de succs (Sic) Les composants de linformation critique seront, dans le cas gnral, trs multiformes : toutes les classes, tous les types, toutes les formes dinformation, dans tous les domaines dactivit peuvent tre concerns La dtection de linformation critique se fait par le service de la documentation qui travaille en coordination avec les dcideurs. Voici quelques exemples de linformation critique cits par F.Jakobiak : la ncessit de veiller constamment aux possibilits de diversification, lobligation gale de respect de lenvironnement pour toute nouvelle installation industrielle, une tude de sret qui ncessite de linformation de haute qualit.

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Section II : La collecte de linformation

Une fois les besoins en information sont dfinis, ltape de la recherche et de la collecte peut commencer. La littrature relative lintelligence conomique distingue deux types de sources dinformation : les sources formaliss et les sources informelles. Par ailleurs, lensemble des auteurs confirme que le dispositif de lintelligence conomique nest efficace que sil est organis en rseau. Nous prsenterons dans cette section les sources formelles et informelles de linformation, ensuite nous traiterons limportance du rseau et son organisation, enfin nous exposerons quatre conditions ayant une influence sur la recherche et la collecte de linformation.

1. Sources formelles de linformation

1.1 La presse Elle regroupe les journaux, les revues, les priodiques gnralistes et spcialiss. Elle est publique, librement accessible et peu onreuse. Elle constitue une source riche dinformations. Par contre, la multitude des titres rend indispensable la mise en place dun systme dabonnement slectif des titres en fonction des axes dintrts de lentreprise. Dautre part, linformation publie dans la presse est publique et donc accessible tous le monde. Enfin, il faut noter que cette information est peu prospective. 1.2 Les ouvrages Ils regroupent les livres, les encyclopdies, les mmoires, les thses Ils prsentent presque les mmes avantages que ceux de la presse, mais ils sont plus concentrs et plus approfondis car ils sont le fruit dun travail de traitement et de synthse effectu par lauteur. Ils constituent un outil daccompagnement long terme de la politique dintelligence conomique de lentreprise. Ils ont les mmes inconvnients que la presse. Mais ils sont quelquefois plus prospectifs. 1.3 Les banques et les bases de donnes, les CD-ROM Les bases de donnes regroupent une trs grande quantit dinformations au niveau dun centre serveur. Elles concernent essentiellement les fichiers bibliographiques, alors que les banques de donnes fournissent des donnes factuelles. Laccs au contenu des bases et banques de donns est garantie par le rseau franais Transpac, les rseaux internationaux, les logiciels dinterrogations et le rseau internet. Elles prsentent lavantage dtre exhaustives : elles permettent une couverture mondiale et de longues priodes avec un accs bien normalis des sources varies dinformations. Par contre, ces informations sont anciennes par rapport celles publies par la presse avec une difficult daccder des documents originaux. Dautre part leur interrogation ncessite parfois lintervention dun spcialiste et leur mise jour est souvent longue. Pour faire face ce problme, les entreprises recourent des banques de donnes en ligne.

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1.4 Les brevets Ils constituent une source indispensable en matire dinformations scientifiques et techniques. Ils fournissent une information de grande valeur sur les volutions des technologies et sur la concurrence et permettent travers les rfrences, les rsums et les textes intgraux quils offrent de dtecter les tendances dans la recherche scientifique au niveau mondial. Leur exploitation pose certaines difficults : la publication dun brevet intervient 18 mois aprs le dpt, il y a un retard daccs linformation. Leur utilisation ncessite des comptences des spcialistes puisque les textes sont trs techniques et parfois leur traduction savre indispensable pour la comprhension. Certains secteurs ne sont pas couverts (par exemple, les services et linformatique)

1.5 Les normes Les normes doivent faire lobjet dune veille attentive et en continue, vu leur caractre volutif dans le temps et pour tre en adquation avec les exigences des gouvernements et des firmes internationales. 1.6 Les tudes prives ou publiques Ces tudes sont ponctuelles et traitent des questions prcises, elles fournissent une information analyse et synthtise. Elles peuvent tre personnalises comme elles peuvent publiques. Par contre, leur cot est lev et elles sont peu disponibles et manquent de fracheur. 1.7 Les sources dinformations lgales Ce sont les tribunaux de commerce, les services du registre de commerce, les conservations foncires, les directions des impts Elles sont faciles daccs et ont un cot trs faible. Par contre linformation fournie est relativement limite, elle est de nature financire et commerciale et concerne des priodes passes. 1.8 Les autres mdias Ce sont la tlvision, le cinma, la radio. Ils ne prsentent quun intrt limit pour les entreprises et linformation publie est dj connue. 1.9 Les rapports des analystes financiers Ils contiennent des informations de bonne qualit. Ils sont neutres et permettent un gain de temps danalyse.

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1.10 LInternet LInternet est une source incontournable pour le veilleur, il permet une recherche rapide et efficace en utilisant des moteurs de recherche. Il est noter que linformation collecte sur Internet doit tre contrle avant dtre utilise. 1.11 Le web invisible Une source importante dinformations, mais souvent nglige. Il correspond la partie du web non accessible aux moteurs de recherche classiques. Il comprend des banques de donnes greffes sur les grands centres serveurs, des bases de donnes interrogeables par des moteurs de recherche interne, des sites dont les fichiers sont dans un format autre que HTML. 1.12 Les organismes Les organismes comme linstitut marocain de linformation scientifique et technique (IMIST), le centre marocain de la promotion des exportations (CMPE), le centre de veille stratgique (CVS), les chambres de commerce et dindustrie (CCI) constituent des sources importantes dinformation de nature scientifique, technique et conomique. 1.13 Les rapports annuels des socits Ils contiennent des indications sur le rsultat de lanne, la politique de recherche et dveloppement et dinnovation, des prvisions court et moyen terme il est vrai quils sont destins aux actionnaires et sont optimistes, nanmoins il trs utile de les consulter pour connatre davantage la concurrence. 1.14 Les sources internes dinformation Les fichiers clients, les documents comptables et financiers, les rapports techniques, les publications internes constituent des sources dinformation interne de valeur quil faut les exploiter.

2. Sources informelles dinformation

Les sources informelles mettent des informations non matrialises, qui ne font pas lobjet dune communication officielle, que lon peut collecter de manire indirecte mais lgalement. Les informations informelles appeles informations grises ou informations fermes sont la cible privilgie de lintelligence conomique, elles ont pour origine lhomme en action sur le terrain.

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Selon Lesca. H (2003), les informations dorigine terrain sont des informations dont les sources ne sont pas documentaires (documents sur papier, bases de donnes, Internet, etc.). Il sagit dinformations de premire main, non formalises et qui peuvent rsulter dune conversation, de paroles entendues fortuitement, dobservation visuelle, ou dune sensation suite au toucher, ou dune odeur sentie, ou encore de la sensation ressentie en gotant quelque chose. Dans les entreprises les sources de ce type dinformation rsident principalement dans les contacts avec des personnes de nature diverse : clients, fournisseurs, concurrents, laboratoires, salons, etc 1. Pour collecter les informations terrain, H.Lesca (1997) a propos la notion de la traque dinformations qui est dfinie comme tant une opration continue dans le temps qui met l'accent sur la recherche active d'informations caractre anticipatif. Elle est assure par des "traqueurs", c'est--dire des personnes ayant pour mission d'aller au devant des informations de veille stratgique. La traque consiste dans un premier temps, capter des informations puis, dans un second temps, faire remonter ces informations de manire efficace. Cette tche de "remonte" implique de faire parvenir les informations de veille stratgique la personne charge de les stocker (par exemple l'animateur de la veille stratgique). 2 La liste des sources informelles peut concerner : les concurrents, les clients, les fournisseurs et sous-traitants, les missions et voyages dtudes, les expositions, foires et salons, les colloques, congrs et sminaires, les associations professionnelles, les comits et les syndicats, les candidats lembauche, le personnel temporaire, les stagiaires et les tudiants, les sources internes de lentreprise.

Les informations informelles prsentent lavantage dtre confidentielles, plus elles sont caches, plus leur intrt stratgique est lev. Nanmoins elles sont plus ou moins accessibles et son acquisition ncessite la mise en action dun rseau relationnel.

Humbert Lesca : Veille stratgique : La mthode L.E.SCAnning, Edition EMS, 2003. Humbert Lesca : Veille stratgique, concepts et dmarche de mise en place dans l'entreprise. Guides pour la pratique de l'information scientifique et technique. Ministre de l'Education Nationale, de la Recherche et de la Technologie, 1997.

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3. Le rseau personnel
Linformation informelle est une information qui nest pas publie ou matrialise par un support. Cest une information qui reste indispensable en intelligence conomique, son acquisition ncessite une matrise pralable de linformation formelle, et par la suite la cration dun rseau relationnel qui sera sollicit chaque fois que lentreprise a besoin de rpondre des questions prcises principalement dordre stratgique. Un rseau peut tre dfini comme un ensemble dynamique et vivant, qui se nourrit en permanence de ce que veulent bien y apporter ses membres. La confiance et la rciprocit sont les cls du fonctionnement optimal et prenne du rseau, dans un processus constant dchange dinformation, chacune des parties offrant quelque chose lautre en contrepartie des information quelle dtient 1 On distingue entre le rseau interne de lentreprise et son rseau externe. Leur cration, ncessite la connaissance dun maximum de gens. 3.1 La cration du rseau interne La majorit des informations utiles aux dcideurs se trouve en interne. Les rseaux internes prennent ici toute leur dimension. Certaines sources internes sont mieux places que dautre pour tablir des contacts privilgis avec des acteurs extrieurs et recueillir des informations de valeur a affirm Cohen Corine2. Ces informations sont difficilement accessibles, elles constituent souvent un enjeu de pouvoir au sein de lentreprise. Le spcialiste en intelligence conomique doit avoir les moyens ncessaires pour y accder le plus rapidement possible. De ce fait la cration dun rseau en interne savre indispensable. Pour le faire, il faut se mettre dans des situations pour confronter le plus de personnes possibles. Visiter les lieux du travail et rencontrer les gens est une tape pralable pour collecter des informations qui ne sont ni matrialises ni publies. Les moyens peuvent se multiplier : la participation des runions telles que les groupes de travail, les comits dentreprises, les cercles de qualit les stages de formation, les missions, la mobilit professionnelle Un autre moyen plus ou moins officiel qui peut tre organis en interne pour recueillir de linformation informelle est la cration dun rseau dobservateurs constitu des salaris de lentreprise ayant des contacts avec lenvironnement extrieur.

1 2

Bloch Alain, Lintelligence conomique, Paris - Economica, 1999, p 29-30 Cohen Corine, Veille et intelligence stratgiques, Paris - Lavoisier, 2004.

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Ces observateurs, de par leur fonction ; Force de vente avec les clients et les distributeurs, Service dachat avec les fournisseurs et sous-traitant, Dirigeants avec leurs homologues, Service de communication, dpartement recherche et dveloppement, dpartement juridique

sont les mieux placs pour collecter des informations extrmement importantes pour lentreprise et qui sont souvent indispensables pour prendre des dcisions stratgiques. De sa part, F.Jakobiak (2004) a affirm que la cration dun rseau dobservateurs est un outil indispensable pour lacquisition de linformation informelle : La recherche et la collecte dinformations informelles, de renseignement, sont des oprations capitales en intelligence conomique. Cette recherche et cette collecte ne doivent pas tre centralises au niveau de lentreprise. Lexprience montre que lon a intrt dcentraliser au maximum, c'est--dire au niveau de chaque groupe dexperts en charge dun sujet prcis. Chacun de ses groupe a la responsabilit de son propre plan de renseignements et donc, dans chaque entreprise, il y a plusieurs plan de renseignements distincts 1 Il propose une structure dun systme organis pour collecter linformation informelle au sein des grandes entreprises : chaque groupe dexperts (groupes produit, groupes procds, groupes application, groupes stratgiques, groupes zones gographiques) est associ un nuage dobservateurs choisis par lanimateur du groupe et ayant pour mission de lui adresser des informations informelles obtenues des contacts du monde extrieur. 3.2 La cration du rseau externe Pour identifier et crer un rseau externe, il faut frquenter et entretenir des relations durables avec le maximum des personnes de lenvironnement extrieur de lentreprise. Ces relations doivent tre construites sur la confiance rciproque, lhonntet, la transparence et lchange dinformations. La conversation reste le seul moyen pour recueillir de linformation informelle auprs de lextrieur. Le spcialiste de lintelligence conomique est le premier concern par cette dmarche, mais pour plus defficacit, le personnel de lentreprise est amen y participer.

Franois Jakobiak : Lintelligence conomique en pratique, comment btir son propre systme dintelligence conomique, 2me dition, Paris- Edition dorganisation 2004, p119.

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Linformation informelle peut tre capte auprs des fournisseurs, des clients, des banquiers, des socits de service, il faut nouer et entretenir des relations avec tous les partenaires de lentreprise : Un client peut informer un commercial quun des concurrents est entrain de lancer un produit, Un fournisseur peut signaler quun autre concurrent vient de passer une commande importante, Un informaticien au sein de lentreprise peut traquer une information auprs dune socit de service, que ce mme concurrent va changer son systme informatique, A loccasion dune rencontre au sein dune association professionnelle, un dirigeant peut savoir quune nouvelle socit sapprte sinstaller sur le march, Une rencontre de lassociation danciens lves peut tre une opportunit pour savoir quun concurrent vient de recruter deux ingnieurs par exemple.

Les consultants, cabinets de conseils, organismes administratifs en font galement partie. Au-del toute personne dtentrice, quelque titre quelquil soit, des rponses recherches, a vocation faire partie du rseau extrieur. Ces personnes devront tre approches. Ils deviendront des corresponds ou les sources des membres du rseau interne. La gestion et la matrise du rseau extrieur seront la charge des responsables de lintelligence conomique. Ainsi, chaque membre du rseau interne sera une interface entre ses sources extrieures et les responsables de lintelligence conomique. 1, Confirment B. Besson et J-C Possin

4. Les conditions ayant un impact sur la collecte de linformation

Samia MENIF2 prsente quatre conditions ou facteurs qui influencent sur le comportement des veilleurs lors de la collecte et de la remonte des informations. 4.1 Le cot temps Selon Laine.F (1991), le principal problme qui pousse lacteur dans les entreprises choisir et prfrer linformation non documentaire linformation documentaire est le cot du temps . En effet, les informations documentaires existent sur des supports physiques multiples, papier ou lectronique. Ainsi et afin de trouver des informations intressantes, les acteurs auront limpression de perdre du temps lors du parcours de tous les documents existants. Contrairement ces sources dinformation, les sources dinformation non documentaires fournissent des informations de manire interactive, ainsi linformation pourrait tre enrichie ou corrige lors de la discussion, ce qui va rduire le temps perdu lors de laccs et le traitement de cette information compte tenu des connaissances tacites intervenant lors des interactions.

1 2

Bernard Besson et Jean-Claude Possin, Du renseignement lintelligence conomique, Paris- Dunod, 1996. Samia MENIF : Problmatique de la recherche dinformations dorigine terrain dans la Veille Stratgique. Proposition dlments pour la formation des traqueurs. Thse du doctorat en sciences de gestion, universit Pierre Mends-France de Grenoble, 2005.

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4.2 Laccessibilit de la source dinformation Une tude mene par OReilly C.A (1982) a montr que le facteur daccessibilit est un facteur essentiel pour la dtermination de lusage dune source surtout pour les sources qui ne sont pas facilement accessibles. Un autre rsultat, fourni par la mme tude confirme que laccessibilit de la source est une condition de lutilisation de la source plus importante que le facteur qualit de linformation . 4.3 La motivation des veilleurs Les rsultats de ltude de OReilly C.A (1982) montrent que plus les employs taient motivs plus ils utilisent des sources dinformations qui ncessitent un effort supplmentaire pour localiser linformation recherche. La motivation est aussi un facteur essentiel pour la remonte de linformation. La rcompense pousse les veilleurs faire remonter linformation de valeur. 4.4 Lexprience OReilly.C.A (1982) a pu valider lhypothse suivante : La diffrence dexprience des individus implique une frquence dutilisation diffrente des sources dinformation Les veilleurs ayant une exprience dans leurs mtiers matrisent les diffrentes sources dinformation internes et externes et auront tendance les utiliser. Par contre les veilleurs novices recherchent linformation auprs des sources internes. Plus laccs linformation est difficile plus les sources semblent difficiles consulter et plus lexprience des veilleurs est indispensable. Il est noter que lexprience est une condition ncessaire mais insuffisante.

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Section III : Le traitement de linformation

Le traitement de linformation est un processus qui permet de transformer les informations brutes collectes souvent fragmentaires et htrognes en un ensemble signifiant porteur de sens pour lutilisateur. Linformation doit tre traite pour pouvoir tre exploite. Cela implique un ensemble doprations : Evaluer et Analyse linformation collecte, Synthtiser linformation traite.

Nous prsenterons dans un 4me point une mthode de traitement de linformation propos par le professeur Humbert Lesca et son quipe.

1. Evaluation de linformation collecte

Cette tape consiste valuer la vracit de linformation. Lune des manires pour le faire est dapprcier les sources elles- mmes. Selon la cotation militaire, les auteurs distinguent quatre critres de validit des sources ouvertes et fermes : source digne de foi : les informations retires sont toujours vraies (tribunal du commerce, essais en laboratoire). source digne de foi mais elle incarne des risques derreurs ou de subjectivit (la presse). source peu sre : elle concerne les sources dinformations informelles qui doivent toujours tre vrifies ou recoupes. source suspecte et subjective : elle doit tre manipule avec prudence (rumeurs, bruits de couloir)

Martinet et Ribault (1989) retiennent cinq critres dvaluation dune source dinformation : la fiabilit, la vulnrabilit, la richesse, la performance et la discrtion. Dun autre ct, les deux auteurs distinguent quatre critres pour juger la valeur dune information : information trs importante et prioritaire, information intressante, information utile loccasion, information sans doute inutile.

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Le croisement de la valeur de la source avec la valeur de linformation permet dobtenir la matrice dvaluation suivante :

Suspecte et subjective

Peu sre

Information inutile Information utile loccasion Information intressante Information prioritaire et importante

----

--

Digne de foi mais risque derreurs ou de subjectivit +

Digne de foi

+ ++

+ ++

++ +++

+++ ++++

Pour obtenir une valuation plus efficace de linformation brute collecte, le spcialiste en intelligence conomique peut poser certaines questions fin de mieux vrifier sa valeur : linformation est-elle susceptible dentraner des changements dans les dcisions de lentreprise ? linformation rduit-elle lincertitude de lavenir ? linformation sera-t-elle exploite par quelquun ?

Ainsi, pour amliorer davantage la certitude de linformation, lentreprise peut recourir la technique de recoupement. Le principe est simple : une information issue de deux (ou plusieurs) sources indpendantes est plus probable que celle issue dune unique source. Par exemple : deux clients qui ne se connaissent pas vous annoncent quune nouvelle socit sapprte entrer sur le march dans trois mois. Si une autre source confirme la mme information, cela permettra damliorer sa vracit. Dun autre ct, il faut se mfier de la presse, car la mme information peut tre diffuse par plusieurs journaux sous diffrentes formes, mais elle mane dune seule origine (agence de presse, communiqu de presse). Dans ce cas, il faut considrer les informations colletes comme une seule information.

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2. Analyse de linformation
Cest ltape la plus importante dans le processus du traitement de linformation, elle consiste interprter et diagnostiquer les donnes brutes recueillies et les transformer en un ensemble plus homogne. Cette opration permet de donner du sens et de lintelligence aux informations souvent incohrentes et parses. Pour arriver ce rsultat, il existe plusieurs outils et modles issus du marketing et de lanalyse stratgique directement utiliss par lintelligence conomique pour pouvoir interprter les donnes collectes. Il sagit de la bibliomtrie, la mthode des courbes en S, la prospective, lanalyse stratgique 2.1 La bibliomtrie (ou scientomtrie) La bibliomtrie est une technique qui vise slectionner, structurer et valuer un volume important des documents. Elle sapplique en particulier la documentation technique, et spcifiquement aux articles scientifiques et aux brevets. Les outils bibliomtriques tels que la loi de Bradford1, proposent des analyses mathmatiques sur les lments dinformation pour dterminer les revues et magazines les plus reprsentatifs en terme darticles publis. Selon B. Martinet et Y-M. Marti les outils bibliomtriques ont donn des rsultats intressants, en permettant de structurer des masses considrables dinformation (inexploitables autrement) et de slectionner les plus pertinentes. En ce sens, ils sont dun apport inestimable au traitement de linformation et donc lintelligence conomique. Mme les amricains, pourtant aptres de lintelligence caractre essentiellement conomique sy mettent 2 2.2 La mthode des courbes en S Elle consiste extrapoler les rsultats futurs partir de rsultats rtrospectifs. Appliquer la technologie, elle reprsente la performance technique en fonction des efforts consacrs un produit ou un procd. Cette approche permet de classer les produits surveiller suivant leur position sur la courbe en S (mergence, dveloppement, maturit, dclin). Cette mthode peut tre utilise dans le cadre de la veille technologique et de la veille commerciale, les produits en phase dmergence sont les plus intressants surveiller. Linconvnient de cette mthode est quelle sapplique seulement aux seuls produits technologiques dj existants et pour lesquels il existe un dbut de courbe.

Bradford est bibliothcaire, qui en 1939 a nonc une loi permettant au gestionnaire de rduire le dsordre dune documentation scientifique un tat plus ordonn. Pour un sujet donn, il existe un nombre K positif et un noyau de r priodiques qui produit R (r ) articles sur le sujet. La loi est formue par lquation mathmatique suivante : P = r + Kr + Kr + + K r , tels que n (nombre entier)
2

Bruno Martinet et Yves-Michel Marti, lintelligence conomique : les yeux et les oreilles de lentreprise, Paris ; Editions dorganisation, 1995, p 63.

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2.3 La mthode Delphes La mthode Delphes est un outil de prvision moyen et long terme. Utilise en marketing pour valuer les potentialits dun march dans un environnement incertain, la mthode sappuie sur un travail de groupe et sur linterrogation dexperts laide de questionnaires pour pouvoir discerner des convergences dopinions et de dgager des consensus. Son intrt principal est quelle limite le champ des rponses une question pose, elle est efficace pour les prvisions complexes de nature technologique. Nanmoins elle ne donne pas des rponses uniques mais elle fournit mme diffrentes positions. 2.4 La prospective La prospective est une dmarche permettant lentreprise danticiper les changements de son environnement. Exploratoire, elle permet de dceler les tendances et les contre tendances de lvolution de lenvironnement, didentifier les continuits et les ruptures subies ou voulues des acteurs ayant une influence sur lentreprise, ainsi que de dterminer l'ventail des futurs possibles. Normative, la prospective permet de construire des conceptions pour lavenir partir des mthodes de simulation (scnarii et modles), d'tablir des choix stratgiques et damliorer la qualit des dcisions. E. Pateyron1 prsente dautres mthodes pour interprter linformation collecte, il sagit de la mthode des scnarios, la mthode SMIC, la mthode MICMAC, lAbaque de Regnier, lapproche filire. 2.5 La mthode des scnarios La mthode des scnarios sefforce de mettre en relief les futurs possibles et dtudier les chemins qui y conduisent en vue dclairer laction. Elle prsente trois objectifs : dceler les points tudier en priorit, dterminer les acteurs fondamentaux et leurs stratgies, dcrire, sous forme des scnarios, lvolution du systme tudi.

2.6 La mthode SMIC La mthode SMIC (Systme et Matrice dImpacts Croiss) consiste interroger un panel dune faon aussi rationnelle et objective que possible. Elle permet, partir dinformations fournies par des experts, de slectionner parmi les 2 images possibles, celles mritant dtre plus particulirement tudies, compte tenu de leur probabilit de ralisation.
1

Emmanuel Pateyron, La veille stratgique Paris Economica, 1998, p30, 31, 32, 33, 34

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2.7 La mthode MICMAC Le programme MICMAC permet de classer chaque variable en fonction de son degr de motricit et de dpendance indirecte relativement aux autres variables On distingue entre quatre variables : variables autonomes, variables dpendantes, variables relais et variables motrices. 2.8 LAbaque de Regnier LAbaque de Regnier est une mthode de consultation dexperts. La premire ide de lAbaque est de partir des trois couleurs (vert, orange, rouge), puis de les complter par le vert ple et le rouge ple. Le blanc permet le vote blanc et le noir reprsente labstention . Lobjectif est de nuancer les opinions dexperts. Les votes colors seront affichs sur une grille, chaque participant figure en colonne et ses lments de rponse figurent en ligne. Le principal intrt de cette mthode rside dans le fait quelle rend la communication efficace et favorise linteraction entre les participants. 2.9 Lapproche filire Cette approche permet de reconstituer larbre gnalogique dun produit ou dune famille de produits . Elle permet : de reprer les points de passage obligs de certains procds de fabrication ; dnumrer de faon exhaustive toutes les sources de matires premires afin de remonter le plus en amont et de dceler les composantes stratgiques dun produit.

2.10 Les outils de lanalyse stratgique Le spcialiste de lintelligence conomique peut recourir dautres outils issus de lanalyse stratgique pour pouvoir analyser et diagnostiquer les informations recueillies. Ces outils permettent de mener une analyse en termes de forces/faiblesses de lentreprise, de ses produits et de ses domaines dactivits. Nous allons en citer quelques-uns sans pour autant que cette liste soit exhaustive. Nous prsentons les trois matrices : Croissance/parts de march du Boston Consulting Group (BCG), Atouts/attraits de Mc Kinsey et matuit/position concurrentielle de A. D. Little, Modle de lanalyse concurrentielle de Porter et lanalyse technologique.

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La matrice du BCG

Centre sur les stratgies que lentreprise peut adopter face lenvironnement concurrentielle. Dans le cadre de lanalyse du portefeuille dactivits, la matrice sarticule autour de deux variables : le taux de croissance du domaine dactivit stratgique, la part de march dans le domaine dactivit stratgique. Elle distingue quatre segments stratgiques : Vaches lait: ils contribuent peu la croissance et fournissent des liquidits. Elles doivent tre rentabiliss ; Points morts : ils ne contribuent ni la croissance ni aux profits. Ils doivent tre abandonns ou maintenus sans investissement. Vedettes : ils sautofinancent et contribuent la croissance. Il faut maintenir leur position dominante, Dilemmes : ils contribuent la croissance mais rclament des liquidits. Il faut doubler la mise ou les abandonner. La matrice de Mc Kinsey

Le modle de Mc Kinsey permet deffectuer une reprsentation des domaines dactivits stratgiques sur une matrice dfinit par deux critres : lattrait du domaine dactivit stratgique, la position concurrentielle du domaine.

Contrairement la matrice du BCG, le modle de Mc Kinsey utilise dautres critres pour analyser le portefeuille dactivit : lattraction du march est utilise au lieu de la croissance du march, la force concurrentielle remplace la part de march en tant que critre pour analyser la position concurrentielle de lentreprise. La matrice d'Arthur Doo Little (ADL)

Elle est galement un modle danalyse concurrentielle. Elle suggre danalyser le portefeuille dactivits en tenant compte deux critres : le degr de maturit de lactivit, la position concurrentielle de lentreprise dans le domaine dactivit.

Dans une premire tape A.D.L propose de dfinir les facteurs du succs dans le domaine dactivit qui sont rechercher dans lapprovisionnement, la production et la commercialisation. Dans une deuxime tape, chaque facteur sera not par rapport la concurrence ce qui permet de situer la position concurrentielle sur une chelle : dominante, forte, favorable, dfavorable, marginale.

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Les cinq forces concurrentielles de Porter

Selon M. Porter, la masse totale de profits potentiels quil est possible denvisager dans une industrie dpend de lintensit de cinq forces. Cest la force concurrentielle la plus importante qui dtermine le profit dune branche. Les cinq forces qui commandent la concurrence dans un secteur sont : la rivalit entre les firmes existantes, la menace de nouveaux entrants, la menace des produits et services substituables le pouvoir de ngociation des clients, le pouvoir de ngociation des fournisseurs.

Il est noter que ce modle permet de diffrencier les facettes de la veille au sein de lentreprise : veille concurrentielle, veille commerciale, veille technologique Lanalyse technologique

Lanalyse technologique consiste valuer le patrimoine technologique de lentreprise et dynamiser ses lments sous exploits, ce qui lui permet par la suite de procder une surveillance de son environnement technologique afin danticiper ses volutions (menaces et opportunits) Elle comprend deux matrices : la matrice technologies/produits et la matrice atouts/attraits des technologies. Pour la premire matrice technologies/produits, le croisement de technologies (de base, cls, mergentes) avec les produits permet deffectuer un diagnostic sur le degr de dpendance technologique dans chaque domaine et sur lorganisation de la gestion des technologies. Pour la deuxime matrice atouts/attraits des technologies, elle consiste croiser et diagnostiquer ses deux critres afin dvaluer les technologies. Cet outil permet de dlimiter trois zones de proccupation : les chevaux de bataille illustrent un choix dinvestissement et de dveloppement, Labandon correspond au dsinvestissement, La rentabilisation reprsente les problmes rsoudre et correspond une slection.

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3. La synthse des informations

La synthse consiste passer dune masse dinformations brutes ou interprtes un tout homogne et concis. Cette opration intressante dans le processus de traitement de linformation, doit aider le dcideur dans la prise de dcision et lui permettre de gagner du temps. La synthse nest pas une compilation des documents et une accumulation des chiffres et dinformations factuelles, mais un rsum de lensemble des interprtations menes pralablement. Elle rappelle la problmatique, dfinit les objectifs et propose des recommandations dactions au dcideur. La qualit de la synthse est un facteur defficacit de la surveillance. Ceci suppose une prise de risque et de responsabilit du responsable de lintelligence conomique. Selon Corine Cohen (2004), la diffrence entre la veille et lintelligence apparat ce niveau. Le responsable veille se contente dalerter le dcideur sur les vnements imprvus de lenvironnement, alors que le responsable de lintelligence conomique intgre dans sa synthse des recommandations dactions au dcideur. Nous avons donc vu comment se droule le processus de traitement de linformation : valuation, analyse et synthse des informations. Cependant, on constate quil nexiste pas dans la littrature des outils performants applicables ce processus. La mthode PUZZLE propose par H. Lesca et son quipe de travail semble tre la plus ralisable. Elle a fait lobjet de nombreuses expriences et applications dans les entreprises franaises et tunisiennes.

4. La mthode PUZZLE
Humbert Lesca propose la mthode PUZZLE pour le traitement des informations. Cette mthode consiste exploiter collectivement les informations de veille stratgique (information de potentiel et signaux dalerte prcoce) pour crer du sens utile et linduire aux prises de dcision. Construire un PUZZLE est un acte de cration collective de sens qui permet de transformer les signaux faibles de lenvironnement en forces motrices pour laction des managers. Cette opration ncessite une slection pralable dinformations lie un seul acteur de lenvironnement et un thme prcis de surveillance.

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4.1 La slection des informations Selon H. Lesca les informations traques de lextrieur peuvent tre nombreuses et en grande partie inutiles (nuisibles), pour cette raison, elles doivent faire lobjet dune slection mthodique cohrente avec le concept de lintelligence collective (qui fera lobjet dun traitement ultrieur). La slection des informations est une opration qui consiste ne retenir, parmi les informations recueillies, que les seules informations susceptibles d'intresser les utilisateurs potentiels. Cest une opration dterminante : Une absence de slection conduit trop dinformations , tandis quune slection trop restrictive affaiblit et strilise le processus de traitement. Deux critres retenir pour la slection dune information : la pertinence et le caractre anticipatif de linformation. information pertinente, est lie aux cibles (acteurs de lenvironnement) sur lesquelles lentreprise a envisag de mener sa surveillance. Information anticipative, est annonciatrice dvnements qui pourraient probablement se produire dans le futur, alors quils nen sont qu leur dbut. H. Lesca distingue entre deux types de slection : une slection individuelle ralise par chacun des traqueurs, une slection collective, dans certaines circonstances et selon certaines modalits.

La slection individuelle des informations : La slection par le traqueur : Les traqueurs sont des personnes susceptibles dtre en relation avec les informations de type signaux faibles. Ils sont spontanment amens slectionner parmi les informations auxquelles ils sont exposs les informations annonciatrices dvnements susceptibles dinfluencer lavenir de lentreprise. Selon H. Lesca, trois cas de figure peuvent se prsenter : Ils collectent et font remonter une information sans grand intrt. Cette situation peut entraner une surinformation, les utilisateurs potentiels seront amens effectuer un effort consquent de slection. Ils rejettent une information tort et personne nen saura probablement rien. Ce cas est plus grave que le prcdent si linformation rejete pourrait avoir une certaine utilit pour les utilisateurs potentiels. Ils recueillent une information qui savrera utile pour les utilisateurs potentiels.

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La slection par le gestionnaire de linformation remonte : Le gestionnaire des informations est la personne charge de recevoir les informations remontes par les traqueurs. Deux cas se prsente : Cette personne peut tre moins comptente que les traqueurs car ils ont plus de connaissance sur la valeur des sources et des informations collectes. Elle est le mieux place effectuer la slection car elle a plus de connaissance sur le contenu des informations remontes prcdemment. elle peut procder des comparaisons entre les anciennes et nouvelles informations et dcider si linformation nouvellement remonte doit tre garde ou bien rejete.

Les deux slections se compltent et sont toutes les deux indispensables mais ne contribuent pas au dveloppement dun systme intelligence collective. 4.2 Lintelligence collective anticipatoire Selon H. Lesca et J-C. Castagnos lintelligence collective anticipatoire est le processus collectif volontariste par lequel des individus unissent leurs efforts pour discerner et co-crer du sens partir dinformations fragmentaires et incertaines, en vue de faciliter la prise de dcisions de nature peu rptitive et afin dengendrer des actions efficaces. 1 La co-cration du sens (ou de connaissance) est donc le cur du processus de lintelligence collective anticipatoire. Elle permet dinterprter et dexploiter les informations (notamment les signaux faibles) pour les transformer en force motrice afin de dduire les hypothses qui peuvent dboucher des actions effectives. Cette phase est rpte cadence rgulier ce qui permet de crer de la valeur ajoute partir des informations disponibles. Nanmoins, elle peut conduire lentreprise poursuivre la collecte dinformations et modifier son ciblage. La phase dexploitation des signaux faibles est rserve aux dirigeants et collaborateurs les plus proches du centre de dcision, ils sont les mieux placs interprter ces informations et agir sur lenvironnement. Vu leurs comptences et leurs expriences des spcialistes sont parfois sollicits lors des sances de travail pour analyser certaines informations spcifiques. Mais comment ? Lesca et son quipe proposent la mthode PUZZLE pour aider les groupes de travail exploiter collectivement les informations et co-crer du sens indispensable pour guider la prise de dcision.

Humbert Lesca et Jean-Claude Castagnos, Capter les signaux faibles de la veille stratgique : comment amorcer le processus ?, note de communication (www.veille-stratgique.org)

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La mthode PUZZLE est constitue dun ensemble dheuristiques qui permettent de structurer la rflexion collective tout en laissant une large part limagination et la crativit requises par la nature mme des informations traiter. 1 Elle aide notamment 2 : ouvrir limagination des participants en prenant pour point de dpart des informations disponibles , formelles et tacites, celles-ci jouant le rle de stimuli ; voir entre les informations disponibles et combler les vides ; stimuler les interactions entre les participants ; expliciter le raisonnement collectif ainsi effectu ; fournir des aides la visualisation des raisonnements ; rendre le raisonnement communicable dautres personnes hors du groupe de travail ; garantir la traabilit des raisonnements effectus collectivement ; aider mmoriser les raisonnements et les justificatifs des choix effectues collectivement.

De sa part M.L. Caron (2001) propose un guide de quatre tapes pour aider les dcideurs exploiter les signaux faibles : Ouverture du dossier (il contient quelques informations) La premire tape : Constitution de regroupement provisoire (Critres: regroupement de similitude, proximit ou analogie) La deuxime tape : Cration du lien au sein de chaque regroupement : amorce dune synthse visuelle. (Critres: liens de causalit, de contradiction, de confirmation, et lien de nature hypothtique) La troisime tape : Cration de lien entre les informations de chaque regroupement : construction dune synthse visuelle globale (Critres: lien de causalit, de contradiction, de confirmation et lien de manire hypothtique) La quatrime tape : Commentaires de la synthse visuelle (Critre: mise en place de remarques et laboration de dduction, dhypothse et de conclusion) Nous avons donc montr comment le processus dexploitation dinformations permet lentreprise danticiper des opportunits et des menaces, de prendre des dcisions et dagir sur son environnement.

Humbert Lesca et Souad Couk, le support de linformation : un facteur cl dans le processus dattention collective aux signaux faible ? journe dtude Montpellier 2003 sous le thme Management des entreprises lectroniques. 2 www.veille-stratgique.org

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Nanmoins, certains obstacles peuvent gner le bon fonctionnement de ce processus. F. Beguin1 nonce une liste de quatre obstacles pouvant entraner un dysfonctionnement du processus de traitement des informations : un manque de considration pour le travail danalyse : analyser cest donner du sens aux donnes recueillies; une sous-estimation des risques de manipulation : une mauvaise valuation des possibilits derreur ; cependant avec le dveloppement des technologies informatiques avec Internet, par exemple, les risques derreur sont forts. En effet, les informations disponibles sur Internet ne sont pas contrles; une saturation des emplois du temps : le personnel ne prend pas le temps de lire tous les documents. Avec la pression concurrentielle et la recherche dconomie, le personnel ne peut y consacrer beaucoup de temps; le manque defficacit collective : le cloisonnement entre services complique toute approche transversale. Pourtant linformation disponible sous leffet dun croisement des connaissances est source de cration dune information valeur ajoute.

Section IV : La mmorisation et la scurit de linformation

1. Mmorisation de linformation
La mmorisation est lopration qui consiste garder en mmoire les informations brutes et les informations traites (les connaissances) pour une utilisation ultrieure. Elle facilite laccs linformation pour les utilisateurs potentiels tout en conomisant le temps et le cot de recherche et de traitement. B. Besson et J-C. Possin (1996) dfinissent la mmoire comme la capacit de relier des informations engranges pralablement. Selon les deux auteurs, les informations conserves au niveau du service documentaire et dans les banques de donnes sont certes accessibles et exploitables, mais elles ne correspondent pas une mmoire vivante. Pour disposer dune mmoire oprationnelle, il faut retravailler linformation. Cette opration ncessite un travail dquipe. En effet, chaque membre de lentreprise ne dtient que des fragments dune information incomplte et parfois incertaine. Le travail de la cellule dintelligence conomique consiste tout dabord savoir, quels fragments sont dtenus et dtenus par qui, puis procder un rapprochement et un croisement des diffrents fragments. Ce mcanisme implique une connaissance parfaite de lentreprise et de son environnement. Par ailleurs la mmoire ne doit pas tre alimente, mais elle doit tre sollicite. La mmoire ne suse que si lon ne sen sert pas. Elle nest pas elle seule lintelligence conomique dont lentreprise a besoin, mais sollicite, elle doit tre capable elle seule, de rsoudre certains problmes. 2

Frdrique Beguin: La validit de linformation dans le processus de veille stratgique, IXime Confrence internationale de management stratgique AIMS Montpellier, 24-25-26 Mai 2000. 2 Bernard Besson et Jean-Claude Possin, Du renseignement lintelligence conomique, Paris- Dunod, 1996.

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La mmoire de lentreprise joue donc un rle important, car linformation mmorise peut participer dans le processus de la prise de dcision. Elle peut comprendre des vnements (commande dun client, hausse du prix dun composant), des dcisions souvent rptitives (livraison du client, remplacements du composant), et des modles dinterprtation et de dcision. Cette mmorisation permet aux dcideurs dviter de reconduire ltape danalyse et de modlisation des problmes. Lautomatisation de certaines prises de dcision et lexistence dun rpertoire des rponses possibles des vnements itratifs permettent de raliser des gains defficacit en rduisant ou en supprimant les phases de recherche et de traitement de linformation. Le processus dapprentissage induit par cette mmorisation, permet damliorer lefficience de lentreprise. Les auteurs distinguent deux types de mmoire : mmoire formelle et mmoire informelle. mmoire formelle : correspond un stockage formalis de linformation ; mmoire informelle : correspond la mmoire des personnes. Linformation est conserve au niveau de lindividu (faits bruts, expriences, croyances, reprsentations).

La mmorisation peut seffectuer soit au niveau de la cellule dintelligence conomique, soit au niveau des diffrents dpartements de lentreprise. Lessentiel est que, les supports utiliss doivent permettre aux utilisateurs potentiels daccder facilement aux informations brutes et traites. Aux cts du support papier et des fichiers lectroniques, H. Lesca propose deux autres outils, la recherche assiste par ordinateur (RAO) et les banques de donnes internes. La RAO comprend trois fonctionnalits : la saisie des informations, la mmorisation des textes et la recherche par mots clefs. Lutilisation des banques des donnes ncessite un personnel spcialis. En conclusion, la mmorisation constitue une phase essentielle dans le processus de lintelligence conomique. Si elle est bien gre, elle peut tre un facteur defficacit du systme de surveillance en facilitant laccs aux informations brutes et traites aux utilisateurs potentiels. Certains auteurs cartent cette phase du processus dintelligence conomique. Selon eux, le personnel de la surveillance peut passer plus de temps dans la gestion des stocks qu la diffusion et la communication des informations. Linformation mmorise doit tre protge contre dventuelles actions illgales.

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2. La scurit de linformation
Linformation constitue un enjeu stratgique de premire importance pour lentreprise. Sa protection contribue lefficacit de ses actions, au dveloppement de ses activits et sa prennit. Linformation peut se prsenter sur des supports papier, fichiers lectroniques, supports audiovisuels Quel que soit loutil utilis pour mmoriser et partager linformation, il faut la scuriser en mettant en place des mesures et procdures adaptes.

Selon Bloch (1996), la protection de linformation et la scurisation des entreprises rpondent un triple impratif : Se prmunir contre dventuelles actions illicites ; Protger sa propre information sensible, mettre en place un systme de contre intelligence ; Prserver et faire vivre la culture informationnelle de lentreprise : ne pas entraver la collecte, le traitement et la diffusion des informations utiles par des mesures de protection excessives ou inadaptes.

Les actions illicites peuvent prendre plusieurs formes pratiques : lespionnage, lintrusion dans les locaux, lintrusion sur le courrier, lintrusion sur les rseaux de communication (rseaux informatiques et tlcommunication), le piratage Cette liste nest pas exhaustive et les actions illgales ne constituent pas les seules actions contre lesquelles lentreprise est amene faire face. Lentreprise doit mettre en place des mesures qui regroupent des rgles, des procdures, des structures organisationnelles et des fonctions matrielles et logicielles pour protger sa propre information sensible. La mise en place dun systme pertinent de scurit dinformation ncessite une classification stricte des informations car certaines nont aucune valeur stratgique. Cela permet de dterminer les besoins en scurit, c'est--dire identifier avec prcision les informations qui doivent tre protges. Linformation peut tre classe comme tant une information : Publique : toute information diffuse publiquement et nencours aucun risque pour lentreprise ; Confidentielle : toute information dont la divulgation pourrait nuire aux intrts de lentreprise. La divulgation est soumise une permission pralable ; Sensible : toute information confidentielle porteuse de valeur pour une tierce partie (concurrents, clients, fournisseurs).

La politique de scurit doit tre conue pour protger linformation sensible dont la diffusion peut entraner une perte dun avantage concurrentiel.

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 Les menaces de caractre stratgique intressent directement lintelligence conomique car elles visent lobtention dinformations sur les objectifs et le fonctionnement dune entreprise dans le but daccaparer des parts de marchs, de connatre les dtails de rsultats rcents de recherche, de procds nouveaux de fabrication, de contrer les actions de dveloppement. 1 Il est noter que la politique de scurit concerne tout le personnel de lentreprise. Chacun doit sengager respecter les mesures et les procdures mises en uvre pour la protection de linformation. Pour permettre une meilleure efficacit, chaque service est amen assurer une partie de la protection. Bloch (1999) propose une dmarche de centralisation de la protection de linformation. La scurit des locaux est assure par une socit de gardiennage, le dpt et la protection des brevets par le service R&D, la scurit informatique par le service informatique et ainsi de suite. Cette rpartition des tches, quil serait illusoire de vouloir briser en raison de la diversit des comptences requises, ncessite dtre complte par une dmarche de centralisation et de contrle visant permettre une meilleure efficacit de la protection de linformation, une structure clate tant source de fuites et de dperdition dinformation. 2 Lidentification de linformation sensible doit faire lobjet dune mise jour en fonction de dveloppement de lentreprise et de lvolution de son environnement. Par ailleurs un systme de scurit de linformation ne doit pas entraver la circulation et le partage de linformation au sein de lentreprise.

Section V : La diffusion de linformation

Une fois collecte et traite, linformation doit tre diffuse au sein de lentreprise aux utilisateurs potentiels pour pouvoir crer de la valeur ajoute. Si cette information nest pas diffuse au bon moment, vers les dcideurs ou vers les personnes en ayant besoin, le travail pralablement effectu sera inutile. La diffusion de linformation joue donc un rle important pour que le systme de la surveillance soit efficace. Elle constitue une tape cruciale dans le processus dintelligence conomique. Par ailleurs, diffuser linformation nest pas une chose aise, il existe parfois des difficults la circulation et la communication des donnes, pour des raisons dorganisation, de hirarchie, de manque de coordination entre les divisions et dignorance de la valeur de linformation

1 2

Franois Jakobiak, Lintelligence conomique en pratique, Paris Edition dOrganisation, 2004, P 234. Alain Bloch, Lintelligence conomique, Paris Economica, 1999.

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Nous allons tout dabord analyser les problmes de destination de linformation et ltendue de la diffusion. Nous exposerons ensuite laccs linformation par les collaborateurs et lorganisation de la diffusion. Finalement nous proposerons les outils utiles pour la circulation de linformation.

1. La destination des informations

La premire question que pose le responsable de lintelligence conomique est : qui diffuser les informations traites? Diffuser linformation aux utilisateurs potentiels pose vraiment une difficult. Pour faire face ce problme, il faut dfinir pralablement qui cette information doit parvenir. La destination de linformation dpend essentiellement des objectifs de la surveillance et de la stratgie de lentreprise. Il est important que le responsable de la veille sache a priori et sans ambigut qui diffuser les informations. Dans le cadre o lintelligence conomique est conue pour permettre lentreprise danticiper toute modification de son environnement et de prendre les dcisions stratgiques pour y faire face, toute information analyse doit tre adresse aux dcideurs (le comit de direction et la direction gnrale). Par ailleurs linformation peut tre diffuse un public plus large dutilisateurs potentiels. Ceci permet lentreprise de sensibiliser ses collaborateurs sur limportance et sur lenjeu de lactivit de veille et de les encourager faire remonter les informations. La diffusion largie est recommande par de nombreux auteurs, cependant elle pose un problme de la confidentialit de linformation, surtout lorsquil sagit dinformation stratgique.

2. Laccs linformation
Dans les entreprises o le travail en rseau est indispensable, linteraction entre les individus ncessite le partage des informations et des connaissances lies ces informations. Cela permet chacun dapprendre de lexprience des autres. Dans ce cadre, laccs linformation pour les collaborateurs devient une priorit. Selon H. Lesca, laccs linformation dsigne lopration par laquelle un utilisateur potentiel de linformation accde celle-ci, en interne de lentreprise, au moment o il en ressent le besoin. Pour y parvenir, Bertrand Delecroix1 propose de : 1- Reprer qui dtient des connaissances stratgiques et tracer une carte des connaissances individuelles ; 2- Crer un systme dinformation interne qui :

Bertrand Delecroix, la mesure de la valeur de linformation en intelligence conomique, thse de doctorat en science de linformation, universit de MARNE-LA-VALLEE.

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- offre chacun les mmes possibilits de s'informer : chacun sait o trouver les donnes et les tudes de cas, le dtail d'expriences similaires survenues dans l'entreprise et qui s'adresser pour obtenir davantage de renseignements ; - permet aux utilisateurs d'accder l'information qui les concerne dans leur fonction et suivant leur place dans l'organisation : il est possible de crer un systme de stockage de l'information, lectronique ou physique, avec diffrents niveaux d'accs en fonction de la nature de l'information. Cela permet de gagner du temps et des ressources en s'assurant que chacun se consacre son coeur de tche. Toutefois, laccs linformations pour certains collaborateurs, constitue pour dautres (les responsables par exemple) une perte de pouvoir, ils se sentent menacer car ils considrent que linformation (notamment la connaissance), cest le pouvoir. Il faut donc encourager une culture de partage de connaissance qui implique lensemble du personnel. Il faut faire passer le message que linformation en elle-mme nest pas le pouvoir : cest utiliser linformation qui donne le pouvoir et plus on donne et on change de linformation, plus on en reois 1

3. Organiser la circulation de linformation

Les utilisateurs potentiels de linformation sont nombreux, organiser et valoriser la diffusion et la circulation de linformation est donc une condition essentielle de lefficience du systme de lintelligence conomique. Malgr son importance, il existe peu de recherche sur ce domaine. Nous prsentons quelques conditions de russite qui ont prouv leur efficacit pratique. Le responsable de lintelligence conomique doit sefforcer : crer des circuits prdfinis pour la circulation de linformation ; grer les flux dinformation au lieu de grer et alimenter les stocks dinformation (fonds documentaires) ; se proccuper des reprsentations mentales des concurrents (communication des concurrents), des reprsentations mentales correspondant la culture de lentreprise et des reprsentations mentales des diffrents groupes au sein de lentreprise ; changer les schmas mentaux des dcideurs de lentreprise ; amliorer la qualit de linformation en utilisant le feed-back (retour, par le destinataire, sur les informations transmises) ; ne pas ngliger linformation orale ; communiquer rapidement pour viter la perte de linformation et la faire remonter en temps rel; prserver la confidentialit des informations ; conserver les informations pour une utilisation ultrieure.

Bruno Martinet et Yves-Michel Marti, lintelligence conomique : les yeux et les oreilles de lentreprise, Paris ; Editions dorganisation, 1995, p 80.

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4. Les voix de diffusion des informations

Avec le dveloppement des technologies de linformation et de la communication, les voix de diffusion de linformation deviennent de plus en plus nombreuses. Elles peuvent tre des voix crites, orales, lectroniques Nous pouvons retenir, la revue de presse, les journaux internes, la lettre dinformation (newsletter), les dossiers dinformations, les compte rendus de visite, les rapports de mission, les colloques/sminaires/confrences internes Pour partager de manire rapide les informations et les connaissances, les entreprises utilisent les techniques de lemail et lintranet. Lintranet et lemail assurent un change dinformation de la faon la plus conomique et la plus facile, de manire scurise et cible. Dune manire gnrale, il faut que linformation soit compatible avec loutil de diffusion et que le rcepteur accepte le type de canal propos par lmetteur. Il ne sert rien de faire circuler des informations par une revue de presse ou des journaux internes, si les destinataires ne les consultent pas. En plus de cela, il ne faut pas les surcharger car trop dinformation, tue linformation.

Ce deuxime chapitre a montr limportance dune dmarche cohrente de lintelligence conomique et la ncessit de suivre un enchanement bien prcis pour une meilleure utilisation de linformation. Le processus de lintelligence conomique doit comprendre un certain nombre de phases incontournables pour assurer une surveillance efficace de lenvironnement et pour faciliter la prise de dcision.

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Conclusion de la premire partie

Depuis les annes 60, le concept de lintelligence conomique a volu avec les changements de lenvironnement des entreprises. Nous avons constat que lintelligence conomique ne dispose pas dune dfinition unique, les termes qui la reprsentent sont nombreux. Un ensemble dexpressions francophones et anglophones ont t utilises dans la littrature pour expliquer cette notion. Les auteurs comptabilisent au moins 25 expressions diffrentes dans les publications anglo-saxonnes et les articles francophones. La profusion des termes pose un problme smantique. La littrature amricaine privilgie les termes comme Environmental Scanning , Competitive Intelligence , Business Intelligence , Market Intelligence et Corporate Intelligence , alors quen France on utilise vigilance, veille, renseignement Nous retenons la dfinition propose par le rapport Martre : Lintelligence conomique peut tre dfinie comme lensemble des actions de recherche, de traitement et de diffusion en vue de son exploitation de linformation utile aux acteurs conomiques.. . Lintelligence conomique est donc un processus informationnel itratif et dapprentissage plusieurs phases : dtermination des besoins en information, collecte, traitement, mmorisation et diffusion de linformation. Ce processus remplit quatre fonctions : la matrise des connaissances et des savoirfaire, la dtection des menaces et des opportunits, la coordination des acteurs et des activits et la mise en uvre des stratgies dinfluence. Pour le cas du Maroc, nous disposons de peu dinformations sur ltat des lieux des pratiques des entreprises en matire dintelligence conomique. Pour pouvoir les identifier nous avons men une enqute auprs de neuf entreprises marocaines. La deuxime partie traitera les lments de cette enqute et les rsultats dgags.

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Partie II : Etude empirique sur les pratiques des entreprises marocaines en matire dintelligence conomique

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Introduction : ltat des lieux de lIntelligence Economique au Maroc

Lintelligence conomique a vu le jour au Maroc dans les annes 90, ainsi de nombreux dcideurs, universitaires et experts se sont penchs sur ltude de cette pratique. Des rencontres ont t organises pour sensibiliser les entreprises et les tablissements publics sur limportance et lenjeu de lintelligence conomique comme une dmarche de matrise de linformation stratgique. Ces rencontres taient aussi une occasion pour faire connatre lexprience de certaines entreprises qui se sont dotes de cellules de veille pour surveiller leurs environnements. M. Rachid Talbi Al Alami, ex-ministre des affaires conomiques et gnrales a confirm lors des rencontres internationales de Ttouan (2004) que : Lintelligence conomique est un outil de performance conomique, un facteur de consolidation du rayonnement du Maroc au sein du concert des nations modernesla mise en place de dispositifs de surveillance, fournissant des informations fiables, permettant de scruter les concurrents, les opportunits daffaires, les technologies et les nouveaux procds ne cdent aucunement un effet de mode, mais correspond bien un impratif de premier plan pour les acteurs exposs la comptition mondiale 1. Driss Guerraoui, professeur luniversit Mohamed V et conseiller du premier ministre a soulign lors de cette rencontre que : le rle vital de lintelligence conomique pour un pays mergent, en loccurrence pour le Maroc, rside dans les mthodes quelle fournit aux entreprises et aux dveloppeurs pour accder la matrise de technologies dans une stratgie de raccourcis technologiques. Elle contribue la production du gnie national, comme avantage stratgique et nourrit le processus de transformation dingalit en galits de production 2 A son tour M. Salaheddine Mezouar, ministre de lindustrie, du commerce et de la mise niveau de lconomie lpoque, avait confirm que : Lampleur des mutations provoques par la globalisation des marchs ne peut plus tre matrise dans le cadre des organisations classiques. Creuser un avantage comptitif est conditionn par laccs de lentreprise linformation stratgique dont la matrise et la capacit en disposer constituent des atouts essentiels de puissance. En effet, la matire premire cl, celle qui assure un avantage lorganisation qui la dtient, ne se situe plus dans les denres, matires et sources dnergie, mais dans linformation et le savoir. Lvnement de cette conomie dite du savoir contraint lentreprise inscrire la veille (technologique, concurrentielle, commerciale,) au cur de sa stratgie afin de pouvoir anticiper sur les marchs venir, apprhender les stratgies des concurrents et diffuser correctement les informations en interne 3

Extrait de lallocution de Rachid Talbi El Alami, Rencontres internationales de Ttouan Intelligence conomique et veille stratgique pour les conomies mergentes , Ttouan, 25-27/11/2004. 2 Rencontres internationales de Ttouan, 2004. 3 Bulletin dinformation de lassociation recherche & dveloppement Maroc, colloque sur la veille stratgique et comptitivit de lentreprise, Avril/Mai 2005.

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La volont des pouvoirs publics de doter le pays dun dispositif dintelligence conomique, sest concrtise par la cration des organismes et des instituts ayant pour vocation de produire et de diffuser linformation scientifique, technique et commerciale, tels que : lInstitut Marocain dInformations Scientifiques et Techniques (IMIST) qui alerte sur les opportunits scientifiques et technologiques nationales et internationales, publie un bulletin de veille destin aux acteurs conomiques et offre un service de veille personnalise sur demande des entreprises prives et des tablissement publics ; le Centre National pour la Recherche Scientifique et Technique (CNRST) qui a pour mission de mettre en uvre des programmes de recherche, diffuser de linformation scientifique et technique, publier les travaux de recherche et assurer une veille technologique. le Centre Marocain de promotion des exportations (CMPE) qui oriente et assiste les exportateurs et leur fournit linformation commerciale utile pour leurs dmarches de prospection ltranger.

Lengagement des pouvoirs publics dans une politique dintelligence conomique sest confirm par la cration du Centre de Veille Stratgique en 2006. Rattach la primature, le centre a pour mission1 : Essaimer et promouvoir les pratiques de l'intelligence conomique et notamment de la veille dans les institutions publiques, les associations professionnelles et les entreprises. Informer sur l'environnement conomique international du Maroc particulirement les investissements directs trangers (IDE).

Dautres initiatives prives ont t lances pour promouvoir lintelligence conomique au Maroc telle que, la cration en 2006 de lAssociation Marocaine dIntelligence Economique (AMIE). Cette association se fixe comme objectif de promouvoir lintelligence conomique, ses concepts, ses mthodes et ses outils, auprs des entreprises, administrations et associations professionnelles. Interrog2 sur ltat des lieux de lintelligence conomique au Maroc, M. Driss Alaoui Mdaghri, a constat que les efforts sont disparates. De nombreuses administrations et organisations ont des entits de veille sans les exploiter systmatiquement. Pour pouvoir apporter de la valeur ajoute, il a propos de se positionner sur des crneaux spcifiques, dutiliser intensivement les technologies de linformation et de former des experts en logiciels de recherche et de donnes et des spcialistes de la veille en internet.

www.veille.gov.ma Mohamed Benabid : Intelligence conomique Il faut activer l'utilisation des technologies de l'information Entretien avec Driss Alaoui Mdaghri, LEconomiste, 12 Aot 2004.

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Dans cette optique le professeur Larabi Jaidi a soulign1 que le dispositif national dintelligence conomique reste domin par les initiatives publiques. Malgr la relative qualit de linformation et la diversit des sources dinformation, les offres publiques sont disperses et inadaptes aux besoins des entreprises et aux nouveaux enjeux concurrentiels internationaux. Laccs linformation est souvent entrav par les rgles de confidentialit ce qui peut priver les oprateurs conomiques dune vision stratgique claire, adapte chaque zone gographique. Du cot entreprise, Philipe Clerc constate que Dans lentreprise marocaine, il apparat clairement que lapprentissage de lintelligence conomique passe et passera encore longtemps par la pratique de veille (rglementaire, commerciale, concurrentielle, technologique) comme cest le cas en Europe. Ltude2 labore partir dun faible taux de rponses montre cependant que les responsables de PMI ont conscience que linformation est un dterminant dsormais cl pour le dveloppement de lentreprise et que la pratique de la veille devient incontournable. Mais, linformation demeure non structure et les pratiques de la veille alatoires, peu formalises. Les moyens, lorganisation et les outils font dfaut. Les avances semblent plus significatives dans les grandes structures3. Au niveau des petites et moyennes entreprises, il y a un grand travail de sensibilisation pour montrer limportance de lintelligence conomique non seulement en tant que pratique qui permet danticiper les opportunits daffaires mais aussi en tant que dmarche qui empche des pertes normes et qui rduit les risques et les menaces provenant de son environnement interne et externe. Au niveau des grandes entreprises, nous disposons de peu dinformations concrtes sur leurs pratiques dIntelligence Economique, donc un travail de recherche demeure ncessaire pour pouvoir les identifier.

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Larabi Jaidi : L'information conomique une variable stratgique, La Vie Economique, 07 Juillet 2006. Enqute effectue par lInstitut Marocaine de lInformation Scientifique et Technique (IMIST) destine identifier les besoins en information scientifique et technique et en veille, auprs dun chantillon de PMI des cinq secteurs des industries de transformation. 3 Philipe Clerc, Lintelligence conomique au Maroc : innover dans le dveloppement, Les Cahiers de lOrient, N 83, 2006, P 119.

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Chapitre I : la mthodologie de lenqute

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La mthodologie de lenqute
Dans ce chapitre, nous exposerons lobjectif de lenqute, le choix de lchantillon, llaboration du questionnaire, le mode dadministration et lenqute pilote.

1. Objectif de lenqute
Lobjectif en lanant cette tude, est didentifier ces pratiques tout en apportant un clairage sur la mthodologie utilise. Les thoriciens du domaine ont largement puis dans leur exprience pour nous livrer une mthodologie de mise en place et dorganisation dune cellule de veille. Cependant, chaque entreprise a ses spcificits, ses forces et ses faiblesses dans l'application des principes dintelligence conomique. Chacune essaye de se rapprocher de la structure idale et de dvelopper des pratiques parfois innovantes. Lide est de faire une tude qualitative qui permet de dcrire avec prcision ces pratiques. Les mthodes qualitatives sont bien appropries pour l'tude des opinions, des comportements et des pratiques des individus. Contrairement aux tudes quantitatives, l'objectif des tudes qualitatives n'est pas de mesurer mais de comprendre les enchanements et les logiques de l'exprience des individus, des interprtations qu'ils en font, en prenant en compte les contextes propres chacun. C'est la raison pour laquelle la recherche de la reprsentativit statistique a peu de sens dans les mthodes qualitatives qui doivent au contraire privilgier la varit. Cest la raison pour laquelle notre tude na pas lambition dtre statistiquement reprsentative. Son objectif prioritaire est didentifier et danalyser les actions mises en uvres, en matire dintelligence conomique. Lenqute a donc t ralise uniquement auprs des grandes entreprises qui disposent dun systme de veille bien structur. Afin de raliser une vritable tude de cas, les rponses obtenues ont t compltes par des recherches documentaires. Cette enqute vise rpondre aux questions suivantes : Quelle est limportance accorde la veille dans les entreprises ? Comment trouve-t-elle sa place dans lorganisation de lentreprise ? Comment mobiliser les ressources humaines au fonctionnement de la veille ? (implication du personnel, formation, sensibilisation)

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Comment structurer et organiser cette fonction de veille ? (dfinition des objectifs et sujets de veille) Comment extraire linformation utile parmi la masse considrable dinformations disponibles ? (identification des sources dinformation utilises par lentreprise) Comment exploiter et rpercuter efficacement linformation collecte ? (Moyens de traitement, danalyse et de validation de linformation) Comment mmoriser les informations acquises ? Comment valuer un systme de veille au sein de lentreprise ?

2. Elaboration du questionnaire
Pour collecter les donnes sur la structure de veille des entreprises enquter, deux solutions se prsentent, il sagit : - Soit, dutiliser un questionnaire, avec des questions fermes. Ces dernires sont utilises pour obtenir certains renseignements factuels, pour juger lapprobation ou la dsapprobation dune opinion donne, la position sur une gamme de jugements, etc Dans ce cas, Les rponses sont fixes lavance et lenqut doit obligatoirement choisir parmi lventail qui lui est propos. Cette solution prsente lavantage de permettre un meilleur dpouillement et de faciliter l'analyse des rponses: les rponses tant prvues, il ne peut y avoir aucune ambigut. Cependant elle prsente linconvnient de dicter la rponse de lenqut : celui-ci peut avoir tendance choisir la rponse qui lui semble la plus conforme lattente des ralisateurs de lenqute et non pas celle qui est la plus proche de ce quil pense. De ce fait, les questions fermes ne peuvent et ne doivent pas tre employes pour recueillir des informations nuances, correspondant des attitudes profondes mais pour recueillir des caractristiques objectives. - Soit, de concevoir un questionnaire avec des questions ouvertes. Comme son nom lindique ce type de question permet linterlocuteur de rpondre sans contrainte. Dans ce cadre, la rponse nest pas prvue et lenqut est libre de sexprimer. Si les questions ont t bien formules, elles permettent de recueillir des informations intressantes et plus pertinentes. Le dpouillement difficile est le seul et principal inconvnient que reprsente cette faon de faire.

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Cette solution a t retenue ; et le questionnaire adopt est inspir de celui utilis par Jrme Bondu1. Notre objectif est de reproduire limage relle du systme de veille mis en place au sein des entreprises sollicites. Le questionnaire est bti en quatre parties et comporte 18 questions ouvertes. la premire partie consiste en la fiche didentit de lentreprise et la prsentation de linterlocuteur. La seconde concerne la prsentation du systme de veille utilis au sein de lentreprise. La troisime vise prsenter le processus de veille. La quatrime partie cherche valuer le systme et de mettre en lumire la corrlation entre les besoins et le systme de veille.

et se prsente comme suit : Prsentation des besoins de veille : 1. 2. 3. 4. 5. Prsentation gnrale de l'entreprise. Taille, secteur d'activit, type de produits. Culture de l'entreprise. Environnement concurrentiel. Prsentation de l'interlocuteur

Prsentation du systme de veille : 6. Dcrivez de manire trs gnrale le systme de veille: - origine, cration - objectifs - effectifs - organigramme de la veille (formel, informel ?) - budget allou la veille 7. Soutien de la direction - La direction de l'entreprise est-elle implique dans le travail de veille? - Comment cette implication se manifeste ? - Y a-t-il une dtection des besoins de veille au niveau de la direction ? 8. Implication du personnel : - Y a-t-il une implication du personnel ? Pourquoi ? - Y a-t-il des formations, des sances de sensibilisation, de la documentation disposition ?
1

Jrme Bondu, Benchmarking des pratiques dintelligence conomique, mmoire du master intelligence scientifique, technique et conomique de lESIEE, 2001.

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9. Structure : - nombre et rpartition des entits de veille, - domaines de veille, - y a-t-il une coordination ? Prsentation du processus de la Veille 10.Soutien de la hirarchie : - Y a-t-il un soutien de la hirarchie ? 11.Comment se fait la dtection des besoins ? 12.Collecte - Comment les donnes sont-elles collectes ? - Utilisez-vous des outils informatiques ? 13.Traitement - Comment sont analyses les donnes ? - Utilisez-vous des outils informatiques, des rseaux d'experts ? 14.Diffusion : - Quels sont vos canaux de diffusion ? Utilisez-vous un outil informatique ? - Qui reoit les rsultats de vos analyses ? 15.Mmorisation / capitalisation - Comment s'effectue la mmorisation des informations? - Utilisez-vous un outil informatique ? Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille" 16.Avez-vous des indicateurs d'valuation de la veille au niveau de l'entreprise : 17.Quels sont les points forts, et les points amliorer de l'organisation de la veille? 18.La veille, telle qu'elle est applique, rpond-elle bien aux besoins de l'entreprise ?

3. Choix de lchantillon
La principale caractristique dun chantillon rside dans le fait quil doit reflter au maximum les particularits de la population. De ce fait, il faut lui attacher une grande importance car il conditionne la prcision des rsultats obtenus. Notre tude ne prtend pas reflter la situation de lintelligence conomique dans son ensemble, elle vise tout simplement lclairer dans sa diversit. Pour mener bien ce projet, nous avons opt pour une slection dentreprises. Nous avons estim que cette slection, par rapport notre objectif, est meilleure que la reprsentativit statistique : cette recherche est tout simplement exploratoire.

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Dans ce cadre, les entreprises ont t choisies volontairement pour limiter ltude aux grandes entreprises disposant dune fonction de veille, que nous estimons particulirement appropris rpondre aux objectifs de lenqute. Ce choix devrait permettre de couvrir un ventail large de pratiques et de reprsentations. La slection a impliqu un premier travail dexploration et de contacts. Nous avons contact plusieurs organismes1 et spcialistes2 en matire de veille et dintelligence conomique pour avoir la liste des entreprises disposant une cellule de veille. Les entreprises ont t slectionnes sur la base de connaissances personnelles de certains contacts et dun immense travail personnel dexploration sur le net, principalement sur les sites web des grandes entreprises disposent dune fonction de veille. Environ 22 entreprises ont t contacts, au final 9 ont rpondu au questionnaire ; les autres ont refus, soit parce quelles ne disposent pas dun systme de veille structur, soit pour des soucis de confidentialit (Maroc Telecom, Reminex Valorisation). La population consulte consiste en 9 entreprises qui figurent parmi les grandes structures nationales et leaders dans leurs secteurs. Notre enqute a concern : La Banque Centrale Populaire La Poste Groupe Office Chrifien des Phosphates (Groupe OCP) Le Laboratoire Public des Etudes et dEssai (LPEE) La Caisse de Dpt et de Gestion (CDG) LOffice National des Chemins de Fer (ONCF) La SAMIR Lafarge Maroc Mditel

Nous constatons sur lchantillon tudi une sur-reprsentativit des entreprises publiques qui est due essentiellement au fait quelles soient les premires mettre en place et en pratique une cellule de veille. Ce constat a t confirm lors du contact de certaines entreprises prives, de grande taille et leaders dans leur domaine telles que Maghreb Oxygne, Total Maroc, Centrale Laitire, Lesieur, Lydec, qui ont affirm quelles ne disposent pas actuellement dune cellule de veille. Certaines entreprises prives telles que la BMCE, NAREVA, sont en cours dtudier la mise en place dune structure de veille.
1

Lassociation Recherche & Dveloppement Maroc (colloque veille stratgique et comptitivit des entreprises en 2005), le centre de veille stratgique, linstitut marocain de linformation scientifique et technique. 2 Consultants et Professionnels franais ayant dj anim des sminaires sur la veille au Maroc : Franois Jakobiak et Humbert Lesca.

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4. Mode dadministration
Le mode dadministration choisi pour mener notre enqute est la technique de linterview. Pourquoi linterview ?

Linterview, ou le face face, est la mthode la plus souple dans la collecte des donnes. Elle se construit gnralement autour de quelques questions ou thmes noncs au fur et mesure ou ds le dbut de lentretien quil soit directif ou semi directif. Elle saccompagne de relances ou de formulations du discours destines dvelopper des thmes ou de confirmer des opinions, ou encore viter de sortir du sujet. Cest la raison pour laquelle, la matrise de la relation de communication est relativement ncessaire, car nous avons affaire un contact face face . On distingue gnralement trois types dinterviews : Linterview non directive, qui se caractrise par la libert accorde linterview pour sexprimer sur un thme le plus souvent trs large. Linterview semi directive, plus structure, pendant laquelle lintervieweur guide un peu plus la discussion en utilisant une stratgie de questionnement pr-tablie. Linterview directive, trs structure, au cours de laquelle lintervieweur pose des questions trs prcises dans un ordre prdtermin.

Pour mener bien notre enqute, nous avons estim que la technique de linterview semi directive est la plus adapte. Il sagit dune interview o le droulement des diffrentes questions et le contenu de celles-ci sont labors de manire stricte et prtablie. Les questions sont poses les unes aprs les autres et lenqut est plus ou moins contraint de sy confirmer, dans ses rponses, au droulement prvu. Cependant, mme dans le cadre de ces interviews lenqut dispose dune assez grande latitude spontane. La raison de recourir cette technique est lie lobjectif prcis de ltude (identifier les pratiques des entreprises marocaines en matire dintelligence conomique) et lobligation de collecter les rponses sur des formes trs standardises en raison du traitement ultrieur. Des responsables de veille et des chefs de dpartement marketing ont t interviews sur leur pratique de lintelligence conomique. Chaque interview a donn lieu un compte rendu qui a t valid par la personne concerne.

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La prparation de linterview

Un contact prliminaire a t pris avec chaque interlocuteur, soit par courrier lectronique soit par tlphone pour exposer lobjet de ltude. Par la suite un courrier lectronique est envoy pour prsenter le questionnaire de lenqute et fixer un rendez vous pour linterview. La rencontre ncessite une prparation pralable, elle ne doit pas tre improvise, Cette prparation concerne : Le contenu : un aperu sur les enqutes et les recherches antrieures menes au Maroc ou ailleurs sur lintelligence conomique tait obligatoire. La collecte dun maximum dinformation sur les entreprises faisant lobjet de lenqute, sur leur environnement et parfois sur linterlocuteur dans la mesure du possible. La rflexion sur le ct communication des interviews. Elle consiste se prparer au risque de blocages et aux moyens de les surmonter et tudier pralablement les attitudes et les ractions possibles de linterlocuteur. Le droulement de linterview

La qualit des relations entre lenquteur et lenqut est prpondrante pour la russite dune interview. Elle dpend du climat de confiance que nous devons crer avec nos interlocuteurs. Il avait fallu, dans certains cas, pour faire russir linterview : Expliquer linterlocuteur le sens dune question quil semblait ne pas avoir compris ; Vrifier lauthenticit dune information au cas de doute; Relancer linterview pour pousser linterlocuteur approfondir davantage ses rponses ; Orienter le discours pour provoquer linterlocuteur aborder des sujets estims confidentiels. Lenregistrement

Le dictaphone a t utilis pour enregistrer les interviews. Certains interlocuteurs ont accept lenregistrement de linterview en utilisant le dictaphone, dautres lont refus et mont propos de ne prendre que des notes. Lutilisation du dictaphone, notre sens, est le moyen le plus fidle et le plus proche lesprit de lenqute, il permet ltablissement dun vritable contact. Cependant, lexploitation et la retranscription des enregistrements et le traitement des donnes recueillies est le principal inconvnient de cette mthode qui ncessite un travail de longue haleine. Les interviews ont dur 2 heures en moyenne.

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5. Enqute pilote
Lobjectif dune enqute pilote est de tester la facilit de comprhension et le degr dacceptation des questions. Cest une phase essentielle qui doit tre ralise avec rigueur, elle apporte (en principe) des corrections sur le projet du questionnaire. Notre enqute pilote a t mene auprs de deux Entreprises, au moyen dinterviews dtailles dans le but de nous sassurer que les questions, que nous avions labores, pouvaient tre aisment comprises. Pour ce faire nous avions vrifi les lments suivants : Que les expressions utilises sont comprhensibles et sans ambigut. Que lordre des questions ne ncessite pas un changement. Que la forme des questions permet de collecter les informations dsires. Que certaines questions ne suscitent pas dtre dcomposes. Que le questionnaire nest pas trop long et ne provoque pas le dsintrt des interlocuteurs.

Les deux interlocuteurs consults ont t satisfaits du projet du questionnaire et nont pas fait de remarques ni sur le fond, ni sur la forme. De ce faite nous avions adopt le questionnaire tel quil a t conu initialement.

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Chapitre II : Rsultats de lenqute

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Rsultats de lenqute
Lobjet de cette tude est didentifier les pratiques de lIntelligence Economique au sein des entreprises marocaines. Les interviews menes avec les responsables de veille ont donn lieu la rdaction des comptes rendus (section 1). La compilation de ces comptes rendus nous a permis de dgager une synthse des rsultats et de proposer des recommandations (section 2).

Section I : Rsultat dtaill

A. Les Comptes rendus des entreprises publiques
Compte Rendu : Banque Centrale Populaire
Prsentation des besoins de veille Prsentation gnrale de l'entreprise Le Crdit Populaire du Maroc est un groupement de banques constitu par la Banque Centrale Populaire et les Banques Populaires Rgionales. Chiffre daffaire : 3.38 Milliards de Dirhams Le Groupe Banques Populaires est le 1er rseau bancaire du pays. Son rseau est constitu fin 2006 de 610 agences et de 612 guichets automatiques. Il est galement: -Le 1er collecteur de l'pargne du systme bancaire marocain, -La Banque qui ralise le Rsultat Net le plus important du secteur, -La 1re banque dans le rapatriement de l'pargne des Marocains Rsidant l'Etranger (MRE). Elle a contribu, fin 2005, hauteur de 23,12% des crdits distribus par les banques commerciales et de 30% au titre de la mobilisation de l'pargne. Les valeurs identitaires du Crdit Populaire du Maroc dcoulent des principes de la coopration et de la mutualit. Cet esprit coopratif et mutualiste qui anime les Banques Populaires Rgionales puise ses origines dans les valeurs et les traditions culturelles du Maroc, bases sur la solidarit, l'entraide et l'intrt commun. La concurrence est trs acharne pour tous les segments : clientle de masse, clientle de haute gamme et les entreprises, surtout aprs les mouvements de concentration qua connu le secteur. Responsable de Veille concurrentielle et commerciale

Taille, secteur d'activit, type de produits

Culture de l'entreprise

Environnement concurrentiel

Prsentation de l'interlocuteur

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Prsentation du systme de veille Description du systme de veille - origine, cration

- objectifs

- effectifs - organigramme de la veille

- budget allou la veille Soutien de la direction - implication de la direction - dtection des besoins de veille au niveau de la direction Implication du personnel - implication du personnel - formations, sensibilisation du personnel

La veille au sein de la banque centrale populaire (BCP) a t mise en place volontairement par le dpartement Marketing. Mais aprs, la direction stait rendue compte que la veille est essentielle pour faire face la concurrence et saisir les opportunits. Une tude complte a t ralise pour instaurer une cellule de veille (procdure et structure). Pour linstant cette cellule fait du benchmarking, elle procde la comparaison des produits existants sur le march et propose des solutions damlioration des produits de la BCP. - Reconqute, dmarchage et fidlisation des clients. - Changer la fonctionnalit des produits en faisant du benchmarking - Donner des signaux grande chelle, aider prendre des dcisions La responsable de la veille et le rseau (succursales locales et dlgations ltranger) - Veille commerciale est structure (responsable de veille et le rseau) - Veille concurrentielle nest encore structure (en projet) Sans moyens La direction est implique. Elle demande des informations sur les marchs, sur les tarifications par courrier. Le rseau est impliqu, mais la culture de la veille nest pas encore dveloppe au sein de la banque Sensibilisation sur limportance de la veille mais dune manire indirecte lors des sances de formation sur des nouveaux produits menes dans les agences. - Veille commerciale; - Veille produits; - Veille stratgique. Inexistante

Structure - nombre et rpartition des entits de veille - domaines de veille - coordination

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Prsentation du processus de la veille Soutien de la hirarchie Oui, soutien direct de la part du directeur gnral adjoint. La responsable de veille est autonome. Chaque chef de produit dfinit pralablement son besoin en informations, il remplit un canevas dj prpar par la responsable de la veille. La direction demande elle-mme des informations. Collecte dinformation par le rseau : - Un canevas mensuel remplir, - Rponse des questions urgentes adresse par le responsable de la veille. Chaque succursale surveille sa zone de chalandise (ouverture et fermeture des agences de la concurrence, les compagnes publicitaires dans les rgions) Sources formelles dinformations : La presse, les revues spcialises, les prospectus des concurrents et lInternet. SID : systme dinformation documentaire est un site interne qui contient de la documentation. Sources informelles : Visite des agences de la concurrence et le relationnel. Linformation collecte par le rseau est une information brute. Linformation est traite, analyse et classe par le responsable de la cellule. Aprs le traitement de linformation, on procde la diffusion : - Pour chaque chef de projet selon le besoin exprim, - Pour le directeur gnral adjoint (information de type stratgique). Moyens de la diffusion : - Courrier lectronique (Outlook) ; - Diffusion formelle par documents cods ; - Rapports semestriels et annuels de veille; - Thmatiques trimestrielles. Mmorisation / capitalisation Linformation est structure par thmatiques et mmorise sous forme des dossiers lectroniques.

Dtection des besoins

Collecte

Traitement

Diffusion

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Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille" Indicateurs d'valuation de la veille au niveau de l'entreprise Points forts, et points amliorer de l'organisation de la veille Il nexiste pas dvaluation du systme de veille Points forts : - Organisation de la veille commerciale (coordination avec le rseau); - Dlimitation du champ de la surveillance ; - matrise du circuit dinformation. Ponts amliorer: - Manque de moyens financiers ; - Manque doutils de veille (logiciels de veille) Structurer le systme de veille est une ncessit.

Corrlation entre besoins et systme de veille

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Compte rendu : POSTE

Prsentation des besoins de veille Prsentation gnrale de l'entreprise - Etablissement public, cr en1998 suite l'entre en vigueur de loi 24-96 et la sparation des secteurs Poste et Tlcommunications. - Statut juridique : Etablissement Public dot de la personnalit morale et de l'autonomie financire, soumis la tutelle de lEtat. - Indicateurs : 2004 7920 1653 251 millions 701 000 2 092 000 1237 millions DHS 2005 8040 1673 269 millions 858 000 2 345 000 1273 millions DHS

Effectif Rseau Objets traits Comptes CCP Comptes CEN Chiffre d'affaires Taille, secteur d'activit, type de produits

Secteurs dactivits : Courrier, Messagerie (Colis) & Services Financiers Produits : - Emission de timbres-poste & affranchissements; - Courrier national et international; - Collecte de lpargne travers la CEN (Caisse d'Epargne Nationale); - Emission de mandats-poste (national & international); - Gestion du service des comptes courants des chques postaux (CCP)

Culture de l'entreprise

- Ethique - Professionnalisme - Service au Client - Partage - Esprit Citoyen Environnement concurrentiel : - Courrier Acclr International - Messagerie - Bientt les services financiers (ou bancaires)

Environnement concurrentiel

Prsentation de l'interlocuteur

Chef de service Veille et Etudes

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Prsentation du systme de veille Description du systme de veille - origine, cration

Le management de BARID a pris conscience de limportance de la veille stratgique depuis le dbut de la rflexion sur lavenir de la poste. Cela sest traduit dans le cadre du projet Barid Al Ghad qui a ddi une structure au niveau de la direction de la stratgie pour satteler une mission dlicate, savoir mettre en place un systme de veille stratgique au service du dveloppement de lentreprise et promouvoir une culture veille sur lenvironnement. Cest le service Innovation & Veille Stratgique qui est en charge de cette mission, cela ne veut pas dire que la veille sera exclusivement laffaire de cette structure, mais tout le monde est concern. Toutes les directions de Barid Al Maghrib seront amenes jouer un rle moteur dans le processus de la veille dont les acteurs sont : le capteur qui est charg de rechercher et collecter linformation, ensuite lanalyste qui va la traiter et lanalyser et enfin le dcideur qui est le consommateur de linformation. Historiquement, la veille en tant que pratique existe dans toutes les entreprises. BARID ne fait pas exception cette rgle. En effet, la collecte dinformation non structure plus ou moins labore existe depuis longtemps. Cette pratique ntait pas base sur une dmarche scientifique, mais empirique, les informations, bien que collectes ou parfois interceptes accidentellement, ne sont pas systmatiquement analyses et diffuses temps et la bonne personne. De plus, les acteurs de la veille ntaient ni explicitement identifis, ni forms aux techniques de recherche, danalyse et de traitement dinformation.

- objectifs

Dans le domaine de la veille : Conoit et propose le systme de veille globale des marchs, produits, technologies, activits des principaux concurrents et autres Postes et en anime la mise en uvre. Organise et assure la mise en place d'un Systme dInformation permanent de suivi observatoire de lenvironnement national et international (marchs, concurrence et

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technologie) : Identification et nomenclature des donnes ayant un intrt stratgique pour ple courrier (donnes conomiques, agrgats conomiques, donnes technologiques, volution de la population par catgorie, ) Organisation de la diffusion des informations au sein du ple courrier: liste des destinataires, niveau daccs linformation. Ralisation dinvestigation spcifique.

Dans le domaine des tudes : Conoit et propose les modalits de ralisation des tudes des marchs et de la concurrence et en anime la mise en uvre de faon rpondre aux besoins des Entits concerns responsables commerciaux, marketing et produits / segments : Assure la coordination et la complmentarit des tudes ralises au niveau national et au niveau local par les responsables commerciaux rgionaux Assure le rle de conseil et dassistance dans le domaine des tudes marketing Assure la gestion des budgets et moyens allous aux tudes de march Veille la cohrence et la synergie lors des ralisations des tudes de marchs nationales et locales

- effectifs

- organigramme de la veille - budget allou la veille

Mise en place et dveloppement dune base de donnes en coordination avec le service Marketing Oprationnel 2002 :1 2003 :2 2004-2005 :3 2006 :2 Jusquau mars 2007 : 1 A partir de juin 2007 : 2 ou 3 fin 2007 (Ple Courrier) Restructuration de Poste Maroc prvoit dans sa nouvelle rorganisation des entits de veille Sans (informations gratuites et Internet)

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Soutien de la direction - implication de la direction

- dtection des besoins de veille au niveau de la direction Implication du personnel - implication du personnel

Oui, implication directe de la direction du ple. le travail de veille est centralis au niveau du service de veille par contre la direction fait partie des utilisateurs finaux utilisant le contenu et les livrables du service. Dfinition des besoins pour lanne en cours travers un plan daction.

Faible implication du personnel. Les collaborateurs accordent une grande importance lexploitation et naccordent pas suffisamment dimportance la veille comme outil dorientation de la stratgie de dveloppement de lentreprise

- formations, sensibilisation du personnel

- Forte production au niveau de la cellule de veille traitant des sujets dactualit importants mais peu dutilisateurs. - Manque de rflexes auprs des collaborateurs pour solliciter la cellule - Peu de disponibilit des collaborateurs des autres directions pour assister des sminaires de sensibilisation - Ralisation de dossiers spciaux dans le domaine de la veille mais peu de raction

Structure - nombre et rpartition des entits de veille - domaines de veille

un dispositif qui permettra de raliser les diffrentes types de veille en sappuyant sur une dmarche claire et une mthodologie adapte. Ce dispositif permettra de : - Rechercher et collecter linformation stratgique - Analyser et traiter linformation recueillie - Mettre en perspective et diffuser linformation valorise Ce dispositif est compos de : - Ressources humaines : cellules de veille / veilleurs - Ressource techniques: mthodes & outils appropris - Organisation et processus : structure & mode de fonctionnement Les tudes de Benchmarking ont montr que Lefficacit dun systme de veille dpend troitement de son organisation en rseaux. Par consquent, le schma suivant prsente lorganisation propose pour la cellule de veille :

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- Principe 1 : chaque type de veille = 1 rseau solidaire dacteurs (rseaux verticaux). Trois cellules de veille : cellule veille courrier, cellule veille messagerie et cellule veille services financiers. - Principe 2 : 1 rseau transversal (comit des analystes de tous types de veille), compos de directeurs, chefs de division, chefs de services et cadres suprieurs. - Principe 3 : 1 seul outil de gestion de linformation stratgique pour tous. - 1 veille = 1 Rseau (3 4 personnes maximum) - Un rseau = changer en permanence des informations sur le thme ou le domaine dintrt commun Chaque rseau Veille un animateur qui est en charge de faire vivre le rseau et de le stimuler : - Compos de capteurs et/ou danalystes - Dveloppe son rseau de contacts. Coordination future est forte probable avec les responsables des cellules de veille (Services financires / Messagerie) - Mthodes ; - Amlioration processus ; - Echange dexprience ; - diffusion dinformations ; - partage des bases de donnes.

- coordination

Prsentation du processus de la veille Soutien de la hirarchie Dtection des besoins Soutien direct de la part du directeur du ple. Chaque rseau Veille : - Ralise des dossiers selon un plan de veille prdfini. - Dtermine les sujets prioritaires en collaboration avec les entits concernes. - Identifie les destinataires : consommateurs de linformation - Surveille des domaines et des thmes prcis - labore et met jour son annuaire des sources dinformation. Internet, journaux, sminaires, salons et foires, rseau de contacts externe, collaborateurs du ple.

Collecte

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Traitement

Le rseau transversal des analystes : - Compos de capteurs et/ou danalystes - Regroupe tous les analystes de toutes les veilles - Anim par la direction du ple. - Fait le point sur les dossiers et les informations ayant des liens entre les veilles - Permettre de recouper et croiser les informations de diverses natures pour alimenter les analyses.

Diffusion

Mmorisation / capitalisation

- Toutes les veilles alimentent UNE seule Base de donnes centralise accessible par intranet: - La base est structure avec des espaces par type de veille - Toutes les veilles utilisent les mmes canevas et les mmes outils. - Diffusion par E-mails - Prsentations dans la cadre des comits. - Dossiers lectroniques ; - Dossiers papier.

Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille" Indicateurs d'valuation de la veille au Auto- valuation : aboutissement de lide, concrtisation/projet stratgique. niveau de l'entreprise Points forts, et points amliorer de Les facteurs de succs : - Engagement et soutien de la Direction Gnrale l'organisation - Insertion de lactivit veille dans le processus de dcision - Collaboration et participation des forces vives de lentreprise. Les cueils viter : - Objectifs trop flous - Isolement des cellules de veille - Collecte dinformations non pertinentes Cellule de veille clandestine Corrlation entre besoins et systme de Oui, il y a corrlation, cela se manifeste par lvolution du systme de veille stratgique au sein veille de la Poste et par la diversification des besoins.

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Compte rendu : Laboratoire Public d'Essais et d'Etudes (LPEE)

Prsentation des besoins de veille Prsentation gnrale de l'entreprise Le Laboratoire Public d'Essais et d'Etudes (LPEE) est une entreprise publique au statut juridique de socit anonyme. Il est organis en directions fonctionnelles et en centres de profits (Centres Spcialiss bass Casablanca ou Centres Techniques et Laboratoires Rgionaux implants dans les principales villes du Maroc et couvrant tout le territoire National). LPEE intervient dans le secteur du Btiment, des Travaux Publics et des Industries associes. Il offre et assure diverses prestations d'essais, d'analyse, d'tudes, de contrles, d'expertise, d'assistance technique, ... Ces prestations bnficient au secteur public et au secteur priv oprant dans les diffrents domaines de la construction. - Contribuer pour la construction et le dveloppement du pays ; - Offrir aux partenaires et clients plus de performance et dinnovation ; - Sengager dans lassurance qualit. Aprs louverture totale du march en 2000, le LPEE sest trouv concurrenc par des laboratoires privs de petite taille. Le march nest pas rglement, le secteur est en train de vivre une concurrence agressive. Directeur de la recherche et dveloppement.

Taille, secteur d'activit, type de produits

Culture de l'entreprise

Environnement concurrentiel

Prsentation de l'interlocuteur

Prsentation du systme de veille Description du systme de veille - origine, cration

Le LPEE, est le laboratoire du BTP au Maroc. Ce rle dinstitution scientifique et technique lamne assurer une veille technologique pour ses propres besoins et pour tout le secteur du BTP. Il produit des connaissances et de linformation scientifique, et procde son transfert technologique dans la ralisation des projets et dans le tissu conomique. Il doit tre au courant des nouveauts techniques et scientifiques au niveau mondial.

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La veille concurrentielle a t mise en place depuis 3 ans et est en cours de dveloppement, pour intgrer dune part, tout le champ dinfluence sur le business du LPEE et tenir compte dautre part, des spcificits des activits laboratoire domines par la commande publique . Les modles de veille qui existent ne rpondent pas tout fait la spcificit du laboratoire. - objectifs La veille concurrentielle (ou plutt business) se dcompose en : - Veille march - Veille juridique et rglementaire. Il n y a pas un organigramme formel. Le LPEE avec lensemble de ses structures agissent comme des veilleurs. La veille fait partie intgrante de la culture du laboratoire , sa budgtisation nest ncessaire. La direction est implique, cela provient dune part de la nature de travail du laboratoire base sur la recherche et le transfert technologique, dautre part le fait que les membres de la direction sont des experts, ils sont sensibiliss sur limportance de la veille. La direction de recherche et dveloppement assure la dtection des besoins de la veille au niveau du comit de direction. Elle alerte sur des thmatiques de veille. Les cadres scientifiques et techniques sont fortement impliqus. Ils assurent une veille technologique oprationnelle, chacun dans sa spcialit. Cest une exigence de son mtier. Le personnel de gestion est peu impliqu. Les cadres dirigeants (le management) sont impliqus 100%, car ils grent en tant quexperts des centres de profits. Oui pour la veille technologique En cours pour la veille business - La direction de recherche et dveloppement assure une veille juridique et rglementaire sur le plan national, une veille technologique sur le plan international et coordonne et impulse les veilles technologiques spcialises assures par les centres. 90

- effectifs - organigramme de la veille

- budget allou la veille Soutien de la direction - implication de la direction

- dtection des besoins de veille au niveau de la direction

Implication du personnel - implication du personnel

- formations, sensibilisation du personnel Structure - nombre et rpartition des entits de veille - domaines de veille

- Le Service commercial qui a pour mission de traiter les appels doffre, danalyser et effectuer des rapports sur les offres, assure une veille concurrentielle. - coordination, comment ? (livrables ?) Le directeur de recherche et dveloppement est charg de la coordination de tout le systme veille.

Prsentation du processus de la veille Soutien de la hirarchie Dtection des besoins Oui, comit dorientation stratgique. Le directeur de recherche et dveloppement est charg de fixer les thmatiques de veille. - Utilisation des sources formelles : les revues scientifiques, linternet, les catalogues des professionnels, les newsletters des fournisseurs, les laboratoires lchelle internationale, les sminaires, les foires, les rseaux dexpert. - Information grise : le relationnel, informations sur la concurrence. - participation systmatique dans les travaux des commissions professionnelles, des socits savantes, des comits de normalisation et de rglementation Traitement Vu son exprience et son expertise dans le domaine, le traitement, lanalyse et la validation de linformation se font par le directeur de recherche et dveloppement pour les besoins de la dcision dordre stratgique. Pour les autres besoins de dcision ou dutilisation, le traitement se fait au niveau des centres de profits ou structures support. Le travail intense en rseaux experts internes (runions et comits) permet lchange, le traitement et lusage immdiat ou lalerte. Il existe deux faons pour diffuser linformation : -Papiers : les crits, les notes, les rapports, les revues. Le LPEE dite deux revues. Lune porte sur les mtiers du LPEE et sadresse principalement aux professionnels et lautre sert publier des articles scientifiques et techniques du gnie civil. - Rencontres des personnes : rencontre dchange, runion de travail, table ronde, colloque.

Collecte

Diffusion

91

Mmorisation / capitalisation

La mmorisation de linformation se fait travers les publications et les rencontres de management.

Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille" Indicateurs d'valuation de la veille au niveau de l'entreprise Points forts, et points amliorer de l'organisation de la veille manque dindicateurs dvaluation. Points forts : - LPEE est une source de savoir pour les autres. - LPEE est un rseau dexperts. Points amliorer : - la veille nest pas structure. Corrlation entre besoins et systme de veille Les modles de veille qui existent actuellement ne rpondent pas aux besoins du laboratoire. Un systme dexpert informatique sera ncessaire pour soumettre le traitement des problmatiques et analyser lefficacit de la dmarche suivie actuellement.

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Compte rendu : Groupe OCP

Prsentation des besoins de veille Prsentation gnrale de l'entreprise Groupe Office Chrifien des phosphates. Le Groupe OCP est spcialis dans lextraction, la valorisation et la commercialisation de phosphate et de produits drivs. - Production : phosphate et drivs phosphats (acide phosphorique, engrais) - Production marchande de phosphate : 23 millions de tonnes - Chiffre d'affaires l'export : 2,055 milliards de dollars - Parts du march l'international : * Phosphate : 43.5% * Acide Phosphorique : 47.2% * Engrais : 9.5% Le tierc gagnant : - La qualit en avant - Scurit : objectif zro accident - Environnement : Prserver lenvironnement, une seconde nature Une entreprise citoyenne : Dans un esprit de responsabilit sociale, le Groupe OCP joue pleinement son rle dentreprise citoyenne. Dans un contexte de concurrence accrue, le Groupe OCP poursuit la politique de consolidation de ses positions traditionnelles et dveloppe de nouveaux dbouchs. Responsable de lunit de recherche documentaire au niveau du CERPHOS. CERPHOS, filiale du Groupe OCP, mne des recherches sur les minerais, et en particulier les phosphates. Il dispose de 7 laboratoires, de 2 units dessais pilotes et dune unit de recherche documentaire. Prsentation du systme de veille Description du systme de veille La veille stratgique du Groupe OCP est mene par le centre de documentation et veille au niveau du CERPHOS. La cellule de veille est rcente mais la pratique est un peu vieille.

Taille, secteur d'activit, type de produits

Culture de l'entreprise

Environnement concurrentiel

Prsentation de l'interlocuteur

- origine, cration

93

Le centre de documentation dite des sous produits documentaires. Le centre devance les penses des autres pour dtecter les nouveauts dans un domaine donn. Il reoit le programme de recherche, puis procde la prospection de linformation. - objectifs Veille stratgique : veille technique et scientifique. Lobjectif est de : - Rechercher toute information substantielle qui peut apporter un plus la direction et la recherche. Cette information est mise la disposition du responsable de laboratoire pour prendre les meilleures dcisions. - Rechercher toute information utile sur le plan conomique (substitution des produits qui peut augmenter la marge bnficiaire) et sur le plan technique (technologie moins coteuse). - Effectuer un benchmarking lchelle international pour dterminer les meilleures pratiques des autres. - effectifs - organigramme de la veille la cellule de veille est compose de 5 personnes un juriste et des scientifiques (ingnieurs, docteurs et techniciens).

- budget allou la veille

Il n y a pas un budget spcifique la veille. Toutefois il existe un budget global destin la recherche et au dveloppement qui englobe galement la documentation et la veille.

Soutien de la direction - implication de la direction

Oui, elle est implique. Dailleurs le directeur gnral de lOCP a une formation scientifique et technique. Le directeur du CERPHOS est un docteur ingnieur. Il y a une adhsion et un appui direct de la part de la direction. Ce soutien se manifeste par laffectation des moyens financiers et humains qui contribuent la bonne marche de la cellule de veille

- dtection des besoins de veille au niveau de la direction

La direction dtermine des thmes de veille

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Implication du personnel - implication du personnel

Le personnel est compos des chercheurs de haut niveau. Ils sont fortement impliqus dans la veille. Ladhsion du personnel est primordiale pour faire russir la veille. Des sminaires ont t organiss pour sensibiliser le personnel sur les outils de veille. Participation des formations sur la veille organises par lassociation R&D Maroc

- formations, sensibilisation du personnel

Structure - nombre et rpartition des entits de veille - domaines de veille - coordination

Il existe une seule entit de veille. Domaines de veille : veille technique et scientifique. La coordination se fait par lenvoi des rapports la direction commerciale

Prsentation du processus de la veille Soutien de la hirarchie Oui, un soutien direct et une forte adhsion de la direction. Dfinition des thmatiques de veille de la part de la direction gnrale. De sa part la cellule de veille effectue une recherche en continue et dfinit le planning du travail en fonction des objectifs fixs. Collecte Des sources rfres : - Les revues scientifiques et techniques. - Les bases de donnes payantes et gratuites. Selon mon interlocuteur, il y a une possibilit que le CERPHOS soustraite le travail de recherche chez une socit franaise qui regroupe et vend les bases de donnes. Le principe est le suivant : le client peut accder plusieurs bases de donnes quil souhaite consulter un prix rduit. Par ailleurs sil y a un fichier ayant dj t interrog par dautres, la socit lui tlcharge gratuitement. - Les brevets : le CERPHOS a sign des conventions de partenariat avec lOffice Marocain de la Proprit Industrielle et Commerciale (OMPIC) et LOrganisation Mondiale de la Proprit 95

Dtection des besoins

Intellectuelle (OMPI) ce qui lui permet de rechercher des brevets et valider certaines informations collectes. - Convention avec le centre nationale de documentation (CND) et lInstitut Marocain de l'Information Scientifique et Technique (IMIST). - Internet (recherche dinformation fiable) - Les congrs, les sminaires. Traitement Une fois linformation collecte, un travail de traitement et danalyse se fait par lquipe de veille pour la valider. Linformation est recoupe avec les informations publies, avec les communications qui se font dans les congrs et avec les informations bibliographiques rcoltes au niveau des bases de donnes. Cette tche est facilite par le fait que tous les veilleurs sont des scientifiques. Une fois un thme de veille fix, des runions sont organises pour vrifier lavancement de la recherche et le genre dinformation recueillie. Des dcisions sont prises, soit diffuser linformation selon son degr durgence et son importance, soit continuer la recherche. Diffusion Linformation slectionne est diffuse pour chaque entit selon son besoin et selon son activit (assimilation slective de linformation). La diffusion de linformation se fait par intranet (portail interne), certains peuvent y accder, dautres ne peuvent pas. On parle dun ciblage dinformation. Mmorisation / capitalisation La capitalisation est le patrimoine de lentreprise. De ce fait la mmorisation se fait sur des supports lectroniques et sur des supports papiers pour des soucis de scurit. Le centre de documentation dite des revues internes sur des thmatiques bien prcises que tout le personnel peut consulter.

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Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille" Indicateurs d'valuation de la veille au niveau de l'entreprise Points forts, et points amliorer de l'organisation de la veille Etant donn que la cellule est rcente, il n y a pas eu dvaluation. Points forts : - Forte implication de la direction et de la hirarchie dans la veille - Des sminaires de formation et de sensibilisation dans le domaine de la veille pour le personnel. - La cellule veille est compose essentiellement de scientifiques.

Corrlation entre besoins et systme de veille

le systme de veille ne rpond pas concrtement aux besoins de lOCP, parce que la veille est rcente et na pas encore touch toutes les thmatiques.

97

Compte rendu : Caisse de Dpt et de Gestion (CDG)

Prsentation des besoins de veille Prsentation gnrale de l'entreprise La Caisse de Dpt et de Gestion (CDG) est une institution financire, cre sous forme dtablissement public par le Dahir du 10 fvrier 1959. La CDG a pour rle central de recevoir, conserver et grer des ressources dpargne qui, de par leur nature ou leur origine, requirent une protection spciale. Les mtiers du groupe : -Gestion de fonds institutionnels et des retraites ; - Banques, Finances et Assurances ; - Dveloppement territorial. Les valeurs du Groupe : Innovation, Synergie, Performance et Citoyennet. Le groupe opre dans plusieurs domaines dactivits, il volue dans un environnement changeant et par nature concurrentiel. Chef du service veille stratgique.

Taille, secteur d'activit, type de produits

Culture de l'entreprise Environnement concurrentiel

Prsentation de l'interlocuteur Prsentation du systme de veille Description du systme de veille - origine, cration

La ncessit dtre lcoute de son environnement a amen la CDG crer un service de veille stratgique au sein de la direction Etude et Stratgie. La veille est rcente, elle date du dbut 2007. La CDG a commenc par analyser lexistant, ensuite elle a ralis une enqute auprs des filiales pour dtecter leurs besoins en matire de veille. Dans une deuxime phase, elle a lanc un appel doffre pour solliciter les services dune socit spcialise en termes doutils de veille et daccompagnement pour la mise en place du systme. Dans une troisime tape la CDG sest penche sur la dfinition des domaines dactivit veiller.

- objectifs

- Avoir une vision globale sur lenvironnement de lentreprise ; - Matriser linformation ncessaire la prise des dcisions stratgique. 98

- effectifs - organigramme de la veille

La veille est mene dans une logique danticipation et de prospection. Une soixantaine de personnes. Il existe une organisation centrale de la veille (service de veille stratgique) qui travaille en coordination avec les entits de veille au niveau des filiales. Confidentiel Oui, une forte implication de la direction. Le fait de crer un service de veille stratgique montre que la direction est consciente des enjeux et de limportance de la veille. Cette implication se manifeste par laffectation des ressources financires et humaines. Dune part le chef de service propose des sujets de veille la direction, dautre part la direction peut fournir des thmatiques traiter.

- budget allou la veille Soutien de la direction - implication de la direction

- dtection des besoins de veille au niveau de la direction

Implication du personnel - implication du personnel - formations, sensibilisation du personnel

Le personnel est fortement impliqu dans la veille y compris le personnel des filiales. Des sminaires de formation ont t organiss par la socit et anims par des experts. Pour que les gens sapproprient le systme il fallait les former et les initier aux outils et mthodes de veille.

Structure - nombre et rpartition des entits de veille - domaines de veille - coordination, comment ? (livrables ?)

Il existe une coordination au niveau de la CDG avec les entits de veille des filiales.

Prsentation du processus de la veille Soutien de la hirarchie Oui, le service de veille stratgique est directement rattach la direction Etude et Stratgie. Le budget allou la veille semble important, preuve de limportance accorde la mission du service. Dfinition des domaines dactivits veiller. Un logiciel est utilis pour la collecte, le traitement, la diffusion et la mmorisation de linformation. Cet outil est paramtr dune manire intgrer linformation dont la CDG a besoin y compris linformation terrain.

Dtection des besoins Collecte, traitement, diffusion et mmorisation/capitalisation

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Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille" Indicateurs d'valuation de la veille au niveau de l'entreprise La socit du consulting a formalis une mthode de calcul du retour sur investissement (ROI) du progiciel de veille et des mthodes quil permet de dployer. Evaluer le ROI du progiciel de veille, cest calculer lensemble des cots et des bnfices enregistrs depuis le dbut de la construction du projet de veille : - La rduction des cots lis au travail rptitif de veille (collecte, recoupement et diffusion de linformation). - Lamlioration quantitative et qualitative des flux dinformations. - Lmergence dune veille collaborative au sein de lorganisation, o linformation circule en flux tendus. Points forts, et points amliorer de l'organisation de la veille Points forts : - Prise de conscience de lintrt de la veille. - Utilisation dun progiciel de veille jug performant ; - Coordination avec les entits de veille des filiales ; - Accompagnement et formation de personnel sur les outils de la veille par une socit de renom dans le domaine Corrlation entre besoins et systme de veille Oui, le systme de veille rpond aux besoins de la CDG.

100

Compte rendu : Office National des Chemins de Fer (ONCF)

Prsentation des besoins de veille Prsentation gnrale de l'entreprise LOffice National des Chemins de Fer (ONCF) est un tablissement public caractre industriel et commercial dot de la personnalit civile et de l'autonomie financire, et plac sous la tutelle du Ministre du Transport et de la Marine Marchande. LONCF opre dans trois domaines dactivits stratgiques indpendants, savoir: le transport des voyageurs, le transport des marchandises diverses et le transport des phosphates. Les valeurs de loffice sont : la Scurit, lExcellence, la Transparence, la Rigueur et lEngagement. LONCF est le leader du march du transport avec des parts de march de 6% pour le transport des voyageurs et 30% pour le Fret. Nanmoins le secteur est fortement concurrentiel, caractris par lexistence dune part importante de linformel. Chef du Dpartement de la Stratgie.

Taille, secteur d'activit, type de produits

Culture de l'entreprise

Environnement concurrentiel

Prsentation de l'interlocuteur

Prsentation du systme de veille Description du systme de veille - origine, cration

La veille au niveau de lONCF est date de 2002, anne de restructuration de loffice. - Veille technologique : surveiller la technologie linternational ; - Veille scuritaire : amliorer la scurit travers un travail de recherche des mthodes les plus performantes utilises par les autres entreprises ; - Veille concurrentielle : surveiller les performances et les capacits des concurrents. -Veille stratgique : observer et analyser lenvironnement de lentreprise, en vue de saisir les opportunits et rduire lincertitude.

- objectifs

- effectifs - organigramme de la veille

Une vingtaine de personnes sont impliques directement dans la veille. 101

- budget allou la veille

Il nexiste pas un budget ddi spcifiquement pour la veille.

Soutien de la direction - implication de la direction

La direction est fortement implique, elle est consciente de lintrt de la veille pour ltablissement. Cette implication se manifeste par laffectation des ressources financires et la mise en place des cellules de veille au niveau de lorganigramme. Non.

- dtection des besoins de veille au niveau de la direction Implication du personnel - implication du personnel - formations, sensibilisation du personnel

Oui, il est impliqu. Ltablissement organise des formations pour le personnel, assures par des cabinets spcialiss. Il participe des sminaires et des stages au Maroc et ltranger.

Structure - nombre et rpartition des entits de veille - domaines de veille

- Dpartement de Stratgie : Veille stratgique ; - Dpartement Marketing : Veille concurrentielle ; - Dpartement technique : Veille technologique; - Inspection gnrale de la scurit : veille scuritaire ; - Service de la communication : Veille documentaire. Oui, il existe une coordination.

- coordination, comment ? (livrables ?)

Prsentation du processus de la veille Soutien de la hirarchie Dtection des besoins Oui. Une surveillance lenvironnement permanente et globale de

Collecte

Les sources formelles : la presse, les tudes ralises par les cabinets spcialiss, les organismes internationaux et lInternet. Les sources informelles : la force de vente qui remonte linformation du terrain, le relationnel.

Traitement

Le processus du traitement de linformation est une opration qui sert du support pour le dveloppement de la stratgie de loffice. Lanalyse des informations collectes seffectue dans 102

le cadre des runions de travail pouvant tre soit des groupes de travail par thme soit des runions de pilotage. Diffusion La diffusion des informations seffectue par messagerie et intranet selon limportance et le degr de lusage de linformation. Comme elle peut se faire par des voix crites telles que : la revue de presse, les comptes rendus des missions, une revue interne mensuelle sur les activits de loffice. La mmorisation de linformation se fait travers des documents papiers et des fichiers lectroniques.

Mmorisation / capitalisation

Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille" Indicateurs d'valuation de la veille au niveau de l'entreprise Points forts, et points amliorer de l'organisation de la veille Il nexiste pas dindicateurs dvaluation. Points forts : implication de la direction ; affectation des ressources financires ; prise de conscience au sein de loffice de limportance de la veille ; intgration du systme de veille dans la nouvelle structure de loffice.

Points amliorer : affecter les ressources humaines lactivit de la veille ; tre jour du dveloppement du mtier de veilleur ; revoir la structuration pour crer un dpartement pour la veille stratgique.

Corrlation entre besoins et systme de veille

Oui, le systme de veille rpond aux besoins de loffice, nanmoins il faut lamliorer pour en tirer le meilleur profit.

103

B. Les comptes rendus des entreprises prives

Compte rendu : SAMIR
Prsentation des besoins de veille Prsentation gnrale de l'entreprise Filiale de Corral Holding 64.73% Chiffre daffaires : plus de 29 Milliards de Dirhams Raffinage du ptrole brut. l'industrie de transformation des drivs du ptrole et d'une faon gnrale toutes activits relevant de l'industrie ptrolire destine satisfaire en priorit les besoins intrieurs du march marocain. Tr o i s a ct iv i t s : - Le raffinage est la principale activit. La raffinerie de Mohammedia, elle seule, dispose d'une capacit de plus de 6 millions de tonnes. -Lexploration-production : SAMIR a investi 50 millions de dirhams en 2002-2003. -Au niveau du trading, Samir rceptionne cinq ptroliers de brut par mois et exporte 25% de sa production. A cela s'ajoute une activit secondaire, celle de la fabrication de bouteilles de gaz l'usine de Sidi Kacem. Qua t or z e pr o d ui t s : La Samir labore 14 produits partir du ptrole brut import d'Arabie saoudite, d'Irak, d'Iran et de Russie

Taille, secteur d'activit, type de produits

Culture de l'entreprise

Environnement concurrentiel

Prsentation de l'interlocuteur

SAMIR intgre les exigences thiques dans son comportement et dans sa relation avec ses partenaires. la dmarche thique est une composante essentielle de son image. Elle conditionne sa crdibilit. A partir de 2002 lenvironnement devenait concurrentiel suite au dmantlement progressif des droits de douanes sur les produits ptroliers. Chef du dpartement marketing

104

Prsentation du systme de veille Description du systme de veille - origine, cration

- objectifs - effectifs

- organigramme de la veille - budget allou la veille Soutien de la direction - implication de la direction - dtection des besoins de veille au niveau de la direction Implication du personnel - implication du personnel - formations, sensibilisation du personnel Structure - nombre et rpartition des entits de veille - domaines de veille - coordination Prsentation du processus de la veille Soutien de la hirarchie Dtection des besoins

Aprs la suppression des droits de douanes, la SAMIR sest trouve concurrence par les distributeurs locaux qui importaient au meilleur prix. Afin de protger sa part de march et offrir un produit de qualit, la SAMIR tait oblige de dvelopper une politique commerciale comptitive, de raliser des tudes de march et de pratiquer une veille concurrentielle. Veille sur la concurrence, sur la spcification des normes, sur la rglementation et sur les alliances. Lensemble du personnel de la Direction Marketing & Ventes est impliqu dans la veille soit Six personnes. En cours. Budgtise conjointement avec le dpartement Marketing. Relativement faible, un soutien moral Non

Le personnel dans lensemble est peu impliqu dans la veille. Non Veille concurrentielle et veille rglementaire assures par le dpartement Marketing. Veille technologique assure par la direction technique Aucune

Collecte

Oui La dtection des besoins se fait par le dpartement Marketing. Surveiller les concurrents, protger la part du march, veiller au respect des quotas dimportation. Les informations informelles reprsentent une part importante : relation avec le ministre de lnergie et des mines, relation avec la douanes, relation avec lODEP (office dexploitation des ports). Les concurrents eux-mmes peuvent tre une source dinformation. Les sources formalises utilises sont la presse, le service documentaire interne et les textes de loi.

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Traitement

Linformation collecte est transforme en fiches : analyses statistiques de part du march, prvisions du chiffre daffaire et quotas des importations. La validation et linterprtation des informations se font au niveau de dpartement Marketing. Un bulletin dinformation est utilis, aliment par le personnel dencadrement. Ce moyen na pas dur longtemps malgr son efficacit dans la diffusion de linformation. Actuellement la diffusion se fait par courrier lectronique, par des runions hebdomadaire avec le directeur commercial et marketing et par des runions un jour sur deux avec le directeur gnral adjoint. La mmorisation seffectue par : - dossiers lectroniques, - dossiers papiers - PV des runions

Diffusion

Mmorisation / capitalisation

Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille" Indicateurs d'valuation de la veille au niveau de l'entreprise Points forts, et points amliorer de l'organisation de la veille Sans objectifs, ni les mesures ni lvaluation nont lieu dexister. Points amliorer : - Absence de formalisme de la veille - Pilote du processus - manque dindicateurs et doutils Points forts : - connaissance de march et des sources dinformations - membre de la fdration de lnergie (rseau dvelopp doprateurs, ) - runions frquentes avec les clients - rle incontournable de la SAMIR dans le paysage ptrolier marocain (flux dinformations, force de proposition quant aux changements probables rglementaires et commerciaux Corrlation entre besoins et systme de veille Le dpartement Marketing est incapable de faire la veille pour la socit. Il y a un souci de la cration dune cellule de veille stratgique attache la direction gnrale qui soccupera de toutes les facettes de la veille pour la SAMIR.

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Compte rendu : MEDITEL

Prsentation des besoins de veille Prsentation gnrale de l'entreprise Taille, secteur d'activit, type de produits MEDITEL, premier oprateur priv des tlcommunications au Maroc. MEDITEL est le deuxime oprateur en termes de part march. Il opre dans trois segments : Fixe, Mobile et Internet. La technologie utilise est la GSM. Qualit, Satisfaction, Transparence, Dveloppement et Proximit, sont les valeurs phares sur lesquelles sont fondes toutes les actions de MEDITEL vis-vis de ses partenaires : clients, actionnaires, employs et partenaires sociaux. Le march des tlcommunications est compos de trois oprateurs. Il est fortement concurrentiel, des tarifs vers le bas, des promotions trs cibles. Lobjectif des oprateurs est de gagner des parts de march tout prix. Analyste, recherche Marketing. Il est le responsable de la cellule veille. Il est rattach au dpartement intelligence des marchs.

Culture de l'entreprise

Environnement concurrentiel

Prsentation de l'interlocuteur

Prsentation du systme de veille Description du systme de veille - origine, cration

- objectifs

La pratique de la veille est ancienne. Elle date de 2000, anne de cration de la socit. Elle a t implante par le chef actuel du dpartement intelligence de march. Ds le dpart, la veille tait trs oprationnelle. Elle remplit une fonction importante pour lentreprise surtout aprs lentre dun troisime oprateur. Veille concurrentielle : - Veille tarifaire et de loffre concurrentielle. -Veille des stratgies concurrentielles et communications (Evnements et sponsoring). -Veille corporate, du jeu des concurrents, des partenariats et alliances. Veille technologique : - Veille technologique sur les innovations et services R&D. - Veille sur les publications scientifiques. 107

E-Business : - Veille des sites concurrents. - Veille des communiqus de la concurrence. Veille juridique : - Veille rglementaire. Trois personnes. Lorganigramme est formel. Confidentiel. Oui, elle est fortement implique. Le responsable de la veille peut envoyer directement des alertes au directeur gnral. La crdibilit dinformation est extrmement importante pour obtenir la confiance de la direction gnrale. La direction gnrale ne fixe pas des sujets de veille. Les besoins sont exprims par le responsable de la veille.

- effectifs - organigramme de la veille - budget allou la veille Soutien de la direction - implication de la direction

- dtection des besoins de veille au niveau de la direction

Implication du personnel - implication du personnel - formations, sensibilisation du personnel Structure - nombre et rpartition des entits de veille - domaines de veille - coordination Prsentation du cycle dinformation Soutien de la hirarchie

Oui, le personnel est impliqu et surtout les commerciaux. Oui, le personnel est sensibilis sur lenjeu de la veille pour lentreprise. Une seule entit de veille qui soccupe de la veille concurrentielle, la veille technologique, E-business et la veille juridique.

Oui, le responsable de la veille est fortement soutenu par le chef de dpartement intelligence des marchs. Le responsable de veille est charg deffectuer une surveillance globale et permanente de lenvironnement concurrentiel et rglementaire de lentreprise. Les sources dinformation utilises sont : -Centre relation clientle des entreprises concurrentes. - Les commerciaux : remonte dinformation terrain. - Les sites web des concurrents. - Les informations informelles (bouche oreille). 108

Dtection des besoins

Collecte

Traitement

Le traitement et lanalyse des informations seffectuent par deux personnes. Des sances de travail sont organises pour adapter les informations collectes aux besoins de lentreprise et pour prdire des actions futures des concurrents. Linformation est diffuse soit par e-mail au destinataire, soit via le portail interne tout le personnel. La diffusion se fait sous forme dalertes, des rapports descriptifs priodiques et des rapports de synthse. Linformation traite est mmorise sur des supports lectroniques.

Diffusion

Mmorisation / capitalisation

Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille" Indicateurs d'valuation de la veille au niveau de l'entreprise Il nexiste pas dindicateurs dvaluation de la veille, mais les ractions positives lgard des informations diffuses refltent la qualit du systme. Points forts : - Implication de la direction et soutien de la hirarchie. - la veille remplit une fonction active au sein de lentreprise. Le systme de veille rpond bien aux besoins de lentreprise.

Points forts, et points amliorer de l'organisation de la veille

Corrlation entre besoins et systme de veille

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Compte rendu : LAFARGE MAROC

Prsentation des besoins de veille

Prsentation gnrale de l'entreprise Taille, secteur d'activit, type de produits

LAFARGE Maroc, est une entreprise leader dans le domaine des matriaux de construction. Premier cimentier marocain, Lafarge Maroc dispose d'une capacit de production de 4,5 millions de tonnes et dtient plus de 40 % de part de march. Lafarge Maroc est prsent dans quatre autres activits: le pltre, le bton, les granulats et la chaux. La cration de la valeur, la performance technique, la qualit des produits et services, linitiative, le travail en quipe et le respect de lenvironnement. Lenvironnement est concurrentiel. Le secteur est concentr, il est compos de quatre oprateurs qui sont des filiales des multinationales, nanmoins Il y a une menace des nouveaux entrants. Chef du MAROC. dpartement marketing LAFARGE

Culture de l'entreprise

Environnement concurrentiel

Prsentation de l'interlocuteur

Prsentation du systme de veille Description du systme de veille - origine, cration

La veille date de lanne 1995, avec le dmarrage de lentreprise. Le systme sest dvelopp et devenait de plus en plus structur depuis quelques annes, surtout aprs la mise en place des nouveaux outils de travail. La veille porte sur : - Les prix : les prix pratiqus par les oprateurs, les prix pratiqus par la concurrence directement chez les clients et les prix pratiqus par les clients sur le march. Lentreprise a un observatoire des prix qui est mis jour mensuellement. - Les pratiques des concurrents en termes de communications, de stratgies, de mise en place des nouvelles units, de capacit de production, des relations commerciales avec les clients.

- objectifs

110

- Les nouveaux entrants. - Les importations de certains produits travers les ports. - Les pratiques du business c'est--dire lvolution du march, cela concerne la conversion vers dautres secteurs. - Le suivi les tendances du march, il y a la veille au jour le jour, mais galement la comprhension de lvolution des habitudes. - effectifs - organigramme de la veille Huit personnes. Linformation collecte par la force de vente est formalise par le dpartement Marketing. Non, pas spcialement pour la veille, cest dans le cadre du business.

- budget allou la veille

Soutien de la direction - implication de la direction

Oui, elle est implique, parce quil y a un suivi rgulier, une cartographie qui est faite rgulirement sur les pratiques (observatoire des prix par exemple) Le dpartement Marketing peut avoir une demande spontane de la part de la direction sur les pratiques des concurrents, sur les produits

- dtection des besoins de veille au niveau de la direction

Implication du personnel - implication du personnel

Oui, le personnel est sensibilis. cest la force de vente de faire remonter linformation. La force de vente est fortement implique dans la veille concurrentielle. Il n y a pas de formations, mais des sances de sensibilisation dans le cadre des runions commerciales.

- formations, sensibilisation du personnel

Structure - nombre et rpartition des entits de veille - domaines de veille - coordination

Les domaines de la veille : veille concurrentielle, veille rglementaire et veille technologique menes au niveau du groupe mais galement au sein de la direction technique de lentreprise. Oui, il existe une coordination. Sil y a une information qui concerne un concurrent ou une nouvelle pratique, elle est partage entre le dpartement Marketing et la direction technique travers des runions. 111

Prsentation du processus de la veille Soutien de la hirarchie Dtection des besoins Oui, un fort soutien. Des requtes de veille sont demandes parfois par la direction mais lessentiel du travail est fait par la force de vente. La veille se fait plusieurs niveaux, elle se fait par la force de vente travers les visites sur le terrain. Les commerciaux captent les renseignements sur concurrents auprs des clients (ces clients sont la fois clients de LAFARGE et clients de la concurrence) Dautres sources dinformation sont utilises : site web et rapports annuels des concurrents, site web de loffice des changes pour les importations. Par ailleurs, il existe un service de documentation rattach la direction des ressources humaines qui fait la veille de la revue de presse Traitement Linformation remonte par la force de vente est consolide par le dpartement Marketing. Des runions mensuelles sont organises et animes par le responsable du Market Intelligence avec la force de vente pour analyser toute information collecte. La validation de linformation se fait travers des runions entre le chef du dpartement Marketing et son collaborateur le responsable du Market Intelligence. Par la suite, linformation est structure sous forme de tableau de bord Marketing. Diffusion Lentreprise a mis en place un groupwar, un intranet pour la veille concurrentielle. Il est class par thmes : les concurrents, limport, les pratiques de la clientle, les produits, les chantiers, les projets, divers. Ce forum de discussion est aliment par les commerciaux et concerne seulement la veille concurrentielle. Il y a galement des supports de diffusion sous forme de compte rendu des visites des commerciaux sur le terrain.

Collecte

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Linformation est diffuse la direction soit par un email en cas durgence, soit par des runions de service ou des runions de comit de direction. Mmorisation / capitalisation Linformation est mmorise sur des fichiers lectroniques.

Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille" Indicateurs d'valuation de la veille au niveau de l'entreprise Points forts, et points amliorer de l'organisation de la veille Actuellement en projet Points forts : - Soutien de la direction. - Implication de la force de vente. - La veille est formalise. - Intranet outil intressant pour la diffusion de linformation. Points amliorer : Insuffisance et irrgularit de donnes macro conomiques et de donnes spcifiques sur le secteur des matriaux de construction. Corrlation entre besoins et systme de veille Pour linstant, le systme de veille rpond bien aux besoins de lentreprise.

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Section II : Synthse du rsultat et recommandation

1. Synthse du rsultat
Lobjet de cette tude, mene auprs de neuf entreprises slectionnes, tant lidentification des pratiques des entreprises marocaines en matire dintelligence conomique. Nous exposerons, dans cette section, une synthse des rsultats obtenus travers lanalyse et linterprtation des points suivants, soumis lapprciation des diffrents responsables de veille : limportance de lintelligence conomique au sein de lentreprise ; limplication de la direction et du personnel ; la dfinition des objectifs et des sujets de la veille ; le processus de lintelligence conomique (dfinition des besoins, collecte, traitement, diffusion et mmorisation de linformation) ; lvaluation du systme dintelligence conomique.

Origine de la cration des cellules de veille

Nous constatons, donc, travers cette tude que la mise en place de lIntelligence Economique est un phnomne trs rcent qui a vu le jour quau dbut des annes 2000 quelques exceptions prs. Elle a t impose dans la plus part des cas, par le changement de lenvironnement conomique, politique national et international (suppression des droits de douane, ouverture du march, restructuration et rorganisation de lentreprise) et la ncessit de survie et de prennit.

Objectifs de la cellule de la veille

Il a t confirm daprs cette tude que les principaux objectifs dune cellule de veille, selon leur degr dimportance dlivr par les entreprises visites, sont: Surveiller la concurrence; Surveiller lenvironnement technologique ; Surveiller lenvironnement rglementaire et juridique ; Faire du benchmarking; Surveiller les clients et les fournisseurs; Veiller sur les normes; Raliser une veille scuritaire.

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 Effectifs
Selon limportance de lenjeu conomique, chaque entreprise organise sa veille au besoin, leffectif responsable peut varier de 1 10 dans 70 % des cas, sauf pour les entreprises de grande envergure, qui sont confrontes une concurrence nationale et internationale trs rude et dont lensemble du personnel est concern savoir : Le LPEE et toutes ses structures; La BCP et lensemble de ses agences; La CDG, un effectif dune soixantaine dagents.

Organigramme de la veille
Ltude indique que 90% des entreprises visites disposent dun systme de surveillance formalis, c'est--dire que les rgles et les procdures qui rgissent le fonctionnement du systme sont rdiges et font lobjet dune classification pour les acteurs concerns.

Rattachement hirarchique
Ltude montre galement que le rattachement hirarchique de lentit de surveillance diffre dune entreprise lautre. Il relve de la Direction Marketing pour 60% des entreprises, de la Direction stratgie pour 20% des cas, de la Direction de recherche & dveloppement pour 10% et de la documentation pour les 10% restants.

Budget allou la veille

70% des entreprises confirment quelles ne disposent pas dun budget ddi la veille. La CDG et MEDITEL disposent dun budget de fonctionnement qui reste confidentiel. Pour lOCP, le budget est variable selon les besoins.

Implication de la Direction
Pour 90% des entreprises enqutes, la direction est fortement implique dans la veille. Pour la plupart, cette implication se manifeste tout dabord par la cration de la cellule ou de la fonction de veille, puis par laffectation des ressources financires ncessaires pour le fonctionnement. Parmi ces entreprises, 55% affirment que la direction peut intervenir pour fixer des thmatiques et des sujets de veille.

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 Implication du personnel
Limplication du personnel des cadres et de la force de vente (les commerciaux) dans la veille est trs forte dans 80% des cas. Peu dentreprises (trois entreprises) ralisent des formations pour leurs employs en intelligence conomique. Se sont les commerciaux et les employs directement impliqus dans la veille, qui sont sensibiliss. Souvent cette sensibilisation se fait lors des runions de travail et de faon informelle. Trs peu dentreprises effectuent des sminaires ce sujet.

Structure

Ltude montre que 55 % des entreprises disposent dune seule entit centrale charge de la surveillance (centralisation de la veille). Alors que les autres disposent une activit de surveillance dcentralise au niveau des dpartements fonctionnels. Cette dcentralisation a entran une faiblesse des relations et un manque de coordination entres les diffrentes entits existantes ( part deux entreprises).

Soutien de la hirarchie
Ladhsion et le soutien des directions sont effectifs dans lensemble des cas.

Dtection des besoins

La majorit des entreprises effectuent une surveillance globale et permanente de leurs environnements. Seule, la CDG, qui ralise une surveillance cible en dfinissant pralablement des thmatiques et des acteurs veiller. Il est noter que, dans plusieurs entreprises, la dtection des besoins de veille se fait par le responsable ou la cellule de veille, rarement par la direction.

Collecte de linformation
Toutes les entreprises utilisent la fois des sources formelles et informelles. Les sources formelles les plus utilises sont : lInternet (source gratuite), la presse et les revues spcialiss (revues scientifiques et techniques). Les bases de donnes payantes et les brevets, sources importantes dinformation, sont moins utilises. 10% des entreprises utilisent les bases de donnes payantes et gratuites. Alors que les brevets sont exploits seulement par lOCP. Par ailleurs, 30% des entreprises font appel au service des organismes spcialiss pour recueillir linformation scientifique et technique. Les sources informelles les plus utilises sont : les concurrents, les salons et foires et les sminaires. Les fournisseurs et les associations professionnelles sont moins utiliss. 116

Les rseaux externes et internes (la force de vente, rseau dexperts, rseau dagences, rseau de contact externe et collaborateurs internes) sont trs utiliss pour collecter linformation informelle (70% des entreprises). Une seule entreprise, utilise un logiciel spcialis de veille pour collecter de linformation. La raison avance par les entreprises est relative son cot. Dune manire gnrale, nous constatons que les entreprises utilisent souvent les sources gratuites. Seulement 10% des entreprises exploitent les bases de donnes payantes et une seule utilise un logiciel de veille.

Traitement de linformation
Ltude montre que la majorit des entreprises nutilisent pas des mthodes et des outils scientifiques pour lanalyse et linterprtation des informations brutes collectes ( part la SAMIR qui fait appel la prvision pour calculer sa part de march). Pour la plupart des entreprises, le traitement de linformation seffectue par le responsable de veille. Le recours lintelligence collective pour crer du sens est faible, seulement 35% des entreprises qui exploitent collectivement les informations.

Diffusion de linformation
Les voix de diffusion utilises par les entreprises sont : le courrier lectronique, lintranet, les documents (rapports, revues) et les runions de travail. Lutilisation de lintranet assure une diffusion dinformation tout le monde et de manire scurise. Linformation est parfois diffuse par ldition des revues, elles concernent essentiellement linformation scientifique et technique. Dans la plupart des cas, linformation traite est destine la direction gnrale sous forme dalerte et des rapports. Il est noter que beaucoup dentreprises restent attentives la cration des circuits pour une meilleure circulation de linformation.

Mmorisation de linformation
Les supports de mmorisation utiliss sont les supports papier et les fichiers lectroniques. Ltude montre que le support lectronique domine largement : 90% des entreprises lutilise pour stocker les informations. Les bases de donnes internes sont utilises par une seule entreprise. Une seule entreprise aborder le problme de la protection de linformation, ce qui signifie que ce sujet na pas encore sa place dans le processus de surveillance.

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 Indicateurs dvaluation de lactivit de veille

Une seule entreprise a mis en place des indicateurs pour valuer lactivit de veille. Les autres essayent de mesurer le feedback des utilisateurs et la frquence des demandes dinformation en attendant la mise en place dun systme efficace.

Corrlation entre besoins et systme de veille

Pour 45% des entreprises, le systme de veille actuel, tel quil est structur, ne rpond pas leurs besoins. Une restructuration est ncessaire pour rendre le systme plus efficace.

2. Recommandations
Aprs ltude ralise auprs de notre chantillon et suite aux rsultats obtenus, quelques recommandations se voient ncessaires :

Limplication de la Direction Gnrale :

Ltude montre quaucune cellule de veille ou dintelligence conomique ne se rattache la Direction Gnrale. Laquelle Direction ne contribue pas la dtection des besoins en information. Pour assurer une veille efficace, il est recommand que la Direction Gnrale simplique dans la dfinition des objectifs de la surveillance et participe effectivement dans le processus dintelligence conomique. Son dsengagement peut entraner une dmotivation du personnel de la surveillance.

Lexistence dun budget propre lintelligence conomique :

Disposer dun budget lev ne semble pas tre un facteur defficacit de lintelligence conomique. Dans le mme sens, le manque des moyens financiers ne constitue pas un obstacle pour les activits de la surveillance, cependant un budget de base est recommand. Ce budget peut se composer de trois lments : les moyens humains (effectifs), les moyens techniques (outils informatiques, progiciel) et les fonds documentaires (revues, tudes, ouvrages).

Formation et sensibilisation du personnel :

Pour motiver le personnel et pour assurer une surveillance efficace, il est recommand dorganiser des formations et des sances de sensibilisation. Elles doivent porter essentiellement sur limportance et lenjeu de lintelligence conomique pour lentreprise. Des formations techniques sont aussi recommandes. Elles peuvent concerner les techniques de recherche et de traitement de linformation

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 La hirarchisation des domaines de surveillance :

Les entreprises sont amenes hirarchiser les axes de surveillance. Il sagit dtablir des priorits dintelligence conomique et de rpartir les efforts de surveillance. Lorsque les ressources ou le temps sont limits, il est ncessaire dorienter la veille en fonction des orientations stratgiques de lentreprise.

Lutilisation des sources internes pour la collecte de linformation :

Les informations qui existent lintrieur de lentreprise sont trs riches et caractre objectif. Elles sont facilement accessibles avec un cot faible. Il est indispensable pour les entreprises de faire appel aux sources internes pour recueillir certaines informations particulires. La fonction Marketing et la force de vente sont les plus recommandes par les spcialistes.

Lorganisation en rseau :
Un systme de veille nest efficace que sil est organis en rseau. Les entreprises doivent faire connecter le personnel impliqu dans lactivit de surveillance les uns aux autres par des voies de communication physiques ou virtuelles. Ainsi, le responsable dintelligence conomique est amen multiplier ces relations interpersonnelles, en interne et en externe, pour pouvoir constituer son rseau.

Lutilisation des linformation :

mthodes

danalyse

pour

le

traitement

de

Lutilisation des mthodes danalyse savre indispensable pour le traitement de linformation brute collecte. Il sagit pour le professionnel de lintelligence conomique de recourir aux nombreux domaines tels que la bibliomtrie, la prospective, lanalyse stratgique, lanalyse technologique pour une meilleure utilisation de linformation. Ainsi, il est ncessaire dexploiter des mthodes varies pour obtenir diffrents schmas dinterprtation.

Le traitement collectif de linformation :

Linformation collecte est souvent fragmentaire et incertaine, il est indispensable de lamliorer par les connaissances tacites des individus. Linterprtation collective permet de rduire les effets des biais cognitifs individuels. Les responsables des cellules de veille sont amens organiser des sances de cration collective de sens en faisant participer un personnel directement impliqu dans la surveillance.

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 Lutilisation des bases de donnes :

Malgr leur complexit, les entreprises sont appeles utiliser les bases de donns internes parce quelles permettent la mmorisation des textes et facilitent la recherchent par mots clefs.

Lutilisation de lintranet :
Il est recommand pour les entreprises de diffuser linformation aux utilisateurs potentiels en utilisant lintranet. Lintranet est un rseau informatique qui assure la fois une circulation cible de linformation en toute scurit et une diffusion large tout le personnel.

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Conclusion de la deuxime Partie

Cette tude avait pour objectif d'identifier les pratiques de lIntelligence Economique au sein des entreprises marocaines. Lenqute nous a permis de tirer les conclusions suivantes: Limportance et lutilit perues de lintelligence conomique par la direction et le personnel sont des facteurs defficacit de la surveillance ; La place importante du facteur humain dans le processus : dtection des besoins, collecte, traitement et diffusion de linformation.

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Conclusion gnrale
Dans ce mmoire, nous avons cherch identifier les pratiques des entreprises marocaines en matire dintelligence conomique. Pour ce faire, nous avons men une enqute auprs neuf entreprises. Ltude sest adresse aux grandes structures disposant dun systme de veille ou dintelligence conomique bien organis. Ltude nous a permis de comprendre la ralit de la dmarche de veille ou dintelligence conomique dans les entreprises marocaines. Par ailleurs, dans cette population dentreprises, lenqute a montr des lacunes qui restent combler, en particulier par rapport aux fonctions de lintelligence conomique. Les entreprises ont parfois du mal savoir si elles pratiquent de la veille ou de lintelligence conomique. Ainsi ltude a rvl que la plupart des entreprises sont conscientes de limportance de lintelligence conomique pour surveiller lenvironnement, mais peu dentre elles, la place comme une priorit pour prendre des dcisions stratgiques. Le mmoire tait une occasion pour prsenter un aperu thorique sur le concept de lintelligence conomique. Un processus considr comme indispensable pour la rsolution des problmes stratgiques. Ce processus regroupe un ensemble de phases allant de la dfinition des besoins en information jusqu la diffusion des informations utiles pour la prise de dcision. Limites de ltude Si notre recherche prsente des intrts, il est indniable quelle possde galement des limites. Cette tude est limite et discutable deux niveaux : Choix des entreprises :

Nous ne disposons pas de relles informations et statistiques sur ltat des lieux de la veille ou de lintelligence conomique au sein des entreprises marocaines, ceci nous a pos des difficults au niveau de choix et de slection des entreprises. Au niveau du choix des entreprises, il n y avait pas une slection scientifique avec lutilisation des mthodes probabilistes, mais une slection base tout dabord sur les connaissances personnelles, puis sur une recherche exploratoire des entreprises qui disposent dune cellule de veille. Autre limite, ltude nest pas reprsentative, tous les secteurs ne sont pas reprsents.

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Problmes de comprhension :

Si ltude avait pour objectif de dcrire les pratiques des entreprises en matire dintelligence conomique, la ralit des entreprises sest avre diffrente. Le mot veille est largement utilis, contrairement celui de lintelligence conomique. Il sajoute cela que la majorit des interlocuteurs ne font pas de distinction entre les deux mots, alors quils ont deux sens diffrents. Lintelligence conomique englobe la veille et remplit dautres fonctions savoir la fonction proactive, coordinatrice et protectrice. Cette situation nous a conduit utiliser le mot veille au niveau des entretiens au lieu de celui dintelligence conomique, ces deux termes ayant le mme sens au niveau des interlocuteurs. Perspective Lobjectif de nos travaux futurs sera dtudier les pratiques de la veille au sein des PME marocaines. Lenvironnement est dsormais peru incertain et les dirigeants des PME/PMI ne disposent pas actuellement de mthodes et doutils fiables pour mettre en place un systme de veille adquat. Pour ce faire la question suivante simpose: Comment aider les PME marocaines mettre en place et en pratique la veille stratgique et la faire ainsi progresser tout en tenant compte de leurs spcificits afin de faciliter lacceptation des changements raliser ? Nous proposerons deux objectifs de la recherche : Sensibiliser les dirigeants des PME/PMI aux activits de veille stratgique et ainsi contribuer les faire progresser. Proposer un modle original visant aider les PME/PMI dvelopper leur veille stratgique.

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