Apostila Nocoes de Adm Publica

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA
NDICE NOES DE ADMINISTRAO PBLICA Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas pg 01 1. Diviso do Trabalho 2. Especializao pg 01 e 02 3. Hierarquia pg 02 4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade 5. Racionalismo da Organizao Formal pg 02 e 03 TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAO pg 03 ORGANIZAO LINEAR ORGANIZAO FUNCIONAL ORGANIZAO LINHA-STAFF pg 03 e 04 DESENHO DEPARTAMENTAL pg 04 DEPARTAMENTALIZAO pg 04 e 05 PLANEJAMENTO DA AO EMPRESARIAL pg 05 e 06 DIREO DA AO EMPRESARIAL pg 06 PARTICIPANTES DE UMA ORGANIZAO pg 06 e 07 COMUNICAO pg 07 COMUNICAO ORGANIZACIONAL Administrao da comunicao de cima para baixo COMUNICAO DE CIMA PARA BAIXO COMUNICAO DE BAIXO PARA CIMA pg 07 e 08 COMUNICAO HORIZONTAL pg 08 COMUNICAO FORMAL E INFORMAL CONTROLE DA AO EMPRESARIAL pg 08 AVALIAO pg 09 MOTIVANDO A EQUIPE DE TRABALHO pg 09 e 10 LIDERANDO A EQUIPE DE TRABALHO pg 10 e 11 OS FATORES DETERMINANTES DO DESEMPENHO HUMANO pg 11, 12 e 13 A ORGANIZAO ADMINISTRATIVA. RGOS E ENTES (OU ENTIDADES). CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO. ORGANIZAO ADMINISTRATIVA DA UNIO. ADMINISTRAO DIRETA E INDIRETA. AUTARQUIAS. FUNDAES PBLICAS. EMPRESAS PBLICAS E SOCIEDADE DE ECONOMIA MISTA pg 13 A Organizao Administrativa rgos pg 13 e 14 Classificao dos rgos pg 14 Quanto posio estatal Quanto estrutura pg 14 Quanto atuao funcional pg 14 e 15 Entes (ou entidades) pg 15 Centralizao e descentralizao pg 15 e 16 Entidades da administrao indireta (a rigor, descentralizada) pg 16, 17, 18 e 19 Leitura complementar pg 19 PRINCPIOS FUNDAMENTAIS PLANEJAMENTO COORDENAO DESCENTRALIZAO pg 20 DELEGAO DE COMPETNCIA CONTROLE DESTAQUES (do Decreto-lei n 200/67) pg 20 e 21 Legislao Decreto-Lei n. 200, de 1967 pg 21 e 22 Lei n. 9.649, de 1998 pg 22 e 23
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GESTO DE PROCESSOS pg 23 Fundamentos da Gesto de Processos INTRODUO pg 24 GESTO DE PROCESSOS pg 24 e 25 FUNDAMENTOS DA GESTO DE PROCESSOS pg 25 e 26 UTILIZANDO A GESTO DE PROCESSOS pg 26 e 27 BENEFCIOS DA GESTO DE PROCESSOS pg 27 e 28 ELEMENTOS DA GESTO DE PROCESSOS pg 28 e 29 Gerenciamento dos Processos pg 29 e 30 Gerenciamento de excees temporais pg 30 Suporte a Subprocessos Concorrncia. Padronizao Escalabilidade pg 30 e 31 CONCLUSO pg 31 GESTO DE CONTRATOS pg 31 e 32 Conceito e origem pg 32 e 33 O contrato de gesto e a legislao atual pg 34 e 35 Objetivos do contrato de gesto pg 35 Inadequao do termo contrato pg 35, 36 , 37, 38 e 39 PLANEJAMENTO ESTRATGICO pg 39 1 A funo do planejamento estratgico 2 O diagnstico estratgico pg 39 e 40 A anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio pg 40, 41, 42 A anlise interna e a cadeia de valor da empresa pg 42, 43 e 44 A definio das diretrizes organizacionais pg 44, 45 e 46 O estabelecimento do mix estratgico pg 46 A implementao da estratgia pg 47 e 48 NOES DE PROCESSOS LICITATRIOS pg 48 As sanes administrativas no processo licitatrio Algumas consideraes 1 - Noes Introdutrias 2 - Princpio da Supremacia do interesse pblico (interesse do todo) sobre o Interesse Particular. 3 Princpio da Indisponibilidade do Interesse Pblico pg 48 e 49 4 - Da licitao. Pg 49 5 - Caractersticas da licitao e conceito 6 - Breves notas sobre o procedimento licitatrio pg 49 e 50 7 - Da execuo do contrato e das causas que acarretam sua resciso. Pg 50 e 51 8 - Da aplicao das sanes administrativas previstas no artigo 87 da Lei de Licitaes. Pg 51 e 52
MINISTRIO PBLICO DA UNIO TCNICO ADMIISTRATIVO Prof. Wilson Schiavi NOES DE ADMINISTRAO PBLICA Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. A estrutura orgnico deste conjunto de encargos est condicionada natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias socioeconmicas da comunidade e maneira de conceber a atividade empresarial. As principais caractersticas da organizao formal so:

1. Diviso do Trabalho; 2. Especializao; 3. Hierarquia; 4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade; 5. Racionalismo.
1. Diviso do Trabalho O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a produo. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo, principalmente no fabrico macio de grandes quantidades atravs do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o mximo de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa vrias vezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios com a Administrao Cientfica no comeo deste sculo. 2. Especializao A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituies de uns indivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de
incentivos no trabalho e, consequentemente, aumentando o rendimento de produo. 3. Hierarquia Uma das consequncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Como decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos nveis que lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo. 4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nvel da estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizao formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierrquica. Fayol dizia que a "autoridade" o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado. Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obteno dos objetivos da empresa. A autoridade formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em relao aos outros. 5. Racionalismo da Organizao Formal Uma das caractersticas bsicas da organizao formal o racionalismo. Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e hierrquicos est baseada no princpio de que os homens vo funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional. De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir
os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizao de esforos e a maximizao do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padro de qualidade. A organizao, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos. TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAO Existem trs tipos tradicionais bsicos de estrutura organizacional: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao linha-staff. ORGANIZAO LINEAR a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum. A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. ORGANIZAO FUNCIONAL A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes. O staff ou assessoria funcional decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa. Na antiguidade, o staff era constitudo de chefes homricos que aconselhavam os reis da Grcia e do conselho dos sbios que assessoravam os reis anglo-saxes. Mais recentemente, nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro. Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear. Achava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura funcional. ORGANIZAO LINHA-STAFF
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficincia e eficcia.As unidades e posies de linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies da empresa. Assim, as unidades e posies de linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-e assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de staff assessoram os rgos de linha por meio de sua especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organizao. DESENHO DEPARTAMENTAL O desenho departamental refere-se estrutura organizacional dos departamentos ou divises da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciao e de integrao existente no nvel intermedirio da empresa. Vimos que a diferenciao pode dar-se de duas maneiras vertical e horizontal. A diferenciao vertical ocorre pelo arranjo hierrquico das unidades e posies na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divises especializados dentro do mesmo nvel hierrquico da empresa. O desenho organizacional tratado no nvel institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se refere ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional). DEPARTAMENTALIZAO Quando uma empresa pequena e constituda de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades necessrio. As pequenas empresas no requerem diferenciao ou especializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas so foradas a dividir as principais tarefas empresariais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas.
Assim, um departamento ou diviso empregado com um significado genrico e aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma diviso de vendas, a seo de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental levada a srio e indica relaes hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente de um departamento; um chefe de uma seo; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco ordenada. Da a dificuldade de uma terminologia universal. O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. medida que ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser atribudas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em que o seu contedo apresente semelhanas entre si. O desenho departamental mais conhecido como departamentalizao ou divisionalizao. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operaes. Quando a empresa cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade. O desenho departamental ou departamentalizao apresenta variedade de tipos.Os principais tipos de departamentalizao so:

uma
a) funcional; b) por produtos e servios; c) por base territorial; d) por clientela: e) por processo; f) por projeto; g) matricial.
PLANEJAMENTO DA AO EMPRESARIAL As empresas no funcionam na base da pura improvisao. A estratgia empresarial basicamente uma atividade racional que envolve a identificao das oportunidades e das ameaas do ambiente onde opera a empresa, bem como a avaliao das foras e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar s necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condies de risco com os concorrentes. Assim, a estratgia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial em um nvel de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
A estratgia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da empresa com os desafios do ambiente, no sentido de assegurar o alcance dos objetivos bsicos da empresa. Todavia, a estratgia se preocupa com o "o que fazer" e no com "como fazer". Em outros termos, a estratgia exige toda uma implementao dos meios necessrios para a sua execuo. Como esses meios envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbncias a todos os nveis (ou subsistemas) da empresa: o nvel institucional,o nvel intermedirio e o nvel operacional.E a implementao exige planejamento. Isto , a estratgia empresarial precisa de um plano bsico - o planejamento estratgico- para a empresa poder lidar com todas estas foras em conjunto. E o planejamento estratgico precisa apoiar-se em uma multiplicidade de planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da organizao. Para levar adiante o planejamento estratgico requer planos tticos e cada um deles requer planos operacionais, combinando esforos para obter efeitos sinergsticos. Em outros termos, o planejamento estratgico definido no nvel institucional da empresa e exige a participao integrada dos demais nveis empresariais: do nvel intermedirio por meio dos planos tticos e do nvel operacional por intermdio dos planos operacionais. DIREO DA AO EMPRESARIAL Aps o planejamento e a organizao da ao empresarial, o prximo passo a funo de direo. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se espera. PARTICIPANTES DE UMA ORGANIZAO
a) Empregados: So as pessoas que contribuem com seu tempo e esforo para a organizao, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salrios e de outros incentivos que a organizao proporciona. b) Investidores: so as pessoas ou instituies que contribuem com os investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operaes da empresa e esperam um retorno para o seu investimento. c) Fornecedores: so as pessoas ou instituies que contribuem com recursos para a produo, sejam matrias primas, tecnologia, servios (como consultorias, assessoria, propaganda, manuteno etc.), energia eltrica, componentes etc, em troca da remunerao de seus produtos/servios e condies de continuidade de suas operaes. d) Distribuidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remunerao de suas atividades e continuidade de suas operaes.
e) Consumidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao para utiliz-los e consumi-los na expectativa de satisfao de suas necessidades.
COMUNICAO COMUNICAO ORGANIZACIONAL Ser um comunicador habilidoso essencial para ser um bom administrador e lder de equipe. Mas a comunicao tambm deve ser administrada em toda a organizao. A cada minuto de cada dia, incontveis bits de informao so transmitidos em uma organizao. Sero discutidas as comunicaes de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizaes. COMUNICAO DE CIMA PARA BAIXO A comunicao de cima para baixo refere-se ao fluxo de informao que parte dos nveis mais altos da hierarquia da organizao, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos esto um gerente passando umas atribuies a sua secretria, um supervisor fazendo um anncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administrao. Os funcionrios devem receber a informao de que precisam para desempenhar suas funes e se tornar (e permanecer) membros leais da organizao. Muitas vezes, os funcionrios ficam sem a informao adequada. Um problema a sobrecarga de informao: os funcionrios so bombardeados com tanta informao que no conseguem absorver tudo. Grande parte da informao no muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam. Quanto menor o nmero de nveis de autoridade atravs dos quais as comunicaes devem passar, tanto menor ser a perda ou distoro da informao. Administrao da comunicao de cima para baixo Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicao de cima para baixo. Em primeiro lugar, a administrao deve desenvolver procedimentos e polticas de comunicao. Em segundo lugar, a informao deve estar disponvel queles que dela necessitam. Em terceiro lugar, a informao deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicao devem ser to diretas, breves e pessoais quanto possvel. A informao deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce nem (o que um problema mais comum) muito atrasada. COMUNICAO DE BAIXO PARA CIMA
A comunicao de baixo para cima vai dos nveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Os administradores devem facilitar a comunicao de baixo para cima. Mas os administradores devem tambm motivar as pessoas a fornecer informaes valiosas. COMUNICAO HORIZONTAL Muita informao precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nvel hierrquico. Essa comunicao horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicao importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. Por exemplo, um agente de compras discute um problema com um engenheiro de produo, ou uma foratarefa de chefes de departamento se rene para discutir uma preocupao particular. Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decises de uma unidade afetam a outra, a informao deve ser partilhada horizontalmente. As empresas integrantes da GE poderiam operar de forma completamente independente. Mas cada uma deve ajudar as outras. Transferem entre si recursos tcnicos, pessoas, informao, ideias e dinheiro. A GE atinge esse alto nvel de comunicao e cooperao atravs de um fcil acesso entre as divises e ao CEO; uma cultura de abertura, honestidade, confiana e obrigao mtua; e reunies trimestrais em que todos os altos executivos se renem informalmente para partilhar informaes e ideias. Os mesmos tipos de coisas so feitas tambm nos nveis inferiores. COMUNICAO FORMAL E INFORMAL As comunicaes organizacionais diferem em sua formalidade. As comunicaes formais so oficiais, episdios de transmisso de informao sancionados pela organizao. Podem mover-se de baixo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel. A comunicao informal menos oficial.
CONTROLE DA AO EMPRESARIAL A funo de controle est relacionada com as demais funes do processo administrativo: o planejamento, a organizao e a direo repercutem nas atividades de controle da ao empresarial. Muitas vezes se torna necessrio modificar o planejamento, a organizao ou a direo, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes.
AVALIAO A avaliao intimida. comum os gerentes estarem ocupados demais para se manterem a par daquilo que as pessoas esto fazendo e com qual grau de eficincia. quando gerentes no sabem o que seu pessoal est fazendo, no podem avaliar corretamente. Como resultado, sentem-se incapazes de substanciar suas impresses e comentrios sobre desempenho por isso evitam a tarefa. Mas quando a seleo e o direcionamento so feitos corretamente, a avaliao se torna um processo lgico de fcil implementao. Se voc sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tarefas, responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionrio especificamente, ento voc ter critrios com os quais medir o desempenho daquele indivduo. Nessa situao, a avaliao se torna uma simples questo de determinar se, e com que eficincia, uma pessoa atingiu ou no aquelas metas. Os gerentes costumam suor que se selecionarem boas pessoas e as direcionarem naquilo que esperado, as coisas sero bem feitas. Eles tm razo. As coisas sero feitas, mas se sero bem feitas e quanto tempo levar para faz-las so fatores incertos. A avaliao permite que se determine at que ponto uma coisa foi bem feita e se foi realizada no tempo certo. De certa forma, a avaliao como um guarda de trnsito. Voc pode colocar todas as placas indicadoras de limite de velocidade do mundo: no sero respeitadas a no ser que as pessoas saibam que as infraes sero descobertas e multadas. Isso parece lgico, mas surpreendente quantos gerentes adiam continuamente a avaliao enquanto se concentram em atribuies urgentes mas, em ltima anlise, menos importantes. Quando a avaliao adiada, os prazos tambm so prorrogados, porque funcionrios comeam a sentir que pontualidade e qualidade no so importantes. Quando o desempenho cai, mais responsabilidades so deslocadas para o gerente - que, assim, tem ainda menos tempo para direcionar e avaliar funcionrios. MOTIVANDO A EQUIPE DE TRABALHO
Ao observar as pessoas trabalhando torna-se evidente seus diferentes estilos e hbitos de trabalho. Algumas sempre colocam em dia os afazeres e ficam at mais tarde no trabalho at completarem suas tarefas. Outras so menos pontuais e tendem a realizar seus afazeres sem grande dedicao. O desempenho de cada pessoa est fortemente relacionado com suas aptides e habilidades. Requer tambm motivao para trabalhar. O bom desempenho depende de quo motivado est o empregado. Em termos de comportamento, a motivao pode ser conceituada como o esforo e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcanar algo. A motivao um dos inmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razo pela qual
se focaliza to insistentemente a motivao que ela mais facilmente influencivel do que as demais caractersticas das pessoas como traos de personalidade, aptides, habilidades etc. H muita literatura escrita sobre as caractersticas comportamentais tpicas do funcionrio motivado e muito mais ainda sobre o funcionrio desmotivado. Nem sempre o que est no papel corresponde realidade. O terreno da motivao ainda muito nebuloso. Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivao no existem ainda concluses cientificamente corretas sobre o assunto. As cincias humanas carecem do rigor e do determinismo das cincias fsicas. Qual a empresa que no est interessada em ter funcionrios motivados? Na realidade, funcionrios motivados so avidamente procurados pelas empresas. Mas so ainda criaturas raras. Quase uma raa em extino. E a ao organizacional nem sempre cria condies motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida das pessoas e trazer interesse e satisfao no trabalho. As empresas querem empregados motivados. Mas no sabem como motiv-los. Nem sempre a ao organizacional corresponde ao discurso ou inteno. Por qu? De um lado, porque ainda no se sabe distinguir entre o que causa e o que efeito no comportamento motivado. E tambm ainda no se descobriu se o comportamento causado por fatores intrnsecos ou extrnsecos ao indivduo ou ao grupo. Fica no ar a razo pela qual certas pessoas so impulsionadas por um forte desejo de realizar um timo trabalho e por que mantm ao longo do tempo esse impulso de faz-lo cada vez melhor. Por outro lado, as diferenas individuais entre as pessoas dificultam enormemente a definio de parmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdades de condies. O que bom para uma pessoa em determinada poca pode no interess-la depois de algum tempo. H sempre um componente subjetivo na motivao que provoca uma enorme complicao. O gerente tem um papel fundamental na motivao das pessoas. Alis, a motivao uma das principais responsabilidades gerenciais. A motivao uma das principais responsabilidades gerenciais. A influncia gerencial sobre os subordinados exige liderana eficaz e uma contnua motivao da equipe. A motivao funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano. LIDERANDO A EQUIPE DE TRABALHO As coisas acontecem e so realizadas na sociedade devido convico de certas pessoas. A mesma coisa ocorre nas empresas. Os gerentes so os responsveis diretos pela sobrevivncia e pelo sucesso da organizao. Cada
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sucesso da empresa o sucesso de um ou mais gerentes. Cada fracasso o fracasso de um ou mais gerentes. A excelncia empresarial est profundamente relacionada com a excelncia gerencial. A viso, a dedicao e a integridade do gerente so os principais determinantes do sucesso empresarial. As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma das caractersticas fundamentais: a liderana. Cada pessoa tem as suas aspiraes pessoais, os seus objetivos, as suas preferncias, as suas caractersticas de personalidade, os seus talentos e habilidades. Cada pessoa nica e mpar. Ao constiturem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pela diferenas individuais. Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente em equipe elas precisam de liderana. A liderana constitui uma necessidade tpica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gerente precisa desempenhar muitas funes ativadoras. Dentre estas funes, sobressai a liderana. O gerente deve saber como conduzir as pessoas, isto , como liderar as pessoas e administrar as diferenas entre elas. A liderana necessria em todas as atividades e em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas. A liderana no deve ser confundida com direo ou com gerncia. Um bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom lder. O lder nem sempre um dirigente ou gerente. Na realidade, os lderes devem estar presentes no nvel de direo, no de gerncia e em todos os seus nveis hierrquicos e em todas as suas reas de atuao. Contudo, na gerncia que reside o ponto mais crtico da liderana. neste nvel onde so decodificados e traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais outros nveis da hierarquia empresarial. Como a gerncia transita no meio do campo, ela passa a ser intermediria entre os objetivos fixados pela alta direo e os meios utilizados pelo nvel operacional para o seu alcance. A gerncia funciona como o nvel mediador, seja interpretando os objetivos fixados pela direo, seja transformando-os em planos e programas de trabalho para serem executados pelas demais pessoas da organizao. Ao traduzir os objetivos fixados e convert-los em programas de ao, a gerncia assume o papel de direcionar e conjugar esforos, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas dentro da organizao. O gerente no lida apenas com capital ou dinheiro, com mquinas ou equipamentos, mas trabalha sobretudo com pessoas. atravs das pessoas que o gerente consegue a execuo das tarefas, a alocao dos recursos materiais e financeiros, a produo de bens ou servios, bem como o alcance dos objetivos organizacionais. Da a sobrevivncia e o sucesso da empresa. Ao lidar com pessoas, a principal habilidade e ferramenta gerencial que emerge a liderana. OS FATORES DETERMINANTES DO DESEMPENHO HUMANO
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O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuam interagindo entre si de maneira extremamente dinmica. Em uma situao na qual os objetivos e metas foram devidamente explicitados, a tarefa foi desenhada e redesenhada sob medida para a pessoa, se ela est motivada para execut-la e atingir os objetivos e metas propostos, certamente a pessoa desenvolver um determinado esforo individual proporcional sua motivao. Esse esforo pessoal e eficaz na medida em que a pessoa possua as habilidades adequadas para a execuo da tarefa e se as condies ambientais no lhe provocarem restries ou limitaes. Assim, o desempenho consequncia do estado motivacional e do esforo individual pra realizar a tarefa e atingir os objetivos. Os resultados percebidos pela pessoa - seja em termos de alcanar os objetivos organizacionais ou individuais ou em termos de recompensas recebidas pela empresa - provocam um determinado grau de satisfao pessoal. Esse grau de satisfao - grande ou pequeno ou nulo realimentar positiva ou negativamente a motivao para um novo desempenho. Ou simplesmente no mais motivar. A satisfao obtida pelo indivduo funciona como um reforo positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfao ou frustrao funciona como reforo negativo. Da a necessidade de alguns cuidados com que o gerente deve se preocupar, como os seguintes:
a) Desenvolver sistematicamente as habilidades e capacidades das pessoas como base fundamental para um desempenho eficiente e eficaz. b) Remover continuamente as restries ambientais que possam afetar negativamente o desempenho humano, como o excesso de regras e regulamentos, superviso cerrada, controles burocrticos, mtodos e procedimentos mecnicos e tradicionais etc. c) Motivar e incentivar constantemente as pessoas para que deem o melhor de suas habilidades na execuo das tarefas. d) Orientar o esforo das pessoas para um desempenho excelente ou pelo menos gradativamente excelente. e) Avaliar o resultado do desempenho alcanado e recompens-lo imediatamente ou corrigi-lo adequadamente, sempre buscando um reforo positivo pra um desempenho excelente. O mau desempenho deve ser fruto de uma profunda avaliao para se remover as causas e origens da ineficincia ou ineficcia. f) A satisfao no trabalho uma consequncia do sucesso no desempenho das tarefas e da recompensa recebida. A recompensa pode ser representada por estmulos externos - como elogio do gerente, reconhecimento do trabalho, imagem social do executante, prmios ou gratificaes, oportunidades de promoo etc., - ou por estmulos provocados pela prpria tarefa - atravs de um desenho de cargo que promova variedade, identidade, significado, autonomia e retroao. Certamente, com essas dimenses, haver uma grande possibilidade de que o executante desenvolva prazer e sucesso pessoal em realizar excelentemente uma tarefa.
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Com todos esses ingredientes, o desempenho pode ser continuamente melhorado atravs da prpria pessoa, com um mnimo de interveno externa. Todavia, essa interveno deve existir na medida em que o desempenho no seja satisfatrio. Surge ento a necessidade de se monitorar, de se medir e avaliar o desempenho humano, a fim de direcion-lo continuamente rumo excelncia e melhoria da qualidade de vida dentro da empresa. Para o Reforo Positivo:

1. Identifique claramente os comportamentos desejados para o trabalho. 2. Mantenha um inventrio diversificado de recompensas. 3. Informe a cada pessoa o que deve ser feito para ganhar as recompensas. 4. Reconhea as diferenas individuais quando proporcionar as recompensas. 5. Siga as leis do reforo imediato e contingencial. A ORGANIZAO ADMINISTRATIVA. RGOS E ENTES (OU ENTIDADES). CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO. ORGANIZAO ADMINISTRATIVA DA UNIO. ADMINISTRAO DIRETA E INDIRETA. AUTARQUIAS. FUNDAES PBLICAS. EMPRESAS PBLICAS E SOCIEDADE DE ECONOMIA MISTA
3.1. A Organizao Administrativa A Administrao Pblica atua mediante seus AGENTES, seus RGOS, suas ENTIDADES e atravs de TERCEIROS. Quando tratamos da organizao administrativa enfocamos preponderantemente os rgos e as entidades.
3.2. rgos rgos "so centros de competncia institudos para o desempenho de funes estatais, atravs de seus agentes, cuja atuao imputada pessoa jurdica a que pertencem" (Hely Lopes Meirelles). Os elementos componentes dos rgos so: (a) funes ou competncias; (b) agentes e (c) cargos. As principais caractersticas dos rgos so:
(a) no tm personalidade jurdica (no so sujeitos de direitos e obrigaes em nome prprio); (b) expressam a vontade da entidade a que pertencem;
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(c) so partes integrantes da Unio, do Distrito Federal, dos Estados, dos Municpios, das Autarquias ou das Fundaes Pblicas; (d) so meios ou instrumentos de ao das pessoas jurdicas;
(e) so dotados de competncias ou atribuies especficas. 3.3. Classificao dos rgos 3.3.1. Quanto posio estatal: (a) Independentes. So aqueles previstos na Constituio. Compem o Governo. No tm subordinao hierrquica. Seus titulares no so servidores pblicos em sentido estrito. Exemplos: Congresso Nacional, Assembleias Legislativas, Presidncia da Repblica, Tribunais (b) Autnomos. Esto imediatamente abaixo dos independentes. Possuem funes de direo e planejamento. Atuam com ampla autonomia administrativa, financeira e tcnica. Exemplos: Ministrios e Secretarias de Estado. (c) Superiores. Compem os autnomos. Possuem funes de direo e planejamento em reas especficas. No gozam de ampla autonomia. Exemplos: SRF do Min. da Fazenda; PGFN do Min. da Fazenda; SPU do Min. da Fazenda; DPF do Min. da Justia. (d) Inferiores. So subordinados hierarquicamente aos superiores. So unidades tipicamente executivos com reduzido poder de deciso. Exemplos: Delegacias da Receita Federal; Procuradorias da Fazenda Nacional; Delegacias do Patrimnio da Unio.
3.3.2. Quanto estrutura: (a) Simples ou Unitrios. Constitudos por apenas um centro de competncia. No tm outro incrustado na sua estrutura. Exemplos: Portaria; Posto Fiscal; Seo; Setor. (b) Compostos. Constitudos por mais de um centro de competncia. Possui outro ou outros incrustados na sua estrutura. Exemplos: Uma Diviso que contenha duas ou mais sees ou setores. 3.3.3. Quanto atuao funcional: (a) Singulares ou Unipessoais. Atuam ou decidem atravs de um nico agente. Exemplos: Presidncia da Repblica, Governadoria de Estado, Prefeitura.
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(b) Colegiados ou Pluripessoais. Atuam ou decidem pela maioria da vontade de seus agentes. Seus atos dependem de uma deciso conjunta. Exemplos: Conselhos, Colegiados. Na impugnao de atos de colegiados por mandado de segurana a autoridade apontada como coatora deve ser o presidente (ou dirigente) do rgo. 3.3. Entes (ou entidades) Os entes (ou entidades) inseridos ou relacionados com a Administrao Pblica possuem a caracterstica comum de serem dotados de personalidade jurdica prpria. Assim, so titulares de direitos e obrigaes em nome prprio. Temos, nesta categoria, os entes estatais (Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios), as autarquias, as empresas pblicas, as sociedades de economia mista, as fundaes no autrquicas e as pessoas jurdicas de direito privado (prestadoras de servios pblico). Como foi dito anteriormente, os rgos integram a estrutura administrativa das entidades. 3.4. Centralizao e descentralizao Segundo Maria Sylvia Zanella Di Pietro, descentralizao a distribuio de competncias de uma para outra pessoa, fsica ou jurdica. J desconcentrao consiste na distribuio interna de competncias dentro da mesma pessoa jurdica. Na descentralizao poltica encontramos a presena de atribuies ou competncias prprias no decorrentes do ente central. o caso da federao brasileira. Na descentralizao administrativa as atribuies ou competncias distribudas decorrem do poder central. As trs modalidades de descentralizao administrativa so:
(a) territorial ou geograficamente
geogrfica delimitada.
onde existe uma entidade local Exemplo: Territrios Federais;
(b) por servios - onde h a criao de uma pessoa jurdica de direito pblico ou de direito privado e a atribuio a ela da titularidade e da execuo de determinado servio pblico. Exemplo: autarquia; (c) por colaborao - onde se verifica a presena de contrato ou ato administrativo unilateral de transferncia somente da execuo do servio pblico. Exemplo: concessionria de telefonia. O Decreto-Lei n. 200, de 1967, estabeleceu o princpio da descentralizao como um dos nortes da Reforma Administrativa federal. Entretanto, as hipteses elencadas no referido diploma legal (art. 10) no se caracterizam, em regra, como de descentralizao.
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A execuo de obras e servios pblicos poder ser direta (centralizada ou descentralizada) quando realizada pela prpria Administrao ou indireta quando realizada por particulares. Assim, o Decreto-Lei n. 200, de 1967, e a Constituio de 1988 utilizam inadequadamente os termos "direta" e "indireta", quando deveriam consignar "administrao centralizada" e "administrao descentralizada". A Lei n. 8.666, de 1993, ao regular as licitaes, define corretamente os conceitos presentes no Decreto-Lei e na Constituio (art. 6, incisos VII e VIII). A expresso "entidade paraestatal", Constituio, visita, com alguma frequncia, e jurisprudenciais, e mesmo leis ordinrias. no havendo convergncia significativa de abrangncia. embora no aparea na as consideraes doutrinrias Trata-se de noo imprecisa, entendimento acerca de sua
3.5. Entidades da administrao indireta (a rigor, descentralizada) A Administrao Direta ou Centralizada composta por rgos sem personalidade jurdica prpria. So, na esfera federal, os servios integrados (por subordinao) na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios (art. 4o., inciso I do Decreto-Lei n. 200/67). A Secretaria da Receita Federal e a Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional so exemplos de rgos integrantes da administrao Pblica Federal Direta. J a Administrao Indireta ou Descentralizada, no plano federal, constituda pelas seguintes entidades, com personalidade jurdica prpria (art. 4o., inciso II do Decreto-Lei n. 200/67): 3.5.1. Autarquias Segundo o art. 5o., inciso I do Decreto-Lei n. 200, de 1967, autarquia o "servio autnomo, criado por lei, com personalidade jurdica, patrimnio e receitas prprios, para executar atividades tpicas da Administrao pblica, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gesto administrativa e financeira descentralizada". As principais caractersticas da autarquia so: (a) criao por lei; (b) personalidade jurdica de direito pblico; (c) capacidade de autoadministrao; (d) especializao dos fins ou atividades e (e) sujeio a controle ou tutela. As autarquias podem ser classificadas segundo vrios critrios. Adotando o da capacidade administrativa, temos as territoriais e as de servio. Pelo critrio estrutural, seriam fundacionais ou corporativas. O Banco Central do Brasil e o Instituto Nacional do Seguro Social so exemplos de autarquias. A Ordem dos Advogados do Brasil exemplo de autarquia corporativa. As diversas agncias reguladoras (ANATEL, ANEEL,
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ANVISA, ANA, ANP, ANS, ANTT, ANTAQ, entre outras) foram criadas por lei como autarquias. 3.5.2. Fundaes governamentais Nos termos do art. 5o., inciso IV do Decreto-Lei n. 200, de 1967, fundao pblica "a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, sem fins lucrativos, criada em virtude de autorizao legislativa, para o desenvolvimento de atividades que no exijam execuo por rgos ou entidades de direito pblico, com autonomia administrativa, patrimnio prprio gerido pelos respectivos rgos de direo, e funcionamento custeado por recursos da Unio e de outras fontes.". O pargrafo terceiro do mesmo artigo estabelece que as fundaes pblicas "... adquirem personalidade jurdica com a inscrio da escritura pblica de sua constituio no Registro Civil de Pessoas Jurdicas, no se lhes aplicando as demais disposies do Cdigo Civil concernente s fundaes". A rigor, o Poder Pblico pode criar dois tipos fundaes, denominadas em conjunto de governamentais. Um primeiro tipo seria a fundao de direito pblico submetida ao regime jurdico-administrativo. O segundo modelo seria a fundao de direito privado regida por normas do Cdigo Civil com derrogaes por normas de direito pblico. A natureza jurdica de cada fundao deve ser obtida da anlise cuidadosa da lei instituidora e dos atos constitutivos (estatutos e regimentos). A fundao governamental pblica corresponde a uma modalidade de autarquia. J as fundaes governamentais privadas assumem conotao ou posio institucional idntica a das sociedades de economia mista e das empresas pblicas. 3.5.3. Sociedades de economia mista Estabelece o art. 5o., inciso III do Decreto-Lei n. 200, de 1967, que sociedade de economia mista "a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, criada por lei para a explorao de atividade econmica, sob a forma de sociedade annima, cujas aes com direito a voto pertenam, em sua maioria, Unio ou entidade da Administrao Indireta". So exemplos destas entidades: a SERPRO e a CEF. 3.5.4. Empresas pblicas Conforme o art. 5o., inciso II do Decreto-Lei n. 200, de 1967, empresa pblica "a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, com patrimnio prprio e capital exclusivo da Unio ou de suas entidades da Administrao Indireta, criada por lei para desempenhar atividades econmica que o Governo seja levado a exercer, por motivos de
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convenincia ou contingncia administrativa, podendo tal entidade revestirse de qualquer das formas admitidas em direito". So exemplos destas entidades: a PETROBRS e o Banco do Brasil. 3.5.5. Semelhanas e distines entre as empresas pblicas e as sociedades de economia mista As caractersticas comuns so: (a) criao e extino por lei; (b) personalidade jurdica de direito privado; (c) sujeio ao controle estatal; (d) derrogao parcial do regime jurdico de direito privado por normas de direito pblico; (e) vinculao aos fins estabelecidos na lei de criao; (f) desempenho de atividade de natureza econmica e (g) destituio dos dirigente a qualquer tempo (Smula n. 8 do STF). Anote-se que as empresas estatais podem tanto executar atividade econmica de natureza privada (art. 173 da Constituio) como prestar servio pblico (art. 175 da Constituio). As diferenas bsicas entre as sociedades de economia mista e as empresas pblicas esto (a) na forma de organizao e (b) na composio do capital. A primeira, adota, no plano federal, a forma de sociedade annima com a presena de capital pblico e particular. J a segunda, pode assumir qualquer forma de direito com capital totalmente pblico. 3.5.6. Controle administrativo sobre as entidades da administrao indireta O controle administrativo sobre as entidades da administrao indireta no um controle hierrquico, dada a vinculao, e no subordinao, ao Ministrio afim. Trata-se de uma fiscalizao da observncia da legalidade e do cumprimento das finalidades conhecido como tutela. Neste sentido, a superviso ministerial, prevista no Decreto-Lei n. 200, de 1967, reafirmada na Lei n. 9.649, de 1998 (diploma legal que trata da organizao da Presidncia da Repblica e dos Ministrios), o principal dos instrumentos de controle administrativo. 3.5.7. Categorias afins Servios Sociais Autnomos. So pessoas jurdicas de direito privado mantidos total ou parcialmente pelos cofres pblicos exercendo atividades privadas de interesse pblico. Apesar de criados mediante autorizao legislativa, no integram a Administrao Indireta do Estado. So conhecidos e tratados como entes de cooperao. Podemos arrolar o SESI, o SENAI e o SENAC como exemplos deles. Agncias reguladoras. Como antes afirmado, so organizadas como autarquias.
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Agncias executivas. a autarquia ou fundao governamental assim definida por ato do Executivo, com a responsabilidade de executar determinado servio pblico, liberada de certos controles e dotada de maiores privilgios, que celebrou com a Administrao Pblica um contrato de gesto. Os artigos. 51 e 52 da Lei n. 9.649, de 1998, tratam desta nova figura. Organizaes sociais. So entidades privadas, sem fins lucrativos, que se valem de um contrato de gesto para realizar atividades pblicas (ensino, pesquisa cientfica, cultura, sade, proteo do meio ambiente, entre outras) com apoio, inclusive transferncia de bens e recursos, das pessoas polticas. No integram a Administrao Pblica Indireta. O Estado, com a parceria com as organizaes sociais, reduz sua atuao direta nestes setores. A Lei n. 9.637, de 1998, dispe sobre as organizaes sociais. Organizaes da sociedade civil de interesse pblico. , precipuamente, a atribuio de um status a uma entidade existente na sociedade. Neste caso, no h celebrao de contrato de gesto, e sim, de um termo de parceria. No se destinam a substituir o Poder Pblico na prestao de certos servios. A Lei n. 9.790, de 1999, disciplina a matria. Leitura complementar Reforma Administrativa de 1967 "At o advento do Dec.-lei 200, de 25.2.67, a organizao administrativa federal pecava pela excessiva concentrao de atribuies nos rgos de cpula, agravada pela falta de racionalizao dos trabalhos de coordenao dos servios, ineficientes e morosos, em decorrncia de uma burocracia intil e custosa, que alongava a tramitao dos processos e retardava as decises governamentais, pela subordinao das atividades-fins s atividades-meios." (Hely Lopes Meirelles) O Decreto-lei n 200/67, instrumento da Reforma, no uma lei orgnica, visto que, no estruturou a Administrao Pblica Federal. "O seu objetivo principal e imediato a fixao de diretrizes e princpios que propiciem funcionalidade e dinamicidade Administrao federal, devendo sua estruturao ser realizada por etapas, em conformidade com esses princpios e diretrizes ..." (Hely Lopes Meirelles) PRINCPIOS FUNDAMENTAIS: PLANEJAMENTO o estudo e estabelecimento das diretrizes e metas que devero orientar a ao governamental (plano plurianual/oramentoprograma). COORDENAO a harmonizao das atividades administrativas submetendo-as ao que foi planejado com vistas a evitar a duplicidade de atuao, a disperso de recursos e a divergncia de solues.
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DESCENTRALIZAO o descongestionamento da Administrao atravs da desconcentrao, delegao de execuo do servio pblico e execuo indireta das obras e servios. DELEGAO DE COMPETNCIA a transferncia de atribuies decisrias a subordinados visando assegurar maior rapidez e objetividade s decises. CONTROLE a verificao do cumprimento das finalidades, qualidade e rendimento na execuo das atribuies e da observncia das normas pertinentes. Classificou a Administrao Pblica Federal em Direta (Presidncia da Repblica e Ministrios) e Indireta (Autarquias, Empresas Pblicas, Sociedades de Economia Mista e Fundaes Pblicas). DESTAQUES (do Decreto-lei n 200/67): Em cada rgo da Administrao Federal, os servios que compem a estrutura central de direo devem permanecer liberados das rotinas de execuo e das tarefas de mera formalizao de atos administrativos, para que possam concentrar-se nas atividades de planejamento, superviso, coordenao e controle (Art. 10, pargrafo segundo) Compete estrutura central de direo o estabelecimento das normas, programas e princpios, que os servios responsveis pela execuo so obrigados a respeitar na soluo dos casos individuais e no desempenho de suas atribuies (Art. 10, pargrafo quarto) Os rgos Centrais de direo superior executam funes de administrao das atividades especficas e auxiliares do Ministrio e sero, preferencialmente, organizados em base departamental, observados os princpios estabelecidos no Decreto-lei n 200/67. (Art. 24) A administrao casustica, assim entendida a deciso de casos individuais, compete, em princpio, ao nvel de execuo, especialmente aos servios de natureza local, que esto em contato com os fatos e com o pblico. (Art. 10, pargrafo terceiro) Sero organizadas sob a forma de sistema as atividades de pessoal, oramento, estatstica, administrao financeira, contabilidade e auditoria, servios gerais, alm de outras atividades auxiliares comuns a todos os rgos da Administrao que, a critrio do Poder Executivo, necessitem de coordenao central (Art. 30, caput) Os servios incumbidos do exerccio das atividades de que trata este artigo consideram-se integrados no sistema respectivo e ficam, consequentemente, sujeitos orientao normativa, superviso tcnica e fiscalizao especfica do rgo central do sistema, sem prejuzo da
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subordinao ao rgo em cuja estrutura administrativa estiverem integrados. (Art. 30, pargrafo primeiro) Legislao Decreto-Lei n. 200, de 1967 Art. 19. Todo e qualquer rgo da Administrao Federal, direta ou indireta, est sujeito superviso do Ministro de Estado competente, excetuados unicamente os rgos mencionados no art. 32, que esto submetidos superviso direta do Presidente da Repblica. Art. 20. O Ministro de Estado responsvel, perante o Presidente da Repblica, pela superviso dos rgos da Administrao Federal enquadrados em sua rea de competncia. Pargrafo nico. A superviso ministerial exercer-se- atravs da orientao, coordenao e controle das atividades dos rgos subordinados ou vinculados ao Ministrio, nos termos desta lei. Art. 25. A superviso ministerial tem por principal objetivo, na rea de competncia do Ministro de Estado: I - Assegurar a observncia da legislao federal. II - Promover a execuo dos programas do Governo. III - Fazer observar os princpios fundamentais enunciados no Ttulo II. IV - Coordenar as atividades dos rgos supervisionados e harmonizar sua atuao com a dos demais Ministrios. V - Avaliar o comportamento administrativo dos rgos supervisionados e diligenciar no sentido de que estejam confiados a dirigentes capacitados. VI - Proteger a administrao dos rgos supervisionados contra interferncias e presses ilegtimas. VII - Fortalecer o sistema do mrito. VIII Fiscalizar a aplicao e utilizao de dinheiros, valores e bens pblicos. IX Acompanhar os custos globais dos programas setoriais do Governo, a fim de alcanar uma prestao econmica de servios. X - Fornecer ao rgo prprio do Ministrio da Fazenda os elementos necessrios prestao de contas do exerccio financeiro. XI - Transmitir ao Tribunal de Contas, sem prejuzo da fiscalizao deste, informes relativos administrao financeira e patrimonial dos rgos do Ministrio. Art. 26. No que se refere Administrao Indireta, a superviso ministerial visar a assegurar, essencialmente: I - A realizao dos objetivos fixados nos atos de constituio da entidade. II - A harmonia com a poltica e a programao do Governo no setor de atuao da entidade. III - A eficincia administrativa. IV - A autonomia administrativa, operacional e financeira da entidade. Pargrafo nico. A superviso exercer-se- mediante adoo das seguintes medidas, alm de outras estabelecidas em regulamento: a) indicao ou nomeao pelo Ministro ou, se for o caso, eleio dos dirigentes da entidade, conforme sua natureza jurdica; b) designao, pelo Ministro dos representantes do Governo Federal nas Assembleias Gerais e rgos de administrao ou controle da entidade; c) recebimento sistemtico de
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relatrios, boletins, balancetes, balanos e informaes que permitam ao Ministro acompanhar as atividades da entidade e a execuo do oramentoprograma e da programao financeira aprovados pelo Governo; d) aprovao anual da proposta de oramento-programa e da programao financeira da entidade, no caso de autarquia; e) aprovao de contas, relatrios e balanos, diretamente ou atravs dos representantes ministeriais nas Assembleias e rgos de administrao ou controle; f) fixao, em nveis compatveis com os critrios de operao econmica, das despesas de pessoal e de administrao; g) fixao de critrios para gastos de publicidade, divulgao e relaes pblicas; h) realizao de auditoria e avaliao peridica de rendimento e produtividade; i) interveno, por motivo de interesse pblico. Art. 27. Assegurada a superviso ministerial, o Poder Executivo outorgar aos rgos da Administrao Federal a autoridade executiva necessria ao eficiente desempenho de sua responsabilidade legal ou regulamentar. Pargrafo nico. Assegurar-se- s empresas pblicas e s sociedades de economia mista condies de funcionamento idnticas s do setor privado cabendo a essas entidades, sob a superviso ministerial, ajustar-se ao plano geral do Governo. Art. 28. A entidade da Administrao Indireta dever estar habilitada a: I Prestar contas da sua gesto, pela forma e nos prazos estipulados em cada caso. II - Prestar a qualquer momento, por intermdio do Ministro de Estado, as informaes solicitadas pelo Congresso Nacional. III - Evidenciar os resultados positivos ou negativos de seus trabalhos, indicando suas causas e justificando as medidas postas em prtica ou cuja adoo se impuser, no interesse do Servio Pblico. Lei n. 9.649, de 1998 Art. 39. As entidades integrantes da Administrao Pblica Federal indireta sero vinculadas aos rgos da Presidncia da Repblica e aos Ministrios, segundo as normas constantes do pargrafo nico do art. 4o e 2o do art. 5o do Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967, e sujeitas superviso exercida por titular de rgo de assistncia imediata ao Presidente da Repblica ou por Ministro de Estado, mantidas as extines e dissolues de entidades realizadas ou em fase final de realizao, com base na autorizao concedida pela Lei no 8.029, de 12 de abril de 1990. Pargrafo nico. A superviso de que trata este artigo pode se fazer diretamente, ou atravs de rgos da estrutura do Ministrio. Art. 58. Os servios de fiscalizao de profisses regulamentadas sero exercidos em carter privado, por delegao do poder pblico, mediante autorizao legislativa. 1o A organizao, a estrutura e o funcionamento dos conselhos de fiscalizao de profisses regulamentadas sero disciplinados mediante deciso do plenrio do conselho federal da respectiva profisso, garantindo-se
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que na composio deste estejam representados todos seus conselhos regionais. 2o Os conselhos de fiscalizao de profisses regulamentadas, dotados de personalidade jurdica de direito privado, no mantero com os rgos da Administrao Pblica qualquer vnculo funcional ou hierrquico. 3o Os empregados dos conselhos de fiscalizao de profisses regulamentadas so regidos pela legislao trabalhista, sendo vedada qualquer forma de transposio, transferncia ou deslocamento para o quadro da Administrao Pblica direta ou indireta. 4o Os conselhos de fiscalizao de profisses regulamentadas so autorizados a fixar, cobrar e executar as contribuies anuais devidas por pessoas fsicas ou jurdicas, bem como preos de servios e multas, que constituiro receitas prprias, considerando-se ttulo executivo extrajudicial a certido relativa aos crditos decorrentes. 5o O controle das atividades financeiras e administrativas dos conselhos de fiscalizao de profisses regulamentadas ser realizado pelos seus rgos internos, devendo os conselhos regionais prestar contas, anualmente, ao conselho federal da respectiva profisso, e estes aos conselhos regionais. 6o Os conselhos de fiscalizao de profisses regulamentadas, por constiturem servio pblico, gozam de imunidade tributria total em relao aos seus bens, rendas e servios. 7o Os conselhos de fiscalizao de profisses regulamentadas promovero, at 30 de junho de 1998, a adaptao de seus estatutos e regimentos ao estabelecido neste artigo. 8o Compete Justia Federal a apreciao das controvrsias que envolvam os conselhos de fiscalizao de profisses regulamentadas, quando no exerccio dos servios a eles delegados, conforme disposto no caput. 9o O disposto neste artigo no se aplica entidade de que trata a Lei no 8.906, de 4 de julho de 1994. GESTO DE PROCESSOS Fundamentos da Gesto de Processos Antonio Dutra Junior atua na rea de informtica h 24 anos. J foi desenvolvedor, instrutor, analista de suporte, consultor de empresas e atualmente diretor de canais do distribuidor do produto FuegoBPM para o Brasil e Amrica Latina. Membro do BPMG.org, participou de vrios projetos de implementao de ferramentas de BPMS (gesto da performance dos negcios) desde meados de 2003.
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INTRODUO A evoluo da tecnologia tem oferecido um interminvel manancial de novas aplicaes para atender as nossas necessidades. No mbito dos computadores, seu poder de processamento cresce medida que seus custos diminuem, isso cada vez mais evidente, com sua disponibilizao em prosaicos eletrodomsticos. Entretanto, no mundo corporativo, no ambiente de negcios em que estamos inseridos, eles podem ser comparados a grandes mquinas de armazenamento de informaes. Na verdade, captura, armazenamento e recuperao da informao. Esta viso predominante da tecnologia, dissociada dos negcios, est prestes a ser substituda por outra, mais astuta, mas inteligente e que vai colocar os profissionais de gesto do negcio num patamar superior. Segundo os analistas, estamos agora diante dos prximos 50 anos dos negcios e da tecnologia. Forada pela queda das barreiras geogrficas, das fronteiras de negcios, que agora se estendem para alm da empresa, os negcios devem controlar processos muito alm do seu ambiente confortvel, onde tudo era visto pelos olhos dos colaboradores. Esta nova maneira de competir prope desafios interessantes, como a troca da unidade bsica de automao, de dados, para processos. Ao invs de um processamento de dados, a empresa deve ter um processamento de processos. Clientes, fornecedores e parceiros devem compartilhar no apenas uma base de dados, mas fundamental uma base de processos, dinmica, modificvel e interativa. Em resumo, processos de negcio so o negcio. Colocar o foco nos processos est longe de ser indito. A primeira onda veio nos anos 20, representada por Taylor e sua teoria. A segunda onda pode ser representada pela reengenharia, que atuou fortemente na concepo dos atuais sistemas de gesto e outros correlatos. Nesta ltima, os processos so colocados no foco central do negcio. No apenas cumprindo o papel formal de desenh-los, nem apenas para promover a integrao de sistemas. A terceira onda no reengenharia de processos, no Enterprise Application Integration ( EAI ), gerenciamento de Workflow ou outro software empacotado. a sntese e a unio de todas estas tecnologias e tcnicas em um novo modelo mais sintonizado com o negcio da empresa e seu gerenciamento. GESTO DE PROCESSOS Sculo XXI. Aqui os negcios acontecem em um ambiente cada vez mais complexo, definido pela convergncia entre as crescentes demandas dos parceiros e dos clientes. Rpidas mudanas do mercado e novas oportunidades criam uma infraestrutura de TI cada vez mais heterognea, necessria para suportar um nmero expressivo de decises que acontecem silenciosamente no dia-a-dia. As organizaes depositam sua f nos seus processos comerciais, para guilas atravs deste complexo ecossistema.
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Infelizmente, a complexidade deste ambiente pode levar a uma total desconexo entre os que foi projetado na concepo dos processos com a sua efetiva execuo. Alm disso, abrir o negcio para uma grande quantidade de pontos de contato atravs da web aumenta ainda mais esta presso. Enquanto a administrao pode estar preparada para responder rapidamente as necessidades de mudana nos seus processos, a equipe de TI pode no conseguir acompanhar este ritmo. Uma soluo de Gesto de Processos, baseada nos princpios fundamentais do BPMS, um incremento importante para a organizao, ela visvel, compreensvel, de retorno rpido e garantido e vai controlar os processos residentes em qualquer lugar dentro da organizao ou mesmo fora dela, numa ampla combinao de recursos e aplicaes. A Gesto de Processos uma proposio estratgica e por isso deve ser amplamente compreendida pela organizao, seus fundamentos, requerimentos-chave e fundamental - o nvel de esforo necessrio para implement-la. FUNDAMENTOS DA GESTO DE PROCESSOS Um negcio de sucesso construdo sobre um alicerce de processos que alinham os recursos disponveis aos objetivos da empresa. Seja fornecendo produtos ou servios a consumidores, colaborando com parceiros comerciais, ou coordenando os esforos dos colaboradores, os processos, no seu final, unificam o produto (ou servio), sua marca e seu valor. Processos so o corao e a identidade do negcio. Eles so os passos para a criao de novos produtos, para a fabricao de item, para o processamento da matria-prima, para a reposta a uma simples questo de um cliente, para a compra de suprimentos, para a negociao com parceiros ou para o desenvolvimento de um novo mercado. O ponto que cada negcio possui caractersticas nicas que esto inseridas em seus processos. Num mercado de commodities, a gesto dos processos determina a vantagem. Num mercado aberto, a gesto dos processos cria oportunidades. Entretanto, a imensa maioria destes negcios no tem o correto entendimento ou controle sobre seus processos. Seus gestores, provavelmente, possuem uma forte ideia de um modelo ideal de processos, mas a realidade da execuo determina que estes processos sejam diferentes, possuam redundncias, erros, e ineficincia. Como resultado, os negcios que no possuem um gil controle sobre seus processos acabam por obstruir seu prprio sucesso. Sem uma soluo de Gesto de Processos, os processos so rapidamente aprisionados em unidades isoladas. Mas o que realmente a gesto de processos e como ela crtica para um empreendimento de sucesso? Em resumo, a Gesto de Processos a habilidade de se obter total visibilidade e controle de ponta-a-ponta sobre todas as etapas de uma transao que viaje por mltiplas aplicaes, interaja com diversas pessoas, em uma ou mais companhias.
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A Gesto de Processos amplia o valor dos processos, sejam grandes ou pequenos, estejam inseridos totalmente na empresa ou se estendam para fora dela, no importa quem esteja envolvido. Naturalmente, j foram criados alguns tipos de sistemas de gesto de processos. Estas primeiras solues eram compostas de combinaes de sistemas de controle do workflow, sistemas de gesto de documentos ou sistemas de automao, com uma grande quantidade de cdigo para atender suas necessidades pontuais. De fato, nenhuma ferramenta foi capaz de prover uma soluo satisfatria e isso ocasionou para as empresas uma grande quantidade de erros funcionais. Atualmente, a tecnologia disponvel permitiu o desenvolvimento de solues de software que do vida a poderosos sistemas de gerenciamento de processos. UTILIZANDO A GESTO DE PROCESSOS Para compreender o uso de uma soluo de Gesto de Processos, precisamos comear com a construo dos blocos envolvidos no processo. Estes so os componentes ativos do processo. Estes componentes so representados por clientes, colaboradores, parceiros, aplicaes e bancos de dados, todos trabalhando na direo de um objetivo especfico do nosso negcio. Cada um destes componentes ativos tem um valor intrnseco e participa decisivamente para a perfeita execuo do processo. Alm disso, cada um destes componentes deve ter uma interface particular com o processo. A soluo de Gesto de Processos atua na ampliao do valor de cada componente, oferecendo uma interface padronizada para cada um e coordenando os esforos de todos os componentes para atingir o objetivo, dentro da linha temporal definida para a execuo deste processo. Podemos definir quatro macro-atividades fundamentais para a soluo de Gesto de Processos: modelagem, integrao, monitoramento e otimizao. Modelagem. Consiste na definio e na construo grfica de uma representao do processo, que deve contemplar todos os componentes ativos necessrios ao processo, mltiplos steps, subprocessos, processos paralelos, caminhos, regras de negcio, tratamento de excees e tratamento de erros. Integrao. Representa a conexo entre os componentes do processo, para a troca de informaes necessrias a atingir o seu objetivo. Para aplicaes, isto significa a introspeco e interao com os sistemas da empresa. Para pessoas, representa a utilizao de um portal para a interao e o cumprimento do seu papel dentro do processo. Monitoramento. Significa a utilizao de uma console que permita a visualizao grfica dos processos em atividade, suas vrias instncias e atividades j executadas e como elas foram executadas. Otimizao. a capacidade de analisar, atravs de uma interface OLAP, os processos ativos, evidenciando seus pontos fracos e oferecendo instrumentos para a sua melhoria e modificao em tempo real com latncia zero. Estas quatro macro atividades fundamentais de uma soluo de Gesto de Processos devem ser consideradas em conjunto, pois so unidas simbioticamente e representam um conjunto de funcionalidades coesas que vo entregar ao cliente as grandes promessas do conceito da Gesto de Processos e do BPMS. (gesto da performance dos negcios).
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Como j vimos, as empresas podem empregar estas solues em uma grande variedade de processos. Num exemplo simples, uma soluo de Gesto de Processos oferece uma gesto inteligente de eventos. Seu uso sincroniza as vrias atividades do processo. Por exemplo, um cliente pode fazer login em um web site e preencher uma alterao de endereo. Este formulrio ser roteado inteligentemente para o sistema de CRM, (gerenciamento de compras) que mantm os registros dos clientes. Os novos dados sero atualizados no sistema de CRM, atravs da camada de integrao e um e-mail de notificao enviado para o cliente e tambm para seu representante de vendas, que poder fazer o follow-up desta mudana. Mesmo um modelo simples, como este, pode conter uma exceo ou erro. Seja na digitao errada do CEP, por exemplo, que ser rejeitada pelo sistema de CRM. Com o BPMS, um fluxo inteligente pode resolver esta questo de vrias maneiras. O ponto que uma das mais importantes caractersticas da soluo de BPMS o tratamento das excees. Com a utilizao de uma soluo de Gesto de Processos, a empresa pode: Modelar seus processos do incio ao fim, sejam internos ou externos; Gerar a necessria integrao do processo atravs dos vrios sistemas, pelos quais o processo deve navegar, sem a necessidade de gerar cdigos nativos a estes sistemas; Criar o controlar o manuseio das excees e o disparo de processos alternativos; Monitorar a sade e o ciclo do processo como um todo; Controlar a alimentao do processo pelos recursos humanos que devem interagir com ele; Modificar e aprimorar o processo para ganhar eficincia, com latncia zero para o uso de novas verses e releases; Este apenas um pequeno exemplo de um processo comercial disparado por um cliente e alimentado por uma combinao de recursos internos e externos. As empresas possuem em sua natureza uma grande quantidade de processos como este que, muitas vezes, residem apenas na cabea de um pequeno nmero de pessoas, dentro de silos de competncia ou confinados a uma aplicao especfica. A soluo de Gesto de Processos quebra estas barreiras, que inerente a maioria dos negcios, criando um ambiente muito mais flexvel, otimizado e orientado a processos. BENEFCIOS DA GESTO DE PROCESSOS Uma soluo completa de Gesto de Processos ir auxiliar as empresas tanto no mbito ttico, quanto estratgico. Ela vai impactar positivamente as melhores prticas da organizao e tambm a infraestrutura de TI. Construir um negcio melhor o objetivo da soluo de Gesto de Processos e a companhia ir reconhecer um substancial retorno para seu investimento, representado por redues em tempo, custos e erros em seus processos fundamentais. Estas solues so projetadas para atacar a desconexo que se evidencia quando as gerncias tomam decises baseadas nas presses do mercado e nas oportunidades que se apresentam e a equipe de TI implementa as aplicaes que iro conduzir o novo processo. Neste sentido, a capacidade de
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modificar e adaptar rapidamente um processo as novas necessidades muito mais importante que a capacidade de se criar um processo novo, do zero. Para este fim, a soluo de Gesto de Processos vista como uma quarta camada dentro da arquitetura de TI. Ela vai tratar as necessrias mudanas no processo, guiar as tomadas de deciso e prover a camada de abstrao necessria para a infraestrutura de TI colocar as melhores aplicaes para trabalhar. Isto se traduz num tempo muito menor para a empresa apresentar novos produtos e servios ao mercado, proporcionando um negcio mais gil e mais alinhado com o mercado atual. A reduo dos diversos ciclos do negcio causa para a empresa uma direta reduo de custos, inclusive os custos associados a TI. Com o uso de uma soluo robusta de Gesto de Processos, que vai utilizar modelos de processos modificveis de acordo com as novas necessidades que se apresentam, a empresa ter uma significativa reduo das suas necessidades de treinamento de colaboradores, custos com customizao de aplicaes, e importante a logstica e o negcio poder mover-se em direo a um modelo just-in-time. As redues nos custos da companhia podem ser repassadas aos consumidores, gerando uma vantagem competitiva perante o mercado, aumentando a lealdade dos clientes e gerando um maior market share (parcela de mercado) para a empresa. Outro aspecto importante do uso de uma soluo de Gesto de Processos o aumento expressivo da eficincia dos colaboradores. Sua utilizao acaba por diminuir muitas etapas manuais, que podem ser executadas muito mais eficientemente quando automatizados. Haver uma reduo do tempo de execuo e da acuracidade (apurar) das informaes, com a automao dos processos. Mesmo quando no for passvel de automao, o uso de um portal para interao com os colaboradores participantes do processo, torna seus papis mais claros e sua interao muito mais eficaz. Estas iniciativas, liberam uma grande quantidade recursos humanos e habilita a organizao a remanejar seus colaboradores para situaes e funes que exijam interaes com um nvel mais elevado de capacidade decisria. Colaboradores podem permanecer focados em tarefas de maior valor, no apenas tarefas rotineiras e que so executadas tradicionalmente com um certo nvel de m-vontade, consumindo tempo precioso. A empresa poder, de forma inteligente e baseada em informaes histricas, rotear os processos para as pessoas certas, com as habilidades certas e no tempo certo. Por fim, sob o enfoque de TI, vamos obter uma clara separao entre os processos e as aplicaes que os alimentam. S esta condio j representa, por si s, um grande benefcio, uma vez que a arquitetura de aplicaes tornase muito mais plug-and-play, (ligar e usar) sejam aplicaes de mercado, ERPs (sistema integrado de gesto) ou desenvolvidas internamente. Sua integrao com a camada de processos torna-se muito mais simples e rpida, ampliando o ROI (retorno sobre investimentos) dos investimentos j realizados em aplicaes e, com isso, aumentando a eficincia geral dos ativos de TI. ELEMENTOS DA GESTO DE PROCESSOS
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Conceitualmente, uma soluo completa de Gesto de Processos deve contemplar uma srie de elementos para estar alinhada completamente com os fundamentos do BPMS. So eles: Modelo unificado de automao de processos e workflow (fluxo de trabalho). Os fluxos funcionais dos processos requerem uma combinao de aes humanas e atividades automticas que devem ser refletidas com exatido no modelo do processo. Processos so raramente automticos por completo. O conhecimento dos colaboradores , muitas vezes, necessrio para a tomada de deciso e para manipular excees e erros. O principal propsito criar uma sinergia ideal entre pessoas e sistemas que esto inseridos no processo. A soluo deve contemplar uma interface grfica para a modelagem das atividades, transies e papis dos colaboradores envolvidos em cada processo, desenhada para ser utilizada por usurios com perfil de negcio/processo, dispensando a criao ou refinamento de normas e adaptadores comerciais complexos em cdigo Java, C++ ou outras linguagens de baixo nvel. Execuo e Manipulao Direta. A criao do modelo do processo apenas um estgio da sua implementao. Quando o modelo criado, uma soluo de Gesto de Processos deve estar apta a gerar o cdigo de integrao necessrio para a insero de pessoas e aplicaes num ambiente de runtime. (aplicativo) Isto requer da soluo o uso de adaptadores versteis e poderosos para manipular a integrao de aplicaes, uma infraestrutura robusta de mensagens para comunicao, uma interface de usurio rica para publicar as tarefas para os colaboradores. A soluo de Gesto de Processos deve prover mecanismos para a descoberta de servios e para conexo a uma ampla faixa de tecnologias comuns da indstria, inclusive automao (COM/DCOM), CORBA, Java, EJB, XML, HTML, SQL bancos de dados, sistemas de legados e Web Services. Mais do que isso, a modelagem de processos deve estar separada das aplicaes e pessoas, de modo que as mudanas na arquitetura das aplicaes no quebrem o modelo do processo que mudanas no modelo no quebrem a lgica da integrao entre os componentes ativos do processo. As organizaes devem estar aptas a modificar seus processos rapidamente atravs de um ambiente flexvel, reduzindo custos de manuteno e upgrade de aplicaes e processos. Gerenciamento dos Processos. Uma soluo de Gesto de Processos deve estar apta a rastrear todo o processo, independentemente do seu tamanho, complexidade ou extenso (fronteira da empresa). Qualquer processo fundamental representa o negcio da empresa e esta deve ter completo e acurado controle sobre sua execuo, a qualquer momento. Isto ir aumentar a visibilidade e o entendimento sobre o seu processo, aumentando a eficincia dos colaboradores, partners (parceiros) e clientes. Alm disso, a captura de informaes histricas ira permitir a identificao de problemas e gargalos. O monitoramento dos processos deve acontecer tambm em tempo real, elemento crucial para o alcance da eficincia operacional. O conhecimento de como os processos se movem afeta diretamente a performance da organizao e crtico para a implementao de melhorias. Este mdulo da soluo deve portar-se como um elemento pr-ativo que vai acrescentar poder aos usurios, oferecendo mais informaes para a tomada
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de deciso e implementao de mudanas que vo impactar positivamente o fluxo do processo. Deve atuar como uma base de aperfeioamento contnuo de processos comerciais, provendo tambm documentao auditvel de toda e qualquer situao enfrentada pelo processo. Gerenciamento de excees temporais. Podemos assumir que todo processo possui uma ou mais excees. A complexidade dos negcios, demandas de cliente e as mudanas do mercado muitas vezes ditam mudanas rpidas aos processos. Uma forte capacidade de gerenciamento de excees necessria para captar a natureza dinmica dos negcios. Alm disso, devem ser tratadas em um curto espao de tempo. Consequentemente, uma soluo de Gesto de Processos deve estar apta a coordenar inteligentemente regras temporais. No se pode admitir a perda de datas para oferecer resposta a etapas do processo. Suporte a Subprocessos. Muitos processos so compostos de um grande nmero de subprocessos.Uma soluo de Gesto de Processos deve estar apta a suportar a reutilizao de pequenos subprocessos em outros processos. Isto d aos proprietrios dos processos um controle mais granular sobre suas atividades e acelera imensamente a implementao da soluo. Concorrncia. Processos comerciais podem, evidentemente, disparar mais de um evento simultaneamente. Como resultado, uma soluo de BPMS deve estar apta a suportar o processamento paralelo destes eventos, executando tarefas independentes, com a capacidade de unir estas tarefas em outro ponto, dando prosseguimento ao fluxo do processo. Padronizao. Devido ao fato de que uma soluo de Gesto de Processos interage com todos os aspectos do ambiente computacional da empresa, imperativo que esta soluo seja construda com um amplo suporte aos principais padres do mercado. Deve suportar modelos UML, WFMC e XML. Alm disso, uma vez que a soluo de Gesto de Processos uma camada estratgica que deve atuar coordenada com toda a arquitetura do negcio, ela deve suportar e trabalhar integrada a camada de aplicaes. Esta coordenao com os dados da empresa ir eliminar processamento desnecessrio e erros de converso de dados entre os sistemas. Escalabilidade. Numa implementao complexa, uma soluo de Gesto de Processos deve manipular milhares de processos em vrios estgios. Uma arquitetura que permita o conceito de federao, permitindo uma administrao centralizada requerimento chave para a escalabilidade. Uma soluo bem construda deve permitir escalabilidade horizontal (tamanho do processo), quanto vertical (quantidade de processos simultneos). Disponibilidade. Uma soluo de Gesto de Processos, por ser estratgica para a organizao, deve prover mecanismos automticos de tolerncia a falhas e assegurar a integridade das transaes entre as camadas envolvidas. Nenhuma informao ou mensagens deve ser perdida, mesmo passando atravs de vrias aplicaes ou firewalls. Em que pese o processo esteja disposto num ambiente B2B ou dentro da empresa, os gestores devem ter absoluta certeza de que a soluo ir manter a integridade e a disponibilidade dos processos da sua organizao. Estes so os principais elementos de uma soluo vencedora de Gesto de Processos. Empresas que estiverem procura de um roteiro para implementao de uma soluo deste tipo devem ter isso em mente. Cada vez
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mais as solues de software devem estar a servio e alinhadas aos objetivos do negcio. As caractersticas destes elementos devem auxiliar nas avaliaes e assegurar que o seu fornecedor esteja oferecendo uma soluo top de linha, abrangente e fundamentada fortemente nos princpios do BPMS. CONCLUSO Como vimos no incio, os avanos da tecnologia impulsionaram o desenvolvimento de um ambiente computacional de grande complexidade. Uma corporao tpica, atuando no sculo XXI, j construiu um grande nmero de sistemas independentes, cujos esforos para integr-los j foi iniciado, em maior ou menor grau. Estes esforos so, na maioria dos casos, empreendidos para que estas aplicaes passem a colaborar e cooperar com os processos fundamentais da empresa. Processos estes que se desenrolam atravs de mltiplos pontos de contato, tanto dentro quanto fora do firewall, cada vez mais distribudos, desenvolvendo-se e adaptando-se as mudanas culturais oferecidas pela Internet. Implementar uma soluo integrada, capaz de atuar sobre todos os processos, model-los e compreend-los, integr-los e automatiz-los, gerenci-los e otimiz-los, ir gerar uma organizao muito mais bem sucedida para servir seus clientes, reduzir seus custos de produo, aumentar a eficincia dos seus colaboradores e melhorar as relaes com seus parceiros comerciais. Teremos uma organizao mais proficiente e eficiente nos planos estratgico, ttico e operacional. GESTO DE CONTRATOS A Emenda Constitucional n 19, de 04 de junho de 1998, acrescentou, no caput do artigo 37 da Constituio Federal, entre os princpios da Administrao Pblica, o princpio da eficincia. Para Diogo de Figueredo Moreira Neto, entenda-se a eficincia da Administrao Pblica como "a melhor realizao possvel da gesto dos interesses pblicos, em termos de plena satisfao dos administrados com os menores custos para a sociedade". No que respeita prestao de servios pblicos sociedade, por parte do Estado, temos que, inicialmente, este concentrava em suas mos a satisfao das necessidades da populao. Com o passar do tempo, verificouse que essa concentrao o sobrecarregava, j que no possua agilidade necessria para desempenhar todas as tarefas que lhe eram cometidas. E com a sobrecarga, os servios prestados, pelo Estado, sociedade mostravam-se ineficientes, insuficientes e insatisfatrios. Ademais, o regime jurdico pblico caracteriza-se pela rigidez. Assim, alm de sobrecarregado, o Estado via-se amarrado a um regime rgido, por fora da prpria lei maior, que restringia a sua autonomia na hora de escolher os meios e estratgias a serem utilizadas na entrega do servio.
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Com o objetivo de modificar esse quadro, assistimos, de incio, descentralizao dos servios, que antes ficavam a cargo da administrao direta, e que foram entregues s entidades da administrao pblica indireta autarquias, fundaes e empresas estatais. Em seguida, alm da descentralizao por outorga a essas entidades mencionadas, partiu-se para a descentralizao por delegao, entregando-se a execuo de alguns servios pblicos a pessoas fsicas e jurdicas a particulares, portanto - atravs de contrato firmado com o Poder Pblico. As empresas estatais, cuja criao e regulamentao encontram-se previstas no art. 173 da Constituio Federal de 1.988, precisavam otimizar seus servios, tornando-se competitivas e eficientes, razo pela qual em 27 de maio de 1991 o ento presidente da Repblica Fernando Collor de Mello instituiu o Programa de Gesto das Empresas Estatais com a publicao do Decreto n 137, que ser objeto de comentrios a seguir. Foi nesse cenrio que surgiram tambm as vrias espcies de acordos de interesse firmados entre particulares e o Poder Pblico, com vistas a recuperar a eficincia necessria e a satisfao da sociedade pelo recebimento de um servio bom e adequado s suas necessidades. A Constituio Federal fala, expressamente, em seu texto, de algumas espcies, tais como os contratos de concesso e os termos de permisso. Outras, como a espcie que ser doravante objeto de estudo, se no encontram meno expressa no texto constitucional, nem por isso se pode dizer que lhes falta previso legal. 2. Conceito e origem. Para Digenes Gasparini, trata-se, o contrato de gesto, de "ajuste celebrado pelo Poder Pblico com rgos e entidades da Administrao direta, indireta e entidades privadas qualificadas como organizaes sociais, para lhes ampliar a autonomia gerencial, oramentria e financeira ou para lhes prestar variados auxlios e lhes fixar metas de desempenho na consecuo de seus objetivos". O contrato de gesto designa algumas espcies de acordos celebrados entre a Administrao direta e entidades da administrao indireta, assim tambm com entidades privadas que atuam de forma paralela com o Estado, e com dirigentes de rgos da prpria administrao direta. O instituto tem origem no direito francs, cujo ordenamento muito mais flexvel do que o direito administrativo brasileiro. Vale dizer que, no Brasil, sobra pouco espao para o exerccio da liberdade, para o arbtrio do administrador, porque, a teor do que consta no caput do art. 37 da Constituio Federal, a Administrao Pblica h que se pautar, entre outros, pelo princpio da legalidade. Isto equivale dizer que, ao contrrio do particular, a quem tudo permitido, desde que no viole as normas estabelecidas, Administrao s cabe fazer aquilo que a lei expressamente o permita. O direito administrativo francs, por outro lado, conforme ensina Maria Sylvia Zanella di Pietro), , em grande parte "... jurisprudencial, muito menos legislado que o nosso, deixando muito mais espao para as inovaes feitas pela Administrao Pblica".
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A diferena entre os dois sistemas, analisada aqui de modo apenas superficial, nos leva concluso de que o contrato de gesto, de origem francesa, no foi utilizado, em nosso pas, ao menos de incio, com observncia ao princpio da legalidade, sendo fruto de uma adaptao bisonha de um instituto aliengena ao ordenamento ptrio, sem as devidas cautelas. Com efeito, a primeira norma que menciona expressamente o contrato de gesto e que trata das hipteses de sua utilizao foi o Decreto 137/91. O referido Decreto tinha como objetivo "promover a eficincia e a competitividade das empresas estatais" (art. 1), sendo certo que, por previso expressa, caberia ao Comit de Controle das Empresas Estatais (CCE), institudo por decreto publicado em 4 de fevereiro de 1991, entre outras incumbncias, "aprovar e supervisionar os contratos de gesto das empresas estatais, previstos no art. 8..." (art. 3, inc. III). Os contratos de gesto, previstos no art. 8 daquele decreto, deveriam estipular "os compromissos reciprocamente assumidos entre a Unio e a empresa", contendo ainda clusulas que especificariam os objetivos, as metas, os indicadores de produtividade, os prazos para a consecuo das metas estabelecidas e para a vigncia do contrato, os critrios de avaliao de desempenho, as condies para a reviso, renovao, suspenso e resciso, bem como as penalidades aos administradores que descumprissem as resolues do CCE ou as clusulas contratuais. Com a assinatura do contrato, a empresa estatal isentava-se da aprovao prvia de propostas que tratassem dos preos e tarifas dos servios pblicos, da admisso de pessoal, da despesa de pessoal, inclusive aquele contratado a ttulo de Servios de Terceiros, da elaborao, execuo e reviso oramentrias, da contratao de operaes de crdito ou de arrendamento mercantil, inclusive refinanciamento e dos demais assuntos que afetassem a poltica econmica. Alm disso, os membros dos conselhos de administrao e dos conselhos fiscais das empresas estatais deveriam zelar pelo cumprimento das resolues do CCE e dos contratos de gesto. As primeiras hipteses de utilizao desse instituto ocorreram com a Companhia Vale do Rio Doce CVRD, a Petrleo Brasileiro S/A e o Servio Social Autnomo Associao das Pioneiras Sociais. Mas o fato de a matria ser, naquele momento, regulamentada pelo Decreto 137/91, afrontava o Princpio da Legalidade, um dos princpios norteadores bsicos da administrao pblica (Constituio Federal, art. 37, caput). Com efeito, a previso constante do art. 8, 3, daquele decreto, isentando as empresas estatais que firmassem contrato de gesto com a Unio, da autorizao prvia no tocante s matrias previstas no art. 3, inciso II, bem como o afastamento das exigncias de controle, tal como ocorre nos contratos de gesto, no eram matrias passveis de serem regulamentadas por decreto, e sim por lei infraconstitucional ou por emenda constitucional, o que fez com que os contratos celebrados sofressem impugnao por parte do Tribunal de Contas da Unio.
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3. O contrato de gesto e a legislao atual. A Emenda Constitucional n 19/98, que alterou a redao do art. 37 da Constituio Federal, acrescentou a este artigo o disposto no 8, ande se l que "a autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade, cabendo lei dispor sobre: I o prazo de durao do contrato; II os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e responsabilidades dos dirigentes; III a remunerao do pessoal". Embora o dispositivo no o mencione expressamente, nele que se encontra a previso constitucional que d respaldo ao chamado contrato de gesto. No entanto, antes mesmo da Emenda Constitucional n 19, os Decretos n 2.487 e 2.488, ambos de 02 de fevereiro de 1998, tratavam do contrato de gesto, cuja celebrao era um dos requisitos para que autarquias e fundaes recebessem a qualificao especial de agncias executivas. Alm da celebrao desse contrato, as autarquias e fundaes que pretendessem tal qualificao deveriam ter plano estratgico de reestruturao e desenvolvimento institucional, voltado para a melhoria da qualidade da gesto e a reduo de custos. Mais tarde, em 15 de maio de 1998, foi publicada a Lei 9.637, que dispe sobre a qualificao de instituies no governamentais como organizaes sociais, voltadas prestao de atividades de interesse pblico, mediante vrias formas de fomento pelo Estado. Essas atividades de interesse pblico so aquelas de prestao no exclusiva por parte do Estado, na rea dos servios sociais, abertos iniciativa privada, tais como cultura, sade, educao e outras. Essas instituies podem ser inseridas na categoria de entidades paraestatais, por serem pessoas privadas que atuam em colaborao com o Estado, "desempenhando atividade no lucrativa e s quais o Poder Pblico dispensa especial proteo", recebendo, para isso, dotao oramentria por parte do Estado. A lei 9637/98 foi resultado de converso de medida provisria que tratava do assunto, como parte do que o Governo chamava de Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado. O contrato de gesto firmado com tais empresas, no entender de Maria Sylvia Zanella di Pietro, "constitui instrumento de fomento e, portanto, meio de incentivo iniciativa privada, e no como forma de descentralizao", j que as organizao sociais prestariam, no servios pblicos, de forma descentralizada, mas "atividade privada de interesse pblico, a ser fomentada pelo Estado mediante a celebrao de contrato de gesto".
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Assim, o contrato de gesto firmado entre o Estado e as organizaes sociais tem por escopo estabelecer um vnculo jurdico entre ambos, fixando metas a serem cumpridas pela entidade, tendo como contraprestao o auxlio, por parte do Estado, que pode fazer a cesso de bens pblicos, a transferncia de recursos oramentrios, a cesso de servidores pblicos, entre outros. Com isso, o Estado consegue patrocinar o funcionamento das atividades com observncia do princpio da eficincia, sujeitando essas entidades a um controle de resultados, de modo que, no atingidas as metas fixadas e no sendo satisfatrios os resultados, as organizaes podem vir a perder o fomento do Estado.
4. Objetivos do contrato de gesto. Os objetivos a serem alcanados, com a formalizao do contrato de gesto, sero variveis, conforme se trate de pacto firmado entre a Administrao Direta e seus rgos, entre aquela e entidades da Administrao Indireta ou entre o Estado e entidades paraestatais. Nos primeiros casos, o contrato de gesto tem, como objetivo principal, a concesso de uma maior autonomia ao rgo da administrao direta ou entidade da administrao indireta, para permitir que as metas estabelecidas no contrato sejam atingidas ao final do prazo, ali tambm definido. Mas no s: presta-se ele tambm para fixar as metas a serem atingidas e os meios de reduo de custo, bem assim para prever um controle de resultados, por meio do qual a Administrao poder decidir sobre a convenincia da manuteno ou da resoluo do contrato. Ou seja, trata-se de um meio de adequar a prestao de servios, de forma desconcentrada ou descentralizada, aos planos nacionais, conforme previstos na poltica de governo. Com efeito, leciona Maria Sylvia Zanella di Pietro que, nesses casos, o contrato de gesto tem como objetivo a "flexibilizao do regime jurdico administrativo", concedendo efetivamente s entidades da administrao direta maior autonomia gerencial, operacional e financeira. Todavia, quando se trata de contrato firmado com as entidades paraestatais, o contrato de gesto tem efeito contrrio, j que "ao invs de permitir a submisso integral ao regime jurdico privado, exige-se da entidade a obedincia a determinadas normas e princpios prprios do regime jurdico publicstico". Assim, para que possam merecer o repasse de verbas pblicas, resultante da realizao do contrato, tais entidades submetem-se a um rgido controle de resultados. H quem diga que o contrato de gesto seria uma forma fugir do regime jurdico de direito pblico, em afronta legalidade. 5. Inadequao do termo contrato.
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A lei e a doutrina civil ptria qualificam como contrato o ajuste celebrado entre partes capazes, com obedincia forma estabelecida ou no defesa em lei, e cujo objeto seja lcito possvel e idneo. No que respeita ao segundo requisito, o contrato de gesto encontra previso expressa na lei 9.637, de 15 de maio de 1998. Esta lei dispe sobre a qualificao de entidades como organizaes sociais, e trata especificamente desse tipo de contrato em seus artigos 5 a 7. bem verdade que o contrato de gesto j havia sido delineado nos artigos. 3 e 4 do Decreto n 2.487/98, anterior Emenda n 19/98 e Lei 9.637. Mas, conforme foi dito anteriormente, a matria em exame exigia previso legal, no sendo o Decreto instrumento competente para tanto. Superado esse problema, o objeto do contrato de gesto afigura-se lcito, possvel e idneo, ao menos em uma anlise preliminar. No que respeita ao contrato de gesto firmado entre o Poder Pblico e as autarquias e fundaes que pretendam a qualificao de agncia executiva, vemos que o instrumento "... definir relaes e compromissos entre os signatrios, constituindo-se em instrumento de acompanhamento e avaliao do desempenho institucional da entidade, para efeito de superviso ministerial e de manuteno da qualificao como Agncia Executiva". As partes signatrias do ajuste que constituem objeto da maior crtica. Com efeito, se o contrato de gesto for firmado entre rgos da administrao direta e entes paraestatais particulares, portanto no h que se estranhar a utilizao do contrato de gesto como instrumento consolidador do ajuste. Afinal, a Administrao Pblica pode perfeitamente firmar contratos com particulares, pessoas fsicas ou jurdicas, para a prestao de servios pblicos, para a compra e venda de bens, construo de obras e outras espcies. Lgico que, para a efetuao de tais negcios, a Constituio Federal e leis infraconstitucionais, como a lei das licitaes e contratos e a lei que trata dos contratos de concesso e da permisso de servios pblicos aos particulares, exigem o cumprimento de requisitos outros, como, por exemplo, a necessidade de serem, tais contratos, precedidos de procedimento licitatrio, com a finalidade de assegurar a participao dos interessados em contratar com o Poder Pblico em igualdade de condies. Assim, a diferena que se pode apontar entre os contratos ordinariamente firmados entre particulares e aqueles firmados entre o Poder Pblico e os particulares que estes ltimos possuem clusulas exorbitantes, a favor do Estado, derrogatrias das normas de direito privado, coisa que nos contratos firmados entre particulares no poderia ser cogitado por consistir nulidade. No mais, devem estar presentes os requisitos de qualquer contrato vlido, como os j mencionados acima. As caractersticas de um contrato privado, conforme previsto na lei civil, tambm se encontram presentes. Assim, pode-se dizer que os contratos firmados entre o Poder Pblico e particulares so bilaterais e sinalagmticos.
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Tratam de interesses divergentes e, apesar de no se poder falar estritamente em capacidade do rgo da administrao contratante, no isso que desqualifica o acordo como contrato. As crticas so merecidas, entretanto, quando se cogita da hiptese de contrato de gesto firmado entre rgos da administrao direta ou entre estes e entidades da administrao indireta. Com efeito, falta a participao de agentes titulares de direitos e obrigaes, quer dizer, de agentes dotados de capacidade. Os rgos da Administrao Direta no so dotados de personalidade, atuando em nome da pessoa jurdica a que esto integrados, sendo inadmissvel que a mesma pessoa tenha interesses divergentes defendidos por rgos diversos. Interessante o comentrio trazido por Ivan Barbosa Rigolin, que critica a redao do 8 do art. 37 da Constituio Federal: "Tratar-se-ia do Poder Pblico contratando o Poder Pblico? Um governador contrataria a Secretaria de Estado que ele prprio administra superiormente, para um trabalho de gesto da sade? A Administrao direta do Estado contrataria a Administrao direta do Estado? Um prefeito contrataria um departamento da prpria prefeitura, para a gesto da educao no municpio? A cabea contrataria o brao? A parte da frente contrataria a parte de trs, ou a de cima contrataria a de baixo, no mesmo corpo organizacional? Onde qualquer remoto sentido nessa ideia? Tambm criticando a inteno do legislador, Maria Sylvia Zanella di Pietro faz excelente comentrio sobre o assunto, quando afirma que "por isso mesmo, esses contratos correspondem, na realidade, quando muito, a termos de compromisso assumidos por dirigentes de rgos, para lograrem maior autonomia e se obrigarem a cumprir metas". Lembra ainda a autora que a prpria lei j cuidou de prever quais as incumbncias, as atribuies e as metas de cada um dos rgos da administrao direta, no podendo as mesmas servir como mercadoria de troca. As atribuies de cada rgo, previstas em lei, so irrenunciveis, inegociveis, insuscetveis, portanto de servirem como objeto de um negcio firmado entre os rgos firmatrios do contrato. A concesso de uma maior autonomia gerencial, financeira, estratgica e operacional presta-se, destarte, a servir como incentivo para a consecuo dessas metas previstas na lei. Assim, se a Constituio Federal j cuidou alhures da regulamentao de convnios administrativos, figuraria mais adequado tratar o contrato de gesto firmado entre rgos da administrao direta como convnio, pelas razes j apresentadas. Concluso. A inovao trazida pelo legislador, ao prever o contrato de gesto como instrumento para a concesso de autonomia aos rgos e entidades da
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administrao direta e indireta, assim tambm s entidades paraestatais qualificadas como organizaes sociais, encontra-se dentro do projeto de diminuio do tamanho do Estado, quer dizer, do nmero de incumbncias que lhe so cometidas, como forma de agilizar e flexibilizar a prestao de servios, com ganhos na qualidade desses servios e na produtividade de seus prestadores. Trata-se da doutrina do Estado mnimo, sobre a qual muito j se escreveu a respeito. Este fenmeno teve seu marco inicial, no ordenamento jurdico, com a edio da lei n 9.491, de 09 de setembro de 1997, que trata do Plano Nacional de Desestatizao, e que deu incio febre das privatizaes. Apesar de ser assunto estranho ao tema ora tratado, ele nos mostra que a inteno era, realmente, como tem sido, a diminuio dos encargos do Estado, transferindo-os, em parte, para outros rgos, entidades e pessoas. Confrontando-se a inteno do legislador, ao instituir o Plano Nacional de Desestatizao, iniciando a privatizao de vrias empresas antes pertencentes ao Estado, com o advento da legislao que trata do contrato de gesto firmado com entidades que atuam paralelamente ao Estado, na prestao de atividade privada de interesse pblico, chega-se a um paradoxo: afinal, se a inteno, com os contratos de gesto firmados entre o Poder Pblico e entidades privadas, estender a elas rigidez dos contratos firmados sob o regime de direito pblico, afigura-se estranho a promoo da desestatizao, sob outra forma que no a venda de aes, mas com a qualificao da entidade como organizao social. Isto implica na extino de um rgo pblico ou de uma pessoa jurdica de direito pblico, com o surgimento, em seu lugar, de uma pessoa jurdica de direito privado de atuao paralela ao Estado. A inteno primeira do legislador, ao prever a utilizao do contrato de gesto, foi estabelecer metas para os rgos e entidades prestadoras de servios, em troca da concesso de maior autonomia no planejamento de suas atividades e sua elaborao, ficando, no entanto, sujeita ao um controle de resultados, no que chamamos administrao por objetivos, j que os meios de controle formal do lugar aos controles qualitativo e quantitativo. A preocupao maior, como j exposto, o cumprimento da eficincia, elemento preponderante da avaliao. Apesar da inteno de conceder, queles que firmam contrato de concesso com o Poder Pblico, maior autonomia, em troca do cumprimento das metas pretendidas, vimos que os efeitos percebidos divergem, quando o contrato firmado com entes da administrao direta e indireta, em relao quele firmado com as chamadas organizaes sociais. No obstante ter iniciado de forma precipitada, de incio sem competente previso legal, o contrato de gesto, utilizado como instrumento de acordo de interesses entre o Poder Pblico e entes paraestatais, mostra-se adequado para a consecuo das metas a que se obrigaram tais entidades para merecer os privilgios concedidos pelo Estado.
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O tema merece as crticas trazidas pelos doutrinadores, no entanto, quando da assinatura do contrato entre rgos da administrao direta ou entre estes e entidades da administrao indireta. Opinies h, em defesa da utilizao do instituto, com a desconsiderao de seu nomen juris por entenderem que, se de contrato no se trata, por faltarem interesses opostos e exigncia de contraprestao, poder-se-ia muito bem denomin-lo acordo de programas ou convnio, pois o instrumento, independentemente de sua denominao, apresenta resultados satisfatrios. PLANEJAMENTO ESTRATGICO 1 A funo do planejamento estratgico O planejamento estratgico um importante instrumento de gesto para as organizaes na atualidade. Constitui uma das mais importantes funes administrativas e atravs dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parmetros que vo direcionar a organizao da empresa, a conduo da liderana, assim comoo controle das atividades. O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de forma pr-ativa, antecipando-se s mudanas que ocorrem no mercado em que atuam. Michael Porter, importante autor no campo da estratgia, afirma que uma empresa sem planejamento, corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia.. De fato, o administrador que no exerce a sua funo enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente como um .bombeiro. que vive apagando incndios, mas que no consegue enxergar onde est a causa desses incndios. Mas como evitar essa armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir um tempo e um espao relevante para o planejamento dentro da empresa, tendo em vista as inmeras atribuies que j possui o gestor no seu dia-a-dia? Como definir um processo de planejamento que seja realista diante das intensas e profundas mudanas que ocorrem na atualidade, numa velocidade to grande? As respostas para essas perguntas no so simples. Entretanto, podemos afirmar que, embora o crescimento das organizaes esteja repleto de acidentes e eventos aleatrios, inegvel que as empresas que prosperam e conseguem se perpetuar no mercado atualmente possuem algo mais do que uma boa sorte. O que determina grande parte do seu sucesso a capacidade de se adaptar s mudanas de seu ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptandoos realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser ento uma excelente arma competitiva. Para utiliz-la eficazmente, importante que os gestores conheam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funes, assim como as mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo, as quais esto influenciando na prpria prtica do planejamento e lanando alguns desafios para a sua gesto nas empresas. 2 O diagnstico estratgico
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O diagnstico estratgico o primeiro passo do processo de planejamento e atravs dele que a organizao ir se municiar das informaes que iro nortear o seu direcionamento estratgico. O diagnstico estratgico pode ser comparado a um radar digital ligado 24 horas por dia, sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relao ao ambiente e a si prpria, visando identificar e monitorar permanentemente as variveis competitivas que afetam a sua performance. com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos. Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma excelente arma competitiva. 2.1 A anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio Toda organizao, seja ela privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em constante interao com o meio ambiente. Para sobreviver, as organizaes precisam de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que so transformados em bens e servios, os quais so colocados no mercado, visando o atendimento de uma determinada necessidade. O atendimento dessa necessidade produz resultados que retroalimentam as organizaes (receitas e lucro, no caso da empresa; reconhecimento e efetividade social na promoo do bem comum, no caso do Estado e de entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relao com o meio externo constitui um fator-chave da prpria existncia das organizaes. Por esse motivo, entender de que se compe esse ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gesto das empresas. Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macroambiente ou ambiente geral e o microambiente, ou Indstria. O macroambiente composto por variveis mais gerais que vo influenciar a empresa indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores prego vo influenciar a empresa, atravs da sua ao sobre o ambiente da indstria, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Uma poltica governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor ir provocar o aumento da concorrncia, ampliando a competitividade nesse setor. O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes indstrias que atuam em determinado pas. Entende-se aqui por indstria um conjunto formado por empresas cujos produtos tem os mesmos atributos e portanto competem pelos mesmos compradores (THOMPSON e STRICKLAND, 2000). A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria. Por exemplo, a crise energtica foi uma ameaa para muitas empresas do setor industrial que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva, visando enfrentar o racionamento. Entretanto, para as empresas produtoras de geradores, a crise constituiu-se numa grande oportunidade de expanso dos negcios. Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variveis vo impactar na gesto poder sofrer mudanas de um setor para o outro.
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Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante informaes sobre os seguintes aspectos: . socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da populao-alvo da empresa; . legais: leis, impostos, taxas aplicveis ao setor; . polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio, influncias polticas e de demais grupos de interesse; . econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao, ndices de preos; . tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos tecnolgicos e custos envolvidos. Alm de analisar os aspectos levantados do ambiente geral, necessrio que o gestor considere as caractersticas do microambiente ou da indstria em que sua empresa atua. Como citado anteriormente, a indstria formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem entre si. Esta definio pode ser mais ampla ou mais restrita, a depender do tamanho do mercado e do horizonte que visa atuar a empresa.ACoca-Cola, por exemplo, atua na indstria de bebidas e no apenas na de refrigerantes, pois produz tambm gua e sucos. Entretanto, para uma pequena fbrica de refrigerantes, que atua regionalmente, talvez no seja a melhor forma definir a sua indstria como a de bebidas, pois ela ampliaria demais o seu foco de competio. Para ter valor gerencial, necessrio que a empresa visualize a arena real onde est competindo. Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre formado por cinco foras competitivas: . a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as condies de competio existentes (demanda, integrao das empresas, armas competitivas utilizadas); . as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos. Os produtos substitutos podem ser considerados todos aqueles de outras indstrias que atendem mesma necessidade; . o potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela quantidade e intensidade das barreiras entrada existentes do mercado, assim como pela reao dos concorrentes existentes; . o poder de barganha dos fornecedores, que definido, dentre outros fatores, pelo tamanho do fornecedor, a importncia do seu insumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente; . o poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando os consumidores tm mais opes de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos. fundamental que o gestor conhea bem o perfil das foras competitivas presentes em sua indstria, pois ele ser determinante em termos de lucratividade do setor. Em outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas foras, maior ser a competitividade da indstria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes.
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Analisados os aspectos do macro e do microambientes, deve-se partir para uma sntese, visando identificar as principais oportunidades e ameaas encontradas, durante a anlise do ambiente externo. As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem aproveitados, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa. Como exemplo, podemos citar as falhas apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial. J as ameaas, por sua vez, so fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gesto e desempenho. A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de restries tarifrias por parte de um pas importador dos produtos da empresa, a diminuio da demanda, todos esses so aspectos que podem ser definidos como ameaas para a empresa. Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas. necessrio que o gestor faa uma triagem das oportunidades e ameaas mais relevantes em relao sua empresa. Essa seleo deve priorizar as oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as competncias necessrias. J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indstria em que ela atua. Para tanto, a anlise externa deve ser ento acompanhada da anlise interna, onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, o que servir como referncia e complemento na realizao do diagnstico. 2.2 A anlise interna e a cadeia de valor da empresa A anlise interna visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para nortear o processo de planejamento, pois a partir dessa anlise que se saber quais os recursos com que se pode contar e tambm quais so os pontos vulnerveis no momento de se estabelecerem as estratgias da empresa. Primeiramente, o gestor deve definir bem claramente a cadeia de valor da empresa, analisando cada uma das suas atividades, assim como a interface entre elas (quadro 1). Cada funo na cadeia de valor da empresa uma geradora de custos e fundamental que as empresas busquem ter uma competitividade global, otimizando o desempenho de todas as suas reas, sejam elas meio ou fim. A globalizao tornou a disputa por uma fatia de mercado cada vez mais acirrada e complexa, e ter um novo e extraordinrio produto ou servio no mais suficiente. A empresa, atualmente, precisa manter vantagens de custo em toda a sua cadeia de valor, o que vai impactar diretamente no preo, possibilitando que ele seja mais baixo e, ao mesmo tempo, na necessidade de oferecer vantagens em termos de produto, com a criao de diferenciais, que agreguem valor para o consumidor. Isso inclui tambm as relaes com os fornecedores e distribuidores.
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Muitas vezes o preo oferecido por uma determinada empresa maior do que a de sua concorrente em funo do preo da matria-prima. Mas o que justifica essa matria-prima mais cara? A empresa s poder saber se analisar a composio de custos de seu fornecedor. Da mesma forma, preciso conhecer os pontos fracos e fortes dos seus distribuidores, visando otimizar o seu desempenho. Assim, em muitas empresas, a anlise da cadeia de valor no se restringe apenas ao seu ambiente interno, passando a incluir uma anlise das principais atividades dos seus fornecedores, distribuidores e terceiros.
Por fim, aps identificadas as principais dificuldades e competncias internas da empresa, importante compar-las com outras empresas, atravs do benchmarking. O benchmarking uma prtica que possibilita empresa comparar seu desempenho com outras empresas de classe mundial. Atravs do benchmarking, a empresa poder ter um parmetro para avaliao do seu desempenho, como tambm obter novas ideias para melhoria de seus processos. A seguir, no quadro 2, so listadas algumas das principais etapas do benchmarking.
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Aps realizada a anlise interna, o gestor estar apto a identificar com clareza suas principais vantagens competitivas, assim como seus pontos fracos. importante nessa fase que se busque compatibilizar as informaes obtidas na anlise interna e externa. Atravs da anlise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes podero determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaas e oportunidades existentes no ambiente externo. Com isso, eles tero as informaes necessrias para determinar os objetivos e as estratgias que possam aproveitar melhor as competncias da empresa e equacionar os problemas internos identificados, assim como responder s ameaas e oportunidades identificadas externamente. 3 A definio das diretrizes organizacionais O monitoramento ambiental fornece elementos essenciais para que o gestor determine o rumo a ser seguido pela organizao. Este rumo explicitado atravs das diretrizes organizacionais formadas pela misso, pela viso e pelos objetivos da empresa. A misso da empresa consiste na sua razo de ser e determina a sua identidade. Apesar da sua definio ser um elemento essencial para a gesto de qualquer organizao, comum o gestor no conseguir definir com clareza sua misso por confundi-la com o prprio produto/servio oferecido. Quando isso ocorre, a organizao restringe a sua misso mera produo do bem ou do servio, no conseguindo enxergar a necessidade qual atende, o que pode limitar a sua perspectiva em termos de atuao estratgica no mercado. Por outro lado, existem muitas empresas que conseguem definir bem sua misso e, com isso, saem na frente dos concorrentes, conseguindo estabelecer estratgias mais coerentes para atender as necessidades de seus clientes. Questionado sobre a misso da Nike, Philip Knight, presidente da empresa, respondeu categoricamente: .O negcio da Nike vender atitude.. O fundador da Nike quis dizer que no vende apenas calados esportivos, ele transformou o tnis num smbolo de status. No estar no negcio do tnis e sim do da atitude levou a empresa a definir uma estratgia pioneira e coerente com o seu negcio: terceirizou 100% de sua produo e concentrou-se no desenvolvimento de modelos e no marketing da marca. Hoje a Nike est entre as dez marcas mais conhecidas entre as 1.200 maiores empresas dos EUA. Outro exemplo interessante de definio de misso, dessa vez no Brasil, a Kopenhagem. Essa empresa estabeleceu sua misso no como a de vender chocolates, mas presentes. Isso possibilitou empresa criar uma estratgia diferenciada, cobrando um preo superior para os seus produtos. Se o seu negcio fosse produzir e vender chocolates, seus concorrentes seriam a Lacta, a Garoto, a Nestl etc. Entretanto, a empresa preferiu um outro nicho; seus produtos j vm em embalagens para presente e suas lojas so localizadas em shopping centers e no em aeroportos. Esses exemplos mostram que a definio da misso da empresa um elemento essencial para determinar o seu posicionamento estratgico. Para definir bem uma misso preciso que se considere trs elementos (THOMPSON e STRICKLAND, 2000): . As necessidades do consumidor, ou o que est sendo atendido,
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. Os grupos de consumidores, ou quem est sendo atendido, e . As tecnologias usadas e funes executadas, ou como as necessidades dos consumidores esto sendo atendidas. Tendo as necessidades dos clientes como foco, a misso definida dentro de um horizonte de longo prazo. Essa misso deve ser comunicada para toda a empresa, de forma a criar um senso comum de oportunidade, direo e significado, mantendo uma aderncia dos pblicos interno e externo com as aes e estratgias adotas pela empresa. Uma misso bem definida prepara a empresa para o futuro, pois estabelece uma viso comum entre os membros quanto aos rumos da empresa e transmite a identidade e a finalidade da empresa para os seus diferentes stakeholders. (clientes que mais consomem) Alm de explicitar bem sua misso e divulg-la, necessrio que os gestores tambm definam claramente a viso e os objetivos da empresa. A viso consiste num macro-objetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio ao surgimento de novas ideias. Toda viso tem um componente racional, que produto da anlise ambiental e outro componente emocional, que produto da imaginao, da intuio e da criatividade dos gestores. Por isso, todo processo de planejamento composto tambm de uma certa dose de feeling, onde aos fatos e dados so adicionados capacidade empreendedora e visionria daqueles que esto planejando. Ao contrrio do que se pode imaginar num primeiro momento, a formulao da viso no exclusividade da alta gerncia da empresa. Ela pode ser estabelecida em qualquer nvel hierrquico, individualmente ou de forma coletiva. Para que ela funcione melhor preciso, entretanto, que ela seja disseminada. Portanto, correto afirmar que a viso mais consistente quando a organizao consegue incorpor-la em seus diferentes nveis, fazendo com que estes, de forma sinrgica, busquem alcan-la no longo prazo.Um exemplo desse processo ocorreu no caso do grupo Disney, que no desapareceu depois da morte de seu idealizador Walt Disney, o qual deixou de herana a sua viso de: .criar um mundo onde todos possam se sentir crianas.. Para concretizar a misso e a viso da empresa, necessrio definir claramente os objetivos a serem alcanados. Os objetivos so resultados que a empresa busca atingir, podendo ser de longo, mdio ou curto prazos. Para que os objetivos exeram sua funo devem ser: (1) especficos, indicando claramente o que se quer alcanar; (2) passveis de serem alcanados, para no causar desnimo na equipe; (3) flexveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade; (4) mensurveis e conter prazos, pois quanto mais quantificados, mais fcil ser a sua mensurao (CERTO e PETER, 1993). A definio clara dos objetivos essencial, pois eles sero a referncia no momento da avaliao do processo de planejamento; um objetivo mal formulado pode ento comprometer todo o processo. Cabe ressaltar que uma organizao ter sempre mltiplos objetivos que envolvem todas as reas da organizao tais como: a) objetivos de posio no mercado; b) objetivos de inovao; objetivos de produtividade e de qualidade; c) objetivos de rentabilidade; d) objetivos de custos.
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Portanto, o planejamento estratgico, atravs da definio de objetivos consistentes, vai muito alm da lucratividade, buscando estabelecer resultados de longo, mdio e curto prazos, em diferentes dimenses do desempenho da empresa. 4 O estabelecimento do mix estratgico Definidos os objetivos, a empresa necessita estabelecer os caminhos para alcan-los e esta a finalidade da estratgia. Mintzberg, destacado autor no campo da estratgia empresarial, demonstra que no existe uma nica definio de estratgia. Sintetizando os diferentes significados atribudos ao conceito de estratgia ao longo do tempo, este autor ressalta cinco definies que ele denomina os 5 Ps da estratgia: . Plano: a estratgia consiste numa linha de conduta ou um guia de ao intencional, que conduz os diferentes nveis e reas da empresa. Entendidas como planos, as estratgias so formuladas antes das aes, s quais elas se aplicam, sendo desenvolvidas conscientemente e intencionalmente. . Padro: a estratgia pode surgir de uma constncia no comportamento e indicar um padro de continuidade (rotina). Segundo essa definio, a estratgia pode surgir das prprias aes cotidianas, de forma intencional ou no. . Pige (armadilha): a estratgia age como uma manobra particular para eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um instrumento para lidar com a competio que a empresa enfrenta na sua Indstria. . Posio: a estratgia uma forma de localizar a empresa no seu meio ambiente, melhorando sua posio competitiva. Nessa concepo a estratgia permite definir o local (dentro do ambiente mais amplo) onde a empresa vai concentrar os seus recursos, visando manter ou melhorar sua posio. . Perspectiva: a estratgia reflete os conceitos, os valores e a perspectivas partilhados pelos membros da organizao. Nessa definio, a estratgia tambm influenciada pela forma como a empresa e seus membros percebem o ambiente. A personalidade e a cultura da empresa sero ento determinantes para a definio da estratgia. Estas definies mostram que a estratgia pode ser fruto de um processo deliberado conduzido pela presidncia e diretoria da empresa, de forma sistemtica como tambm pode surgir de um processo emergente sendo formulada a partir da prtica, atravs de um processo contnuo de aprendizado. Uma empresa onde reconhecidamente as estratgias so emergentes a 3M, cuja viso descrita como ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo.. Essa viso tem se consolidado graas a uma forma de gesto que estimula o envolvimento dos trabalhadores na formulao das estratgias da empresa. Muitos produtos da 3M, como o famoso post it, surgiram das inovaes produzidas pelos prprios funcionrios que, em seguida, foram adotadas pela empresa como um todo. importante que a empresa saiba adaptar sua estratgia s condies internas e externas identificadas no diagnstico e alm de formular coerentemente seu mix estratgico, seja capaz de coloc-lo em prtica, de forma a atingir os objetivos previstos.
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5 A implementao da estratgia Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento consiste na implementao da estratgia, pois nessa fase que o planejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratgias formuladas so implementadas. Em geral, os gestores buscam resolver esse problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses so incapazes de colocar em prtica o que foi formulado. Entretanto, o verdadeiro problema pode estar alm: na separao entre formulao e implementao, na dissociao entre pensar e agir. Durante muito tempo compreendido como um processo top-down, definido formalmente pela alta gerncia e repassado para os demais nveis, o planejamento visto e praticado hoje, em muitas empresas, como um processo contnuo de reflexo sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se chegar l (estratgia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma funo exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuio de todos os nveis (estratgico, ttico e operacional). Por outro lado, a distncia entre esses nveis tambm diminui, ou seja, a formulao e a implementao da estratgia se tornam cada vez mais interdependentes. Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente dissociada da implementao. Muitas vezes, no prprio desenvolvimento da gesto da empresa que os gestores e suas equipes definem e implementam as estratgias, buscando aprender com os erros cometidos. No cotidiano empresarial, o planejamento constitui tambm um processo de aprendizado contnuo, onde a formulao e a implementao se tornam indistinguveis. Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com esse lado .imprevisvel do processo de planejamento, sendo flexvel e capaz de realizar as mudanas de curso necessrias implementao da estratgia. Assim, importante levar em considerao que as estratgias podem surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que no se esperava. O papel da liderana, segundo esta concepo, no apenas de preconceber estratgias, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qual novas estratgias podem emergir. necessrio tambm ser flexvel o bastante para perceber que planejar nem sempre o contrrio de fazer 6 Consideraes finais. Percebe-se que o ambiente onde as empresas desenvolvem seu processo de planejamento mudou muito nos ltimos anos. A globalizao dos mercados, a intensificao das redes e das parcerias, a ampliao das exigncias dos clientes, a diferenciao ampliada dos produtos e o aumento da concorrncia so alguns dos fatores que influenciam a prtica do planejamento nas empresas. Tais mudanas podem at conduzir os gestores a questionar a prpria viabilidade da aplicao do planejamento. Ser que possvel planejar diante de tanta incerteza e mudana? Buscamos mostrar neste captulo que sim. O Planejamento hoje mais do que nunca necessrio gesto da empresa. Entretanto, para coloc-lo em prtica de forma efetiva, preciso que o gestor conhea bem cada um de seus elementos, suas funes e seus limites. fundamental que saiba utilizar bem os seus instrumentos e, mais do que tudo, que seja flexvel o bastante para perceber que planejar nem sempre o contrrio de fazer. Parafraseando So
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Francisco de Assis, poderamos finalizar dizendo que no planejamento se comea fazendo o que necessrio, depois o que possvel e de repente, se estar fazendo o impossvel. A partir do prximo captulo sero desenvolvidos conceitos e aplicaes de reas relevantes para execuo do planejamento, quais sejam: logstica, qualidade e gesto ambiental, respectivamente. NOES DE PROCESSOS LICITATRIOS As sanes consideraes administrativas no processo licitatrio Algumas
1 - Noes Introdutrias. Antes de ingressarmos propriamente no interessante tema das licitaes e contratos administrativos, mormente no que toca respeito s sanes administrativas prevista no Estatuto das Licitaes Lei 8.666/93, torna-se necessrio tecer alguns comentrios sobre dois princpios fundamentais que informam todo o Direito Administrativo e que sero de grande valia para a compreenso do procedimento licitatrio, da peculiar relao contratual firmada entre particulares e Administrao Pblica e do poder que a Administrao possui de aplicar penalidades unilateralmente aos contratados. Tratam-se dos princpios: 1) da Supremacia do Interesse Pblico sobre o Interesse Privado 2) da Indisponibilidade do Interesse Pblico. 2 - Princpio da Supremacia do interesse pblico (interesse do todo) sobre o Interesse Particular. Extrai-se do contedo deste princpio que sempre que houver uma relao jurdica (orientada pelo regime jurdico administrativo) que envolva um particular e a Administrao Pblica, esta gozar de diversas prerrogativas, materiais e processuais, que no so conferidas ao cidado comum. Isso porque os eventuais e temporrios detentores do poder no buscam, quando esto gerindo a coisa pblica (administrando), defender um interesse prprio, mas sim um interesse coletivo, de toda a sociedade, razo pela qual deve ser homenageado em detrimento do interesse particular de um indivduo. Da extrai-se como pano de fundo de todo o direito administrativo o magno princpio da supremacia do interesse pblico sobre o privado, que pode ser facilmente visualizado em diversos exemplos, tais como: a) prazo em dobro para recorrer; b) prazo em qudruplo para contestar (art. 188 do CPC); c) processo de execuo especial (Lei de execues fiscais: Lei 6.830/1980), d) presuno de validade, veracidade, imperatividade e auto-executoriedade do ato administrativo; e) existncia de clusulas exorbitantes nos contratos administrativos, cuja uma das hipteses a possibilidade de aplicao unilateral de penalidades aos contratados. 3 Princpio da Indisponibilidade do Interesse Pblico.
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Em estreita sntese, por este princpio tem-se que o interesse pblico indisponvel, pois o mesmo (interesse em jogo em um determinada relao) no do agente que est ali a busc-lo. Por no ser seu o interesse, dele no pode dispor. Diversas so as hipteses em que se verifica a presena deste sacramental princpio. A ttulo de elucidao, cita-se como exemplo o fiscal de rendas do Municpio que no pode deixar de efetuar um lanamento tributrio, seja qual for a razo, se houver a ocorrncia do fato gerador do tributo. Perceba-se que o fiscal era obrigado a lanar, ou seja, constituir o crdito tributrio, pois este dinheiro que deixou de ser recolhido em razo da benevolncia do Processo Licitatrio 2 Prof. Alessandro Dantas agente municipal no era de sua propriedade, razo pela qual no poderia dispor. Nota-se que se tratava de verba a ser incorporada ao errio pblico e posteriormente investida em benefcios para toda a coletividade. Outro exemplo em que de destaca a indisponibilidade do interesse pblico pode ser encontrado na obrigatoriedade do procedimento licitatrio para a aquisio de determinado objeto. Isso porque por meio deste procedimento formal e objetivo que a Administrao Pblica selecionar a proposta mais vantajosa para um contrato de seu interesse, ou melhor, de interesse da sociedade, pois no obstante o manuseio da mquina estatal pelos agentes pblicos, estes sempre buscam atingir o interesse da coletividade, por isso a existncia, dentre outros, dos princpios da legalidade e da impessoalidade. 4 - Da licitao. Em sntese, tem-se que o procedimento licitatrio o meio hbil para que a Administrao Pblica contrate algo, seja a construo de uma obra, a prestao de um servio, alienao de algum de seus bens, ofertando a todos os interessados iguais condies de participao (isonomia) com o objetivo de selecionar a proposta que melhor atenda a seus interesses (competitividade). 5 - Caractersticas da licitao e conceito: Saca-se desta ideia a respeito do instituto da licitao as seguintes caractersticas: Visa propiciar iguais condies para todos aqueles que quiserem contratar com o poder pblico. Atua como fator de moralidade e eficincia (rpido e eficaz) nos negcios administrativos. um meio tcnico legal para verificar-se a proposta mais vantajosa para um futuro contrato de interesse da Administrao Pblica. Realiza-se atravs de uma srie de atos ordenados vinculantes para a Administrao Pblica e para o administrado. 6 - Breves notas sobre o procedimento licitatrio. Neste contexto, tem-se que por meio da licitao a Administrao oferece a todos oportunidades para apresentarem propostas sendo que, aps
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um procedimento administrativo, selecionar-se- a mais vantajosa para atender aos seus interesses. Em estreita sntese, a etapa externa do certame licitatrio compreende as seguintes fases: a) publicidade do instrumento convocatrio; b) recebimento dos documentos de habilitao e propostas; c) habilitao dos licitantes; d) julgamento das propostas e) homologao; e) adjudicao do objeto ao licitante que ofereceu a proposta mais vantajosa. Todo este procedimento est devidamente previsto na Lei 8.666/93, sendo que deve ser observado fielmente pelo administrador sob pena de flagrante nulidade. Aps este procedimento seletivo ser encontrada a proposta que melhor atenda os interesses da Administrao Pblica, sendo que esta poder contratar com o proponente da proposta classificada como a mais vantajosa. Processo Licitatrio 3 Prof. Alessandro Dantas Importante salientar que uma vez que o interessado apresenta proposta para a participao no certame fica o mesmo vinculado sua proposta, vinculao esta relativa, digase por oportuno, pois ainda no se sabe qual proposta ser selecionada como a mais vantajosa. Todavia, com o fim do procedimento licitatrio, identificada a proposta mais vantajosa, a vinculao outrora existente (at ento relativa) passa a ser absoluta, obrigando o proponente a assinar o contrato, sendo-lhe proibida a recusa, exceto se o prazo de sua proposta (geralmente de 60 dias) tiver se exaurido. Afora esta situao, no h direito do licitante que ofertou a proposta selecionada se recusar assinatura do contrato administrativo. Caso o mesmo se recuse a assinar estar o mesmo sujeito s sanes previstas no artigo 87 da Lei de Licitaes. 7 - Da execuo do contrato e das causas que acarretam sua resciso. Todavia, a regra que quem ganha a licitao assina o contrato administrativo, pois que se no fosse assim no teria sentido participar do certame, vez que o mesmo (procedimento licitatrio) no um fim em si mesmo, mas um procedimento necessrio a uma futura contratao. Firmado o pacto contratual, que em muito se diferencia do contrato privado regido pelo direito civil, eis que aqui h um amplo campo de liberdade das partes contratantes, no contrato administrativo isso no ocorre, vez que o mesmo institucionalizado, ou seja, todas suas clusulas, pelo menos de uma forma geral, j encontram-se previstas na Lei de Licitaes, mormente nos artigos 55 (clusulas necessrias) e 58 (clusulas exorbitantes). Dentre as clusulas necessrias, ou seja, aquelas que obrigatoriamente devem estar previstas no pacto contratual, destacam-se os motivos que podem ensejar a resciso contratual. O artigo 78 da Lei de Licitaes traz em seu bojo todas as hipteses que podem acarretar a resciso contratual. Deste dispositivo, composto de 18
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(dezoito) incisos, apenas os incisos de I ao XII e XVII despontam como causas de resciso do contrato por culpa do contratado. Nestes casos, quando os motivos determinantes da resciso contratual for alguma conduta culposa ou dolosa do contratante, poder a Administrao rescindir unilateralmente o pacto, ou seja, sem ter que bater s portas do Poder Judicirio, devendo ainda sancionar o contratado com uma das penalidades previstas no artigo 87 da Lei 8.666/93, tais sejam: a) advertncia; b) multa; c) suspenso temporria; d) declarao de inidoneidade. 8 - Da aplicao das sanes administrativas previstas no artigo 87 da Lei de Licitaes. Interessante notar que ao contrrio do Direito Penal no h, em regra, em matria de sanes administrativa, uma tipicidade fechada, ou seja, em matria de sanes administrativas o legislador prev as hipteses infracionais e as possveis sanes a serem aplicadas, no determinando qual sano aplicar para cada caso, Processo Licitatrio 4 Prof. Alessandro Dantas deixando esta margem de liberdade para o administrador, baseado no caso concreto, aplicar a sano que melhor atenda situao. Por isso que quando da aplicao da sano administrativa deve o administrador atuar pautado no princpio da proporcionalidade, sob pena da sano aplicada desproporcionalmente ser anulada via judicial. Lanados estes pressupostos, passa-se a analisar as sanes propriamente ditas. As sanes previstas no artigo 87 da Lei de Licitaes so: a) advertncia; b) multa; c) suspenso temporria; d) declarao de inidoneidade. Trata-se de rol taxativo, sendo vedado o contrato administrativo prever outras possibilidades de punio. Somente por lei (medida provisria tambm, pois tem fora de Lei) este rol pode ser aumentado, pois que vedado a qualquer outro instrumento instituir penalidade. Dentre as sanes previstas a advertncia a mais tnue. Utilizada para punio leve. Trata-se de uma censura moral que deve ser adotada diante pequenas falhas do contratado na execuo do contrato. A princpio no acarreta a resciso contratual, todavia o cometimento reiterado de faltas que ensejam a aplicao de advertncia pode culminar na resciso contratual. No que toca respeito sano pecuniria, tem-se a multa. Esta penalidade atinge o patrimnio do contratado (normalmente refletido em percentual do valor do contrato) e deve estar devidamente estabelecida no edital e no instrumento contratual, sob pena de ser invivel sua aplicao. J a aplicao da sano suspenso provisria acarreta a proibio do licitante penalizado de participar de licitaes e de contratar com a
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Administrao Pblica (em caso de dispensa e inexigibilidade) por prazo de at 2 (dois) anos. Importa salientar que a suspenso temporria se restringe apenas ao rgo que a decretou, conforme se extrai da exegese proveniente da combinao dos artigos 87, inciso III com o 6, inciso XII da Lei de Licitaes. Geralmente as sanes previstas at ento so aplicadas para a punio de atos culposos, pois quando os mesmos so praticados com dolo, a sano a declarao de inidoneidade. A declarao de inidoneidade a penalidade aplicvel a faltas graves do contratado inadimplente. Tal sano impede dele de contratar com a Administrao por prazo, a princpio, indeterminado. Devido gravidade da sano, a mesma s pode ser aplicada por altas autoridades na esfera administrativa (Ministros e Chefe do poder Executivo), sendo que seus efeitos, ao contrrio da suspenso temporria, estende-se toda Administrao Pblica, conforme pode-se se aferir pela leitura do artigo 87, inciso IV combinado com o artigo 6, inciso XI. Processo Licitatrio 5 Prof. Alessandro Dantas Isso quer dizer que uma vez aplicada no poder o penalizado licitar ou contratar com qualquer rgos ou entidade de todas as Administraes (Federal, Estadual, Distrital e Municipal). H autores, como Hely Lopes Meirelles, que sustentava que como sano restritiva de direito deve se interpretar restritivamente. Para o saudoso e ilustre administrativista, a sano de declarao de inidoneidade apenas inviabilizaria a participao em licitao ou contratao com o Ente (Unio, Estado, Municpios) que aplicou a sano. Uma vez aplicada esta severa sano, poder o penalizado pleitear, aps 2 (dois) anos da data da imposio da penalidade, sua reabilitao. Todavia condio para o pleito que o contratante tenha ressarcido os prejuzos causados Administrao. Outro fato que merece ateno que contra a aplicao das sanes de advertncia, multa e suspenso temporria o recurso cabvel o recurso em sentido estrito, previsto no artigo 109, inciso I, alnea f do Estatuto das Licitaes, o qual dever ser interposto em um prazo de 5 (cinco) dias teis. J contra a penalidade de declarao de inidoneidade o recurso cabvel o pedido de reconsiderao, previsto no artigo 109, inciso III da Lei de Licitaes, o qual ser dirigido prpria Autoridade que aplicou a sano. O prazo de interposio deste recurso, ao contrrio dos demais, de 10 (dez) dias teis. Por fim vedado Administrao relevar ou fazer vistas grossas ao ato ilegal que possa ensejar a aplicao de sanes administrativa, pois como afirmado outrora trata-se de interesse pblico indisponvel, sendo inclusive ato ilegal e de improbidade no levar a cabo processo de punio de contratados que venham a infringir as regras contratuais.
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1. Diviso do Trabalho; 2. Especializao; 3. Hierarquia; 4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade; 5. Racionalismo.

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(a) territorial ou geograficamente

onde existe uma entidade local Exemplo: Territrios Federais;

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