Como construir e manter um

Editorial

Negócio Rentável
Editorial

Missão
A revista “Como construir e manter um Negócio Rentável” é uma publicação bimestral distribuída gratuitamente pela internet. Publicada em pdf, ela possibilita que qualquer interessado possa baixá-la e ler diretamente em seu computador ou até imprimí-la. A revista foi separada em três temas fundamentais para a gestão de uma empresa: Gestão de Recursos Humanos, Gestão em Marketing e Negócios e Gestão contábil/ jurídica. Reunindo artigos de diversos profissionais, a revista ”Como construir e manter um Negócio Rentável” auxilia empresários e gestores a saberem como sobreviver e ajuda a alcançar rentabilidade com seus negócios no atual ambiente competitivo.

expediente

Direção Geral: Anderson Hernandes anderson@hernandes.com.br Produção, direção de arte e Editoração: Renato Rodrigues renato@hernandes.com.br Jornalista Responsável Augusto Serrano - MTb 21.970 Hernande´s Serviços Empresariais R. Príncipe Humberto, 112 - Conj. 44 São Bernardo do Campo - SP +55 11 4332-5043 4332-4896 Site: www.hernandes.com.br e-mail: revista@hernandes.com.br

Revisão: Ausepress Comunicação Empresarial Publicidade: revista@hernandes.com.br Coordenações editoriais Gestão de Marketing e Negócios Anderson Hernandes Gestão de RH Mayra Fernanda Gestão Contábil e Jurídica Josafá Nunes Organização e distribuição Hernandes’s Serviços Empresariais

Treinamento & Capacitação
4. 6. 9. 11. 12. 14. 16. g 18. 20. 23. 24. 25. 26. s 27. Treinamento com foco em resultados Dermeval Franco Você sabe implantar mudanças? Ernesto Berg Compreendendo o processo de mudança Maria Rita Gramigna Participe! E faça a diferença Paulo Barreto Estratégia de Sucesso Carlos Alberto Júlio Buscando o Sucesso Empresarial Augusto Reining s O Valor da sua Empresa = o Valor dos seus Clientes Alessandra Assad g A organização das organizações Wagner Herrera Os caminhos dos grandes negociadores Carlos Alberto Júlio Investimentos em treinamento - vale a pena? Débora Martins A importância do treinamento Eugênio Sales Queiroz Contabilidade de Gestão ou Gestão Contábil? Aldo Ferrari A LOCALIZADA - A maneira mais fácil de QUEBRAR financeiramente Anderson Hernandes Inteligência Emocional Daniel Godri

Prévia

Treinamento com foco em
Cena 1

Resultados

Por Dermeval Franco

ão 8 horas da manhã e os vendedores estão chegando para o treinamento. Nada convencional, eles são recebidos por soldados com metralhadoras em punho e, no ambiente externo ao treinamento, um cenário de "guerra" decora aquilo que será uma batalha para os treinandos naquele dia. Arame farpado, sinalizações de minas espalhadas pelo chão, uma réplica de um tanque de guerra, uma sirene toca a cada 5 minutos. A sala é decorada com motivos de uma verdadeira guerra e um telão apresenta cenas de batalhas e de comerciais de produtos da empresa e dos concorrentes. Na sala de aula (ou sala de guerra), surpresa! Produtos da concorrência entre os produtos que a empresa comercializa no mercado. Vai começar o treinamento.

S

anteriores? Quase tudo, se uma delas não fosse fictícia. A cena 1 é fruto de nossa inesgotável capacidade criativa. E a cena 2 é real. Mas em todo caso, consideremos que a cena 1 está ocorrendo em algum lugar e é provável que esteja mesmo. Com essa história de globalização, enquanto nós dormimos os japoneses estão fazendo exatamente isto... Se preparando para a guerra comercial. Portanto, o que era ficção virou realidade. Existem empresas preparando seus funcionários para o combate empresarial, utilizando táticas de guerrilha e muita munição informacional disponível no mercado. Você pergunta: - Como? Simples! Compre um produto ou serviço concorrente, prove, comprove, compare com o seu, descubra os pontos fortes e fracos, compare-os, consulte a internet, converse com o boy (ainda existe este cargo nas empresas?), vá até o ponto de venda e descubra porque o consumidor escolheu o seu produto ou do concorrente, fique ligado nas pesquisas de consumo, de opinião, de mídias, nas revistas, nos jornais, em catálogos, nos congressos e seminários, nas palestras, nas feiras e exposições (um bom lu-

Cena 2
De Segunda a quinta, às 14 horas reúnemse na "sala de guerra" mecânicos, operadores, administradores e executivos de grande empresa do segmento de produtos hospitalares e ortopédicos para discutir as metas, o fluxo de caixa, a inadimplência de clientes e informações estratégicas da companhia. Daí, saem as decisões importantes. Resultado: 8 prêmios Top Hospitalar, numa pesquisa de preferência por produtos hospitalares que envolveu 7.500 estabelecimentos no país. Projeta para este ano uma receita 25% maior que 1998 e espera aumentar em 50% sua geração de caixa. É líder de mercado com 60% de market share e vem abrindo fronteiras no Exterior. "Criatividade, motivação e treinamento foram os elos poderosos da nova realidade da Empresa", afirmou um membro do comitê executivo numa matéria para a revista Empreendedor (Editora Empreendedor). O que tem em comum as duas cenas

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Ética (ACSC)

gar para obter informação de concorrentes). Enfim, pense um pouco! Não é necessário espionagem, grampo ou coisa do gênero. As informações estão disponíveis, em muitos casos gratuitas, e não pense que é antiético fazer isso. Quando o técnico da seleção brasileira vai assistir a uma partida do próximo adversário, é uma atitude antiética? Não. É estratégica. Portanto, as informações estão aí. Procure-as e acharás. Você deve estar pensando que este texto foi escrito para um profissional de marketing e que está na revista errada. Engano! Foi escrito para profissionais de recursos humanos e treinamento que, vez por outra, frustram-se com a pouca contribuição da área para "os negócios da companhia": Com as informações colhidas e conhecendo os seus "soldados" é hora de elaborar a estratégia de treinamento. Depois dela, aí sim, vamos montar o programa de treinamento e qualificar o pessoal para enfrentar os concorrentes "armados até os dentes" (se você não estiver, alguém que atua no seu mercado estará). Desenvolver uma estratégia de treinamento passa pelo reconhecimento das metas e de como vamos incendiar as pessoas para atingi-las. Se você me perguntasse hoje qual é a palavra-chave que anda rolando na "boca das empresas", eu diria: VENDER. Sempre foi assim mas hoje, nestes tempos bicudos, mais ainda. Para obter êxito, vincule o programa de treinamento a um programa de incentivo viável e atingível. É importante frisar isto, porque muitos programas de incentivo fracassam até mesmo antes de começar. É que o pessoal (que de bobo não tem nada!) percebe que é inatingível. A motivação vai pro saco! O treinamento deve estar vinculado a uma meta, a meta deve justificar a ação de treinamento e o treinamento deve incentivar a conquista do resultado esperado. Todo treinamento deve incentivar a adoção de uma nova atitude, uma nova habilidade ou um novo conhecimento a ser aplicado no trabalho e o treinamento deve agregar algum valor ao negócio. Caso contrário, não faça treina-

mento. Vai desperdiçar tempo, dinheiro e aumentar sua frustração. Uma aproximação estratégica com a área comercial é um bom começo para aqueles que desejam medir resultados em treinamento. Quando você ouvir aquela frase da diretoria: Precisamos aumentar nossas vendas. - Opa! - E aí que eu entro! Coloque um capacete de soldado, uma metralhadora (de brinquedo!) e entre em cena. Parece brincadeira mas não é! Estou envolvido com um trabalho onde comparamos produtos concorrentes e esgotamos todos os argumentos e objeções em vendas. O treinamento é um verdadeiro simulador de guerra. As pessoas saem fortalecidas e encorajadas quando dispõe das informações, do conhecimento e das habilidades na medida certa. A atitude vencedora é conseqüência do estímulo positivo oferecido. Agora, que tal montar uma sala de guerra em sua empresa e começar a criar uma cultura de treinamento focada em resultados? Como exercício, comece pela área comercial e aos poucos vá incrementado para outros departamentos da empresa, até que você consiga medir resultados em programas de difícil tangibilidade como trabalho em equipe, motivação, lealdade, comprometimento etc. Em breve a sua "War Room" transformar-se-á no QG estratégico da empresa. Decisões importantes serão tomadas lá! E melhor, você poderá estar participando ativamente! Nota de interesse estratégico: Os alunos de pós-graduação da Escola Superior de Propaganda e Marketing – ESPM - exercitam a sala de guerra numa das cadeiras da Escola. Pergunto: Será que um destes alunos não está trabalhando no seu concorrente? Mais uma pergunta: Você ainda acha que este artigo é dirigido para profissionais de marketing? Dermeval Franco. Administrador e Consultor da Danton Velloso & Consultores Associados – SP. E-mail: dfranco@hitnet.com.br

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Gestão de Pessoas

Você sabe implantar

Mudanças?
O consultor Ernesto Berg, coloca à sua disposição um questionário de auto-avaliação, para que você conheça se sabe como fazer mudanças organizacionais. “A única coisa permanente é a mudança.” Heráclito (500 a.C.) preciso mudar o mundo. Depois será preciso mudar o mundo mudado”. - Bertold Brecht Essas técnicas – em grande parte – não são aplicáveis aos processos adotados pela reengenharia. Esta parte do princípio de que é preciso estruturar primeiramente métodos, técnicas e processos de trabalho, e só então envolver diretamente as pessoas remanescentes que nelas irão trabalhar. A qualidade total – na qual as técnicas sugeridas neste artigo melhor se inserem – parte do princípio inverso: começa por sensibilizar e envolver as pessoas, para depois modificar processos e estruturas organizacionais.

É

1. Primeiramente estabeleça o real objetivo da mudança. Infelizmente não é pequeno o número de empresas que primeiramente efetuam uma série de mudanças, sem terem claramente definido o que realmente pretendem com isso, e só depois se dão conta do desperdício de tempo, trabalho e dinheiro, pois o retorno do esforço despendido acabou sendo mínimo. Primeiramente defina os objetivos: enxugar custos, agilizar serviços, melhorar a qualidade, implantar nova tecnologia, descentralizar decisões, ampliar participação no mercado, são apenas algumas das possibilidades entre tantas outras. Poderão também ser vários objetivos simultâneos, o que exigirá também maior esforço de planejamento e implantação e

provavelmente mais verba. 2. Planeje a mudança. Agora defina especificamente o que será mudado, quando acontecerá (data de início e fim), onde ocorrerá (em que serviço, setor, departamento, diretoria), quem executará e quem será afetado, quanto custará. 3. Faça contato com as pessoas-chave. Pessoas-chave são aquelas que, de uma forma ou de outra, podem ajudar ou influenciar positiva ou negativamente o processo de mudança. Podem ser consultores que o orientarão e auxiliarão no planejamento e implantação das mudanças. Neste caso, você terá de trabalhar em total sintonia com eles em todas as fases, além de se envolver plenamente e concordar com as ações a serem adotadas. Se não for assim surpresas desagradáveis poderão ocorrer durante e após a implantação. Outras pessoas-chave são: diretores (eles têm papel decisivo), gerentes, supervisores, encarregados, líderes formais e informais de grupos, especialistas e técnicos de grandes conhecimentos em suas áreas. Estes poderão ajudá-lo ou dinamitar sua idéia de mudança. Faça previamente reuniões individuais com cada um deles e vendalhes sua idéia em particular. Peça-lhes sugestões, envolva-os, torne-os comprometidos com o seu projeto. Dessa forma terá poderosos aliados, pois foram consultados previamente por você inserindo em seu plano as sugestões e recomendações dadas por eles.
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Hernandes
C O N S U L T O R E S

&Reining
A S S O C I A D O S

(11) 4332-5043 / 4332-4896

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4. Ouça e envolva as pessoas. Sempre que possível e desejável, ouça as pessoas que estarão diretamente envolvidas com as mudanças. São em geral os técnicos, especialistas, pessoal operacional: melhor do que ninguém, eles podem sugerir modificações em rotinas, processos, métodos, além de alertar para dificuldades e problemas, pois vivem essas situações diariamente. Nas empresas às quais presto consultoria, tenho observado que muitas das modificações proveitosas – que acabaram redundando em economia substancial, melhoria de qualidade, agilização e racionalização de processos – foram resultado de sugestões do pessoal operacional, que antes nunca tinha sido ouvido. Além disso, saber que a suas sugestões foram acatadas e implantadas criam um maior senso de comprometimento e envolvimento por parte deles, por sentirem que contribuíram com a mudança. 5. Promova reuniões. Definido o plano e ouvidas as pessoas, chegou a hora de promover reuniões com todo o corpo funcional envolvido.Poderá ser uma única reunião com todo o pessoal,ou várias reuniões com um número menor de pessoas: como achar melhor ou as circunstâncias permitirem. Nessa ocasião deverá ser apresentado o plano definitivo de mudança. O plano de mudança elaborado na sugestão 2 será aqui explicado em detalhes à platéia: objetivo da mudança, o que será alterado, quando, onde, custos, quem coordenará e quem será afetado pela mudança. Inclua na

apresentação alguns outros itens se julgar necessário, desde que sejam relevantes para a situação. Para melhor exposição didática você poderá utilizar retroprojetor, flip-chart, videocassete, slides de powerpoint, multimídia ou algum outro apoio audiovisual. Geralmente causam um impacto muito favorável, desde que você saiba como e quando utilizá-los. Após a apresentação, deixe espaço para esclarecimento de dúvidas e mesmo eventuais sugestões, se elas se mostrarem pertinentes. Faça saber a todos que o plano recebeu valiosa contribuição de muitos colegas presentes, que enriqueceram o seu conteúdo. 6. Implante. Por ocasião da implantação, siga os passos previstos no plano em todos os seus detalhes. A implantação poderá começar em uma área específica (uma determinada diretoria, gerência ou supervisão) ou em um serviço específico (processo, rotina, equipamento) e gradualmente se estender a toda organização, ou então iniciar simultaneamente em todas as áreas e serviços, algo que certamente já foi previsto antes. Quanto mais abrangente a mudança, mais complexa e difícil ela se torna. Por isso, se por algum motivo não puder realizá-la de uma só vez, implante-a aos poucos, por área ou serviço. A vantagem é que você poderá corrigir falhas antes de efetivar a implantação em outras áreas.A desvantagem é que você prolongará por mais tempo o processo de mudança e poderá gerar maior ansiedade e tensão entre os colaboradores. Cabe a você definir

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Gestão de Pessoas
a melhor opção. 7. Treine. Se promover reuniões é importante para sensibilizar e conscientizar o pessoal da Necessidade da mudança, o treinamento, por outro lado, é um dos fatores-chave de sucesso de toda a operação. Ele é o elo que leva à abertura para um novo comportamento e auxilia decisivamente no alcance dos novos padrões estipulados. Por treinamento não estou apenas me referindo ao realizado em sala de aula, mas também a outros tipos igualmente importantes, como treinamento on-the-job (no próprio local de trabalho), estágios, palestras sobre o assunto, leitura de material, reuniões de discussão, enfim, tudo aquilo que possa contribuir de maneira prática e efetiva para a implantação da mudança. Fique atento ao momento do treinamento: alguns talvez tenham de ser feitos antes mesmo da mudança efetivamente iniciar, como o domínio de um novo equipamento ou processo, outros até mesmo depois dela, como o reforço de conhecimento (know-how) ou reajustes de objetivos. O treinamento continuado – isto é, antes, durante e após a mudança - é a melhor forma de garantir uma transição eficaz do antigo para o novo. 8. Acompanhe e oriente. Acompanhamentos constantes e regulares, principalmente no início, permitem identificar sem demora dificuldades e pontos de estrangulamento que venham a ocorrer durante o processo. Na maioria das vezes, são facilmente corrigíveis, se houver pronta atuação sobre o problema. Importante também é que os gestores da mudança (coordenadores) bem como os técnicos responsáveis por ela estejam acessíveis a qualquer momento para orientar e prestar as informações necessárias.

Ernesto Artur Berg é Consultor Organizacional, palestrante, escritor. Interesses/Biografia: Áreas de atuação: negociação, gestão do tempo, administração de conflitos, criatividade, empreendedorismo, liderança, motivação, desenvolvimento de equipes. Website: www.quebrandobarreiras.com.br Email Para Contato: ernestoberg@yahoo.com.br

Ainda Sobre... Mudanças
Na primeira edição da nossa revista, nosso editor e consultor de negócios Renato Rodrigues contribuiu com conteúdo que vale ser relembrado:

Antecipe-se às reações
Empatia é essencial nessa fase de análise de resistência. Tente ver a mudança pelo ponto de vista de cada um, especialmente daqueles que têm um potencial maior para resistir. Você pode pensar o seguinte: ‘Eles têm medo de que o trabalho aumente? De perderem o controle sobre as tarefas? De serem demitidos por não se adaptarem?’ A reação é, de modo geral, negativa. Dê tempo para que essas reações ocorram, e depois planeje a apresentação das idéias e possíveis concessões.

Saiba discutir as idéias
Se as pessoas não entenderem o propósito e o rumo da mudança, de modo algum se envolverão com ela. Compare os processos que pretende mudar com os da concorrência e mostre vantagens para todos. Incorpore sugestões válidas e não permita que os colaboradores que expõem suas idéias sejam ignorados.

Cultive a confiança
A resistência à mudança pode vir de qualquer direção. Por exemplo, oposição criada por entendimento equivocado, temor de conseqüências pessoais ou desconfiança emocional. Esteja preparado para lidar com cada uma dessas possibilidades. A resistência aos seus novos empreendimentos são inversamente proporcionais à sua credibilidade; ou seja, quanto mais crédito você tiver com seus colaboradores, menos resistência enfrentará. Portanto, lembre-se de consultar a todos, fortalecendo a confiança deles em você e preparando-os para as mudanças. renato@hernandes.com.br

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Gestão de Pessoas

Compreendendo o processo de

Mudança

Maria Rita Gramigna acilitar processos de mudança é o grande desafio no século que se inicia. Mais do que nunca, o momento exige uma prestação de serviços com qualidade e efetividade. A urgência de resultados torna-se uma questão de sobrevivência no mercado. As lideranças têm um papel de destaque no cenário atual. Delas é exigido o comprometimento com resultados e o uso de competências para resolver problemas antigos dentro de abordagens diversificadas e eficazes. Desenvolver pessoas e promover mudanças é um processo que ocorre em fases, a saber: 1ª - PERCEPÇÃO DA NECESSIDADE: Devido aos vários canais de informação disponíveis que variam desde obras científicas

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publicadas à internet, esta fase é facilmente superável e demanda um curto espaço de tempo. Constitui o primeiro passo no processo. É aquele momento onde a pessoa toma conhecimento de fatos, dados, conceitos e informações técnicas que ajudam a identificar necessidades de mudanças e melhorias. 2ª - O QUERER: A segunda etapa passa pelo nível emocional e é uma questão atitudinal. As dificuldades e o tempo para seu processamento são mais prolongados. Dependerá da forma como cada pessoa se posiciona frente ao quadro diagnosticado anteriormente e de seu nível de sensibilidade para a questão. Características pessoais tais como autoconfiança, flexibilidade, iniciativa, motivação

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Gestão de Pessoas
empreendedora e visão de futuro atuam como elementos facilitadores da atitude do QUERER. Ao contrário, a insegurança, o medo, a acomodação e a visão limitada podem predispor a uma atitude de manutenção do "status-quo". Afinal, permanecer na rotina é menos ameaçador do que arriscar a sair do círculo de influências pessoal. 3ª - PLANEJAMENTO DO FAZER O novo degrau só é transposto quando está presente a busca de caminhos para o fazer. Nesta fase as dificuldades aumentam. A pessoa precisa se envolver e atuar com força de vontade na busca de sua capacitação técnica e pessoal. É um momento de decisão, planejamento e preparação para a ação. 4ª - EMPREENDIMENTO DE AÇÕES Esta etapa pode ser concluída ou não, dependendo do contexto organizacional em que a pessoa atua. Diretrizes superiores, cultura da empresa, sistema de valores vigente, crenças, mitos, clima de trabalho, forma de atuação das equipes e recursos disponíveis são algumas variáveis que atuam como FORÇAS PROPULSORAS ou INIBIDORAS à ação. O FAZER pode tornar-se realidade ou permanecer na e no DISCURSO. 5ª - FAZER-FAZER É o grau mais refinado de mudança e o último passo do processo. Novas atitudes, comportamentos e padrões são incorporados naturalmente e passam a fazer parte do cotidiano do envolvido. Nesta etapa a pessoa consegue atuar como AGENTES MULTIPLICADORES e estimulam em seu ambiente o CICLO DE DESENVOLVIMENTO. E todo processo recomeça, agora, com um número maior de adeptos.
Maria Rita gramigna Coordena o projeto BIT Banco de Identificação de Talentos. [ritamrg@terra.com.br]

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Gestão de Pessoas

participe! participe!
e faça a diferença
Por Paulo Barreto

uma pequena cidade do interior acontecia algo diferente e curioso. Os poucos empresários empreendedores se reuniam a cada quinze dias para ler alguns artigos, assistir a um filme ou discutir casos de sucesso de empresas, ou seja, faziam um brainstorm. O objetivo era dividir os conhecimentos e multiplicar as idéias. O que eles conseguiam com isso? Muito entrosamento, amizade, confiança, sinergia e... futuros negócios. Só coisas boas, muitos se tornavam clientes uns dos outros. Como sobra, abriam espaço para novas lideranças. Enquanto isso, numa cidade vizinha, a situação era totalmente inversa. Não havia líderes, nem boas idéias. Os empresários desta outra cidade eram arrogantes, só pensavam em dinheiro e viam-se como rivais. Quando alguém investia em novo negócio, ninguém era simpático e torcia contra o jacaré*. "Esse negócio não vai dar certo, em dois meses vai quebrar". No mundo corporativo, só existem ganhos reais quando reina o ideal da mutualidade e da cooperação. Nós, brasileiros, temos dificuldades em pensar e agir assim. Exatamente por isso, quando resolvemos nos unir e colaborar, encontramos o paraíso. Ficamos fortes e torna-se menos difícil alcançar o sucesso. Se estas idéias lhe fazem bem, então tome uma atitude empreendedora. Convide outros empresários para alguma atividade útil a todos. Saia definitivamente da zona de conforto e da TOJA (Torcida Organizada do Jacaré), aquela em

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que as pessoas desejam que o galho quebre e o jacaré faça a festa. Sabe por quê? É que, um dia, pode ser que, em cima da árvore, esteja você. O empreendedor do futuro é aquele que tem coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar novos conhecimentos, por si só, os melhores caminhos e ter autodeterminação. Ele tem a vontade de proporcionar a todos a realização de seus sonhos e, desta forma, alcançar sinergia para conquistar um objetivo comum dentro do mercado global. *Jacaré São aquelas pessoas que vivem ao nosso lado dizendo que as coisas estão ruins, só vão piorar e que não vão dar certo. São aquelas para quem todo mundo é desonesto e mal intencionado. São aqueles que só falam mal dos outros e destilam maldades sobre os colegas de trabalho, amigos e parentes. Os Jacarés são aqueles que não participam de nada na empresa e ainda chamam os que participam de "puxa-sacos". São os chefes que só sabem criticar e nunca elogiar sua equipe. Pense nisso, motive a sua equipe e tome uma atitude vencedora.
Paulo Roberto Barreto é Bacharel em Administração de Empresas, MBA em Gestão Estratégica de Negocios, professor, palestrante e consultor motivacional.

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Estratégia

Estratégia de

Sucesso
Q

Por Carlos Alberto Júlio

uando você descobriu que tinha uma estratégia de sucesso? A p e r g u n t a ve i o c o m m u i t a naturalidade dia desses por um repórter, e no entanto quase me derrubou. Na verdade, me fez parar para analisar a minha vida, pensar um pouco sobre filosofia e novamente sobre estratégia. Para a surpresa dele, respondi que ainda não descobri. É engraçado como o sucesso é efêmero. Você já parou para pensar sobre isso? O sucesso é como o desejo. Investimos tempo querendo ou sonhando com determinada meta, resultado, bem material, conquista amorosa ou profissional. Passamos grande parte da nossa vida entre a dieta e o desejo, entre algo que podemos, devemos ou não fazer, e o que sabemos que nos levará a alcançar o nosso sonho. E quando alcançamos, parece que a satisfação passa mais rápido que o despertar de um novo desejo. Em um mundo de permanente mudanças, recorro ao filósofo Heráclito que afirmou, cinco séculos antes de Cristo, que as contradições são responsáveis pelos equilíbrios que se sucedem no cosmo, em permanente transformação e movimento. Todo esse processo se dá segundo uma medida e um ritmo que expressam a harmonia da natureza. No campo das idéias, parece que pisamos sobre geléia. O que fazer num mundo em que regras e critérios se modificam todas as semanas, todos os dias? O que podemos dizer de nossas emoções e da velocidade que passamos da dieta para o desejo, das frustrações para o sucesso e vice-versa? Há momentos na vida em que somos obrigados a parar na frente do espelho e perguntar: “Quem é você? O que realmente quer da vida? Afinal, o que é que você sabe?”. Muitos de nós

protelamos indefinidamente este momento de balanço, de prestação de contas, porque há em nós aquele receio de descobrirmos que o caminho trilhado não é o correto ou o desejado. Esse olhar no espelho, no entanto, é uma necessidade periódica, como aquela de consultar um dentista a cada seis meses. É preciso tomar cuidado apenas para que olhar para o espelho não se transforme numa prática arrogante e desvairada de detecção de supostas qualidades, como fazia a rainha má, da história de Branca de Neve. Identificar-se, seguramente é o primeiro passo para que possamos modificar parâmetros, metas e atitudes, para sabermos se entramos em dieta ou sucumbimos aos nossos desejos, e enfim... para respondermos com segurança a uma pergunta tão corriqueira: quando foi que você descobriu que tinha uma estratégia de sucesso?
Carlos Alberto Júlio é presidente da HSM do Brasil, professor, palestrante e autor dos best-sellers: Reinventando Você!, A Magia dos Grandes Negociadores e seu mais recente sucesso, A Arte da Estratégia. Graduado em Administração de Empresas com especialização na Harvard Business School e no IMD de Lausanne-Suíça, Júlio é professor na USP, ESPM e FGV.

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Motivação

inteligência emocional
na prática
Por Daniel Godri

m a g i n e vo c ê c a r r e g a n d o d o i s computadores nos ombros, um no ombro esquerdo e outro no ombro direito. Imagine os dois computadores conectados entre si através de um cabo. Assim é o nosso cérebro. O computador do lado direito é o cérebro emocional e o computador do lado esquerdo é o cérebro racional. Até bem pouco tempo, o cérebro racional era o mais utilizado e muito mais valorizado, tanto é que as avaliações eram baseadas em cálculos, lógicas, coeficiente de QI etc.etc. Atualmente tem se valorizado muito o lado emocional do cérebro, onde se acredita estarem as soluções mais criativas e diferenciadas para diversos tipos de problemas. Assim sendo, Daniel Golemann, defende a tese de que a Inteligência emocional envolve-se com as demais inteligências como a melhor forma de se relacionar em casa, na vida, no trabalho e com as pessoas em geral. Administrar as emoções nos faz melhores, mais saudáveis e mais produtivos. Por outro lado, um outro grande estudioso do assunto chamado Gardner, também defende a idéia que não existe somente um tipo de inteligência e sim vários tipos de inteligência, tais como: - Inteligência lingüística - Inteligência lógica/matemática - Inteligência espacial - Inteligência interpessoal - Inteligência pictórica - Inteligência musical - Inteligência espiritual e - Inteligência emocional.

I

O bom de tudo isso é que se você não é muito bom em matemática, pode melhorar e mais ainda, pode desenvolver outras inteligências, que, aliás, é o segredo do sucesso, pois quando mais inteligências você desenvolver melhor será, mais chances você terá de se relacionar bem e superar as suas deficiências. Por fim, pense também no cérebro como um pássaro voando com as duas asas, caso falta uma, por mais habilidoso que seja o pássaro, jamais vai conseguir ir muito longe. Assim, o segredo é desenvolver ao máximo seu lado lógico (do lado esquerdo), e aprender a sorrir mais, sonhar mais e se emocionar mais, usando o lado direito do cérebro, utilizando razão e emoção, para voar mais alto e consequentemente ir muito além dos seus limites.
Daniel Godri é palestrante motivacional Autor dos livros Conquista e Manter Clientes e Sou Alguém Muito Especial Apresentador do programa Desenvolvendo Talentos da Rede Canção Nova de Televisão. www.godri.com.br daniel@godri.com.br

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Estratégia

Buscando o

Sucesso Empresarial
Por Augusto Reining

SONHE, IMAGINE, ANALISE E PONHA EM PRÁTICA
profissão “empreendedor” não é fruto do nascimento ou herança genética, mas sim resultado de trabalho, talento e de reserva econômica. É própria de uma sociedade capitalista liberal e de sua ideologia de sucesso individual. Mas, afinal, qual é o tipo de pessoa que decide se tornar empreendedor? Quais são suas características? Personalidade? O que a motiva? Fatores como dificuldades do setor público, terceirização, o fim dos empregos. Surge então uma carreira de risco, mas também de muito sucesso, recompensas materiais elevadas, comparada a profissões burocráticas, quando bem planejada e orientada. No entanto, apenas ambição, boa vontade, coragem e satisfação imediata não garantem o sucesso na carreira. São necessárias algumas características particulares. Mas, afinal, quais são os atributos pessoais e profissionais necessários para ser empreendedor? O empreendedor é, em sua grande maioria, motivado pela auto-realização, desejo de assumir responsabilidades e independência, mas nem todos buscam somente a satisfação econômica. Consideram irresistíveis os novos empreendimentos e estão sempre propondo novas idéias das quais a criatividade e a imaginação fazem parte, sendo seguidas pela ação. Estão sempre se autoavaliando, se auto-criticando e controlando seus comportamentos em busca do autodesenvolvimento. Para se tornar um empreendedor de sucesso, a pessoa precisa reunir imaginação, determinação, habilidade de organizar, liderar pessoas e de conhecer tecnicamente etapas e processos. Diante de mudanças organizacionais,

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globalização, terceirização, avanço tecnológico, competitividade, redução de custos, alterações nas relações de trabalho, empregabilidade, oportunidades de negócio, qualidade no atendimento, criatividade e inovação, tem sido exigida uma constante aprendizagem visando a atualização e a identificação de algumas características necessárias para ser empreendedor ou para se manter no mercado. Tanto se fala de mudanças... Embora faça parte da natureza humana, a mudança não acontece como num passe de mágica, em que basta nossa vontade para que tudo se transforme naquilo que queremos. É preciso determinação, investimento de energia e a descoberta daquilo que podemos colher, sempre consi-

Estratégia
Cabe aqui distinguir: Estão empresários - por determinação externa, herança, nomeações etc. São empresários - possuem capacidade técnica e pessoal para tal situação. Ser o próprio patrão implica mudanças, responsabilidades, assim como sofrer pressão da sociedade, dos órgãos Mas será que é governamentais e dos “O melhor recurso que isso de que o País necessifuncionários. A dedicação ta? dispomos para solucionar ao trabalho aumenta Temos que destagraves problemas sóciosignificativamente, muitas car a importância do econômicos pelos quais o vezes trabalhar mais de 8 empreendedor na formahoras, sem contar com o ção do País, onde a riqueza Brasil passa é a liberação da salário garantido no final criatividade dos de uma nação é medida do mês e férias integrais. por sua capacidade de empreendedores.” Ser um grande produzir, tanto quantitatiexecutivo de uma empresa va como qualitativamente. não significa ser um grande empresário. São Dessa forma, a abertura e a manutenção de negónecessárias algumas características profissionais e cios tornam-se fundamentais para o desenvolvipessoais fundamentais para ser um empreendemento nacional. dor de sucesso. Por esse motivo, acreditamos que o melhor recurso de que dispomos para solucionar Mas, afinal, quem é o empreendedor? os graves problemas sócio-econômicos pelos É aquele capaz de deixar todos os intequais o Brasil passa é a quebra dos paradigmas grantes da empresa surpreendidos, sempre (padrões de comportamento) e a liberação da pronto para trazer e gerir novas idéias, produtos, criatividade dos empreendedores, por meio da ou mudar tudo o que já existe. É um otimista que livre iniciativa na produção de bens e serviços. A vive no futuro, transformando crises e oportunicriação e a inovação devem, portanto, ser estimudades e exercendo influência sobre as pessoas ladas em todos os funcionários, independentepara levá-las em direção às suas idéias. É aquele mente do nível hierárquico. que cria algo novo ou inova o que já existe e está Surge, então, um grande desafio para os sempre pesquisando. Busca novos negócios e empresários brasileiros. Criar algo num país de oportunidades com a preocupação e a melhora enlatados, importados e de economia recessiva dos produtos ou serviços. Suas ações estão ampaserá possível? Muitos profissionais saíram de radas com base nas necessidades do mercado. grandes organizações com recursos econômicos Empreender - Dar início a um sonho, significativos e, por fim, resolveram montar o seu executar sua idéia e consolidar um projeto. próprio negócio, bem como outros deixaram o emprego para serem empresários, um sonho de muitos brasileiros em razão do descontentamento Augusto Reining é Consultor de Gestão Empresarial e ministra cursos de enfoque diante da situação atual do mercado de trabalho. estratégico. É graduado em Administração de Outros herdaram o cargo, muitos estão sendo Empresas, Pós Graduado em Sistemas de empresários, enquanto outros são empresários. Informação e Especializado em Administração derando os caminhos já percorridos. Assim sendo, é importante estar alerta e aproveitar o momento. Além dos benefícios que propiciam, as mudanças também levam muitos empresários a perder o sono. Outros negociam patrimônios em troca da rotina, estabilidade ou garantias pessoais, investimentos no exterior, etc.
de Vendas e Marketing. reining@hernandes.com.br
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Corporativo

O valor da sua EMPRESA
Por Alessandra Assad

tecnologia acirra a competição, aumenta a velocidade das coisas e leva ao relacionamento com aprendizado. A grande questão estratégica é saber o que você pode fazer agora para tornar seus clientes mais fiéis e valiosos, ainda que os concorrentes venham a fazer a mesma coisa, do mesmo modo. Levará vantagem aquele que atender as necessidades do cliente antes do concorrente – e a melhor maneira de fazer isso é ouvindo esse cliente. Martha Rogers, reconhecida internacionalmente como uma das principais experts em estratégias de negócios, enfatiza a importância de saber ouvir o cliente, e destaca o quanto é importante que façamos com que os clientes conversem conosco em vez de só nós falarmos com eles, de forma que se tenha um diálogo de mão dupla. Construir relacionamento com o cliente é hoje fundamental, porque ele é um recurso cada vez mais escasso das empresas. Martha afirma que para começar um relacionamento com o cliente, é preciso quatro tarefas de implementação: 1. Identificar clientes individualmente e de modo que possam ser contatados. 2. Diferenciar os clientes conforme seu valor para a empresa, assim como suas necessidades. 3. Interagir com eles de maneira mais eficiente e eficaz em termos de custos. 4. Customizar algum aspecto do comportamento da empresa. Ativo mais valioso - Mas agora é preciso

A

=

O valor dos seus CLIENTES

“Se o cliente é o meu ativo mais singular e não copiável, quem é que vai gerenciar esse ativo tão valioso?”

se perguntar qual é o aspecto mais singular que a sua empresa oferece: é o produto, o valor da marca ou é o pessoal de vendas? É a mercadoria? Os call centers? Ou os programas de marketing? Bom, tudo isso pode ser muito valioso, mas também pode ser copiado. O ativo mais singular e não copiável é o seu recurso mais escasso, o cliente. Agora vem a pergunta que define seu futuro e sucesso: “Se o cliente é o meu ativo mais singular e não copiável, quem é que vai gerenciar esse ativo tão valioso?”. Martha afirma que há muitas empresas com gerentes de produtos, gerentes de linha de montagem, gerentes de websites, todos eles extremamente importantes, mas cadê o gerente de cliente? Quem é responsável pelo relacionamento com cada cliente, garantindo que as necessidades dele sejam atendidas? Quem é responsável por fazer crescer o retorno junto a esse cliente? Como você está medindo isso e de que forma vai fazer crescer dentro da nossa própria base de funcionários? Como é que dia a dia você vai fazer crescer o valor da base de clientes? Primeiro, é preciso pensar em construir um relacionamento para em seguida saber quais são as melhores maneiras de definir o retorno sobre o cliente. Para que um relacionamento possa nascer é preciso observar algumas características essenciais:

Interação – Os relacionamentos são interativos, tornam-se cada vez mais inteligentes de forma que temos o desenvolvimento de um
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Corporativo
contexto. Nós conversarmos para conhecer um pouco melhor um ao outro. Isso nos dá um motivo para continuar esse relacionamento, mesmo que um ou outro cometa um erro. Confiança – Os relacionamentos de sucesso têm de gerar confiança. Você pode fazer um negócio, mas se não houver confiança não vai ser um negócio que fará por muito tempo. Quando nós confiamos na empresa com a qual comercializamos, sabemos que vamos querer compartilhar informações e elas serão bem cuidadas. Isso é muito importante e valioso para um cliente, essa idéia de que “eu estou cuidando de você e você também está cuidando de mim”. Assumir o ponto de vista do cliente – Trate o cliente como você gostaria de ser tratado se fosse um cliente. Conquistar e manter a confiança de um cliente nos permite sempre manter o ponto de vista dele. Caso seja necessário, faça com que os seus funcionários virem clientes da sua empresa por um dia. Entender as necessidades – O verdadeiro sucesso vem de enxergar a empresa do modo como o cliente a vê e atender as necessidades dele muito melhor que outras pessoas. A única maneira de aumentar o valor do cliente, é tornar-se mais
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valioso para ele, e a única maneira de tornar-se mais valioso para um cliente é sabendo quais são as suas necessidades e atendendo-as de uma forma muito melhor do que qualquer outra pessoa. É preciso entender que, a médio e longo prazo, o relacionamento com o cliente poupa dinheiro. O cliente quer ser leal, mão quer se preocupar em trocar de fornecedor toda hora. Cabe a você saber o que ele precisa. É o caso do cliente que só queria um chocolatinho, uma balinha no seu travesseiro todo dia quando chegasse ao hotel. Para dar ao cliente o que ele queria, foi preciso perguntar isso para ele. Lembre-se: existe empresa de sucesso sem produto, mas não existe empresa de sucesso sem clientes. Alessandra Assad é diretora de redação da revista VendaMais. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora universitária e colunista de marketing e propaganda. E-mail: aleassad@vendamais.com.br

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A Organização das Organizações
Por Wagner Herrera

estudo das organizações realiza-se em diversas dimensões e múltiplas perspectivas. As dimensões se caracterizam pelos dois planos dominantes – o interno e o entorno – no plano interno estuda-se a empresa como um sistema dotado de mecanismos auto-reguláveis que propiciam sua existência como um organismo: o sistema técnico, a cultura, o poder, a estrutura, as funcionalidades e suas interações, as competências que lhe dão sustentabilidade, os recursos, etc... No plano externo, analisa-se a empresa como um sistema pertencente a um sistema maior e suas interações com esse universo: o mercado, a sociedade, a clientela, os stakeholders, o meio-ambiente, o governo... Iniciamos uma pequena série de artigos dando um enfoque além dos elementos estruturais (citados acima) - os mecanismos de coordenação – o fluxo de autoridade na organização. Emprestamos aqui, a visão de Henry Mintzberg em seu trabalho “Criando Organizações Eficazes” de 1995 publicado pela Editora Atlas de São Paulo cujo livro é resultado de longa pesquisa do autor que redundou no título “A Synthesis of the Reseach” de 1979. “Toda atividade humana organizada... dá origem a duas exigências fundamentais e opostas: a divisão do trabalho em tarefas e a coordenação das mesmas visando resultados”, que é a visão Tayloriana da Administração Científica. Mintzberg define o contexto metodológico da coordenação em três mecanismos: 1. Pelo Ajuste mútuo: auto-condução e comunica-

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ção entre colaboradores, quer seja pelo conhecimento do processo como um todo ou função do alto grau de responsabilidade e comprometimento dos mesmos. 2. Pela Supervisão direta: surge a figura do coordenador (capataz) ou “... marcador do ritmo das remadas na canoa de guerra”, responsável pelo desempenho da equipe, instruindo e monitorando as ações dos subordinados. 3. Pela Padronização: os processos, os executores ou resultados estão sujeitos a uma regulamentação imposta: 3.1. Padronização do processo: processos sistematizados e estáveis que permitem a especificação e programação das atividades. Como exemplo, Mintzberg cita as instruções que acompanham produtos que serão montados posteriormente em casa; uma linha de montagem de automóveis ... 3.2. Padronização das saídas: especificação do resultado (conformidade). Como exemplo, cite-se uma empresa de frota de táxis que não determina ao motorista o como e onde vão ser as corridas e sim receber pelo serviço e agradar o cliente; as metas de vendas de um departamento comercial. 19

Corporativo
3.3. Padronização das habilidades: as competências requeridas dos colaboradores sugere um comportamento profissional consoante ao que é esperado da formação dos especialistas com alto grau de proficiência. São exemplos, os médicos num hospital, os professores em salas de aula, engenheiros da área de P&D... O tamanho, a idade, a atividade principal (negócio), o nível de automação do sistema produtivo também são fatores que influenciam na determinação dos mecanismos de coordenação. Esses mecanismos são genéricos e aplicados nas várias áreas da organização dependendo das especificidades. Assim, pode haver um mecanismo de coordenação para a área de P&D, outro para TI, um diferente para a área produtiva, etc., pois o contexto é determinante do mecanismo de coordenação apropriado. Voltamos a enfatizar que este trabalho de Mintzberg é voltado à pesquisa do que estava disponibilizado na literatura da época e não pretende tratar de desempenho nem de resultados dos citados mecanismos. No próximo artigo, daremos seguimento ao assunto discorrendo sobre as macro-funcionalidades, fluxo de trabalho e informações e os inter-relacionamentos na estrutura organizacional.
Wagner Herrera – consultor graduado em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba – PR XMMVI - e-mail: wagherrera@yahoo.com.br

Corporativo

negociadores negociadores
Por Carlos Alberto Júlio

grandes grandes
os caminhos dos

veloz expansão da informação não apenas joga no lixo alguns dos conhecimentos acumulados nos bancos escolares. Ela também exige que se tenha uma diversificada gama de conhecimentos, tão variados quanto são as nuances da sociedade moderna e os setores econômicos. Mais que isso: demanda que os indivíduos saibam aprender sem ter um professor à frente e que consigam pensar sobre tudo sozinhos. De tal modo que possam aprender 24 horas por dia e que formem um olhar crítico sobre a realidade a sua volta. Lembremos sempre que o grau a buscar é o do conhecimento, não o da informação. Às vezes, até despejam um monte de informações dentro de sua cabeça, mas isso é suficiente? Claro que não! O conhecimento é fruto da seleção, enquanto informação se acumula; o conhecimento é o que você escolhe a partir de uma informação, com o objetivo de melhorar sua vida e seus negócios. O conhecimento deve ser compartilhado e gerar valor. E é aí que eu chamo a sua atenção: neste mundo de informações sem fronteiras, todo negociador deve saber o que o levará a criar valor e o que deverá compartilhar com os outros, inclusive clientes. Eis aqui uma habilidade profissional essencial. Mas, o que fazer se as informações parecem uma avalanche sobre nós? Como evitar a obsolescência que surge da noite para o dia? Ninguém discorda quanto aos obstáculos existentes. Estamos pouco preparados para explorar as infinitas possibilidades que este

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século nos reserva. Cada dia que passa acredito que a única receita para vencer com eficácia o gigantesco desafio do conhecimento é mudando a forma de aprendizagem, que concentra esforços demasiados na transmissão de conteúdos e pouca atenção à criação do hábito de seguir aprendendo vida afora. O próprio professor Peter Drucker, há tempos dava sinais de alerta: enquanto as empresas valorizam líderes, as escolas de administração nos ensinam a ser gerentes. Vamos sacudir a poeira na prática? Em casa, no trabalho, nas viagens de lazer, são inúmeros os momentos que, se bem aproveitados, podem resultar em genuíno conhecimento interdisciplinar para a vida. Basta ligar suas antenas e realmente prestar atenção no que está à

Corporativo
frente. É o que eu chamo de “aprendizagem de oportunidade”. Vamos utilizar esta linguagem, afinal a prática da negociação está para o mundo corporativo como a linguagem para a vida em sociedade. Sem a prática da negociação, talvez o comércio nem existisse. Se partirmos do princípio que vender é uma atividade e negociar é uma técnica, entenderemos que para tornar-se um grande vendedor, você precisa ser um excepcional negociador. Mas como ser assim se hoje todos os potenciais clientes têm pressa, o atendem em cinco minutos e não se deixam conquistar? Ainda que eu, você, todos nós tenhamos no sangue alguma capacidade de negociação, ela sempre poderá ser aprimorada. É um aprendizado contínuo, progressivo, e deve ser aperfeiçoado sempre. É envolto de magia. Magia esta que reúne anos de experiência, estudo, observação e interações que me permitiram criar 10 regras simples, mas que valem ouro para todo profissional que almeja dominar a ferramenta da negociação em sua vida. 1 - Afie os machados enquanto descansa – obter maior produtividade, alcançar níveis mais altos de competitividade é um dos principais objetivos de qualquer profissional. Embora o aperfeiçoamento contínuo pareça algo trabalhoso e c a n s a t i vo , a n e c e s s i d a d e d e g a n h a r produtividade seja premente e amplamente reconhecida, a tendência é que as pessoas mergulhem no trabalho e se esqueçam de tomar as medidas necessárias para garantir o mesmo desempenho por um prazo mais longo. Cuidado para a vantagem de hoje não se transformar no atraso de amanhã. A chave é não considerar este intervalo um luxo e sim uma arma para enfrentar a concorrência desenfreada. 2 - Esteja sempre aberto a mudanças para não ficar pelo caminho – é importante ressaltar que se abrir a mudanças não significa aderir ao primeiro modismo que passar pela frente. Nada se constrói sem fundamentos nem valores. O fundamental portanto, é ter flexibilidade mental e comportamental para transformar-se sem perder de vista os seus valores. Tenha coragem para abandonar o que é tradicional e não funciona, mesmo que isso lhe dê a sensação de segurança.Mudanças realmente significativas se traduzem em novos comportamentos e trazem benefícios diretos ou indiretos para você como profissional, para sua empresa e para seus clientes. 3 - Dê atenção ao seu cliente, ou ele irá buscar em outro lugar – o objetivo de todo profissional deveria ser estabelecer um relacionamento de longo prazo com o seu cliente. Mais do que conquistar novos consumidores, é fundamental saber como manter os atuais fiéis a sua marca, seus produtos ou serviços. Podemos afirmar que dar atenção ao cliente é satisfazer suas necessidades, atribuindo a isso o sentido mais amplo possível. Confira aos momentos de contato com o cliente a importância que ele merece, dando atenção aos pequenos detalhes. 4 - Aprenda a aprender para aprender sempre - para aprender a aprender e, assim, aprender sempre, você deve descobrir seus próprios mecanismos de aprendizado. Você incorpora melhor o que lê ou o que escuta? Tem de passar o conhecimento para outra pessoa para absorvê-lo de fato? Precisa organizar as idéias por escrito para tirar suas conclusões? Prefere vivenciá-las? Qualquer que seja o seu ponto forte, explore-o.
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Corporativo
5 - Respeite as diferenças de comportamento e as pessoas diferentes – no diaa-dia lidamos com as mais diversas pessoas, das mais diferentes regiões do mundo, com diferentes hábitos, orientações sexuais, etc. Aceitar pessoas diferentes de você como clientes internos e externos é m,uito importante para a estratégia do negócio, pois o bom relacionamento leva a maior produtividade competitividade. “Vive la différence”! 6 - Identifique o perfil de comportamento do seu cliente – seu cliente é pragmático? Analítico? Expressivo ou afável? Procure entender o perfil do seu cliente no trabalho e em especial, nos momentos de tomada de decisão, quais as características mais importantes de cada um e como lidar com elas. Para chegar ao perfil, proponho que você utilize um modelo muito simples de matriz de comportamento. Particularmente, gosto muito da que adaptei dos conhecimentos do mestre da psicologia Carl Jung. 7 - Estabeleça o rapport – um dos principais objetivos de qualquer negociador que almeje o sucesso é criar um clima propício à negociação. Portanto, coloque-se na mesma “freqüência mental” de seu interlocutor, criando um clima agradável e de confiança para a negociação. Lembre-se que para manter essa credibilidade no longo prazo, é fundamental não decepcionar nem surpreender negativamente a outra parte. 8 - Torne-se um consultor para o seu cliente – ao fornecer benefícios úteis para seu cliente, um consultor agrega valor ao produto ou serviço. Isso é relativamente fácil de fazer e representa muito para o cliente. Fique atento às necessidades dele e cruze com as informações recebidas de outros clientes e do acompanhamento regular dos mercados. Lembrese que você e o seu cliente dependem um do outro para ter sucesso nos negócios. 9 - Tenha PIQUE – Paixão, Iniciativa, Questionamento, Urgência e Entusiasmo. Como passamos pelo menos um terço de nossas vidas trabalhando, abandone imediatamente tudo aquilo que não lhe dá prazer, sejam tarefas menores ou até mesmo um emprego. Se você já tem paixão pelo que faz, deixe-se envolver totalmente por isso. Deixe-se levar pela magia. Lembre-se que quando se trata de negociar e vender com sucesso, truques podem até funcionar em um curtíssimo espaço de tempo. Podemos chamar esse truque de mágica, ilusão de ótica ou ilusionismo propriamente dito. Por isso não é recomendável a sua utilização no mundo dos negócios. Já a magia é o encantamento, a diferenciação, o chegar mais rápido, o fazer melhor, o provocar novas idéias, experiências diferenciadas aos clientes. É o poder de transformar, reinventar e de estar à frente. Mas para ter magia, é preciso compartilhar conhecimento, que é basicamente o que nos faz crescer, gerar valor, encantar e desencadear o processo do competir e do viver melhor. Tudo isso, quando levado ao nosso trabalho diário, permite-nos experimentar uma agradável sensação em nossos negócios, sejam eles quais forem. É a magia comprovando seu poder e trazendo seus efeitos, construindo relações duradouras, sensações de autorealização e grandes negociações. Faltou uma regra? É claro que sim! Por favor, não se esqueça de ser feliz. Na vida, Deus nos dá e nos tira o que temos de mais precioso, sem aviso prévio e sem negociação. Portanto, saiba que você pode ser feliz hoje, agora. Basta curtir, amar de verdade, aproveitar o que você já tem.
Carlos Alberto Júlio é presidente da HSM do Brasil, professor, palestrante e autor dos best-sellers: Reinventando Você!, A Magia dos Grandes Negociadores e seu mais recente sucesso, A Arte da Estratégia. Graduado em Administração de Empresas com especialização na Harvard Business School e no IMD de Lausanne-Suíça, Júlio é professor na USP, ESPM e FGV. 23

Treinamento

investimentos
em

treinamento
VA L E A P E N A ?
Por Débora Martins

xageros à parte, quem já não perdeu um cliente por causa de mau atendimento? Muitas e muitas vezes a necessidade de treinamento é detectada. No entanto, por inúmeros motivos o assunto é adiado ou até esquecido. Será que podemos esquecer que nosso cliente está sendo mal atendido? Por que alguns clientes não renovam serviços ou adquirem outros produtos? Por que estou perdendo mercado para o meu concorrente? Mas, o que fazer? Embora muitas empresas ainda sonhem com profissionais prontos e motivados 24 horas por dia, nossa realidade é bastante diferente. Hoje esperamos mais das pessoas, pois nos últimos anos o capital financeiro foi substituído pelo capital intelectual. O mercado está cheio de profissionais bem qualificados, porém subutilizados. Tomemos como exemplo os teleoperadores. Você já pensou na responsabilidade deste cargo, uma vez que tal profissional é a voz da

E

empresa que representa? A fim de aumentar a capacidade produtiva da equipe de atendimento, algumas empresas optam pela aquisição de modernos equipamentos. Mas quem vai operar tais máquinas? Muitas vezes é um profissional desmotivado e despreparado, que pode até danificar o tão suado investimento. Nesse contexto, o treinamento passa a ser elemento-chave para o enriquecimento de uma empresa que, para alcançar tal propósito, depende de investimento na capacitação de seus profissionais. Oferecer bom atendimento tornou-se mais que um diferencial. É fundamental para a trajetória das empresas que buscam um lugar de destaque neste mundo competitivo. Logo, vale a pena investir na capacitação de seus profissionais para não correr o risco de ficar entre os piores. Pode acreditar: seu investimento terá retorno.
Débora Martins é palestrante da Atender Bem Consultoria, especialista no gerenciamento das relações entre empresas e clientes. É jornalista, autora de diversos artigos sobre motivação, liderança, e sobre o setor de Call Center.
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Treinamento

A importância do

Treinamento
Fatores que você não pode desconhecer
Por Eugênio Sales Queiroz

Permanecendo o que somos, não podemos nos tornar aquilo que precisamos ser.
(Max dePree)
atisfazer e encantar o cliente constitui uma preocupação constante para a maioria das organizações. E como sabemos que não adianta mais decorar as respostas simplesmente porque as perguntas estão sendo mudadas o tempo todo, o jeito mesmo é participar de eventos como palestras e seminários para que novas maneiras de conquistar novos mercados e, principalmente, continuar satisfazendo as necessidades do cliente que já se tem, sejam adquiridas. Nos cursos de aperfeiçoamento o profissional de vendas tem a oportunidade de desenvolver melhores técnicas de apresentação de produto/serviço, identificar novos nichos de mercado e, principalmente, quebrar velhas barreiras que

S

atrapalham e muito o crescimento do profissional de qualquer área. Nessas capacitações, empresários, gerentes, supervisores e o próprio vendedor têm a oportunidade de se reciclar, de buscar respostas mais contundentes para as objeções que sempre são apresentadas pelo consumidor. Nas palestras motivacionais, por exemplo, o participante aprende a ser mais persuasivo nas suas apresentações, consegue também se manter informado sobre as novas tendências do mercado e também adquire uma maior confiança e estabilidade emocional, afinal de contas, nunca se doeu tanto para fechar uma venda. Também vale a pena lembrar neste artigo que a leitura de revistas especializadas ajudam e muito o profissional de vendas a ter uma visão melhor das adversidades encontradas no dia-a-dia. Eugênio Sales Queiroz é Consultor e Palestrante Motivacional, especialista em Comportamento Humano. Autor do Livro "Você Tem o Poder de Realizar" E-mail: eugeniosq@aol.com

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oucos empresários sabem da real necessidade de terem a contabilidade como ferramenta gerencial para a tomada de decisão, principalmente em uma economia de mercado cada vez mais competitiva e globalizada. São empresários que olham para a contabilidade de maneira diferenciada e nela encontram as melhores respostas para as suas tomadas de decisão ou de um planejamento (caminho) a ser seguido. Não olham simplesmente para os relatórios contábeis como se fossem uma enorme quantidade vazia e sem sentido de valores ou dados, mas enxergam nesses relatórios, norteadores para suas empresas e negócios. É com base nesses relatórios, que esse novo empresariado toma as suas principais decisões e estratégias de ação, para o presente e futuro. Eles apostam em um novo conceito de contabilidade, a “Contabilidade de Gestão”, que se difere, em muito, da simples e medieval técnica contábil dos dias atuais e nos moldes tradicionais. As empresas carecem de um novo modelo de contabilidade, mais criativa e envolvida com a gestão dos negócios. Na “Contabilidade de Gestão”, ou em sua prática, não basta somente preencher guias de impostos, declarações acessórias ou mesmo lançar mecanicamente a movimentação financeira de determinada empresa. É necessário olhar a contabilidade de forma macro, como um todo, da mesma forma que o empresário olha o seu negócio. É preciso entender a empresa em todos os seus aspectos – como ela compra, como ela produz e ao final, como ela comercializa seus produtos e serviços – ter presença e ciência de todas as etapas de produção/comercialização do negócio. Deve-se mudar de uma postura passiva para uma postura proativa. Olhar para o negócio passo-a-passo, item a item nos seus mínimos deta-

ou

Por Aldo Ferrari

P

lhes e peculiaridades. Ter começo, meio e fim. Desde o planejamento, passando pelas operações cotidianas da empresa até chegar ao resultado final. Se a contabilidade é essencial para a vida e a expansão das empresas, a “Contabilidade de Gestão” é a sua evolução, e peça fundamental para aumentar a eficiência das empresas em seus negócios. Entre as empresas que nascem anualmente, cerca de 29% morrem logo no primeiro ano de vida. A maioria delas morrem por falta de planejamento prévio ou por gestão deficiente do negócio. Apenas 44% sobrevivem até o quinto ano de vida. (Fonte: Sebrae/SP, 2005) Tendo em vista as informações acima, torna-se necessário à inversão dos valores da tradicional contabilidade para uma “Contabilidade de Gestão”, com dados e informações gerenciais que servirão de instrumentos para ação e/ou tomada decisão. As Empresas de Contabilidade assumem um papel de grande importância neste novo contexto. O empresário contábil deixou de ser um mero contador coletor de dados para ser um gestor de empresas, ou seja, um orientador. Ele passa a ser responsável pelos dados gerados pela empresa, identificando-os, armazenando-os, acumulando-os e interpretando-os afim de transformá-los em informações úteis, confiáveis e compreensíveis ao empresariado, seus executivos, e à economia como um todo.
Aldo Ferrari é bacharel em Administração de Empresas e em Ciências Contábeis, pela FECAP. Atua como Executivo Trainee na Orcose Contabilidade & Assessoria Ltda. Membro do CRA Jovem e do CRC Jovem, ambos do estado de São Paulo. (aldo.ferrari@orcose.com.br).
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LOCALIZADA
Anderson Hernandes

A maneira mais fácil de
Brasil está entre os países onde mais se abrem novos negócios, sendo considerado um país de empreendedores. Mas outro dado estatístico é minimizado quando se leva em conta o empreendedorismo brasileiro: Quantos negócios abertos são, de fato, bem sucedidos? Se as estimativas indicam que 75% das empresas quebram até o 5º ano, eu arrisco dizer que, dos 25% restantes somente 10% são bem sucedidas. O restante sobrevive para manter o mínimo de renda familiar, mas está longe ter sucesso financeiro. É incrível como as pessoas sonham com o que a vida de empresário pode oferecer. Imaginam horários flexíveis, jornada de trabalho reduzida, alta remuneração e sucesso e mais sucesso. Mas, quando acordam, estão reféns do negócio, trabalhando dia a dia para sobreviver e, na maior parte do tempo, fazendo papel de bombeiro apagando incêndios do dia a dia. São empresários que não dormem direito, perdem economias que guardaram durante anos e não raro não sequer têm condições financeiras de fazer terapia para superar o revés. É engraçado como qualquer um pode ser “empresário” no Brasil. Basta abrir uma empresa e pronto. Aliás, ser empresário tornou-se a melhor maneira de recolocar-se no mercado de trabalho. Como não há mais emprego, basta abrir um negócio. Porém, todo o conhecimento que não foi exigido do empresário para abrir sua empresa será exigido pelo mercado, o que o deixa na iminência do fracasso. Exige-se diploma para exercer uma infinidade de profissões regulamentadas. Exige-se habilitação para dirigir. Por que, então, não exigem formação para tornar-se empresário? Isso evitaria tantas empresas despreparadas para o mercado que abrem e fecham as portas na velocidade da luz. Você já abriu sua empresa? Então pode se preparar, porque tudo que você ganhar está em risco com a cobrança de tributos. Com toda a complexidade tributária, basta alguns erros ou deslizes tributários e terá uma dívida impagável, comprometendo todo resultado ganho. Isso sem citar as dificuldades que você terá em lidar com a concorrência desleal daqueles que burlam o fisco. Contratou funcionários? Saiba que eles têm mais direitos que você e

financeiramente
mesmo quando você tem direito, terá de pagar caro para defendê-lo. Se ele errar, você é responsável perante seus clientes e se você errar, terá de pagar em dobro para ele pelo erro cometido. Já presenciei de tudo, até um funcionário que colocou o próprio irmão na justiça. Em outra ocasião um empregado de um cliente meu ficou plantado no meio da minha sala por três horas e só saiu com auxílio policial. Quebrou e precisa fechar sua empresa? Aí você descobre que gasta cinco vezes mais recursos financeiros e tempo para fechar uma empresa do que para abrir. Alem disso, não se surpreenda se depois de cinco anos você descobrir que a empresa ainda está aberta e tem uma dívida enorme com o fisco. Está respondendo processos fiscais e trabalhistas? Prepare-se, porque todo seu dinheiro em contas bancárias pode ser bloqueado com um único clique. Mesmo que não tenha culpa de nada do que está sendo cobrado, se não tiver bens disponíveis, é pouco provável que consiga se defender. Seu sócio é um amigo ou parente? Então pode ir se conformando, pois provavelmente se tornarão grandes inimigos. Conheci muitos sócios que se tornaram inimigos mortais. O caso mais absurdo que presenciei era de dois irmãos que, em virtude de uma sociedade, não se falavam mais. Com os dois sentados lado a lado na minha sala eu apenas ouvia o seguinte: “Fala para ele que eu quero tanto.” E o outro respondia “Diga a ele que só aceito tanto”, e assim foi. E lá estava eu olhando de um lado para o outro como alguém que assiste a uma partida de tênis e pensando como pode alguém agir daquele jeito. Não preciso citar os casos de brigas de casais que presenciei. É por essas e outras que digo que o caminho mais fácil para quebrar financeiramente é tornando-se empresário.

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Anderson Hernandes anderson@hernandes.com.br

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