Intruduo Historia:

Em 1956, a Companhia Dupont de Nemours, localizada nos EUA, com receio de no conseguir realizar os lanamentos de novos produtos nos prazos contratados, formou um grupo de trabalho com a misso de estudar novas tcnicas de administrao no setor de engenharia. Assim, desenvolveu-se o mtodo CPM (Critical Path Method ou Mtodo do Caminho Crtico), para a realizao de seus objetivos (Boiteux, 1985). O mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Tcnica de Avaliao e Reviso de Programa) comeou a ser utilizado pela Marinha dos EUA no incio de 1959, na direo do programa Polaris. Entretanto, esse mtodo teve sua origem em 1956, quando a Oficina de Projetos Especiais da Marinha comeou a estudar idias sobre o controle desse projeto para termin-lo em tempo previsto (Getz, 1969). Stoner (1985), afirma que o uso do PERT e CPM difundiu-se rapidamente e influenciou significativamente no planejamento e controle de projetos e programas. Embora a aplicao original de sistemas tipo PERT tenha sido usado na avaliao de programao para programas de pesquisa e desenvolvimento, segundo Hillier e Lieberman (1988), esses sistemas tambm so usados para medir e controlar o progresso de numerosos outros tipos de projetos especiais. Stanger (1976), afirma que a aplicao desse mtodo vai desde o planejamento de peas teatrais ou de um supermercado, ao desenvolvimento do programa de construo do Projeto Polaris. O planejamento com os mtodos PERT/CPM realizado atravs de uma rede, apresentando uma seqncia lgica do planejamento, com as interdependncias entre as operaes, a fim de alcanar um determinado objetivo. So colocadas na rede as duraes das tarefas, para permitir uma anlise de otimizao de tempo e/ou de custo e programao em 3 calendrio (Hirschfeld, 1978).

O PERT um mtodo de planejamento, replanejamento e avaliao de progresso, com a finalidade de melhor controlar a execuo de um programa. Seu princpio fundamental que o planejamento e programao constituem funes distintas e, portanto, devem ser tratadas separadamente (Stanger,1976). A rede e o emprego da estatstica e dos computadores so os elementos que permitem distinguir o PERT de outras tcnicas de planejamento (Evarts, 1972). Segundo o autor, o PERT foi criado com a inteno de avaliar o progresso feito na consecuo de objetivos, realar problemas reais ou potenciais que se apresentam em um projeto, oferecer aos administradores relatrios freqentes e acurados, relativos ao andamento do projeto, estimar a possibilidade de se alcanar o alvo desejado e determinar o prazo mais curto para completarse um projeto. Segundo Stoner (1985), a principal diferena entre os mtodos PERT e CPM encontra-se no tratamento das estimativas e na capacidade de incluir atividades repetitivas ou no repetitivas. Boiteux (1985) afirma que o CPM utiliza uma nica estimativa de tempo para cada atividade, baseada no conhecimento prvio adquirido em trabalhos idnticos. Entretanto, no PERT so empregadas trs estimativas: tempo otimista, tempo mais provvel e tempo pessimista. De acordo com Martin (1972), PERT e CPM so mtodos basicamente semelhantes e podem ser usados normalmente para proporcionar a informao programada desejada. Segundo Hirschfeld (1978: p.52), os princpios de elaborao de uma rede PERT/CPM so os seguintes: 1) Elaborar o programa, que consiste em determinar a relao das atividades de acordo com o desenvolvimento do empreendimento, caracterizando as interligaes de dependncia e de seqncia; as duraes das atividades de acordo com pesquisas ou tabelas de dados; e as caractersticas bem delineadas com relao aos eventos inicial e final; 2) Verificar as atividades que podem ser executadas em paralelo, apresentando uma economiade tempo; 3) Lembrar sempre que as atividades consomem tempo e/ou recursos financeiros; e eventos no consomem nem tempo nem recursos financeiros; 4) Saber que o evento atingido o que tem concludo todas as atividades que a ele chegam; 5) Lembrar que uma atividade somente pode ser executada desde que o evento inicial tenha sido atingido;

6) Ter em mente que entre dois eventos sucessivos existe somente uma atividade; 7) Observar que tudo que pode atrasar em um planejamento e pode ser previsto uma atividade e no deve ser desprezada; 8) Investigar para certificar-se de que no existe circuito na rede, pois se existisse teramos o fato de que uma atividade poderia dar origem a si mesma. Acrescenta Boiteux (1985) que quando refere-se a elaborao de uma rede PERT/CPM, necessrio ater regra dos cinco Ps, ou seja, poltica, prazo, preo, probabilidade e performance. Segundo o autor, a poltica seguir para a soluo de determinado problema, atravs do sistema PERT/CPM, estipulada quando as atividades so listadas, determinadas as precedncias e a rede elaborada. Quando h atribuio de tempos s diversas atividades e execuo dos clculos correspondentes, estabelece-se as folgas e determina-se o caminho crtico (ou seja, aquelas atividades cuja folga zero), assim, resolve-se o problema do prazo, sendo a soluo conhecida como PERT/TEMPO. J, o processo denominado PERT/CUSTO determinado quando h interrelacionamento entre os problemas relativos a prazo e preo, permitindo-se a utilizao do diagrama PERT/CPM. Para problemas probabilsticos relacionados com a rede PERT/CPM, h o PERT/RISCO e, para os problemas relacionados com o controle de qualidade, mais especificamente com a performance, h o PERT/PERFORMANCE. Com o PERT /TEMPO, de acordo com a Federal Eletric Corporation (1968:p.29), pode-se obter as seguintes informaes sobre o projeto: 1) Quando esperado o seu trmino em relao a quando se deve termin-lo, baseando-se noplanejamento atual; 2) Quais atividades que devem ser observadas com mais cautela para garantir o tempo de execuo; 3) Quais atividades em que os recursos devem ser concentrados, supondo uma abreviao do tempo de entrega; 4) Atividades nas quais h alguma possibilidade de reformular o tempo de entrega e quais as possibilidades dentro de cada uma das reas; 5) Atividades das quais pode-se transferir recursos a utilizar e melhorar reas mais crticas; 6) Os efeitos das decises alternativas para reduzir o tempo projetado de entrega de todo o projeto.

Contudo, torna-se importante advertir que o CPM/PERT no so a soluo para todos os problemas de planejamento, programao e controle de um projeto. Qualquer aplicao incorreta acarretar em resultados adversos (Catalytic Construction Company, 1970).

O que PERT/CPM?
As tcnicas PERT (Program Evaluation and Review Techinique) e com (Critical Path Method), foram desenvolvidas de forma independente para o Planejamento e Controle de Projetos por volta de 1950, porm a grande semelhana entre estas duas tcnicas, as fez serem conhecidas como PERT/CPM, onde ambas so utilizadas em conjunto de forma quase inseparvel, o que em muitos casos leva-se a impresso de que apenas a aplicao de uma tcnica. PERT uma tcnica de avaliao e reviso de programa, ou seja, de algo que foi agendado(acordado) e que deve ser cumprindo (no confundir o termo referenciado programa como sendo software). CPM a tcnica do mtodo do caminho crtico, ou seja, visa observar e apontar os passos que no podem dar problema (atrasos) pois se medidas no forem tomadas tero conseqncia no andamento do projeto, possivelmente atrasando a entrega do produto. Por utilizar um mecanismo grfico PERT/CPM, permite o planejamento e controle de grandes projetos a partir do escalonamento das atividades, as quais so facilmente perceptveis graas a montagem do fluxo e relacionamento entre os passo em um formato de rede, ao utilizarmos estas tcnicas basicamente estamos a procura das seguintes vantagens: clareza e facilidade da compreenso das fases do projeto; verificao das atividades; verificar a coerncia tcnica; compreender a lgica interna do projeto; guia para execuo e controle do projeto; Por meio de observaes na rede PERT, fica-se evidenciado as relaes de precedncia de atividades e concorrncia das atividades, permitindo assim, calcularmos o tempo total de durao do projeto bem como o de cada conjunto de atividades.

Observando a rede PERT podemos ainda compreender que existe de fato um caminho, o qual existem relaes especiais, as vezes at de forma critica, e que qualquer problema neste caminho pode afetar de forma trgica o desenvolver do nosso projeto, estes caminho que se destaca pela grande ateno que deve ser tomada chamado de Caminho Critico o qual de fato o alvo a ser observado pela tcnica do CPM. Como sabemos durante o desenvolvimento de um projeto, fazemos previses para que cada atividade planejada seja executada da melhor forma possvel, e eventualmente nossas previses tendem a falhar por uma grande adversidade de fatores, como por exemplo, escassez de recursos, problemas com a equipes, doenas, fatores de mercado, fatores materiais e at mesmo fatores emocionais, visto que apesar de estarmos trabalhando com mquinas, estas so operadas por pessoas (seres vivos, inconstantes, mutveis e imprevisveis) Tentando obter um planejamento mais confivel possvel, a metodologia PERT, faz uso de alguns indicadores para tentar achar a melhor previso possvel, para isso ela define uma varivel randmica com a distribuio de probabilidade, onde ela faz uso de trs estimativas sendo elas: Otimista , onde a previso otimista, acredita fielmente que o tempo estipulado suficiente para a execuo das atividades, que por sua vez, completam o tempo total do projeto; Pessimista , esta previso prev que tudo pode atrapalhar, todos os fatores crticos e catastrficos possveis e at mesmo impossveis podem acontecer com o projeto; Realista , esta viso tende a ser menos pessimista e menos otimista, tenta encontrar um meio termo, para que as atividades sejam de fato finalizadas no tempo previsto; http://davidferreira.fz.googlepages.com 01 de Julho de 2007 - Fortaleza, Cear Brasil Pgina 3 de 6 Curso: Engenharia de Software com nfase em Padres de Software (UECE Universidade Estadual do Cear) Nome: David de Almeida Ferreira E-mail: davidferreira.fz@gmail.com Sendo assim devemos ter em mente que PERT/CPM um conjunto de atividades executadas em sequncia e que o caminho que possui a maior durao na totalizao de suas atividades o qual determinara a durao total do projeto, e que estes mesmo caminho tende a ser o caminho critico do projeto. Sendo assim, o caminho crtico a seqncia de atividades que devem ser concludas nas datas programadas para que o projeto possa ser concludo dentro do prazo final. importante entender a seqncia do caminho crtico para saber

onde voc tem e onde voc no tem flexibilidade. Por exemplo, podemos ter uma srie de atividades que foram concludas com atraso, no entanto, o projeto como um todo poder ainda ser concludo dentro do prazo, porque as atividades no se encontravam no caminho crtico.

Ambos os mtodos so considerados tcnicas de redes e baseados na Teoria dos Grafos, e classificados como modelos pictricos de pesquisa operacional. PERT e CPM diferem entre si, basicamente, pela forma como tratado o tempo: o CPM utiliza valores determinsticos, enquanto o PERT permite utilizar trs estimativas de tempo e a distribuio Beta para a determinao do tempo mais provvel, sendo, portanto, um modelo probabilstico. Mas hoje normalmente se diz diagrama PERT/CPM. Tanto o PERT quanto o CPM so ferramentas teis em problemas de coordenao de atividades, que devem ser executadas em determinada ordem. A interdependncia entre as atividades de um projeto implica que algumas atividades devam ser executadas em srie enquanto outras devam ser executadas paralelamente. O PERT e o CPM possibilitam uma visualizao das relaes de interdependncia das atividades, por meio da rede, e tambm a determinao do tempo total de durao e a magnitude e tipo das folgas entre as atividades. Nas empresas de projetos, em que o fluxo de trabalho bem definido e as atividades podem ser estimadas em termos de tempo e custos com preciso razovel, comum a utilizao do CPM, determinstica. tcnica PERT restaria, ento, projetos em que existam atividades de pesquisa e desenvolvimento em grande nmero, e com elevado nvel de incerteza quanto a tempos e custos.

Definio de alguns elementos mnimos do PERT/CPM:

Atividade trata-se do pacote mnimo de trabalho, j definido anteriormente, e que obtido dos nveis inferiores da Estrutura de Diviso do Trabalho. representada por uma flecha. Atividade fantasma atividade que no consome tempo nem recursos, utilizada apenas para definir relaes de interdependncia. Evento representa o incio ou o fim de uma atividade, e representado na rede PERT/CPM por um crculo. Evento marco um evento da rede que indica o incio ou o fim de uma ou mais atividades que, dada a importncia dessas atividades, deve ter sua data de incio ou concluso controlada. Tempo mais cedo (tk) para um evento k, o tempo necessrio para que seja alcanado, se no ocorrerem atrasos nas atividades que o antecedem. Tempo mais tarde (ttk) para um evento k, a data-limite para sua realizao, alm da qual o tempo total de execuo das atividades ser alterado.

Primeira data de incio (PDI) a primeira data de incio de uma atividade, ou tempo mais cedo da atividade. igual ao cedo do evento inicial. Primeira data de trmino (PDT) a primeira data possvel para o trmino da atividade. igual PDI mais a durao da atividade ou, ento, ao cedo do evento inicial mais a durao da atividade. ltima data de trmino (UDT) a ltima data possvel para a concluso da atividade sem alterar a programao. igual ao tarde do evento final. Folga total (FT) o atraso mximo em uma atividade sem alterar o prazo mximo para seu trmino. igual ao tarde do evento final menos o cedo do evento inicial, menos a durao da atividade. Folga livre (FL) o atraso mximo em uma atividade sem alterar a data mais cedo de incio da atividade seguinte. igual ao cedo do evento final menos o cedo do evento inicial, menos a durao da atividade. Caminho crtico (CC) um caminho formado por atividades com folga nula, entre o evento inicial e o final, e representa o menor tempo possvel para a execuo do projeto. Genericamente, adota-se a seguinte simbologia: Atividade A (uma letra maiscula) Durao 3 (um nmero) Evento inicial 1 Evento final 2 Data mais cedo do evento inicial (0) Data mais tarde do evento inicial [0] Data mais cedo do evento final (3) Data mais tarde do evento final [10]
Retirado do livro Gerncia de Projetos / Engenharia Simultnea - Casaroto Filho

Exemplos de Projetos que podem utilizar PERT/CPM:

1. Construo de uma planta 2. Pesquisa e desenvolvimento de um produto 3. Produo de filmes 4. Construo de navios 5. Instalao de um sistema de informaes 6. Conduo de campanhas publicitrias, entre outras. PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de Redes (Grafos) para planejar e visualizar a coordenao das atividades do projeto. Um exemplo clssico de aplicao de PERT/CPM o planejamento e gerenciamento da construo civil