UNIVERSIDAD NACIONAL JOS MARA ARGUEDAS

AO DEL CENTENARIO DE MACHUPICCHU PARA EL MUNDO

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS MARA ARGUEDAS CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CURSO: TALLER DE VUEVOS ENFOQUES EN ADMINISTRACIN

DOCENTE: LIC.ADM. EDWIN MESCCO CCERES

AUTOR: JHON GOMEZ LEON

CDIGO: 1101120111

CICLO: II-B

Andahuaylas, Apurmac Per 2011- II

NDICE DEDICATORIA.. .. III AGRADECIMIENTO IV PRESENTACIN..V TEXTO... ..1-18 Resumen. 1 Introduccin 2 Concepto de kaizen 3 - 4

Kaizen y la innovacin.. 4 Kaizen calidad total... 4

Ventajas del kaizen.. .5-6 Pasos del kaizen 7

Pasos de la implementacin del kaizen... 7-9

Tipos del kaizen.. 10 Caractersticas11-12 Recomendacin. 13 Conclusin. 14 Glosario.. 15 Bibliografa.. 16 Anexos 17-18

DEDICATORIA Este trabajo lo cual lo realice con mucha dedicacin lo dedico a Dios, a mi familia y seres ms queridos. Con mucho cario los cuales me brindan las fuerzas suficientes para seguir adelante con miras a llegar a la cspide y reconocimiento al lic.Adm. Edwin, MESCCO CACERES por su brillante de

participacin en el curso de Taller

Nuevos Enfoques en Administracin tu amigo Jhon, GOMEZ LEON.

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Ud. Lic. EDWIN MESCCO CCERES por inculcarnos al estudio, para de esta manera como futuros

administradores que seremos, tengamos todos los cocimientos para as poder

desempearnos de una buena manera. De la misma manera agradezco a mis padres por apoyarme en todo momento, por confiar en m, por brindarme su amor y por entregarme todo lo que necesito.

PRESENTACIN En este siguiente trabajo se sustenta a las diferentes aplicaciones administrativas como los mtodos y enfoques que influyeron durante el tiempo en que las empresas y organizaciones empezaron a producir y cambiar al mundo en que estamos, produccin y servicios son las palabras claves para estudiarlas, pero como sabemos los modelos que se usan son de diferentes ngulos de cada continente, entre ellas presentare a un trmino que hoy en da es usado por las todas las organizaciones del mundo, pero el mtodo es llamado kaizen termino japons que se le denomina la mejora continua. En indispensable aplicar la mejora continua en nuestra vida cotidiana sin ms que mencionar hago formal este trabajo y dar mayor concepto en este trabajo. Gracias.

RESUMEN Estudiamos como la aplicacin del mejoramiento continuo en las organizaciones debe verse como una herramienta para la solucin de dificultades o hacia el aprovechamiento de oportunidades, y su relacin con la palabra japonesa kaizen y que proviene de la unin de KAI cambio y ZEN para mejorar , por la que la expresin completa significa 2 cambio para mejorar. Tener clara la expresin que su

utilizacin es para desarrollar y mejor los procesos de trabajo y para ser ms competitivos, entre otros aspectos importantes. Es recomendacin de este autor, que si es importante el estudio de las ventajas, tanto o ms lo es observar los aspectos que pudieran ocasionar desventajas para el proceso. Aunque en este resumen no detallaremos los elementos esenciales para la implementacin de un adecuando mejoramiento continuo si recomendamos con nfasis que sean estudiados en detalle por ala significacin tan importante que poseen estos. Las etapas para la aplicacin del mejoramiento continuo requieren no solamente un riguroso estudio de una correcta aplicacin por lo expuesto con relacin a las especificidades y caractersticas de la organizacin. Recordamos las etapas para el desarrollo de un proceso de mejoramiento continuo, las cuales son: Identificacin de los problemas y/o seleccin de oportunidades. Identificacin y anlisis de las causas de los problemas. Determinacin, diseo e implementacin de las soluciones. Seguimiento, obtenidos. control y aseguramiento de los resultados

INTRODUCCION Posterior a la Segunda Guerra Mundial, kaizen es lo opuesto a la complacencia. Desde que Masaaki Imai acuo el trmino kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. El kaizen surgi en el Japn como resultados de sus imperiosas necesidades de superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales solo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. La pobreza y las hambrunas no tienes una razn de ser ms que por la falta de tica de los gobernantes y lderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologas, ni sistemas complejos de administracin para implantar mtodos que permitan mejorar la forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos. Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que estn aconteciendo a nivel mundial con las cadas de todas las barrera comerciales, tanto legales y polticos, como fsicas, producto a ello de las modificaciones polticas, culturales y tecnolgicas, nos encontramos actualmente con economas totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad est cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitndose y ponindose al da con los cambios tecnolgicos y adoptando una nueva visin del comercio y del mundo.

CUERPO MONOGRFICO 1. CONCEPTO DE KAIZEN El kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todo los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organizacin. No importa a que actividad se dedique la organizacin, si es pblica o privada y si persigue o no beneficios econmicos, siempre debe mejorar su performance a los afectos de hacer un mejor y ms eficiente uso de los escasos recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho ms es necesaria la mejora continua cuando se trata de actividades plenamente competitivas, se trate de lo econmico, en lo deportivo, o en cualquier otro orden. La mejora continua es no solo necesaria, sino adems una obligacin permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, tica y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad. El kaizen ideado por consultores y

empresas japonesas se ha diseminado en empresas de otras naciones va crculos de calidad, sistema de produccin, mantenimiento productivo total tablas de costes, sistema de sugerencias, y mtodos rpidos de preparacin de mquinas-herramientas y mtodos que hacen kaizen, a las caractersticas de cada empresas y cultura. Es en este particular aspecto donde el desarrollo organizacin cobra como tcnica disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las caractersticas socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas productivos a las caractersticas de las mimas, como as tambin facilitando el reacomodamiento y cambio pisc-social por parte de los integrantes de la organizacin. En el kaizen el punto de arranque para el mejoramiento, es reconocer la necesidad de mejorar, porque si el problema no se reconoce no hay necesidad de mejorar. Esta es una gran diferencia con lo que se ha venido realizando por medio de tanta nueva filosofa, tcnica o concepto. El kaizen es el concepto de ms importancia en la administracin japonesa y se refiere a la clave del xito competitivo japons, orientada al proceso con respecto a la innovacin

de occidente y el pensamiento orientado a los resultados, como elevar los mrgenes de utilidad as como las ventas. Incluyendo para esto a los gerentes como a los trabajadores y logrando as que forme parte de nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar. 1.1. KAIZEN Y LA INNOVACIN

En el kaizen el punto de arranque para el mejoramiento, es reconocer la necesidad de mejorar, porque si el problema no se reconoce no hay necesidad de mejorar. Esta es una gran diferencia con lo que se ha venido realizando por medio de tanta nueva filosofa, tcnicas o concepto. Se leen unos cuantos libros, se asiste a algunos seminarios e inicia el proceso de implementacin que por lo general se convierte en una lucha entre diferentes reas y niveles. En la mayora de los casos no se acepta que hay problema, son otros los que deben cambiar, no hay un verdadero reconocimiento de que realmente existen problemas, y esta falta de aceptacin es la que luego mina todo el esfuerzo que se hace. La complacencia es enemiga del KAIZEN. El nfasis se debe poner en la identificacin del problema. Una vez que el problema es identificado, este debe ser resuelto. 1.2. EL KAIZEN CALIDA TOTAL

El nombre de calidad total (CT), no se origina en Japn, es el nombre de un artculo escrito por ARMANDO FEINGMBAUM y publicado en 1962 bajo el ttulo de control total de calidad y es posteriormente kaouru Ishikawa quien corrige el error cambiando a control de calidad. Para los japoneses, calidad significa ser adecuado para uso de los

consumidores. La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma. La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente en el futuro. La gestin de calidad total

integra los mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existente y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado el mejoramiento continuo. 2. VENTAJAS DE KAIZEN Debemos adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y mtodos que hacen el kaizen, a las caractersticas de cada empresa y cultura. Es en este particular aspecto donde el desarrollo organizacin cobra como tcnica y disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las caractersticas socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas productivos a las caractersticas de las mismas, como as tambin facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte de los integrantes de la organizacin. Entonces

mencionaremos los siguientes: Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados. Disminucin en la cantidad de accidentes. Reduccin en fallas de los equipos y herramientas. Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias. Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores. Incremento en los niveles de fallas y errores. Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal. Altos incrementos en las materias de productividad. Importante reduccin en los costes. Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios. Aumento en los beneficios y rentabilidad. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros. Notables reducciones en los siclos de diseo y operativos. Importantes cadas en los tiempos de respuestas. Mejoramiento en los flujos de efectivo. Menor rotacin de clientes y empleados.

Mayor y mejor equilibrio econmico financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez econmica. Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempo de respuesta y servicios a los consumidores. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin continua de cambios. Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales. Capacidad para competir en los mercados globalizados. Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y autentico trabajo en equipo. Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre otras). Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en las organizaciones. No hacerlo privara a sus propietarios, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar autnticos y slidos puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversin, ms y mejores productos y servicios, y menores niveles de desperdicio.

3. PASOS DE KAIZEN Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en la continuacin de su esfuerzo kaizen la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo los gerentes desean ver el resultado demasiado y pasan por alto un proceso vital. Las 5-s no son una moda ni el programa del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento. El movimiento de 5-S toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian con s Seri, seiton, seiso, seiketsu, y shitsuke. Administracin visual de un programa general, con frecuencia se colocan signos que se repiten los pasos en detalle. 3.1. PASOS DE IMPLEMENTACIN DEL KAIZEN

Seleccin del tema: El tema a seleccionar en kaizen puede ser escogido por la presidencia o la gerencia siempre y cuando est acorde a los objetivos de empresa. Posibles temas puede abarcar reas como: Seguridad. (reduccin de accidentes). Calidad. (requerimiento del cliente). Productividad. (mejora de tiempos). Medio ambiente y otros. (uso de desechos). Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la produccin se pueden hacer diferentes tipos de kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento capacidad en mquinas, reduccin de reproceso, mejora de mtodos de trabajo y otros que pueden ser usados en las reas determinadas como cuellos de botella de cada departamento.

Equipo de trabajo: El equipo debe ser siempre que se pueda multidisciplinario sea que personas de diferentes reas se unan para formar un equipo. Esto con el propsito de tener personas que puedan aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su rea de trabajo. Es recomendable que cada grupo tenga un lder el cual sea el responsable de coordinar las reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia. Los integrantes son escogidos por el lder y este debe asegurar que sean atacar. No vamos a poner alguien de un departamento que no tenga nada que ver con el problema que estamos lidiando. Ejemplo: Integrante#1 jefe del departamento lder. Integrante#2 mantenimiento. Integrante#3 ingeniero industrial. Integrante#4 seguridad. Integrante#5 ingeniero de proceso. Obtencin y anlisis de datos: Gembatsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto que estamos analizando por ejemplo mquina, equipo, material, tiempos de manufactura etc. Gemba: significa el rea donde ocurre o el rea de trabajo donde analizaremos el problema. El significado de ambos palabras esta fase nos invita a ir al rea donde se produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es posible que se conozca ms del problema y se eliminen o aumenten ms variables o causas antes mencionadas. Esta actividad realiza el equipo y se podra hacer ms de una observacin n el rea para ir analizando el problema con ms detalle. Si amerita es bueno llevar un formato para establecer lo acontecido durante la observacin. Plan de contramedidas: Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles causas se han reducido y por lo tanto nos queda tomar

contramedidas para las que ha quedado y son crticas para la mejora de nuestro proceso. Etas contramedidas se registran en un plan en el cual se deber tener. Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad requerida. Responsable de la ejecucin de la contramedida. Seguimiento y evaluacin de resultados: El equipo llevara un seguimiento mediante grficos del problema en forma diaria si es posible y realizara de nuevo el paso 3 genbatsu gamba para su verificacin en el rea de trabajo. Estandarizacin y expansin: Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema est en control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o practicas registradas por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y las nuevas personas sean entrenados con estos nuevos procedimientos. En tanto a la expansin esta se refiere a que una vez teniendo las variables controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo si mejoramos la velocidad de una maquina la mejora que se realizo puede ser copiada a las otras maquinas del proceso.

4. TIPOS DE KAIZEN Los tipos de kaizen encontramos de la siguiente forma: Eventos formales: planeados y programados. Implica la planeacin y programacin de un evento kaizen o de la actividad de mejoramiento indicando la situacin actual y futura y el impacto sobre los indicadores que se definan (rentabilidad, productividad, no. De operarios, tiempo de ciclo renta de produccin, etc.)

Eventos informales: fcil de ver y fcil de arreglar. Utiliza el sentido comn (creatividad) para dar solucin inmediata a una oportunidad de mejora, no necesita planeacin pero debe registrarse y hacerse pblica, se caracteriza por ser una mejora que no cuesta dinero. Ejemplos evento kaizen: demarcacin de la planta. Formal evento kaizen formal para la construccin de una clula de trabajo. Informal antes despus evento kaizen informal para el despeje de rea donde nos e deberan almacenar inventario de producto en proceso documentar la realidad, planear medidas, identificar oportunidad de mejora, revisin realista, hacer cambios verificar cambios medir resultados y estandarizar celebrar hacerlo otra vez evento kaizen inicio metodologa de un evento kaizen.

5. CARACTERSTICAS DE KAIZEN Las caractersticas principales de kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo, de una manera sencilla pero gradual, de forma tal que a lo largo plazo los resultados sern no solo satisfactorio sino tambin dramticamente positivos. Veamos las siguientes caractersticas: Es la herramienta principal despus de realizar un mapeo de la cadena de valor ya que las oportunidades de mejoramiento se desarrollan de manera sistemtica. Se requiere de un equipo multifuncional (100% concentracin). nfasis en la eliminacin de actividades que no agregan valor y desperdicios. Los eventos kaizen de kaizen se soportan en la implementacin de herramientas lean como 5s, manufactura celular, SMED, TPM, etc. Creatividad antes que inversin. Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que los trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene solo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La

inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Kaizen no requiere necesariamente de tcnica sencilla como las siete herramientas del control de calidad. La resolucin de problemas apunta a la causa raz y no a los sntomas o causas ms visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque kaizen se trata de entrada al mercado en oposicin a salida del producto.

RECOMENDACIN Para la mejor kaizen, es ms un despertar en lo que la empresa es (misin) y en lo que desea ser (visin), un reconocimiento de sus

fortalezas y debilidades en funcin de la condicin futura que se haya planteado para su empresa. Ninguna empresa necesita el kaizen, pero toda empresa necesita un cambio que las haga aptas para sobrevivir adecuadamente en el nuevo milenio, en donde solo tendrn cabida las empresas exitosas. Esta misin y esta visin les deben permitir plantearse los objetivos retadores que promuevan el cambio segn la estrategia que se hayan planteado. Cuadro de mando integral, es una metodologa de gran ayuda en ese propsito. No es necesario aplicar una serie de recetas, pero si es necesario que toda empresa se cuestione la forma de hacer las cosas, sus procesos, sus productos, su forma de gestionar, las competencias de su personal, la forma de evaluar y premiar el desempeo, lo que toda empresa necesita es construir u propio kaizen, descubrir a s misma, reconocer que debe cambiar y a partir de ah ir aplicando toda las herramientas y tcnicas modernas que la ayudaran a facilitar el cambio que anda buscando. Ninguna empresa debe buscar una nueva filosofa, sino buscar muy dentro de s, la fuerza que la har diferente y valiosa para sus clientes, retomar con un nuevo espritu e mpetu la forma de hacer negocios y estar dispuestos a dar batalla que se requiere. El kaizen se vive. El kaizen es para la gerencia, para la organizacin como tal, es una forma hacer y conducir los problemas, una forma de tratar a las personas y de enfrentar a los problemas.

CONCLUSIN Hemos hablado de kaizen, desde el punto de vista de zen, hemos hablado de la relaciones con las formas actuales de administrar, llmese calidad total, kaizen y innovacin hemos recomendado que debemos tener cuidado de seguir experimentando nuevas teoras. El Kaizen como forma nica de ver las cosas puede ayudar a las empresas a descubrirse a s misma y no buscar el xito afuera. La fortaleza est adentro de cada uno de nosotros, si la descubrimos y la aplicamos con vehemencia y constancia obtendr el xito. El Kaizen, no es una forma de trabajar, es una forma de vivir. La conclusin final es sencilla concete a ti mismo, deca Seneca, y los digo, conoce a tu empresa como a ti mismo.

GLOSARIO Gemba: una palabra japonesa que literalmente significa el lugar real. Usado en el contexto de kaizen, Gemba normalmente se refiere al suelo de la tienda o al lugar donde el proceso del centro est siendo seguido. En amplio sentido, as uno puede tener un Gemba de la ingeniera, la Gemba de ventas, un Gemba de contabilidad, etc. Calidad total: El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora
continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas.

Innovacin: La Innovacin es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prcticas, con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial Gestin: recogida, almacenamiento, transporte, valorizacin y eliminacin de los residuos, incluida la vigilancia de estas actividades, as como la vigilancia de los lugares de depsito o vertido de su cierre Eficaz: Capacidad de lograr aquello que se pretende y que tambin aprenda a enfrentarse a los problemas de la vida; En economa; capacidad de cumplir los objetivos marcados; Capacidad que tiene un individuo, instructor, asesor, maestro para inducir la generacin de determinados procesos de forma rpida. Liderazgo: El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

BIBLIOGRAFA Johansen, R & Swigart, R. (1996). El crecimiento profesional en el downsizing organizacional. Mxico: Compaa Editorial Continental SA. Kaizen o Mejoramiento Continuo. (Consulta el 21 de octubre del 2011) <www.GestioPolis. Com> Beer, M. (1992). La renovacin de las empresas. A travs del camino critico. Espaa: Editorial. McGraw Hill Harvard Business School. KAIZEN - CONCEPTO Gilberto Quesada M. Presidente Grupo Kaizen S.A, consulta el (22 de octubre del 2011) gilbertoquesada@grupokaizen.com <http://www.grupokaizen.com>

ANEXOS

KAIZEN Adaptabilidad Trabajo en equipo(enfoque de sistemas) Orientada al generalista Atencin a los detalles Orientada a las personas Informacin abierta, compartida Orientacin funcional transversal

INNOVACIN Creatividad Individualismo Orientada al especialista Atencin a grandes vacos Orientada a la tecnologa Informacin cerrada, patentada Orientacin funcional especialista

Basado en la tecnologa ya existente Organizacin funcional transversal Retroinformacin amplia

Busca nueva tecnologa Lnea+ personal Retroinformacin limitada