METODO DE SOLUCION DE PROBLEMAS

OBJETIVO GENERAL: Definir correctamente un problema en

ingeniera

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar los sntomas de un problema Identificar las causas mas importantes de un problema Usar un mtodo Cientfico en situaciones relacionadas con la Ingeniera

Diagrama de Causa y Efecto ESPINA DE PESCADO QUE ES?

El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una tcnica grfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan problemas de calidad.

SE USA PARA:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema. Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones.

Analizar procesos en bsqueda de mejoras. Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones - muchas veces sencillas y baratas. Educa sobre la comprensin de un problema. Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema. Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del proceso. No basta con decir "trabajen ms", "esfurcense!!!" Hay que sealar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

CMO CONSTRUIRLA?
Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado

Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha.

Haga una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor nmero posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "Por qu est sucediendo?". Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: mquina, mano de obra, mtodo y materiales.

Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas. Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal. Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal. Se pueden aadir la causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea inclinada, si es necesario.

CMO INTERPRETAR UN DIAGRAMA DE CAUSAEFECTO

El diagrama causa-efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de Ishikawa porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado Diagrama Espina de Pescado por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.

PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSAEFECTO 1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA

Identifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o situacin que se quiere analizar. ste debe plantearse de manera especfica y concreta para que el anlisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones. Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado.

2.

IDENTIFICAR

LAS

PRINCIPALES

CATEGORAS

DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.

Para identificar categoras en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a la situacin, evento, fenmeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categora. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categoras posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categora que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.

3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS

Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras encontradas, identifique las causas del problema. stas son por lo regular, aspectos especficos de cada una de las categoras que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema. Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas menores.

4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA

Cuando el Diagrama ya est finalizado, las personas pueden discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La discusin debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) ms probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de accin.

EJEMPLO CONFECCIN DE CAMISETAS

Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado. Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha. Haga una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor nmero posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "Por qu est sucediendo?". Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: mquina, mano de obra, mtodo y materiales. Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas. Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.

Se pueden aadir las causas y subcausas de cada categora a lo largo

de su lnea inclinada, si es necesario.

CONCEPTO DE DIAGRAMA DE PARETO

Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. Con esto estableci la llamada "Ley de Pareto" segn la cual la desigualdad econmica es inevitable en cualquier sociedad.

Vilfredo Pareto 1848-1923

. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.

Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los pocos vitales de los muchos triviales. Una grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas ms significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto) servir ms para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos sern responsables por el 80% de los problemas. Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. La grfica es til al permitir identificar visualmente en una sola revisin tales minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una accin correctiva sin malgastar esfuerzos. En relacin con los estilos gerenciales de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones, se puede ver como la utilizacin de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas slo apaga incendios, es decir, pone todo su esfuerzo en los muchos triviales.

SE RECOMIENDA EL USO DEL DIAGRAMA DE PARETO:

Para identificar oportunidades para mejorar Para identificar un producto o servicio para el anlisis de mejora de la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica. Para analizar las diferentes agrupaciones de datos. Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones Para evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y despus) Cuando los datos puedan clasificarse en categoras Cuando el rango de cada categora es importante Para comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores. Los propsitos generales del diagrama de Pareto: Analizar las causas Estudiar los resultados Planear una mejora continua

La Grfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar visualmente en una sola revisin las minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una accin de mejora sin malgastar esfuerzos ya que con el anlisis descartamos las mayoras triviales.

Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran: La minora de clientes que representen la mayora de las ventas. La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de retrabajos. La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de los clientes. La minora de vendedores que esta vinculada a la mayora de partes rechazadas. La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso. La minora de productos que representan la mayora de las ganancias obtenidas. La minora de elementos que representan la mayor parte del costo de un inventario etc.

Ejemplo de aplicacin del diagrama de Pareto:

Veamos en una aplicacin prctica el trazado de la grfica de Pareto: Un fabricante de accesorios plsticos desea analizar cules son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Mal color El color no se ajusta a lo requerido por el cliente Fuera de medida Ovalizacin mayor a la admitida Mal terminacin Aparicin de rebabas Rotura El accesorio se quiebra durante la instalacin Desbalanceo El accesorio requiere contrapesos adicionales Aplastamiento El accesorio se aplasta durante la instalacin Incompleto Falta alguno de los insertos metlicos Mal alabeo Nivel de alabeo no aceptable Otros defectos

Tipo de Defecto Motor no detiene No enfra Burlete Deficiente Pintura Deficiente Rayas No funciona Puerta no cierra Gavetas

Detalle del Problema No para el motor cuando alcanza

temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas Rayas en las superficies externas Al enchufar no arranca el motor La puerta no cierra correctamente Gavetas interiores con rajaduras

Deficiente Motor no arranca Mala Nivelacin Puerta Def. Otros El motor no arranca despus de ciclo de parada La heladera se balancea y no se puede nivelar Puerta de refrigerador no cierra hermticamente Otros Defectos no incluidos en los anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada accesorio a medida que sale de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Al finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta:

Tipo Defecto Burlete Defecto Pintura Defecto Gavetas Defecto. Mala Nivelacin Motor arranca Motor detiene No enfra

de

Detalle del Problema Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos externas Gavetas interiores con rajaduras La heladera se balancea y no se puede nivelar de pintura en superficies

Frec. 9 5 1 1 1 36 27

no no

El motor no arranca despus de ciclo de parada No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra

No funciona Otros Puerta Defecto Puerta cierra Rayas Total: no

Al enchufar no arranca el motor Otros Puerta Defectos de no incluidos no en los anteriores refrigerador cierra

2 0 0 2 4 88

hermticamente La puerta no cierra correctamente Rayas en las superficies externas

La tercer columna muestra el nmero de accesorios que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numrica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de accesorios en cada tipo de defecto, lo cual se indica en la cuarta colummna. En la ltima columna vamos acumulando los porcentajes Para hacer ms evidente los defectos que aparecen con mayor frecuencia hemos ordenado los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia. Vemos que la categora otros siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si hubiese tenido ms alto, igual debera haberse ubicado en la ltima fila. Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente: un valor

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos observar que los 2 primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de los accesorios con fallas. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 2 tipos de defectos (los pocos vitales), de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los defectos. Otro anlisis complementario y sumamente til e interesante, es calcular los costos de cada problema, con lo cual podramos construir un diagrama similar a partir de ordenar las causas por sus costos. Este anlisis combinado de causas y costos permite obtener la mayor efectividad en la solucin de problemas, aplicando recursos en aquellos temas que son relevantes y alcanzando una mejora significativa

OTROS ENFOQUES SOBRE EL TEMA Diagrama causa-efecto (Ishikawa)

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa. El Dr. Kaoru Ishikawa (padre de la calidad total) El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915 y falleci en 1989. Se gradu en le Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad . Falleci el ao 1989.

Dr. Kaoru Ishikawa 1915-1989

Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japn. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor

importante para el logro del xito en calidad. Era gran convencido de la importancia de la filosofa de los pueblos orientales. Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy es conocido como uno de los ms famosos Gurs de la calidad mundial. Todos quienes estn interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepcin del trabajo y sobre todo aplicndola cada quien a su propio entorno. El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en todos los crculos acadmicos, fue un planteamiento de Ishikawa, ms de 50 aos atrs, en el Japn de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por l como "Desarrollar, Disear, Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quera que los directivos de las compaas se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compaa, incluso despus de la compra. Tambin predicaba que la calidad deba ser llevada ms all del mismo trabajo, a la vida diaria. Fue fundador de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers, UJSE ), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra. Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan: Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de pescado

de Hishikawa, o en ingls "Fishbone Diagram"

Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad. Trabaj en los crculos de calidad.

Su concepcin conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el anlisis de un problema de cualquier ndole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporcin. Algunas causas pueden tener relacin con la presentacin u origen del problema y otras, con los efectos que este produce. El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado Espina de Pescado por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. La mejor manera de identificar problemas es a travs de la participacin de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irn colocando en diversos lugares. El resultado obtenido ser un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa. Ideado en 1953 se incluye en l los siguientes elementos:

El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectngulo para visualizarlo con facilidad. Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema. Grficamente est constituida por un eje central horizontal que es conocida como lnea principal o espina central. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, segn el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamao que representan las causas secundarias de cada causa o grupo de causas del problema. El Diagrama que se efecte debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecucin, el rea de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar informacin complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc. Elementos claves del pensamiento de Ishikawa: La calidad empieza con la educacin y termina con la

educacin. El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente

requiere. El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es

necesaria.

Hay que remover la raz del problema, no los sntomas. El control de la calidad es responsabilidad de todos los

trabajadores. No hay que confundir los medios con los objetivos. Primero poner la calidad y despus poner las ganancias a

largo plazo. El comercio es la entrada y salida de la calidad. Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener

envidia cuando un obrero da una opinin valiosa. Los problemas pueden ser resueltos con simples

herramientas para el anlisis. falsa. La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la tcnica, entre otros. No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, la administracin, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teoras se nutri el Japn y lleg a ser lo que todos vemos hoy da. Informacin sin informacin de dispersin es informacin

Cmo interpretar un diagrama de causa-efecto?

El diagrama Causa-Efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante. A continuacin veremos como el valor de una caracterstica de calidad depende de una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos). El ejemplo se basa en el proceso de fabricacin de mayonesa, para as explicar los Diagramas de Causa-Efecto:

La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos: Se decide cul va a ser la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc. Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la caracterstica de calidad:

Se indican los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas

secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc.:

Se incorporan en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuacin. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas: Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica

de calidad? Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de

la caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la

cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad. Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por

funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita

mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

As se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersin.

Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

Diagrama de flujo
El Diagrama de las o Flujo parte de Flujograma, operaciones este, consiste que en su expresar un secuencia

grficamente procedimiento

distintas

componen

estableciendo

cronolgica. Segn su formato o propsito, puede contener informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc. Su importancia reside en que ayuda a designar cualquier

representacin grfica de un procedimiento o parte de este, El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de informacin de un procedimiento. En la actualidad los flujogramas son considerados en las mayoras de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de mtodos y sistemas, ya que permiten la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo est equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura. As mismo, el diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de informacin de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudar a analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de informacin para la administracin.

CARACTERSTICAS FLUJOGRAMAS:

QUE

DEBEN

POSEER

LOS

Sinttica: La representacin que se haga de un sistema o

un proceso deber quedar resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su comprensin y asimilacin, por tanto dejan de ser prcticos. Simbolizada: La aplicacin de la simbologa adecuada a los

diagramas de sistemas y procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su interpretacin. De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas

nos permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografa area que contiene los rasgos principales de una regin, y que a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales.

SIMBOLOGA DE ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE FLUJO DE USO GENERALIZADO

Documento: cualquier documento (cheques, facturas de comprar o ventas, etc.)

Proceso

manual:

cualquier

operacin

manual,

como

la

preparacin de una factura de venta o la conciliacin de un

extracto financiero. Proceso: cualquier operacin, bien sea realizada manualmente, mecnicamente o por computador. Con frecuencia, se utiliza tambin con el smbolo del proceso manual.

Almacenamiento fuera de lnea: un archivo u otra ayuda de almacenamiento para documentos o registros de computador.

Lneas de Flujo: lneas que indican un flujo direccional de documentos. Normalmente hacia abajo o hacia la derecha, a menos que las flechas indiquen lo contrario.

Anotacin: utilizada para hacer comentarios explicativos, como una secuencia de archivo (por fecha, en orden alfabtico, etc.)

Conector: salida hacia, o entrada desde, otra parte del diagrama de flujo. Se utiliza para evitar un cruce excesivo de lneas de flujo. Los conectores de salida y de entrada contienen claves de letras o nmeros.

Conector entre diferente pginas: indica la fuente o el destino de renglones que ingresan o salen del diagrama de flujo.

Entrada / Salida: utilizado para ubicar un conector de otra pgina, para indicar informacin que ingresa o sale del diagrama de flujo.

Decisin: indica cursos de accin alternos como resultado de una decisin de s o no.

MTODO CIENTFICO
El mtodo cientfico es un rasgo caracterstico de la ciencia, tanto de la pura como de la aplicada. Donde no hay mtodo cientfico no hay ciencia. Pero este no es ni infalible ni auto suficiente. El mtodo cientfico es falible: puede perfeccionarse mediante la estimacin de los resultados a los que lleva y mediante al anlisis directo. Tampoco es autosuficiente: no puede operar en un vaco de conocimientos, sino que requiere algn conocimiento previo que pueda reajustarse y elaborarse y tiene que completarse mediante mtodos especiales adaptados a las peculiaridades de cada tema. El mtodo cientfico surge de la necesidad del hombre de preguntarse de modo sistemtico. Las respuestas surgen de la observacin sistemtica y de la mirada sistemtica. Para poder hacer una investigacin cientfica tenemos que seguir los siguientes pasos apropiados para el mtodo cientfico. Hiptesis: una afirmacin que se hace de la observacin o de teoras previas. Hacer predicciones (hay que hacer pruebas para comprobar las hiptesis). Mtodo: forma de acercamiento de conocer el objeto depende del enfoque. Estrategias de aproximacin al objeto, muestras aleatoria o estratificadas, operacin de las variables: Son la hipotesis-variablesindicadores. Estrategias: como se acerca al objeto del conocimiento. La ciencia segn el mtodo cientfico se divide en ciencias formales: como la matemtica y la lgica. Ciencias fcticas; como las ciencias naturales biologa y fsica, ciencias sociales y ciencias humanas.

Las

tcnicas

cientficas

pueden

clasificarse

en

conceptuales

empricas; entre las primeras podemos mencionar las tcticas que permiten enunciar de un modo preciso problemas y conjeturas de cierto tipo, as como los procedimientos para deducir consecuencias a parir de las hiptesis y comprobarlas para ver si se resuelven los problemas. Las empricas sirven para arbitrar experimentos para llevar a cabo mediaciones y la construccin de instrumentos para registrar y elaborar los datos. La importancia del mtodo cientfico se mide por los cambios que acarrean en nuestros conocimientos y por los nuevos problemas que suscitan.

PASOS DEL METODO CIENTIFICO

1. Identificacin de una anomala 2. Recoleccin de los datos significativos 3. Anlisis de los mismos 4. Elaboracin de una explicacin o la Hiptesis 5. Prediccin de eventos futuros con base en la hiptesis 6. Elaboracin de experimentos para comprobar las predicciones 7. Modificacin de la hiptesis y repeticin de los pasos anteriores 8. Conversin de la hiptesis en teora

CARACTERISTICAS DEL METODO CIENTIFICO

Permite la critica y pueden perfeccionares mediante el anlisis directo. No operan en el vaco del conocimiento sino que lo puede integrar. Permite la libertad de investigacin. Utiliza principios validos para la bsqueda del conocimiento.

Permite conocer el mundo real, el cual puede ser explicado por las hiptesis. Son abiertos y antidogmaticos. Permite el conocimiento de las ciencias formales y de las ciencias fcticas. Investigan los aspectos de la totalidad a su vez que los analiza. Permite la interrelacin entre los conocimientos. Parte de problemas comunes. Interpreta la realidad de acuerdo al conocimiento. Nos permiten llegar a un conocimiento mas profundo. Nos permiten ser creativos buscando estrategias variadas y practicas. Permiten trabajar cualquier enfoque.