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ISSN 2179-8729

Ano 1

Nmero 2 / Outubro 2011

EDUCAO CORPORATIVA A DISTNCIA


Em busca da convergncia entre crescimento profissional e objetivos da empresa

http://www.fgv.br/fgvonline/revista

SUMRIO

04 - Universidades Corporativas: as trilhas em meio a novos caminhos. Mary Murashima 24 - Entrevista: Profa. Maria Tereza Fleury, Global mindset e educao a distncia.
Juliana Alvim

27 - Universidade Corporativa do Banco do Brasil: o projeto-piloto da Universidade Aberta


do Brasil. Antonio Augusto dos Santos, Alexandre Marino, Marcos Tanure, Rafael Mor e Fabrcio Foganhole

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A Universidade Corporativa Sebrae e suas Trilhas de Aprendizagem.

Alzira de Ftima Vieira

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Avaliao em EAD: um estudo de Caso Corporativo. Flvia Mello Resenha: The Next Generation of Corporate Universities Innovative Approaches for

Developing People and Expanding Organizational Capabilities. Cristina Massari

EDITORIAL
Em sua segunda edio, a Revista FGV Online volta-se para um tema de grande evidncia quando se trata da formao continuada nos mais diversos campos profissionais: a educao a distncia nas corporaes. Seus dois primeiros artigos do destaque, sobretudo, a aspectos tericos relativos ao tema, enquanto, nos demais, os autores analisam cases de sucesso da EAD nas corporaes onde atuam ou atuaram. Mary K. G. Murashima, diretora adjunta e responsvel pela rea de modelagem e gesto de universidades corporativas do FGV Online, traa o perfil do projeto pedaggico ideal para a implementao de uma universidade corporativa. A seguir, sob forma de entrevista, Maria Tereza L. Fleury, diretora da Eaesp e professora da FEA/USP, apresenta o conceito de global mindset, e expe a necessidade de desenvolver os atributos que o integram no profissional que hoje atua em cargos de liderana e sobre o modo como a EAD pode contribuir para o desenvolvimento do global mindset na cultura de uma empresa. A entrevista foi concedida a Juliana Alvim de Oliveira. O artigo seguinte, elaborado por Antonio Augusto dos Santos, Alexandre Marino, Marcos Tanure, Rafael Mor e Fabrcio Foganhole, professores, pesquisadores e, em sua maioria, profissionais ligados Universidade Corporativa do Banco do Brasil (UniBB), mostra a contribuio da UniBB na gesto e no financiamento do projeto-piloto da Universidade Aberta do Brasil e o papel desempenhado pela EAD na metodologia de ensino do mesmo projeto. A seguir, Alzira de Ftima Vieira, gerente da Universidade Corporativa SEBRAE (UCSEBRAE), descreve e comenta a estrutura do rgo por ela gerenciado, com destaque para a criao de aes interativas e comunicativas destinadas a promover a educao continuada entre os colaboradores da corporao. Tambm aponta o papel da EAD no processo. O artigo de Flvia Mello, gerente de Mercado na Embratel, destaca a importncia da avaliao de aprendizagem nas corporaes e o impacto que um programa de educao corporativa, baseado em EAD, ter no negcio. A partir da anlise do caso da empresa de Telecomunicaes Claro, o artigo prope-se a problematizar a questo da avaliao na EAD corporativa. Por fim, a jornalista e professora do FGV Online Cristina Massari apresenta a resenha da obra The next generation of corporate universities, que rene uma seleo de artigos organizados por Mark Allen, com abordagens inovadoras para o desenvolvimento de pessoas e para expandir as capacidades organizacionais. A resenha se concentra no desafiador texto Splendid learning: why ank, que questiona a valorizao excessiva dos recursos tecnolgicos no e-learning em detrimento do aprendizado. Explorando a complementaridade dos temas expostos, convidamos voc no s a participar deste canal de difuso do conhecimento acadmico como leitor, mas tambm como autor. A Revista FGV Online est aberta a sua contribuio e suas sugestes. Com edies temticas semestrais, nosso prximo nmero versar sobre Prticas inovadoras em Ensino a Distncia.

(veja como inscrever seu artigo).


Boa leitura!

Universidades Corporativas: as trilhas em meio a novos caminhos

Mary Murashima (FGV/UERJ)

A corporate university is an educational entity that is a strategic tool designed to assist its parent organization in achieving its mission by conducting activities that cultivate individual and organizational learning, knowledge and wisdom.

Mark Allen. The Corporate University Handbook.

Resumo Haja vista a emergncia de um novo cenrio em que a gesto do conhecimento e as novas tecnologias da informao e da comunicao assumem papis impactantes nos processos de educao corporativa na contemporaneidade, este artigo visa explorar as possibilidades das chamadas universidades corporativas frente aos novos desafios propostos aos processos de aprendizagem organizacional, como possibilidade real e imediata de agregao de valor e criao de diferenciais competitivos para as organizaes

Palavras-chave universidade corporativa; educao a distncia; gesto do conhecimento; aprendizagem organizacional.

Abstract Considering the rising of a new scenery in which knowledge management and the new information and communication technologies play striking role in corporate education nowadays, this article intends to explore the possibilities of the so-called corporate universities facing the new challenges presented to the organizational learning processes, with a real and immediate possibility of adding value and creating competitive edge to the organizations.

Keywords Corporate university; distance education; knowledge management; organizational learning. Tempo de mudanas

A cada dia, o fluxo da criao e da utilizao do conhecimento torna-se mais importante para empresas que se dedicam a entregar valor aos clientes e se diferenciar da concorrncia. Justamente por isso, as organizaes passaram a investir em capital humano para obter retorno em vantagem competitiva, o que, principalmente a partir dos anos de 1980, foi responsvel pela mudana de paradigma no que se refere ao desenvolvimento dos funcionrios de uma organizao, registrando um crescimento surpreendente em termos de iniciativas e investimentos nos ltimos anos e vinculando, de maneira mais estreita, os programas de aprendizagem a metas e resultados estratgicos reais das empresas. Surgem, ento, novas estratgias e desafios para o processo de ensino-aprendizagem, em meio realidade da economia do conhecimento, que traz, em seu rastro, algumas grandes mudanas de foco, dentre elas: o fato de o conhecimento agora passar a ter um prazo de validade definido; a considerao de que a avaliao do desempenho passa a estar vinculada a uma carteira de qualificaes relacionadas ao emprego e o reconhecimento de que os funcionrios passam a assumir o controle de suas carreiras e a gerenciar seu prprio desenvolvimento. O que muda e como se processa essa mudana no desenho da aprendizagem UCs quando as empresas

organizacional intermediada pelas Universidades Corporativas

passam a assumir o papel proativo no desenvolvimento de sistemas educacionais e no estabelecimento de parcerias corporativas com o mundo acadmico, tendo em vista a criao de uma fora de trabalho capaz de atuar, com sucesso, na economia do conhecimento, o que pretendemos abordar.

Gesto do conhecimento e criao de valor

Pedro Paulo Carbone, ex-gerente executivo da Universidade Corporativa do Banco do Brasil UniBB afirmou que

mudana, voltado para o futuro, na medida em que influencia a tomada de deciso e implica ao de significado
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Em resumo, o que o autor nos lembra que o conhecimento

pode levar criao de valor, e isso ocorre em funo de vrios fatores. O primeiro deles refere-se ao fato de o conhecimento estar voltado para o futuro. Isso significa que o conhecimento possibilita, ainda que de forma indireta, a entrega de valor ao cliente, que usufrui dos benefcios decorrentes do uso desses produtos e servios aos quais o conhecimento agregou inovao e melhorias. O segundo fator relaciona-se ao fato de o conhecimento influenciar a tomada de deciso, vale dizer: o conhecimento pode ser comercializado como um produto ou servio, o que diz respeito chamada monetizao do conhecimento, o que ocorre, por exemplo, na prestao dos servios de consultoria ou no licenciamento de tecnologias. O terceiro fator diz respeito ao fato de o conhecimento implicar ao de significado relevante, que gera benefcios prticos percepo dos clientes, o que uma consequncia das duas primeiras premissas. Essas premissas nos levam a concluses bastante interessantes e, ao mesmo tempo paradoxais. O conhecimento uma construo social, algo que no tem vida prpria e no existe sem a intermediao do conhecedor, ou seja, no mundo do trabalho, o conhecimento construdo e reconstrudo continuamente, a partir das interaes sociais que ocorrem no espao da organizao, em um processo constante de movimento e mudana, donde estar voltado para o futuro. Justamente por isso, o conhecimento gera vantagem competitiva por meio da inovao e, portanto, um ativo, juntamente com vrios outros elementos da organizao, que constituem seu capital intelectual um ativo intangvel, comumente classificado como um capital no financeiro, e a que se instaura o paradoxo, porque esse capital no financeiro assume valor econmico em diferentes momentos, dentre eles, aqueles em que o conhecimento intangvel se transforma em valor real para os clientes, direta ou indiretamente, produzindo vantagem competitiva e, consequentemente, ganhos econmicos s empresas, nas tramas da economia do conhecimento. Assim, nosso cenrio atual aquele em que, em nome da economia do conhecimento, as organizaes ampliam sua capacidade de investimento em pesquisa e investem na

CARBONE, 2005.

construo e na reconstruo contnua de conhecimento, buscando alimentar um ciclo perene de inovao, o que constitui hoje o grande desafio da educao corporativa. Na sociedade globalizada, o mundo dos negcios marcado pelas constantes necessidades de inovao, agilidade, flexibilidade, competitividade e diferenciao em relao aos concorrentes. Hoje, possvel se estabelecer uma negociao com pases ou pessoas em qualquer lugar do planeta em tempo instantneo.

momento social e econmico. O mundo vive hoje uma nova economia, a da Sociedade do Conhecimento, em que o fator imprescindvel a manuteno da competitividade. Dentro dessa nova realidade, onde o conhecimento o motor da economia, as organizaes precisam investir em aes concretas para que os seus colaboradores possam adaptar-se a essas mudanas com a mesma velocidade, criando no ambiente organizacional um espao de aprendizado permanente.

Universidades Corporativas: diferencial competitivo na sociedade globalizada

Segundo Annick Renaud-Coulon, Fundadora e Presidente do Global Council of

Corporate Universities, na ltima dcada, ns assistimos praticamente duplicao no nmero


de UCs no mundo:

Hoje, as universidades corporativas podem ser consideradas como o setor da educao superior que mais cresce no mundo. Seu nmero mais do que dobrou na ltima dcada e, agora, chegou a mais de 4.000. Mais de 4.000.000 de indivduos esto estudando em uma universidade corporativa.2

Hoje, no mundo, existem Universidades Corporativas que vo desde aquelas que possuem vocao para a uniformizao, como a UC da Motorola, que padronizou os mnimos detalhes de todas as suas unidades de treinamento, at aquelas radicalmente descentralizadas

RENAUD-COULON, 2008.

como a GDF-Suez, cuja sede, em Paris, pode simplesmente influenciar e no impor programas locais em seus campi ao redor do mundo. H UCs centradas em estratgias de construo de grandes complexos fsicos, como a chinesa Huawei, que investiu na estruturao de quatro gigantescos prdios em Beijing, e UCs como a da Dell, que optaram, estrategicamente, por serem completamente virtuais. Vemos UCs que comearam h pouco seus investimentos e no so unidades autnomas de negcios como muitas ainda hoje no Brasil e UCs, como a Infosys Global

Education Center, em Delhi, que j investiram em sua UC mais de 120 milhes de dlares,
com previso de expanso com investimentos de mais 150 milhes. Importa dizer que o crescimento das UCs est intrinsicamente ligado a um cenrio em que a explicitao e a sistematizao da gesto do conhecimento e do aprendizado organizacional impem-nos hoje o desafio da atuao conjunta, em novas frentes, visando ao desenvolvimento, alavancagem e proteo do capital intelectual das empresas, porque, a cada dia, o fluxo da criao e da utilizao do conhecimento torna-se mais importante para empresas que se dedicam a entregar valor aos clientes e se diferenciar da concorrncia. Uma pesquisa realizada pela McKinsey & Company3 mostrou que, nos pases em desenvolvimento, apenas 25% de novos engenheiros, apenas 15% de novos profissionais na rea de finanas e apenas 10% da totalidade dos outros profissionais recm-formados esto adequadamente preparados para trabalhar em empresas multinacionais. Ou seja, existe uma distncia algumas vezes como mostram os nmeros um abismo entre a formao regular e

a empregabilidade, e um dos papis da educao corporativa justamente corrigir essa distncia. Segundo o Prof. Vijay Govindarajan, da Tuck School of Management, Darthmouth:

As pessoas, em mercados emergentes, ainda que frequentemente talentosas, sofrem daquilo que ns poderamos chamar de last-mile employability. (...) Elas carecem de habilidades de comunicao, no sabem como trabalhar em equipe, so extremamente tericas e so ensinadas a ser excessivamente obedientes. Esses so problemas que as empresas tm de corrigir.4

MARGOLIS, 2010.
Ibidem idem.

Aprendizado organizacional: os novos desafios

O novo modelo de educao corporativa que vincula a aprendizagem a necessidades estratgicas das empresas baseado na aquisio e no desenvolvimento de competncias sejam elas conhecimentos, habilidades, atitudes, valores ou tica em diferentes eixos

temticos ou pilares, que combinam tcnicas de como aprender, tcnicas de comunicao e colaborao, tcnicas de raciocnio criativo e resoluo de problemas, conhecimento tecnolgico, conhecimento de negcios globais, desenvolvimento de liderana, autogerenciamento da carreira e, claro, know-how tcnico para operar com sucesso na organizao. Nesse contexto, a noo de aprendizagem tambm no poderia mais ser a mesma do contexto dos antigos departamentos de treinamento. As seguintes palavras de Pedro Demo expressam muito bem o que ns precisamos buscar nesses novos processos de aprendizagem: prender profundamente competncia de desenhar o destino prprio, de inventar um
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Demo nos lembra que o processo de aprendizagem deve estar comprometido com a formao da competncia humana para a autonomia solidria, um processo em que a aula presencial ou virtual acaba tornando-se um expediente secundrio e onde, ainda, a aula

meramente reprodutiva capaz de assassinar a autonomia. Nesse sentido, o que importa nos processos de aprendizagem o compromisso com a gesto da autonomia do sujeito. Desse modo, nossa influncia, no importam os meios, deve almejar que os participantes desse processo sejam capazes de lidar crtica e criativamente com o conhecimento, indo competncia humana para viver em ambientes abertos, desenhando futuros que no se
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O que nos mostra nossa prtica docente hoje? Ela nos mostra que nossos cursos de graduao e ps-graduao deslizam muito facilmente para o acmulo linear de informao e que eles tambm so facilmente aprisionados na rigidez de currculos anacrnicos, de experincias burocrticas e tecnicistas, o que dificulta, cada vez mais, a preparao das pessoas para atuao pronta e eficaz no mercado de trabalho. Na verdade, preciso acreditar que todos ns devemos esperar e oferecer mais.
5

DEMO, 2000. Ibidem idem.

No processo de aprendizagem corporativa, devemos acreditar que o participante interessado em saber pensar, em desenvolver competncias de seu ambiente de negcios em lugar apenas de atualizar qualificaes tcnicas, depois de j ter experimentado os limites, deseja os desafios, quer o esboo para o futuro...

Desenvolvimento de competncias

Uma Universidade Corporativa , antes de tudo, a promessa de um espao de aprendizagem permanente, diversificado, em que competncias so desenvolvidas pelas oportunidades de aquisio de novos conhecimentos, pelo exerccio de habilidades e pela reflexo acerca de valores e atitudes. Alm disso, o termo corporativo sinaliza que essas amplas oportunidades tm estreita e inarredvel vinculao com as definies estratgicas mais relevantes da organizao. Desse modo, o principal objetivo de uma Universidade Corporativa dar suporte s principais estratgias da organizao, por meio do desenvolvimento e da formao de seus colaboradores, fornecedores e clientes. Aceita essa premissa, cabe organizao decidir por uma Universidade Corporativa ou por aes pontuais de capacitao. Ao optar por uma Universidade Corporativa, a organizao deve explicitar seu posicionamento e suas expectativas em relao ao desenvolvimento e formao dos que nela atuam e dos que com ela interagem. Ao optar por aes pontuais, a organizao pode iniciar um projeto, que atenda, por demanda, a suas necessidades de capacitao. Nos pressupostos das propostas mais atuais da gesto por competncias, encontra-se a promessa de um espao de aprendizagem contnuo, diversificado, em que competncias so desenvolvidas pelas oportunidades de aquisio de novos conhecimentos, pelo exerccio de habilidades e pela reflexo acerca de valores e atitudes oportunidades que tm estreita e

inarredvel vinculao com as definies estratgicas mais relevantes da organizao. Nesse sentido, a gesto por competncias afigura-se como uma proposta capaz de suportar e alavancar a gesto de negcios bem como a concretizao dos objetivos organizacionais de uma empresa, via desenvolvimento de seu capital humano. A educao corporativa, portanto, est fortemente baseada no desenvolvimento de competncias humanas ou profissionais,7 que no se limitam ao acmulo de conhecimentos tericos e empricos. Tais competncias tambm no se limitam tarefa a ser executada.
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-se por competncia profissional a capacidade de mobilizar, articular e colocar em ao valores, conhecimentos e da Resoluo CNE/CEB N 04/99)

Competncia muito mais do que isso. Competncia a capacidade de apresentar solues amparadas pelos conhecimentos adquiridos. Competncia um conjunto de atributos, que esto articulados a conhecimentos, valores, habilidades, atitudes, histria de vida, experincias, crenas que se tranam na rede que expressa o desempenho possvel de cada pessoa. Portanto, a competncia no pode ser reduzida a know-how especfico, pois ela envolve histria de vida, socializao, formao educacional, experincia profissional. So elas:

Competncias gerais

aquelas que visam formao de pessoas responsveis,

cidads, autnomas, ticas, crticas, criativas e que saibam gerir sua vida profissional, de acordo com a cultura e o modelo da organizao em que atuam; Competncias especficas aquelas que visam ao desempenho de uma atividade

especfica, ao exerccio de uma funo e ao crescimento profissional e pessoal em reas especficas de atuao.

Embora distintas, as competncias gerais e as especficas constituem duas faces de uma mesma moeda, ou seja, ao desenvolverem competncias para o sucesso da organizao, as pessoas tambm estaro investindo em seu prprio sucesso, como profissionais e como cidados de seu pas e do mundo. A gesto por competncias, contudo, tambm defende a ideia de que o ambiente de trabalho o espao onde se planejam, desenvolvem e avaliam as competncias necessrias ao alcance dos objetivos da organizao. E tais processos devem ter origem na aprendizagem individual, passando pela aprendizagem em grupo, finalizando na aprendizagem da organizao. Logo, quando se fala em gesto por competncias, fala-se tanto em competncias humanas ou profissionais como em competncias organizacionais:

Competncias organizacionais

so as que dizem respeito ao conhecimento aplicado

e orientado para o desempenho eficaz, expressando valores centrais para a estratgia da organizao e, consequentemente, sua sobrevivncia competncias essenciais

alm de alavancarem a competitividade ao representarem o valor percebido pelos

stakeholders da organizao, diferenciando-a de seus concorrentes e tornando-as


difceis de serem copiadas competncias distintivas.

Por outro lado, se as competncias representam conhecimentos, habilidades e atitudes

inputs

que precisam ser mobilizados pelos processos de educao corporativa para que

possam gerar agregao de valor para os indivduos e a organizao

outputs

, essa

contribuio precisa ser acompanhada, medida, ou seja, avaliada. Nesse sentido, a gesto do

desempenho

alinhada com a gesto por competncias

afigura-se como o processo por

meio do qual se torna possvel comparar o resultado alcanado com o esperado, subsidiando decises relativas a novos treinamentos, ajustes salariais e promoes ao fornecer elementos de sistematizao do planejamento, do acompanhamento e da avaliao do desempenho de cada colaborador, em funo das competncias necessrias ao desenvolvimento de suas atividades, como mostra a figura apresentada a seguir:

FIGURA 1: Gesto do desempenho

A Universidade Corporativa, por estar voltada para a gesto por competncias, o espao onde se planejam, desenvolvem e avaliam as competncias necessrias ao alcance dos objetivos da organizao. E tais processos devem ter origem na aprendizagem individual, passando pela aprendizagem em grupo, finalizando na aprendizagem na organizao.

Pilares para uma nova forma de educar Os primeiros passos para a construo de uma Universidade Corporativa so o desenho do referencial andraggico e o consequente investimento em um modelo de gesto de competncias. O referencial andraggico implica a forma como a empresa traduz seus desafios em educao, a fim de viabilizar uma rede de excelncia que transforme conhecimentos em resultado de negcio, por meio do desenvolvimento de pessoas.

O referencial andraggico d suporte aos mtodos, s aes, gesto, governana, ou seja, a todo o contexto educativo da Universidade Corporativa. Alm disso, ele deve conter os valores da organizao, os quais estruturam sua ao, e deve abranger a perspectiva da organizao e do indivduo, j que o conhecimento transita nas relaes entre indivduos, entre os indivduos e a organizao, entre a organizao e a sociedade. E j que falamos da organizao para o sculo XXI, vamos falar agora da educao para o sculo XXI. A Unesco, em 1996, reuniu alguns dos maiores luminares do mundo, dentre eles Jacques Delors,8 na Comisso Internacional sobre Educao para o Sculo XXI, que deu a lume o relatrio Educao: um tesouro a descobrir, em que aponta para este novo sculo quatro pilares que devem nortear a educao por toda a vida. O primeiro deles aprender a conhecer, pois, ao contrrio de outrora, no importa tanto hoje a quantidade de saberes codificados, mas o desenvolvimento do desejo e das capacidades de aprender a aprender. O segundo aprender a fazer, uma vez que conhecer e fazer so, em larga medida, indissociveis. Em economias crescentemente tecnificadas, em que a economia informal constante, deixa-se a noo relativamente simples de qualificao profissional e passa-se para outra noo, mais ampla e sofisticada, de competncias, capaz de tornar as pessoas aptas a enfrentar numerosas situaes e a trabalhar em equipe. O terceiro aprender a compartilhar, j que preciso desenvolver a compreenso do outro e a percepo das interdependncias, no sentido de realizar projetos comuns e prepararse para gerir conflitos. O quarto aprender a ser: a Comisso reafirmou que a educao deve contribuir para o desenvolvimento total da pessoa. Desse modo, cabe educao preparar no para a sociedade do presente, mas criar um referencial de valores e de meios para compreender e atuar em sociedades que dificilmente imaginamos como sero. O que se percebe facilmente que todos os principais objetivos da educao corporativa na era da economia do conhecimento devem estar profundamente alinhados com os pilares da educao propostos pela Unesco para a educao no sculo XXI: j que o que se busca, enfim, o desenho de futuros que no se completam...

Educao e nveis de domnio de desempenho

DELORS, 1996.

Outra injuno possvel, que tambm se encontra alinhada com os quatro pilares de educao da Unesco, a proposta dos nveis de domnio de desempenho em estratgias de aprendizado, de Marc Rosenberg.9 Segundo o autor, muitas organizaes esto descobrindo que o modo como as pessoas aprendem frequentemente varia em funo de seus nveis de

expertise, que ele lista como quatro: novato, competente, experiente e especialista.
No primeiro nvel, segundo ele, o trabalhador mais novo e que ainda conhece pouco, geralmente, precisa de solues de aprendizagem mais formais e estruturadas, porque sua estratgia principal de aprendizagem mostre-me como. Conforme sua expertise vai aumentando e ele j se torna conhecedor de padres bsicos, sua estratgia principal de aprendizado passa a ser ajude-me a fazer isso melhor. Passando ao nvel seguinte, em que ele j capaz de variaes de desempenho em situaes especficas, sua estratgia principal de aprendizado j ajude-me a encontrar o que necessito, at que, no quarto nvel, ns encontramos o especialista, que capaz de criar novas formas de execuo do trabalho e ainda ensinar a outros, para o qual a estratgia principal de aprendizado s pode ser criarei meu prprio aprendizado. FIGURA 2: Nveis de maturidade profissional e estratgias de aprendizagem

A proposta de Rosenberg encontra-se resumida no esquema apresentado a seguir:


9

ROSENBERG, 2006.

iniciante

conhecedor

experiente

especialista

O que interessante nessa proposio de Rosenberg que, conforme um profissional vai adquirindo mais expertise, a ele devem direcionar-se estratgias de aprendizagem mais informais, mais personalizadas em funo das especificidades de suas funes e mais adequadas a suas necessidades individuais de aprendizagem. Alm disso, um profissional pode ser um iniciante em uma determinada rea de seu trabalho, mas experiente em uma outra, por exemplo, o que acrescenta mais um problematizador nas ofertas de aprendizagem de uma UC. O alinhamento entre as ideias de Rosenberg e os pilares de educao da Unesco fica mais claro, com a visualizao da figura apresentada a seguir: FIGURA 3: Pilares da educao e estratgias de aprendizado

Logo, o desenvolvimento de competncias tem origem na aprendizagem individual, passa pela aprendizagem em grupo e continua na aprendizagem da organizao. Conhecer, fazer, compartilhar e ser constituem os quatro grandes domnios de competncias humanas ou profissionais que preparam cada pessoa para a organizao na qual ela se insere como colaboradora, da mesma forma que a preparam para a vida. As organizaes so to complexas quanto os seres humanos. Assim, enquanto as competncias gerais visam formao de pessoas responsveis, cidads, autnomas, ticas, crticas, criativas e que saibam gerir sua vida profissional, de acordo com a cultura e o modelo da organizao em que atuam, as competncias especficas visam ao desempenho de uma atividade determinada, ao exerccio de uma funo e ao crescimento profissional e pessoal em reas especficas de atuao.

Currculos de formao e trilhas de desenvolvimento profissional

Um currculo de formao identifica as aes de capacitao e desenvolvimento que sejam coerentes com as competncias requeridas pelos cargos da organizao. Dito de outra

forma: significa, consideradas as competncias demandadas, a seleo dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes a serem adquiridos e que comporo os itinerrios formativos dos diferentes espaos ocupacionais da organizao. Assim sendo, os currculos de formao devem ser elaborados por meio do mapeamento de todas as competncias esperadas dos colaboradores em funo de seus respectivos eixos estratgicos, processo, em que devem ser considerados: o desenvolvimento de competncias organizacionais e profissionais, obtidas por meio do mapeamento de macroprocessos da organizao, para que possam ser sistematizadas as ofertas de aes de desenvolvimento profissional; os mapas de desenvolvimento que orientaro as aes educativas previstas para os

colaboradores, registrando, sistematicamente, os processos e as competncias que so crticas para as reas.

O mundo do trabalho, em permanente mudana, exige dos profissionais conhecimentos que vo muito alm do saber especfico de sua rea de atuao. Assim, o trabalho no se resume mais a um conjunto de tarefas, mas a tudo aquilo que o indivduo mobiliza diante de uma situao profissional. Com o mercado cada vez mais seletivo, o nvel de exigncia em relao formao do trabalhador cada vez maior, desde as atividades mais simples s mais complexas. Logo, no itinerrio formativo, as trilhas de desenvolvimento profissional ou de aprendizagem devem validar as competncias desenvolvidas pelos funcionrios em situaes de trabalho. Nesse contexto, as trilhas tm por objetivo ajudar os colaboradores da organizao a percorrerem seus caminhos de desenvolvimento profissional. Trata-se de conjuntos integrados e sistemticos de aes de desenvolvimento, que recorrem a mltiplas formas de aprendizagem, visando aquisio e ao desenvolvimento de competncias habilidades e atitudes conhecimentos,

requeridas para o desempenho dos diferentes nveis ocupacionais no

dia a dia e que viabilizaro o alcance dos objetivos estratgicos de aprendizagem, que, por sua vez, correspondem a aes de desenvolvimento recomendadas. Assim, podemos dizer que: a trilha de aprendizagem o percurso de formao e de aprendizado contnuo dos profissionais, por meio de uma srie de aes de desenvolvimento e capacitao, ao longo de sua trajetria na empresa; a trilha de aprendizagem permite ao gestor selecionar aes de desenvolvimento e capacitao, alinhando-as aos resultados demandados por sua rea e pela organizao como um todo; a trilha de aprendizagem possibilita que o funcionrio tenha uma viso mais ampla de

suas oportunidades de desenvolvimento e capacitao, o que lhe permite organizar os programas que lhe so oferecidos; a trilha de aprendizagem organiza as estratgias e a estrutura pedaggica dos programas de formao, vinculando-as, imediatamente, s competncias a serem desenvolvidas.

Como cada trilha de aprendizagem sinaliza os caminhos que devem ser percorridos, sua estrutura deve ser gil e flexvel, de modo a responder s mudanas que desafiam o mundo do trabalho. Para dar conta desse movimento, as organizaes devem descrever suas reas, bem como conhecer e reconhecer as aes nelas geradas. Tal conhecimento possibilita configurar os itinerrios formativos, ou seja, os caminhos que cada colaborador deve percorrer em seu processo de formao, capacitao e atualizao. Desse modo, a trilha de aprendizagem um instrumento que possibilita: incentivar e divulgar a cultura do autodesenvolvimento; aumentar os padres de desempenho e qualidade; estabelecer a gesto do conhecimento; dispor permanentemente de profissionais capacitados; oferecer treinamentos direcionados aos negcios da empresa; proporcionar a educao continuada.

Porm, muito importante no confundir trilha de aprendizagem com descrio de cargos, plano de carreira, plano de sucesso ou lista de atribuies da funo. Sob essa tica, as trilhas de aprendizagem devem ser construdas por um comit tcnico constitudo pela

Universidade Corporativa e pelas reas de negcios , o qual tem de entender as demandas organizacionais, realizar entregas, comunicar aes, envolver lideranas, selecionar e oferecer a melhor soluo educacional. Desenhadas em conformidade com o currculo, as trilhas de aprendizagem devem proporcionar: organizao, sistematizao e padronizao das ofertas educacionais; gesto de pessoas baseada em competncias, tornando visveis os itinerrios de formao; visibilidade dos itinerrios de formao, relacionados atuao de cada funcionrio. A estrutura do plano de trabalho da Universidade Corporativa deve considerar as seguintes premissas que daro sustentao construo das trilhas de aprendizagem: modelo andraggico; conceituao e estruturao;

formas (solues) de aprendizagem; parceiros; sistemas de avaliao; desenho instrucional; papis e responsabilidades; ambiente navegacional; modelo de governana.

As premissas do modelo andraggico de uma UC devem ser: a UC ser a facilitadora da aprendizagem e apresentar um mapa de opes para cada competncia; as pessoas aprendem com significncia: as opes devem estar relacionadas e fazer sentido no contexto da aplicao; o estudo do aprendizado autodirigido; o aprendiz quem determina o que e como a aprendizagem deve ocorrer (possibilidades de escolhas); no h pr-requisitos para as escolhas; no ter incio, meio e fim pr-determinado.

No que se refere estruturao, cada trilha deve estar vinculada a uma competncia/eixo estratgico cujo descritor deve ser composto por: conceituao da competncia/eixo estratgico; lista de evidncias aes/comportamento observveis no dia a dia, capazes de

refletir o nvel de maturidade da competncia.

Alm disso, a trilha de desenvolvimento deve ser flexvel e apresentar aos colabores da Universidade Corporativa um mapa de opes capaz de responder s seguintes questes:

Como? Por quem? e Quem?, utilizando-se de diversas formas de aprendizagem. A navegao


pelas trilhas pode ser livre ou possuir elementos obrigatrios e sequenciais. Seu foco, entretanto, em qualquer circunstncia sempre o autodesenvolvimento de seus usurios. As fontes geradoras de contedo para as trilhas so vrias. Dentre elas destacam-se: os especialistas internos da organizao; especialistas externos organizao; direcionamento estratgico da organizao; os planos de acompanhamento de desempenho individual; inventrios interno e externo organizao;

disciplinas de possveis parceiros.

Modelagem e gesto de UCs no FGV Online O modelo de gesto de Universidade Corporativa do Programa de Educao a Distncia da Fundao Getulio Vargas o FGV Online foi desenhado com base nessas

premissas, partindo da convico de que a aprendizagem baseia-se na ao educativa que estabelece paralelos entre conhecimento e prtica, levando compreenso dessa interdependncia permanente, em que a prtica , em ltima instncia, que faz e refaz a teoria. Com o suporte de modernas tecnologias da informao, que aliceram as diversas prticas de EAD educao a distncia , equipe especializada e modelo andraggico, cuja

concepo centrada no aprendiz, na aprendizagem significativa e no desenvolvimento de competncias, este trabalho apresenta, em linhas gerais, alguns dos recursos, expertises, produtos e solues do FGV Online capazes de ajudar uma organizao a vencer os novos desafios impostos pela chamada economia do conhecimento, por meio da estruturao de um As trilhas de desenvolvimento profissional desenvolvidas pelo FGV Online apresentam a seguinte arquitetura instrucional, que contempla quatro dimenses:

FIGURA 4: Arquitetura instrucional das trilhas de aprendizagem do FGV Online

1. Modalidades

correspondem aos possveis modelos educacionais em que podem estar

enquadradas as dinmicas ou solues educacionais que constituem cada trilha: modalidade presencial (com formas de aprendizagem presenciais); modalidade on-line (com formas de aprendizagem orais, escritas, audiovisuais e hbridas) e modalidade blended (com formas de aprendizagem presenciais e a distncia).

2. Nveis de Maturidade

correspondem aos nveis de maturidade profissional de Marc

Rosenberg, que demandam diferentes estratgias de ensino-aprendizagem para o desenvolvimento de cada colaborador no ambiente de trabalho: iniciante, conhecedor, experiente e especialista. 3. Habilidades Cognitivas correspondem a uma das categorias dos objetivos educacionais de

Benjamin Bloom e subdividem-se em processos que representam as possibilidades de aprendizagem de um indivduo no domnio cognitivo, apresentados do mais simples para o mais complexo em termos de profundidade do aprendizado: conhecer, compreender, aplicar, analisar, sintetizar e avaliar. 4. Estratgias de Aprendizagem correspondem s possibilidades de dinamizao das

diferentes habilidades cognitivas e, como essas mesmas habilidades, apresentam graus diferentes de complexidade, em funo da maturidade profissional do colaborador, indo da mais simples mais complexa: recepo (refere-se nfase na recepo de informaes), interao (enfatiza a troca de experincias) e produo (favorece os processos de criao de conhecimento). Todas essas dimenses so consideradas quando da seleo das solues educacionais presentes em cada trilha. Cada soluo educacional disponvel em uma trilha est vinculada a objetivos de aprendizagem que variam em funo dos nveis de maturidade, das habilidades cognitivas implicadas nesse nvel e das melhores estratgias de aprendizagem para o alcance dos objetivos propostos, da seguinte maneira: FIGURA 5: Critrios de determinao dos objetivos de aprendizagem

Cada nvel pressupe o nvel anterior e incorpora-lhe complexidade. O mesmo se d com as habilidades cognitivas e com as estratgias de aprendizagem. Assim estruturadas para cada sequncia de objetivos, a soluo educacional e a trilha apresentaro propostas de avaliao diferenciadas, da mais simples mais complexa. Alm disso, o contedo de cada forma de aprendizagem proposta deve estar vinculado

aos eixos estratgicos identificados quando da elaborao dos objetivos de aprendizagem de cada trilha. Desse modo, as trilhas de desenvolvimento revelam ainda preocupao com o equilbrio entre a arquitetura instrucional e as formas de aprendizagem utilizadas, sempre considerando os diversos estilos de aprendizagem que variam em funo da maturidade profissional dos treinandos.

Interface acadmico-organizacional

Outro ponto interessante na proposta dos nveis de domnio de Rosenberg a estratgia principal proposta para os especialistas, que transforma a proposta de aprendizagem em uma proposta de ensino, o que tambm est includo nos objetivos estratgicos da educao corporativa, apresentando-nos hoje um novo desafio: os treinamentos tradicionais utilizavam um corpo docente que no conhecia as especificidades da empresa, apresentava casos e conceitos em uma sala de aula para os funcionrios internos da organizao, demonstrava toda a sua sabedoria e ia embora. O que ocorre hoje, ao contrrio, a admisso de consultores e gerentes seniores da prpria organizao no s para multiplicar os conceitos que utilizam todos os dias em seu ambiente de trabalho como tambm para adequar esses conceitos realidade dos participantes. Diante desse cenrio, o desafio advm de um complicador inicial: o especialista acadmico externo domina os processos de verticalizao do saber dele o conhecimento

aprofundado de conceitos e tcnicas de uma determinada rea em que pode ser vital para a empresa o desenvolvimento de determinadas competncias; por outro lado, o especialista organizacional interno, caminha com conforto na horizontalidade do modelo organizacional em que se desloca, portanto, no melhor dos cenrios, preciso conjugar foras. Na prtica, contudo, essa interface no costuma ser fcil, apesar de absolutamente necessria. Hoje, emergindo do cenrio das novas tecnologias da educao e da comunicao, encontramos um elemento facilitador dessa sinergia na construo de diferentes contedos de aprendizagem organizacional o desenhista instrucional (DI). O DI aquele que caminha,

com facilidade, por diferentes metodologias e formatos de desenvolvimento de aprendizagem, podendo com eficcia, oferecer intermediao entre o que levar e a quem da melhor forma possvel na tessitura da educao corporativa, como mostra a figura apresentada a seguir:

FIGURA 6: Relao sinrgica entre o especialista acadmico e o organizacional com intermediao do desenhista instrucional

Podemos utilizar a seguinte metfora para explicar essa relao: a organizao uma grande tela de tapearia em branco, em que o mapeamento de competncias e a atuao dos especialistas constroem o desenho, as linhas e as cores desse esboo de tapearia na superfcie da tela; o especialista acadmico a linha que acrescenta densidade e corpo a essa tapearia, preenchendo os espaos vazios da tela, mas o desenho instrucional a agulha que combina a linha nos espaos certos do traado da tela, selecionando o melhor tipo de ponto para o desenho esboado e a linha selecionada. E o mais importante que, do princpio ao fim, ns estamos falando da tessitura dessa tapearia, na verdade, como uma obra de arte. Desenho final certo que o risco de incorrermos em projetos de educao meramente reprodutivos ameaa os ambientes presenciais e virtuais, dentro e fora das organizaes, uma vez desconsiderada a gesto da autonomia do sujeito. Direcionar a inventividade de novos recursos para aes efetivamente capazes de favorecer a assimilao de contedos, a intuio, o saber pensar, a interao entre os especialistas que atuam na gesto do conhecimento organizacional... pode ser, realmente, o desafio maior que nos oferece a educao corporativa hoje, em meio a vrias telas em branco que ainda precisam ser preenchidas.

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Entrevista Profa. Maria Tereza Fleury

Global Mindset e EAD


A Revista FGV Online entrevistou a diretora da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (EAESP), professora Maria Tereza Leme Fleury. Graduada em Cincias Sociais, mestre e doutora em Sociologia, a professora fala sobre a importncia do desenvolvimento de uma mentalidade global entre os executivos e sobre como as escolas de negcio podem contribuir para a formao de lderes do futuro. A diretora, que especialista na Gesto de Competncias, argumenta que os profissionais devem se abrir a novas realidades e culturas e fala sobre o papel da EAD na promoo da interao entre alunos e colaboradores de diferentes pases.

O que global mindset? O uso corrente do conceito de global mindset o agir local, mas com um pensar global, e tem a ver justamente com a capacidade de se pensar um mundo complexo, um mundo com culturas diferentes, e como se movimentar, agir e interagir nesse cenrio to diverso e to complexo. 1. Segundo pesquisadores que se debruam sobre o assunto em instituies como Harvard Business School e Thunderbird School of Global Management, os lderes que tm um alto nvel de global mindset esto mais propensos a serem bem-sucedidos ao lidar com pessoas de outras culturas. A senhora concorda com essa afirmao? Por qu? Certamente. Porque, inclusive, diferenciam-se dois aspectos desse conceito de global mindset. H um aspecto mais estratgico, daquele lder, do gestor que capaz de pensar um mercado diferente, observar oportunidades, observar chances de expandir ou de posicionar, diferentemente, o negcio ou o produto de sua empresa. Mas h tambm outra dimenso, que a dimenso cultural, daquele gestor, daquele lder que capaz de olhar uma cultura diferente, compreender, pensar e ter um nvel de interao completamente diferente da pessoa que tem uma cabea que olha mais para o local. Esse tipo de profissional ter uma chance muito maior de ascender em sua organizao. 2. Por que os executivos no Brasil devem se preocupar em desenvolver um global mindset? Essa uma pergunta interessante, porque ela tem uma dimenso histrica que deve ser levada em considerao. O Brasil teve uma economia muito fechada at os anos 90. As nossas empresas se preocupavam, fundamentalmente, com o mercado interno, quer fossem empresas nacionais, estatais, multinacionais... Ento, o pensar global, para o gestor brasileiro, para o

profissional brasileiro, era uma realidade muito distante. Poucos eram expatriados, poucos tinham essa vivncia global. Entretanto, com toda a abertura que houve nos anos 90, a reestruturao da economia, as privatizaes, a chegada de outras empresas e internacionalizao das empresas brasileiras, essa questo passou a ser extremamente relevante. Ou seja, o desenvolver desse global mindset virou uma prioridade para as nossas empresas, quer sejam, novamente, empresas privadas, multinacionais ou pblicas.

3. De que forma os executivos brasileiros e os executivos, de um modo geral, devem se preparar para isso? A educao formal ajuda, e muito. possvel que uma pessoa se desenvolva por meio da participao em cursos em que se verifica a convivncia com pessoas de nacionalidades diferentes, j que, nesse sentido, ela tambm se prepara para entender culturas diversificadas. Mas ainda h a questo da vivncia pessoal. Entendo que preciso combinar educao formal com a vivncia e, fundamentalmente, uma que seja adotada uma atitude de abertura. H pessoas que so curiosas, interessadas, que esto se expondo sempre a outras realidades, e pessoas que preferem ficar em sua zona de conforto. Penso que seja necessrio ter esse tipo de atitude (de abertura). 4. As corporaes no Brasil j conseguem detectar e valorizam esses atributos num gestor? Sim. Principalmente as empresas que esto competindo numa arena internacional. Elas valorizam e veem a dificuldade, no seu corpo de profissionais, de contar com esse gestor. Elas recorrem s escolas de negcios, numa tentativa de desenvolver esse tipo de mentalidade global (buscando como pode ser desenvolvido esse tipo de mentalidade global). As pessoas (os profissionais) que, realmente, j desenvolveram o global mindset so muito valorizadas e tm um cacife muito maior no mercado de trabalho. 5. As empresas se preocupam em desenvolver um global mindset em seus lderes? Sim. As empresas esto se mostrando preocupadas com isso e elas, ento, nos procuram para esse tipo de projeto. Querem, primeiro, identificar quem so os lderes que apresentam esse potencial. Elas querem atrelar, inclusive, uma experincia internacional ao projeto de desenvolvimento, ao plano de carreira desse profissional. Elas incentivam os seus funcionrios no s a se formarem e a procurarem as universidades, as escolas, para esse tipo de formao, como a vivenciarem esse tipo de experincia at com projetos de expatriao, que podem ser projetos de curta durao ou mais longos. algo bastante diferente do que se observava at algumas dcadas atrs. Vejo por minha experincia pessoal. Sou de uma gerao em que se estudava fora e se procurava ter esse tipo de experincia, de residir, de viver no exterior. Depois, houve toda uma gerao que foi muito mais, digamos, acomodada, que se acomodou tambm aqueles profissionais de meio de carreira buscando esse tipo de formao e esse tipo de experincia.

6. Como as escolas de negcios e, mais especificamente, a educao a distncia podem desenvolver o global mindset em seus alunos e preparar lderes do futuro? Eu acho que preciso ter programas direcionados para isso. Ns temos, por exemplo, dentro da FGV/EAESP, um programa que , justamente, em Gesto Internacional, que para o aluno recm-formado. No curso, o aluno passa um ano fora e um ano aqui, e fica com um duplo diploma, da FGV e de uma universidade estrangeira. Ns temos outros cursos em que os alunos tm, justamente, o aprendizado de Cross Cultural Management, para se formarem nessa direo. E temos experincias muito interessantes de programas em que so aliadas tanto ao ensino a distncia quanto ao aprendizado presencial. Por exemplo, temos o programa One MBA, que um MBA global, com cinco escolas parceiras, em que os alunos alternam parte do curso na prpria escola, residncias em pases nas Amricas, na Europa e na sia, e um trabalho que feito usando, justamente, a educao a distncia nos intervalos. Esses trabalhos so feitos por equipes multidisciplinares. Essa uma experincia fantstica, porque a pessoa comea a aprender, justamente, a desenvolver projetos com pessoas que esto em pases diferentes, que tm uma mentalidade diferente, que vm de culturas diferentes, mas que tm de chegar a um resultado comum. Isso um treino, em termos profissionais e de vida, muito interessante. Ento, a educao a distncia pode prover, justamente, por meio desses tipos de cursos voltados para essas questes e de atividades que promovam a interao entre profissionais de diferentes regies do mundo, uma experincia muito rica. claro que preciso, depois, complementar com o presencial e com a vivncia daquela situao, mas eu acho que a experincia com a EAD j traz um ganho fantstico. 7. Indo um pouco mais alm, de que forma a EAD pode contribuir para o desenvolvimento do global mindset na cultura de uma empresa? Ela contribui, justamente, na hora em que se promovem cursos especficos sobre o tema, como, por exemplo, Cross Cultural Management, e tambm na hora em que a EAD consegue promover a interao entre pessoas que esto em unidades diferentes, preferencialmente em regies e pases diferentes, ou at em continentes diferentes. Esse tipo de interao, quando objetiva o desenvolvimento de um contedo tcnico, traz ainda uma riqueza de vivncias culturais que muito positiva. Aprender a trabalhar com um time diverso culturamente e conseguir, com esse time, dar um resultado positivo uma experincia muito rica. E a EAD pode contribuir muito tambm desenvolvendo competncias e desenvolvendo essa mentalidade global.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA DO BANCO DO BRASIL: O CASO DO PROJETO-PILOTO DA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL


RESUMO A Universidade Corporativa do Banco do Brasil, em conjunto com o Ministrio da Educao (MEC) e de Instituies de Educao Superior (IES), em 2005, resolve apoiar e investir o projeto-piloto da Universidade Aberta do Brasil. Nesse contexto, apresentado o projetopiloto da Universidade Aberta do Brasil, caracterizando-se a Universidade Corporativa do Banco do Brasil (UniBB), entidade parceira dessa importante iniciativa de acesso e incluso da populao educao superior. A metodologia aplicada ao trabalho se caracteriza como sendo de pesquisa qualitativa, descritiva e aplicada, onde ser apresentado o caso do projetopiloto da Universidade Aberta do Brasil, em especial a participao da Universidade Corporativa do BB. Os resultados da pesquisa demonstram que a Universidade Corporativa do BB desempenhou importantes papis na gesto e no financiamento do projeto-piloto, promovendo diversas articulaes com municpios, estados, MEC e estatais brasileiras, viabilizando, assim, o projeto.

Palavras-chave: Universidade Corporativa; Educao a Distncia; Banco do Brasil; Incluso; Gesto.

INTRODUO A Educao Corporativa (EC) se apresenta como uma das possibilidades de aumentar a competncia dos profissionais da organizao, e sendo ela uma forma de educao direcionada realidade empresarial, pode representar uma maneira de a organizao potencializar a formao de competncias necessrias s suas atividades. As organizaes tm se utilizado de programas de gesto de pessoas de modo sintonizado EC, indo alm do subsdio de acesso ao aprendizado e da oferta de capacitao intermitente e pontual, que visam sanar apenas problemas de ordem ttica da organizao. Iniciativa semelhante Educao Corporativa a Universidade Corporativa (UC), que apresenta conceitos e caractersticas diferenciados quanto ao escopo estratgico para a organizao, especialmente quanto continuidade das aes educacionais e abrangncia de atendimento ao pblico. Apesar dessas diferenas, podem-se considerar os termos como idnticos, sendo que este artigo partiu do conceito de Universidade Corporativa, analisando-a como proposta de educao continuada e permanente. Jeanne Meister (1999, p. 29) afirma q -chuva estratgico para

desenvolver e educar funcionrios, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as

virtual), sua finalidade criar uma fora de trabalho de primeira qualidade por meio de

sistematizao e organizao de informaes e experincias de aprendizagem para o desenvolvimento humano. Nesse contexto da UC, diversos segmentos da sociedade, a exemplos de bancos pblicos, empresas estatais, autarquias, universidades estaduais, federais e privadas, Ministrio integrantes do segmento da Educao, buscam firmar parcerias visando maximizao de demanda para a realizao de projetos e a reduo de custos. a partir dessa conscientizao que nasce o projeto-piloto da Universidade Aberta do Brasil (UAB). O Projeto-piloto representa os primeiros passos na criao e consolidao do Sistema Universidade Aberta do Brasil, que tem seus esforos atuais na oferta de cursos de licenciatura para a formao docente, sendo que a parceria do BB pode ser considerada primordial para o incio da UAB, seja por meio de seu financiamento ou ainda por seu conhecimento como UC na oferta de curso. Em relao educao a distncia modalidade de ensino que, em razo do uso

intenso e organizado de tecnologias e ferramentas educativas, busca otimizar os processos e viabilizar a oferta de cursos; e quando aplicada a uma UC, caracteriza-se como modalidade estratgica para gestores organizacionais no lanamento de cursos , sua utilizao pode ser determinante na viabilizao de cursos. Aps breve contextualizao do projeto-piloto da Universidade Aberta do Brasil assim como da participao do BB em sua criao, este artigo tem como objeto de pesquisa o curso-piloto da UAB. Sendo assim, sero caracterizadas: a Universidade Corporativa do Banco do Brasil (UniBB), entidade parceira na criao da UAB; e a UAB, uma importante iniciativa de acesso e de incluso populacional educao superior. Nos captulos seguintes, pretende-se abordar uma fundamentao terica que d suporte s anlises a serem realizadas no decorrer dessa pesquisa alm de aproximar o leitor ao tema. Para que este captulo seja apresentado de forma clara, decidiu-se separ-lo em duas sees: Universidade Corporativa e Educao a Distncia.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA (UC) A Universidade Corporativa um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gesto de pessoas por competncias. Para tanto, a organizao deve-se utilizar da gesto por competncias no somente no desenvolvimento de pessoas mas em todos os subsistemas de recursos humanos, como: recrutamento e seleo; atrao e reteno de talentos; orientao e modelagem de cargo; planejamento de carreira; avaliao e desempenho; e, por fim, benefcios e remunerao (EBOLI, 2004).

A primeira empresa a adotar uma iniciativa de UC foi a General Motors, com a GMI

General Motors Engineering and Management Institute

, iniciada no ano de 1926, sua

primeira turma se formou em Engenharia em 1946, sendo que seu credenciamento s ocorreu em 1962, concedido pela North Central Association of Colleges and Schools, tornando-se independente somente em 1982; por fim, teve seu nome alterado, em 1997, para Kettering

University. Atualmente, a GM s fornece a formao para executivos e empregados Classe A,


no estando aberta para fornecedores ou clientes (BRANCO, 2006; RICARDO, 2007; TARAPANOFF, 2004). No Brasil, a UC est presente em muitos tipos de organizaes, nacionais e multinacionais, pblicas e privadas e em diversos setores industriais e de servios. Por isso, cabe apresentar algumas Universidades Corporativas presentes no Brasil demonstrado no Quadro 1.

QUADRO 1: Universidades Corporativas no Brasil


ABM, ABIPTI, ABRAMGE, Abril, Accor, Alcatel, Alcoa Alumnio, Algar, ALL-Logstica, AMESP, Amil, AON, ARBRAS, ASSOCIL. Banco Central, Banco do Brasil, Banco Real, Bank Boston, BASF, Bematech, Beneficincia Portuguesa, BIC, BNDES, Bompreo, BOSCH, Brasil Telecom/Oi, Braskem, Bristol. Carrefour, Caterpillar, CEF, CEPEL, Citigroup, CocaCola, CONFEA, Correios (ECT), CNI-IEL, Credicard, Cruzeiro Esporte Clube, Coelba.Dana, Datasul, DPaschoal. Elektro, Eletronorte, Eletropaulo, Elevar, Elma Chips, EMBASA, Embraer, Embratel, Ericson, Facchini, FIEC-CE, FIESC-SC, Fischer Amrica, Fleury, Ford. Gessy Lever, Globo, GM, GVT -Packard, Hospital Albert Einstein, Hospital Srio Libans, HSBC, IBM, Illy Caf, Imbev, INEPAR, Instituto Gnius, INESS, ISVOR/FIAT, Itaipu Binacional, Ita. Klabin, Kraft Foods, Krger Fonte: adaptado de EBOLI, 2003. Leader Magazine, Light, Lojas Renner, Losango. Marcopolo, Marinha do Brasil, Martins, Mcdonalds, Metr-SP, Microsiga, Monsanto, Motorola. Natura, Nestl, Novartis. Oracle, Orbitall, Origem, Oxiteno, Perdigo, Pernambucanas, Petrobrs, Piccadilly. Redebahia, Redecard, Rede Globo, Renner, Rhodia, Roche. Sabesp, Sadia, Secretaria de Administrao/Fazenda/Sade do Estado da Bahia, Santander, Santista, SEBRAERS, Serasa, SECOVI, SEMCO, SEPRO, SESI, Siemens, Softway, Souza Cruz, Syngenta. TAM, Telemar, Telemig Celular, Tigre, Transportadora Amrica, Tupy Fundies, TV-Bahia

Ultragaz,Ullian, Unibanco, UniDistribuio, Unidus, Unilegis, UNIMED, Unimetro, UNIPREV, Unisys, VARIG, Vale, Vall, Visa, Vivax, Vivo, Volkswagen, Volvo, Xerox, 3M

Uma caracterstica importante da UC seu carter contnuo da aprendizagem, ou seja, a organizao fornece uma educao permanente vinculada s metas empresariais (EBOLI, 2004). Corroborando com essa ideia, Meister (1998 apud ALPERSTEDT, 2001) destaca o carter intensivo e permanente como caracterstica diferenciadora do provimento educacional oferecido pelas empresas que possuem UC.

Diferente da associao inicial que se possa pensar, a UC no exerce a mesma funo das Universidades Tradicionais (UT), que normalmente atuam no ensino, pesquisa e extenso, de forma indissocivel. Porm cabe esclarecer que a UC no deve ser considerada uma ameaa UT, pelo contrrio:

[...] as experincias mais bem sucedidas de UC so aquelas que realizaram parcerias com algumas universidades que tm a competncia para agregar valor a estes programas corporativos, principalmente pela expertise em realizao de pesquisa (gerao de conhecimento) e educao (assimilao de conhecimento), contribuindo assim para que as empresas realizem com mais competncia e resultado o processo de divulgao e aplicao dos conhecimentos considerados crticos para o sucesso do negcio. (EBOLI, 2008, p. 13)

importante destacar que uma UC pode ter estrutura fsica prpria ou se utilizar de espaos da IES conveniadas, aumentando, assim, a dependncia da organizao em relao s instituies. Tal deciso implica na reduo do custo inicial de investimento em estrutura fsica, porm aumenta o custo de utilizao da infraestrutura da IES, especialmente quando para formao de um grande contingente de pessoal. Por fim, destaca-se a formao de pessoal na modalidade a distncia, que pode apresentar benefcios quanto reduo de custos na utilizao de infraestrutura fsica, seja da prpria organizao ou das conveniadas. Apresentada a UC como importante iniciativa de formao de desenvolvimento humano, principalmente no ambiente organizacional, sero expostos preceitos da educao a distncia no contexto do processo de aprendizagem.

EDUCAO A DISTNCIA (EAD) A educao a distncia uma modalidade de ensino em que o professor e o estudante esto afastados no espao e, muitas vezes, no tempo. Dentre as definies disponveis na literatura, pode-se escolher a de Moore e Kearsley (2007, p. 1):

A ideia bsica de educao a distncia muito simples: alunos e professores esto em locais diferentes durante todo ou grande parte do tempo em que aprendem e ensinam. Estando em lugares distintos, eles dependem de algum tipo de tecnologia para transmitir informaes e lhes proporcionar um meio para interagir.

O histrico da utilizao da EAD por instituies de ensino no de longa data. No final do sculo XIX, instituies particulares nos EUA e na Europa ofereciam cursos por correspondncia destinados ao ensino de temas e problemas vinculados a ofcios de escasso valor acadmico (LITWIN, 2001). Em 1892, por exemplo, a universidade de Chicago instituiu

um curso por correspondncia, e, no incio do sculo XX, a instituio de ensino Calvert, em Baltimore, desenvolveu curso nessa modalidade para a escola primria. Em 1930, j era possvel identificar 39 universidades norte-americanas que ofereciam cursos a distncia. Na dcada de 60, a universidade a distncia comeou a competir com a universidade presencial, principalmente aps a implantao da universidade Aberta da Gr-Bretanha, mais conhecida por Open University, que desenvolveu uma proposta de educao com um desenho complexo, na qual eram utilizados meios impressos e televisivos para oferta de cursos intensivos em perodos de recesso de outras universidades convencionais (LITWIN, 2001). O incio da EAD no Brasil, por meio da teleducao, foi no ano de 1923, com a Rdio Sociedade do Rio de Janeiro, fundada por um grupo de membros da Academia Brasileira de Cincias, o qual era comandado por Henrique Morize e Roquete Pinto. Em 1936, a emissora foi doada ao Ministrio da Educao e Sade, o qual criou, em 1937, o Servio de Radiofuso Educativa (DAZ BORDENAVE, 1987). Vianney, Torres e Silva (2003) destacam que o MEC, em 1997, formou um grupo de especialistas para criar a regulamentao do artigo 80 da LDB, artigo que regulamentou a educao a distncia no Brasil, tendo como resultado a criao de vrias legislaes decretos

2.494 e 2.561 de 1998; portaria 301, tambm de 1998, e resoluo 1, de 2011. Somente em 2005, com a criao do Decreto 5.622, mesmo ano de criao do projeto-piloto da UAB, o Brasil pode formular objetivos maiores com a EAD, configurando-se o cenrio educativo brasileiro atual que se apresenta na promoo e no acesso da educao nacional por meio da EAD (BRASIL, 2011b). A utilidade da EAD pode representar uma excelente estratgia de combate a um acmulo das necessidades educacionais: alfabetizao; necessidade do estudante ingressar no mercado de trabalho de modo precoce; e populao isolada dos centros urbanos ou impossibilitadas ao acesso do ensino convencional (LITWIN, 2001). Para isso, a utilizao de diferentes mtodos de ensino, recursos, ferramentas e tecnologias aplicadas otimizao do ensino presencial fazem pensar que a EAD preserva todas as qualidades de uma boa educao, o que permite s pessoas desenvolver suas capacidades cognitivas, sociais, emocionais, profissionais e ticas, e viver em sociedade, exercitando sua cidadania plena.

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS A metodologia representa o caminho do pensamento e a prtica exercida na bordagem (o mtodo), os instrumentos de operacionalizao do conhecimento (as tcnicas) e a criatividade

MINAYO, 2008, p. 14). Dessa forma, para atingir o objetivo do trabalho, necessria a apresentao metodolgica da pesquisa. Este trabalho considerado eminentemente qualitativo, por no se tratar de um instrumental estatstico para anlise do problema de pesquisa. Alm disso, no visa enumerar ou medir unidades ou categorias homogneas, conforme orientao de Richardson (2007). Essa abordagem qualitativa aprofunda-se no mundo dos significados, a partir de uma realidade no visvel, que precisa ser exposta e interpretada, em primeira instncia, pelos prprios pesquisados (DESLANDES e MINAYO, 2008). A pesquisa cientfica dimensionada em trs aspectos: histrica, descritiva e experimental (BEST, 1972 apud MARCONI e LAKATOS, 2007). Esses autores afirmam ainda que a pesquisa descritiva esteja baseada em processos de descrio, registro, anlise e interpretao de fenmenos atuais, objetivando seu funcionamento no presente. Sendo assim, o estudo pode ser considerado descritivo, visto que analisa o projeto-piloto da Universidade Aberta do Brasil e a participao da Universidade Corporativa do Banco do Brasil na criao e no desenvolvimento desse projeto. Esse estudo classificado ainda como exploratrio, pois se buscou alcanar os objetivos previstos, sondar diversos assuntos relacionados com o tema da pesquisa para que, dessa forma, os conhecimentos adquiridos auxiliassem na construo do trabalho e na recomendao de futuras pesquisas. Por fim, diante da taxionomia apresentada por Vergara (2009, p.41), a pesquisa bibliogrfica, documental e estudo de caso. A pesquisa bibliogrfica quando so feitos estudos sistematizadas sobre o tema, com uso de material bibliogrfico disponvel para o pblico. documental quando as fontes consultadas so documentos registros pessoais e outros. O estudo de caso possibilita, segundo Tull (1976), a anlise em profundidade de uma situao em particular, identificando variveis e suas inter-relaes que, de outra forma, poderiam no ser percebidas. Esse autor ressalta ainda que a profundidade e o detalhamento de informaes obtidas pelo estudo de caso so praticamente impossveis de serem alcanados por meio de outro mtodo de pesquisa. Nesse trabalho, o estudo de caso adequado quando se pretende investigar o projeto-piloto da UAB, mais precisamente, da participao da Universidade Corporativa do Banco do Brasil.

O BANCO DO BRASIL (BB) E A UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL (UAB) A Universidade Corporativa representa uma importante iniciativa das organizaes na formao e no desenvolvimento de seus funcionrios para melhor exercerem suas atividades,

e, nesse sentido, ser apresentada a UC do Banco do Brasil. Associada a ela, verifica-se a criao do projeto-piloto da Universidade Aberta do Brasil, que representa, nos dias de hoje, a principal poltica educacional do Governo na promoo de cursos superiores a distncia, mais precisamente na formao de professores para atuar na rede bsica de ensino. Assim sendo, verificando a pertinncia da UC do Banco do Brasil na criao de desenvolvimento da UAB seja por meio de seu financiamento, ou ainda na articulao desse

projeto com o MEC, Instituies de Ensino Superior (IES), estados e municpios brasileiros , estar caracterizado o Sistema Universidade Aberta do Brasil como proposta de formao professores e profissionais para o Brasil, e tambm a UC do Branco do Brasil, pea-chave na viabilizao do projeto-piloto.

UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL (UAB) A Universidade Aberta do Brasil foi criada pelo Ministrio da Educao, no ano de 2005, em parceria com a ANDIFES e Empresas Estatais, no mbito do Frum das Estatais pela Educao, com foco nas Polticas e a Gesto da Educao Superior. Trata-se de uma poltica pblica de articulao entre a Secretaria de Educao a Distncia (SEED)/MEC e a Diretoria de Educao a Distncia (DED)/CAPES, com vistas expanso da educao superior, no mbito do Plano de Desenvolvimento da Educao (PDE). (CAPES, 2011). A UAB representa um sistema integrado de universidades pblicas para a oferta de cursos de nvel superior para camadas da populao que tm dificuldade de acesso formao universitria, por meio da metodologia da educao a distncia. A oferta dos cursos realizada para diferentes pblicos, porm os professores que atuam na educao bsica tm prioridade na oferta dos cursos, seguidos dos dirigentes, gestores e trabalhadores da educao bsica dos estados e municpios. Dessa forma, o Sistema UAB propicia a articulao, a interao e a efetivao de iniciativas que estimulam a parceria dos trs nveis governamentais (federal, estadual e municipal) com as universidades pblicas e demais organizaes interessadas, enquanto viabiliza mecanismos alternativos para o fomento, a implantao e a execuo de cursos de graduao e ps-graduao de forma consorciada. Os nmeros da Tabela 1 retratam a UAB no tocante aos quantitativos de polos, cursos e matrculas, demonstrando o potencial desse sistema no Brasil.

TABELA 1: Quantidade de polos, cursos e matrculas na UAB Regio CO Nr de Polos 47 Nr de Cursos 63 Matrculas 2008 1.928 Matrculas 2009 5.463 Matrculas 2010 11.609 Matrculas Totais 19.000

NE N SE S Total

197 79 157 110 590

178 70 173 123 527

9.596 3.507 13.750 5.955 34.736

31.296 6.842 30.103 14.379 88.083

51.589 10.259 50.463 27.147 151.067

92.481 20.608 94.316 47.481 273.886

Fonte: CAPES, 2011.

Por fim, pode-se destacar que, no sistema UAB, so direcionadas vrias aes de consolidao na ampliao do acesso dos estudantes educao superior pblica e de qualidade, ampliando-se os limites geogrficos, fsicos e financeiros. O governo dever oferecer, nos prximos anos, maior apoio formao de professores, de modo a atender demanda apresentada na anlise das pr-inscries realizadas na Plataforma Freire, instituda pelo governo federal e pelos professores brasileiros. Alm desse apoio, a UAB poder atender a demanda social por vagas pblicas de nvel superior.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA DO BANCO DO BRASIL (UniBB) O Sistema de Educao corporativa do Banco do Brasil existe desde 1965. Ao longo desse tempo, tm-se oferecido oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionrios. Os programas e aes de aprendizagem fundamentam-se em princpios filosficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes propsitos: desenvolver a excelncia humana e profissional dos funcionrios, contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de ascenso profissional; dar suporte ao desempenho profissional; aperfeioar a performance organizacional, tornando a empresa competitiva; e formar sucessores para quadros tcnicos e gerenciais do Banco do Brasil. (UCBB, 2011). A produo e o acesso ao conhecimento so ancorados na estratgia da empresa e nas vrias possibilidades de carreira. Os meios usados so: treinamentos presenciais, oferecidos nas Gerencias Regionais; aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais, presenciais e a distncia (mdia impressa, vdeo, TV Corporativa, Treinamento Baseado em Computador TBC , web); programas em parceria com as melhores instituies de ensino do pas; consultas s bibliotecas do banco, com acesso a livros, peridicos especializados, banco de vdeos, banco de teses, dissertaes e monografias; portal virtual que permite acessar publicaes digitalizadas, biblioteca virtual, trilhas de desenvolvimento profissional, treinamentos on-line, etc. A realizao do Quarto Frum de Gesto de Pessoas do BB, em 2003, abrangendo a participao de funcionrios em etapas locais, estaduais, regionais e nacionais, resultou na

construo de solues para democratizar o acesso s oportunidades de qualificao internas e externas. Essa construo de solues gerou projetos, dentre eles o projeto-piloto da Universidade Aberta do Brasil, que tende a ampliar o acesso dos funcionrios a cursos de nvel superior por meio da educao a distncia, orientando-os para a carreira funcional. Durante o frum verificou-se que, das 153 manifestaes referentes aos Programas da Universidade Corporativa do BB, no tocante aos cursos de Graduao e de Especializao, 29,41% foram relativas ampliao do nmero de bolsas concedidas pela Empresa, alm da indicao de dificuldades de acesso a programas de ensino superior para os funcionrios localizados nas regies Norte, Nordeste e Centro-Oeste, tendo em vista a inexistncia de oferta nesses locais. Diante dessa realidade, a UC do BB procurou investir, em um primeiro momento, na realizao de MBA na modalidade a distncia. Foram, no total, trs cursos de MBA na modalidade a distncia, sendo o primeiro iniciado em 2003. O sucesso da primeira fase, com mais de 12.000 inscries, levou ao MBA II. As principais universidades pblicas e privadas contriburam na operacionalizao e oferta desses cursos. Os MBAs fazem parte do projeto do BB em ofertar cursos de educao a distncia, tanto de graduao quanto de ps-graduao, na rea de administrao, desenvolvidos em sistemas de ensino modulados, semipresenciais, com contedos interativos aliados tecnologia, tais como: web, teleconferncia, videoconferncia, televiso, tendo o computador como ferramenta de integrao. Nesses cursos, os estudantes tm acompanhamento de um sistema de tutoria ativa, que, aliado ao uso de tecnologia, permite o monitoramento direto do desempenho e o fluxo de atividades, facilitando a identificao de possveis dificuldades de aprendizagem. O projeto obteve ainda para seu desenvolvimento, a parceria de instituies de ensino pblico e privado, alm de rgos pblicos intervenientes no programa, envolvimento de bancos pblicos estaduais e federais e demais entidades pblicas que contriburam para a otimizao do programa. No tocante realizao dos cursos de graduao a distncia, o modelo idealizado foi formado por uma rede de universidades pblicas federais e estaduais para disponibilizar os cursos a distncia de graduao nas reas de interesse do Banco. Com isso, promover a transio gradual do modelo de concesso de bolsas de graduao presencial para o modelo de graduao a distncia, semipresencial. Por indicao do Ministrio da Educao, utilizou-se a tecnologia desenvolvida pelo Centro de Educao Superior do Estado do Rio de Janeiro (Cederj), consrcio composto pelas universidades estaduais e federais do estado do Rio de Janeiro. Destaca-se que o Cederj foi criado dentro de uma poltica governamental para desenvolvimento, por meio da educao a

distncia, em nvel superior de professores do ensino mdio e fundamental do Estado do Rio de Janeiro. A metodologia desenvolvida pelo Cederj caracteriza-se pela diviso dos estados brasileiros em regies geogrficas, agrupando microrregies, de forma que o interessado em ingressar no ensino a distncia do Cederj no tenha que se deslocar a uma distncia de mais de 50 quilmetros. Essa mesma metodologia dever ser disseminada em todo o Brasil. A partir do know-how adquirido pelo Cederj, o projeto-piloto culminou na oferta do curso de Bacharel em Administrao, na modalidade a distncia, com prazo mnimo de durao de quatro anos, sendo trs anos relativos ao tronco comum de um curso de administrao, e um ano destinados s nfases: Gesto Bancria, Estratgia Empresarial, Agronegcios e Desenvolvimento Regional Sustentado, e Gesto Pblica. O programa teve seu incio no segundo semestre de 2006, em todo territrio nacional, com a participao de 25 universidades pblicas federais e estaduais, sendo ofertadas aproximadamente 10.000 vagas. A parceria, ainda de governos estaduais, lideranas comunitrias e prefeituras, resultou na sinergia de aes, destacando-se a atuao da Andifes, que contribuiu com condies indispensveis concretizao da UAB junto s universidades federais e estaduais. Por fim, pode-se afirmar que o Sistema UAB um modelo de sistema educacional para o Brasil e contempla, atualmente, a oferta de vrios cursos de graduao e especializao, tanto por universidades federais como estaduais, atendendo pessoas nas cinco regies do Brasil, em mais de 800 polos de ensino. Todo esse universo da UAB s foi possvel com a ajuda do Banco do Brasil, por meio de sua Universidade Corporativa, que diante de uma demanda de seus trabalhadores, consolidou parcerias com o Ministrio da Educao, estados, municpios e universidades, resultando na oferta de cursos de nvel superior de qualidade.

CONSIDERAES FINAIS O Banco do Brasil possui o entendimento de que a educao superior a distncia permite a formao urgente de funcionrios para atuar em um mercado em crescimento exponencial, tanto em novas tecnologias quanto em complexidades dos servios bancrios. Sendo assim, o mundo contemporneo exige um trabalhador apto a atuar em diferentes contextos, ou seja, no apenas capacitado em nvel operacional, mas, sobretudo, dotado de competncias voltadas anlise de conjunturas e tomada de decises. Diante disso, entende-se que a educao a distncia, que deve ser centrada no estudante, desenvolve o profissional para a autodisciplina, a autoaprendizagem e a reflexo individual. Ao mesmo tempo, o estudante deve testar suas hipteses e pesquisar mtodos de

ao com liberdade, e ainda contar com um ambiente virtual para confrontar seus pontos de vista com a comunidade de aprendizagem. Desde a criao do Departamento de Seleo e Desenvolvimento de Pessoal (DESED), h mais de 40 anos, at o trabalho atual da UniBB, orientado o processo educacional no BB, no aluno como autor da aprendizagem, na importncia do dilogo, no trabalho em equipe, na relao afetiva no ensino, na formao da conscincia crtica, no desenvolvimento da criatividade e no aprimoramento da conduta tica. Com a expanso dos MBAs e a parceria com o MEC, na criao da Universidade Aberta do Brasil, promoveu-se um novo rumo no mtodo de capacitao e de desenvolvimentos dos funcionrios do BB, como tambm de toda a populao brasileira: permitir a graduao de um grande nmero de pessoas, e oportunizar a criao de um sistema que revolucionou o sistema educativo brasileiro, focado em uma educao pblica e de qualidade para pessoas inseridas nas mais longnquas cidades do Brasil. Nessa tica de responsabilidade socioambiental, o Banco apoiou a iniciativa e se disps a investir na logstica do projeto, somando esforos com municpios e estados para promover suporte instalao de polos de ensino em locais estratgicos, bem como a formao de tutores e a montagem de equipamento para as aulas via internet. Alm desses aspectos, a EAD abre novas possibilidades para a capacitao e o desenvolvimento dos funcionrios do BB, destacando-se a modularizao virtual de contedos didticos hoje exclusivamente difundidos em sala de aula. Eles podem ser formatados em meio eletrnico e, em um segundo momento, retomados e reforados em oficinas ou encontros de aprendizagem, em uma produtiva mistura do virtual com o presencial, ganhando-se em amplitude, economia de custos e eficcia didtico-pedaggica. Como estudos futuros, devem-se apresentar os resultados e os indicadores relativos s turmas formadas pelo projeto-piloto, que encerraram suas atividades acadmicas no segundo semestre de 2010. Esses nmeros podero demonstrar o sucesso da parceria firmada pelo Banco do Brasil e demais agentes pblicos.

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EDUCAO CORPORATIVA: A UNIVERSIDADE CORPORATIVA SEBRAE E SUAS TRILHAS DE APRENDIZAGEM

Alzira de Ftima Vieira Ps-Graduada em Economia pela UCB. Possui Especializao em Formao de Consultores para Empresas de Micro e Pequeno Porte pela FIA/USP, Especializao em Desenvolvimento Local Integrado e Sustentvel e Gesto de Arranjos Produtivos Locais pela OIT e CEPAL. Graduada em Administrao de Empresas pela UPIS. Gerente da Universidade Corporativa SEBRAE/UCSEBRAE.

Resumo Este artigo apresenta a Universidade Corporativa SEBRAE, criada em 2008, cuja misso promover aes educacionais para o desenvolvimento de competncias de seus colaboradores internos e externos, contribuindo para o alcance dos resultados do SEBRAE junto s micro e pequenas empresas. Apoiada em uma estrutura virtual, a UCSEBRAE criou aes interativas e comunicativas destinadas a promover a educao continuada. Suas Trilhas de Aprendizagem constituem um mapa de opes com ampla diversidade de recursos, servindo de guia ao treinando e possibilitando a construo de um caminho autnomo que o conduzir a seus objetivos.

Abstract This article presents the SEBRAE Corporate University, founded in 2008, which mission is to promote educational activities to develop the skills of its internal and external collaborators, contributing to the achievement of results in SEBRAE along with micro and small businesses. Supported by a virtual structure, the UCSEBRAE created interactive and communicative activities to encourage continuing education. Its trails of learning is based on a map of options with a wide range of resources, serving as a guide for training and the construction of an autonomous path that will lead to your goals.

Palavras-chave Universidade corporativa; educao continuada; aprendizagem a distncia; desenvolvimento de competncias; empreendedorismo.

Key words Corporate university; continuing education; e-learning; development of competences; entrepreneurship.

INTRODUO O mundo do trabalho, em permanente mudana, exige dos profissionais conhecimentos que vo muito alm do saber especfico de sua rea de atuao. Dessa forma, o trabalho no se resume mais a um conjunto de tarefas, mas a tudo aquilo que o indivduo mobiliza diante de uma situao profissional. Com o mercado cada vez mais seletivo, o nvel de exigncia em relao formao do trabalhador cada vez maior, desde as atividades mais simples s mais complexas. Essa dinamicidade, provocada pelos avanos constantes no ambiente dos negcios, requer das organizaes e dos trabalhadores um esforo integrado na busca de mecanismos eficazes que atendam em tempo real s lacunas que se apresentam. Da o surgimento de um novo conceito: o de Universidade Corporativa (UC). No Brasil, de acordo com Eboli, as primeiras experincias dessa modalidade

mais globalizado, pressionando assim as organizaes a investirem na qualificao de seus

Atualmente, cerca de trezentas organizaes brasileiras ou multinacionais, entre pblicas e privadas, j implantaram suas UCs. Ainda segundo Eboli:
Educao corporativa um sistema de formao de pessoas pautado por uma gesto de pessoas com base em competncias, devendo portanto instalar e desenvolver nos colaboradores (internos e externos) as competncias consideradas crticas para a viabilizao das estratgias de negcio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente vinculado aos propsitos, valores, objetivos e metas empresariais (EBOLI, 2010, id.).

A UNIVERSIDADE CORPORATIVA SEBRAE Ao longo de seus 39 anos de existncia, o SEBRAE vem criando estratgias e aprimorando sua prtica no ensino-aprendizagem organizacional, treinando e desenvolvendo seus colaboradores internos e externos. Desse modo, ao criar, em 2008, sua Universidade Corporativa, buscou suprir lacunas existentes em suas aes educacionais, considerando toda a experincia acumulada nessa trajetria. A Universidade Corporativa SEBRAE tem como objetivo promover a educao continuada de seus colaboradores diretos e indiretos, visando o atendimento de excelncia ao empreendedor e micro e pequena empresa, condio indispensvel a uma atuao empresarial voltada cada vez mais para as complexas exigncias da sociedade contempornea.

Apoiada em uma estrutura virtual, que possibilita diferentes nveis de interao, a UCSEBRAE criou, ao longo desses trs anos, vrios formatos de aprendizagem, proporcionando uma ao comunicativa e interativa entre e com os pblicos-alvo e, acima de tudo, do pblico-alvo com o contexto em que atua. Ainda com o objetivo de alimentar a concepo da UCSEBRAE, optou-se por uma poltica didtica que busca promover o aprendizado por meio da experincia, fazendo com que a vivncia estimule e transforme os contedos. Sob essa perspectiva, a UCSEBRAE vem introduzindo, na cultura SEBRAE, algumas mudanas de paradigma, quais sejam: o aluno o agente de sua aprendizagem e principal responsvel por seu desenvolvimento; as opes de aprendizagem, que antes se resumiam quase que, em sua totalidade, a cursos presenciais, foram adaptadas a diferentes situaes. Foram consideradas alternativas que expressam a multiplicidade e formas de aprender; os alunos so estimulados a trocar entre si suas percepes, utilizando diferentes ferramentas colaborativas, chats, comunidades virtuais, encontros presenciais, trabalho em grupo e outros; as aes de aprendizagem estabelecem necessariamente um paralelo entre teoria e prtica, contribuindo para uma aprendizagem mais significativa e contextualizada; o portflio e as opes so oferecidas continuadamente e atendem s necessidades de aprimoramento das competncias essenciais, genricas, dos espaos ocupacionais, gerenciais e especficas. Com essas medidas, os resultados alcanados comeam a aparecer a partir da interao intensiva de aprendizado e experincias internas e externas ou do desenvolvimento e difuso de novos conhecimentos, com destaque para: intensificao da comunicao e da interao, com maior compartilhamento e socializao do saber, de forma coletiva e organizada; reduo significativa de investimentos com passagens e dirias, em funo da redistribuio do investimento em formatos diversificados, privilegiando a educao a distncia; universalizao do processo de formao, com ampliao do nmero de participantes nas aes oferecidas; divulgao sistematizada e melhor gerenciamento das aes de capacitao;

utilizao de variados mtodos de aprendizagem, considerando as diferenas individuais de estilo, tempo, local e ritmo de aprendizagem; desenvolvimento contnuo, sequencial e contextualizado, privilegiando a cultura de avaliao permanente. Para cada pblico da UCSEBRAE, so desenhados contedos sob medida, tendo em

vista atender a diferentes necessidades e expectativas. Optou-se em disponibilizar as ofertas de contedos gradativamente, iniciando-se pelo pblico de colaboradores, em setembro de 2008, expandindo-se, um ano depois, para os conselheiros e dirigentes, e, posteriormente, em maro de 2010, para os credenciados, um pblico total estimado em 14.000 pessoas. Os nmeros mostram, nesse perodo, 23.000 participaes nas diversas modalidades oferecidas. Contriburam, para esse resultado, a elaborao e a implantao das Trilhas de Aprendizagem, explicitadas a seguir, que trouxeram, para a instituio, o conceito amplo e aberto de aprendizagem.

AS TRILHAS DE APRENDIZAGEM A noo de trilha nos remete a vestgio deixado em um caminho percorrido, pista, rastro. O conceito de Trilhas de Aprendizagem, criado pelo filsofo francs Guy Le Boterf, diz respeito a caminhos alternativos e flexveis para promover o desenvolvimento das pessoas. Segundo Freitas (2002), Le Boterf:
faz analogia entre a construo de uma trilha de aprendizagem e o estabelecimento de uma rota de navegao. O navegador, de posse de cartas geogrficas, de previses meteorolgicas e do mapa de oportunidades disponveis, estabelece o seu trajeto para chegar ao porto de destino (FREITAS, 2005, p.7).

Da mesma forma, a partir de um ponto de partida que pode ser o resultado de sua avaliao de competncias, suas expectativas de desenvolvimento, suas motivaes de crescimento na carreira, seus anseios de diversificar suas experincias, o profissional escolhe o caminho a ser percorrido e seu ponto de chegada, recorrendo como apoio a um mapa de opes de aprendizagem previamente elaborado para lhe servir de guia na caminhada. Como base para a construo desse processo, foi utilizado o Sistema de Avaliao de Competncias, parte integrante do Sistema de Gesto de Pessoas SGP , implantado na

instituio em 2002, no qual esto descritas as competncias genricas, por espao ocupacional, especficas e gerenciais requeridas aos colaboradores da instituio.

Acrescenta-se ainda que foram utilizadas, como eixo de sustentao para essa construo, as competncias essenciais do SEBRAE e suas diretrizes estratgicas. Ainda que a descrio das competncias tenha sido utilizada como referncia, as Trilhas de Aprendizagem extrapolaram os limites dos espaos ocupacionais, pois remetem ideia de liberdade, de autonomia para construir seu prprio caminho, e so voltadas para o desempenho de papis mais amplos. Ao contrrio das grades de treinamento, as Trilhas contemplam outras formas de aprendizagem, alm dos j tradicionais cursos presenciais, associando a diversidade de recursos aos estilos de aprendizagem dos diferentes pblicos. Foram considerados, para efeito de aquisio de conhecimento, livros, vdeos didticos ou comerciais, artigos, estudos de caso, treinamento em servio, visitas e misses tcnicas, disciplinas on-line, entre outros. Na construo desse processo, foram mobilizados especialistas internos e externos. Ambos tiveram a misso de mapear, dentro do universo da temtica que lhes foi atribuda, todas as formas de aprendizagem e oportunidades que pudessem ser colocadas disposio da aprendizagem organizacional. Dessa construo, resultaram quatorze Trilhas de Aprendizagem e cerca de 700 opes de aprendizagem para o colaborador SEBRAE, via web. Vale ressaltar que esse guia de opes no teve a inteno de ser exaustivo, devendo ser renovado a cada circunstncia, sempre refletindo a realidade, aderente s necessidades e expectativas de desenvolvimento das pessoas, oferecendo um diferencial no cumprimento da misso do SEBRAE. As Trilhas de Aprendizagem representam, portanto, uma parceria entre a instituio e o colaborador, cada um assumindo sua responsabilidade sobre o processo de desenvolvimento de competncias (FREITAS, 2002). O SEBRAE oferece as oportunidades e cria um ambiente favorvel aprendizagem. O empregado faz suas escolhas e traa seu caminho, sendo responsvel pelo prprio desenvolvimento. A seguir, um exemplo de uma Trilha, com as solues de aprendizagem disponveis de uma rea de conhecimento:

Trilha: Micro e Pequenas Empresas rea do Conhecimento: Economia das MPEs Livro - Onde esto as Micro e Pequenas Empresas no Brasil Livro - A contribuio das Micro e Pequenas Empresas para a reduo da pobreza no Brasil Livro - A competitividade nos setores de comrcio, de servios e do turismo no Brasil Perspectivas at 2015 Livro - Esprito Santo empreendedor - Histrias de quem constri o nosso estado - vol 1 Livro - Esprito Santo empreendedor - Histrias de quem constri o nosso estado - vol 2 Disciplina online - Economia aplicada s MPE Dicas on-line - Como funciona a economia informal Artigo on-line - As Micro e Pequenas Empresas no contexto econmico brasileiro Dicas on-line - Como funcionam as Micro e Pequenas Empresas Palestra - As compras governamentais e as Micro e Pequenas Empresas Oportunidades com

a lei geral da Micro e Pequena Empresa, e a regulamentao no mbito do governo federal (Dec 6.204/07) Palestra - Cenrios para as MPEs no Brasil 2009-2015 Palestra - Impactos da lei geral nas MPEs no Brasil Artigo online - Microcrdito - Entre a panaceia e o fortalecimento das Micro e Pequenas Empresas Artigo online - As Micro e Pequenas Empresas e as compras governamentais Artigo online - Duas faces da mesma moeda - M distribuio de renda e baixo faturamento das MPE Artigo online - Micro e Pequenas Empresas vendem R$ 2,6 bilhes ao Governo Federal Artigo online - Microcrdito - Verdade, mitos e falcias Artigo online - Dificuldades e perspectivas de acesso ao Sistema Financeiro Nacional pelas Micro e Pequenas Empresas

Agindo - Plano de ao rea do conhecimento - Economia das MPE Fonte: SEBRAE <www.uc.sebrae.com.br>

Logo, no itinerrio formativo, as Trilhas de Aprendizagem devem, desde a formao inicial at a ps-graduao, validar as competncias desenvolvidas pelos funcionrios em situaes de trabalho. Dessa forma, no contexto de formao da Universidade Corporativa SEBRAE, as Trilhas de Aprendizagem tem por objetivo ajudar o colaborador do Sistema SEBRAE a percorrer seu caminho do conhecimento. Trata-se de conjuntos integrados e sistemticos de aes de desenvolvimento, que recorrem a mltiplas formas de aprendizagem, visando aquisio e ao desenvolvimento de competncias conhecimentos, habilidades e atitudes

requeridas para o desempenho dos diferentes nveis ocupacionais no dia a dia e que viabilizaro o alcance dos objetivos estratgicos de negcios da empresa. Sendo assim, as Trilhas de Aprendizagem: correspondem ao percurso de formao e de aprendizado contnuo dos profissionais, por meio de uma srie de aes de desenvolvimento e capacitao, ao longo de sua trajetria na empresa; permitem ao gestor selecionar aes de desenvolvimento e capacitao, alinhando-as aos resultados demandados por sua rea e pela organizao como um todo; possibilitam que seus usurios tenham uma viso mais ampla de suas oportunidades de desenvolvimento e capacitao, o que lhes permite selecionar os programas que lhes so oferecidos; organizam as estratgias e a estrutura andraggica dos programas de formao, vinculando-as, imediatamente, s competncias a serem desenvolvidas. Toda Trilha de Aprendizagem est vinculada a uma competncia ou a um eixo temtico estratgico do SEBRAE e composta por diferentes solues ou formas de aprendizagem que correspondem a aes de desenvolvimento recomendadas. Essas solues de aprendizagem inserem-se em trs diferentes tipos de arquitetura instrucional: diretiva,

informativa e descoberta guiada. Cada tipo apresenta caractersticas especficas e parte de


premissas de aprendizagem determinadas. O contedo de cada forma de aprendizagem proposta deve estar vinculado s reas de conhecimento identificadas quando da elaborao dos objetivos de aprendizagem de cada trilha.

As trilhas revelam ainda preocupao com o equilbrio entre a arquitetura instrucional e as formas de aprendizagem utilizadas, sempre considerando os diversos estilos de aprendizagem dos treinandos, conforme apresentado a seguir:

AGINDO

plano de ao

Essa forma de aprendizagem permite ao treinando estabelecer compromissos pessoais a serem exercitados para o aperfeioamento contnuo da competncia o que comear a

fazer e o que deve parar de fazer. Cada rea do conhecimento apresenta uma ficha AGINDO correspondente.

Artigos on-line
Artigos vinculados a uma rea do conhecimento. Trata-se de outra forma de aprendizagem utilizada na construo da trilha. Para reforo do aprendizado, o treinando responde a duas questes: Que lies voc tira desse artigo? O que voc prope aplicar em seu dia a dia?

Cursos on-line (autoestudo)


O treinando inscrito na soluo educacional ter at o final do ciclo anual para conclu-la. Cabe a ele escolher o melhor momento para navegar pelo contedo on-line, fazer as avaliaes (testes presentes dentro do prprio contedo) quando achar conveniente e concluir a ao. O que vale a capacidade de gerenciamento de sua aprendizagem. Os cursos

on-line apresentam, referencialmente, um pr e um ps-teste ou, obrigatoriamente, uma


avaliao final do aprendizado.

Cursos presenciais
Formas de aprendizagem realizadas em sala de aula sempre vinculadas a uma rea do conhecimento. A atividade presencial prev um pr e um ps-teste. Podem prever tambm uma pr-atividade (realizao de curso on-line, artigos, leitura de um livro).

Desafio investigativo
Essa opo parte da descrio de um problema que dever ser solucionado pelo treinando. Um desafio bem concebido factvel e motivador, e exige dos treinandos um

pensar que vai alm da compreenso baseada em memorizao. Portanto, a descrio do problema/desafio traz embutidos seus objetivos instrucionais. A busca da soluo para o problema ser conseguida pela pesquisa orientada em recursos selecionados acerca do assunto (manuais, normas, procedimentos, etc.) disponveis na intranet/internet (ou mesmo por meio do acesso a outros materiais como livros, vdeos, etc.). Alm desses recursos, o desafio investigativo poder incluir como estratgias a interao colaborativa com outros treinandos ou facilitadores/tutores. Essa busca/pesquisa de informaes dever ser compilada e sintetizada pelos treinandos (por meio de tabelas, formulrios, bloco de anotaes, etc.).

Disciplina on-line
Vinculada a uma rea do conhecimento, apresenta um conjunto de formas de aprendizagem: contedo de autoestudo (artigos, vdeos, livros), tutoria, frum de discusso e

chats, correlacionados rea do conhecimento. O treinando deve inscrever-se em uma turma


virtual com data de incio e encerramento pr-determinado pela Universidade Corporativa SEBRAE. Essas turmas so programadas de acordo com as demandas mapeadas. H um processo de certificao formal da disciplina.

Dicas on-line
Sempre vinculadas a uma rea do conhecimento, as dicas possibilitam ao treinando a aplicao do conhecimento/da habilidade a que esto relacionadas no dia a dia. Para reforo do aprendizado, o treinando responde a duas questes: Que lies voc tira dessas dicas? O que voc prope aplicar em seu dia a dia?

Estudos de caso on-line


So uma anlise de situaes do dia a dia com apresentao de soluo, e podem ser desenvolvidos individualmente ou em grupo. Todo estudo de caso est vinculado a um conceito que deve ser apresentado no final da atividade e estar relacionado a uma rea do conhecimento identificada quando da elaborao dos objetivos de aprendizagem.

Livros
So considerados, nessa categoria, os livros existentes na Biblioteca

on-line/fsica SEBRAE, na Biblioteca Pearson ou em outras fontes, identificados o autor e a

respectiva editora. Todos os livros indicados devem estar correlacionados s reas do conhecimento identificadas.

Palestra presencial/on-line
Os contedos podem ser disponibilizados por palestras presenciais ou on-line, sempre vinculadas a uma rea do conhecimento.

Polticas e procedimentos
O treinando pode adquirir dado conhecimento por meio de leitura de documentos legais, normativos, procedimentos ou outros relacionados s atividades de seu dia a dia. Geralmente, esses documentos esto relacionados s prticas especficas do SEBRAE.

Treinamento expresso
Trata-se de uma nova categoria de programas de treinamento on-line, construdos com novos processos e ferramentas tecnolgicas. So desenvolvidos por especialistas internos do SEBRAE em assuntos especficos. Essa categoria definida pelos seguintes critrios: os mdulos do curso podem ser desenvolvidos em menos de trs semanas; preveem utilizao do PowerPoint; utilizam avaliao simples, retorno de informao e maneiras de rastreamento; elementos de mdia que facilitam o estudo, como a voz, podem estar includos; os mdulos de aprendizagem podem consumir uma hora ou menos, muitas vezes menos de trinta minutos.

Vdeo
Filmes comerciais e vdeos de treinamento disponveis no mercado podem ser utilizados para reforo do conhecimento e ser assistidos individualmente, em grupo ou por rea/local, por iniciativa dos treinandos. A aquisio dos vdeos comerciais fica sob a responsabilidade do treinando.

CONCLUSES A Universidade Corporativa SEBRAE adotou um caminho educacional que busca promover o aprendizado por meio da experincia, fazendo com que a vivncia estimule e transforme o contedo, impulsionando a assimilao. Para suportar conceitualmente essa premissa, adotou a teoria bsica da andragogia: ensino para adultos, como funo que estabelece as bases do processo educativo, onde o que ser aprendido, em um primeiro momento, definido pela instituio, e o como vai ser aprendido livros, cursos presenciais ou mistos se via web aula, tutorial,

ou seja, a maneira, determinado pela escolha do

aprendiz. Representa, portanto, uma parceria SEBRAE versus Colaboradores, cada qual assumindo sua parcela de responsabilidade sobre o processo de desenvolvimento de competncias (conhecimento, habilidades e atitudes) que, aplicadas, geram resultados. Entendido isso, a UCSEBRAE abriu as portas para o acesso ao conhecimento, adotando mltiplas formas de aprendizagem, dentre elas o ensino a distncia. Com a ajuda da tecnologia, optou pela aprendizagem orientada, indicando vrios caminhos ou Trilhas de Aprendizagem, enfatizando os contedos relacionados ao negcio do SEBRAE, cuja misso fomentar o empreendedorismo e o desenvolvimento sustentvel da micro e pequena empresa. A UCSEBRAE partiu de um modelo educacional excessivamente centrado no presencial para um modelo aberto, com mltiplas opes, sem pr-requisitos. Dessa forma, o aluno no precisa ocupar determinado cargo para ter acesso ao conhecimento requerido naquele espao ocupacional. Passando a lidar com diferentes segmentos de aprendizagem, que podem ser agrupados por qualquer um da maneira que fizer mais sentido para sua realidade, a UCSEBRAE adotou paralelamente um processo de tutoria, em que o tutor tem um papel de facilitador e de integrador das experincias, promovendo o intercmbio entre os aprendizes, criando um ambiente de confiana capaz de atrair aquele aluno que tem interesse em manterse atualizado. Aps dois anos de experincia, a UCSEBRAE constatou que parte dos alunos ainda no consegue administrar sua carga horria de trabalho de forma a dedicar tempo atualizao profissional, ainda que a distncia, sendo essa a principal justificativa para a evaso e o cancelamento das disciplinas on-line. Outra parte dos alunos resiste ao ensino virtual e insiste em aprender no formato exclusivo do ensino presencial. Esse perfil ignora todas as ofertas no padro a distncia, autoestudo e mesmo a aprendizagem como fruto da interao diria. H ainda uma terceira parte desse pblico, a gerao Google, que cresceu

com a internet em suas casas e que, por isso, acompanha e participa exigindo cada vez mais interatividade. Reconhecendo essas diferenas e acompanhando as reaes de seus diversos pblicos, a UCSEBRAE tem avanado em diferentes ofertas de aprendizagem, subdividindo os conceitos, que so facilmente atualizados e acessados, na tentativa de juntar objetos de aprendizagem desenvolvidos por outras pessoas e outras instituies. Ainda em incio de experincia, a UCSEBRAE est implantando uma poltica de valorizao que dever considerar a capacitao como crescimento na carreira, uma probabilidade que parece atender queles que no se sentiram estimulados apenas pela possibilidade de acessar o conhecimento aberto para sua qualificao profissional. Para alguns casos, ainda ser estabelecida uma carga horria, alm de temticas obrigatrias que garantam a atualizao dos profissionais da instituio. REFERNCIAS EBOLI, Marisa et al (Orgs.). Educao corporativa: fundamentos, evoluo e implantao de projetos. So Paulo: Atlas, 2010. FREITAS, Isa Aparecida; BRANDO, Hugo Pena. Trilhas de aprendizagem como estratgia para desenvolvimento de competncias. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAO NACIONAL DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO, 29., 2005, Braslia. Anais... Braslia: Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao, 2005, p. 7. LE BOTERF, Guy. Desenvolvendo a Competncia dos Profissionais. Porto Alegre: Artmed, 2003. Universidade Corporativa SEBRAE. Disponvel em: <www.uc.sebrae.com.br>. Acesso em: 6 maio 2011.

AVALIAO EM EAD: A UNIVERSIDADE CORPORATIVA SEBRAE E SUAS TRILHAS DE APRENDIZAGEM Flvia Barroso de Mello

Resumo

Avaliao de aprendizagem tema frequente de debates entre os tericos da Educao e, na EAD, inclusive corporativa, a discusso se mantm. Hoje, ainda poucas empresas conseguem implementar um processo que alie a avaliao de aprendizagem anlise do nvel de impacto que um programa de educao corporativa, baseado em EAD, ter no negcio. Nesse contexto, a partir da anlise do caso da empresa de Telecomunicaes Claro, este artigo prope-se a problematizar a questo da avaliao na EAD corporativa, observando como a Claro avalia os resultados dos cursos e treinamentos ministrados via e-learning aos seus colaboradores e analisar esta metodologia. Ou seja, realizar uma meta-avaliao.

Palavras-chave: EAD, EAD Corporativo, E-learning, Avaliao, ROI em T&D.

Abstract

Learning evaluation is a frequent debate topic among education theorists, and with the advent of distance learning, especially within a corporate context, the discussion is ongoing. Today there are still very few companies that have managed to implement a process that aligns learning evaluation to the analysis of the impact level that a distance learning-based corporate education program will have on their business. In this context, starting with an analysis of the case of Claro Telecommunications, this article investigates the problem of evaluating corporate distance learning, observing how Claro evaluates the results of the training courses that are administered to their collaborators via e-learning and analyzing this methodology. In other words, a meta-evaluation is carried out. Key words: DL (distance learning), corporate DL, e-learning, evaluation, ROI in T&D.

Introduo

A partir do surgimento das redes informticas, e, principalmente, aps o advento da internet, ocorreram transformaes econmicas, polticas, sociais e culturais que resultaram em um novo modelo de sociedade, baseado na informao, no conhecimento e na aprendizagem. Essa nova sociedade, totalmente globalizada e em rede,10 o resultado de uma mutao civilizacional que afetou a forma como as pessoas se relacionam, alterou as relaes de tempo e espao, e estabeleceu novos formatos de produo, preservao e distribuio do conhecimento. As Tecnologias de Informao e Comunicao (TICs), cada vez mais rpidas e integradas, revolucionaram as formas de ensinar e tambm de aprender e, junto com a Educao a Distncia on-line, fizeram emergir a necessidade de repensar o modelo pedaggico de ensino-aprendizagem, o papel do professor e a metodologia de avaliao, at ento desenhados para atender ao ensino tradicional. O reflexo desse cenrio no universo corporativo tambm estabelece outras regras e exige uma nova postura das empresas. Como apresentam Lucena e Fuks (2000), as corporaes da era digital so o resultado das relaes (internas e externas aos seus ambientes) entre as pessoas, ou seja, constituem-se no produto de um processo contnuo de comunicao, de troca de informao, que j no est mais limitado aos domnios fsicos das organizaes. Suas fronteiras, cada vez mais, diluem-se, e configura-se um novo modelo de produo, no mais centrado no produto, mas sim, nas necessidades de quem o consome, onde a competitividade, conforme Pinto (2005), deixa de estar atrelada somente e, principalmente, aos atributos de preo e produtos, e passa a depender, muito mais, do desempenho de seus recursos humanos. Influenciadas pela demanda constante por atualizao no atual modelo de trabalho e, principalmente, em funo da competitividade do mercado e da necessidade de reduo de custos, pode-se dizer que as corporaes foram pioneiras na utilizao da EAD em seus programas de capacitao. Portanto, a educao corporativa uma das fronteiras mais promissoras da EAD no Brasil e, hoje, o e-learning, uma de suas modalidades, uma ferramenta largamente utilizada nas empresas em seus programas de educao e treinamento, e pressupe viabilizar com qualidade, flexibilidade, velocidade e menores custos a formao das competncias organizacionais necessrias para atuao dos profissionais no modelo de economia globalizada e sociedade em rede. Porm, observa-se que grande parte das empresas ainda no conseguiu desenvolver ou adequar sua realidade a um modelo de avaliao de resultados tanto de aprendizagem quanto de performance nos negcios obtidos a partir da implementao do e-learning. Em E-learning Bra empresas que utilizam o e-learning em seus programas de treinamento. Para 48% delas, avaliar e medir os resultados do e-learning representa um grande desafio. E 55% no desen performance Esses dados se refletem tambm no universo acadmico. Aps o boom do e-learning, na dcada de 1990, h muitos trabalhos acadmicos que discutem as fases de implementao e gesto da ferramenta. H uma carncia de estudos que tratam da avaliao de resultados sob
10

utilizada por Castells (1999) para ilustrar a dinmica econmica e

social da era da informao.

a tica do processo de ensino-aprendizagem e de suas relaes com os resultados operacionais das empresas. nesta lacuna que este trabalho pretende atuar delimitado ao estudo de caso da empresa multinacional de telecomunicaes Claro , buscando responder s seguintes questes: Como a Claro avalia os resultados dos cursos e treinamentos, ministrados via elearning, a seus colaboradores? Que meios podem ser sugeridos para analisar de forma sistemtica, crtica e imparcial este modelo de avaliao? O objetivo principal descrever a metodologia de avaliao aplicada aos cursos e treinamentos, ministrados via e-learning, pela Claro a seus colaboradores e analisar essa metodologia. Em outras palavras, realizar uma meta-avaliao. Alm disso, sendo a educao corporativa uma das reas de atuao do FGV Online, a anlise do caso Claro pretende, ainda, colaborar para a reflexo sobre o processo de avaliao de resultados, contribuindo para o aprimoramento das ferramentas de avaliao prprias do FGV online, fator crtico de sucesso para que a instituio fortalea e consolide sua presena nessa rea. Para tanto, foi realizada uma pesquisa descritiva e exploratria. A metodologia empregada foi qualitativa, baseada em entrevistas no estruturadas com a equipe de Educao e Treinamento da Claro, para coletar informaes sobre o modelo de Educao Corporativa da empresa, com foco nas ferramentas e-learning e blended learning e a respectiva metodologia de avaliao. Foram entrevistados, em junho de 2009, o Gerente de Educao e Treinamento da Claro, Eduardo Aparecido Silva; a especialista de Educao e Treinamento, Midori Oriashi; e a especialista em Educao Corporativa Marga Guimares.

EAD, aprendizagem e avaliao: aspectos tericos

O aprendizado um fenmeno complexo que no se restringe ao universo da sala de aula, somente. Especialmente no contexto do universo corporativo, podemos entender aprendizado a partir da definio de Rosenberg (2008):

uma atividade humana bsica que se d em toda a parte e todos os dias. Cada papel ou funo em uma organizao tem alguma forma de atributo de aprendizado, e as pessoas que executam o trabalho esto constantemente aprendendo (p. 4).

facilitar o aprendizado, que facilita tambm o desempe Atualmente, o e-learning utilizado no s em programas de treinamento, capacitao e formao profissional, que objetivam o desenvolvimento e aprimoramento de competncias, mas tambm se apresenta como uma das principais ferramentas de suporte a programas de gesto do conhecimento (knowledge management), com objetivo de disseminar a cultura organizacional nas corporaes, como prope Rosenberg (2008).

Assim, pode-se definir o e-learning a partir de uma perspectiva mais ampla, inserido no somente em um programa de treinamento corporativo mas na arquitetura de aprendizado e desempenho11 de uma empresa, como sugere Rosemberg (2008):

o e-learning o uso de tecnologia da Internet para criar e proporcionar um rico ambiente de aprendizado que inclui uma gama extensa de recursos e de solues instrucionais e informacionais, o objetivo dos quais

melhorar o desempenho individual e organizacional. (p. 76)

Como observa Ricardo (2005), algumas aes preliminares devem ser tomadas para a implementao de um programa de EAD, das quais destacam-se trs: anlise e diagnstico das necessidades iniciais, avaliao da viabilidade tcnica e oramentria e, finalmente, adequao s diretrizes estratgicas da empresa. A partir da, sero definidos: as modalidades do processo educacional a distncia (e-learning) ou semipresencial (blended learning) e as abordagens pedaggicas/andraggicas,12 que, como sugere Filatro (2008), determinaro as ferramentas tecnolgicas a serem utilizadas distributivas, interativas ou colaborativas , os tipos de ferramentas comunicacionais sncronas ou assncronas , os modelos de aprendizado (informacional, suplementar, essencial, colaborativo ou imersivo) e Design Instrucional (DI), e, finalmente, o modelo de avaliao de aprendizagem e desempenho. Ou seja, ao trmino de qualquer programa de treinamento ou gesto do conhecimento, o que toda empresa quer saber se possvel correlacionar o que as pessoas esto aprendendo com os resultados da corporao. O objetivo final, portanto, transformar competncias empresariais em desempenho e em ativos reais de negcios. A anlise e a escolha de um modelo de avaliao passam, assim como a definio do modelo de educao, pelo entendimento do que aprendizado e de como o ser humano aprende. Entre os autores que discutem avaliao em EAD, observa-se quase uma unanimidade na defesa de abordagens mais construtivistas no processo avaliativo dos Ambientes Virtuais de Aprendizagem (AVAs), priorizando a avaliao colaborativa e mediadora, com processos educativos que visam ao entendimento e objetivam encorajar e orientar os alu saber qualitativamente superior, pelo aprofundamento s questes propostas, pela oportunizao de novas vivncias, leituras ou quaisquer procedimentos enriquecedores ao tema e Na educao corporativa, o desafio imposto aliar a avaliao da aprendizagem anlise do nvel de impacto que um Programa de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) ou de Knowledge Management (KM) ter no negcio com resultados tangveis e indicadores mensurveis, o que poder ser realizado por meio da implementao do modelo de retorno de investimento em treinamento (ROI em T&D em %).
11

(eletrnicas e no eletrnicas) que facilita tanto o aprendizado e o apoio formal como informal no local
12

O termo andragogia remete a um conceito de educao voltada para o adulto, em contraposio pedagogia, que se refere educao de crianas.

O custo total de um programa de treinamento composto por custos diversos e o retorno de investimento em treinamento (ROI em T&D em %) uma medida que auxilia a verificao da eficcia desses programas. O ROI em T&D pode ser medido a partir da frmula a seguir (Palmeira, 2008; p. 101):

ROI = Benefcios Lquidos (Benefcios-custos) X 100

Os mtodos disponveis na literatura atual para medir ROI em T&D aliado avaliao de aprendizagem so muitos e se adaptam s diversas realidades corporativas. A metodologia clssica e que deu origem s publicaes posteriores a de Donald Kirkpatrick, com quatro escalas dos nveis de avaliao: Nvel 1 Reao ou Satisfao; Nvel 2 Aprendizagem; Nvel 3 Mudana de Comportamento; Nvel 4 Resultados. A partir das escalas de Donald Kirkpatrick e Jack Phillips, Palmeira (2008) elaborou um modelo de avaliao que, entende-se, como sugere a prpria autora, estar adaptado realidade das corporaes brasileiras. Este modelo apresenta quatro nveis de avaliao, conforme a figura 1 abaixo:

FIGURA 1: Modelo de avaliao de programas de treinamento, capacitao e formao profissional

Adaptado de Palmeira (2008; p. 44)

Nvel 0

Embasamento Estratgico

Determina quais as metas organizacionais e individuais que o programa de treinamento ou capacitao ir suportar.

Nvel 1

Reao

Avalia se os participantes gostaram do treinamento, colocando em cheque a continuidade ou no do programa. Este tipo de avaliao conhecido e realizado pela maioria das empresas que hoje ministram programas de treinamento.

Nvel 2

Aprendizagem

A autora est de acordo com as linhas de pensamento construtivistas que apontam a aprendizagem como mais um momento do processo ensino-aprendizagem, como j analisado anteriormente neste trabalho.

Nvel 3

Impacto

Neste nvel, a autora agrupa anlises de mudana de comportamento/aplicabilidade, resultados e o ROI propriamente dito.

O caso Claro

O e-learning na Claro
A Claro aparece como a segunda empresa do ranking de telefonia mvel no pas, com mais de 50 milhes de clientes no Brasil, com 150 Lojas Prprias de varejo e 3.000 agentes autorizados,13 atuando tambm no mercado corporativo. Ao todo, possui, aproximadamente, 55 mil colaboradores, entre associados e parceiros.14 O mercado de telefonia mvel um dos que mais cresceu no pas nos ltimos anos. Primeiro, em funo da demanda reprimida por esses servios em todas as classes econmicas; segundo, pelos investimentos realizados por parte das prestadoras e empresas do setor com foco na expanso, modernizao e melhoria da qualidade dos produtos e servios ofertados ao consumidor. tambm um dos segmentos mais agressivos, dinmicos e competitivos, o que est relacionado, principalmente, a dois fatores:

Mercado jovem, com entrada tardia de empresas privadas no setor, a partir do final da dcada de 1990, quando o Governo Federal privatizou o Sistema Telebrs. Indstria em constante inovao, com novas tecnologias de transmisso de dados e voz que emergem rapidamente no pas, uma vez que o controle acionrio das empresas est nas mos de gigantes da indstria de telefonia mvel no mundo.

13 14

Informaes fornecidas pela empresa, referentes ao ano de 2009. Termos que a Claro utiliza para designar, respectivamente, seus funcionrios e terceiros.

O cenrio dinmico e de constantes alteraes do mercado onde as vantagens competitivas tornam-se rapidamente commodities, bem como a consequente necessidade de manter em permanente atualizao uma equipe de vendas vasta e distribuda por todo o territrio nacional constituram-se nos principais fatores de motivao para o desenvolvimento, h cerca de cinco anos, de um projeto de educao a distncia na Claro. A demanda foi para desenvolver um modelo de Educao Corporativa (EC) capaz de unir conhecimento, aprendizagem, desempenho organizacional e desenvolvimento de talentos, com o objetivo final de buscar a liderana de mercado, com foco inicial nas equipes de linha de frente, compostas por associados das lojas prprias. O primeiro diagnstico levantado pela equipe de Educao e Treinamento indicou a necessidade de integrar o posicionamento de treinamento ao da marca, adequando, assim, a estrutura de educao e treinamento s estratgias da empresa, conforme sugere a figura 2, abaixo:

FIGURA 2: Posicionamento de marca X Posicionamento de treinamento na Claro

Alm disso, o diagnstico inicial apontou outras necessidades, que foram consideradas e trabalhadas na nova proposta:

substituir o modelo de treinador tradicional de RH, que concentra e distribui todo o conhecimento, por equipes multidisciplinares, compostas por pontos focais e conteudistas das prprias reas demandantes; diminuir o deslocamento constante das equipes de vendas do campo para os treinamentos; padronizar o material didtico, j que variavam de acordo com o perfil do treinador e da regional de vendas; diminuir os custos muito altos e desordenados; adequar o volume de contedo, ora excessivo, ora escasso; aproximar o treinamento da realidade e do dia a dia dos vendedores.

De fato, tanto do ponto de vista didtico quanto do financeiro, o e-learning e o blended learning apresentaram-se como modalidades educacionais ideais para atender s necessidades diagnosticadas. Entendeu-se, ainda, que o e-learning poderia ser inserido na cultura organizacional como um instrumento prtico e eficaz de Gesto do Conhecimento, uma vez que capaz de transmitir e modelar os processos empresariais em larga escala, bem como estimular o autodesenvolvimento dos profissionais, especialmente, por estar sempre disponvel para consultas. O modelo andraggico adotado baseou-se em trs nveis de capacitao, com foco no percurso individual de aprendizado:

Nvel 1

Formao

Neste nvel, o novo colaborador recebe as informaes bsicas da organizao, o posicionamento estratgico da Claro e os conhecimentos imprescindveis para o funcionamento do negcio.

Nvel 2

Treinamento

Aqui o profissional adquire os conhecimentos e habilidades para executar suas tarefas no dia a dia. Envolve a construo e manuteno do conhecimento utilizando as oportunidades para reforar os pilares da marca e a estratgia da empresa.

Nvel 3

Desenvolvimento

Este nvel caracterizado pela ampliao de conhecimentos que possibilitem a tomada de deciso, tornando os profissionais aptos a atuarem como agentes da implementao estratgica em gesto de mudanas, pessoas, clientes, tecnologia, negcios e processos.

a informativos, foi utilizada a modalidade e-learning. Para os treinamentos com foco em capacitao de habilidades especficas, o blended learning foi a modalidade selecionada. Alm dos cursos com contedos promocionais informativos, foram levantadas as necessidades de cada rea e desenvolvidas grades especficas para os diversos canais dos segmentos Varejo e Corporativo. Desde o lanamento do primeiro curso, em 2006, todas as aes promocionais da Claro, assim como o lanamento de novos servios e aparelhos mais sofisticados, vm sendo suportadas por treinamentos virtuais, na modalidade assncrona. Esses cursos no so de automatrcula, ou seja, o colaborador matriculado pela equipe de e-learning, de acordo com a solicitao dos gestores de cada rea, e informado sobre o treinamento a ser realizado.

A resistncia natural aceitao do novo modelo de capacitao profissional, especialmente nova tecnologia, at ento indita na cultura empresarial da Claro, foi superada rapidamente, o que ficou evidenciado pelo crescente interesse das diversas reas da empresa em desenvolver contedos para suas equipes. Ao longo de 2007, foram lanados 247 cursos on-line e nos anos subsequentes esse nmero continuou aumentando, significativamente.

e-learning
transformado em um portal completo de educao corporativa, embasado em um modelo de arquitetura de aprendizado e desempenho com foco na Gesto do Conhecimento. Primeiramente, foi priorizada a capacitao de gestores e lderes para envolv-los como corresponsveis, em conjunto com a rea de Educao e Treinamento, pela gesto e formao dos associados e parceiros, assumindo um papel, no s de gestores do negcio mas tambm de educadores. Para dar suporte formao de l dos especficos para cada um dos quatro valores bsicos da empresa Inovao, Empreendedorismo, Servir ao Cliente e Foco nos Resultados , alm de cursos para o desenvolvimento de outras competncias. Consolidando a caracterstica do e-learning como grande disseminador da cultura ntedo nove vdeos de at cinco minutos, apresentando lies sobre liderana, negcio e cultura empresarial. Esses vdeos compem o acervo de 39 vdeos de lderes mundiais e mais 24 cursos da Harvard ManageMentor, alm de artigos e apresentaes sobre liderana.15 Para o associado, com a proposta de que ele deve ser o prprio gestor de sua carreira, n planejar a trajetria profissional, alm de fruns, artigos e links para inscries nos workshops virtuais e presenciais.

Avaliao de resultados

Tanto do ponto de vista de aprendizagem quanto de resultados operacionais, este trabalho analisar, especificamente, as mtricas de avaliao e resultados aplicadas aos nveis inamento da Claro. Do total de cursos disponveis nesses nveis, 98% apresentam algum tipo de avaliao. Os que no dispem de nenhuma ferramenta avaliativa so, em geral, aqueles que visam divulgao de campanhas de endomarketing ou informaes internas da empresa. Dois tipos de avaliao so aplicados aos cursos da Claro, visando, principalmente, a uma anlise do aprendizado no domnio cognitivo:
15

a) Avaliao de contedo Aplicada ao final de cada curso, a avaliao de contedo obrigatria e apresenta entre cinco e 12 perguntas de mltipla escolha que so randmicas, ou seja, variam para cada aluno que acessa o curso. O percentual de acerto mnimo para aprovao de 80%. (Exemplo disponvel no Anexo 5)

b) Avaliao de reao ou satisfao Tambm aplicada ao final de cada curso, a avaliao de reao ou satisfao no obrigatria e, como o prprio nome j diz, prope-se a identificar se o aluno ficou satisfeito com o curso, do ponto de vista do contedo, do material didtico, da aprendizagem, da motivao, etc. (Exemplo disponvel no Anexo 6)

Logo aps o lanamento dos cursos na modalidade blended learning, a fim de aferir resultados de aprendizado e satisfao, e avaliar o sucesso do modelo educacional implementado, a Claro desenvolveu um piloto com quatro turmas de vendedores de lojas prprias, recm-contratados, que foram assim treinados:

treinada na modalidade blended learning. treinadas na modalidade presencial, com a metodologia e as ferramentas utilizadas antes da implementao do blended learning.

A seguir, os resultados observados:

Avaliao de contedo

blended,
adas na modalidade presencial, como aponta o grfico a seguir:

GRFICO 1: Resultado da avaliao de contedo do piloto

Percentual de aprovao nte maior do

que nas demais, como demonstra a tabela 1:

TABELA 1: Resultado da aprovao dos alunos no piloto

Avaliao de Reao atisfao foi, na

mdia, 4,8, um resultado que indica 96% de satisfao.

GRFICO 2: Resultado da avaliao de reao do piloto

Alm dos resultados das avaliaes aplicadas ao trmino dos treinamentos, observou-se, nos meses subsequentes, que o turn over16 enor do que o das demais turmas. As anlises de ganho de escala, reduo de custos e adeso ao novo modelo, apontam, complementarmente, resultados positivos significativos a partir da implementao do modelo de EC baseado em e-learning:

Desde o primeiro curso lanado, em 2006, at o primeiro trimestre de 2009, foram consolidadas 1.167.371 participaes em cursos de e-learning na Claro. Isso significa que os 40 mil associados e parceiros elegveis j fizeram uma mdia de 29 cursos, cada um, com uma mdia de nove cursos por ano. O custo por dia/aluno de um treinamento presencial, na Claro, de R$ 56,00. Na modalidade blended, esse custo cai para R$ 30,00, ou seja, uma economia de 46%. A reduo do deslocamento dos profissionais de seus postos de trabalho foi de 50%. De 2008 para 2009, houve um crescimento de 32% nos treinamentos virtuais. Em relao a 2008, houve um aumento de 28% no lanamento de novos cursos.

O reflexo do treinamento na eficincia da empresa e na melhoria dos processos internos poderia ser avaliado com base em algumas mtricas quantitativas. No entanto, a Claro ainda no possui um modelo de avaliao que faa essa relao de forma sistemtica e objetiva.

16

Taxa de rotatividade dos funcionrios.

Consideraes Finais

No caso Claro, apresentado neste trabalho, possvel constatar a ateno e o planejamento para a implementao do modelo de educao baseado em e-learning, conforme sugerido por Ricardo (2005) e Filatro (2008):

anlise e diagnstico das necessidades iniciais; avaliao oramentria; adequao s diretrizes da empresa; definio da modalidade educacional e da abordagem pedaggica, que daro suporte escolha do modelo de avaliao.

Os resultados operacionais obtidos, com reduo de custos e ganho de escala, alm da adeso quase macia dos lderes, associados e parceiros nova ferramenta, evidenciam o sucesso da implementao do projeto, e sinalizam que a empresa optou pelo modelo adequado a suas necessidades. Os custos, reduzidos em quase metade, e a quantidade de treinamentos que passou a ser realizada por cada associado e parceiro seriam inviveis em um modelo de educao 100% baseado na modalidade presencial. No que diz respeito avaliao, tema a que este trabalho se prope analisar, possvel observar pontos fortes e fracos no modelo escolhido pela Claro. Com relao metodologia adotada para avaliao de aprendizagem, possvel observar que est condizente com a abordagem andraggica inicialmente proposta, focada em desenvolver habilidades e formar conceitos especficos a serem aplicados em situaes cotidianas de trabalho. Ou seja, o que se espera, ao final de um curso via e-learning ou blended learning realizado por um associado ou parceiro da Claro seja informativo ou para desenvolvimento de uma competncia especfica que ele seja capaz de reproduzir as habilidades e conhecimentos adquiridos. Isso ficou comprovado por meio do piloto desenvolvido com as quatro turmas de novos associados, conforme j apresentado anteriormente neste trabalho. Um complemento metodologia hoje utilizada poderia dar mais subsdios mensurao da eficincia no processo de ensino-aprendizagem. Com a incluso, principalmente nos cursos para desenvolvimento de habilidades especficas, da avaliao diagnstica, possvel identificar o conhecimento inicial do aluno sobre o tema proposto e sua evoluo, contrapondo ao resultado da avaliao de contedo, aplicada ao final do curso. Como a maioria das empresas que utilizam o e-learning, atualmente, em seu modelo de EC, a Claro no possui uma mtrica para mensurar resultados de negcios associados a resultados de aprendizagem. Para um resultado completo e tangvel sobre a eficincia do modelo educacional adotado pela Claro (ou de qualquer modelo de educao e treinamento utilizado em uma empresa), faz-se necessrio identificar, estatisticamente, o grau de correlao entre o elearning e o desempenho dos associados que foram diretamente beneficiados por ele.

Um dos modelos a serem adotados para esta anlise pode ser o ROI de T&D proposto por Pereira (2008) e apresentado na reviso de literatura deste trabalho. Inicialmente, fundamental, antes de qualquer ao educacional, identificar as variveis a serem avaliadas. Ressalta-se que estas no so padro, e devem estar relacionadas aos ndices de desempenho que sejam de interesse da Claro mensurar. Por exemplo:

melhoria no atendimento ao cliente; ndice de reclamaes na Anatel; grau de satisfao de clientes atendidos pela Central de Atendimento; atingimento de metas comerciais no Televendas; atingimento de metas comerciais na rede de Lojas Prprias, entre outros que sejam de impacto direto no negcio da empresa.

Aps o treinamento, devem ser levantados os objetivos que foram atingidos e os benefcios concretos decorrentes do aprendizado no curso para, posteriormente, transformlos em valores monetrios a serem aplicados na frmula do ROI de T&D, como est exemplificado no anexo 4. Certamente, alguns fatores de ordem prtica podem impor-se como obstculos ao levantamento das informaes necessrias anlise como, por exemplo, bases de dados distintas, ou seja, dados do e-learning disponve sistema de gerenciamento de desempenho; mtricas intangveis, entre outros. Disso decorre a importncia de planejar e prever a anlise de ROI de T&D, desde o incio do projeto de EAD corporativo. No caso da Claro, a anlise de ROI de T&D poderia ser iniciada em um projeto piloto, delimitado a uma das reas da empresa que so beneficiadas pelo e-learning. O objetivo deste piloto seria apontar os impactos e fatores crticos relacionados a este modelo de avaliao de resultados para posterior adequao e expanso para o restante da empresa. Finalmente, este trabalho props-se a analisar a metodologia de avaliao utilizada pela Claro, presente nos cursos informativos ou de desenvolvimento de habilidades especficas, dos encerra a discusso sobre o tema e-learning no universo corporativo dessa empresa. Ao contrrio, abre possibilidades para estudos mais aprofundadas sobre o nvel

andraggica precisa ser distinta, bem como a metodologia de avaliao utilizada, que dever englobar ferramentas colaborativas e de rede, j que objetivam a formao para um aprendizado mais autntico, combinando reflexo ao.

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The next generation of corporate universities - Splendid Learning Why technology doesnt matter. Roger C. Schank

A The Next Generation of Corporate Universities Innovative Approaches for Developing People and Expanding Organizational Capabilities. Editor Mark Allen Why Technology doesn't Schank
Se as universidades corporativas j se tornaram uma realidade, muitos olhares j se voltam para seu futuro. Que rumos ou tendncias tomaro essas instituies? Que papel ter a tecnologia nesse processo? sobre esse tema que o editor Mark Allen se debrua no livro Innovative Approaches for Developing People diferentes abordagens sobre as estratgias organizacionais para o desenvolvimento de seu corpo funcional. Organizado por temas e divido em mdulos, o livro permite ao leitor a leitura salteada dos artigos, conforme a rea de interesse. A edio contm quatro segmentos: universidades corporativas como parceiras estratgicas do negcio; as funes internas das universidades corporativas; cenrios diferenciados para universidades corporativas; funes das universidades corporativas da prxima gerao. Direcionando o foco para a aplicao de mtodos de ensino

questiona relevncia e funo da tecnologia empregada nos modelos existentes. Ao apresentar o artigo de Schank, o editor Mark Allen chama ateno para a relevncia do tema abordado ao questionar o fato de taxas de concluso, em torno de 60% para os cursos de e-learning, serem consideradas satisfatrias. Em seu artigo, Schank diz que os modelos atuais de gesto de cursos corporativos a distncia tm-se mostrado mais concentrados no e learning -se priorizado o emprego da tecnologia, sem se dar conta de que o real objetivo desses programas, na verdade, o aprendizado, no deve ser negligenciado. Professor de cincia da computao por 35 anos, Schank dirige o Institute for the Learning Sciences. Por seu histrico, mais comum seria pensar que escreveria sobre tecnologia, mas o autor preferiu direcionar em seu artigo a discusso em torno do e-learning, usando exemplos

splendid learning
em que se pode dispor de avanados recursos de tecnologia, a servio de modelos de construes de situaes que se aproximam do dia a dia da rotina corporativa.

tem-

ma combinao

blended learning
-se palavras de ordem. Segundo Schank, a tecnologia j no importa tanto, sendo fundamental garantir que as

pessoas estejam aprendendo e assimilando as coisas certas. As preocupaes sobre a forma como esses contedos devem ser entregues deve vir em seguida e como uma consequncia dos programas de aprendizagem. Para o autor, no se deve discutir tecnologia, mas o aprendizado. Por isso, expe questes inerentes ao desafio de transformar os treinamentos corporativos nos moldes em que estes vinham sendo regularmente desenvolvidos em algo que passou a ser transmitido eletronicamente. Por trs de uma adeso massiva das empresas ao e-learning, estariam as finanas. O treinamento corporativo eletrnico possibilitaria a economia de toneladas de papel impresso, mesmo que o investimento em tecnologia fosse vultoso. O autor acrescenta que, de incio, a imposio no agradou totalmente, causou desconfianas. Era preciso treinar os treinadores, e os investimentos foram significativos. Mas, na prtica, verificou-se que era preciso mais do que simplesmente transpor o contedo impresso no papel para uma nova plataforma que se apresenta multimdia e tem ferramentas que precisam ser exploradas e, sobretudo, dominadas para a construo do conhecimento.

blended learning
que mais do que combinar mtodos de e-learning a tcnicas tradicionais presenciais que no podem ser transpostas ao mundo virtual ou digital, chega-se concluso de que nem tudo deve (ou adequado para) ser disponibilizado no meio on-line. Entre as solues de blended learning identificadas pelo autor, e treinamento baseado em web participante por um perodo de trs semanas (ou mais ou menos). O autor passa, ento, a splendid learning mo um caminho possvel.

A tecnologia o meio, o suporte;

on-line ou off-line, o meio


formatos on-line e off-line, e a internet, usada nos dois casos para distribuio de tarefas, roteiros, etc...

Splendid learnig significa que, seja qual for o contedo entregue, ser o mesmo on-line ou off-line
autnticas experincias de aprendizado pela prtica, orientadas por monitores e com o maior grau de realismo que se possa reunir. E, medida que sofre um processo de transposio de linguagem, o contedo apresentado nos cursos precisa ser explorado de forma inteligente para que se mantenha interessante para o aluno. Segundo Schank, o contedo tem de ser inteligentemente interessante. o interesse pelo tema que faz as pessoas participarem, mas elas s levaro adiante se elas se sentirem motivadas. Se o aprendizado for considerado como resultado de um trabalho rduo, ignorando suas possibilidades ldicas, tudo se torna mais difcil. O conceito de que o aprendizado resultado de esforo e trabalho rduo se firmou nas geraes passadas: a memorizao era parte do processo educativo, obrigando, por exemplo, o ensino de latim a toda uma gerao. S que, dessa gerao, muitos j se foram. No se deve pensar, no entanto, que seja uma procura por tornar as coisas divertidas. O que o autor defende a necessidade de se despertar o desejo de engajamento no participante o comprometimento. Existem alguns elementos bsicos para despertar esse desejo de engajamento, diz Schank:

fascinao, curiosidade, diverso, determinao, confuso, identificao emocional, antecipao, estmulo, excitao. No por acaso, so as sensaes que um bom filme ou um bom livro so capazes de despertar no espectador: sentencia o autor em seu artigo, acrescentando que necessrio que se faa uma reviso de currculos, para transformar um contedo inicialmente pouco interessante para o receptor em algo que cative seu engajamento. Ao constatar que, de uma forma geral, os estudantes no costumam ser ouvidos sobre o que gostariam de aprender no momento de preparao dos currculos dos cursos, Schank defende, de certa forma, uma aproximao entre emissor e receptor para que se possa estabelecer uma afinidade ou, ao menos, uma sintonia de interesses. Para Schank, engana-se quem parte do princpio de que um curso on-line passa a ser prrequisito para que o participante atinja determinado nvel de conhecimento, e pressupe-se que o aluno far o que estiver a seu alcance para cumpri-lo. Mas isso no verdade, pois o curso est fadado a ser preterido assim que o aluno tiver sua ateno desviada para algo que considere mais interessante. O grande desafio desses programas passa a ser, ento, o de ter de obter seus resultados por seus prprios mritos, enfrentando a concorrncia, seja ela virtual ou presencial. Sendo, muitas vezes, acessado remotamente, em geral, no domiclio do receptor, o ensino a distncia por meios eletrnicos tem, entre seus principais concorrentes, um filme, um programa de TV, ou outra opo de lazer que ocupe o tempo de um livro de seu pblico-alvo. por isso que os cursos on-line precisam prender a ateno do participante, para que no sejam abandonados no meio do caminho. O autor chama ateno para a necessidade de se buscar excelncia de qualidade na elaborao dos cursos on-line. E de que forma isso pode ser feito? Schank prope que se comece tentando descobrir e perseguir o ponto de interesse do aluno. Ele justifica sua afirmao dizendo que, em muitos casos, a determinao de um aluno em aprender um assunto seja um idioma, dirigir um veculo que faz com que efetivamente ele progrida naquela matria. Esse interesse se sustenta enquanto o aluno identificar relevncia no tema abordado o que s ocorre enquanto ele perceber que est progredindo e que ainda no aprendeu o suficiente. Da, o autor sugere que aprendizado de verdade motivado por avanos, impulsionado por mudanas e conquistas. E, onde a tecnologia entra nisso? A tecnologia o instrumento usado para viabilizar o aprendizado de forma interessante para o aluno:

aprendizado, e esse tipo de aluno tem atitude. preciso estar preparado para lidar com eles, porque eles esperam que o ens o autor. Para Schank, torna-se claro, ento, a necessidade de mudar o ponto de vista, mirando o interesse de seu pblico-alvo, no processo de elaborao dos contedos dos programas de elearning, tendo o estudante como foco. Afinal, para ele que o curso est sendo desenhado. E, acrescenta, no apenas o e-learning que precisa caminhar nesse sentido, mas a educao em geral. A identificao emocional outra caracterstica apontada como importamte. Para criar essa identificao emocional com o receptor, o e-learning ter que parecer real em um primeiro momento, apresentando situaes que tenham relao com preocupaes autnticas, em um mundo que se aproxime do real. No pode ser tambm um jogo de guerra. Essa no a

realidade da rotina de trabalho. O que se v no dia a dia do trabalho? Discusses, frustraes, decises que precisam ser tomadas sob presso, conflitos entre integrantes da equipe, etc. Em um programa de e-learning, situaes realsticas devem aparecer visualmente permitindo criar

story centered curriculum


histrias): projetos e misses que permitam ao aluno vivenciar o objeto de estudo (sendo este de seu interesse). A leitura de apoio deve ajudar nessa misso. Para concluir seu artigo, Schank d exemplos de como a tecnologia foi usada como suporte para desenvolvimento de programas e projetos com resultados positivos.

Innovative Approaches for Mark Allen. Editora Pfeiffer (432 pginas. ISBN: 978-0-7879-8655-1. US$ 80. www.pfeiffer.com).