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  • 1. Sumário Executivo

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  • 2. Visão, Missão e Descrição

 

6

  • 3. Objetivos e Estratégias Corporativos

 

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  • 4. Mercado

 

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  • 4.1 Histórico do Mercado ........................................................................................................

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  • 4.2 Tamanho do Mercado

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  • 4.3 Ciclo de Vida do Mercado

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  • 4.4 Sazonalidade ...................................................................................................................

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  • 4.5 Impacto da Tecnologia

 

15

  • 4.6 Concorrentes

 

15

  • 4.7 Participação de Mercado das Principais Marcas

15

  • 4.8 Segmentação de Mercado

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15

 
  • 4.9 Características P de produto

15

  • 4.10 Características do P de ponto ( Distribuição )

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15

  • 4.11 Características

do

P

de

Promoção ( Comunicação ) ........................................................

15

 
  • 4.12 Caracteríticas do P de Preço

15

  • 4.13 Projeções de Mercado e comentários

15

5.

Consumidores / Clientes

.....................................................................................................

15

 
  • 5.1 Perfil do Consumidor/ Cliente

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15

  • 5.2 Desejos e Necessidades Consumidor/ Cliente

................................................................

15

  • 5.3 Hábitos de Uso e Atitudes do Consumidor/ Cliente

15

  • 5.4 Papéis de

 

15

6.

Política Comercial ................................................................................................................

15

 
  • 6.1 Definição das suposições Fundamentais

15

  • 6.2 Estipulação das metas de vendas ....................................................................................

15

 
  • 6.3 Atividades que precisam ser exercidas para serem alcançadas as metas

15

  • 6.4 Classificação dos canais de distribuição

15

  • 6.5 Políticas

de

Preços ...........................................................................................................

15

 
  • 6.6 Políticas de Determinação de serviços complementares

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  • 6.7 Políticas de Relacionamento com os clientes

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  • 6.8 Políticas de Recrutamento e Seleção de Profissionais da Area Comercial

16

 
  • 6.9 Políticas de Remuneração

16

  • 6.10 Política de Avaliação do Desempenho

16

  • 6.11 Política de Treinamento

 

16

  • 6.12 Programas de Endomarketing

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  • 6.13 Vendas.....................................................................................................

Administração

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  • 6.14 ......................................................................................................................

Orçamento

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  • 6.15 Controle, Analise e Avaliação

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1.

Sumário Executivo

  • 2. Visão, Missão e Descrição

  • 3. Objetivos e Estratégias Corporativos

4. Mercado 4.1 Histórico do Mercado

O papel dos sistemas de informação de negócios alterou-se e expandiu-se durante as últimas quatro décadas.

Na década de 1950-1960, os "sistemas eletrônicos de processamento de dados" apenas podiam ser adquiridos pelas maiores organizações. Eram usados para registar e armazenar dados de arquivo como artigos jornalísticos, e jornais especializados - papel de suporte às operações.

Pelos anos 1960, os "sistemas de informação de gestão" foram usados para gerar uma gama limitada de relatórios pré-definidos, incluindo relatórios de lucro (eram designados por P & L's na altura), balanços e relatórios de vendas. Tentava-se que actuassem no papel de suporte às tomadas de decisão, embora ainda não fossem capazes.

Pelos anos 1970, os "sistemas de suporte à decisão" foram introduzidos. Eram interactivos no sentido de que o utilizador podia escolher numerosas opções e configurações. Não só o utilizador podia personalizar os resultados, mas também configurar os programas para as suas necessidades específicas. No entanto, isso teve o seu custo: como parte do acordo de aluguer do sistema, ter-se-ia que pagar a um técnico de sistemas IBM para estar permanentemente no local.

A inovação nos anos 1980 foi a introdução da computação descentralizada. Em oposição a um único (e grande) computador para toda a empresa, vários PC's podiam ser espalhados pela organização, o que significava que não era mais necessário enviar o trabalho para o departamento de computadores para processamento (em fila de espera) e esperar pelos técnicos para realizar o procedimento: cada utilizador tinha o seu próprio computador e podia personalizá-lo segundo as suas necessidades. Muitos deles tinham que lidar e aprender os controversos protocolos do DOS, funções da BIOS e scripts batch de DOS.

Conforme as pessoas iam-se sentindo confortáveis na manipulação dos computadores, descobriam também as potencialidades que os seus sistemas lhes ofereciam. Os computadores, em vez de criarem uma sociedade sem papel, como foi previsto, produziram montanhas de papel, na sua maioria sem qualquer valor. Toneladas de relatórios foram gerados apenas porque era possível. Esta sobrecarga de informação foi reduzida algures nos anos 1980 com a introdução dos "sistemas de informação executiva". Estes refinaram o processo, oferecendo ao executivo exactamente aquilo que procuravam, e apenas isso.

Os anos 1980 também viram nascer a primeira aplicação comercial de técnicas de inteligência artificial na forma dos "sistemas inteligentes". Estes programas podiam gerar conselhos dentro de uma área muito limitada. A promessa do suporte à tomada de decisão, inicialmente tentada pelos sistemas de informação de gestão dos anos 1960 tinham, passo a passo, dado os seus frutos.

Os anos 1990 trouxeram a introdução dos "sistemas de informação estratégicos", devido em grande parte à evolução da gestão estratégica pelos académicos, como M. Porter, T. Peters, J. Reise, C. Markides, e J. Barney nos anos 1980. A vantagem competitiva tornou-se um assunto activamente discutido no contexto da gestão e as empresas de software ansiavam oferecer as ferramentas.

O papel dos sistemas de informação no negócio tinha-se agora expandido, incluindo o suporte estratégico. O último passo foi a comercialização da Internet, e o crescimento das intranets e extranets na viragem do século.

No final da década de 50, quando os conceitos modernos de controle tecnológico e gestão corporativa tiveram seu início, a tecnologia vigente era baseada nos gigantescos mainframes que rodavam os primeiros sistemas de controle de estoques atividade pioneira da interseção entre gestão e tecnologia. A automatização era cara, lenta mas já demandava menos tempo que os processos manuais e para poucos.

No início da década de 70, a expansão econômica e a maior disseminação computacional geraram os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisições de materiais), antecessores dos sistemas ERP. Eles surgiram já na forma de conjuntos de sistemas, também chamados de pacotes, que conversavam entre si e que possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administração das mais diversas etapas dos processos produtivos.

Seguindo a linha evolutiva, a década de 80 marcou o início das redes de computadores ligadas a servidores mais baratos e fáceis de usar que os mainframes e a revolução nas atividades de gerenciamento de produção e logística. O MRP se transformou em MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora também controlava outras atividades como mão-de-obra e maquinário.

Na prática, o MRP II já poderia ser chamado de ERP pela abrangência de controles e gerenciamento. Porém, não se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominação.

O próximo passo, já na década de 80, serviu tanto para agilizar os processos

quanto para estabelecer comunicação entre essas “ilhas” departamentais.

Foram então agregados ao ERP novos sistemas, também conhecidos como módulos do pacote de gestão. As áreas contempladas seriam as de finanças, compras e vendas e recursos humanos, entre outras, ou seja, setores com uma

conotação administrativa e de apoio à produção ingressaram na era da automação.

A nomenclatura ERP ganharia muita força na década de 90, entre outras razões pela evolução das redes de comunicação entre computadores e a disseminação da arquitetura cliente/servidor microcomputadores ligados a servidores, com preços mais competitivos e não mais mainframes. E também por ser uma ferramenta importante na filosofia de controle e gestão dos setores

corporativos,

que

ganhou aspectos mais próximos da que conhecemos

atualmente.

As promessas eram tantas e tão abrangentes que a segunda metade daquela década seria caracterizada pelo boom nas vendas dos pacotes de gestão. E, junto com os fabricantes internacionais, surgiram diversos fornecedores brasileiros, empresas que lucraram com a venda do ERP como um substituto dos sistemas que poderiam falhar com o bug do ano 2000 o problema na data de dois dígitos nos sistemas dos computadores.

O MRP era um sistema computarizado de controle de inventário e produção que assistia a optimização da gestão de forma a minimizar os custos, mantendo os níveis de material adequados e necessários para os processos produtivos de uma empresa.

Fig 01 - Informação que integra um sistema MRP.

Fig 01 - Informação que integra um sistema MRP.

Este sistema possibilitava às empresas calcularem os materiais dos diversos tipos, necessários e em tempo, assegurando que os mesmo fossem providenciados no tempo certo, de modo a executar os processos de produção.

O MRP utilizava como informação de input os pedidos em carteira, assim como a previsão das vendas que eram originadas pela área comercial da empresa.

O predecessor do MRP foi uma metodologia titulada de sistema de solicitação trimestral, que foi aprofundada por George Plossl e Oliver Wight em 1967. Durante o fim da segunda guerra mundial e meados de 1950, várias indústrias produtivas desenvolviam planos de produção baseados apenas na

carteira de pedidos firmes dos clientes. Neste período a economia americana rebentava devido à escassez deixada pela guerra. O aumento da procura lançava uma enorme quantidade de pedidos pendentes, e por vezes era freqüente 12 a 18 meses de pedidos colocados. Esta circunstância apropriada fez com que as indústrias trabalhassem com base em trimestres, sendo por isso o sistema assim denominado.

Os pedidos pendentes serviam de previsão a procura que, por serem muitos, não necessitavam ser previstos, apenas estudados numa base trimestral e ser colocados na produção. No fim da década de 1950 e início de 1960, esta situação chega ao fim e, a previsão da procura torna-se cada vez mais importante, visto que os pedidos começavam a faltar e as empresas necessitavam antecipar a futura procura, ou seja, as empresas começaram a produzir para criar estoques. No ano de 1958 Magee retrata três elementos básicos que encara como necessários para um sistema de controle da produção previsão da procura, expressa em unidades de capacidade de produção; ordens de produção ou orçamento inicial; metodologia de controlo para decisão da velocidade de reposição dos estoques nos níveis orçamentados, quando ocorrem falhas na procura, originando excessos ou falta dos mesmos.

A partir desta data surgiram muitas técnicas entre estas, o CPM

,
,
,
,

ROP etc. No início de 1960 o planejamento da produção e controle dos stocks estava pronto para o MRP. As técnicas e a documentação eram então conhecidas e os computadores avançavam tecnologicamente permitindo acesso aos dados necessários.

Nas décadas seguintes, surgem evoluções até uma época chamada de cruzada do MRP. O sistema foi discutido em corporações locais, regionais e até nacionais nos Estados Unidos, e os artigos viram freqüentes a partir de 1970. Até que surge o MRP II, atualmente conhecido como ERP, tendo, dentro de si, os respectivos módulos MRP e CRP (Breve História do MRP).

ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, no Brasil).

Sistemas de informação que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de: finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras, etc) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão, etc).

Os

ERPs

em

termos

gerais,

são

uma

plataforma

de

desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma

possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios.

Podemos definir os sistemas ERP como sistemas de informação integrados na forma de um pacote de software que tem a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma organização. A introdução de um sistema ERP em uma empresa tem um grande impacto nas operações que são realizadas diariamente em suas instalações. Estes sistemas são atraentes pois surgiram com a promessa de resolver problemas de integração, disponibilidade e confiabilidade de informações ao incorporar em um único sistema as funcionalidades que suportam diversos processos de negócios em uma empresa (Oliveira e Ramos, 2002). A implementação de um sistema ERP é também uma oportunidade para que as organizações revejam seus processos internos, bem como a sua estratégia de trabalho, com o objetivo de atender mais rapidamente às demandas do mercado e, de uma maneira geral, aumentar sua lucratividade.

Os sistemas ERP Enterprise Resource Planning surgiram da evolução dos sistemas MRP Materials Requirement Planning (planejamento das necessidades de material) e MRP II Manufacturing Resource Planning (planejamento de recursos da produção) conforme demonstrado na figura 2. O princípio básico do MRP é o princípio do cálculo da quantidade de itens requisitados em um dado momento com base nas necessidades de produtos finais,nas informações das estruturas de produto e nos dados de estoque (Slack et al.,1999).

Podemos definir os sistemas ERP como sistemas de informação integrados na forma de um pacote de

Figura 1 Estrutura conceitual do ERP e sua evolução desde o MRP (Fonte:

Corrêa et al.2001).

Ao módulo básico do cálculo de necessidades do MRP foram agregados módulos de outras funções da cadeia de suprimentos como o planejamento da capacidade de produção (RCCP - Rough-cut capacity planning e CRP apacity

Requirements Planning), o planejamento de vendas e operação (S&OP Sales and Operations Planning), a programação-mestre da produção (MPS Master Production Schedule), o controle de compras (PUR - Purchasing) e o controle da fábrica (SFC - Shop Floor Control) e, com isto, estes novos sistemas mais amplos passaram a se chamar MRP II - Manufacturing Resource Planning (planejamento de recursos da produção).

De acordo com Corrêa e Gianesi (1994), “O princípio básico do MRP II é

o princípio do cálculo de necessidades, uma técnica de gestão que permite o cálculo, viabilizado pelo uso de computador, das quantidades e dos momentos em que são necessários os recursos de manufatura (materiais, pessoas, equipamentos, entre outros), para que se cumpram os programas de entrega de produtos com um mínimo de formação de estoques”. Os sistemas MRP II, embora trouxessem benefícios potenciais para a área responsável pelo planejamento da produção, não satisfaziam plenamente às 14 necessidades globais das empresas. Uma abrangência limitada das suas funcionalidades e dificuldades de integração com outros sistemas legados utilizados nas diferentes áreas da empresa eram fatores que contribuíam para esta insatisfação. Os sistemas MRP II foram, então, acrescidos de novos módulos integrados como, por exemplo, módulos de controladoria, de gerenciamento financeiro, de compras, de apoio às atividades de vendas e de gerenciamento de recursos humanos. Esses novos sistemas integrados, capazes de atender às necessidades de informação de diversos departamentos e processos de negócio das empresas, passaram a ser chamados de sistemas ERP Enterprise Resource Planning (planejamento de recursos da corporação) (Corrêa et al., 2001). Os sistemas ERP podem então ser considerados uma evolução do modelo MRP II à medida em que permitem também controlar os demais recursos empresariais (recursos financeiros, recursos humanos indiretos, vendas, distribuição, gerenciamento de projetos, entre outros). O crescimento da utilização dos sistemas ERP aconteceu na década de 90 motivado pela globalização e conseqüente acirramento da concorrência, o que fez com que as empresas buscassem soluções de ferramentas mais robustas para gestão dos seus negócios (Moraes, 2004). Vale destacar que, em muitas das implantações de sistemas ERP, apenas são adquiridos os módulos voltados para a parte administrativa da organização, ficando de lado todos módulos relativos ao MRP II, ou seja, a parte que trata da produção. As informações dos sistemas legados, até então responsáveis por suportar as operações de uma empresa, são transferidas para o ERP. Porém, nem sempre todos os sistemas legados são transferidos e com isto torna-se necessário a criação de interfaces para propiciar a troca de informações entre eles e o ERP.

4.2 Tamanho do Mercado

4.3

Ciclo de Vida do Mercado

  • 4.4 Sazonalidade

  • 4.5 Impacto da Tecnologia

  • 4.6 Concorrentes

  • 4.7 Participação de Mercado das Principais Marcas

  • 4.8 Segmentação de Mercado

  • 4.9 Características P de produto

    • 4.10 Características do P de ponto ( Distribuição )

    • 4.11 Características do P de Promoção ( Comunicação )

    • 4.12 Caracteríticas do P de Preço

    • 4.13 Projeções de Mercado e comentários

      • 5. Consumidores / Clientes

        • 5.1 Perfil do Consumidor/ Cliente

        • 5.2 Desejos e Necessidades Consumidor/ Cliente

        • 5.3 Hábitos de Uso e Atitudes do Consumidor/ Cliente

        • 5.4 Papéis de Compra

          • 6. Política Comercial

            • 6.1 Definição das suposições Fundamentais

            • 6.2 Estipulação das metas de vendas

            • 6.3 Atividades que precisam ser exercidas para serem alcançadas as metas

            • 6.4 Classificação dos canais de distribuição

            • 6.5 Políticas de Preços

6.6

Políticas de Determinação de serviços complementares

  • 6.7 Políticas de Relacionamento com os clientes

  • 6.8 Políticas de Recrutamento e Seleção de Profissionais da Area Comercial

  • 6.9 Políticas de Remuneração

    • 6.10 Política de Avaliação do Desempenho

    • 6.11 Política de Treinamento

    • 6.12 Programas de Endomarketing

    • 6.13 Administração Vendas

    • 6.14 Orçamento

    • 6.15 Controle, Analise e Avaliação