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Estratgia e Anlise Competitiva

O objetivo dessa anlise entender as foras competitivas do mercado em que o Redu est inserido, para que assim possamos desenvolver nossa estratgia de mercado, de forma que possamos situar nossa situao no mercado e posteriormente saber como nos defender ou at influenciar as 5 foras. A anlise do ambiente externo ser realizada por meio do modelo das 5 foras de Porter. Este modelo identifica um conjunto de 5 foras que afetam a competitividade. No livro Estratgia Competitiva, Michael Porter identifica 3 estratgias competitivas e estabelece habilidades necessrias e recursos, elementos organizacionais e riscos associados com cada estratgia. A tabela abaixo resume o que Porter quis dizer, de forma que sero expostas as 3 estratgias identificadas por Porter, e paralelo a isso, posicionado o Redu na estrategia mais adequada.

Estratgia Competitiva
Liderana no custo total

Habilidade e recursos necessrios


- Capital continuado e acesso ao capital; - Habilidades com engenharia de processos; - Superviso intensiva com o trabalho; - Produtos projetados para facilidade de manufatura; - Sistema de baixo custo de distribuiao.

Elementos Organizacionais
- Um firme controle de custos; - Relatrios frequentes e detalhados; - Organizao e responsabilidades estruturada; - Incentivos baseados em reunies de metas estritamente quantitativas.

Riscos associados
- Mudanas tecnolgicas que anulam investimentos passados ou aprendizados; - Baixo custo de aprendizagem por parte da indstria recm-chegada ou seguidores atravs da imitao, ou por meio de sua capacidade de investir no estado da arte em instalaes; - Falta de habilidade para ver mudanas no produto ou mercado por causa do foco nos custos; - A inflao dos custos que estreitam a capacidade da empresa para

manter um diferencial de preo para compensar as marcas concorrentes imagens ou outras abordagens para diferenciao. Diferenciao - Fortes habilidades com marketing; - Um produto criativo; - Forte habilidade com pesquisa bsica; - Reputao corporativa para qualidade ou liderana tecnolgica; - Longa tradio na indstria ou combinao nica esboar novos negcios; - Forte cooperao com os canais; - Forte coordenao entre funes de P&D, desenvolvimento do produto, e mercado; - Medio subjetiva e incentivos ao invs de mendies quantitativas; - Atrair trabalho qualificado, cientstas, ou pessoas criativas. - A diferena de custo entre competidores de baixo custo e empresas diferenciadas se tornam muito grandes para a diferenciao manter a fidelidade com a marca. Compradores sacrificam algumas funcionalidades pela empresa diferenciada para economia de custos. - Compradores precisam de fatores de quedas diferenciados. Isso pode ocorrem na medida em que os compradores vo ficando mais sofisticados. -Imitaes, comum em indstrias maduras. - O custo diferencial entre uma larga faixa de competidores e empresas focadas #TODO

Enfoque

- Combinao das polticas acima direcionada a uma meta estratgica.

- Combinao das polticas acima direcionada a uma meta estratgica.

Porter identifica 5 foras que guiam a competio industrial: 1. Rivalidade entre os concorrentes; 2. Ameaa de entrada de novos concorrentes;

3. Ameaa de produtos ou servios substitutos; 4. Poder de barganha dos compradores; 5. Poder de barganha dos fornecedores.

Representao grfica das 5 foras de Porter:

1. Rivalidade entre os concorrentes:


Nessa dimenso deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos (empresas que vendem os mesmo produto e no mesmo mercado). Muitos consideram esta como sendo a fora mais importante. Nmero de concorrentes e repartio de quotas do mercado: Atualmente temos: AtPassar, EuVouPassar, Edu 2.0, Sclipo, Grou.ps, Ikwa, Livemocha, Mande Bem no ENEM e entre outros. A lista, que j foi pequena, hoje j bastante extensa. No Brasil, o mercado ainda est estvel. (-) Taxa de crescimento do mercado: A taxa de crescimento do mercado alta. (+) Grau de diferenciao do produto: O Redu est bem posicionado neste item (porm precisamos dos nossos diferenciais no ar). Com softwares-commodity ocorre uma rivalidade maior. No entanto, os concorrentes tambm esto bem posicionados nesse quesito. Para se sobressair com relao aos concorrentes, o Redu deve ser cada vez mais customizvel (O Redu precisa ter um diferencial, constelation?). Caso no tenhamos um diferencial, a disputa com os concorrentes se dar pelo preo.(-) Custos fixos: #TODO Custos de substituio: A rivalidade menor quando os compradores tm custos de troca elevados. Para isso, o Redu no deve permitir exportar os dados. Todas as novas funcionalidades do Redu devem focar em que os dados fiquem dentro do Redu, sem

possibilidade de migrao. Aes que aumentam o custo de substituio (ainda no implementados). (-) Planos de aula virtual; Notas (boletins) virtuais; Barreiras de sada: Fortes barreiras de sada significam altos custos para abandonar um produto ou mercado. O Redu est bem posicionado neste ponto, pois temos poucas barreiras para abandonar o mercado. (+) Apostas estratgicas: Se os concorrentes buscarem estratgias agressivas de crescimento, a competitividade ser mais intensa. um quesito um tanto neutro, j que os concorrentes no so muito agressivos com relao a preos. (.)

Concorrente At Passar Eu Vou Passar Edu 2.0 Sclipo Grou.ps Ikwa Live Mocha Mande Bem no ENEM

Ponto Forte Grande quantidade de recursos. Contedo de qualidade. Plano de assinatura abrangente e atrativo. Aulas em tempo real e preo atrativo. Muitas funcionalidades gratuitas Orientao vocacional Ajuda entre os pares Baixo custo (R$ 23,90/ms) para acessar uma grande variedade de materiais de qualidade. E forte apelo publicitrio. Simulados/Exames e ajuda entre os pares Universidades de peso aderiram Flow de atividades/informao interessante (anotao, alerta, tarefa, enquete) Grande diversidade de cursos (para vestibulares, concursos, ps-graduao, ingls, informtica bsica e etc). Plataforma de vdeo-aula diferenciada. Vdeo-aulas ao vivo e interativas Plataforma interativa de aulas ao vivo e simulados/exames

Cramster CourseFeed Edmodo Eschola

Knewton Grock it Wiziq

A intensidade da rivalidade competitiva forte quando: O nmero de concorrentes muito grande (Temos atualmente uma extensa lista de concorrentes); A diversidade desses concorrentes alta (Os concorrentes so bem diversos um do outro); A taxa de crescimento da mercado baixa (A taxa de crescimento positiva); Os custos fixos so altos (#TODO); A diferenciao de produto pequena (A diferenciao do Redu mdia/alta); Os custos de troca entre produtos da concorrncia so baixos (O custo de troca alto, j que os dados esto no Redu); As barreiras de sada so elevadas (As barreiras de sada so baixas); As apostas estratgicas so altas (Apostas neutras at ento).

Atributo da Fora Grau de diferenciao do produto

Situao do Redu (-)

O que fazer? Constelation; Visualizao; Elementos de percepo social; Estatsticas de acompanhamento de dempenho; Acompanhamento dos pais; Integrao mobile (GeoLearn); Facilidade no pagamento (carto de crdito, boleto e etc). Integrao com atividades extra-classe; Planos de aula virtual; Notas (boletins) virtual/online; Impossibilitar exportar os dados; Impossibilitar download de vdeo-aulas; Possibilitar insero de crditos prpagos*;

Custos de substituio

(-)

*Como em celulares pr-pagos. O usurio compra crditos para comprar vdeo-aulas, acessar cursos e etc. Este movimento faz com que o usurio tenha um impedimento (caso tenha crditos) forte para sair do Redu. Para diminuir a influncia negativa dessa fora podemos: Evitar a concorrncia de preo; Diferenciar o produto;

2. Ameaa de entrada de novos concorrentes:

Nesse ponto, devemos criar e analisar formas de barrar a entradas de novos servios no mercado em que o Redu atua. Economias de escala: O Redu est em desvantagem no quesito, pois ainda no produz em escala. (-) Diferenciao de produto: O Redu se posiciona bem neste quesito por: todos os usurios so potenciais alunos e potenciais professores, sistema de pagamento eficiente (no implementado, mas em breve estar), boa presena da pesquisa acadmica. Para melhorar nesse quesito o Redu deve criar atributos nicos, que podem ser: (+) Widgets de visualizao de dados; Sistema completo de estatsticas de um exame/simulado; Acompanhamento por parte do aluno do seu desempenho; Necessidade de capital: A necessidade de capital para o Redu operar baixa. Pois o Redu no precisa de nenhum equipamento ou instalaes especializadas. Por outro lado, esse o mesmo patamar para os novos entrantes. (.) Custos de troca: O novo concorrente no encontrar resistncia dos consumidores se os custos de troca de um produto para outro no forem elevados. Este item foi analisado no tpico acima. Controle dos canais de distribuio pelas empresas que atuam no mercado: Quando o controle da distribuio das empresas que j participam do mercado baixo, um distribuidor pode facilmente aceitar um produto e/ou servio de uma nova empresa e no correr riscos significativos que possam afetar seus negcios. No nosso mercado em particular, no temos (principalmente no Brasil) nenhum player que tenha fora suficiente para gerar esse tipo de movimento no mercado. Porm o Redu se posiciona como um novato no mercado, mas que no precisa fazer um esforo seja promocional ou seja de marketing para que ganhe espao para um player firmado. (.) Propriedade intelectual das empresas que atuam no mercado: As patentes e as propriedades intelectuais servem para restringir a entrada de novos concorrentes. Estamos ainda neste processo. (-) Acesso s matrias primas: Quando o acesso s matrias-primas chave pelas empresas que atuam no mercado pequeno, o acesso e o fornecimento desses recursos aos novos concorrentes fcil. Preciso de uma ajuda, o que matria prima para o nosso servio? Acesso aos subsdios do governo pelas empresas que esto no mercado: O governo pode criar incentivos para o desenvolvimento de produtos e servios especficos para aqueles que j esto no negcio. Neste questito estamos em leve desvantagem, pois alguns concorrentes (o com8 por exemplo) j conseguiu um aporte do governo, e os concorrentes mais prximos aqui no Brasil esto todos concorrendo com os editais. (-) Situao do Redu O que fazer?

Atributo da fora

Economias de escala

(-)

Alinhar o modelo de negcios para o Redu entrar em uma economia de escala; Constelation; Visualizao; Elementos de percepo social; Estatsticas de acompanhamento de dempenho; Acompanhamento dos pais; Integrao mobile (GeoLearn); Facilidade no pagamento (carto de crdito, boleto e etc). Submeter o Redu a fundos no reembolsveis. Planos de aula virtual; Notas (boletins) virtual/online; Impossibilitar exportar os dados; Impossibilitar download de vdeo-aulas; Possibilitar insero de crditos prpagos*; Fechar parcerias com produtores de contedo;

Diferenciao do produto

(-)

Necessidade de capital Custos de troca

(.) (-)

Controle dos canais de distribuio pelas empresas que atuam no mercado Propriedade intelectual das empresas que atuam no mercado

(.)

(-)

Dar entrada no processo no INPI;

Para diminuir a influncia negativa dessa fora podemos: Aumento das escalas de operao a um mnimo eficiente; Criao de uma imagem de marca/marketing (lealdade do consumidor como uma barreira); Patentes e proteo da propriedade intelectual; Alianas com produtos e servios inter-relacionados; Estratgias amarradas com os fornecedores;

3. Ameaa de produtos ou servios substitutos


Todas as empresas que tm o potencial de introduzir produtos substitutos podem ser consideradas como ameaas. No caso do Redu, para uma competio primria, no h nenhum servio substituto vista. Visto que um servio substituto do Redu depende diretamente de uma inovao tecnolgica e mudana de paradigmas tecnolgicos.

Para que esta fora no perca em expresso nesta anlise, os pontos sero analisados no sentido de monitoramento sistemtico para que um provvel substituto no ameace o Redu. Portando as ponderaes sero focadas mais em precaues. Qualidade ( um substituto melhor): Para que o substituto no ganhe dianteira, necessrio um forte esforo em pesquisa (j que a modalidade estratgica do Redu). Para uma manuteno da qualidade, se faz necessrio que saibamos como est o nvel de aceitao do Redu com os usurios. Vontade dos compradores de substituirem o servio atual: A vontade dos compradores em substituirem o Redu est fortemente ligado ao preo. Para que o Redu possa praticar um preo agressivo precisamos entrar em uma economia de escala (que j foi analisada na primeira fora). Preo e performance dos substitutos: O preo e a performance dos substitutos depende diretamente da economia de escala e do surgimento de novas tecnologias. Custos de migrao para os substitutos: O custo de migrao para os substitutos foi analisado no tpico anterior.

Para diminuir a influncia negativa dessa fora podemos: Aumento dos custos de troca entre um produto e outro Alianas; Pesquisas com os consumidores para aprender mais sobre suas preferncias; Acentuao de diferenas (reais ou percebidas).

4. Poder de barganha dos compradores


Os clientes exigem mais qualidade por um preo mais baixo. Isso faz com que tenha-se uma presso de queda nos preos e um confronto entre os concorrentes. O poder de cada grupo de compradores depende das caractersticas, do volume e da importncia de suas compras em relao ao mercado total. Concentrao dos compradores em relao concentrao de empresas vendedoras: Compradores detm muito poder quando o mercado constitudo por um grande nmero de pequenas empresas que vendem para um pequeno nmero de grandes compradores. Nesse sentido o comportamento se d em duas vertentes: temos um pequeno grupo de grandes compradores quando nos posicionamos para grande grupos educacionais (como por exemplo o grupo Ser Educacional) e temos tambm o consumidor individual que tambm consome da Rede. Por outro lado no temos um grande nmero de pequenas empresas atuando com a nossa soluo. (-) Volume de compra: Se uma grande parcela das vendas destinada a um determinado comprador, este tem importante influncia nos resultados da empresa vendedora. No temos ainda nenhum cliente, mas o registro que deve ficar que devemos ter cautela para no ficarmos refns de grandes clientes (por exemplo um grupo educacional responsvel por 80% do faturamento do Redu). (-)

Diferenciao do servio entre as empresas do mercado: O poder dos compradores grande quando h pouca diferenciao entre os produtos. Por termos uma boa base de pesquisa acadmica, temos a oportunidade de investir forte em diferenciao. (+) Ameaa dos clientes comprarem as empresas fornecedoras: Quando os compradores tm possibilidade de integrar-se ao fornecedor ou de fabricar o produto com um mnimo de investimento, o poder deles alto. Este ponto indica que essa uma ameaa em um futuro prximo, j que a facilidade e a velocidade para se construir redes sociais e contedos na web bastante significativa. Para que o Redu possa superar esse obstculo, mais uma vez, deve-se investir fortemente em diferenciao. Temos essa ameaa tambm por termos grupos educacionais com forte poder de capital. Portanto grandes grupos educacionais (Krotton, Ser Educacional, Objetivo e etc) so uma ameaa nesse sentido. (-) Conhecimento dos compradores dos custos e da estrutura das empresas no mercado: Se o comprador conhece bem os custos de produo do produto/servio e os custos operacionais, o poder dele elevado. A base de custos do Redu fcil de ser obtida (tabela de custos base do servidor), no entanto o comportamento do servidor algo muito difcil de se estimar. (.) Lucratividade dos compradores: Se o comprador pertence a um mercado pouco lucrativo, as margens dos fornecedores so reduzidas. Mercados pouco lucrativos criam grandes incentivos para baixos custos de compra. O mercado educacional um mercado bastante lucrativo, basta ver o nmero de universidades particulares, preparatrios para vestibulares e concursos pblicos. Portanto estamos posicionados em um mercado lucrativo. (+) Importncia do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador: O poder do comprador grande quando o produto que o mercado est fornecendo no de importncia estratgica para os compradores. No caso do Redu (o fornecedor) devemos fazer com que os alunos (de uma forma mais ampla, aprendizes) tenha um diferencial com relao aos que no so usurios do Redu. O usurio do Redu tem que ter uma dianteira com relao os que no esto no Redu. Para aumentar a qualidade no produto final: (-) Porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores: Os compradores estaro sempre mais aptos a procurar por alternativa e opes dos componentes de maior custo. A frao que o Redu representa nos custos de uma instituio nfima (um pouco menos de 1% dos custos). (+)

O poder dos compradores grande quando: A concentrao dos compradores em relao s empresas vendedoras maior; O volume de compra alto; H pouca diferenciao de produto entre as empresas do mercado; Existe forte possibilidade dos clientes comprarem as empresas fornecedoras; Os compradores tm bom conhecimento dos custos e da estrutura das empresas vendedoras; A lucratividade dos compradores baixa; A reduo de custos por meio dos produtos comprados pequena;

A importncia do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador baixa; A porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores alta.

Atributo da fora Concentrao dos compradores em relao concentrao de empresas vendedoras

Situao do Redu (-)

O que fazer? Evitar de incio grandes grupos educacionais como clientes; Focar em faculdades e escolas de menor porte; Focar em produtores de contedo individuais; Diversificar o percentual de participao de clientes; Trazer requisitos das pesquisas acadmicas; No deixar claro nos nossos planos de venda, onde est o custo; Disponibilizar ferramentas de acompanhamento de desempenho; Disponiblizar ferramentas de IA, para que o aluno possa saber quais so seus pontos fracos; Ter uma gama de produtores de contedo para diferentes necessidades e adequaes; Fazer com que o aluno goste e passe a maior parte do tempo na internet estudando com o Redu. Nas negociaes, focar nesse quesito. Somos um percentual muito pequeno nos custos de uma instituio de ensino;

Volume de compra Diferenciao do servio entre as empresas do mercado Conhecimento dos compradores dos custos e da estrutura das empresas no mercado Importncia do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador

(-) (+)

(.)

(-)

Porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores

(+)

Para diminuir a influncia negativa dessa fora podemos:

Desconcentrar os clientes, de forma que a receita do Redu seja o mais equalizado possvel (no devemos ter, por exemplo, um cliente sendo responsvel por algo em torno de 80% do nosso faturamento); Ser o mais diferencial possvel (visualizaes e percepo social); Tornar nossos custos o menos inuitivo possvel (pode refletir na tabela de preos); Focar na idia do custo por aluno, j que temos uma mdia de R$ 0,50 de custo por aluno em uma instituio. E isso corresponde um pouco menos de 1% dos gastos de uma instituio de ensino. Fazer parcerias; Possuir contatos diretos com intermedirios (j fazemos isso com CNS);

5. Poder de barganha dos fornecedores


Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os participantes do mercado ao ameaar aumentar os preos ou reduzir a qualidade dos produtos e servios comprados. No nosso caso, os insumos do Redu se concentra nos custos com o servidor (nossa matria prima para viabilizar o Redu). Concentrao dos fornecedores em relao concentrao de compradores no mercado: Quando poucos grandes fornecedores de matrias-primas chave dominam o mercado e o mercado fornecedor de matria-prima mais concentrado que o mercado comprador, o poder dos fornecedores alto. Basicamente, onde a matria prima do Redu se concentra (no servidor) temos praticamente dois fornecedores: amazon AWS e Engine Yard. Os insumos secundrios com servios cloud (conta privativa no github, newrelic, servio de converso de vdeos e etc) se enquadram na mesma perspectiva. (-) Disponibilidade de produtos substitutos: O poder dos fornecedores alto quando existem poucos substitutos ou nenhum para o produto fornecido por eles. Atualmente, temos um cenrios com poucos fornecedores substitutos de qualidade. (-) Importncia do comprador para o fornecedor: Quando os consumidores dos fornecedores so fragmentados, o poder de barganha dos compradores baixo, ou seja, quando o fornecedor no depende de poucos compradores para conseguir seus resultados de vendas. O Redu praticamente no importncia para a lucratividade do fornecedor. (-)

O poder de barganha dos fornecedores alto quando: A concentrao dos fornecedores em relao concentrao de compradores no mercado alta (os fornecedores so concentrados); A disponibilidade de produtos substitutos baixa (temos poucos substitutos); A importncia do comprador para o fornecedor baixa (a importncia do Redu para o fornecedor nfima);

A diferenciao dos produtos e servios dos fornecedores alta (no h muita diferenciao entre os fornecedores); Os custos de troca do comprador so altos (os custos de troca entre fornecedores no so muito altos); A ameaa dos fornecedores comprarem empresas compradoras alta (no cenrio atual no foi notado movimentos de compra nesse sentido).

Para diminuir a influncia negativa dessa fora podemos: Adquirir um servidor prprio;

Algumas Concluses
Quanto mais fortes forem as foras: Maior ser a rivalidade entre as empresas; As barreiras entrada sero baixas; Haver uma forte concorrncia por produtos substitutos; O poder de barganha estar nas mos dos compradores e fornecedores. A principal concluso a que se chega quando as foras so grandes que o mercado analisado menos atrativo e lucrativo. Quanto mais fracas forem as foras: Compradores e fornecedores possuem baixo poder de barganha; Bons substitutos no existem; As barreiras entrada so altas; A rivalidade entre as empresas relativamente baixa. A principal concluso que se chega quando as foras no so grandes que o mercado analisado mais atrativo e lucrativo. Temos como concluses gerais que: a rivalidade acirrada, as barreiras de entrada so baixas, por hora no h uma forte concorrncia por produtos substitutos e o poder de barganha dos compradores moderado. O mercado ento atrativo e lucrativo, mas para uma posio em que o servio j se encontra em uma economia de escala e possui atrativos que se diferenciam dos concorrentes.