INSTITUT D'ENSEIGNEMENT DE PROMOTION SOCIALE DE LA COMMUNAUTE FRANCAISE ARLON MUSSON ATHUS VIRTON Graduat en gestion des ressources humaines

Est-ce que le dveloppement de l'employabilit dans l'entreprise favorise la mobilit externe des travailleurs?

Travail de fin d'tudes prsent par ETIENNE Vincent en vue de l'obtention du titre de Gradu en gestion des ressources humaines

Anne 2010-2011

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Remerciements

Je remercie Monsieur Philippe LANNOY, professeur en Gestion des Ressources Humaines, Monsieur Olivier FRIES, professeur dinformatique , qui mont conseills et guids dans la ralisation de ce travail. Je remercie Madame Marie-Rose ROSSSIGION ET Monsieur Michel ROSSIGNON, professeur de franais pour leurs aides la ralisation de ce travail. Je remercie pour finir les nombreux autres que je nai pas cits ici mais qui se reconnatront.

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Table des matires

Introduction.............................................................................................................. 6 Chapitre 1 :L'employabilit..................................................................................... 8 1 Quest-ce que lemployabilit?............................................................................. 9 1.1 Histoire........................................................................................................ 9 1.2 Dfinition......................................................................................................10 2 Qui sont les acteurs de lemployabilit des salaris?.......................................... 10 2.1 Lentreprise............................................................................................ 10 2.2 Le salari............................................................................................... 15 2.3 Les organisations syndicales................................................................. 17 2.4 L'employabilit et les pouvoirs publics................................................... 17 2.5 Intrt commun de promouvoir l'employabilit...................................... 17 Chapitre 2: La comptence.................................................................................... 18 Introduction............................................................................................................. 19 1. La comptence................................................................................................... 20 1.1. Les comptences gnrales...................................................................... 20 1.2. Les comptences spcifiques.................................................................... 20 1.3. La formation professionnelle continue........................................................21 2. Le dveloppement des comptences et la mobilit professionnelle...................21 2.1. Les effets de la formation sur les comptences individuelles et collectives. ................................................................................................................22 2.2. Les effets de la formation sur le transfert des connaissances........... 22 2.3. Les autres facteurs explicatifs de la mobilit externe................................. 23 2.3.1. Du ct du salari.............................................................................. 24 2.3.2. Du ct de lentreprise....................................................................... 25 2.3.3. Du cot de lenvironnement et de la conjoncture............................... 26 Conclusion.............................................................................................................. 28 Chapitre 3: La mobilit professionnelle................................................................ 29 Introduction............................................................................................................. 30 1. La restructuration des organisations...................................................................31 2. La flexibilit organisationnelle............................................................................. 31 2.1 Les formes de flexibilit............................................................................... 31 2.2 Les deux catgories de flexibilit................................................................ 32 3 La mobilit professionnelle.................................................................................. 32 3.1. La mobilit interne...................................................................................... 33 3.2. La mobilit externe..................................................................................... 33 4. La mobilit professionnelle et lengagement organisationnel............................. 34 4.1. Les consquences de la mobilit externe.................................................. 34 4.1.1. Les salaris : recherche de nouvelles opportunits........................... 35 4.1.2. Les entreprises : investissement manqu..........................................35 4.2. Vers la cration dun march de comptences inter-entreprises............... 36 Conclusion.............................................................................................................. 37 Chapitre 4: Lenqute.............................................................................................. 38 1 Prsentation de l'chantillon................................................................................ 39 2 Prsentation du questionnaire............................................................................. 39

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3 Prsentation des rsultats................................................................................... 41 3.1 Tableau rcapitulatif gnral....................................................................... 41 3.2 Comparaison des caractristiques entre la population mobile et nonmobile........................................................................................................................ 57 3.3 Analyse croise entre la mobilit et les autres variables.............................70 Conclusion....................................................................................................... 85 Conclusion gnrale............................................................................................... 88 Bibliographie........................................................................................................... 89 Annexe ..................................................................................................................... 92

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INTRODUCTION
Dans un monde o la comptitivit est devenue mondiale, o les savoirs technologiques circulent sans frontires, les entreprises sorientent vers la recherche de flexibilit dans tous les domaines, particulirement dans celui de la gestion des ressources humaines. Elles saperoivent que la seule faon de crer un avantage concurrentiel et une performance durable est de mobiliser leurs salaris pour sadapter cet environnement. Dans cet environnement mondial trs concurrentiel o lentreprise est engage dans laction oriente client pour sa satisfaction totale afin quil lui reste fidle et rentable, lemployabilit ou la capacit de sadapter des salaris est un facteur dterminant de la comptitivit et de la performance durable de lentreprise. Lemployabilit des salaris est la source mme de laction collective de satisfaction des clients de lentreprise. Sa comptitivit rsulte de leurs rponses aux attentes des clients. Lemployabilit des salaris de lentreprise est alors une valeur essentielle de sa performance globale . Lemployabilit ou la capacit dadaptation des salaris est alors devenue une variable concurrentielle de lentreprise qui conditionne son adaptation rapide et constitue le fondement mme de son avantage comptitif . En effet, pour une croissance soutenue et une performance durable, la ncessit de sadapter rapidement aux volutions technologiques et commerciales pour faire face la concurrence exige des comptences dont lemployabilit et la flexibilit des salaris. Les nouveaux principes conomiques qui visent rsoudre les problmes des clients ont besoin dadaptabilit, de flexibilit et de lemployabilit des salaris. Leurs comptences sont alors au cur de la comptitivit. Cest seulement en orchestrant les changements par la base , en sappuyant sur lemployabilit des salaris ou leur capacit dadaptation que lentreprise peut faire la diffrence et tre comptitive sur le march en crant de la valeur pour lui. Pour quelle soit comptitive, il faut que tout son personnel soit employable et impliqu dans un processus de rflexion et de comptitivit la conqute du march et de la satisfaction du client. Dans un environnement concurrentiel et comptitif orient vers la satisfaction totale du client, cest alors le maintien et le dveloppement de lemployabilit de ses salaris qui est le garant de son adaptation. Grer lemployabilit des salaris, le pilier de lavantage concurrentiel et source de performance durable, est alors aujourdhui au centre des proccupations de nombreuses entreprises. La question que je me suis pose est en rapport direct avec le dveloppement de cette employabilit et le risque de voir l'employ quitter l'entreprise. La mobilit externe est au centre de mes interrogations puisqu'elle constitue un cot lev pour l'entreprise, du point de vue de l'argent et du temps investi, mais aussi par la perte des comptences et le cot du remplacement.

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Ma question est: Est-ce que le dveloppement de l'employabilit dans l'entreprise favorise la mobilit externe des travailleurs? En effet, la gestion de l'employabilit a un cot, surtout en terme de formation. Savoir identifier quelle est la population la plus susceptible de quitter ou de rester dans l'organisation est primordiale. C'est pour cela que l'tude accentuera la gestion des comptences via la formation professionnelle. Ce travail sera structur autour de 4 axes: - dfinir la notion d'employabilit, - dfinir la notion de comptence, - dfinir le principe de mobilit professionnelle, - l'enqute de terrain via un questionnaire visant la population active de la rgion d'Arlon.

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Chapitre 1 L'employabilit

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1 QUEST-CE QUE LEMPLOYABILIT ?

1.1 Histoire
Daprs Alain FINOT qui a retrac ses grandes volutions1, la notion demployabilit est porteuse dune longue histoire . Elle est ne en Angleterre laube de la socit salariale, au dbut du sicle. Lenjeu tait alors de diffrencier les pauvres, aptes sintgrer la socit industrielle, mme sils pouvaient tre temporairement exclus, de ceux qui relevaient de la charit. Cest avec le New-Deal et lextension du chmage que la notion demployabilit a t ensuite formalise et dveloppe aux tats-Unis durant les annes 1930. Elle faisait rfrence alors des capacits lmentaires occuper un emploi. Lemployabilit concerne cette poque la coupure entre valide et invalide. Employability signifie en effet aptitude lemploi. Cette notion se dveloppe ensuite en Allemagne et dans les pays scandinaves. Dans les annes 1950-1960, elle devient plus tard aux USA une catgorie mdicosociale utilise par les travailleurs sociaux pour apprcier la distance lemploi et les aptitudes productives de travailleurs dfavoriss. Lemployabilit est mesure par des tests mdicaux vocation prdictive et centrs sur la mesure du handicap, pour savoir in fine, quelles conditions tel individu peut exercer tel mtier. Dans les annes 1980-1990, lemployabilit devient un outil pour mesurer la vulnrabilit de certains groupes sociaux vis--vis du chmage: la probabilit que peut avoir une personne la recherche dun emploi, den trouver un. Lemployabilit est rattache alors avant tout la croissance Enfin, cest dans les annes 95 quun certain nombre dentreprises commencent sapproprier le concept. Elles prfrent ainsi parler demployabilit, plutt que de scurit de lemploi. Le terme est ainsi utilis pour prsenter la politique sociale, avec le challenge de garantir lemployabilit des salaris, tout en grant dinvitables plans sociaux. Lemployabilit ds lors ne concerne donc plus uniquement les chmeurs mais tous les salaris. Elle apparat comme une responsabilit conjointe des individus, des entreprises et de ltat.

Aujourdhui, le concept demployabilit a beaucoup volu : lemployabilit a pris un sens beaucoup plus large. Elle ne concerne plus uniquement les chmeurs. Elle concerne plutt tous les salaris de toutes les catgories confondues. Aujourdhui lemployabilit concerne les salaris de profils diffrents et qui travaillent dans des
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FINOT A.,Dvelopper lemployabilit, Paris; INSEP Consulting Editions,2000, p10-17.

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secteurs dactivits diffrents. Elle est devenue plutt un lment de politique sociale de lentreprise. Si lide demeure bien prsente dans les proccupations des DRH, le concept en luimme et lapproche apparaissent comme peu attractifs , voir repoussoirs pour certaines entreprises. Il est donc peu utilis explicitement dans les politiques RH et sociales, les entreprises prfrant parler comptences , mme si leur politique va parfois au-del. Paradoxalement la gestion des emplois et des comptences semble avoir nouveau le vent en poupe chez les DRH et notamment la mobilit, vecteur important demployabilit

1.2 Dfinition
De nombreux auteurs ont dfini ce concept. De toutes les dfinitions de lemployabilit, j'ai retenu celle de A. Finot dans la mesure o elle semble la plus synthtique. Il dfinit lemployabilit comme Dvelopper l'employabilit, c'est maintenir et dvelopper les comptences des salaris et les conditions de gestion des ressources humaines leur permettant d'accder un emploi, l'intrieur ou l'extrieur de l'entreprise, dans des dlais et des conditions favorables Cette dfinition met laccent la fois sur les dimensions interne et externe, mais aussi sur la dimension individuelle du salari et celle de lentreprise travers les conditions de gestion des ressources humaines.

2 QUI SONT LES ACTEURS DE LEMPLOYABILIT DES SALARIS ?

La construction de lemployabilit des salaris relve de la responsabilit de plusieurs acteurs. 2.1.Lentreprise Une politique de gestion de lemployabilit des salaris est capable de crer un avantage concurrentiel et une performance durable de lentreprise. L'entreprise doit considrer que les salaris sont des ressources dans lesquelles il faut investir. Lentreprise qui reconnat que les employs ne sont pas de simples inputs, qui reconnat et rmunre des comptences, est une entreprise apprenante et actrice de lemployabilit des salaris. Depuis quelques dizaines d'annes, les entreprises doivent faire face un besoin de flexibilit toujours plus croissant afin de rester comptitives. Cela a des rpercussions sur les divers secteurs de l'entreprise, mais aussi sur ses collaborateurs.

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Pour ce faire, l'entreprise doit anticiper les demandes du march et dvelopper des moyens et outils permettant aux acteurs de donner le meilleur d'eux-mmes. Par consquent, l'employabilit en interne des salaris est une proccupation et il y a donc des consquences en matire de gestion des ressources humaines (GRH). Ainsi, les ressources humaines (RH) deviennent un levier de valeur ajoute et un investissement permettant aux entreprises d'assurer leur comptitivit. Pour Cactus2, Le capital humain est la rponse la comptitivit. Face une concurrence de plus en plus rude, nous avons la volont de nous dmarquer par notre capital humain qui est, selon nous, une donne stratgique ; nos collaborateurs seront la force motrice de notre avenir. Nos projets d'avenir, toujours plus ambitieux, exigent d'anticiper et de former nos futurs responsables et gestionnaires. Pour ce faire, nous avons mis en place des modules de formation internes afin de prparer les jeunes recrues leurs futures missions. Par consquent, tous les collaborateurs d'une entreprise sont amens, qu'ils connaissent ou non l'avenir de leur mtier, se projeter dans le futur. IL est donc bien question de leur permettre de faire face aux ventuelles situations de changement de poste, en dveloppant leur employabilit. 2.1.1.Le rle des RH Il est important de ne pas gnraliser, tant la fonction RH et son exercice peuvent tre diffrencis, compte tenu des variables et de leurs poids respectifs (taille, culture, orientation stratgique, secteur d'activit,...). Toutefois, un dbat au sujet de la fonction est en cours depuis dj plusieurs annes: la GRH est-elle une fonction stratgique? A ce jour, les RH prennent de plus en plus frquemment une dimension stratgique. Elles permettent le dveloppement et le renforcement de comptences stratgiques cls, susceptible de contribuer la comptitivits et l'innovation de l'entreprise. Il n'est donc plus question d'un simple ajustement court terme entre les besoins et les ressources. L'enjeu est de transformer les comptences en valeurs. La gestion des ressources humaines joue un rle central et doit avoir pour ambition de rpondre en permanence plusieurs missions :
o o o

contribuer la performance collective. veiller l'quilibre entre conomique et social. fidliser et attirer les comptences l'entreprise.

C'est pourquoi l'employabilit doit tre au cur de la politique RH afin de mobiliser des comptences notamment en dveloppant le concept de donnant-donnant, c'est-dire je te donne de mon temps et de mes comptences, en change, tu m'assures de conserver et de dvelopper mes comptences pour ma carrire

Cactus news du mardi 9/8/2011

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professionnelle . La relation entre les salaris et leurs employeurs ont donc volu et l'employabilit devient un enjeu capital pour la performance des entreprises. Pour garantir cette employabilit, les RH doivent intervenir sur quatre niveaux :

la connaissance des comptences actuelles de chaque salari, la connaissance des comptences requises pour les postes actuels, la connaissance des comptences que chaque salari veut et peut dvelopper, ainsi que les modalits pour y parvenir,

la connaissance de l'volution des postes.

Les responsables RH ne doivent pas oublier qu'ils sont avant tout des gestionnaires de talents et leur mission est de dtecter les besoins de leurs salaris et de crer des opportunits d'volution de carrire. Les RH doivent veiller ce qu'il n'y ait pas trop de dcalage entre les promesses lors du recrutement et les ralits des postes pourvoir. Les salaris doivent avoir , chaque anne, un entretien avec un professionnel RH sur leurs perspectives d'volution. Et une intgration efficace ncessite un suivi personnalis sur 2 ou 3 ans. On peut prconiser plusieurs astuces pour fidliser les salaris, comme :

les forums RH pour rassembler les salaris et changer sur les perspectives d'volution, les sminaires, le marketing RH, la formation des professionnels RH au marketing relationnel

2.1.2 Les moyens Afin de dvelopper l'employabilit, par consquent les comptences des collaborateurs, les entreprises ont mis en uvre des outils par le biais de la GRH. Ces dispositifs doivent tre en adquation avec la stratgie de la socit et agir sur diffrents leviers pour tre efficace. 2.1.2.1 La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) La GEPC consiste faire correspondre les comptences des salaris avec les besoins actuels et futurs de l'entreprise, en spcifiant les comptences critiques sur lesquelles l'entreprise peut construire son avantage concurrentiel. La GPEC consiste crire les rfrentiels des mtiers, des postes et des comptences.

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Une fois formaliss, ces rfrentiels servent au recrutement, l'valuation des salaris et la gestion de leur formation. Outre les rfrentiels des mtiers et des comptences, la GPEC se matrialise par :

les bilans des ressources disponibles partir des fiches de poste, la formalisation des besoins dans le futur, l'analyse des carts entre les besoins et les comptences existantes, les actions pour grer ces cart.

En conclusion, la GPEC privilgie davantage la notion d'employabilit que de carrire. D'un ct, les individus veulent se construire un portefeuille de savoirs, afin de se crer une employabilit. De l'autre, les entreprises veulent disposer des meilleurs profils, avoir un stock de comptences et pouvoir faire voluer les individus en fonction de leur stratgie. 2.1.2.2 L'entretien professionnel L'entretien professionnel est un outil d'analyse des besoins en vue de l'laboration du plan de formation de l'entreprise. Il joue un rle essentiel dans le recensement des talents et des ambitions des salaris. De plus, dans une grande majorit des entreprises, l'encadrement la responsabilit de faire passer les entretiens offrant au manager l'opportunit de renforcer les liens et son rle auprs des salaris. L'entretien annuel instaure une responsabilit partage avec le manager direct pour garantir l'employabilit du salari. L'entretien fait progresser ses collaborateurs au niveau individuel et collectif. Pour optimiser l'utilit de l'entretien annuel toute l'anne, il sera donc aussi pertinent de poser un cadre prliminaire avec :

des rgles du jeu explicites des droits et devoirs de chacun dans le service, les attendus du manager en matire de performance et de comportement, la vision stratgique du manager pour son entit.

Ce cadre devra tre explicite, avoir t prsent et expliqu tous. Il devra videment tre respect, en tout premier lieu par le manager lui-mme. Ainsi, le manager devra veiller la cohrence entre ses comportements durant l'anne et les messages explicites en termes de comportement qu'il vhiculera lors des entretiens professionnels.

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2.1.2.3 La formation professionnelle Le plan de formation peut contenir trois types d'actions de formation :

des actions d'adaptation au poste de travail, des actions de dveloppement des comptences, des actions lies l'volution des emplois ou participant au maintien de l'emploi.

Ce plan de formation, labor annuellement par l'employeur, vise :

adapter les salaris leur poste de travail, prserver leur employabilit, dvelopper les comptences.

En conclusion, la formation professionnelle est un sujet qui mrite une attention particulire, car toute action de formation consolide la fois l'employabilit du salari et la performance de l'entreprise, dont l'importance n'est pas dmontrer, tout particulirement en cette priode de crise. 2.1.2.4 La gestion des talents La gestion des carrires tend laisser la place la gestion des talents, cette notion ne se limite pas aux cadres haut potentiel et aux diplms. Elle inclut l 'ensemble des comptences individuelles et collectives dans une entreprise. Tout salari est un talent rel ou potentiel. La gestion des talents inclut le suivi dans le pass, le prsent et l'avenir des affectations d'un salari au sein des structures de l'entreprise. Elle apparat comme un compromis entre les besoins de l'entreprise et les souhaits des salaris. Ce compromis se traduit par des dcisions de recrutement, de formation, de promotion ou de mobilit. Cette mobilit est de plus en plus choisie que subie. L'volution des salaris dans une entreprise se traduit par diffrentes formes de mobilit : ascendante, transversale, gographique et fonctionnelle. Par ailleurs, certains dirigeants pensent que les talents disponibles sur le march sont nombreux et qu'il sera facile de remplacer demain ceux dont ils se sparent aujourd'hui. Cette stratgie est hrtique car il faut compter le cot des futurs recrutements, le temps de latence nfaste pour la performance de l'entreprise entre le moment o le besoin de recrutement se fait ressentir, le moment o le candidat est trouv et le moment o le recrut sera productif. Tout en tenant compte du papy boom que l'on va vivre, qui va rendre le remplacement des comptences perdues encore plus difficile, donnant lieu une surenchre au niveau des salaires et une guerre des talents. Pour conclure, la gestion des talents a des impacts multiples. Avec une bonne image d'employeur, les entreprises attirent les meilleurs talents. Les salaris sont satisfaits de leur fonction, sont plus productifs, plus impliqus, plus cratifs. Les performances de l'entreprise s'lvent, tirant vers le haut la marque de l'employeur.
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2.2 Le salari Lentreprise ne peut plus garantir la permanence de lemploi, mais elle a la responsabilit de limiter au moins le risque de chmage de ses salaris en dveloppant leur employabilit ou leur capacit sadapter qui leur permet de se rorienter et de sintgrer plus facilement sur le march de lemploi. Les salaris partenaires dans cette relation demploi base sur lemployabilit et ladaptabilit (employs - entreprise), devront de leur cot demeurer trs attentifs lentretien et au transfert de leurs comptences, et surtout au maintien et au dveloppement de leur employabilit. Le salari a intrt largir son portefeuille de comptences, stimuler sa capacit sadapter, bouger dune fonction une autre, dun poste un autre et mme sinvestir dans des projets rpondant aux exigences du march de lemploi. Les entreprises ont la responsabilit daider les salaris sadapter, acqurir et dvelopper de nouvelles comptences, autrement dit leur employabilit. Les salaris devront savoir leur tour que sils nont pas les comptences demandes ou requises au bon moment, ils risquent dtre licencis, car leur scurit par rapport lemploi tient leur employabilit. Le salari doit tre conscient de poursuivre ses propres intrts, mais tout en tant lcoute des intrts de lentreprise. L'employabilit se construit tout au long de sa vie professionnelle. Afin de prserver et dvelopper son employabilit, la population active dispose de multiples solutions et outils. 2.2.1 Le bilan de comptences Lorsqu'un individu cherche maintenir ou dvelopper son employabilit, la personne est toujours confronte aux dilemmes et questions :

Faut-il se spcialiser ou au contraire dvelopper sa polyvalence ? Faut-il changer de mtier, d'orientation ? Envisager une reconversion ?

Les motivations pour faire un bilan des comptences sont multiples : rorientation professionnelle, ralisation d'une formation pour l'obtention d'un diplme, volution en interne ou en externe, ralisation d'une validation des acquis de l'exprience. "Le bilan de comptences3 est l'analyse et l'valuation des comptences professionnelles et personnelles, ainsi que des aptitudes et des motivations d'une personne". Il aboutit la dfinition dun projet professionnel raliste et adapt au march de l'emploi et, le cas chant, la dfinition dun projet de formation continue ou complmentaire.
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Wikipdia," Bilan de comptences" : http://fr.wikipedia.org/wiki/Bilan_de_comp%C3%A9tences, Portail wikipdia (2011)

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2.2.2 La validation des acquis de l'exprience (VAE) La validation des acquis est une procdure visant rtablir une certaine parit entre les acquis de l'enseignement classique et ceux rsultant de parcours parallles ou autodidactes. 2.2.3 L'outplacement Le Reclassement professionnel est un ensemble de services et de conseils de guidance fournis pour le compte de lemployeur au profit du travailleur en vue de lui permettre de retrouver le plus rapidement possible un nouvel emploi auprs dun autre employeur ou de dvelopper une activit professionnelle en tant quindpendant. 2.2.4 le centre de formation en alternance La convention dinsertion socio-professionnelle (CISP) est une convention de formation conclue pour rgler une formation en alternance consistant en une formation pratique en entreprise et un volet thorique dans un CEFA (centre dducation et de formation en alternance). 2.2.5 Le cong-ducation pay Le cong-ducation est un droit reconnu aux travailleurs engags temps plein et certains travailleurs occups temps partiel dans le secteur priv. Ce droit leur permet de suivre certaines formations et de sabsenter du travail avec maintien de leur rmunration normale paye aux chances habituelles. Lemployeur auquel est adresse une demande doctroi de cong-ducation pay est donc dans lobligation dy donner suite, ds lors que le travailleur intress et la formation suivie remplissent les conditions fixes par la loi. 2.2.6 Auto-gestion de son employabilit Face cette notion d'employabilit, l'individu dans l'entreprise, peut lui, aussi apprendre tre autonome, face des entreprises qui sont moins performantes dans la gestion des ressources humaines et de la gestion des comptences. Face au dfit interne et externe, l'individu doit prendre un certain nombre de dispositions et d'tre attentif, afin d'avoir une vue d'ensemble. Il est important pour lui de dvelopper certaines qualits et comptences pour grer son employabilit. 2.3 Les organisations syndicales Les organisations syndicales ou reprsentatives jouent aussi un rle important dans le dveloppement de lemployabilit des salaris, surtout en matire de lvolution des carrires et des rmunrations .

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2.4 L'employabilit et les pouvoirs publics Suite l'adoption du trait d'Amsterdam, qui contenait un nouveau titre emploi, il a t dcid dans le cadre du sommet pour l'emploi de Luxembourg en novembre 1997 que cette stratgie serait conue de manire reposer sur quatre piliers principaux ( l'employabilit, l'entrepreneuriat, l'adaptabilit, l'galit des chances). Chaque anne, une srie de lignes directrices sont adoptes, portant sur chacun des quatre piliers qui identifient un certain nombre de cibles spcifiques afin que les Etats membres se doivent d'atteindre dans le cadre de leur politique pour l'emploi. 2.5 Intrt commun de promouvoir l'employabilit Au-del de la responsabilit des entreprises, il existe une guerre des talents dans laquelle les entreprises doivent, pour assurer leur avenir, tre un lieu o les meilleurs talents sont attirs et dveloppent les comptences afin d'viter les fuites et de garantir la fidlit de leurs ressources humaines. Il y a un intrt commun promouvoir l'employabilit, c'est la performance de l'entreprise. Mais pour cela les entreprises doivent de plus en plus appliquer les techniques du marketing, pour se vendre, attirer les talents et fidliser les ressources humaines essentielles leur dveloppement.

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Chapitre 2 La comptence

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INTRODUCTION
Comme on a vu auparavant, les changements qui affectent le dispositif organisationnel et qui manent des diffrentes mutations de nature conomique, technologique et organisationnelle poussent les entreprises dvelopper le potentiel des comptences de ses employs en utilisant essentiellement loutil le plus redoutable pour cette fin, la formation professionnelle. Lentreprise cherche une meilleure performance et une grande ractivit en investissant dans le domaine de la formation ce qui est de nature dvelopper les comptences des individus et par la mme occasion damliorer leur employabilit interne. Mais les individus dtenteurs de nouvelles comptences, cherchent amliorer leurs situations pcuniaires ou autres (poste de responsabilit, travail plus enrichissant, rayonnement,...) en interne dabord puis dans dautres organisations. Si la formation professionnelle peut constituer un moyen efficace dengager et dimpliquer davantage les salaris pour rester fidle lorganisation et par consquent de diminuer les dparts lextrieur des frontires de lentreprise, ceci dpend aussi de la nature de la formation (gnrale ou spcifique), des caractristiques des salaris et des firmes et de la conjoncture. J'aborderai dans cette partie lanalyse de la relation entre la mobilit professionnelle et le dveloppement des comptences.

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1. LA COMPTENCE.
"Les comptences sont les capacits d'un employ fondes sur son exprience ou sa formation".4 " La comptence est la prise dinitiative et de responsabilit des personne au sein des situations qu'elles prennent en charge"5. La comptence constitue nos jours une source de lavantage comptitif et de cration de valeur ajoute pour lentreprise et pour la nation. Les savoirs sont les connaissances thoriques qui portent sur les concepts, les liaisons entre les concepts et lexplication des phnomnes. Le monde du travail a besoin aujourdhui dindividus capables dappliquer leurs connaissances dans des contextes divers et des conditions technologiques diffrentes et de ragir de manire autonome et pour cela que la notion de comptence est trs importante. 1.1. LES COMPTENCES GNRALES. Ce sont des comptences qui ne sont pas lies une situation donne du travail, un emploi particulier ou une organisation dfinie. Elles sont transfrables avec lindividu dun milieu organisationnel un autre comme la connaissance des langues, de loutil informatique, des lments de management ou dautres disciplines thoriques et pratiques en sus de la spcialit noyau de la profession dexercice. Les comptences de ce type sont lorigine de la mobilit externe et incitent les employs qui ont bnfici dune formation par exemple diplmante, de quitter lorganisation si lopportunit se prsente devant eux. Le diplme assurerait une plus grande capacit de gnralit la formation en lui permettant dtre reconnue et rtribue en consquence lextrieur de la firme. 1.2. LES COMPTENCES SPCIFIQUES. Les comptences spcifiques se rapportent la spcificit du travail ou lindividu exerce une profession ou un mtier dans une organisation et dans un contexte particulier. Elles sacquirent par lexprience vcue au sein de lentreprise au moment de lexcution du travail et en confrontant les diffrents problmes et situations ou en suivant des programmes de formation. Les comptences de ce type sont de nature inciter les salaris rester engags et fidles leurs entreprises La formation qualifie de spcifique dsavantage plus la mobilit que la formation qualifie de gnrale.
4 Wikipdia, "Comptence": http://fr.wikipedia.org/wiki/Comp%C3%A9tence, Portail wikipdia (2011). 5 ZARIFIAN P.,Comptences et stratgies d'entreprise, Paris, ed. Liaison,2005, p5.

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1.3. LA FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE. La formation professionnelle est actuellement considre comme un investissement de grande importance cot des investissements en quipements puisquelle est le facteur le plus dterminant quant la survie et la prennit des organisations. En effet, la formation continue est le moyen le plus efficace pour dvelopper les comptences des ressources humaines afin que lentreprise gagne en comptitivit, en performance et en rentabilit dans un environnement anim par une rude concurrence et des mutations profondes qui ne cessent de bouleverser tous les difices mis en place et les normes et croyances suivies depuis longtemps. On distingue deux types de formation : - La formation dadaptation : qui est caractre plutt technique et se fait au service de la comptitivit de lentreprise. Elle accrot les comptences oprationnelles et de savoir-faire du salari, lies son travail et son environnement. Elle contribue plus lemployabilit et la mobilit internes parce que son contenu est orient vers des situations locales et spcifiques pour rsoudre des problmes lis au contexte purement propre lentreprise qu'il est probablement difficile dapproprier ailleurs. - La formation demployabilit : est une formation caractre gnral, comme les langues, lInternet, lutilisation de loutil informatique, les techniques de communication et dinformation. , qui se caractrise par un saut qualitatif dans le rservoir des comptences dun individu. Elle accrot lemployabilit de lindividu que ce soit au sein de lentreprise ou lextrieur et largit le champ des mtiers.

2. LE DVELOPPEMENT DES COMPTENCES ET LA MOBILIT PROFESSIONNELLE.

Dans un contexte caractris par des mutations profondes o les besoins des uns et des autres changent du jour au lendemain et o les relations deviennent instables au fil des jours compte tenu de la conjoncture et des rapports de force entre les acteurs en place, les dsirs et les ambitions des salaris comptents ne sont pas toujours convergents avec la stratgie de lentreprise. Le dveloppement des comptences ne peut jamais se passer de la formation professionnelle durant toute la vie active du salari. En effet, les connaissances thoriques, pratiques et techniques dans tous les domaines changent avec un rythme trs accentu. La formation est le moyen le mieux appropri dune adaptation lemploi, dune reconversion, dune promotion ou encore dun accs une qualification suprieure.

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Celui qui ne sadapte pas temps aux actualits de lheure et lenvironnement du jour sera devanc par les concurrents et trs vite sera distanc de la course. La formation constitue alors le moyen le plus efficace pour accrotre les connaissances et amliorer les pratiques contextuelles. La performance au bout du compte ce nest quun rsultat gnr par leffort dun personnel qualifi et comptent. 2.1. LES EFFETS DE LA FORMATION INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES. SUR LES COMPTENCES

Aujourdhui, la formation professionnelle continue fait lunanimit dans le monde du travail et des organisations. Ses effets sont le plus souvent difficiles mesurer parce quil y a dautres phnomnes qui interfrent la fois dune manire implicite. Le rsultat dgag, comme la valeur ajoute par une activit, dpend de plusieurs facteurs et notamment les ressources humaines, les techniques utilises et lorganisation. Lindividu form se sent considr, impliqu et valoris par son organisation et sa hirarchie et par consquent plus motiv pour doubler leffort et appliquer les consignes : cest un sentiment interne qui le pousse travailler plus sans mme attendre un gain salarial. Le ct sentimental et qualitatif dans une relation est trs important pour quelle dure le plus longtemps possible dans l'harmonie et la quitude pour enfanter de bons rsultats. Lentreprise qui programme des actions de formation tout son personnel selon les aptitudes de chaque membre, les exigences du contexte, les besoins et les moyens du travail et dune manire priodique et quitable, favorise en dfinitif le dveloppement des comptences collectives. 2.2. LES EFFETS DE LA FORMATION SUR LA TRANSFRABILIT DES CONNAISSANCES. La dfinition de la comptence renvoie dune part aux situations relles du travail et dautre part aux connaissances pratiques et thoriques acquises lors des tudes scolaires et des actions de la formation professionnelle. Ces dernires comptences qui prsentent un caractre de gnralit donc transfrables dans dautres situations en dehors de lentreprise formatrice peuvent en consquence faciliter et inciter les salaris la mobilit externe. Les premires quant elles sont plus attaches au contexte local et propre lentreprise donc elles nont de sens que par rapport lenvironnement o elles sexercent. Celles-ci ne peuvent pas en gnral amliorer lemployabilit externe des salaris cest dire dans un contexte nouveau voire dans une autre firme.

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Les salaris forms, devenus dtenteur dun grand potentiel de comptences, seront tents dans un march demploi concurrentiel dune mobilit externe. Une mobilit externe est dautant plus ralisable que les connaissances acquises sont plus gnrales que spcifiques. La mobilit externe prend de lampleur comme le montrent les statistiques dans les pays dvelopps et il nest pas exclu de la voir sinstaurer dans les habitudes des entreprises des pays en voie de dveloppement quoiquil soit difficile de mesurer les consquences et le degr dimportance vu labsence denqutes spcifiques sur le sujet de la mobilit professionnelle externe. Il va sans dire que les salaris de valeur quittent plus souvent quauparavant leurs entreprises pour occuper de nouveaux postes plus riches en contenu et plus valorisants quant leur parcours professionnel dans un environnement plus dynamique. Si les consquences sont plus au moins favorables au salari, elles ne le sont pas pour lentreprise qui voit ses moyens les plus stratgiques senvolent pour des concurrents aprs dnormes sacrifices et un manque gagner issu du non -retour sur investissements dans des programmes de dveloppement pour le compte de son personnel. Le contenu de la formation sera aussi reformul sur de nouveaux principes en privilgiant la formation touchant des connaissances spcifiques et propres lentreprise plutt que des connaissances gnrales pour la simple raison que les premires ne sont pas transfrables loin des frontires de lentreprise compares aux deuximes. Si les attentes des uns et les exigences des autres ne convergent pas, il y aura rupture du contrat psychologique et chacun cherchera les moyens pour atteindre les objectifs assigns. 2.3. LES AUTRES FACTEURS EXPLICATIFS DE LA MOBILIT EXTERNE. Aucun ne peut ignorer ou sous-estimer les effets de la formation professionnelle ou plus gnralement le dveloppement des comptences tant transfrables que spcifiques sur la mobilit externe. Le dbat sur ce sujet est dactualit et passionne plusieurs chercheurs aux U.S.A, au Canada et en France. Les enqutes sur la mobilit et la formation se multiplient ces dernires annes, malheureusement, la Belgique n'a aucune tude sur le sujet. Les auteurs penchent plus sur un effet positif de la formation et du dveloppement des comptences que sur la mobilit externe cest dire lentreprise qui fournit ses employs de la formation continue dveloppe chez eux une implication et un engagement plus grands voire une fidlit affective importante. Certains autres auteurs donnent une ligne de dmarcation et des nuances ce dbat en signalant que les effets du dveloppement des comptences dpendent de la nature (gnrales ou spcifiques ), du contenu, de la valorisation, du climat qui

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prvaut entre collgues et hirarchies au sein de lorganisation et en particulier des caractristiques des salaris ( ge, situation familiale, niveau hirarchique, anciennet, exprience.) et de lorganisation ( secteur dactivit, taille, nature et contenu des pratiques de gestion des carrires, existence dun systme dvaluation des comptences.). Les autres causes explicatives du turnover sont nombreuses et se divisent en trois catgories savoir : - Des variables individuelles : des attitudes subjectives envers le travail et des caractristiques socio-dmographiques. - Des variables organisationnelles : des dficiences des modes de fonctionnement et notamment des pratiques de gestion des ressources humaines. - Des facteurs de nature conomique et technologique : tat favorable du march de lemploi, changement des normes de qualit, mutation technologique,... 2.3.1. Du ct du salari. Les caractristiques de chaque individu et sa situation personnelle influencent dune manire non ngligeable sa dcision de quitter lorganisation. - Age : lge constitue un indicateur important pour la mobilit professionnelle externe des salaris au mme titre que lexprience professionnelle puisquen effet il existe une corrlation positive entre eux. - Sexe : le sexe du salari peut avoir un effet sur la mobilit externe. Les femmes ont une propension la mobilit plus forte que les hommes. - Salaire : le salaire constitue un stimulant important pour inciter les individus changer lemploi au profit dune autre organisation surtout en dbut de vie active. - Anciennet : cest en de de 4-5 ans danciennet que se situe lessentiel du turnover. Une fois passe cette frontire, le taux de mobilit baisse fortement. Les personnes qui sont venues simplement pour chercher de lexprience partent rapidement, celles qui veulent sengager durablement et faire carrire restent. Un nombre assez important dannes passes dans une organisation (10 - 15 ans ou plus) est de nature augmenter le capital engagement tant affectif que normatif ce qui rduira la mobilit externe - Responsabilit et niveau hirarchique : plus la responsabilit hirarchique est importante plus un fort degr dengagement se concrtise et de ce fait se cre une forme de rciprocit, dchanges de services et de gains entre lindividu et lorganisation ce qui est de nature diminuer fortement les intentions de rupture

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- Satisfaction : lindividu qui sent satisfait des bnfices et des rcompenses reus de la part de lorganisation en contrepartie des sacrifices fournis ne peut que rester fidle et impliqu comme le stipule la thorie de lengagement calcul. - Diplme : le diplme ne constitue apparemment pas toujours un critre pertinent sur lequel pourraient miser les individus pour dcider de changer lemploi. Cela dpend sil y a une demande pressante au niveau du march comme le cas des informaticiens et des techniciens dans le domaine des technologies de communication et de linformation (Multimedia, e-learning, Webmaster,... ) 2.3.2. Du ct de lentreprise. Les relations de lentreprise avec ses ressources humaines et les pratiques de gestion et de dveloppement des comptences disponibles suivies et appliques ont une incidence sur la dcision de quitter lorganisation. La clef de lecture du turnover serait donc constitue par des pratiques ngatives de gestion de carrire induisant une insatisfaction gnrale. Lenvironnement conomique, technologique et social peut influencer la mobilit externe. Cest par exemple en cas dune difficult structurelle, dune nouvelle rorganisation ou dun changement de processus de production, lentreprise licencie des salaris qui ne rpondent pas aux nouvelles conditions. A part les dparts pour mesure disciplinaire dont le nombre est minime, la mobilit externe qui rsulte de la fermeture des entreprises ou des licenciements dordre conomique et technologique est la plus significative. -Les pratiques de gestion de carrire : la gestion des carrires et en particulier celle des comptences est dune grande importance pour impliquer les individus et augmenter le crdit de confiance chez eux. Cette relation de confiance et dchange mutuel des services et des gains est de nature la faire durer et damliorer au fil du temps, grce aux comptences acquises et des expriences, la performance individuelle et collective. La stratgie de lorganisation est de provoquer leffort chez les individus pour gnrer des gains suprieurs aux cots engendrs par les pratiques ralises. Les pratiques de gestion des ressources humaines affectent donc la performance individuelle travers les influences sur les comptences, sur la motivation et les structures organisationnelles mises en place. On peut sattendre en premier lieu lamlioration des rsultats et en second lieu un fort engagement dans l'organisation et la communication, ce qui est de nature diminuer le taux de la mobilit externe.

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- Le secteur dactivit : on remarque quil y a une nette diffrence entre le secteur public et le secteur priv. Le taux de mobilit observ dans le premier secteur o lemploi est historiquement plus stable et durable avec la prsence quasi totale de contrats dure indtermine est infrieur celui de lautre secteur connu pour des relations trs instables. Dans le secteur public, il ny a pas dexigences de performance et de rentabilit conomique. Cest pour cela quil y a peu de fluctuations et de rgulations dans le march interne du travail. Par contre, dans le secteur priv o le rsultat compte beaucoup, les exigences du march et de la concurrence sont de nature pousser les entreprises faire les choix dcisifs quant au nombre de salaris compte tenu des paramtres de la demande, de la conjoncture conomique et de la performance du moment. - Dure de la formation : une formation de longue dure et frquente incite un plus grand niveau dengagement susceptible de rduire la mobilit lextrieur des frontires de lorganisation. - Performance : la performance de lentreprise est de nature dvelopper une image positive sur le march susceptible dattirer les candidats potentiels et de pratiquer probablement une stratgie pro-active de dveloppement des comptences au profit des salaris ce qui constitue un soutien organisationnel important pour les fidliser davantage. - Image : Le prestige et limage de lentreprise sont cits par les jeunes cadres franais comme critres majeurs susceptibles de fidliser - Taille de lentreprise les petites entreprises se caractrisent par un taux de mobilit externe plus lev. En effet, un grande entreprise offre plus de possibilit de mobilit interne. 2.3.3. Du cot de lenvironnement et de la conjoncture. Lentreprise daujourdhui vit dans un environnement en perptuel changement et au milieu des mutations tant technologiques que de l'organisation, qui exigent une grande ractivit et un norme potentiel dadaptabilit tactique et stratgique. En priode de croissance conomique, on assiste souvent lmergence de comportements opportunistes. Les dmissions ont tendance augmenter en priode de croissance parce quil y a plus de chance de trouver un autre emploi ce qui augmente le taux de mobilit externe. Par contre, en priode de crise, la mobilit externe a tendance vers la baisse car il est plus difficile de trouver un emploi. De mme, la mobilit externe diminue dans une priode o le taux de chmage est lev. On assiste donc un recul des changements volontaires qui seront remplacs par des mobilits forces suite aux difficults conomiques et financires.

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De ce fait, le taux de turnover revt une forte dimension conjoncturelle, il augmente lorsque le march du travail est activ et diminue quand les opportunits sestompent. Pour maintenir sa comptitivit sur un march de plus en plus concurrentiel, lorganisation joue souvent sur la masse des salaires verss et par consquent diminuer les effectifs ce qui a un effet certain sur la mobilit externe.

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CONCLUSION
Pour conclure cette partie thorique, on constate limportance du dveloppement des comptences par le biais de la formation professionnelle quant lengagement des salaris au projet de lorganisation. Il est tout de mme important dvoquer que lintensit de limplication et de la fidlit la firme dpend de plusieurs variables lies aux caractristiques du salari luimme (ge, niveau dinstruction, sexe,...) de lentreprise (taille, pratiques de gestion des ressources humaines, rmunration,...) et de lenvironnement socioconomiques (rglementation, concurrence, comptitivit,...).

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Chapitre 3 La mobilit professionnelle

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INTRODUCTION
La mobilit professionnelle dune manire gnrale est considre comme la facilit se mouvoir, cest dire changer de place ou de position. La mobilit professionnelle externe est la rsultante de plusieurs phnomnes socioconomiques se rapportant au contexte environnemental, aux caractristiques de la relation liant le salari son entreprise, au niveau de la formation dispense et au degr dengagement du postulant du poste de travail. Dans ce contexte conflictuel et de grandes mutations, lentreprise dune part et les salaris dautre part confrontent un dfi majeur qui est la mobilit externe. En effet, les entreprises qui cherchent de plus en plus une performance confirme dans un environnement de concurrence ont besoin de ressources humaines plus comptentes ce qui les amnent investir davantage dans la formation. Alors que les salaris cherchent de plus en plus des opportunits de gain eu gard leur potentiel de comptences ce qui les incite quitter lorganisation pour occuper dautres postes de travail ailleurs. Ce phnomne est devenu proccupant pour les conomies en voie de dveloppement qui ont entam depuis les annes 80 du sicle pass des phases de restructuration et de mise niveau. Le passage dune conomie administre par les pouvoirs publics une conomie de march dans un environnement de mondialisation et de libre change, a boulevers le paysage du march de lemploi. La relation durable entre le salari fidle et engag et lentreprise qui se sent protg par lEtat en contrepartie de cette prennit de lemploi (politique de lutte contre le chmage) loin de toute notion de performance et de productivit est devenu alors de plus en plus instable et de courte dure.

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1. LA RESTRUCTURATION DES ORGANISATIONS

La restructuration des entreprises est devenue un des moyens les plus utiliss ces dernires annes pour une recherche defficacit et de comptitivit mais le plus souvent, elle prend la forme dune rduction des effectifs sans pour autant changer les structures en place et qui ne sont pas adaptes la nouvelle donne. On peut citer trois formes de restructuration savoir : -Numrique : cest la rduction des effectifs selon les rgles classiques o les ressources humaines constituent un cot quon peut comprimer pour dgager un excdent immdiat pour sauver lentreprise court terme sans chercher les causes relles du problme. -Fonctionnelle : cest une restructuration de moyen terme au niveau des processus de gestion et de production pour amliorer la fonctionnalit de lorganisation en mettant jour les procdures et en luttant contre linefficacit et le gaspillage des ressources. -Stratgique : cest la restructuration la plus efficace qui constitue une reconfiguration de ldifice organisationnel et de ses frontires long terme moyennant une planification prvisionnelle et une valuation continue du processus. Le processus de restructuration au mme titre que la flexibilit organisationnelle engendre des dparts parfois massifs des comptences vers le march extrieur dune manire force, ngocie ou choisie.

2. LA FLEXIBILIT ORGANISATIONNELLE.
On peut dfinir la flexibilit dune entreprise comme tant sa capacit de sadapter un march continuellement en changement. 2.1 Les formes de flexibilit: -La flexibilit fonctionnelle : qui renvoie la capacit pour lentreprise de redfinir les taches. Cette flexibilit sassocie aux formes de flexibilit de l'organisation puisquelle impose aux employs une grande polyvalence pour tre en mesure de sadapter aux changements. -La flexibilit organisationnelle et technique : qui est base sur la capacit pour lentreprise de sadapter aux changements du march en utilisant de nouvelles mthodes de gestion et des techniques nouvelles de communication et dinformation. -La flexibilit financire : qui se rfre la capacit de lorganisation dadapter ses cots dinvestissements aux alas du march.

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-La flexibilit quantitative : qui fait rfrence lintroduction des modifications dans le nombre demploys en conformit avec lactivit relle, le degr de la concurrence sur le march et la conjoncture conomique. -La flexibilit temporelle : qui renvoie la capacit de lentreprise de procder une modification des horaires de travail pour sadapter la demande parfois alatoire et instable. 2.2 Les deux catgories de flexibilit : 1. Les flexibilits externes. -Flexibilit quantitative externe : qui consiste faire voluer le nombre de salaris de lentreprise en fonction des besoins. La consquence est la segmentation du march du travail. -Sous-traitance : lorganisation confie dautres entreprises ou des personnes indpendantes une part de son activit compte tenu de la conjoncture (sous-traitance). 2. Les flexibilits internes. -Flexibilit quantitative interne : qui permet de faire varier le nombre dheures de travail sans modifier le nombre de salaris. -Flexibilit fonctionnelle : qui consiste changer les affectations des employs en se basant sur la polyvalence, les comptences et la mobilit. -Flexibilit salariale : cest dadapter le cot du travail au salaire. La flexibilit offre lentreprise une marge de ractivit et dadaptabilit qui lui permet de sadapter aux changements et engendre des consquences : -dveloppement demplois prcaires, salaire faible. -slection des salaris. -augmentation du taux de mobilit externe et interne. 3 LA MOBILIT PROFESSIONNELLE. La mobilit professionnelle est lun des concepts les plus importants en gestion des ressources humaines. Elle se divise en deux grandes catgories totalement diffrentes en contenu et en objectifs savoir la mobilit interne et la mobilit externe. Les raisons de mobilit que ce soit pour lentreprise ou pour le salari sont multiples : si elle se fait en interne en horizontal ou en vertical cest pour la motivation, la promotion ou mme une sanction ; si elle se fait lextrieur des primtres de

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lentreprise cest soit voulue par le salari en cas de dmission ou subie pour des raisons disciplinaires par exemple. 3.1. LA MOBILIT INTERNE. La mobilit professionnelle est interne quand elle se droule lintrieur de lentreprise. Elle se manifeste sous plusieurs formes : 3.1.1. La mobilit gographique. La mobilit gographique est un changement de lieu de travail dans la mme rgion, dans une autre rgion ou ventuellement dans un autre pays. 3.1.2. La mobilit fonctionnelle. La mobilit fonctionnelle est un changement de fonction. Elle suppose un changement de poste, de mtier ou encore de statut pour le salari. 3.2. LA MOBILIT EXTERNE. Les changements au niveau de lenvironnement conomique via un march de plus en plus concurrentiel, des clients plus exigeants et une recherche accrue de rentabilit et de performance conjugus une grande mutation technologique ne peuvent quaffecter la relation jadis stable et durable entre les salaris et leurs organisations. La mobilit professionnelle que ce soit interne ou externe, subie ou choisie est donc lordre du jour. Elle est considre aujourdhui comme une politique dajustement des processus de gestion des ressources humaines court et moyen terme. La relation des salaris avec leurs entreprises nest plus durable comme auparavant. On est loin aujourdhui du statut unique de travailleur salari engag dure indtermine. Dans nombre dentreprises, on observe une monte des statuts prcaires. Le parcours se conoit de moins en moins au sein dune seule et mme organisation. Quelles quen soient les causes, la carrire est caractrise aujourdhui par une mobilit inter et intra-organisationnelle, et peut-tre fonctionnelle comme gographique. 3.2.1. Les cadres nomades. Cette notion de nomade suppose que lindividu soit responsable de la gestion de sa carrire, sattache dvelopper des comptences transfrables et prenne part lapprentissage permanent. Il y a des caractristiques entre carrire traditionnelle et carrire nomade : 3.2.2. Le tltravail. Le tltravail salari est un travail qui seffectue dans le cadre dun contrat de travail, rgulirement distance de son environnement hirarchique et de son quipe laide des technologies de linformation.

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3.2.3. La mobilit subie. La mobilit subie est la rsultante de pressions exerces par lentreprise sur lindividu pour quil change de position, de poste de travail, de lieu, dappartenance ou le cas chant de quitter lorganisation pour chercher un autre emploi ou rester en chmage. 3.2.4. La mobilit choisie. Lindividu pour une raison ou une autre exprime son dsir de changer sa position au sein de lorganisation et cest le cas dune mutation par exemple mais la dcision ne lui revient pas. La mobilit choisie est le dsir proprement personnel de quitter lorganisation et daller chercher un autre travail ailleurs.

4. LA MOBILIT PROFESSIONNELLE ET LENGAGEMENT ORGANISATIONNEL.

Le salari cherche travailler dans un contexte qui lui permet de dvelopper davantage ses comptences en plus de bonnes conditions de travail et une rmunration valorisante et qui correspond leffort consenti et ce dans un environnement qui lui offre confiance, stabilit, responsabilit et une grande autonomie. Lentreprise pour sa part, cherche raliser avant tout de la performance, de la rentabilit et de la valeur ajoute comme toute entit conomique. Lindividu est guid par ses attentes, ses dsirs et ses opportunits qui varient selon chaque personne et dpendent de la conjoncture, de ltat du march de lemploi et de ses aptitudes personnelles. Lentreprise est guide par les rsultats raliss en tenant compte des lois du march, de la conjoncture du moment, de la concurrence et de lenvironnement socio-conomique. 4.1. LES CONSQUENCES DE LA MOBILIT EXTERNE. La mobilit externe devient de plus en plus un phnomne quon observe trs frquemment. Si lindividu estime que lentreprise o il travaille ne valorise pas suffisamment ses comptences et ne ralise pas assez ses attentes, il cherche la quitter. La mobilit professionnelle externe est gnralement recherche lorsque les individus sentent que leur dveloppement personnel et technique est bloqu, que les projets qui leurs sont confis manquent de dfis et que leur dsir dautonomie est touff. Lentreprise investit en formant son personnel afin damliorer sa performance alors que le salari amliore son portefeuille de comptences. Sa valeur sur le march de lemploi devient plus importante.

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4.1.1. LES SALARIS : RECHERCHE DE NOUVELLES OPPORTUNITES. Les salaris bnficiaires de dveloppement de leurs comptences partir des programmes de formation professionnelle aboutissant une lvation des connaissances qu'elles soient thoriques ou pratiques ont devant eux deux alternatives: - rester fidles et engags pour poursuivre leur parcours professionnel et ceci nest valable que si leurs attentes se ralisent au sein de lentreprise voire une augmentation salariale, une responsabilit importante, une meilleure valorisation des comptences acquises. - quitter lentreprise si lopportunit se prsente devant eux pour valoriser davantage leurs comptences dans dautres organisations qui offrent des garanties meilleures, des conditions plus favorables, un environnement plus performant et un niveau plus lev de technologie et dapprentissage. Larbitrage se fait sur la base dlments subjectifs tels que le dsir de changer, les chos entendus par les collgues, laffectivit, lappartenance au groupe, et dattributs objectifs comme la rmunration, le poste fonctionnel, les gratifications. 4.1.2. LES ENTREPRISES : INVESTISSEMENT MANQU. Les entreprises considrent la formation professionnelle comme un investissement en capital humain de premire importance puisquen effet, les ressources humaines constituent aujourdhui plus que jamais la seule ressource capable de dgager une valeur ajoute et par consquent la richesse de lorganisation. Les entreprises encourent un grand risque en dveloppant les comptences de ses ressources humaines puisque ces dernires peuvent quitter lorganisation pour travailler ailleurs dans dautres organisations parfois concurrentes. Mme si on peut supposer quil y a des conventions et des rgles lgislatives ou autres qui exigent le remboursement des frais occasionns par les salaris rfractaires cela ne peut remdier aux prjudices dun manque de performance et de rentabilit surtout court terme Lentreprise trouve une grande peine remplacer une comptence rare et spcifique dans un temps trs court pour ne pas perturber le processus de la production et satisfaire la demande dans un march concurrentiel o chaque faux pas compte beaucoup. Les entreprises cherchent alors spcifier les personnes qui peuvent bnficier de la formation professionnelle et fixer le contenu de la formation privilgiant celle qui a trait la spcificit de lorganisation en recourant des actions de formation en interne se rapportant le plus au contexte du travail. Une telle diffrenciation en privilgiant certaines catgories (exemples les hauts cadres) et la formation non diplmante et caractre spcifique, lentreprise en croyant produire des comptences spcifiques tuent les comptences.

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En effet, les comptences ne se rsument pas en un savoir-faire dans un contexte particulier mais les connaissances thoriques et pratiques se dveloppent tous les jours grce la recherche et aucun ne peut fermer ses portes. De plus, les interactions avec le monde extrieur obligent le personnel et surtout les cadres de dialoguer avec leurs pairs sur des mthodes et des procdures dj connues lchelle internationale. Les langues trangres titre dexemple sont ncessaires pour tout le monde comme loutil informatique ou lorganisation. De ce fait, nul ne peut se passer de la formation caractre gnral pour dvelopper les comptences internes. De ce fait, lindividu est plus autonome et peut en consquence transfrer ses comptences ailleurs. 4.2. VERS LA CRATION DUN MARCH DE COMPTENCES INTERENTREPRISES. La relation demploi entre lorganisation et les salaris est devenue aujourdhui dans un grand nombre dconomies de courte dure compte tenu des mutations que connat lenvironnement tant technologiques quorganisationnelles. Les restructurations des entreprises pour la recherche de performance, une grande flexibilit organisationnelle et une meilleure rentabilit les poussent rduire les effectifs ce qui est de nature augmenter le flux de la mobilit externe. Les comptences quittent alors leurs entreprises malgr elles pour chercher un emploi dans une autre structure o il y a une pnurie et un dficit. Cette forme de mobilit subie de plus en plus frquente en plus de celle choisie volontairement par les individus constitue ce quon appelle un march des comptences o se confronte une demande et une offre. Dans certains cas, se dveloppent les " carrires nomades " qui travaillent pour plusieurs organisations sans pour autant appartenir aucune structure. Dautres formes de travail comme le tltravail voient le jour pour sadapter aux nouvelles mutations technologiques avec lavnement des outils de communications et dinformations via linformatique et surtout lInternet. On peut supposer que la cration de ce march est le rsultat dune dvalorisation salariale de lanciennet, au sein de lentreprise, au profit dun gain en rmunration plus important en cas dune mobilit externe. Contrairement aux marchs internes, les marchs professionnels offrent lentreprise un grand choix sans courir le risque de ne pas trouver les comptences requises. Elle peut recruter directement , en interne, la main-d'uvre qui correspond aux comptences recherches.

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CONCLUSION
Dans cette partie, j'ai examin en dtail la notion de mobilit professionnelle compte tenu de la littrature en explicitant la signification de chaque concept utilis. La dfinition de la notion de mobilit va permettre de comprendre l'analyse effectue dans la partie pratique.

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Chapitre 4 Lenqute

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1 PRSENTATION DE L'CHANTILLON. J'ai choisi de collecter les donnes auprs d'un chantillon obtenu par convenance en laissant la libert pour les personnes interviewes de rpondre aux questions poses ou de s'abstenir. Les individus sont interviews au hasard dans la rue, au moment de leur sortie du lieu du travail, dans les stations de bus, la gare d'Arlon, l'hpital d'Arlon, dans mon entourage, dans mon immeuble, dans les immeubles voisins, la terrasse d'un caf et via un questionnaire en ligne sur le site www.magic-questionnaire.com pour toucher plus facilement mes amis sur Facebook et en rponse au mail envoy au service des ressources humaines. Le site de magic-questionnaire,com m'a permis d'obtenir des rponses sous couvert de l'anonymat. Certaines personnes interroges ne dsirant pas ncessairement rpondre devant moi. Il m'est impossible compte tenu du temps et des moyens de prendre un chantillon de grande taille et bas sur les principes rigoureux de la thorie des sondages. De ce fait, j'ai estim raisonnable de prendre un effectif de 130 individus. Aprs vrification et diagnostic, j'ai dcid d'liminer 30 questionnaires par manque de cohrence et de vraisemblance ce qui rend la taille dfinitive de l'chantillon 100 individus interviews. J'ai voulu distribuer le questionnaire auprs des salaris de quelques entreprises mais les responsables des ressources humaines ont manifest des rserves en me demandant d'obtenir l'autorisation des responsables de la Direction Gnrale, qui tardent se concrtiser dans un temps raisonnable Et le cas chant, ils n'ont pas voulu (d'une manire implicite) de mettre ma disposition une base de donne relative au personnel pour tirer un chantillon. C'est pour cette raison que j'ai choisi la mthode prsente ci -dessus pour rattraper le temps perdu et achever mon travail aprs plusieurs tentatives choues. 2 PRSENTATION DU QUESTIONNAIRE. Pour collecter les donnes statistiques, j'ai confectionn un questionnaire (voir annexe) aux lumires de revues, de la littrature et lors du cours de gestion de problmes de Mr Lannoy. J'ai obtenu en final une matrice de donnes comportant 100 lignes (chaque ligne pour un individu) et une colonne par question auxquelles j'ai ajout d'autres variables lors des oprations de transformation et d'encodage rendues ncessaires au moment de l'analyse.

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Le questionnaire sera analys en 3 tapes: - un tri plat de la population - la dtermination des personnes mobiles6 et des non mobiles - une analyse croise des donnes pour tablir le profil type du mobile.

un mobile est une personne ayant chang d'entreprise au moins une fois dans sa vie professionnelle.

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3 Prsentation des rsultats 3.1 Tableau rcapitulatif gnral 1) Age actuel : Age de 20 30 ans de 31 40 ans de 41 50 ans 51 ans et plus Total Homme 23 10 29 12 74 Femme 9 4 9 4 26 Total 32 14 38 16 100

L'ge moyen est de 46 ans. 2) Sexe : Homme Femme

Femme 26%

74

26
Homme 74%

3) Situation Familiale actuelle : Nombre d'individus Mari(e) Clibataire Autre Total 52 38 10 100
Autre 10% Clibat aire 38% Mari(e ) 52%

situation familiale

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4) Niveau d'instruction : Nombre d'individus Primaire Secondaire graduat universitaire Total 5 23 65 7 100
70 60 50 40 30 20 10 0
un iv er si ta ire Se co nd ai re Pr im ai re gr ad ua t

Niveau d'instruction

5) Secteur d'activit de l'emploi actuel : Nombre d'individus Secteur d'activit

Public

50 Priv 50% Public 50%

Priv Total

50 100

6) Occupez-vous un poste de responsabilit actuellement ? : Nombre d'individus Oui Non 27 73

80 60 40 20

Poste responsabilit

Total

100

0 Oui Non

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7) Quel est votre statut actuel ? Nombre d'individus Cadre Non cadre Total 33 67 100
80 60 40 20 0 Cadre Non cadre

Statut actuel

8) Votre emploi actuel est-il votre premier emploi? Nombre d'individus Oui Non Total 48 52 100 Non 52% Oui 48% Premier emploi

9) Taille de l'entreprise actuelle (nombre d'employs) : ............ Nombre d'individus <10 Entre10 et 50 51 et + Total 12 29 59 100 70 60 50 40 30 20 10 0 <10 Entre10 et 50 51 et + Taille de l'entreprise

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10) Quelle est la nature du contrat actuel? :

Nombre d'individus Contrat dure dtermine Contrat dure indtermine Total 7

Nature du contrat

CDD 7%

93

100

CDI 93%

L'anciennet moyenne dans l'emploi actuel est de 17 ans. 11) Avez-vous bnfici de formation professionnelle dans votre emploi actuel ?

Nombre d'individus Oui 53

Formation

Non

47

Non 47%

Oui 53%

Total

100

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12) Quelle est la nature de la formation? :

Nombre d'individus Non concern Spcifique Gnrale Total 47 36 17 100

Concern en %

67,92% 32,08% 100,00%

Population totale

Population concern

Conce rn 53%

Non concer n 47%

Gnr ale 32%

Spcifi que 68%

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13) Quel est votre niveau d'instruction au moment du dernier dpart ?

Nombre d'individus

Concern en %

Primaire

5,77

Secondaire

17,31

Graduat et Bachelor

28

53,85

Universitaire

12

23,08

Total

52

100

Niveau d'instruction

Universitaire 23%

Primaire 6% Secondaire 17%

Graduat et Bachelor 54%

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14) Quels sont les lments qui ont facilit une mobilit externe ? Nombre d'individus L'exprience professionnelle Le savoir tre Le(s) diplme(s) Leur savoir faire faire (management) Leurs connaissances de(s) langues(s) trangre(s) Les rseaux sociaux Total 22 20 18 14 13 13 100

Elments facilitateurs de mobilit externe 25 20 15 10 5 0

Leur savo ir fair e
Page - 47 -

faire

15) Actuellement, recherchez-vous un autre emploi ?

Nombre d'individus

Oui Non

57 43

Total

100

Recherche d'emploi

Non 43%

Oui 57%

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16) Donnez les causes :

Nombre d'individus Non concern Conditions de travail dfavorables Rmunration insuffisante Absence de gestion de carrire Problmes avec la hirarchie Trouver un emploi correspondant mieux vos comptences Elargir vos comptences Progresser professionnellement Oprer une rorientation professionnelle Oprer une mobilit gographique Routine, lassitude Total 43 8 13 11 9 8 5 3 0 0 0 100

Concern en %

14,04 22,81 19,3 15,79 14,04 8,77 5,26 0 0 0 100

Causes de mobilit externe

25 20 15 10 5
Prog resse r pro fessi onne lleme nt

0
n de ca...

Abse nce d e

Page - 49 -

Rout ine, la ssitu de

gestio

17) Si non, quels sont les motifs de satisfactions pour rester au sein de l'organisation? Nombre d'individus Non concern Varit des taches Autonomie, indpendance Possibilit d'volution de carrire Attrait du secteur d'activit Fidlit l'organisation Fidlit aux collgues Plus de responsabilit Utilisation plus forte des comptences acquises Une formation frquente Une meilleure rmunration Progression dans la carrire Total 57 5 4 10 4 6 2 2 1 3 3 3 100
Motifs de satisfaction 15

Concern en %

11,63 9,30 23,26 9,30 13,95 4,65 4,65 2,33 6,98 6,98 6,98 100

10

d'act i...

Attra it du secte ur

Page - 50 -

Prog ressio n

dans

la ca ...

18) Si vous avez bnfici d'actions de formation, pensez-vous qu'elles dveloppent vraiment vos comptences ?

Nombre d'individus Oui 25

Satisfaction de la formation

Oui 25%

Non

75
Non 75%

Total

100

NB: On considre que chaque individus a suivit une formation d'adaptabilit l'entreprise, au minimum.

19) Votre parcours professionnel correspond-il vos aspirations ?

Nombre d'individus Totalement 22

60 50 40

Beaucoup

51

30 20 10

Un peu

20

Pas du tout

0
t p u em en ou pe uc n to Pa s du ut

Page - 51 -

To t

Be a

Total

100

al

20) Pensez-vous que les formations dveloppent vos comptences? Si non indiquer les causes d'insatisfaction?

Nombre d'individus Non concern Formation non adapte au contexte de travail Formation non enrichissante Absence d'une vraie valuation Formation ne rpond pas aux besoins rels des salaris Formation de type promotion sociale Total 13 100 21 16 12 25 13

Concern en %

17,33

28,00 21,33 16,00

17,33 100

Causes d'insatisfaction
25

20

15

10

0
Formation non enrichissante Formation non adapte au contexte de travail Absence dune vraie valuation Formation ne rpond pas aux besoins rels des salaris Formation de type promotion sociale

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21) tes-vous satisfait de votre emploi actuel ?

Nombre d'individus Totalement 6

60 50

Satisfaction actuel

Beaucoup

11

40 30

Un peu

54

20 10

Pas du tout

29

ta le m en t Be au co up

pe u n U Pa s

Total

100

22) Les pratiques de gestion des ressources humaines appliques dans votre entreprise sont elles efficaces pour dvelopper les comptences ?

Nombre d'individus Totalement efficace efficace 10

To

Efficacit RH

peu efficace

45

Pas du tout efficace 36%

Totalem ent efficace 10% efficace 9%

Pas du tout efficace Total

36

peu efficace 45%

100

Page - 53 -

du

to ut

23) En cas de mobilit externe, quel sera le principal critre de choix ? Nombre d'individus L'adquation entre projet personnel et emploi Le montant du salaire propos La notorit et image de l'entreprise Les perspectives de croissance de l'entreprise Le plan de l'volution de carrire La politique globale des ressources humaines dans l'entreprise Le lieu gographique Total 6 100 17 7 38 11 16 5

Critres de changement 40 35 30 25 20 15 10 5 0
l'entr epr de cr oissa nce d e ise

Les p ersp ectiv es

Page - 54 -

La p o

litiqu e

globa ..

24) Dans votre entreprise, l'engagement organisationnel constitue t-il une donne primordiale ?

Nombre d'individus Pas du tout Trs peu Peu Fortement Totalement Total 40 27 18 7 8 100

Importance de l'implication

Totalement 8% Fortement 7% Peu 18% Pas du tout 40%

Trs peu 27%

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25) Selon vous, qui porte la responsabilit en matire dveloppement de comptences de la population active ?

Nombre d'individus partage employeur/employ par l'employeur par les pouvoirs publics par les partenaires sociaux par les salaris Total 42 20 15 14 9 100

Responsabilit du dveloppement des comptences

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

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Page - 56 -

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pa rte na ire s

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3.2 Comparaison des caractristiques entre la population mobile et nonmobile. 1) Sexe

Mobile Fminin Masculin Total 19,30% 80,70% 100,00%

Non mobile 32,90% 67,10% 100,00%

Non mobile

Mobile

Fminin 19%
Fminin 33%

Masculi n 67%

Masculi n 81%

Les mobiles ont un profil de masculinit plus accentu que celui des non mobiles ce qui laisse croire que les hommes sont plus mobiles en externe que les femmes.

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2) Situation matrimoniale

Mobile Mari(e) Clibataire Autres total 50,00% 44,30% 5,70% 100,00%

Non mobile 53,70% 32,90% 13,40% 100,00%

Mobile

Non mobile

Autres 6%

Autres 13%

Clibataire 44%

Mari(e) 50%

Clibataire 33%

Mari(e) 54%

La proportion des clibataires parmi les mobiles est plus importante que chez les non mobiles (44,3% contre 32,9%). De mme, les mari (es) sont moins nombreux parmi les mobiles avec un taux de 50,0% contre 53,7% pour les non-mobiles.

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3) Niveau d'instruction

Mobile Primaire Secondaire graduat universitaire total 3,50% 14,80% 51,10% 30,60% 100,00%

Non mobile 7,40% 31,70% 28,00% 32,90% 100,00%

Mobile

Non mobile

Primaire 4% universit aire 31% Second aire 15%

universit aire 33%

Primaire 7% Seconda ire 32%

graduat 50%

graduat 28%

Le niveau d'instruction des mobiles est plus important que celui des non-mobiles. En effet 81,7% des premiers ont un suprieur contre seulement 60,9% pour les derniers. On peut alors avancer que la mobilit externe est plus importante pour les plus diplms qui ont une attitude plus accentue pour le changement et la prise de risque contrairement aux non diplms qui prfrent la sdentarit compte-tenu surtout de la mauvaise conjoncture et d'une formation de type plutt spcifique que gnrale.

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4) Secteur d'activit

Mobile Priv Public total 59,10% 40,90% 100,00%

Non mobile 40,20% 59,80% 100,00%

Mobile

Non mobile

Public 41% Priv 59%

Priv 40% Public 60%

Les mobiles sont beaucoup plus employs dans le secteur prive (59,1%) que les non mobiles (40,2%) et inversement pour le secteur public (40,9% contre 59,8%). Il est donc clair que le secteur d'activit a un effet certain sur la mobilit externe. En effet, le secteur priv o rgne une concurrence acharne et une prcarit grandissante de l'emploi est une source d'instabilit et par consquent de mobilit croissante. Alors que le secteur public offre plus de stabilit et de prennit de l'emploi, compte tenu des changements structurels peu frquents et la quasi absence des contrats dure dtermine.

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5) Responsabilit dans le travail

Mobile Oui Non Total 19,30% 80,70% 100,00%

Non mobile 34,10% 65,90% 100,00%

Mobile

Non mobile

Oui 19% Oui 34%

Non 66% Non 81%

Les mobiles occupent beaucoup moins de postes de responsabilit (19,3%) que les non mobiles (34,1%) ce qui montre encore une fois que le parcours professionnel et l'avancement dans la carrire (responsabilit, avancement et promotion) travers des pratiques de gestion des ressources humaines adquates a une influence quant la dcision de quitter ou non l'organisation.

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6) Statut du rpondant

Mobile Cadre Non cadre Total 25,00% 75,00% 100,00%

Non mobile 40,20% 59,80% 100,00%

Mobile

Non mobile

Cadre 25%

Cadre 40% Non cadre 60%

Non cadre 75%

Les cadres sont moins mobiles en externe que les non cadres. En effet, 25,0% des mobiles sont des cadres alors que 40,2% le sont pour les non mobiles. De mme, nous constatons que la majorit des partants soit 75,0% appartient la catgorie des non cadres. L'implication des cadres l'organisation s'avre assez importante dans notre chantillon et ce peut-tre pour des raisons d'ordre normatif ou affectif que pcuniaire.

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7) Nature du contrat

Mobile CDI CDD Total 88,60% 11,40% 100,00%

Non mobile 97,60% 2,40% 100,00%

Non mobile

Mobile

CDD 2%

CDD 11%

CDI 89% CDI 98%

Les mobiles sous contrat CDD reprsentent 11,4% alors que parmi les non mobiles on observe une proportion plus faible ne dpassant pas 2,4% ce qui prouve que la nature du contrat est un incitant pour la mobilit externe. Il est en effet admis que chaque salari cherche la stabilit de l'emploi et aucun ne peut prfrer la prcarit surtout en priode de rcession conomique et de crises.

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8) Formation professionnelle

Mobile Non Oui Total 38,60% 61,40% 100,00%

Non mobile 56,10% 43,90% 100,00%

Mobile

Non mobile

Non 39%

Oui 44% Non 56%

Oui 61%

La proportion des mobiles forms (61,4%) dpasse celle des non mobiles forms (43,9%) ce qui laisse croire que la formation constitue un lment favorisant la mobilit externe. Les plus forms voient leur potentiel en comptences s'amliorer davantage et par consquent leur aptitude de faire valoir leurs capacits dans le march extrieur s'intensifie. Cette attitude se confirme si l'engagement l'organisation est faible et les attentes ne se ralisent pas comme prvu.

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9) Nature de la formation

Mobile Spcifique Gnrale Total 57,40% 42,60% 100,00%

Non mobile 83,30% 16,70% 100,00%

Mobile

Non mobile

Gnra le 17% Gnral e 43%

Spcifiq ue 57% Spcifi que 83%

Nous remarquons une nette diffrenciation entre les deux groupes vis vis de la nature de la formation. En effet, les mobiles ont suivi beaucoup plus de formation de type gnral (42,6%) que les non mobiles (16,7% uniquement). C'est le contraire qui se passe pour la formation de type spcifique (83,3%) pour les non mobiles contre 57,4% pour les mobiles.

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10) Intention de recherche d'emploi

Mobile Non Oui Total 31,80% 68,20% 100,00%

Non mobile 54,90% 45,10% 100,00%

Mobile

Non mobile

Non 32% Oui 45% Non 55% Oui 68%

Les mobiles manifestent toujours leur dsir pour un ventuel dpart de l'organisation avec un taux de 68,2% contre 45,1% seulement pour les individus non mobiles. On pense alors une culture propre et intrinsque de ceux qui veulent changer d'emploi par ennui ou par la recherche de libert et de nouvelles expriences dans d'autres lieux plutt que d'occuper des postes de responsabilits parfois contraignants et de percevoir une rmunration plus importante.

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11) Engagement professionnel

Mobile Engag Non engag Total 10,20% 89,80% 100,00%

Non mobile 43,90% 56,10% 100,00%

Mobile

Non mobile

Engag 10%

Non engag 56%

Non engag 90%

Engag 44%

Les mobiles sont de loin moins engags que les non mobiles (89,8% contre 56,1%).On peut alors affirmer qu'ils ont l'attitude du nomade qui cherche sans cesse de nouveaux horizons sans se soucier des manques gagner qui rsultent de tout changement ou de nouvelles difficults d'adaptation aux nouveaux contextes.

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12) la responsabilit en matire dveloppement de comptences

Mobile partage employeur/employ par l'employeur par les pouvoirs publics par les partenaires sociaux par les salaris Total 50,10% 11,90% 10,89% 10,11% 17,00% 100,00%

Non mobile 33,88% 28,12% 19,11% 17,89% 1,00% 100,00%

Responsabilit du dveloppement des comptences

60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Mobile Non mobile

ye ur

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On remarque que les mobiles sont plus engags dans la gestion de leurs comptences (17% contre 1%). on remarque que les non mobiles considrent que c'est l'environnement qui doit prendre en charge la gestion des comptences. Les mobiles considrent 50,10% que la gestion des comptences doit tre une collaboration entre l'employeur et l'employ, ils seront donc trs sensibles la qualit des outils de gestion de carrire.

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13) Autres caractristiques :

Mobile (*) anciennet ge Taille entreprise Nombre d'actions (*)Valeurs moyennes 16,5 ans 47 ans 113 emplois 5,69

Non mobile (*) 18,5 ans 44 ans 267 emplois 4,59

Nous constatons aussi qu'en moyenne les mobiles font plus de formation (5,69 actions) que les non mobiles (4,59 actions). Quant l'anciennet, les mobiles ont moins d'annes d'exprience dans le travail actuel que les sdentaires (16,50 contre 18,50). Il est alors possible de croire que l'anciennet a un effet de rtention sur la mobilit externe. Nous remarquons que les mobiles appartiennent des entreprises de taille moyenne moins importante que ceux des non mobiles (113 contre 267) ce qui dmontre que la taille a un effet sur la prise de dcision de la mobilit externe et que la mobilit externe est plus marque chez les entreprises de petite taille o les moyens et les pratiques de gestion de carrire sont moins prsents. De plus, la mobilit externe s'avre non avantageuse sur le plan de la rmunration vu que le salaire moyen des mobiles est relativement moins faible que celui des non mobiles.

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3.3 Analyse croise entre la mobilit et les autres variables 1) Croisement entre mobilit et ge

de 20 30 ans

de31 40 ans

de 41 50 ans

51 et plus

Total

Mobile 29 Non mobile Total 32 3

90,63% 9,38%

8 6

57,14% 42,86%

9 29

23,68% 76,32%

6 10

37,50% 62,50%

52 48

100,00% 14

100,00% 38

100,00% 16

100,00% 100

Croisement mobilit et ge
35 30 25 20 15 10 5 0 de 20 30 ans de31 40 ans de 41 50 ans 51 et plus

Mobile Non mobile

Pour une personne dont l'ge est compris entre 20 et 30 ans, la probabilit d'tre mobile est de 90,63%, alors qu'une personne de 51 et plus n'a que 37,50%. On remarque d'un manire gnrale que la mobilit baisse avec le temps.

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1) Croisement entre mobilit et sexe du rpondant.

Fminin Non mobile Mobile Total 15 11 26

% 57,69% 42,31% 100,00%

Masculin 33 41 74

% 44,59% 55,41% 100,00%

Total 48 52 100

Croisement entre mobilit et sexe du rpondant

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Fminin Masculin Non mobile Mobile

Pour une personne de sexe fminin, la probabilit d'tre mobile est de 42,31% alors qu'une personne de sexe masculin, sa probabilit d'tre mobile est de 55,41%. Ainsi, le mobile reprsentatif est plutt de sexe masculin compte tenu des rsultats de notre enqute.

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2) Croisement entre mobilit et situation matrimoniale.

Mari(e) Non mobile Mobile Total 26 52 26

% 50,00%

Clibataire 16

% 42,11%

Autres 6

% 60,00%

Total 48

50,00% 100,00%

22 38

57,89% 100,00%

4 10

40,00% 100,00%

52 100

Croisement entre mobilit et situation matrimoniale

30

25

20 Non mobile Mobile

15

10

0 Mari(e) Clibataire Autres

Pour une personne marie, la probabilit d'tre mobile est de 50% alors quelle est de 57,89 % pour un clibataire. Ainsi, le profil reprsentatif des mobiles est plutt une personne clibataire.

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3) Croisement entre mobilit et pratiques de gestion de carrire.

Efficace Non mobile Mobile Total 12 7 19

% 63,16% 36,84% 100,00%

Inefficace 36 45 81

% 44,44% 55,56% 100,00%

Total 48 52 100

Croisement entre mobilit et pratique de gestion

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Efficace Inefficace Non mobile Mobile

Une personne qui voit les pratiques de gestion de carrire efficaces a une probabilit de 36,84 % d'tre mobile alors que celle qui les voit inefficaces a une probabilit de 55,56%. On pense alors un mobile qui travaille dans un environnement o les pratiques de gestion sont inefficaces.

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4) Croisement entre mobilit et satisfaction au travail.

Satisfait Non mobile Mobile Total 12 5 17

% 70,59% 29,41% 100,00%

Insatisfait 36 47 83

% 43,37% 56,63% 100,00%

Total 48 52 100

Croisement entre mobilit et satisfaction au travail

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Satisfait Insatisfait Non mobile Mobile

Un salari satisfait a une probabilit de 29,41% d'tre mobile alors qu'un salari insatisfait sa probabilit d'tre mobile est de 56,63 %. On peut dire que le mobile type est plutt insatisfait de son travail.

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5) Croisement entre mobilit et niveau d'instruction.

< graduat Non mobile Mobile Total 14 6 20

% 70,00% 30,00% 100,00%

Graduat et + 34 46 80

% 42,50% 57,50% 100,00%

Total 48 52 100

Croisement entre mobilit et niveau d'instruction

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 < graduat Graduat et + Non mobile Mobile

Une personne dont le niveau d'instruction ne dpassant pas le BAC a une probabilit de 30% d'appartenir au groupe des mobiles alors que celle qui a suivi des enseignements suprieurs a plus de chance d'tre mobile soit 57,50 %. Le mobile type a plutt un niveau graduat et plus.

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6) Croisement entre mobilit et taille de l'entreprise.

<10

Entre 10et 50

51 et +

Total

Non mobile Mobile Total

5 7 12

41,67% 58,33% 100,00%

10 19 29

34,48% 65,52% 100,00%

33 26 59

55,93% 44,07% 100,00%

48 52 100

Croisement entre mobilit et taille de l'entrerpise

35 30 25 20 15 10 5 0 <10 Entre 10et 50 51 et +

Non mobile Mobile

Une personne travaillant dans une entreprise employant entre 10 et 50 employs a une probabilit de 65,52 % d'tre mobile alors que cette probabilit est de 44,07% pour les rpondant travaillant dans des entreprises de plus de 51 employs. Et il y a 58,33% de chance que l'employ soit mobile dans un entreprise de moins de 10 personnes. De ce fait, le mobile type travaille dans une entreprise de moyenne taille.
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7) Croisement entre mobilit et nombre d'actions de formation.

0-5

Entre 6 et 10

11 et +

Total

Non mobile Mobile Total

34 27 61

55,74% 44,26% 100,00%

4 15 19

21,05% 78,95% 100,00%

10 10 20

50,00% 50,00% 100,00%

48 52 100

Croisement entre mobilit et nombre de formation

40 35 30 25 20 15 10 5 0 0-5 Entre 6 et 10 11 et + Non mobile Mobile

Une personne qui a suivi un nombre d'actions de formation entre 6 et 10 a une meilleure probabilit d'tre mobile (soit 78,95 %) que les autres catgories. On peut dire alors que le mobile type est celui qui a suivi un nombre moyen d'actions de formation.

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8) Croisement entre mobilit et secteur d'activit.

Priv Non mobile Mobile Total 19 31 50

% 38,00% 62,00% 100,00%

Public 29 21 50

% 58,00% 42,00% 100,00%

Total 48 52 100

Croisement entre mobilit et secteur d'activit

35 30 25 20 15 10 5 0 Priv Public

Non mobile Mobile

Une personne travaillant dans le secteur priv a une probabilit de 62% d'tre mobile alors qu'une personne travaillant dans le secteur public a une probabilit de42%. Le mobile type est donc une personne qui travaille plutt dans le secteur priv. la mobilit externe est plus forte dans le secteur priv que le secteur public.

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9) Croisement entre mobilit et responsabilit.

Oui Non mobile Mobile Total 16 11 27

% 59,26% 40,74% 100,00%

Non 32 41 73

% 43,84% 56,16% 100,00%

Total 48 52 100

Croisement entre mobilit et responsabilit

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Oui Non Non mobile Mobile

Un salari qui a une responsabilit a une probabilit d'tre mobile de 40,74% alors qu'un salari sans responsabilit a une probabilit de 56,16% d'tre mobile. Le mobile type est donc un salari sans responsabilit.

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10) Croisement entre mobilit et statut cadre.

Cadre Non mobile Mobile Total 20 13 33

% 60,61% 39,39% 100,00%

Non cadre 28 39 67

% 41,79% 58,21% 100,00%

Total 48 52 100

Croisement entre mobilit et le statut de cadre

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Cadre Non cadre Non mobile Mobile

Un salari cadre a une probabilit d'tre mobile de 39,39% alors qu'un salari noncadre a une probabilit d'tre mobile de 58,21%. Le salari mobile est donc de type plutt non cadre Les cadres sont moins mobiles en externe que les non cadres.

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11) Croisement entre mobilit et nature du contrat.

Cdi Non mobile Mobile Total 47 46 93

% 50,54% 49,46% 100,00%

Cdd 1 6 7

% 14,29% 85,71% 100,00%

Total 48 52 100

Croisement entre mobilit et nature du contrat

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Cdi Cdd Non mobile Mobile

Un salari sous contrat type CDI a une probabilit d'tre mobile de 49,46% alors qu'un salari sous contrat type CDD a une probabilit d'tre mobile de 85,71%. Le mobile type est alors un salari plutt sous contrat type CDD.

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12) Croisement entre mobilit et formation professionnelle.

Non Non mobile Mobile Total 27 20 47

% 57,45% 42,55% 100,00%

Oui 21 32 53

% 39,62% 60,38% 100,00%

Total 48 52 100

Croisement entre mobilit et formation professionnelle

35 30 25 20 15 10 5 0 Non Oui

Non mobile Mobile

Un salari qui a fait de la formation professionnelle a une probabilit d'tre mobile de 60,38% alors qu'un salari qui n'a suivi aucune formation a une probabilit d'tre mobile de 42,55%. Le mobile reprsentatif est alors un mobile plutt form.

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13) Croisement entre mobilit et nature de la formation.

Non concern Non mobile Mobile Total 21 47 26

Spcifique

Gnral

Total

55,32%

18

55,32%

23,53%

48

44,68% 100,00%

18 36

44,68% 100,00%

13 17

76,47%

52

100,00% 100

Croisement entre mobilit et nature de la formation

30

25

20 Non mobile Mobile

15

10

0 Non concern Spcifique Gnral

Un salari qui a suivi une formation de type gnral a une probabilit de 76,47% d'tre mobile alors qu'un salari qui a suivi une formation de type spcifique a une probabilit de 44,68%. Alors, le mobile type est un salari qui a suivi plutt une formation de type gnral

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14) Croisement entre ge et sexe (pour les mobiles au moment du dernier dpart)

20-25 Femme Homme Total 6 31 37

% 60,00% 73,81%

26-30 3 9 12

% 30,00% 21,43%

31 et + 1 2 3

% 10,00% 4,76%

Total 10 42 52

Croisement entre ge et sexe pour les mobiles au moment du dpart

35 30 25 20 15 10 5 0 20-25 26-30 31 et +

Femme Homme

Un salari mobile de sexe masculin a une probabilit de 73,81% de quitter son emploi entre 20 et 25 ans alors qu'un salari de sexe fminin a une probabilit de 60,00%. Cette probabilit sera pour les autres catgories d'ge de 21,43% et de 4,76% pour les hommes et 30,00% et 10,00% pour les femmes Les employs sont plus mobiles en externe au dbut de carrire et en bas ge.

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CONCLUSION
Cette tude empirique qui constitue tout de mme et malgr la faiblesse de la taille de l'chantillon, un essai exploratoire pour connatre de prs une population de salaris mal connue et que son importance devient de plus en plus grande tant sur le plan social qu'conomique. L'tude confirme en premier lieu la thse voque par la majorit des auteurs en la matire, c'est que la formation professionnelle et le dveloppement des comptences constituent pour les entreprises un des moyens les plus redoutables pour engager et fidliser le plus longtemps possibles les salaris. La concurrence qui prvaut dans un march instable et vulnrable conjugue avec des mutations technologiques sans prcdent a un impact sur les relations entre le salari et son employeur devenues l'heure actuelle conflictuelles et de courte dure. Il est aussi important de souligner que l'tude dvoile le vrai visage du salari mobile, ses traits et ses caractristiques et ceci constitue pour les entreprises un moyen pour matriser leurs ressources rares (Les comptences). On peut en conclure galement que des outils RH diffrents et des politiques de formations diffrentes pourront tre mise en place suivant le type de population. Il faut en effet trouv le moyen d'attirer et surtout de fidliser des comptences rares, ainsi que les piliers de l'entreprises afin de faire face un futur en mouvement. Je montre dans ce qui suit et partir des rsultats voqus par l'analyse des donnes de l'enqute un profil moyen et reprsentatif d'un salari mobile, ainsi que la principale raison de quitter l'entreprise. C'est dire la faiblesse en matire de gestion de carrire dans la politique de l'entreprise, qui provoque l'insatisfaction chez les individu ayant une formation suprieur.

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Caractristique Age Sexe Situation matrimoniale Responsabilit Statut cadre Anciennet Satisfaction au travail Engagement Nature de la formation Taille entreprise Dveloppement des comptences Secteur d'activit Nature du contrat Salaire Niveau d'instruction

Profil Entre 20 et 30 ans Masculin Clibataire Sans Non cadre Courte dure Faible Faible Type gnral Moyenne Faible Priv CDD Faible Graduat et +

Page - 86 -

50

25 45 40

20 35

15 30

10

5
Non mobile Mobile

de 20 30 ans de31 40 ans de 41 50 ans 51 et plus Fminin Masculin Mari(e) Clibataire Autres Efficace Inefficace Satisfait Insatisfait < Graduat Graduat et + <10 Entre10 et 50 51 et + 0-5 Entre6 et 10 11 et + Priv Public Responsabilit Aucune responsabilit Cadre Non cadre Cdi Cdd Formation Aucune formation Non concern Spcifique Gnral

CONCLUSION GNRALE
La prsente recherche pour objet d'expliquer un phnomne d'actualit dans la mesure o le contexte dans le monde du travail a connu de profondes mutations tant technologiques qu'organisationnelles. Il va sans dire, que cette recherche qui se veut ambitieuse pour traiter tous les aspects du phnomne se heurte des problmes d'ordre mthodologique et surtout au niveau de la collecte des donnes dans lenqute. Il en est de mme pour la lecture de la littrature o les auteurs sont parfois hsitants quant leur discours thorique et leurs approches conceptuelles ce qui nous mne parfois prendre la thse prdominante. Il est aussi difficile de tester l'effet de toutes les variables numres au dpart sur la mobilit professionnelle et par consquent on a fait un tri en privilgiant les variables les plus pertinentes. Toutefois, la taille de l'chantillon demeure mon avis le principal handicap pour la gnralisation des rsultats obtenus. L'absence d'enqutes ou de bases de sondages convenables a rendu ma tche plus difficile et c'est pour cette raison que j'ai eu recours une enqute de convenance (interview directe auprs de salaris pris au hasard) sachant que cela pourrait affecter les rsultats de ma recherche. Nanmoins, j'ai eu la chance d'arriver en fin de compte et malgr cet ala des rsultats qui corroborent l' hypothse nonce et confirment la thorie dominante. Maintenant, je connais d'aprs cette tude, d'une part: le profil type du salari mobile et ses caractristiques l'importance du dveloppement des comptences et de la formation professionnelle sur l'engagement et la fidlit des employs au sein de l'organisation. En effet, la formation professionnelle (surtout de type spcifique) appuye par une gestion dynamique et valorisante diminue la mobilit professionnelle externe. D'autres variables comme le salaire, la satisfaction au travail,... peuvent avoir un effet de rtention des salaris pour rester fidle la firme et peuvent en toute logique rsulter de la formation professionnelle en cas de promotions, d'avancements et de responsabilit.

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Kalika, M., Les dfis du Management, Paris, ditions Liaisons, 2002. Kinlaw, C.D., Adieu Patron ! Bonjour Coach ! Promouvoir lengagement et amliorer la performance, Montral, ditions Transcontinental inc, 2003. Nonaka I. et Takeuchi H., La connaissance cratrice, Bruxelles, Editions de boeck, 2009. Le Bortef G., De la comptence, Paris, Editions d'organisation, 1995. Panczuk S et Point S., Enjeux et outils du marketing RH, Paris, Editions d'organisation 2008. Peretti, J.M., Tous les DRH, Paris, ditions dOrganisation, 2001. Peretti, J.M., Ressources humaines, Paris, Editions Vuibert, 2006. Ramez C. et Rodach G., Les cls de l'employabilit, Paris, Editions Liaison, 2006. Ravignon, L., Mthodes ABC/ABM, Paris, ditions dorganisation, 2003. Roy, F., Boulot, jai toujours le bon plan, Paris, ditions dOrganisation, 2003. Salmon, J.M., Un monde grande vitesse, globalisation, mode demploi, Paris, ditions du Seuil, 2000. Stephany, D., Dveloppement durable et performance de lentreprise, Paris, ditions Liaisons, 2003. Thvenet, M., Le plaisir de travailler, favoriser limplication des personnes, Paris, ditions dOrganisation, 2000. Thierry, D. et Tuillier j. Mieux comprendre les restructurations, anticiper et cooprer, Paris, ditions dorganisation, 2003. Thierry, D., 20, 40, 60, ans, dessinons le travail de demain, Paris, ditions dOrganisation, 2002. Tiberghien, F. ,Au Travail ! ,Paris, ditions Les portes du monde, 2003. Tuval, Y., Le dfi, contourner la concurrence, Paris, ditions Village Mondial, 2000. Wacheux, F. , Le dfi de la fonction RH dans un environnement de cration de valeur actionnaire , Paris, ditions Liaisons, 2002. Zarifian P. ,Objectif comptences, Paris, Editions Liaisons, 2001. Zarifian P. ,A quoi sert le travail ?, Paris, Editions La Dispute, 2003. Zarifian P., Le modle de la comptence, Paris, Editions Liaison, 2004.

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Zarifian P., Comptences et stratgies d'entreprise, Editions Liaisons, 2005. Autres documents

Cactus news du mardi 9/8/2011.

Documents consults sur Internet

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Annexe

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Mettre une (X) devant la rponse correspondante pour les questions aux choix multiples et rpondre aux autres questions : 1.Age actuel : 2. Sexe : .......

Masculin Fminin

3. Situation Familiale actuelle :

Mari(e) Clibataire Autre

..........

4. Anciennet dans l'organisation actuelle : 5. Niveau d'instruction :

Primaire Secondaire Graduat et bacchelor Universitaire

6. Secteur d'activit de l'emploi actuel :

Public Priv

7. Vous occuper un poste de responsabilit actuellement? :

Oui Non

8. Quel est votre statut actuel?

Cadre Non cadre

9. Votre emploi actuel est votre premier emploi?

Oui. Non
............ ............

Si non, prcisez le nombre avant l'actuel emploi: 10. Taille de l'entreprise actuelle (nombre d'employs) :

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11. Nature du contrat actuel :

Contrat dure dtermine Contrat dure indtermine

12. Avez-vous bnfici de formation professionnelle dans votre emploi actuel?

Oui Non
...........

13. Si oui, indiquez le nombre d'actions : 14. La nature de la formation :

Spcifique Gnrale

15. Quel est votre niveau d'instruction au moment du dernier dpart ?

Primaire Secondaire Graduat et bachelor Universitaire

16. Le motif de votre dpart :

Rmunration insuffisante Conditions de travail dfavorables Absence de responsabilit Absence dvolution de carrire Problmes avec la hirarchie Mauvaise image du mtier
.............

17. Quel est votre ge au moment du dernier dpart ? : 18. Quels sont les lments qui ont facilit une mobilit externe?

L'exprience professionnelle Le savoir tre Le(s) diplme(s) Leur savoir faire faire (management) Leurs connaissances de(s) langues(s) trangre(s) Les rseaux sociaux

19. Actuellement, recherchez-vous un autre emploi?

Oui Non
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20. Si oui, donnez les causes ? (1 seul choix possible) :

Conditions de travail dfavorables Rmunration insuffisante Absence de gestion de carrire Problmes avec la hirarchie Trouver un emploi correspondant mieux vos comptences Elargir vos comptences Progresser professionnellement Oprer une rorientation professionnelle Oprer une mobilit gographique Routine, lassitude

21.Si non, quels sont les motifs de satisfactions pour rester au sein de l'organisation? (1 seul choix possible) :

Varits des taches Autonomie, indpendance. Possibilit d ,,volution de carrire Attrait du secteur d'activit Fidlit l'organisation Fidlit aux collgues Plus de responsabilit Utilisation plus forte des comptences acquises Une formation frquente Une meilleure rmunration Progression dans la carrire

22. Si vous avez bnfici d'actions de formation, pensez-vous qu'elles dveloppent vraiment vos comptences ?

Oui Non

23. Si non, indiquer les causes ? (Choisissez une modalit) :

Formation non adapte au contexte de travail Formation non enrichissante Absence dune vraie valuation Formation ne rpond pas aux besoins rels des salaris Formation de type promotion sociale

24. Votre parcours professionnel correspond-il vos aspirations ? (1 seul choix possible)

Totalement Beaucoup Un peu Pas du tout

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25. tes-vous satisfait de votre emploi actuel ? (1 seul choix possible)

Totalement Beaucoup Un peu Pas du tout

26. Les pratiques de gestion des ressources humaines appliques dans votre entreprise sont elles efficaces pour dvelopper les comptences? (1 seul choix possible)

Totalement efficace Beaucoup efficace Peu efficace Pas du tout efficace

27. En cas de mobilit externe, quel sera le principal critre de choix?

L'adquation entre projet personnel et emploi Le montant du salaire propos La notorit et image de l'entreprise Les perspectives de croissance de l'entreprise Le plan de l'volution de carrire La politique globale des ressources humaines dans l'entreprise Le lieu gographique

28. Dans votre entreprise, l'engagement organisationnel constitue t-il une donne primordiale? (1 seul choix possible)

Pas du tout Trs peu Peu Fortement Totalement

29. Selon vous, qui porte la responsabilit en matire dveloppement de comptences de la population active ? (1 seul choix possible)

partage employeur/employ par l'employeur par les pouvoirs publics par les partenaires sociaux par les salaris

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