qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq ENSAYO LIBRO LA META wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui NEGOCIACION opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc vbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc

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19/08/2011 LINDI SUHEY VELAZQUEZ GUTIERREZ LIN[Escribir texto] Pgina 1

Son infinitas las variables que se deben de tener en cuenta para llevar a cabo una 2meta, teniendo en cuenta que la meta esencial de cualquier compaa es ganar dinero, crear riqueza, y un buen gerente debe apuntar permanentemente hacia ese objetivo mediante el establecimiento de unos procesos de mejora continua, que incidan positivamente en la productividad. Esta es la premisa que nos conduce a que a travs de este trabajo entremos en un viaje de anlisis de la informacin encontrada en el libro, pros y contras incluso, de la manera en que durante el libro se hallan soluciones. Y opiniones personales a cerca de cmo incluso de una manera tan particular como una novela se cuenta una historia administrativa tan tcnica, que la convierte en algo encantador de leer. Idea: Soy el gerente de de lo que debera ser una buena plantatenemos tecnologatenemos robots tenemos un sistema computarizado que hace lo que le pidastenemos gente buenaNo tengo problemas con el sindicato.Se que existe un mercado porque lo que hace la competencia se esta vendiendo.Ya reduje costosPero estamos perdiendo dinero. Por que no podemos, consistentemente lograr un producto de calidad, entregado a tiempo a un costo que le gane a la competencia? .Todos estos interrogantes se los esta planteando Alex Rogo, gerente de una planta de produccin de UniCo , protagonista de la novela LA META. A partir de estos cuestionamientos inicia una investigacin (con la asesoria de un antiguo profesor suyo llamado Jonah) de todos los procesos de produccin, convencido que el futuro de la planta depende de una mejora sustancial en la productividad. De la mano de Jonah y con la aplicacin de un mtodo deductivo descubre que la productividad no tiene significado alguno sino se sabe cual es la meta u objetivo esencial de una compaa, que no es otro que: ganar dinero, as que cualquier accin que nos mueva ganar dinero es productiva y las acciones que nos alejan de ganar dinero son improductivas. Explicacin: En este punto el autor de la novela, Eliyahu M. Goldrath, a travs de sus personajes, hace una crtica a los parmetros convencionales que se utilizan para expresar la meta y que no encajan dentro de las operaciones diarias de la organizacin manufacturera. Una Empresa ganara dinero cuando incremente la utilidad neta, al tiempo que incremente el rendimiento sobre la inversin y simultneamente incremente el flujo de efectivo, as que si conectamos estos parmetros a lo que sucede en la planta de produccin tendremos una gua para saber si esta contribuye al objetivo de ganar dinero. Idea: Se propone, entonces tres parmetros que permiten desarrollar las reglas operativas para manejar la planta: THROUGHPUT (TP), INVENTARIO Y GASTOS DE OPERACIN. Throughput (TP): Velocidad a la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas (generacin de dinero) Inventario: Es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender. Gasto de Operacin: El gasto de operacin es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en throughput. Explicacin: Como apenas estoy conociendo esta terminologa financiera y su significado, somet estos tres parmetros a consideracin de un Contador Publico y la verdad es que hay en ellos algunas novedades con relacin a contabilidad tradicional de costos. Por ejemplo en los inventarios, esta ultima, capitaliza los tres elementos esenciales del costo: materiales, mano de obra y gastos indirectos de fabricacin; en el nuevo parmetros se excluye la mano de obra, la cual pasa a ser gasto de operacin, porque el tiempo de los empleados no es realmente lo que se vende Se despeja la confusin entre inversin y gasto. De acuerdo con lo anterior una manera de expresar la meta seria: aumentar el throughput mientras simultneamente se reducen tanto los inventarios como los gastos de operacin. Idea: Uno de los temas que mas se trata a extenso en la novela es el relativo a los: cuellos de botella. Para abordar ese tema es necesario entender el concepto de: planta balanceada que es esencialmente lo que todo gerente de produccin en todo el mundo occidental ha luchado por conseguir.

Explicacin: Una planta balanceada es precisamente una planta en la que la capacidad de todos y cada uno de los recursos esta balanceada exactamente con la demanda del mercado porque si no tenemos suficiente capacidad estamos perdiendo TP potencial, y si tenemos capacidad sobrada estamos desperdiciando dinero. Sin embargo, as como lo plantea el autor , nadie ha logrado dirigir una planta balanceada porque mientras mas se aproxime a ello, mas se acerca a una crisis ya que por ejemplo el hecho de despedir personal, ni aumenta las ventas ni reduce inventarios, solo se reduce el gasto de operacin y la meta no es mejorar un parmetro aisladamente. La meta es reducir el gasto de operacin y reducir el inventario mientras simultneamente aumenta el TP. Idea: Hay dos tipos de recursos en una planta uno que es del tipo cuello de botella y otro que no es cuello de botella. Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de el, y, es este recurso el que determina la capacidad efectiva de la fabrica (a fuerza de una cadena la determina el eslabn mas dbil) ; cuando queramos incrementar la capacidad de la fabrica basta con que incrementemos la capacidad de los cuellos de botella nicamente . Explicacin: En vez de balancear la capacidad de la fabrica con la demanda lo que debe hacerse es balancear el flujo de produccin a travs del cuello de botella igualndolo a la demanda del mercado. Idea: No debe de haber tiempo ocioso en un cuello de botella. Explicacin: Porque una hora perdida en el cuello de botella es una hora perdida en el sistema entero; los cuellos de botella dictan tambin los niveles de inventario y el dinero que generaremos, es decir, el TP, es precisamente por este tipo de funciones de los cuellos de botella que necesitan una permanente observacin. Idea: Activar un recurso y utilizar un recurso no son la misma cosa. Explicacin: La utilizacin de un recurso nos acerca a la meta y nos mejora el TP. La activacin tiene como objetivo nicamente evitar tiempos ociosos. En muchas ocasiones es preferible, tener un trabajador sin hacer nada que liberar inventario y ponerlo a trabajar porque esto aumentara innecesariamente el inventario y por consiguiente los costos de operacin. Idea: Un tiempo ganado en un recurso no cuello de botella es una ilusin. Explicacin: Es un espejismo porque esto no va a mejorar el TP sino, acumulara mas inventarios. Idea: Podramos generalizar la teora presentada en el libro sobre procesos productivos de la siguiente manera: Paso 1. Identificar los cuellos de botella del sistema. Restricciones (Despus de todo, no fue muy difcil identificar al horno y a la NCX como los cuellos de botella de la planta). Paso 2. Decidir como explotar los cuellos de botella. (Las restricciones del sistema) Eso fue divertido. Darnos cuenta de que para esas maquinas no haber descansos para caf o para comida, etc... Paso 3. Subordinar todo lo dems a la decisin de paso anterior. Asegurarse de que todo marcha conforme al son que tocan las restricciones. Es decir, las etiquetas rojas y verdes. Paso 4. Elevar los cuellos de botella o restricciones del sistema. Traer de regreso a la vieja maquina Zmegma, regresar a ruteos viejos, menos efectivos Paso 5. Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella regresar al paso 1, pero no permitir que la INERCIA, sea la causa de restricciones en el sistema.

Explicacin: Es importante agregar que todas estas innovaciones implican un cambio cultural. En el pasado el costo era lo ms importante, el mejoramiento ha sido interpretado como sinnimo de ahorro en costo. La gente se concentra en reducir el gasto de operacin como si fuera el indicador ms importante. Se debe cambiar la escala de importancia, pasar del mundo de los costos al mundo del TP y adoptar un proceso de mejora continua.

CONCLUSIONES Me pareci un libro bastante agradable, ameno, entretenido, con una narrativa sencilla y fcil de entender a pesar de tratar temas eminentemente tcnicos. Aprend bastante sobre temas empresariales a la vez que me divert. Es importante resaltar el hecho de cmo una empresa desorganizada y con mal ambiente laboral afecta sensiblemente la vida personal y familiar de las personas. Lo vimos en el caso de Alex Rogo a quien el incumplimiento en los pedidos, la amenaza del cierre de la fbrica, lo condujeron a un exceso de trabajo que le afecto las relaciones con su esposa e hijos. Me llamo bastante la atencin como las ideas innovadoras generan resistencia al cambio, lo vimos directamente en la lucha permanente del protagonista por cambiar los paramentos con los cuales se media la eficiencia en la fabrica. El miedo a cambiar el enfoque tradicional de la contabilidad de costos y la dificultad para que se entendiera el objetivo fundamental de la empresa. Incluso es lo que se puede ver hoy en da con las empresas, que temen cambiar los procesos estndares sin lograr asi un desarrollo y una innovacin empresarial. Es por esto que esta frase a tomado tanta importancia en los ltimos tiempos: Quien no cambia, lo cambia el cambio. Es impresionante como toda la complejidad y problemas que tenia la planta, se solucionaron con la comprensin de unas pocas variables. El haberse dado cuenta cual era la meta esencial de la empresa los condujo a enfocar la produccin de la fbrica teniendo en cuenta el TP, inventario y gastos de operacin. Me aventurara a decir incluso, que una ves descubierto algo tan aparentemente sencillo como el cuello de botella se fueron desapareciendo los problemas de la planta. Quiero rescatar la metodologa que empleo el asesor Jonah la cual consisti en la formulacin de interrogantes al seor Rogo para que este mediante un proceso deductivo derivara las respuestas. Esto no fue ms que el mtodo denominada mayutica, que en la filosofa socrtica era el arte de hacer descubrir al interlocutor las verdades que lleva en si por una serie de preguntas. Por ultimo quiero decir que es sorprendente como el proceso de aprendizaje puede convertirse en una tarea muy agradable. El libro trata temas matemticos y estadsticos de mucha complejidad que sin embargo, explicados de una manera sencilla, con ejemplos prcticos y amarrados a una historia los comprend fcilmente, como por ejemplo la excursin o el da de camping, estaba cargado de conceptos todos de una gran utilidad dentro del mundo de una planta como por ejemplo las fluctuaciones estadsticas, eventos dependientes, TP, inventario y gastos de operacin.