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As 5 atividades bsicas do lder

As tarefas essenciais de todo lder so diagnosticar os problemas, fazer as perguntas certas, dar sentido ao trabalho, conter o conflito e entusiasmar as pessoas. Portanto, mais proveitoso nos perguntarmos quais so as atividades prprias da liderana que podem aumentar a eficincia de um lder. O envolvimento da liderana, educar as pessoas, ensinando-as a estabelecer a diferena entre problemas tcnicos e adaptativos e fazendo com que se sintam responsveis por conduzir.Ento, quais so essas atividades? preciso distinguir entre problemas tcnicos e problemas de adaptao, porque ambos demandam tratamentos diferentes. Os tcnicos e rotineiros so resolvidos pela interveno de um perito, entretanto, para muitos problemas, no se desenvolveu ainda a resposta adequada; no h procedimentos nem experincias que os resolvam diretamente. Estes so os problemas de adaptao, que nos levam a inovar e aprender e exigem liderana. Este diagnstico inclui trs questes que os lderes tero de identificar e definir: quais competncias, normas e valores culturais da organizao vale a pena preservar, quais tero de ser descartados e que inovaes so necessrias para que a empresa possa utilizar o melhor de sua histria e avanar rumo ao futuro. O segundo passo expor os desafios, o que se deve resolver. No me refiro a encontrar as respostas, mas sim a procurar formular as perguntas apropriadas. Em terceiro lugar, o lder ter de mobilizar as pessoas para que assumam suas responsabilidades, disponham-se a enfrentar as mudanas que forem necessrias e orientem sua ateno para os temas difceis em vez de evit-los. A quarta tarefa crtica regular o nvel de conflito e de desordem e control-lo para que se torne produtivo e gere inovaes. Por ltimo, o lder ter de lembrar permanentemente s pessoas qual a viso de longo prazo e lhes explicar por que seu trabalho importante. Chamo isso de imprimir sentido ao trabalho. Quais so as capacidades que algum deve desenvolver se quiser cumprir essas cinco tarefas? Um lder que queira cumprir essas tarefas fatalmente ter de pedir a seus funcionrios que identifiquem o essencial e o suprfluo em sua rotina de trabalho, sua cultura ou seu estilo de vida, por exemplo. E, assim, ele encontrar resistncias. Por isso, liderar exige grandes doses de flexibilidade e de capacidade de improvisao, alm de capacidade de anlise para reformular permanentemente o curso e no se agarrar a um plano. muito importante a capacidade de ouvir o que no se diz ou ler nas entrelinhas, para entender quais so os valores e os fatores que poderiam gerar resistncia mudana. Alm disso, precisa-se de estmago para enfrentar os conflitos e tolerar a ambigidade. O mais difcil entender que o papel do lder no somente fornecer respostas, mas tambm formular perguntas-chave. Para muitos executivos, trata-se de uma mudana muito grande, porque sempre se orgulharam de ser o paizo que tinha todas as respostas. Eles devem aprender a sentir-se vontade em situaes nas quais

no sabem o que o melhor. Considero a liderana uma atividade, no um conjunto de caractersticas pessoais. Alm do mais, se olharmos para os executivos que exerceram forte liderana durante suas carreiras, por exemplo, perceberemos que o fizeram s em determinadas etapas. Basta lembrar que muitos tiveram grande sucesso na criao de uma empresa, mas no conseguiram passar o comando gerao seguinte. A cpula de uma empresa d a conhecer diretrizes vinculadas a valores e o sentido de misso. Mas, na operao, para adaptar a estratgia s mudanas que, de maneira constante, registram-se no mercado, convm adotar uma abordagem experimentalista: realizar testes, discutir seus resultados e extrair lies. Isso requer uma cultura corporativa na qual o pessoal possa ensaiar e aprender com liberdade e onde os fracassos sejam aceitos como fases do aprendizado e ningum seja punido por isso. Os lderes devem ser capazes de envolver-se nos cinco tipos de atividades, embora seja natural que se sintam mais fortes em determinadas reas e mais fracos em outras. Alguns, por exemplo, tm grande capacidade analtica, podem efetuar um bom diagnstico e determinar se um problema tcnico ou adaptativo, mas trabalhoso para eles planejar estratgias polticas que permitam controlar os conflitos. Na verdade, nunca conheci algum que se sobressasse em todas as tarefas. A sada, muitas vezes, nos associarmos a colegas que tm capacidades complementares s nossas. A liderana exige que procuremos pessoas que compensem nossas deficincias. H ainda as diversas situaes que os executivos podem aproveitar para mobilizar seu pessoal. Uma crise oramentria, por exemplo, oferece uma oportunidade excelente para discutir questes estratgicas que se evitaram no passado. o momento de formular algumas perguntas cruciais, como Quais atividades tm de ser interrompidas?. O conflito o motor da inovao. Se for administrado de maneira produtiva, impulsionar a mudana, trabalho adaptativo quase sempre gera conflito, porque implica decidir que DNA fica e qual descartado. Por isso, o primeiro passo criar um espao continer, no qual se possam formular perguntas incisivas sem que a relao se quebre. Se o lder tiver autoridade, poder criar esse ambiente e estabelecer estruturas e processos que incluam cronogramas de reunies, prazos e atribuio de tarefas. Ento, necessrio escolher cuidadosamente os indivduos -ingredientes- que representaro as partes interessadas. O terceiro passo manter superviso constante. Para garantir que o conflito seja produtivo, o lder deve orientar a ateno de todos para as perguntas-chave -porque, freqentemente, no calor da discusso, as pessoas se distraem com temas secundrios- e deve cuidar para segmentar essas perguntas-chave em seqncias digerveis. muito importante a capacidade de ouvir o que no se diz ou ler nas entrelinhas, para entender os fatores que poderiam gerar resistncia s mudanas. Ele precisa diminuir a presso da panela, sob pena de ela vir a explodir. Isso pode ser feito de vrias maneiras. Um caminho aumentar a estrutura estabelecida do continer, j que a fixao de reunies, cronogramas e funes pode diminuir a tenso. Outra ttica estender os prazos e outorgar mais tempo para trabalhar sobre o problema, porque a presso do prazo gera uma sensao de urgncia que pode afetar negativamente. Uma terceira forma de lidar com isso transmitir a mensagem de

que o conflito est sob controle e ningum deve desesperar-se. A quarta possibilidade subdividir o problema, de modo que as pessoas possam abordar partes mais manejveis e menos pesadas. Outra opo pedir a determinadas pessoas, que representam certos pontos de vista, que se mantenham margem por algum tempo. s vezes os conflitos se intensificam apenas porque h muitas opinies e difcil integrar todas de uma vez. Nesses casos, a ttica consiste em incorpor-las paulatinamente.

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