PARTE I O que a Estratgia de Portflio de Marcas?

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Estratgia de Portflio de Marcas

Contratamos guias e as ensinamos a voar na informao. D. WAYNE CALLOWAY, EX-CEO DA PEPSICO No h harmonia quando todos cantam a mesma nota. DOUG FLOYD Ningum jamais apostou o suciente em um cavalo vencedor. RICHARD SASULY

O CASO DA INTEL
Durante os anos 90, a Intel conquistou aumento de vendas, retorno de aes e valor de mercado.* As vendas de seus microprocessadores passaram de US$ 1,2 bilho em 1989 para mais de US$ 33 bilhes em 2000. O valor de mercado cresceu para mais de US$ 400 bilhes em apenas 30 anos. A habilidade e o desejo da Intel de sempre reinventar sua linha de produtos tornando obsoletas reas de negcios nas quais j haviam sido feitos altos investimentos certamente teve um papel fundamental nesse sucesso. Sua excelncia operacional em criar produtos complexos com uma velocidade de tirar o flego e operar plantas de fabricao de microprocessadores com ecincia tambm foram fundamentais. A estratgia de portflio de marcas da Intel, no entanto, teve um papel igualmente importante. Tal estratgia no poderia ter surgido sem o brilhantismo de Dennis Carter, o guru de marketing da Intel durante os anos 90, e o apoio de Andy
* Esta seo foi parcialmente baseada em The Intel Case de David A. Aaker, publicado no Jim Prosts Teachers Manual por David Aaker, Strategic Market Management, New York, John Wiley & Sons, 2000; nos relatrios anuais da Intel de 2000, 2001 e 2002; e no website da Intel. Agradecimentos a Susan Rockrise, uma talentosa estrategista de recursos visuais e Todd Peters e Rhonda Walker da Intel pelos seus comentrios eles no so responsveis pelo produto nal.

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Grove, no topo da organizao. Poucas empresas, especialmente no setor de alta tecnologia, so abenoadas com tais ativos. Na verdade, a histria da marca Intel comeou em 1978, quando foi criado o chip dos microprocessadores 8086, aprovado pela IBM para fazer parte do primeiro computador pessoal da empresa. O chip da Intel e suas geraes subseqentes (o 286 em 1982, o 386 em 1985 e o 486 em 1989) deniram o padro da indstria e foram marcas predominantes. No incio de 1991, a Intel enfrentou a presso de concorrentes, que aproveitaram o fato de a empresa no ter conseguido proteger a marca da srie X86. A concorrncia criou confuso no mercado ao atribuir aos produtos clonados nomes como AMD386, sugerindo que estes eram to ecazes quanto qualquer outro PC com 386. Para responder a esse desao, a Intel, em meados de 1991, lanou um surpreendente programa de branding de seus componentes (Intel Inside), com um oramento inicial de cerca de US$ 100 milhes. Essa deciso gerou muita controvrsia dentro da Intel tal soma de recursos poderia ter sido empregada em P&D, e muitos argumentaram que a construo de uma marca era irrelevante para uma empresa que vendia seus produtos a poucos fabricantes de computadores. Em pouco tempo, no entanto, o logotipo Intel Inside tornou-se onipresente, e o programa foi um sucesso incrvel. O logotipo, mostrado na Figura 1-1, tem um toque leve e pessoal, como se algum o tivesse escrito em um bilhete informal mantendo um distanciamento considervel do logotipo corporativo (Intel com um e deitado). O programa Intel Inside foi parte de uma parceria estritamente controlada entre a Intel e os fabricantes de computadores. Cada parceiro recebeu uma restituio de 6% na compra de microprocessadores Intel. A quantia era depositada em um fundo de desenvolvimento de mercado que nanciava at 50% da propaganda do parceiro. (Para habilitar-se a tal benefcio, os anncios deveriam passar por alguns testes, o principal deles era apresentar o logotipo Intel Inside de maneira correta no produto e na pea publicitria.) Os parceiros foram ento obrigados a criar submarcas para os produtos que utilizassem um microprocessador concorrente; assim os consumidores perceberiam quando comprassem um computador sem o microprocessador da Intel. Embora o programa tenha se tornado caro sua estrutura fez com que o oramento aumentasse para mais de US$ 1 bilho por ano quando as vendas cresceram tambm criou um enorme diferencial em relao aos outros concorrentes que tentavam abrir portas junto aos fabricantes de computadores. O Intel Inside redundou, por alto, em um aumento de 10% no valor de venda de computadores com tal logotipo. Devido exposio do programa de branding, a Intel passou a ser vista como criadora de produtos conveis, compatveis com os softwares e inovadores, e de ser uma organizao de peso e com poder de lide-

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rana. Tudo isso aconteceu ainda que a maioria dos usurios de computador no tivesse idia do que era um microprocessador ou de por que a Intel era melhor. Outras vantagens tambm foram importantes. O programa Intel Inside fez com que a propaganda de computadores vivesse um boom. Ironicamente, as agncias de publicidade, que caram num primeiro momento descontentes por terem seu talento artstico comprometido por logotipos estrangeiros, caram criativamente exveis quando perceberam que as contas de propaganda subiam vertiginosamente. Alm disso, as empresas parceiras caram vinculadas parceria na publicidade; na verdade, com margem apertadas, eles enfrentariam diculdades para competir sem o auxlio. Assim o programa tornou-se um incentivo de delidade Intel. Intel Inside tornou-se uma das mais importantes marcas dentro do portflio da empresa. Em meados de 1992, a Intel estava pronta para anunciar o sucessor do chip 486 e aumentar a confuso dos concorrentes, mesmo com a campanha Intel Inside. Surgiu ento uma grande dvida. O sucessor deveria se chamar Intel 586, e assim alavancar a marca Intel Inside e oferecer um mapa lgico e familiar aos clientes que j tinham se adaptado ao sistema X86? Ou deveria receber um outro nome, como Pentium? Era uma deciso difcil. Quatro questes pesaram em favor do desenvolvimento da marca Pentium. Em primeiro lugar, apesar do sucesso do programa Intel Inside, a confuso continuaria se o produto se chamasse Intel 586, graas a novos concorrentes como o AMD586. Segundo, o custo de criao de uma nova marca e a conseqente transferncia dos consumidores, embora imenso, estava dentro da capacidade e da vontade da Intel poucos produtos novos, em qualquer indstria, so to bemaventurados. O fato de uma nova marca ter o valor de uma novidade tornaria a tarefa mais fcil. Terceiro, o patrimnio lquido do programa Intel Inside, em vez de perdido, poderia ser alavancado ao vincular-se s duas marcas. Uma apresentao visual da marca Pentium foi integrada ao logotipo Intel Inside, como mostra a Figura 1-1; basicamente, a marca Intel Inside tornou-se endossante da marca Pentium. Finalmente, considerou-se que o produto teria peso suciente para justicar um novo nome, mesmo que isso pudesse ser, no nal, caro e complicado para as futuras geraes. Havia uma nova fbrica, que custou caro, precisando produzir muito para se pagar e a nova marca mostraria aos consumidores que a nova gerao merecia um upgrade. Depois disso, a Intel desenvolveu uma atualizao do Pentium, que oferecia mais capacidade para recursos grcos. Em vez de chamar o chip de Pentium II, ou atribuir um nome completamente novo, foi acrescentada a marca da tecnologia MMX marca Pentium (a representao grca apresentada na Figura 1-1). A marca Pentium teria assim mais tempo para pagar pelo investimento feito, e o impacto de uma nova gerao caria reservado para o momento em que as mudanas fossem maiores. Novas geraes vieram, alavancando a marca Pentium e

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Figura 1.1 Papis das marcas da Intel expressos visualmente.

seu patrimnio lquido, com nomes como Pentium Pro (1995), Pentium II (1997), Pentium III (1999) e Pentium 4 (2000). O advento do Pentium 4 trouxe um novo design (mostrado na Figura 1-1) para destacar a novidade e oferecer um visual que sugerisse contedo, conabilidade e qualidade. Em uma estratgia de portflio de marcas fundamental saber usar o branding para identicar melhorias em produtos. Quando as melhorias so menores ou envolverem correes de erros prvios no adequado e nem vale a pena assinalar uma mudana. Quando as melhorias so signicativas, a escolha pode car entre dar uma marca a uma caracterstica (como MMX), criar uma nova gerao (como Pentium III) ou criar uma marca completamente nova (como a substituio da srie X86 pela srie Pentium). Os gastos com comunicao, o risco de congelar as vendas da marca existente e o grau de antecipao do valor da novidade de futuros desenvolvimentos tecnolgicos dependero de qual dentre as trs formas de utilizao da marca for aplicada. Em 1998, a Intel decidiu participar do mercado de estaes de trabalho e servidores de mdio e grande porte. Para tanto, desenvolveu um produto que fun-

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cionava com quatro ou oito processadores ao mesmo tempo, garantindo a fora que as mquinas com nalidades maiores necessitavam. Surgiu ento uma questo de branding. A marca Pentium estava muito associada a computadores pessoais convencionais, para uso domstico e empresarial, e no seria adequada para servidores e estaes de trabalho. Por outro lado, o mercado no suportaria o desenvolvimento de uma marca independente, em paralelo com a Intel Inside e a Pentium. A soluo foi introduzir uma submarca, a Pentium II Xeon. A submarca manteve o novo microprocessador sucientemente distante do Pentium para torn-lo palatvel para usurios experientes e mais renados. Teve tambm a vantagem de melhorar a marca Pentium. Outra considerao prtica foi que o uso do nome Xeon por si s teve algumas complicaes de registro de marca que desapareceram quando uniu-se ao nome Pentium II. Em 1999 surgiu outro problema ou outra oportunidade. Com o amadurecimento do mercado de computadores pessoais, surgiu um segmento valorizado, liderado por alguns dos concorrentes da Intel ansiosos por encontrar um nicho e fazer despencar os preos do mercado premium de microprocessadores. A Intel precisava competir nesse mercado, nem que fosse defensivamente, mas usar a marca Pentium (mesmo com uma submarca) seria muito arriscado. A soluo foi criar uma marca independente, a Celeron, que no foi diretamente vinculada marca Pentium (como mostra a Figura 1-1). O oramento para a construo da marca, como o de muitas outras marcas de preo (destinadas a mercados de preo), foi mnimo: o mercado alvo encontrou a marca, e no o contrrio. A deciso foi juntar a marca Celeron Intel Inside, assim haveria um vnculo indireto com o Pentium. Houve uma compensao entre a necessidade de a Intel endossar a marca para dar credibilidade ao Celeron e a necessidade de proteger a marca Pentium de ser afetada por uma entrada no mercado de concorrentes convencionais. Em 2001, o processador Intel Xeon foi introduzido no mercado com o logotipo mostrado na Figura 1-1. Vrios fatores foram combinados para que a submarca no casse atrs da marca Pentium. Avanos tecnolgicos como a arquitetura NetBurst melhoraram bastante a potncia do processador e, agora que a marca Xeon tinha sido estabelecida, era mais vivel sustent-la como uma marca independente (as questes inicias sobre o registro da marca foram resolvidas). Finalmente, esse mercado tornou-se at mesmo o mais importante para a Intel, e ter uma marca dedicada a ele foi uma obrigao estratgica. No mesmo ano, o processador Itanium foi apresentado como sucessor da srie Pentium. Por que no cham-lo Pentium 5? O processador foi construdo do zero, com uma arquitetura completamente nova, tecnologia de 64 bits (em oposio aos modelos Pentium de 32 bits) baseado na arquitetura Explicitly Parallel Instruction Computing (EPIC). Sendo capaz de proporcionar um novo nvel de

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desempenho para servidores corporativos de alta performance, um novo nome era necessrio para assinalar que esse processador era diferente do Pentium. O logotipo para a segunda gerao do Itanium mostrado na Figura 1-1. Em 2003, a Intel introduziu a tecnologia Intel Centrino, que proporcionava um melhor desempenho aos laptops, maior vida para bateria, conectividade wireless integrada e designs mais nos e leves. Sua promessa foi basicamente afetar os estilos de vida das pessoas e os negcios de maneira produtiva, permitindo s pessoas desconectar-se para tirar os os de sua vida. O novo logotipo para o Centrino (mostrado na Figura 1-1) reete o ponto de vista da Intel com relao convergncia de comunicao e computao e tambm representa uma nova abordagem ao desenvolvimento de produtos. Para esse produto, em vez de simplesmente pensar no desempenho, a Intel respondeu s necessidades verdadeiras do cliente conforme determinado em uma pesquisa de mercado. O elemento mais dramtico do logotipo do Centrino a sua forma, pois distancia-se consideravelmente dos designs retangulares anteriores. As duas asas sugerem uma combinao de tecnologia e estilo de vida, uma perspectiva de avano e a liberdade de ir para onde se desejar. A cor magenta utilizada para as asas do Centrino contrabalanam com o azul da Intel e visualmente sugerem fora e vigor e uma conexo entre tecnologia e paixo, lgica e emoes. O logotipo Intel Inside evoluiu tambm. Mais preciso, sosticado e seguro, agora tem uma conexo com o clssico e deitado do logotipo corporativo da Intel e reete um mundo no qual os pontos positivos da conexo corporativa e o programa de delidade podem ser vinculados. A Intel utilizou o nome de sua marca para entrar em outras reas de negcios. Uma das mais importantes foi no setor de comunicaes. Um problema comum de branding para qualquer empresa com uma marca forte e bem denida que ela acaba se tornando limitante; a Intel est to fortemente associada a microprocessadores e ao Pentium que conseguir credibilidade em outras reas pode ser um desao. Submarcas e componentes com marcas podem ajudar a combater esse problema. A Intel opera um segmento importante de seus negcios utilizando o nome Intel Network Processor, em que a marca Intel Inside no encontrada em nenhum momento. Alm disso, componentes com marcas como o processador de microarquitetura Xscale (que possibilita transformar um processador genrico em um processador para tarefas especcas, sem que para isso seja necessrio utilizar processadores para ns especcos) so desenvolvidos. Nos ltimos anos, a Intel comprou muitas empresas, e em cada caso teve que analisar o que fazer com as marcas que as acompanhavam. Mant-las em seus papis atuais capitalizaria sua credibilidade e as relaes com os clientes que representavam, enquanto derrub-las permitiria transferir as reas de negcios para a marca Intel ou para uma das marcas do portflio da empresa. Por m, po-

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deria-se encontrar ainda outro papel para as marcas, talvez uma submarca para um segmento denido ou uma marca de baixo preo. Por exemplo, em 1999 a Intel comprou a Dialogic, uma empresa que fornecia projetos modulares para os mercados convergentes de Internet e telecomunicaes. A nova organizao foi incialmente chamada de Dialogic, uma empresa da Intel, mas depois mudou para tornar-se uma marca de produto dentro da organizao Intel Communication Systems Products (por exemplo, Intel Dialogic Boards). Fica claro que foram tomadas vrias decises importantes a respeito do portflio de marcas da Intel. Novas marcas permitiram que a empresa enfrentasse ameaas competitivas e entrasse em novos mercados. As relaes entre as marcas foram particularmente importantes na denio de reas de negcios novas e em transio, enquanto o guarda-chuva Intel Inside proporcionava uma fora sinergtica essencial ao portflio. Muitas das decises na parte de branding foram difceis e controversas. Mas a estrutura do portflio sempre reetiu e viabilizou a estratgia empresarial, assim aumentando a chance de a empresa ser bem sucedida. Por vezes, inuenciou o ambiente do mercado e realmente deniu categorias de produtos. Ao fazer isso, o esforo da Intel em posicionar-se como um lder diferenciado de marcas foi compensado.

Com muita freqncia, faz-se uma suposio implcita de que uma estratgia de marcas envolve a criao e o gerenciamento de uma marca forte como HP, Viao, 3M, Ford ou Tide. Virtualmente todas as empresas enfrentam, ainda, os desaos de fazer portflios por causa das vrias marcas. A Intel, por exemplo, tm um grande nmero de marcas importantes, como Intel Inside, Pentium, Xeon, Centrino, Xscale e Dialogic. Em muitas empresas, o gerenciamento do portflio deciente ou inexistente, alm do fato de que h sempre uma preocupao muito grande com os concorrentes para que seja dada ateno melhoria do portflio. H pelo menos cinco razes pelas quais compreender e gerenciar um portflio de marcas pode ser fundamental tanto para o desenvolvimento como para uma estratgia empresarial vencedora e sua bem-sucedida implementao. Em primeiro lugar, um portflio no qual cada marca executa um papel claro pode criar sinergias competitivamente decisivas. Um elemento fundamental do gerenciamento de portflios de marcas a garantia de que cada marca tem um escopo e papis bem denidos em cada contexto com o qual se espera que ir contribuir. Outro garantir que as marcas, atuando em seus papis, reforcem ativamente e apiem umas s outras para criar uma equipe com uma sinergia consistente. Tomar as marcas como silos autnomos uma receita para a subotimizao e a inecincia.

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como um time de futebol* com vrias pessoas jogando em posies diferentes, cada uma com seu prprio papel. Na linha de defesa, h os zagueiros e os alas. O volante tem um papel diferente do lbero. O papel do ala diferente do meia. Um dos trabalhos do treinador colocar cada jogador na posio correta. O melhor meia ofensivo pode falhar como meia defensivo, assim como uma grande marca endossante em um contexto pode ser uma marca master mais fraca em outros. Uma outra tarefa do treinador ensinar a tcnica e disciplinar os jogadores para ter certeza de que cada um joga no mximo de suas capacidades. Nos bons times, para cada jogador atribudo um papel no qual ele pode ser bem-sucedido, compreender sua funo e estar bem preparado para execut-la. De maneira semelhante, as marcas precisam ser colocadas em papis nos quais se encaixam, e receber os recursos necessrios ao sucesso. O time de futebol tambm precisa trabalhar em conjunto, com a cooperao dos jogadores. A defesa precisa trabalhar com os alas, e os alas com os zagueiros, para reetir em campo a estratgia que est no esquema de jogo. Em geral, o time que melhor trabalha em conjunto, e no o mais talentoso, o que vence. Treinadores de sucesso batalham para fazer do trabalho em equipe uma prioridade e para certicarem-se de que os indivduos no quem centrados em suas estatsticas pessoais em detrimento das do time. Da mesma forma, a liderana estratgica de marcas exige que as metas do time de marcas, assim como as das marcas individuais, sejam otimizadas. Em segundo, com uma viso de portflio possvel assegurar que novas marcas tenham os recursos necessrios para serem bem-sucedidas. Em uma organizao do tipo silo (com departamentos integrados verticalmente, mas isolados entre si), marcas com alto potencial geralmente no dispem de recursos, em parte porque seu retorno ainda pequeno. A atribuio de papis bem denidos para as marcas ajuda a organizar recursos para a sua construo nas direes mais produtivas, o que ir criar futuros ativos de marcas. Em qualquer time de futebol bem-sucedido os treinadores usam o mximo de recursos para jogadores de impacto e com potencial de impacto futuro. Se um goleiro novato de 1,95 m, por exemplo, tem um desempenho fraco no momento, pode vir a tornar-se uma estrela se receber treinamento extra e tiver oportunidades de jogar. Um principiante que j joga bem pode tornar-se uma fora dominante no campo se treinado e motivado de maneira adequada. O jogador estrela pode, com trabalho, car ainda melhor. Marcas com alto potencial precisam das mesmas atenes e dos mesmos recursos; todas as marcas e todos os papis das marcas no so criados de maneira igual.
* N. de R.: No original, a comparao feita com o futebol americano. Foi adaptada para melhor compreenso do leitor brasileiro.

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Terceiro, compreender as perspectivas, ferramentas e mtodos de portflios de marcas podem possibilitar que as organizaes abordem desaos competitivos ao ajustar estratgias. Um desao de branding manter ou recapturar pontos de diferenciao e fora, sem os quais uma oferta de marca torna-se vulnervel. Ferramentas de portflios como submarcas e caractersticas de marca podem abrir amplos caminhos em direo a esses objetivos. Estratgias sensveis criao ou manuteno da relevncia dentro de um mercado em movimento (talvez em uma alta velocidade) podem ser viabilizadas pelo uso de submarcas, marcas endossadas, ou alianas de marcas, ou atravs do desenvolvimento de novas plataformas de marcas. Os Captulos 4, 5 e 6 detalharo a abordagem de portflio para esses desaos. Um time de futebol pode precisar adaptar-se quando sentir alguma decincia. Se, por exemplo, houver um ponto fraco nos atacantes, uma resposta do time pode resolver o problema. Um novo jogador pode ser comprado de um outro time, ou talvez um forte meia ofensivo pode passar para o ataque. Um ala poderia ser chamado, para compensar, jogando em uma posio diferente, ou a estratgia ofensiva poderia ser alterada para diminuir a vulnerabilidade. O portflio de marcas precisa ser tambm exvel e dinmico para responder a mercados dinmicos. Quarto, desaos de crescimento estratgico podem ser abordados atravs de ferramentas de portflio. Virtualmente todas as organizaes chegam a um beco sem sada e precisam encontrar novas fontes de crescimento. Estrategicamente, isso geralmente signica entrar em novos mercados, oferecer novos produtos, ou entrar para mercados melhores ou de maior preo. No entanto, qualquer uma dessas estratgias precisar ser viabilizada com ativos de marca, seja alavancando marcas existentes (talvez com o uso de submarcas ou marcas endossadas) ou aquirindo ou desenvolvendo novas marcas. Os Captulos 7 e 8 discutiro o portflio de marcas como uma ferramenta para possibilitar o crescimento. Um treinador de um time de futebol precisa ter uma viso do estilo, da atitude e da estratgia do time. Ser um time com arte ou fora? Ir enfatizar o passe, a velocidade ou a defesa? Foi reunido o conjunto correto de jogadores para executar a estratgia? No suciente ter os melhores jogadores, um time deve contar com jogadores que se encaixem na estratgia. Da mesma forma, um portflio de marcas precisar desenvolver marcas que favoream a estratgia empresarial. Treinadores vencedores exploram ao mximo os talentos de seus jogadores. Se um time tem um excelente volante, a defesa pode se postar de forma a que os alas adversrios sejam combatidos por esse volante. Se um zagueiro extremamente rpido, pode ser convocado a jogar como lbero, para que ele possa ganhar o campo e a pensar as jogadas. Um volante pode acrescentar tamanho defesa em situaes de gol. De maneira semelhante, um aspecto chave no gerenciamento de um portflio identicar facetas importantes das marcas fortes e alavanclas por meio de extenses de marcas e acrscimo de responsabilidades.

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Quinto, uma oferta pode se tornar muito complexa, confundindo clientes e at mesmo colaboradores. O resultado pode ser prejudicial para o relacionamento com clientes. Mais visivelmente, pode causar gastos com esforos de construo da marca porque a mensagem muito confusa para ser retida pelo pblico. Os Captulos 9 e 10 discutiro formas de ganhar foco e clareza em portflios de marcas. Um time de futebol pode com facilidade criar uma estratgia ofensiva com tantas opes, que causem tantas aes de contra-ataque por parte do oponente, que o prprio time acaba se confundindo. Os jogadores cam to preocupados com a complexidade das jogadas que acabam tendo um desempenho pobre de suas habilidades mais bsicas como correr, defender e passar a bola. Simplicar o ataque e reduzi-lo a algumas jogadas bsicas bem executadas pode resultar em um timo crescimento de desempenho. A estratgia de portflio de marcas torna-se especialmente importante quando os contextos das marcas so complicados por vrios segmentos, extenses de marcas, e uso ampliado de marcas endossadas e submarcas. Marcas como Coca-Cola, Bank of America, Procter & Gamble, HP, Sony, Visa, Textron e Volvo operam em diversos mercados e em mltiplos (algumas vezes distintos) produtos e canais. A complexidade resultante geralmente cria uma confuso para os clientes, inecincia e uma estratgia de marca que parece embaralhada e desmotivada aos olhos dos funcionrios e parceiros no processo de construo de marcas. Face presso competitiva, imperativo ter um portflio de marcas coeso e bem denido. A estratgia de portflio de marcas denida na prxima seo, bem como so descritos seus cinco componentes e os objetivos de um portflio. No decorrer do captulo, so denidos e ilustrados conceitos do portflio, alguns dos quais, como o de diferenciadores de marcas e de potencializadores, so introduzidos pela primeira vez. No captulo seguinte, mdulos fundamentais para portflios de marcas (marcas master, submarcas e marcas endossadas) sero descritos, e a relao entre eles ser modelada sob o espectro do relacionamento de marcas. No Captulo 3, quatro tipos de entradas para o desenvolvimento de uma estratgia de portflio de marcas (fora e dinmica de mercado, estratgia empresarial, capital e identidades de marcas, e auditoria de portflio de marcas) sero apresentadas, juntamente com uma discusso do processo de gerenciamento de portflios em si. Na Parte II deste livro, o uso de portflio de marcas no auxlio da criao de relevncia, diferenciao e fora apresentado. A Parte III volta-se para rotas de crescimento: extenses de marcas horizontais e verticais. A Parte IV discute como alcanar clareza e foco em um portflio.

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O QUE UMA ESTRATGIA DE PORTFLIO DE MARCAS?

A estratgia de portflio de marcas especica a estrutura e o escopo do portflio de marcas, os papis e as inter-relaes das marcas do portflio. Os objetivos so criar sinergia, alavancagem e clareza dentro do portflio, e marcas relevantes, diferenciadas e fortes. As marcas do portflio, tanto as proprietrias como as provenientes de outras alianas, deveriam ser consideradas uma equipe de marcas que trabalha unida, cada membro com papis denidos para possibilitar e dar suporte s estratgias de negcios. O desenvolvimento e gerenciamento de uma estratgia de portflio de marcas envolve tomar decises tais como, se preciso: Acrescentar, excluir ou dar prioridade a uma marca ou submarca Estender a marca a uma outra categoria de produto utilizando um descritor ou uma submarca, ou como uma marca endossante Estender uma marca para segmentos superpremium ou de alto preo Utilizar a marca corporativa em uma oferta, ou expandir seu uso como endossante Desenvolver uma aliana de marcas Denir ou associar a marca a uma nova categoria ou subcategoria de produto Criar e/ou conectar com um diferenciador de marcas, uma caracterstica, componente ou tecnolocia com marca, um servio ou programa que faa diferena Desenvolver um potencializador de marca, um patrocnio, produto, promoo ou outra entidade de marca que est vinculada marca alvo acrescentando associaes, interesse e fora A estratgia de portflio de marcas pode ser mais bem elaborada por meio de seis dimenses: o portflio de marcas, os papis de denio de produto, os papis dos portflios, o escopo das marcas, a estrutura do portflio e a sua forma grca. Cada uma dessas abarca ferramentas e conceitos da estratgia de portflio, e sero ilustradas e debatidas na prxima seo. Treze indicadores da existncia de problemas ou oportunidades de portflio de marcas, listadas no quadro a seguir, tambm do perspectiva estratgia de portflio de marcas. A perspectiva interna da estratgia de portiflio de marcas no deve ter como objetivo reetir um organograma da empresa. Enquanto esta estrutura interna pode mudar com freqncia medida que empresa se adapta a um ambiente mu-

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tvel, a arquitetura da marca que o cliente v deve ser mais estvel. Os clientes no tero motivao para aprender novos rtulos organizacionais. Ao desenvolver uma estratgia de portflio de marcas sadia, as questes centrais da empresa (em outras palavras, o que dir o meu carto de apresentao a respeito da empresa) no deve inuenciar as decises tomadas para o projeto do portflio. A nica preocupao deveria ser a de fazer a oferta clara e o apelo correto na perspectiva do consumidor. A Figura 1-2 resume as seis dimenses e os cinco objetivos da arquitetura de marcas. A seo a seguir dene cada uma das dimenses, seguida de uma apresentao dos objetivos de um portflio.

Indicadores de problemas (e oportunidades) de um portflio de marcas 1. Marcas com potencial para dar lucros no futuro no contam com recursos adequados para a sua construo enquanto marcas maduras recebem excesso de nanciamento. 2. A estratgia de marketing e de negcios est paralisada pois h incerteza quanto ao papel de evoluo das marcas master chave. 3. Ativos de marca no esto em condies de dar suporte a estratgias de negcios em andamento no momento, e no h um plano adequado vivel para remediar a situao. 4. A participao no mercado est despencando devido a um declnio na relevncia da oferta causado pela emergncia de novas categorias e subcategorias. 5. Diferenciao difcil de se atingir, causando uma eroso da margem. So necessrios diferenciadores de marca. 6. Marcas-chave esto apagadas e desgastadas e/ou precisam de uma modicao de imagem. Potencializadores de marcas podem ajudar. 7. H carncia de capacidades, recursos ou fora de marca na organizao para responder dinmica do mercado. Uma aliana de marcas poderia ser a resposta. 8. Alguns ativos de marca no esto sucientemente alavancados devido a um crescimento insatisfatrio. 9. A marca da empresa (organizacional) tem pontos potenciais de diferenciao devido sua herana, valores, programas de cidadania e bens/capacidades, e porque est sub-alavancada. 10. H uma subcategoria superpremium crescente com altas margens e vitalidade de produto na qual a empresa no est participando, enquanto o mercado principal se torna hostil.
(continua)

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11. estrategicamente importante encontrar uma maneira de participar de um bom mercado de alto preo para permanecer economicamente vivel. 12. A oferta to confusa que os clientes e algumas vezes at os funcionrios no conseguem imaginar como comprar o que precisam. 13. H muitas marcas e ofertas dispersando os escassos recursos de construo de marcas.

DIMENSES DA ESTRATGIA DE UM PORTFLIO DE MARCAS

O desenvolvimento de uma estratgia de portflio de marcas envolve seis dimenses. A primeira delas o prprio portflio de marcas, que fornece o conjunto de marcas de onde se extrair os objetivos do portflio. Duas outras, papis de denio de produto e papis do portflio, especicam o variado conjunto de papis que cada marca poderia potencialmente desempenhar. O escopo das marcas reete as categorias e subcategorias de produto para as quais cada marca ser relevante (tanto no presente quanto no futuro) e a relao entre os contextos da marcas. A estrutura do portflio formaliza as relaoes entre as marcas, e a forma grca indica como elas sero apresentadas individualmente e em relao a outras marcas.

O portflio de marcas
O portflio de marcas inclui todas as marcas gerenciadas por uma organizao, incluindo marcas master, endossantes, submarcas, diferenciadores de marca, aliana de marcas, potencializadores de marca e marcas corporativas, mesmo que paream sem uso no momento. Os diferenciadores de marca e os potencializadores sero ilustrados com maior detalhe posteriormente nesta seo. Uma marca corporativa uma marca que representa uma empresa ou, mais genericamente, uma organizao e reete sua herana, valores, cultura, participantes e estratgia. Como j mencionado, as marcas de um portflio tambm podem ser marcas externas, cujo vnculo com as marcas internas ativamente gerenciado, como o caso de marcas de patrocinadores, smbolos, celebridades endossantes, pases ou regies. Uma questo bsica em um portflio a sua composio. Deve-se acrescentar uma ou mais marcas? Certamente h situaes nas quais o portflio pode ser reforado pela incluso de marcas. No entanto, tais incluses devem sempre ter um papel bem denido. Alm disso, a deciso de acrescentar uma marca deve ser feita ou aprovada por uma pessoa ou grupo que tenha uma perspectiva do por-

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PARTE I: O QUE A ESTRATGIA DE PORTFLIO DE MARCAS?

Portflio de marcas
Marcas master Endossantes/Submarcas Diferenciadores de marca Marcas de alianas Marcas corporativas Potencializadores

de marca

Papis definidos por produtos Marcas master Marcas endossantes Submarcas Descritores Marcas de produto Marcas guarda-chuva Diferenciadores de marca Marcas de alianas Papis condutores

Papis do portflio
Marcas estratgicas Potencializadores

de marca
Balas de prata Marcas flanqueadoras Marcas vaca leiteira

Estratgia de portflio de marcas

Escopo da marca
Categorias e

Parte grfica do portflio Estrutura do portflio

Agrupamentos de marcas rvores hierrquicas de marcas Modelos de redes de marcas Logotipos Apresentao visual

subcategorias de produto Escopo do futuro

Objetivos do portflio de marcas Sinergia Agrupamento de marcas para dar suporte e aprimorar a alocao de recursos mais eficiente; Alavancagem
Ampliar os ativos

Relevncia
Adaptar-se

Marcas fortes
Diferenciadas Potencializadas

Clareza

atuais da marca Criar plataformas de crescimento futuro

dinmica do mercado Criar novas categorias e subcategorias

Figura 1.2 Estratgia de portflio de marcas.

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tflio. Muito freqentemente, tais decises so deixadas para grupos descentralizados que tm pouca noo do (ou incentivo para se preocupar com o) portflio de marcas completo, o que cria um vis no sentido da proliferao das marcas. O objetivo deve ser o de ter o menor nmero de marcas relevantes necessrias para atingir as metas dos negcios. Ou, talvez, a questo possa ser, devem-se excluir marcas? Se o nmero de marcas excessivo, pode no haver recursos adequados para dar suporte a elas. Talvez seja pior, marcas supruas podem trazer confuso simplesmente por estarem presentes. A soluo enxugar o portflio, no importa quo doloroso isso possa ser. O Captulo 10 aborda essa questo e sugere mtodos para ajudar no processo.

Os papis de denio de produto

Quando feita uma oferta, ela precisa identicar-se com os clientes atravs de uma marca ou de um conjunto de marcas. O conjunto de marcas com papis de denio de produto reete um ponto de vista externo das marcas da perspectiva do consumidor. Cada marca estar desempenhando um dos papis a seguir: marca master, marca endossante, submarca, descritora, marca de produto, marca guarda-chuva, diferenciador de marca ou aliana de marca. Uma marca master o principal indicador da oferta, o ponto de referncia. Geralmente ganha destaque visual, como a 3M na marca 3M Accuribbon. Uma marca endossante serve para dar credibilidade e consistncia oferta (ex.: a General Mills endossa a Cheerios). Seu papel representar uma organizao, e sua credibilidade e consistncia so baseados na estratgia, nos recursos, nos valores e na herana da organizao. Uma submarca aumenta ou modica as associaes de uma marca master em um contexto produto-mercado especco (ex.: a Porsche inclui a submarca Carrera). Seu papel criar uma marca que ser signicativamente diferente da marca master, talvez acrescentando-se um atributo ou um elemento de personalidade, tornando-se assim apropriada para um produto ou segmento em particular. As marcas descritoras descrevem a oferta, geralmente em termos funcionais (ex.: motores de aeronaves, aparelhos eletrodomsticos, lmpadas). Embora no sejam propriamente marcas, as descritoras desempenham papis fundamentais em qualquer estratgia de portflio. Uma marca de produto dene uma oferta de produto composta de uma marca master e uma submarca (Toyota Corolla), ou de uma marca master e uma descritora (Apple-Cinnamon Cheerios).

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PARTE I: O QUE A ESTRATGIA DE PORTFLIO DE MARCAS?

Uma marca guarda-chuva dene um agrupamento de ofertas de produto (Microsoft Ofce Word, Microsoft Ofce Excel, etc.) sob uma marca comum (Microsoft Ofce). Uma marca guarda-chuva, como FedEx eBusiness Tools, pode ser um veculo mais ecaz e adequado para se ganhar relevncia, visibilidade e diferenciao do que marcas individuais de produtos, como eShipping Tools, eCommerce Solutions e eCommerce Builder. Um papel diferenciador reete em que grau uma marca direciona a deciso de compra e dene a experincia de uso. Enquanto as marcas master geralmente tm um papel condutor dominante, as endossantes, as submarcas ou at mesmo as descritoras ou marcas de segundo nvel (isto , submarcas de submarcas) tambm podem ter papis condutores que podem variar em intensidade. A Toyota tem um papel condutor maior do que o da Corolla, mas ambas tm inuncia. O Captulo 2 descreve esses papis das marcas com mais detalhe e apresenta insights sobre como sua fora pode ser canalizada para a criao de marcas fortes e exveis. Quanto aos outros papis diferenciadores de marcas, abordados no Captulo 4, e alianas de marcas, tpico do Captulo 6 interessante introduzilos aqui para complementar esse viso geral que estamos traando a respeito da estratgia de portflio de marcas.

Diferenciadores de marcas
Um diferenciador uma marca ou submarca que dene uma caracterstica, componente, servio ou programa. A oferta para o cliente poderia ser Ch Lipton, e em saquinhos poderia ser o diferenciador de marca. Criar um ponto de diferenciao para uma marca master faz com que a oferta da marca parea maior, ou aumenta a oferta de forma que ela proporcione mais funes e vantagens. Alguns exemplos dos vrios tipos de diferenciadores de marcas so apresentados a seguir: Uma caracterstica de marca um atributo prprio da oferta que cria um benefcio para o cliente: Sacos para Sanduche Ziploc Com fecho colorido Linha de eletrodomsticos Whirlpool Fogo Whirlpool CleanTop, Elemento AccuSimmer Reebok Desenho de sola UltraLeve 3D Um componente com marca (ou tecnologia) construdo junto com a oferta e implica um benefcio e/ou um sentimento de conana:

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Cisco Aironet Access Point Tecnologia LEAP North Face parkas Gore-Tex Cheer Poder avanado de manuteno de cor Um servio com marca incrementa a oferta ao prover um servio: American Express Viagem de ida e volta (um pacote de servios para viagens de negcios corporativas) Ford/Mercury /Lincoln Cuidado com a qualidade United Airlines Chegadas com a United, United Red Carpet Club, United Mileage Plus, Ground Link, Business One Um programa com marca incrementa a oferta e assim expande a marca provendo um programa vinculado oferta e marca: Hilton Honors Kraft Kitchens GM Buypower O valor de um diferenciador de marca j foi demonstrado em uma ampla variedade de contextos. Uma descoberta a de que ele funciona como incentivador, especialmente para marcas novas ou menos estabelecidas.

Alianas de marca (co-branding)

Alianas de marcas envolvem marcas de diferentes empresas que se combinam para criar programas ecazes, estratgicos ou tticos, de construo de marcas ou para criar ofertas de mercado na forma de aliana de marcas. Um patrocnio como, por exemplo, do campeonato de futebol americano ou uma personalidade como Tiger Woods que tem um papel de longo prazo j na construo de valor de um portflio de marcas se tornariam parte do portflio a ser ativamente gerenciado. Uma aliana de marcas existe quando as marcas de diferentes organizaes (ou negcios claramente diferentes dentro da mesma organizao) combinamse para criar uma oferta na qual as marcas de cada participante tm um papel condutor. Uma aliana de marcas pode ser uma marca componente, como os Pillsbury Brownies com calda Nestl, ou uma endossante, como o cereal Healthy Choice da Kelloggs. Pode ser tambm uma aliana de marcas master, como o carto de crdito que tem trs marcas master (Citibank, American Airlines e Visa).

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Ou, ainda, pode ser um esforo conjunto, como uma promoo que engloba um lme da Universal com o Burger King. As alianas de marcas tm retornos signicativos, como mostrar o Capitulo 6. A oferta pode capturar duas fontes de capital de marca e assim aumentar a proposta de valor e o ponto de diferenciao. Pode tambm aumentar no apenas a oferta da aliana de marcas mas as associaes entre as marcas. E pode permitir que uma empresa responda rpida e estrategicamente a um mercado dinmico.

A natureza dos papis de denio de produto

A especicao de um conjunto de marcas denidas pelo produto para uma oferta o ponto onde tudo comea da perspectiva de marcas. Como se deve chamar uma oferta? Qual a marca que aparecer para o cliente? Um fone de ouvido Bose QuietComfort com tecnologia TriPort um conjunto de marcas e tanto. Tem uma marca master (Bose), uma submarca (QuietComfort) e um diferenciador de marca (tecnologia de fone de ouvido TriPort). Cada uma das marcas que esto juntas para identicar uma oferta ter um papel bem denido que inuenciar como a marca administrada. Outros trs exemplos: Cadillac Seville, com um tocador de CD Bose e um motor Northstar endossado pela GM HP Color LaserJet 5500, com tecnologia HP ImageREt Sistema de depilao Vnus da Gillette for Women, com aloe e lmina DLC Blade Edge No primeiro, h uma marca master (Cadillac), uma submarca (Seville), uma co-marca (Bose), uma marca endossante (GM), e dois diferenciadores de marca (Bose e Northstar). No segundo vemos uma marca master (HP), uma submarca (Color LaserJet 5500), e um diferenciador de marca (tecnologia HP ImageREt). No terceiro, h uma marca master (Vnus), uma marca de produto (Sistema de depilao Vnus), uma endossante (Gillette for Women) e dois diferenciadores de marcas (aloe e lmina DLC Blade Edge).

O escopo das marcas

Cada marca tem uma dimenso de escopo que reete at que ponto a marca cobre as categorias, subcategorias e mercados dos produtos. Embora todas as marcas de portflio precisem administrar o escopo, as marcas master tm que fazer os julgamentos de escopo mais crticos. Algumas marcas master (como o molho A-I Steak Sauce) so bastante focadas, geralmente por estarem atreladas

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a uma categoria de produto, nesse caso uma expanso diluiria a marca. Outras como a 3M, a GE e a Toshiba compreendem uma grande variedade de produtos e ambientes de mercado. Por exemplo, a marca master GE aparece em servios nanceiros, motores de avies, eletrodomsticos e outros ambientes de produtos, e no setor de aparelhos domsticos serve diversos segmentos e consumidores, designers e fabricantes. Outras, como a Audi, tm um grande guarda-chuva sobre uma nica categoria de produto. Um dos objetivos de um portflio de marcas alavancar os ativos de marca estendendo marcas fortes cujas associaes podero viajar atravs das categorias de produtos. Quando vivel, essa abordagem leva ao desenvolvimento de marcas mais visveis e mais fortes, com programas de construo de marcas mais ecientes e ecazes. Segue uma mxima das estratgias de negcios: empregue os ativos mais fortes em sua totalidade. No entanto, h limites sobre at onde qualquer marca, especialmente uma marca master, pode ir. Estender demais a marca pode fazer com que perca a diferenciao e a relevncia em alguns contextos. Pior, algumas extenses podem enfraquecer ou prejudicar a marca devido s associaes que criam. O escopo da marca master pode ser estendido pelo uso de submarcas e alianas de marcas. A marca pode ter um alcance ainda maior como endossante, uma vez que de uma marca endossante se solicita que faa menos e que arrisque menos. As empresas contam com uma variedade de ferramentas e opes para alavancar uma marca master. O gerenciamento de um portflio de marcas deve considerar no apenas o escopo atual da marca mas o escopo que ter ao avanar. Marcas so melhor alavancadas como parte de um plano de longo prazo que estabelea o escopo nal do produto, a seqncia que as levar at l, e quais sero as associaes necessrias para obterem sucesso. O Captulo 7 trabalha esse conceito. Quando o escopo da marca cobre categorias de produtos e mercados, a estratgia de portflio de marcas precisa estar envolvida na deciso da natureza dessas relaes. Por exemplo, qual a relao entre o Cadillac Escalade SUV e o Cadillac Seville sedan? Ou entre o Cadillac Escalade vendido para frotas e o vendido para clientes particulares? A marca Cadillac a mesma em cada contexto, ou modica-se? A Gillette, por sua vez, oferece a Gillette Mach3Turbo para homens e o gel para depilao Gillette Satin Care Crystal Essence da Gillette for Women. Os dois produtos so vendidos na Europa e em outros lugares, bem como nos Estados Unidos. A marca Gillette a mesma em todos os contextos?

Os papis dos portflios

Os papis dos portflios reetem uma perspectiva interna, de gerenciamento do portflio de marcas. No gerenciamento de um portflio de marcas como um todo, as marcas no so silos e nem os seus gerentes so ilhas. Tratar as marcas

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como silos, cujos proprietrios so os indivduos ou as organizaes, pode levar a uma alocao equivocada dos recursos e a falhas na criao e explorao da sinergia entre as marcas. Os papis do portflio servem em parte para criar uma melhor alocao de construo da marca e dos recursos de gerenciamento de marcas. Os papis do portflio incluem uma marca estratgica, um potencializador de marca, uma marca bala de prata, uma marca anqueadora e uma marca vaca leiteira. Esses papis no so excludentes. Uma marca pode ser simultaneamente uma marca estratgica e uma marca bala de prata, por exemplo. Alm disso, a mesma marca poderia ser estratgica em determinado momento e evoluir para uma marca vaca leiteira. Os papis do portflio podem diferenciar-se pelo contexto de mercado. Uma marca que estratgica em um mercado como os Estados Unidos pode no s-lo no Oriente. Da mesma forma, uma marca que bala de prata no mercado de negcios pode no servir necessariamente para esse papel no mercado domstico.

Marca estratgica
Uma marca estratgica uma marca com uma importncia estratgica para a organizao. uma marca que precisa ser bem sucedida e, portanto, deveria receber todos os recursos necessrios. A identicao de marcas estratgicas um grande passo em direo garantia de que os recursos de construo de marcas esto alocados estrategicamente para as arenas de negcios mais importantes. Existem, em geral, trs tipos de marcas estratgicas: Uma marca de fora atual (ou megamarca) gera vendas e lucros signicativos e no candidata a uma posio de vaca leiteira. Talvez j seja uma marca grande e dominante, e projetada para se manter assim ou crescer ainda mais. Nessa categoria encontramos a Microsoft Windows. Uma marca de fora futura projetada para gerar vendas e lucro signicativos no futuro, mesmo que agora seja pequena e emergente. A Centrino se qualicaria na Intel. Uma marca-chave inuenciar indiretamente (em vez de gerar) vendas e posio signicativas no mercado no futuro, servindo como a chave ou ponto de alavancagem de uma rea de negcios importante ou de uma viso de futuro da empresa. A Hilton Rewards uma grande marca para os Hotis Hilton, pois representa a habilidade futura de controlar um segmento importante e substancial na indstria hoteleira, o de pessoas que viajam com freqncia. Se um programa de prmios do concorrente para esse tipo de cliente tornar-se dominante por qualquer motivo, os hotis Hilton cariam em uma desvantagem estratgica. A marca Hilton Rewards no controla diretamente vendas e lucros signicativos.

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O problema clssico que, se as marcas de fora futura e as marcas-chave no tiverem uma base de vendas atual, acabam cando com recursos escassos. A tica em uma organizao descentralizada a de que voc tenha o direito de investir em uma marca a unidade de negcios que ganha o dinheiro deveria ser capaz de investi-lo nela. Alm disso, tal investimento no sacrifcio para a empresa porque os ganhos podem cobrir os gastos. Quando no h nenhum mecanismo organizacional com uma viso geral de um portflio, a estratgia padro deixar cada unidade descentralizada denir seu prprio oramento. O resultado disso que, no apenas as marcas de fora futura e as marcas-chave so inadequadamente nanciadas, como tambm h um superinvestimento em marcas de grande fora. A identicao de marcas estratgicas proporciona um veculo para alocar recursos de construo de marcas com mais sabedoria e perspectiva estratgica. H tambm o outro lado da moeda, quando reas emergentes e marcas-chave pertencentes ao futuro da organizao recebem muita ateno, e as marcas de fora j existentes so negligenciadas. Durante a dcada de 90, a Procter & Gamble passou por maus bocados, em parte devido a um investimento excessivo em marcas novas. Um novo CEO no incio dos anos 2000 conseguiu reverter a situao redirecionando o foco para marcas de bilhes de dlares da P&G: Tide, Crest, Charmin, Downy, Pampers, Folgers, Bounty, Ariel, Pringles, Always, Pantene, e Iams.1 A idia era muito simples: em vez de descobrir novos produtos, venda mais Tide e outras marcas j bem estabelecidas. O crescimento das marcas principais representa grandes nmeros e evita gastos e riscos prprios do estabelecimento de novos produtos. Deve-se empregar disciplina para identicar e priorizar marcas estratgicas baseadas em prospeces futuras. O pensamento mgico de gerentes de marcas muito otimistas pode resultar em um nmero excessivo de candidatas a marcas estratgicas. A soluo fazer anlises slidas das candidatas. A rea realmente se desenvolver no mercado em um tempo razovel ou vai ser como a sociedade sem cheques que levou meio sculo para engrenar, ou como muitas das pontocom que foram uma miragem? Haver lucros para os sobreviventes, ou ser como o espao wireless, com competidores em excesso destruindo o mercado? A marca conseguir criar um ponto de diferenciao sustentvel que resultar em uma posio lucrativa no mercado? Perguntas difceis de responder como essas so necessrias. A identicao de marcas estratgicas deve ser guiada pela estratgia empresarial. Por exemplo, AAA Insurance uma marca estratgica para a American Automobile Association porque o futuro da organizao ir alm dos servios prestados no acostamento. A Nike All Conditions Gear (ACG) uma marca estratgica da Nike pois d a base para uma posio no segmento de esportes de aventura. A Slates uma marca estratgica da Levi Strauss pois uma das bases para a abertura de um espao para calas masculinas mais formais.

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PARTE I: O QUE A ESTRATGIA DE PORTFLIO DE MARCAS?

Potencializador de marca
Um potencializador de marca, como discutiremos em detalhe no Captulo 5, qualquer produto, promoo, patrocnio, smbolo, programa ou outra entidade de marca que, por associao, aumenta e energiza uma marca alvo signicativamente. A associao de um potencializador com a marca alvo deve ser ativamente gerenciada por um longo perodo de tempo. Distintamente de um diferenciador de marca (que d suporte oferta tornando-a melhor ou aumentando-a de forma que ela possa fazer mais), o potencializador de marca uma entidade que pode viver alm do produto e de seu uso. Pode ser de propriedade da empresa e dirigida por ela, como nos exemplos a seguir: O Pillsbury Doughboy um smbolo de marca que adiciona graa e fora Pillsbury. A Budweiser tem um grupo de potencializadores de marca (incluindo os cavalos Clydesdales, os comerciais Whassup! e a equipe de corrida Miss Budweiser) que serve para adicionar interesse e fora marca Budweiser. O Chrysler PT Cruiser d fora marca Chrysler. Um potencializador de marca tambm pode ser de propriedade de uma outra empresa, que tambm pode gerenci-lo, embora o vnculo com a marca alvo ainda precise ser gerenciado. Por exemplo: O torneio de golfe Mercedes Open d fora para a Mercedes. O time da liga principal de hquei San Jose Sharks mudou a imagem da cidade de So Jos, que estava estagnada e escondida na sombra de So Francisco. A jogadora de tnis Serena Williams d fora e empresta um rosto Puma.

Marcas bala de prata

Potencializadores e diferenciadores de marca podem ser classicados como sendo de alta, mdia e baixa prioridade em termos de impacto na marca alvo e do custo envolvido. As mais importantes so consideradas marcas bala de prata as marcas que podem ter um papel estrategicamente signicativo em mudanas positivas ou dar suporte imagem de uma outra marca. A especicao do papel de uma marca bala de prata cria algumas mudanas fundamentais na maneira como uma marca deve ser nanciada e gerenciada. Quando uma marca ou submarca como a ThinkPad da IBM identicada como uma bala de prata, a estratgia de comunicao e o oramento logicamente no

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vo contar apenas com o gerente de negcios da marca. O grupo da marca master (IBM Corporate Communications, neste caso) ir tambm envolver-se, talvez aumentando o oramento de comunicao da marca bala de prata ou apresentando sua marca em comunicaes corporativas.

Marcas anqueadoras
Se uma marca atacada por um concorrente com uma oferta de preo ou com uma posio privilegiada no mercado, qualquer resposta pode colocar sua imagem e seu capital de marca em risco. A soluo utilizar uma marca anqueadora ou de confronto para bater o competidor, protegendo assim a marca original do desgaste. Por exemplo, quando a Pepsi lanou um refrigerante cola sem cor (Clear Cola), a Coca no quis arriscar sua franquia de mesmo nome para competir, mas ainda assim no podia deixar a Pepsi distorcer o mercado das colas. A soluo foi fazer surgir uma marca anqueadora, a Tab Clear, que se posicionou como uma nova subcategoria no mundo da bebida Tab, que por muitos era percebida como uma bebida de sabor inferior. Na verdade, a prpria Tab (uma cola diet que antecedeu a Diet Coke) mantm-se no apenas por causa de um pequeno grupo de clientes leais, mas porque conveniente utiliz-la como uma marca anqueadora. Uma marca anqueadora tem a sua origem em uma metfora com a guerra. Quando um exrcito avana para encontrar um outro exrcito de frente, mantm uma pequena parte de suas foras voltadas para os lados para proteger os ancos. Uma marca anqueadora, de maneira anloga, protege a marca contra o concorrente que no est competindo diretamente com os atributos e benefcios cultivados pela marca atacada. O conceito de marca anqueadora vender mais barato que o concorrente sem fazer com que a marca principal mude seu foco. Uma marca anqueadora freqentemente utilizada quando um concorrente tem uma posio com menor preo, com a inteno de fazer baixar um preo premium. Se uma marca tivesse que responder com redues de preo para proteger sua fatia de mercado, a lucratividade da marca (se no a categoria) caria ameaada. Uma marca anqueadora, nesse caso, uma marca de baixo preo, procuraria neutralizar a posio do competidor, impedindo que ele ocupasse um nicho atrativo sem enfrentar qualquer resistncia.

Marcas vaca leiteira

As marcas estratgicas, bala de prata e anqueadora requerem investimento e gerenciamento ativo para poderem atingir sua misso estratgica. O objetivo de rotular uma marca como pertencente a uma dessas categorias criar recursos

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PARTE I: O QUE A ESTRATGIA DE PORTFLIO DE MARCAS?

corporativos extras, j que as marcas envolvidas podem no conseguir justicar programas prprios devido aos lucros que conseguem obter no momento. Uma marca vaca leiteira, por sua vez, uma marca que no requer tanto investimento como as outras marcas de um portflio. As vendas podem estar estagnadas ou caindo, mas h uma base de clientes leais que provavelmente no quer deixar a marca. O rtulo vermelho e branco da Campbell uma dessas marcas: ela o corao do capital da marca, mas a vitalidade real da empresa est em outro ponto. Outras marcas vaca leiteira poderiam ser grandes marcas que precisam de menos apoio porque esto bem estabelecidas ou que mantm uma posio forte no mercado devido proteo de patente ou fora do mercado. A Microsoft Ofce e a Sony Walkman so duas marcas que provavelmente encontram-se nessa posio. O papel de uma marca vaca leiteira gerar margem de recursos que possam ser investidos em marcas estratgicas, bala de prata ou anqueadora, que serviro de bases para o futuro crescimento e vitalidade do portflio de marcas.

A estrutura do portflio de marcas

As marcas de um portflio tm uma relao entre si. Qual a lgica dessa estrutura? Ela clara para o consumidor, ou complexa e confusa? A lgica sustenta a sinergia e a alavancagem? Proporciona organizao um senso de ordem, propsito e direo? Ou sugere uma tomada de deciso ad hoc, que leva a uma mudana estratgica e a um emaranhado incoerente de marcas? A estrutura de portflio de marcas pode ser melhor entendida e analisada se houver uma maneira de apresentar sua lgica de maneira clara e concisa. Vrias abordagens podem ser teis, incluindo grupos de marcas, rvores hierrquicas de marcas e modelos de redes de marcas. O importante utilizar ou adaptar-se abordagem que melhor se encaixa ao seu caso.

Grupos de marcas
Um grupo de marcas ou uma congurao de marcas um agrupamento lgico de marcas que tm uma caracterstica signicativa em comum. A Polo Ralph Lauren, por exemplo, tem uma estrutura de portflio de marcas que em parte dirigida por marcas agrupadas por quatro caractersticas: Segmento. Polo (com o smbolo do jogador de plo) uma marca de roupas masculinas e a Ralph Lauren uma marca de vesturio feminino. Design. A Polo Sport for Men e a Ralph Lauren Polo Sport for Women so marcas mais contemporneas e direcionadas a um pblico mais jovem do que o da Polo e da Ralph Lauren.

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Qualidade. A Chaps by Ralph Lauren uma verso com preos mais baixos da Polo. Na rea feminina, Ralph e Lauren so mais baratas do que a marca Ralph Lauren, e a Coleo Ralph Lauren mais exclusiva. Produto. A Ralph Lauren Home Collection, a Ralph Lauren White Linen e a Ralph Lauren Paint Collection assinalam tipos de produtos. Os grupos do lgica ao portflio e ajudam a orientar seu crescimento ao longo do tempo. Trs agrupamentos utilizados pela Polo Ralph Lauren segmento, produto e qualidade cumprem um papel em muitos portflios ao criarem agrupamentos lgicos, uma vez que so dimenses que denem a estrutura de muitos mercados de produtos. Na indstria hoteleira, por exemplo, a rede Marriott est estruturada de acordo com o segmento (Courtyard Inn para hspedes de negcios versus a Faireld Inn para hspedes de lazer), produto (Marriott Residence Inns para estadias mais longas versus Marriott para pernoites), e nvel de qualidade (Marriott para a classe luxo versus Faireld Inn by Marriott para a classe econmica). Marcas de portflio agrupadas em tais segmentos bsicos do produto-mercado tendem a ser mais facilmente entendidas pelos clientes. Outras variveis teis para categorizao so os benefcios, a aplicao, as tecnologias e os canais de distribuio. As raquetes de tnis Prince incluem o quesito benefcio nos modelos Thunder (para fora) e Precision (para colocao da rebatida). A Nike tem um conjunto de marcas para esportes e atividades individuais, criando uma lgica de aplicao para sua estratgia de branding. A HP tem a srie Jet que inclui a LaserJet, a InkJet e a ScanJet para denotar a tecnologia empregada. A LOral utiliza as marcas Lancme e Biotherm para lojas de departamento e especializadas, enquanto as marcas LOral e Maybelline so utilizadas em farmcias e lojas mais baratas, e ainda um outro grupo (incluindo a Redken) que para os sales de beleza.

rvores de hierarquia de marcas

A lgica da estrutura de marcas pode ser por vezes capturada por uma hierarquia de marcas ou por um modelo de rvore, como ilustram as Figuras 1-3 e 1-4. A estrutura de rvore se parece com um organograma, com dimenses horizontais e verticais. A dimenso horizontal reete o escopo da marca em termos de submarcas ou marcas endossadas que residem sob uma marca guarda-chuva. A dimenso vertical captura o nmero de marcas ou submarcas necessrio para uma entrada individual no mercado, reetindo uma dimenso de portflio de marcas-chave. A rvore hierrquica da Colgate para higiene bucal, por exemplo, mostra que o nome Colgate abrange creme dental, escovas de dente, o dental e outros produtos de higiene bucal.

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PARTE I: O QUE A ESTRATGIA DE PORTFLIO DE MARCAS?

Colgate

Centro de Sade Bucal da Colgate

Creme dental Colgate

Fio dental Colgate

Escovas dentais Colgate

Colgate para crianas

Primeirossocorros orais da Colgate

Branqueamento Colgate

Escovas eltricas Colgate Motion Colgate ActiBrush Colgate ActiBrush Bzzz

Escovas manuais Colgate Active Angle Colgate Navigator Colgate Total Colgate Total Professional Colgate Wave Colgate Plus Colgate Sensitive Colgate Classic

Figura 1.3 rvore hierrquica de marcascuidados com a higiene oral da Colgate.

Uma empresa com mltiplas marcas exigir rvores para cada uma delas, na verdade, seria necessria uma oresta. A Colgate tem trs marcas de creme dental (Colgate, Ultra Brite, e Viadent) e vrias outras marcas principais, como Mennen, Softsoap, Palmolive, lrish Spring e Skin Bracer. Alm disso, algumas rvores podem ser muito extensas para se apresentar em uma nica pgina e por isso precisam ser subdivididas em ramos principais. Como seria difcil exibir os produtos para higiene bucal da Colgate em uma estrutura de rvore, podemos considerar apenas o ramo de creme dental. A apresentao em rvore d perspectiva para ajudar a avaliar o portflio de marcas. Primeiro, h muitas ou poucas marcas, dados o ambiente do mercado e as realidades prticas das marcas de apoio? Onde as marcas podem consolidarse? Onde uma nova marca acrescenta impacto no mercado? Segundo, o sistema de marcas claro e lgico, ou confuso e ad hoc? Se a lgica e a clareza esto inadequadas, que mudanas seriam apropriadas, com boa relao custo-benefcio e utilidade? O objetivo de uma estratgia de portflio de marcas ter clareza nas ofertas, tanto aos clientes como aos que fazem parte da organizao. Ter uma estrutura hierrquica lgica entre as submarcas ajuda a criar clareza. Quando as submarcas so cada uma indicadora da mesma caracterstica, a estrutura parecer lgica. Quando uma submarca representa uma tecnologia, uma outra um segmento, e ainda uma outra um tipo de produto, no entanto, faltar uma lgica de organizao e a clareza pode car comprometida.

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Toyota Corporation

Toyota (caminhes)

Toyota (SUV/vans)

Toyota (carros)*

Servios financeiros Toyota

Lexus

Corolla

Camry SE LE XLE

Avalon Edio Platinum XL XLS

Celica GT GT-S

Camry Solara SE SLE

ECHO

Matrix

MR 2 Spyder

Prius

CE S LE

Figura 1.4 rvore de hierarquia de marcas Toyota.

Modelo em rede
Uma outra abordagem para representar a estratgia de portflio de marcas o modelo em rede, que mostra gracamente as marcas do portflio que inuenciam cada marca master e a deciso de compra do cliente associada. Um exemplo mostrado na Figura 1-5. Na gura, algumas marcas principais que afetam a Nike so mostradas. A espessura do trao mostra o impacto de uma marca na outra; assim, a Niketown, Nike Air, Michael Jordan, LeBron James, e Tiger Woods so denotadas como guias importantes da marca Nike. Uma vantagem dessa abordagem que ela inclui marcas de portflio que no so marcas de produto. Uma outra que ela retrata tanto relaes indiretas como diretas. Esta abordagem pode tambm ser expandida. Hill e Lederer propuseram um modelo molcula de trs dimenses que garante signicado ao tamanho dos crculos, a distncia com relao marca master e a cor dos crculos (branco posi2 tivo, preto negativo e cinza neutro). O problema de se utilizar essa abordagem, no entanto, que ela ca rapidamente complexa e difcil de ser interpretada. Uma alternativa bastante semelhante a do modelo universal, que representa visualmente o portflio como um conjunto de estrelas com planetas de vrios tamanhos em suas rbitas, cada um deles rodeado por luas. Um exerccio que ajuda bastante criar pequenos discos para cada marca e pedir aos gerentes (ou clientes) relevantes para que as organizem utilizando o modelo universal. Ao faz-los identicar os vrios sis a seus respectivos planetas e luas, pea-lhes que expliquem qual foi a lgica utilizada. Compare as estruturas e as lgicas resultantes. Como as marcas principais esto ligadas? Como elas se agrupam? Geralmente existem algumas semelhanas e pontos em comum entre os participantes que ajudam a esclarecer a

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Michael Jordan Nike Air

Lokelani McMichael Triathlete

Fad & Fit with NIKEgoddess Sweepstakes

LeBron James

Nike Basketball

NIKEgoddess Niketown NIKE

Nike Shox

Vince Carter

Nike Zoom Ultralight Nike Golf Tiger Woods

Niketown Running Club

Nike Dri-FIT

Preciso no Torneio Sacolas Bolas

Figura 1.5 Rede parcial da marca Nike.

estrutura do portflio existente e seus problemas. H tambm algumas marcas que se revelam pouco claras, com algumas pessoas localizando-as em lugares diferentes no universo e outras que no conseguem localiz-las de maneira nenhuma.

A forma grca do portflio

A forma grca do portflio so os padres de representao visual das diferentes marcas em diferentes contextos. Em geral, a parte grca mais visvel e central de uma marca o logo, que representa a marca em praticamente todos os papis e contextos. As dimenses, cores, leiautes e fontes principais do logo podem, no entanto, variar para fazer declaraes sobre a marca, seu contexto e sua relao com outras marcas. Alm dos logos, a forma grca dos portflios tambm denida por representaes visuais como embalagens, smbolos, design do produto, leiautes dos anncios impressos, mensagens promocionais e at mesmo a aparncia com que a marca apresentada. Todos eles podem dar sinais sobre as relaes existentes dentro de um portflio de marcas.

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Um dos papis da forma grca do portflio assinalar o papel condutor das marcas. O tamanho da fonte e o posicionamento de duas marcas em um logo ou sinalizao reetiro sua importncia e seus papis condutores. O endosso da rede Marriot Courtyard, mostrado no Captulo 8, visualmente maior e mais forte do que seu endosso marca mais popular Faireld Inn. O fato da marca ThinkPad ter uma fonte menor do que a da IBM nos laptops diz ao cliente que a IBM a principal condutora do produto. Um outro papel da forma grca dos portflios marcar a separao de duas marcas ou contextos. No caso dos tratores cortadores de grama da John Deere, a cor e o design do produto tiverem um papel fundamental na separao de um produto de baixo preo com a marca Scott from John Deere da clssica linha premium John Deere. Partindo do familiar verde da John Deere, a linha Scott deu um sinal visual forte para o cliente de que ele no estava comprando um produto John Deere premium. Para sua linha de produtos domsticos, a HP desenvolveu um conjunto de cores diferente (violeta e amarelo), uma embalagem diferente (so estampadas pessoas, diferentemente da embalagem com o logo corporativo branco utilizado para clientes corporativos), e um lema diferente (Explorando possibilidades). Um outro papel da forma grca dos portflios denotar visualmente a sua estrutura. O uso de cor, de um logo em comum, ou de uma parte de um logo pode assinalar como constitudo um grupo. O uso da cor e do leiaute da embalagem da Maggi, por exemplo, proporciona um impacto de marca master muito forte em suas vrias submarcas, indicando que elas formam um grupo e que h associaes entre as marcas. A auditoria de portflio de marcas discutida no Captulo 3 inclui bons exerccios para ajudar a revisar a forma grca de uma marca em todos seus contextos. Um teste simples colocar todas as representaes visuais da marca, de todos os seus contextos e lugares, em uma grande parede. Elas tm a mesma aparncia? H sinergia visual, pela qual a forma grca da marca em um contexto d suporte para a forma grca em outro? Ou a marca apresentada de uma maneira inconsistente, confusa e bagunada? O teste visual um bom complemento para o teste lgico das apresentaes estruturais da marca. Tambm bastante til comparar a forma grca da marca com a dos concorrentes.

OBJETIVOS DE UM PORTFLIO DE MARCAS

Os objetivos do portflio so qualitativamente diferentes dos das identidades e posies de marcas individuais. Criar uma marca ecaz e poderosa ainda a meta principal, mas outras tambm so fundamentais para alcanar a lide-

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rana da marca. Os objetivos do portflio de marcas so incentivar a sinergia, alavancar os ativos de marca, criar e manter a relevncia no mercado, construir e dar suporte a marcas diferenciadas e fortes e alcanar clareza.

Incentivar a sinergia do portflio

Um portflio de marca bem-concebido deve produzir vrias fontes de sinergia. Particularmente, o uso de marcas em diferentes contextos deve melhorar a visibilidade das marcas, criar e reforar associaes, e levar lucratividade (em parte criando economias de escala em programas de comunicao). Por outro lado, o portflio de marcas deve evitar sinergias negativas. As diferenas entre as identidades de marca em contextos e papis diferentes tm potencial suciente para criar confuso e tornar a imagem da marca difusa. A sinergia de um portflio envolve a alocao de recursos para que o portflio possa dar suporte toda estratgia empresarial. Financiar cada marca meramente com base em sua contribuio nos lucros prejudica marcas com alto potencial mas com vendas atuais modestas, bem como aquelas que tm papis importantes de suporte ao portflio. A identicao de marcas com papis a desempenhar em portflios um primeiro passo importante para se tomar timas decises a respeito de alocao. Particularmente, a marca que comanda um negcio emergente e potencialmente grande precisa receber recursos extras, mesmo que a justicativa baseada em resultados a curto prazo possa ser difcil.

Alavancar ativos de marcas

Marcas subalavancadas so bens sem uso. Alavancar marcas signica criar plataformas de marcas fortes e faz-las trabalhar muito, aumentando seu impacto no mercado principal, e extendendo-as em novos produtos-mercados como endossantes ou marcas master. Uma outra dimenso da alavancagem uma extenso vertical levar uma marca para uma nova posio, ou para um mercado de baixo preo. O sistema de gerenciamento de portflio de marcas deve propiciar uma estrutura e um processo para criar oportunidades de extenses de marca, avaliar seus riscos e ajustar o portflio adequadamente. Uma perspectiva de um portflio ajudar a identicar e avaliar os riscos de se estender uma marca, particularmente se houver uma extenso vertical envolvida. Uma estratgia de portflio de marcas deve tambm ter um olho no futuro e desenvolver plataformas de marca que dem suporte a avanos estratgicos em novos produtos-mercados. Isso pode signicar criar uma marca master com potencial de extenso futura signicativo, mesmo que fazer isso possa no ser to fcil de justicar no mundo de negcios de hoje.

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Criar e manter relevncia

Os mercados, na sua maioria, so afetados por tendncias dirigidas pelos consumidores, pela tecnologia, por canais de distribuio e pela introduo de um uxo de novas ofertas pelos competidores. O portflio de marcas precisa ser capaz de adaptar marcas existentes, talvez acrescentando submarcas ou marcas endossadas, e at mesmo criando novas marcas quando preciso para dar suporte a ofertas que so necessrias para manter a relevncia. Um portflio de marcas esttico corre o srio risco de perder relevncia.

Desenvolver e melhorar marcas fortes

Busca a prpria derrota quem no tem marcas fortes como uma meta da arquitetura do portflio. Criar ofertas de marcas fortes, que entrem em consonncia com os clientes, e que tenham um ponto de diferenciao e transmitem fora o bsico. Uma estratgia de portflio de marcas bem concebida pode contribuir de muitas formas. Pode assegurar que cada marca ter um papel no qual poder ser bem sucedida, e pode alocar os recursos para dar mais fora a marcas mais promissoras. Diferenciadores de marca podem ser desenvolvidos e gerenciados ativamente com o passar do tempo. Os potencializadores de marca podem ser empregados para acrescentar fora e criar ou alterar associaes.

Alcanar clareza na oferta de produto

O objetivo de um portflio deve ser reduzir a confuso e dar clareza s ofertas de produtos, no apenas para clientes mas para funcionrios e parceiros (varejistas, agncias de publicidade, empresas de displays para lojas, e empresas de RP). Os funcionrios e parceiros devem saber os papis que cada marca desempenha e estar motivados para ajudar as marcas a atingirem seus objetivos. Os consumidores no devem ser frustrados ou aborrecidos por uma estratgia de portflio complicada demais. Alcanar esses objetivos do portflio torna-se mais importante medida que os mercados vo se tornando mais complexos. A maioria das empresas encara mltiplos segmentos, novas oportunidades para produtos, tipos de concorrentes variados, canais dspares e poderosos, diferenciao reduzida em todo lugar, e vias de comunicao confusas. Alm disso, quase todas as empresas tm marcas mltiplas, que alcanam uma variedade de mercados, e preciso gerenci-las como um time que trabalha unido, umas ajudando as outras ao invs de atravancarem caminhos um desao que se tornou mais complicado pelo ambiente dinmico.

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QUESTES PARA DISCUSSO

1. Pense na metfora do time de futebol. Como os conceitos se aplicam a sua estratgia de portflio de marcas? 2. Escolha dois contextos de produto-mercado e identique o conjunto de marcas que denem um produto de alguns dos principais concorrentes. Por que so diferentes? Algum deles superior? 3. Para cada uma de suas marcas principais, identique o escopo da marca enquanto marca master ou endossante. As marcas esto totalmente alavancadas? 4. Identique exemplos em seu portflio de marcas dos cinco papis descritos neste captulo. 5. Coloque em uma parede todas as formas em que uma das suas marcas visualmente apresentada. H consistncia? 6. Detalhe a estrutura atual do seu portflio utilizando uma das abordagens discutidas. A lgica clara ou confusa? Se for confusa, que alternativas a melhorariam?

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