STRATGIE : QUI PILOTE GOOGLE ?

GRINDA Rmy GUIRAUD Zo LAUVRAY Muriel WILLER Camille

QUESTIONS
1) Quels sont les processus stratgiques loeuvre chez Google ? 2) Quelles sont les forces et les faiblesses de la manire dont Google labore sa stratgie ? 3) Lapproche de Google est-elle transposable dautres organisations ?

DEVELOPPEMENT

Au dbut du 20e sicle, Henry Ford rinvente la manire de produire amricaine : le Fordisme sinspire directement de Taylor, qui dfinissait lorganisation du Travail comme scientifique. Comme si un moment donn, une entreprise tait si importante et amenait une telle diffrence sur le march, quelle rvolutionnait les mthodes de management et la prise de dcision stratgique, quelle cre son propre modle. En 2001 (date cl dessor de la firme) Google propose un nouveau modle, en se prsentant comme une organisation atypique o les cadres sarrtent la salle de sport de lentreprise avant daccder leur bureau. Une organisation atypique, capable de gnrer un chiffre daffaire colossal en gardant un systme dune agence de publicit. Comme si lentreprise avait grandi, que ses dirigeants taient devenus des grands patrons la Une de Forbes, mais vivaient encore dans leur chambre dtudiants, se baladant en survtements. Cest donc ceci le Googlelisme un paradoxe permanent. Mais ce paradoxe est-il subit ou voulu ? Quel est rellement le modle stratgique de cette firme ? Quels processus stratgique la firme utilise-t-elle ? Quels sont les forces et faiblesses dune telle laboration de stratgie ? A travers ltude de ce cas nous essaierons de rpondre ces diffrentes questions, avant de voir si cette approche stratgique peut tre transpose dautres entreprises.

Google prsente la fois des processus stratgiques dlibrs mais aussi mergents. On peut notamment dfinir la stratgie dlibre comme lexpression de lorientation intentionnellement formule ou planifie par les managers. La stratgie mergente quant elle, rsulte des routines, des processus et des activits quotidiennes de lorganisation.

Nous allons prsenter les diffrentes caractristiques de ces processus.

Processus stratgique Structure

Stratgie mergente La structure de lentreprise est totalement mergente car au vu de la croissance rapide, la structure de lentreprise na pas volue en consquence. De plus le nombre de managers pour les salaris est trs bas pour un grand groupe.

Stratgie dlibre Cependant le choix de la structure de gouvernement est ici voulu par les dirigeants. Ils optent pour une structure atypique aux Etats-Unis, comprenant un conseil de surveillance et un directoire. Cela pour but doptimiser la stratgie de lentreprise, cest dire garder une certaine distance avec les actionnaires et ainsi bnficier dune direction libre.

Management

Organisation du travail

Le management est dsorganis dans le sens o la hirarchie est peu visible. Il peut tre qualifi dantibureaucratique, en effet cest la culture de Google qui dicte la ligne de conduite la fois des dirigeants et des employs. Elle est mergente dans le sens o lorganisation du travail est extrmement souple et laisse libre court aux ides cratives des salaris : prne linitiative personnelle.

Cependant elle est aussi dlibre car le temps de travail des salaris est dict selon la rgle des 70/20/10. Cette rgle est ici vue comme un chemin directif de lorganisation du travail. De plus les groupes de travails sont limits 6 personnes et il y a de nombreux dlais respecter. Tout est ici

contrl et mesur afin doptimiser les rsultats. Recrutement La mthode de recrutement est dlibre car trs structure : en effet le recrutement passe par de nombreuses tapes slectives. Les dirigeants accordent une importance primordiale au profil litiste des futurs salaris. Le choix des candidats nest donc pas laiss au hasard. Lentre en bourse fut par Google une stratgie voulue : lancement denchres ouvertes afin de dterminer le futur prix de laction. Cela a contribu valoriser limage peu commune du groupe. La stratgie dacquisition de petites start-up permet Google dacqurir des comptences quil ne peut pas dvelopper en interne.

Bourse

Stratgie dentreprise

La planification stratgique que Google met en uvre au sein de son entreprise laisse apparatre des forces et des faiblesses diffrents niveaux.

Forces Stratgie mergente Au niveau de lorganisation du travail : la flexibilit laisse place la crativit et la ractivit. De plus tant positionn sur un secteur informatique en constante volution cela reprsente un rel avantage. Cette flexibilit renforce la culture dentreprise de Google ce qui permet de motiver les employs tout

Faiblesses Un management non adapt la taille du groupe peut entrainer des oublis et des problmes au sein de lentreprise (comme par exemple loubli de renouveler son propre nom de domaine en Allemagne). Quant la structure globale de lentreprise, elle peut vite se voir dpasser par la croissance

en limitant la pression et le exponentielle du groupe et stress au travail. ainsi ne plus contrler la matrise de ses cots.

Stratgie dlibre

Par rapport au recrutement : cette mthode permet Google dafficher une image dexcellence de son personnel, car ses ingnieurs et employs en gnral sont tris sur le volet.

Le contrle total des rsultats ainsi que lexigence en matire de comptences implique du stress et des tensions pour les employs.

Lapproche stratgique de Google est transposable dautres organisations. Cependant ces organisations sont dfinies par certaines caractristiques. En effet soit lentreprise est de petite taille, et ainsi le modle est adapt puisquil nest pas ncessaire davoir dnormes strates hirarchiques, o les salaris travaillent ensemble et linformation peut ne pas tre formelle. Soit lentreprise et prsente sur un domaine spcifique o la crativit des salaris besoin dtre stimul en permanence et o une structure et des prises de dcisions trop rigides entraveraient cette crativit (ex :agence de pub, Socit de Design) Enfin on pourrait transposer cette stratgie des entreprises o lintensit concurrentielle est si forte et linnovation si rapide quune structure trop rigide ne permettrait pas de suivre les volutions du march (ex : secteur des NTIC).