Agradecimentos Ao meu Orientador, Professor Paulo Roberto Motta, pela forma segura e clara com que me guiou ao longo

de todo este trabalho; Ao Coordenador do Master in International Management (MIM), Professor Yann Duzert, pela sua atuao firme na conduo deste prestigiado curso e pela forma amiga com que sempre tratou os alunos; Aos professores e palestrantes que transmitiram seus conhecimentos e proporcionaram significativa contribuio para a consecuo deste trabalho; A todos os funcionrios da Administrao da Fundao Getlio Vargas que no mediram esforos para atender as necessidades dos alunos do MIM; s minhas filhas, Joana e Luciana que jamais deixaram de me incentivar; minha me, Eliana Pimentel Riquet, pela exaustiva reviso desta Dissertao e pelos conselhos e sugestes apresentadas para seu aprimoramento; Finalmente, minha esposa Carla, que me incentivou a me inscrever neste programa e pela pacincia com que suportou os muitos fins de semana em que me mantive inteiramente absorvido pelas atividades do curso.

RESUMO RIQUET FILHO, Luciano Fabrcio. UM ESTUDO DO EMPREGO DO MODELO DA CONGRUNCIA DE NADLER-TUSHMAN NA TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL DO OGMO-RJ. 2008. 79 p. Dissertao Mestrado em Gesto Internacional, FGV, Rio de Janeiro.
A eficincia dos portos e o desenvolvimento econmico do pas esto intimamente relacionados. O aumento da eficincia se traduz na reduo de custos e na melhoria do nvel dos servios porturios e, com isso, a economia, como um todo, se fortalece. Muito se fala sobre a infra-estrutura porturia, suas possibilidades e limitaes. Com o processo de globalizao, os portos de todos os pases passam por profundas reformas, a fim de compatibiliz-los com a nova ordem poltica e econmica. No Brasil, com a aprovao da Lei n 8.630, a chamada Lei de Modernizao dos Portos, estabelece-se um novo marco regulatrio para o setor porturio que at ento era regulamentado por um conjunto de regras jurdicas datado dos anos 30. O rgo Gestor de Mo-de-Obra (OGMO) criado pela citada lei tem como tarefa administrar a fora de trabalho avulsa, mas seu desempenho considerado insatisfatrio. Promover uma mudana organizacional se impe e, para isso, faz-se mister fazer uso de um modelo integrado para diagnosticar e promover a transformao organizacional. O objetivo deste trabalho verificar o emprego do modelo da Congruncia de NadlerTushman, como ferramenta para o diagnstico e gerenciamento da transformao organizacional que se fizer necessria. As referncias bibliogrficas fornecem a base terica que orientam a argumentao utilizada na seleo do modelo em questo. A anlise das respostas dos questionrios encaminhados aos operadores porturios e empregados do OGMO-RJ, e os dados coligidos a partir das observaes assistemticas conduzidas pelo autor so a base do diagnstico organizacional. O modelo de Nadler-Tushman se adqua perfeitamente a realizar o que qualquer modelo se prope: simplificar e representar a realidade. PALAVRAS-CHAVE: OGMO, MUDANA ORGANIZACIONAL, MODELO DA CONGRUNCIA, LEGISLAO PORTURIA

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Abstract RIQUET FILHO, Luciano Fabrcio. UM ESTUDO DO EMPREGO DO MODELO DA CONGRUNCIA DE NADLER-TUSHMAN NA TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL DO OGMO-RJ. 2008. 77p. Dissertao Mestrado em Gesto Internacional, FGV, Rio de Janeiro. Port efficiency and a countrys economic development are closely related. As efficiency increases and port services improve costs are reduced and countrys economy gets stronger. Port infrastructure is amply discussed and globalization brings sound reforms in ports worldwide. In Brazil, government enacted a new law, Act n 8.630\1993, known as Port Modernization Bill that brought a new regulatory standard to the port sector that was regulated by a port legislation from the 1930s. The law introduced a non-profit body called OGMO whose main task is the supply of casual port workers. OGMOs performances are considered unsatisfactory. To better off performance it is necessary to carry out an organizational change and in order to achieve this goal the use of an integrated organizational model is recommended to make an organization diagnosis and to promote the organizational transformation. The study has the purpose to verify the application of the Nadler-Tushman Congruence Model as a tool to make the organizations diagnosis and to help bring about the organizational transformation. Literature review provides the theory that supports the choice of the Congruence Model. The answers collected by the questionnaires sent to port operators and OGMOs employees besides the observations carried out by the author lead to the organizations diagnosis. In conclusion, the Nadler-Tushman Congruence model perfectly fits the purpose of any organizational model: it simplifies and at the same time represents reality.

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KEY WORDS: ORGANIZATIONAL CHANGE, PORT LEGISLATION, LABOR FORCE MANAGEMENT, CONGRUENCE MODEL

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Sumrio

Lista de figuras...........................................................................................................p.vi INTRODUO.........................................................................................................p. 1 1 REFERENCIAL TERICO...................................................................................p. 4 1.1 AS ORGANIZAES COMO MQUINAS...............................................p. 5 1.2 AS ORGANIZAES COMO ORGANISMOS..........................................p. 6 1.3 MUDANA ORGANIZACIONAL..............................................................p. 7 1.4 MODELOS DE DIAGNSTICO DE DESEMPENHO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL..........................................................................................p. 9 1.4.1 O MODELO DAS SEIS COMPONENTES DE WEISBORD.............p. 10 1.4.2 O MODELO DA CONGRUNCIA DE NADLER-TUSHMAN.........p. 12 1.4.3 O MODELO TCNICO, POLTICO E CULTURAL (TPC) DE TICHY............p. 12 1.4.4 O MODELO DE BURKE-LITWIN......................................................p. 14 1.5 A COMPARAO ENTRE MODELOS...................................................p. 15 1.6 O MODELO DE DIAGNSTICO..............................................................p. 16 1.7 O PROCESSO DE RESOLUO DE PROBLEMAS...............................p. 17 2 METODOLOGIA.................................................................................................p. 21 3. O SISTEMA PORTURIO BREVE HISTRICO E EVOLUO...............p. 22 3.1 DOS PRIMRDIOS AO INCIO DOS ANOS 1990..................................p. 22 3.2 A LEI DOS PORTOS E A REFORMULAO DO SISTEMA PORTURIO BRASILEIRO....................................................................................................p. 33 4 O PROCESSO DE DIAGNOSE...........................................................................p. 38 4.1 IDENTIFICANDO AS LACUNAS DE DESEMPENHO E AS LACUNAS DE OPORTUNIDADE............................................................................................p. 38 4.2 DESCREVENDO AS TAREFAS CRTICAS E OS PROCESSOS DE TRABALHO ............................................................................................................................p. 41 4.3 VERIFICANDO A CONGRUNCIA ORGANIZACIONAL ..................p. 45 4.3.1 A ORGANIZAO FORMAL E AS TAREFAS CRTICAS.............p. 45

4.3.2 OS RECURSOS HUMANOS E AS TAREFAS CRTICAS................p. 49 4.3.3 A CULTURA E AS TAREFAS CRTICAS.........................................p. 51 4.4 DESENVOLVENDO SOLUES E ADOTANDO AES CORRETIVAS..........p. 53 4.4.1 AES PARA CUMPRIR AS TAREFAS CRTICAS........................p. 56 4.4.2 AES PARA CORRIGIR AS LACUNAS DE DESEMPENHO......p. 59 CONCLUSO.........................................................................................................p. 64 BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................p. 66

LISTA DE APNDICES.........................................................................................p. 69 APNDICE A Questionrio para Operadores Porturios....................................p. 70 APNDICE B Questionrio para empregados do OGMO...................................p. 72

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Lista de figuras
Figura 1: O modelo das seis componentes de Weisbord.........................................p. 11 Figura 2: O modelo TPC de Tichy...........................................................................p. 13 Figura 3: A matriz TPC de Tichy............................................................................p. 14 Figura 4: O modelo de Burke-Litwin.......................................................................p. 15 Figura 5: O modelo de Nadler-Tushman.................................................................p. 19 Figura 6: Guincho utilizado na movimentao de carga.........................................p. 28 Figura 7: Transteiner moderno.................................................................................p. 32 Figura 8: Reachstaker..............................................................................................p. 32 Figura 9: A Estratgia e as Tarefas Crticas.............................................................p. 44 Figura 10: Organograma do OGMO........................................................................p. 48 Figura 11: Modelo de Governana..........................................................................p. 60 Figura 12: Modelo de implementao de mudana organizacional.........................p. 62

INTRODUO
A eficincia dos portos e o desenvolvimento econmico do pas esto intimamente relacionados. O aumento da eficincia se traduz na reduo de custos e na melhoria do nvel dos servios porturios e, com isso, a economia, como um todo, se fortalece. Muito se fala sobre a infra-estrutura porturia, suas possibilidades e limitaes. O sistema porturio brasileiro dissecado, desde os seus primrdios, quando instalaes rudimentares eram utilizadas para a realizao do comrcio de madeira, ouro e outras riquezas naturais existentes no pas, at os grandes complexos porturios e terminais especializados, que hoje se encontram espalhados pela costa brasileira. Com o processo de globalizao, os portos de todos os pases passam por profundas reformas, a fim de compatibiliz-los com a nova ordem poltica e econmica. No Brasil, com a aprovao da Lei n 8.630, a chamada Lei de Modernizao dos Portos, estabelece-se um novo marco regulatrio para o setor porturio que at ento era regulamentado por um conjunto de regras jurdicas datado dos anos 30. No momento, estabelece-se intenso debate sobre a necessidade de reforma porturia no Brasil, tpico decisivo para se retomar o crescimento econmico do pas e dar-lhe sustentabilidade. Melhorar o escoamento da produo agrcola e industrial por intermdio do incremento das exportaes e do aprimoramento das chamadas operaes porturias fundamental para a colocao dos produtos em condies favorveis em qualquer mercado. Se por um lado, vrios bices tais como falta de dragagem, a deficincia de vias de acesso ao porto por outros modais de transporte (rodovirio e ferrovirio), os problemas administrativos e gerenciais, tudo isto conduz a amplos debates que os identificam como prejudiciais ao eficiente uso dos portos; contudo, por outro lado, pouco ou nada registrado em relao mo de obra que milita nos portos. Sintomaticamente, o governo cria em 2004 um plano emergencial de investimentos denominada Agenda Portos para a melhoria da estrutura porturia de 11 dos principais portos do pas. Ao todo, esto programados 64 projetos e obras na rea de infraestrutura, nada em relao mo de obra, ao chamado Trabalhador Porturio Avulso, doravante denominado pela sigla TPA. Mas se a mo de obra responsvel por grande parte dos custos porturios, se o setor empresarial reivindica a racionalizao das equipes de trabalho e se a produtividade da operao porturia condio fundamental para o sucesso da atividade porturia, faz-se mister verificar se a gesto dos recursos humanos, da fora de trabalho empregada nas atividades porturias eficiente.

Com o advento da Lei n 8.630/93, criado um importante organismo voltado para administrao efetiva da mo-de-obra avulsa o rgo Gestor de Mo de Obra, OGMO. A escalao dos TPA para a realizao das diversas tarefas, que at ento era controlada pelos sindicatos de avulsos, assumido pelos OGMOs. Muitas so as atribuies do OGMO, definidas nos dispositivos legais, normas internacionais acatadas pelo Brasil (Conveno da OIT) e normas regulamentadoras do Ministrio do Trabalho. De maneira geral, o desempenho dos OGMOs considerado insatisfatrio. Se esta avaliao fundamenta-se nos fatos, a organizao precisa mudar. A iniciativa para conduzir uma mudana organizacional parte do reconhecimento e da compreenso dos problemas e oportunidades do presente, da determinao da relao destes com eventos passados e da subseqente aplicao dessa experincia e aprendizado para lidar com o futuro. Este o desafio que se apresenta: mover-se de uma situao para a qual circunstncias conjunturais direcionaram, para outra que se deseja, de forma pr-ativa, ajudar a produzir. Para isso, inicialmente, identificam-se as mudanas ambientais ocorridas; em seguida, define-se o tipo de mudana requerida (revolucionria ou evolucionria) e os nveis de mudana; finalmente, canalizam-se os esforos voltados para a mudana organizacional. Subseqentemente, foca-se no O QUE mudar (rumo da mudana) e no COMO (aes a serem desenvolvidas) implementar a mudana. Neste ponto que a seleo de um modelo integrado para melhor diagnosticar uma organizao e gerenciar sua transformao avulta de importncia. Diz-se modelo integrado porque mesclam contedo (o que) com o processo (como) de maneira tal que a mudana organizacional passa a ser abordada a partir de uma perspectiva mais prtica. Este trabalho tem como propsito investigar o uso do modelo da Congruncia desenvolvido por Nadler-Tushman no diagnstico do rgo Gestor de Mo-de-Obra do Rio de Janeiro, aqui selecionado como unidade de anlise, e na orientao de linhas de ao passveis de serem adotadas para solucionar os problemas identificados. Para consecuo deste propsito este trabalho dividido em 4 partes. Primeiramente procede-se a uma reviso da literatura concernente s organizaes. No captulo 1 so apresentadas conceituaes de organizao; em seguida, explana-se o uso de metforas, vistas como instrumentos para melhor analisar e diagnosticar problemas organizacionais. Duas dentre oito metforas propostas por Gareth Morgan so discutidas para o leitor poder desenvolver uma idia das premissas que condicionam o processo de mudana. Segue-se uma discusso sobre mudana organizacional e alguns dos modelos organizacionais mais

populares, utilizados como ferramenta de diagnstico de desempenho e de desenvolvimento organizacional, so apresentados e comparados. Definido o modelo da Congruncia de Nadler-Tushman como modelo de anlise e de diagnose, feita uma breve descrio do processo de resoluo de problemas organizacionais e apresentada a seqncia lgica proposta por Tushman e OReilly para emprego do modelo. No captulo 2, descreve-se a metodologia empregada no desenvolvimento do trabalho. No captulo 3 procede-se descrio do sistema porturio brasileiro para que o leitor possa contextualizar o ambiente em que a mo-se-obra avulsa desenvolve suas atividades. O captulo 4 traz em seu bojo a aplicao propriamente dita do modelo da congruncia, em conformidade com a seqncia proposta por Tushman e OReilly, para se efetuar o diagnstico organizacional e propor linhas de ao para a resoluo de problemas. No que tange ao desenvolvimento de solues, definida a abordagem para se promover a mudana organizacional, relacionadas as aes que se pretende executar e definido um modelo de implementao adequado consecuo dos objetivos colimados. O desenvolvimento do trabalho permite concluir que o modelo capaz de realizar, de fato, aquilo a que se prope: representar, at certo ponto, a realidade organizacional e, conseqentemente, conferir aos responsveis pela implementao de mudana, confiana na sua utilizao. Afinal, isso que se espera de qualquer modelo organizacional: facilitar o diagnstico da organizao e indicar caminhos para o aprimoramento do desempenho.

1 REFERENCIAL TERICO
Para se falar de mudana organizacional necessrio que haja um entendimento sobre o que uma organizao e como ela funciona. Isto feito, possvel desenvolver-se toda uma teoria voltada para o tema das organizaes, que aborde, inclusive, a mudana organizacional. Sero apresentadas algumas definies possveis de organizaes partindo-se desse pressuposto. Organizaes podem ser consideradas simples mecanismos criados para realizar trabalhos que um indivduo, isoladamente, no pode realizar. Alternativamente, pode-se pensar em organizaes como sendo estruturas criadas com o intuito de atender necessidades e desgnios de diferentes stakeholders (Nadler et al, 1994). Organizaes, se examinadas exclusivamente por uma dessas duas perspectivas, tm apenas parte de sua essncia e do que se desenvolve no seu mbito captadas por aqueles que as estudam. Passa-se a lidar com um modelo bastante restrito e, portanto, falho. necessrio, portanto, adotar um modelo que permita um entendimento mais completo do que uma organizao. Por outro lado, h a questo de como deveriam operar as organizaes de modo a atingirem eficientemente, seu objetivo. Diferentes pessoas tm diferentes perspectivas e idias sobre como uma organizao deve desenvolver suas atividades. Basicamente, essas idias e perspectivas derivam de sua experincia de vida. Para melhor transmitir tais idias e perspectivas, pode-se recorrer ao uso de metforas. As metforas permitem a transmisso de idias a respeito de coisas ou objetos com os quais se tem pouca intimidade porque fazem uso de uma linguagem que soa familiar, por estar essa linguagem relacionada a um objeto ou categoria de objetos que se conhece com mais profundidade. Metforas podem se constituir em poderoso instrumento, no sentido de que direciona nosso pensamento e raciocnio de uma maneira especfica. Assim, possvel extrair associaes teis a partir de outros contextos. Por outro lado, necessrio haver conscincia de que ocorrero distores, porque outros fatores relevantes sero deixados de lado. Desde que haja plena conscincia dessa deficincia e se tomem as devidas precaues para no permitir uma polarizao do pensamento, estar-se fazendo uso de um dispositivo eficaz para a anlise de organizaes. Em resumo, metforas tm fatores de fora, porque ajudam a analisar e diagnosticar problemas organizacionais, alm de indicar caminhos para o aprimoramento da gesto e da reestruturao da organizao, a partir de uma perspectiva, mas, tambm, apresenta limitaes pois impedem que se vislumbre a situao de uma forma global.

Um dos mais ardorosos defensores do uso de metforas, para bem compreender organizaes, Gareth Morgan. Segundo Gareth Morgan (apud Cameron, Esther e Green, Mike, 2004, p. 86) o uso de metforas d a oportunidade de se estender o raciocnio e aprofundar o entendimento, permitindo vislumbrar as coisas sob ticas diversificadas e de atuar, consentaneamente, de novas maneiras. Ele identifica oito metforas organizacionais, ou seja, oito maneiras distintas de considerar as organizaes. So elas: Mquinas; Organismos; Crebros; Culturas; Sistemas polticos; Prises psquicas; Fluxo e transformao.

A ttulo de ilustrao, abordaremos aqui apenas as duas primeiras metforas para que se possa ter uma idia das premissas que condicionam o processo de mudana. Escolheram-se, propositadamente, essas duas metforas porque elas se encontram em extremos opostos de um continuum definido pela estabilidade-instabilidade que permeia o meio-ambiente (Hatch, 2006). Antes, porm, enfatiza-se o que o uso deste recurso proporciona: as metforas so extremamente teis para captar a maneira como as organizaes funcionam e para se entender as diferentes posturas, crenas e suposies que os responsveis pelo planejamento e implementao de mudanas organizacionais assumem na conduo de tais processos.

1.1 AS ORGANIZAES COMO MQUINAS

Morgan (apud Cameron e Green, 2004, p. 88) diz que quando pensamos nas organizaes como mquinas, ns comeamos a v-las como empreendimentos racionais, projetados e estruturados para atingir fins pr-determinados. Vistas como mquinas, concluise que elas se formam de diferentes partes ou sub-sistemas que realizam funes especficas, compondo um sistema, supostamente, de alta performance. Em um ambiente estvel, operam segundo rotinas operacionais bem definidas, de acordo com procedimentos padronizados cumpridos, mecanicamente, pelos responsveis por tarefas especficas. Essa viso de mquina se coaduna com conceitos como: regularidade, racionalidade, eficincia, hierarquia, autoridade, centralizao, rotina e especializao.

Se considerarmos essa metfora aceitvel, as mudanas organizacionais que porventura se fizerem necessrias sero condicionadas por certos princpios bsicos tais como: - cada empregado se reporta a um nico chefe - diviso de trabalho; - gesto por objetivos; - disciplina. Mas essa metfora tem limitaes. Burns e Stalker perceberam que as organizaes mecnicas no funcionam bem em ambientes instveis e de grande volatilidade e certamente quaisquer tentativas de mudanas encontraro forte resistncia pela tendncia, por parte dos empregados, em preservar o status quo. 1.2 AS ORGANIZAES COMO ORGANISMOS De acordo com esta metfora, organizaes so equiparadas a seres vivos, que para sobreviverem s mudanas ambientais, tm que, sistemicamente, se adaptar. A organizao tem que estar em harmonia com o ambiente que a cerca e, para isso, deve se modificar medida que este se altera. Segundo esta metfora, as organizaes devem ser vistas como constitudas de partes ou sub-sistemas que se inter-relacionam, buscando um equilbrio entre as demandas externas do meio-ambiente e as necessidades internas que derivam dos indivduos ou grupos de indivduos que as constituem. Essa necessidade de interao com o ambiente externo, agente provocador de mudanas, evidencia o fato de que no existe uma nica e melhor maneira de estabelecer a arquitetura de uma organizao e de gerenci-la. A par do fato de que os sub-sistemas que compem a organizao devem se relacionar de forma estreita, possvel concluir que o fluxo de informaes pea chave no sucesso da organizao. Segundo Cameron e Green (2004), as mudanas decorrero de alteraes no ambiente externo e todos os membros da organizao, individualmente ou em grupo, devero se conscientizar da necessidade de mudana para sobreviver. Esse processo de mudana, em resposta mudana ambiental, pode ser projetado e elaborado segundo um plano. Mas, existem limitaes quanto ao uso desta metfora. Cameron e Green no consideram organizaes como unidades que simplesmente se adaptam ao ambiente. Na verdade, segundo estes autores, organizaes contribuem para formar o ambiente por meio de diversas aes: colaborao com outras organizaes e comunidades, ou com a oferta de novos produtos que podem impactar o meio-ambiente.

Os dois exemplos de metforas organizacionais acima expostos do indcios de como os responsveis pelo processo de mudana podero orientar o seu trabalho. Suas crenas pessoais e os princpios segundo os quais uma organizao deve ser estruturada orientaro a mudana organizacional.

1.3 MUDANA ORGANIZACIONAL

Antes de se selecionar uma metfora adequada aos desgnios e necessidades de mudana, convm que se defina o entendimento acerca do que vem a ser mudana organizacional, quais so as suas diferentes formas, e porque elas ocorrem. Pritchett (apud Szamosi, 2001, p.184), por exemplo considera que o termo mudana, quando usado no contexto dos negcios, pode ser considerado como um sinnimo de caos. Gleick (apud Burke e Litwin, 1992, p.523) concorda com essa opinio. J Van de Ven e Poole definem mudana como ... uma observao emprica de uma diferena na qualidade do estado ao longo do tempo (apud Szamosi, 2001, p.186). Mudana organizacional, enfim, uma alterao do estado do funcionamento de uma organizao fomentada por fatores externos. Mudanas podem ocorrer de vrias formas. Na literatura depara-se com inmeras expresses para qualificar mudana. Porras e Robertson (Burke, 2002) contrapem mudana planejada mudana no-planejada, e a mudana de primeira ordem em contraposio mudana de segunda ordem. Enquanto a mudana planejada resulta de um processo deliberado e deciso consciente de buscar o aprimoramento, a mudana no-planejada deriva de uma reao da organizao uma alterao do ambiente externo no prevista. A mudana de primeira ordem ou como chamam os japoneses Kaizen evolucionria enquanto a mudana de segunda ordem, revolucionria, rompe paradigmas que influenciam a organizao. Weick e Quinn (apud Burke, 2002, p.131) classificam as mudanas como episdicas (transformacional, descontnua e revolucionria) e contnuas (aprimoramento contnuo, transacional e evolucionrio). Algumas mudanas podem ser planejadas, para que a organizao se adeque a novos produtos, a inovaes tecnolgicas ou em resposta a desafios interpostos por outras organizaes em busca de vantagens competitivas. Outras mudanas, porm, podem surgir em decorrncia de interaes havidas em reunies formais, acordos tcitos sobre a maneira correta de se conduzir atividades rotineiras, etc. Felkins e Chakiris (1993) chamam a ateno para a necessidade de se levar em considerao a integrao dos processos formais e

informais de mudana, para que haja maiores chances de sucesso e apresentam uma nomenclatura alternativa: mudana dirigida e mudana no-dirigida. A primeira decorre de um processo iniciado e conduzido de forma intencional e consciente, que sofre constante avaliao em relao aos objetivos estratgicos organizacionais. Segue um plano precisamente elaborado e, por conseguinte, considerado sob controle pelos responsveis pela sua implementao. Uma mudana dirigida ser monitorada por meio de feedback, seus resultados, obtidos pela mensurao de ndices de desempenho sero contrastados em relao a metas desejadas e os rumos sero corrigidos consentaneamente. Por outro lado, o segundo processo de mudana mudana no-dirigida se efetiva nas sombras da organizao, de forma inconsciente. Muitas vezes ele reflete a verdadeira face da organizao, ou seja, sua cultura e seus valores intrnsecos. Felkins e Chakiris identificam algumas prticas que se do nesse nvel de mudana. Segundo Paulo Motta (2001) a mudana pode ser vista como a aquisio de novos compromissos valorativos. A mudana surge aqui em decorrncia de um novo sistema de valores ou crenas. Segundo este autor, como a organizao no pode existir independentemente de seus membros, os objetivos organizacionais refletem os objetivos individuais. Nesse sentido, a mudana organizacional se materializar medida que a maneira das pessoas pensarem e se posicionarem sobre uma questo se alterar. Seja como for, mudanas no so simples nem fceis de realizar. Os seres humanos tendem a amar a estabilidade, pois esta traz em seu bojo a segurana. Mudanas impem pesado nus porque so cercadas de incertezas e riscos e, portanto, so alvo de natural averso. Mas se mudanas so inevitveis, se faz necessrio o uso de um instrumento que nos auxilie na conduo do processo de mudana. nesse sentido que avulta de importncia o desenvolvimento de uma teoria e do emprego de modelos adequados. So tantos os modelos presentes no mercado, avocando o atributo de unicidade e de abrangncia, ou ainda, como sendo a alternativa definitiva de soluo para um problema, que selecionar aquele que ser seguido se torna tarefa das mais desafiadoras para o responsvel pela gesto da organizao. Importante ter conscincia de que modelos, por serem reprodues imperfeitas da realidade jamais sero slidos o suficiente para express-la completamente. Com isso em mente, estamos aptos a ir ao mago da questo, ou seja, entender o significado do modelo e julgar at que ponto ele relevante para nos guiar no processo de mudana. Se as metforas nos ajudam a entender algo to complexo como as organizaes, ao enfatizar alguns de seus aspectos, elas tambm do importantes indicaes de como um

processo de mudana ser abordado e quem, basicamente, estar frente de tal processo. Com isso em mente, deve-se, em seguida, chegar uma concluso de quando uma mudana organizacional se justificar. Ora, uma mudana organizacional se justificar na medida em que o desempenho da organizao em questo estiver aqum do esperado. H necessidade, portanto, de identificar as causas do desempenho deficiente e propor as modificaes que devem ser realizadas de modo a se atingir os objetivos estratgicos da organizao. O caminho para se atingir tal fim passa pela modelagem do funcionamento da organizao e o modelo a ser empregado deve, preferencialmente, guardar uma relao com a metfora selecionada para representar a organizao. Em resumo, h que se diagnosticar a organizao para propor as mudanas julgadas necessrias. Identificar o problema e efetuar sua anlise causal matria das mais difceis. E mais uma vez depara-se com uma infinidade de modelos que apresentam prs e contras em relao sua adoo.

1.4 MODELOS DE DIAGNSTICO DE DESEMPENHO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Modelos organizacionais so representaes de uma organizao. Na medida em que se observam os empregados de uma organizao no desempenho de suas funes e as interaes entre eles deve-se selecionar um modelo organizacional para mais rapidamente assimilar aquilo que est sendo observado. Mais uma vez, reitera-se o fato de que modelos, devido s suas imperfeies, restringem o apanhado do todo e, portanto, por mais que um analista se identifique e empregue um modelo de sua preferncia ele no deve restringir a anlise to somente viso parcial que o modelo propicia. Conclui-se, portanto, que o importante usar o modelo selecionado da maneira mais eficiente e no se perder em infindveis discusses acerca daquele que o melhor modelo. O que em sntese um diagnstico organizacional? Faamos uma analogia com um mdico a quem se consulta para tratar da sade. O processo de diagnstico mdico se inicia com uma srie de exames determinados pelo mdico, para investigar os sintomas que o cliente apresenta. Podemos dizer que a fase de coleta de dados. Segue-se ento a anlise destes dados. Aqui, o diagnosticador procurar responder uma pergunta simples: Qual o significado destes dados?. A seguir as informaes so sumarizadas, por meio de metodologia quantitativa das respostas, por exemplo, e os dados so dispostos em categorias de acordo com o modelo organizacional adotado. De acordo com Ann Howard et al (1994:55) modelos podem ser usados para:

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- ajudar na categorizao de dados; - auxiliar o entendimento a respeito das organizaes; - ajudar na interpretao de dados; e - prover uma linguagem de mais fcil compreenso. Sero descritos, a seguir, alguns dos modelos organizacionais mais utilizados no processo de diagnstico. Antes, porm, relembra-se o fato de que o modelo organizacional deve guardar um certo relacionamento com a metfora escolhida para entender a organizao. Concorda-se com Burke, quando ele expressa: qualquer organizao humana melhor compreendida como um sistema aberto. Um sistema considerado aberto porque depende do ambiente onde est inserido e com ele interage continuamente. A organizao obtm os recursos fundamentais na forma de matria prima, recursos financeiros e trabalho - para sua sobrevivncia do meio-ambiente, processa-os, transformando-os em produtos que retornam ao meio-ambiente. Por esta razo, faremos uma breve apresentao de modelos que se adeqam metfora da organizao vista como um organismo, um sistema aberto e a metfora segundo a qual nos posicionaremos no decorrer deste trabalho.

1.4.1 MODELO DAS SEIS COMPONENTES DE WEISBORD

Martin Weisbord desenvolveu em 1976 este modelo a partir da idia que as organizaes podem ser vistas como organismo. Adicionalmente, acrescentou um outro modelo, o da organizao vista como uma tela de radar de um Centro de Trfego Areo, na qual os contatos (bips radar) representariam as variveis organizacionais principais. Qual o conceito que est por trs deste modelo da organizao vista como uma tela radar? Fazendo uma analogia com o Controlador de Trfego Areo, este deve manter uma ateno em toda a sua rea de responsabilidade, evitando focar nica e exclusivamente em um contato, dentre no caso - os seis presentes. No caso da organizao, os seis bips nos indicariam os seis principais componentes organizacionais e o responsvel pelo diagnstico perscrutaria o comportamento destes componentes indistintamente. O crculo (vide figura 1) a tela radar representaria o ambiente externo e as setas, apontando em todas as direes, as entradas e sadas do sistema. Weisbord acredita que para cada componente, a organizao deveria ser diagnosticada tanto em seus aspectos formais quanto nos seus aspectos informais. Este autor considera que o aspecto chave do diagnstico organizacional consiste em identificar a lacuna existente entre as dimenses formais da organizao e as polticas informais que a permeiam. Quanto maior a lacuna, maior a probabilidade de a organizao estar operando ineficientemente.

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Propsitos: Qual o nosso negcio?

Relacionamentos: Como gerenciamos os conflitos entre as pessoas? Com tecnologias?

Estrutura: Como dividimos o trabalho? Liderana: Algum mantm os componentes em equilbrio?

Mecanismos de Auxlio: Temos as tecnologias de coordenao adequadas?

Recompensas: Todas as tarefas necessrias tm incentivos?

Figura 1 Weisbord estabeleceu questes-chave para elaborar um diagnstico de cada um dos seis componentes. Clareza de objetivos (em que medida os membros da organizao esto familiarizados com a misso e propsito da organizao) e apoio s metas estabelecidas (os membros da organizao apiam ou no os propsitos da organizao) so os dois mais importantes fatores em relao ao componente Propsitos. Para a Estrutura, a questo primria se existe uma adequao entre estrutura interna e propsito. Com relao ao componente Relacionamento o autor identifica trs categorias ou tipos mais importantes: entre indivduos, entre unidades ou departamentos que realizam tarefas distintas e entre as pessoas e a natureza dos requisitos necessrios para realizar suas funes. Para o componente Recompensas o essencial diagnosticar as similaridades e distines entre o que a organizao oficialmente reconhece como merecedor de uma recompensa ou bonificao o chamado pacote de incentivos e o que os membros da organizao percebem como sendo uma punio ou recompensa em resposta a seus atos. J o componente Mecanismos de Auxlio, nada mais do que o conjunto de processos (planejamento, oramento, controle, sistemas de informao, etc) que toda organizao conduz para sobreviver no ambiente de intensa competio

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Para Weisbord, o componente Liderana ocupa uma posio central no esquema, porque ele considera que a funo primordial do lder observar a intensidade dos bips e mant-los sob controle em equilbrio. Burke (apud Ann Howard et al, 1994, p.63) considera o modelo dos seis componentes de Weisbord bastante satisfatrio para fins de diagnsticos simples e rpidos, porm, quando uma anlise mais elaborada se faz necessrio, o modelo deixa a desejar.

1.4.2 O MODELO DA CONGRUNCIA DE NADLER-TUSHMAN

O modelo que Nadler e Tushman desenvolveram, aproximadamente na mesma poca que Weisbord construa o seu de seis componentes, mais aceitvel quando h maior disponibilidade de tempo para conduzir o processo de diagnose e quando o cliente tem uma propenso para pensar e trabalhar de forma sistmica (HOWARD et al, 1994). Similarmente, os autores partem das mesmas premissas de Weisbord e adotam a metfora das organizaes vistas como sistemas abertos (organismos), ou seja, so influenciadas pelo ambiente (inputs) e ao mesmo tempo ajudam a configur-lo por meio de outputs, as sadas do sistema, conseqncias do processo de transformao (throughput) que ocorrem no mago do sistema. Resumidamente, a organizao reduzida a uma entidade na qual entradas so transformadas em sadas. Suas dimenses em nmero de quatro so fceis de assimilar e o conceito de congruncia nos transmite a idia de causalidade. Para exemplificar essa caracterstica do modelo suponhamos que a estrutura organizacional no apresente uma harmonia ou congruncia com a estratgia traada. A conseqncia provvel ser que o desempenho da organizao seja deficiente. A crtica que Burke faz ao modelo reside no fato de que os autores no mostram, incisivamente, que variveis so centrais no seu modelo. Burke e Litwin (1992, p.525) afirmam que o modelo tampouco mostra quando uma congruncia ocorre, ou que nveis de congruncia ou de incongruncia produzem efeitos desejveis ou indesejveis.

1.4.3 O MODELO TCNICO, POLTICO E CULTURAL (TPC) DE TICHY

O modelo organizacional de Tichy (Figura 2) enfoca explicitamente a gesto da mudana. Na viso de Tichy, a organizao vista como constituda por trs sub-sistemas: o tcnico, o poltico e o cultural, interdependentes. O aspecto tcnico est relacionado aquisio e aplicao do conhecimento cientfico. O aspecto poltico diz respeito s diferentes fontes de

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poder e busca o equilbrio entre essas fontes. E o aspecto cultural define a organizao como um sistema de valores e smbolos os quais so absorvidos pelos membros da organizao. Tichy sustenta que existem nove fatores que podem alavancar a mudana organizacional: 1) a interface externa ou ambiente externo organizao (Inputs); 2) a misso; 3) a estratgia ; 4) a gesto da misso organizacional e dos processos estratgicos; 5) tarefa; 6) a estrutura organizacional formal; 7) os processos organizacionais (comunicaes, soluo de problemas e tomada de deciso); 8) pessoal; e 9) a organizao informal (Redes emergentes)

INPUT/ HISTRICO/ RECURSOS MISSO ESTRATGIA

FORTE IMPACTO

IMPACTO FRACO TAREFAS

ORGANIZAO FORMAL

PESSOAL

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

REDES EMERGENTES

Figura 2 Tichy entende que a efetividade organizacional (o output) uma funo das caractersticas de cada um dos componentes do modelo, bem como uma funo de como esses componentes se inter-relacionam e alinham. O diferencial na abordagem de Tichy consiste na superposio dos trs sistemas que compem a organizao tcnico, poltico e cultural ao longo dos nove fatores de alavancagem. exatamente nesse ponto que repousa a particularidade de seu modelo. Tichy reconhece que existem mudanas que so conduzidas a partir de um vis tcnico, outras com

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base numa viso poltica e outras a partir de uma viso cultural. Ele sustenta que nenhuma mudana deve ser levada a efeito exclusivamente segundo uma ou duas destas vises. Todas as trs vises devem ser consideradas no processo de mudana, alinhando-as e ajustando-as como necessrio para que haja chance de sucesso. O diagnstico organizacional verifica os trs sistemas e os nove fatores de alavancagem de mudana em cada um deles. Da resulta a matriz (Figura 3) cujo formato apresenta de forma sumria o que ele denomina A anlise de alinhamentos.

Misso Estratgia Sistema Tcnico Sistema Poltico Sistema Cultural Total de Mudana Organizacional do Componente

Tarefas

Organiza o Formal

Pessoal

Processos Organizacionais

Redes Emergentes

Alinhamento Infra-sistema

Matriz TPC de Tichy Figura 3

1.4.4 O MODELO DE BURKE-LITWIN

Este modelo deriva, originalmente, dos trabalhos desenvolvidos por Litwin e seus associados Stringer e Tagiuri e foi sofrendo sucessivos aprimoramentos por meio de estudos desenvolvidos por Warner e Burke (Burke, 1992, p.527). Como os demais, esse modelo se apia na Teoria Geral de Sistemas; o componente ambiente externo representa a entrada e os desempenhos individual e organizacional a sada do sistema. Os loops de feedback ocorrem em ambas as direes. Os demais componentes do sistema representam o processo de transformao (throughput).

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Ambiente Externo

Liderana Misso e Estratgia Cultura Organizacional

Prticas de Gesto Estrutura Polticas & Procedimentos

Clima da Unidade de Trabalho

Motivao Requisitos das Tarefas e Habilidades Individuais Valores e Necessidades Individuais

Desempenhos (Performance) Organizacional & Individual

Figura 4 O diagrama acima mostra como complexo o modelo de Burke-Litwin, refletindo de forma insofismvel a complexidade de uma organizao. As setas bi-direcionais mostram de forma clara o princpio dos sistemas abertos: a mudana em um fator impacta os demais e fica patente ser este um modelo causal Burke e Litwin consideram que o ambiente externo o fator que mais significativamente impacta a organizao e influencia uma mudana organizacional e a disposio do diagrama transmite exatamente essa convico dos autores (Howard, 1994). Em resumo, o modelo enfatiza as variveis a serem consideradas na predio e explicao do comportamento individual e organizacional, as interaes entre elas e a influncia delas sobre a mudana

1.5 A COMPARAO ENTRE MODELOS

Os modelos dos seis componentes de Weisbord, da Congruncia de Nadler-Tushman e o TPC de Tichy podem ser considerados genricos; todos levam em considerao o ambiente externo (input), a orientao inserida nos tpicos propsito, misso e estratgia , a estrutura organizao formal -, pessoal relacionamentos - e o desempenho (output). Tanto o modelo TPC de Tichy quanto o modelo da congruncia incluem como input

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recursos e o histrico, as tarefas e a organizao informal. O modelo de Tichy tem a peculiaridade de levar em considerao aspectos tcnicos, culturais e polticos. O de Weisbord o nico a mencionar liderana e recompensas. Com relao aos modelos dos seis componentes de Weisbord e da congruncia de Nadler e Tushman, Burke considera que a abordagem de dimenses crticas tais como ambiente externo, desempenho e cultura organizacional no feita com profundidade suficiente (Burke e Litwin, 1992, p. 526). O modelo de Burke-Litwin procura eliminar essa dita ineficincia. Tanto o clima quanto a cultura organizacionais tm suas interaes com as demais variveis organizacionais analisadas. Os autores procuram distinguir o conjunto de variveis que influenciam e so influenciadas pelo clima organizacional do conjunto de variveis que influenciado pela cultura. Mas assim como outros modelos, o de Burke-Litwin tambm tem suas limitaes. Segundo Ann Howard et al, o modelo no leva em considerao aspectos tcnicos. O que se espera de um modelo? Que ele nos ajude a organizar dados em categorias teis e que se possam identificar com mais facilidade e rapidez as reas organizacionais que requeiram mais ateno. Ann Howard et al recomenda que a escolha do modelo seja feita de acordo com trs critrios: - a pessoa que o utiliza deve se sentir confortvel com o mesmo medida que trabalha com os membros da organizao; - ele deve ser suficientemente completo para abranger o maior nmero de aspectos da organizao; - deve ser suficientemente abrangente para capturar dados sobre a organizao sem que haja perda de informaes relevantes. Em sntese, o que importa na seleo de um determinado modelo de anlise organizacional que ele permita uma viso a mais abrangente e holstica possvel de uma organizao. Afinal, o propsito de um modelo to somente nos ajudar a entender o mundo real.

1.6 O MODELO DE DIAGNSTICO

O propsito deste trabalho de identificar problemas organizacionais crticos no rgo Gestor de Mo-de-Obra dos portos do Rio de Janeiro, estabelecer sua relao causal e propor aes que levem a solues adequadas.

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Este trabalho ser conduzido com fundamento na organizao vista como organismo, um sistema aberto, porque esta metfora coloca uma nfase especial no relacionamento da organizao com o ambiente que a cerca e, tambm, com base no fato de que a organizao guarda certa similaridade com o ser vivo no que tange busca pela sobrevivncia. No se olvide o fato de que existem limitaes no uso desta metfora. Gareth Morgan aponta como primeira limitao o fato de que organismos so concretos ao passo que organizao um construto social. Uma segunda limitao que organismos tm partes com elevado grau de interdependncia e organizaes no necessariamente apresentam essa caracterstica. J o diagnstico organizacional para identificar as causas dos problemas ser efetuado de acordo com o modelo de Nadler e Tushman. Trata-se apenas de uma escolha dentro de tantas possveis. Basicamente o que norteou a escolha deste modelo foi a relativa disponibilidade de tempo para se conduzir a anlise, o fato deste autor estar familiarizado com a abordagem sistmica para a conduo de anlise, de o modelo ser relativamente simples, porm abrangente ao abordar tanto aspectos formais quanto informais, tarefas e estruturas e levar em considerao o ambiente externo, recursos e histria, que tanto condicionam a vida da organizao. Vale ainda ressaltar que o modelo propicia uma viso holstica da organizao pelo fato de abranger aspectos to diversos como pessoal, estrutural, polticos e smbolicos (cultura). Tushman e OReilly orientam os responsveis pela gesto de qualquer organizao a identificar os problemas organizacionais sugerindo, inicialmente, que estejam integralmente familiarizados com a estratgia, objetivos e a viso de sua organizao. Essa a base para se obter uma real avaliao do desempenho de qualquer organizao. O segundo passo consiste em avaliar os recursos humanos, financeiros e tecnolgicos disponveis para sua organizao e identificar pontos de fora e as limitaes. Finalmente, conhecer o histrico da organizao, desde a sua fundao, passando pelos momentos de crise durante sua evoluo, ajudam a formar o contexto em que a organizao est inserida. A estratgia, objetivos e a viso indicam qual o desempenho esperado. Confrontando-o com o desempenho efetivo, possvel identificar as lacunas entre um e outro e determinar as mudanas que se fazem necessrias para corrigir o rumo.

1.7 O PROCESSO DE RESOLUO DE PROBLEMAS

O processo de resoluo de problemas organizacionais passa pela fase do diagnstico.

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Nadler e Walton (Howard et al, 2002) colocam de maneira bastante singela a forma pela qual o responsvel pelo processo de diagnstico deve se orientar para realizar sua tarefa. Ele tem que entender todas as entradas de que o sistema se utiliza para funcionar, as sadas que deve produzir e como operam os componentes ou sub-sistemas do processo de transformao e como estes interagem entre si. Como se pode depreender da figura abaixo, as entradas podem ser englobadas em quatro tipos principais: a. Ambientais, que incluem desde indivduos at outras organizaes, passando por grupos de influncia; b. Recursos humanos, tecnolgicos, financeiros e informacionais tangveis ou no; c. A histria da organizao, cujo estudo nos permite entender o comportamento presente, que se assenta em eventos passados; e d. A estratgia organizacional que se traduz no conjunto de decises relativas ao uso, pela organizao, dos recursos disponveis, em face s demandas a ela impostas, bem como s restries e oportunidades que se lhe apresentam. A sada do sistema nos transmite uma imagem de desempenho e eficincia da organizao. Evidencia-se o fato de que devem existir medidas de aferio de desempenho para que se verifique: 1. se as metas propostas sero atingidas; e 2. se est havendo otimizao no uso dos recursos disponveis. Finalmente, h que se entender como transcorre, dentro do sistema, o processo que transforma as entradas em sadas. O fundamental estruturar as informaes e, para isso, recorre-se ao Modelo da Congruncia de Nadler e Tushman que permite visualizar as interdependncias entre os sub-sistemas e d nfase no processo de transformao (Howard et al, 2002). O modelo compreende quatro sub-sistemas, ou dimenses, a saber: tarefas crticas (ou trabalho), organizao formal, recursos humanos (ou pessoal) e a organizao informal (ou arranjos implcitos que exercem forte influncia no comportamento). Em sntese, a organizao vista como um conjunto harmonioso desses quatro componentes e para diagnostic-la, faz-se mister entender a dinmica entre eles.

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AMBIENTE / RECURSOS / HISTRIA

TAREFAS CRTICAS

RECURSOS HUMANOS (PESSOAL)

ESTRATGIA

CULTURA

ORGANIZAO FORMAL

SADA

Figura 5 Tushman e OReilly estabelecem cinco passos para empregar o modelo e efetuar uma anlise da congruncia. PASSO 1: Identificar lacunas de desempenho da organizao ou lacunas de oportunidade. Esta etapa o princpio do procedimento de diagnose. Aqui o gestor identifica os problemas que de uma maneira ou de outra esto sob controle da organizao. Ao fim desta etapa o lder do processo de mudana ter em mos uma lista de problemas e, juntamente com sua equipe, procurar definir aqueles que sejam mais crticos e merecedores, portanto, de maior ateno. PASSO 2: Descrever as tarefas crticas e os processos de trabalho Esta etapa est intimamente relacionada com a viso da organizao e com a estratgia por ela praticada

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PASSO 3: Verificar a Congruncia Organizacional O diagnosticador aqui identifica a congruncia entre a arquitetura organizacional formal (sua estrutura e sub-sistemas), os recursos humanos e a cultura (a organizao informal) e as tarefas crticas e processo de trabalho PASSO 4: Desenvolvimento de solues e adoo de linhas de ao Aqui, as propostas de soluo e as linhas de ao a serem selecionadas dependero do nmero de inconsistncias que forem diagnosticadas. O diagnstico pode sugerir tanto um processo de mudana incremental, ou no caso de uma falta de congruncia sistmica, uma abordagem mais radical, uma mudana transformacional ou revolucionria. PASSO 5: Observar a resposta e aprender a partir das conseqncias No se deve esperar uma soluo definitiva a partir das aes que se desenvolvem preliminarmente. Muito provavelmente, em reposta a essas primeiras aes, novos problemas surgiro, exigindo que outras aes sejam deflagradas. O importante que se aprenda a extrair lies e reiniciar o processo tantas vezes quantas sejam necessrias para se aperfeioar e continuamente refinar a congruncia entre os sub-sistemas que compem o modelo NadlerTushman.

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2 METODOLOGIA
O diagnstico organizacional ser precedido de um histrico do sistema porturio brasileiro que abranger sua evoluo ao longo do tempo, desde as instalaes rudimentares instauradas logo aps o descobrimento do Brasil, at os grandes complexos porturios que hoje distribuem-se pela costa brasileira, e aspectos relacionados mo-de-obra avulsa no processo das operaes porturias. Avulta de importncia neste histrico, a reestruturao dos portos ocorrida com o advento da chamada Lei de Modernizao dos Portos (Lei n 8.630/93) que dentre vrios aspectos criou o rgo Gestor de Mo de Obra (OGMO). Essa parte fundamental para contextualizar o ambiente em que o OGMO est inserido e permitir ao leitor um entendimento acerca da complexidade que envolve o ambiente porturio no Brasil. Como este trabalho tem objeto de anlise o OGMO dos portos do Rio de Janeiro ( exceo do porto de Angra dos Reis que tem OGMO prprio) A seguir, ser identificada a estratgia de atuao do rgo gestor e comentadas as possveis causas de sua adoo. A partir deste ponto, adere-se ao processo de soluo de problemas organizacionais conforme proposto por Nadler e OReilly. O primeiro passo IDENTIFICAO DAS LACUNAS DE DESEMPENHO conduzida a partir de dois questionrios compostos por perguntas fechadas. O primeiro questionrio encaminhado a 19 representantes das dez empresas operadoras porturias tem como objetivo captar a imagem que o cliente principal, ou seja, a empresa que requisita e emprega a mo de obra, faz do OGMO e identificar aspectos positivos e negativos que se constituem oportunidades e deficincias. O segundo questionrio encaminhado a 11 funcionrios a nvel de gerncia e encarregado de setor tem como propsito identificar a percepo do funcionrio com relao ao desempenho de seu setor em particular e do OGMO em geral, bem como identificar os bices que dificultam a realizao de suas tarefas. A par da pesquisa conduzida por meio dos questionrios supracitados, este autor, na qualidade de Gerente Operacional do OGMO conduziu uma srie de observaes assistemticas para identificar falhas de desempenho. O diagnstico organizacional inicia-se com a descrio das tarefas crticas afetas organizao (Nadler e OReilly, 1997). preciso que se estabeleam as relaes entre estas e a estratgia traada pela organizao para atingir seus propsitos. A partir deste ponto, seguem-se os demais passos descritos na seo anterior que se desenvolvem de acordo com a abordagem da congruncia.

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3 O SISTEMA PORTURIO BREVE HISTRICO E EVOLUO

Esta seo, para melhor entendimento, ser dividida em duas partes. A primeira aborda os primrdios da formao e do desenvolvimento do sistema porturio brasileiro e se estende at o incio da dcada de 1990. A segunda tem seu incio marcado pela Lei n 8.630/93 que traz em seu bojo uma profunda reformulao do setor porturio brasileiro com vistas adequ-lo chamada era da globalizao.

3.1 DOS PRIMRDIOS AO INCIO DOS ANOS 1990

O registro das atividades dos portos brasileiros tem incio com a descoberta do Brasil em 1500. No perodo colonial, os portos eram as portas de sada de matria prima destinadas a Portugal. Os principais produtos exportados eram o pau brasil, algodo, tabaco, cacau, acar e caf; no sculo XVIII ouro e diamantes passaram a compor a pauta de exportao. De Portugal, e exclusivamente de l, vinham as importaes para prover a colnia com bens manufaturados, roupas, vinho, leo de oliva e peixe salgado. O foco da atividade econmica estava situado no norte do pas, o que tornava Salvador o principal porto do pas. A descoberta do ouro, na rea que hoje constitui o Estado de Minas Gerais, moveu a principal fonte de atividade econmica para o sul-sudeste e o comrcio passou a ser centralizado no porto do Rio de Janeiro. No h registro, nesse perodo, de investimentos significativos nas instalaes porturias. Logo aps a chegada da famlia real portuguesa no Brasil em 1808, D. Joo VI decretou a abertura dos portos s naes amigas permitindo-lhes o engajamento nas atividades de importao e exportao em igualdade de condies com os portugueses. O sistema porturio de ento podia ser considerado fragmentado e de precrias condies com portos e trapiches espalhados ao longo da costa sem condies de suportar o aumento do fluxo de carga (GOULARTI, 2007). J durante o Imprio, surgem as primeiras iniciativas para buscar o desenvolvimento econmico, que propiciaram o investimento privado estrangeiro, porm nada deste investimento foi direcionado para o setor porturio. Com a introduo da navegao a vapor, cresceram as presses para dotar a costa brasileira com instalaes porturias adequadas (UNCTAD, 1999). Essas presses fizeram com que o Governo brasileiro se voltasse para o investimento privado e, para isso, em 13 de outubro de 1869, promulgou o Decreto n 1.746 a chamada Lei de Concesses - com o intuito de incentivar o desenvolvimento de portos e normatizar sua explorao comercial. Por meio deste dispositivo legal, o Governo Imperial

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passou a poder contratar a construo, nos diferentes portos do Imprio, de docas e armazns para carga, descarga, e guarda e conservao das mercadorias de importao e exportao. O prazo maior da concesso, no poderia passar em hiptese nenhuma de 90 anos. Rio de Janeiro, Santos, Vitria, Salvador, So Lus, Belm e Manaus foram alguns dos portos que se beneficiaram desta lei, porm dificuldades de ordem tcnica e financeira levaram falncia alguns concessionrios e inviabilizaram aprimoramentos na infra-estrutura porturia (UNCTAD, 1999). O regime de concesses baseados no indigitado decreto, com as garantias proporcionadas por uma lei posterior a de nmero 3.314, de 1886 - no produziu, por muitos anos, os resultados esperados. Foram outorgadas diversas concesses, tanto para companhias quanto para particulares, mas somente aquela concedida ao porto de Santos e, posteriormente, aos portos de Manaus na Amaznia e Belm no Par tiveram xito. Por meio da lei n 957 de 30 de dezembro de 1902 o Governo Brasileiro foi autorizado pelo Congresso Nacional a realizar por administrao ou contrato as obras de melhoramentos dos portos e por meio do Decreto n 4.859 de 1903 estabeleceu-se o regime especial para melhoramentos dos portos, criando-se um fundo para cada um deles. Os recursos para tal fundo provinham da renda das propriedades adquiridas e desapropriadas, da taxa de 2% ouro das importaes que passavam pelo porto em questo, da renda dos cais, armazns e outros servios e de outras rendas eventuais criadas por lei. Logo evidenciou-se a dificuldade para se financiar obras e melhorias em portos pequenos, porque as taxas no eram suficientes para recompor o capital investido na construo. Para corrigir essa deficincia o regime especial foi modificado por meio do Decreto n 6.368 de 1907, criando-se um caixa nico que reuniu as receitas provenientes de todos os portos. Entre outros, o porto do Rio de Janeiro, inaugurado em 1910 beneficiou-se deste fundo. Segundo Goularti, nessa poca que se inicia um processo de nacionalizao dos problemas porturios e a conseqente centralizao das polticas porturias que se estender at 1934. Tal iniciativa era imperativa, tendo em vista o incremento das atividades econmicas em vrios setores. Afinal, o complexo cafeeiro se expandia medida que ferrovias interligavam as reas de plantao no interior paulista ao Porto de Santos (Goularti, 2007); no Norte do pas, a extrao da borracha impulsionava a atividade econmica da regio; no Nordeste, o processo de mecanizao rejuvenescia uma economia baseada na explorao do acar; algodo no Maranho e cacau na Bahia se constituam importantes atividades nesses respectivos Estados. E todas essas atividades econmicas tinham estreita ligao com os portos da regio que clamavam pelo aprimoramento para melhor escoar essa

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produo. Vale lembrar que dessa poca o Regulamento dos Portos Organizados1 de 1922 o qual estabelecia as condies para que um porto fosse assim considerado. Em 1928, os seguintes portos eram considerados como portos organizados: Manaus, Belm, Recife, Salvador, Vitria, Rio de Janeiro, Santos e Rio Grande. No perodo que se estende de 1934, no Estado Novo, com um Poder Executivo mais forte, at 1990, a legislao porturia assume novos rumos. A par do tradicional aspecto relacionado ao financiamento do desenvolvimento porturio, a legislao passa a contemplar aspectos ligados operao porturia. Com a forte demanda por terminais especializados de granis, a legislao passa a permitir o convvio de sistemas porturios pblicos e privados (UNCTAD, 1999). Avulta de importncia nesse perodo a criao de um arcabouo institucional para lidar com os problemas porturios. O primeiro passo dado com a criao, no mbito do Ministrio da Viao e Obras Pblicas, do Departamento Nacional de Portos e Navegao. Este Departamento congregava as atividades de duas Inspetorias: a de Portos, Rios e Canais criada com base no Decreto n 6.368 de 14 de fevereiro de 1907 e a Inspetoria de Navegao. A Inspetoria de Portos Rios e Canais tinha suas atividades reguladas pelo Decreto n 9.078 de 03 de novembro de 1911, que consistiam em:
Art. 1 A repartio creada sob a denominao de Inspectoria Federal de Portos, Rios e Canaes e subordinada directamente ao Ministerio da Viao e Obras Publicas tem por fim: I. O estudo das obras de melhoramento dos portos nacionaes e rios navegaveis e da abertura de canaes maritimos e fluviaes; II. A organizao dos projectos e oramentos para a realizao de taes obras; III. A direco dos trabalhos, quando tiverem de ser emprehendidos por administrao; IV. A fiscalizao das obras, quando executadas mediante contracto de empreitada ou sob o regimen de concesso; V. Quaesquer servios technicos relativos ao melhoramento dos portos, rios navegaveis e canaes, conservao das obras, dos ancoradouros e estuarios e ao regimen das aguas, e que lhe forem commettidos pelo Ministerio da Viao e Obras Publicas.

Subseqentemente, o DNPN extinto e substitudo pelo Departamento Nacional de Portos, Rios e Canais (DNPRC), dentro ainda da estrutura do Ministrio da Viao e Obras Pblicas, conforme o Decreto-Lei n 6.166 de 31 de dezembro de 1943. Seu objetivo era o de promover, orientar e instruir todas as questes relativas construo, melhoramento, manuteno e explorao dos portos e vias dgua do pas. Sua maior deficincia consistia na necessidade de obter aprovao direta do Ministro para quaisquer despesas, o que associado
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portos organizados - so os que tenham sido melhorados, ou aparelhados, atendendo-se s necessidades da .navegao e da movimentao e guarda de mercadorias e cujo trfego se realize sob a direo de uma "administrao do porto", a quem caiba a execuo dos "servios porturios" e a conservao das "instalaes porturias".

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com os procedimentos e prazos para aprovao de dotao oramentria prejudicavam o bom andamento dos projetos de modernizao (UNCTAD, 1999). Em 1963, o DNPRC tem seu nome alterado para Departamento Nacional de Portos e Vias Navegveis (DNPVN) e passa a constituir uma autarquia, com personalidade jurdica de direito pblico, autonomia administrativa, tcnica e financeira, regendo-se pelo disposto na Lei n 4.213. Suas atribuies, constantes do artigo 3 daquele dispositivo legal so:
a) superintender, orientar, controlar e fiscalizar a poltica de portos e vias navegveis da Unio; b) exercer tdas as atividades que couberem administrao federal no setor de portos e vias navegveis, no mbito da viao e obras pblicas; c) estudar, planejar, projetar, programar, orientar, superintender, promover e executar ou fiscalizar obras e servios de melhoria ou desenvolvimento dos portos e vias navegveis, de proteo e defesa das costas e margens das vias navegveis e de recuperao de reas que interessem aos mesmos; d) cooperar com outros rgos da administrao pblica federal, estadual, municipal e autrquica, para a realizao de obras e servios que digam respeito a portos e vias navegveis; e objetivos correlatos; e) supervisionar e fiscalizar a explorao dos portos a cargo da Unio e de concessionrios; f) administrar os portos que vierem a ser incorporados ao D. N. P. V. N., desde a incorporao e at que seja estruturada a organizao definitiva para os mesmos; g) supervisionar e fiscalizar os portos no organizados, qualquer que seja a forma de utilizao do embarcadouro; h) administrar e explorar as vias navegveis que forem por le criadas, melhoradas ou conservadas; i) propor alteraes no Plano Nacional de Viao, no setor de portos e vias navegveis; j) manter atualizado o Plano Porturio Nacional institudo por lei; l) promover desapropriao dos bens necessrios consecuo de suas finalidades; m) elaborar seu oramento geral e programa anuais de Trabalho; n) propor ao Govrno a representao do pas em congressos internacionais de portos e vias navegveis, bem como promover, patrocinar ou auxiliar os congressos nacionais ou os internacionais que se realizem no Pas; o) aprovar projetos e fixar gabarito das Obras de arte especiais que devam ser construdas por quaisquer entidades pblicas ou privadas, sbre vias navegveis ou no, ouvidas as autoridades navais e porturias; p) promover a retirada de cascos ou outros objetos submersos que obstruam ou impeam a navegao dos portos e vias navegveis, e decidir sbre a disposio dos salvados; q) examinar (VETADO) da oportunidade e convenincia da implantao dos regimes de prto, zona e entreposto francos;

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r) estruturar, em autarquias federais, nos moldes previstos nesta lei, se no fr adotada outra forma para a sua administrao, os portos que vierem a ser organizados e os portos atualmente sob regime de concesso se stes vierem a ser incorporados ao D.N.P.V.N.; s) participar de sociedade, de economia mista como representante da Unio, na explorao comercial de portos e execuo de servios de dragagem, nos moldes desta lei; t) exercer quaisquer outras atividades tendentes ao desenvolvimento dos portos e vias navegveis

Em 1975 criada, por meio da Lei n 6.222 de 10 de julho, a empresa pblica denominada Empresa de Portos do Brasil S.A. a chamada PORTOBRS, vinculada ao Ministrio dos Transportes e extinto o DNPVN. A empresa tinha por finalidade conduzir atividades relacionadas com a construo, administrao e explorao dos portos e vias navegveis interiores, exercendo a superviso, orientao, coordenao, controle e fiscalizao dessas atividades. O artigo 4 definia as competncias da PORTOBRS:
Art. 4 Para a realizao de suas finalidades, compete PORTOBRS: I - Promover a execuo da Poltica Porturia Nacional, segundo diretrizes baixadas pelo Ministrio dos Transportes; II - realizar ou promover e aprovar estudos, planos e projetos destinados construo, expanso, melhoramento, manuteno e operao dos portos, bem como executar servios de assistncia tcnica para os mesmos fins. III - executar ou promover, autorizar e aprovar a execuo de obras e servios de construo, expanso e melhoramento de portos ou de suas instalaes, qualquer que seja o regime de explorao dos mesmos; IV - administrar e explorar os portos; V - fiscalizar a administrao e explorao dos portos que se encontrem em regime de concesso ou autorizao; VI - coordenar, superintender e fiscalizar, tcnica, operacional e administrativamente, as entidades que lhe sejam vinculadas; VII - promover o aproveitamento das vias navegveis interiores, desenvolvendo sua utilizao em favor da navegao; VIII - autorizar a construo ou a execuo de obras e servios de qualquer natureza, que afetem as vias navegveis interiores; IX - promover a captao, em fontes internas e externas, de recursos a serem aplicados, diretamente ou por suas subsidirias, na execuo de suas programaes; X - promover desapropriaes, nos termos da legislao em vigor; XI - propor aos rgos competentes da Administrao Federal as medidas necessrias instalao, permanncia e funcionamento de servios de comunicao, desobstruo, sinalizao, segurana, polcia, alfndega, higiene, sade e outras atividades afins.

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O principal fator que levou criao da PORTOBRS foi a insatisfao generalizada com a implementao institucional do setor porturio e, em segundo plano, a necessidade de investir, coerentemente, no setor, de modo a compatibilizar a estrutura dos portos com o crescente comrcio do pas e o desenvolvimento tecnolgico do transporte martimo (UNCTAD, 1999). Segundo Goularti, as quatro mudanas institucionais acima elencadas foram tentativas do Estado de promover a evoluo dos portos dentro do projeto maior de industrializao do pas A extino da PORTOBRS marca a desarticulao do sistema institucional porturio e o advento das privatizaes das operaes porturias (GOULARTI, 2007). Nesse perodo de grandes mudanas institucionais uma rica legislao porturia elaborada com o intuito de prover melhores servios necessrios ao bom desempenho do transporte martimo internacional. Em 1934 so promulgados quatro importantes Decretos: - Decreto n 24.447 de 22 de junho de 1934 - Define, nos portos organizados, as atribuies conferidas aos Ministrios da Viao e Obras Pblicas, da Fazenda, da Marinha, da Agricultura, do Trabalho, da Educao e Sade Pblica, e da Justia tendo em vista a distribuio por estes ministrios, dos servios relativos marinha mercante e s vias navegveis federais; a necessidade de definir, tambm, essas atribuies em relao aos servios referentes aos portos organizados; e, finalmente, a falta de harmonia existente, entre disposies de leis e regulamentos, que regem a referida distribuio de servios pelos diversos ministrios e pelas reparties que destes so subordinadas; - Decreto n 24.508 de 29 de junho de 1934 - Define os servios prestados pelas administraes dos portos organizados, uniformiza as taxas porturias, quanto a sua espcie, incidncia e denominao, em face diversidade na especificao dos servios, a cargo das administraes dos portos organizados; s obrigaes das administraes porturias; e a necessidade de facilitar ao comrcio martimo a previso de despesas porturias. - Decreto n 24.511 de 29 de junho de 1934 regula a utilizao das instalaes porturias dos portos organizados; e - Decreto n 24.599 de 06 de julho de 1934 - Autoriza a concesso de obras e melhoramentos dos portos nacionais, seu aparelhamento e a explorao do respectivo trfego. Nesse Decreto, ficou autorizada a concesso dos portos aos Estados; limitou-se o prazo de concesso a 70 anos; vetou-se o licenciamento para o estabelecimento de entrepostos (armazns) privados e cassou-se as licenas ento existentes; dividiu-se o capital da concesso em duas partes

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capital inicial e capital adicional; dividiu-se o fundo de amortizao em duas partes para compensar o capital inicial e adicional, respectivamente. interessante notar que nem nas atribuies dos diversos rgos criados para tratar dos assuntos porturios nem na legislao supracitada os recursos humanos necessrios conduo das atividades porturias so sequer mencionados. Afinal, os mtodos de manuseio de carga no requeriam outros recursos que no a fora fsica do trabalhador. O transporte de carga era feito manualmente e as cargas eram fracionadas e embaladas de forma a permitir que um nico homem fosse capaz de movimentar uma unidade por vez. Os chamados granis lquidos eram transportados em barricas ou tonis e os granis slidos em caixotes ou sacos. Quando muito este processo era complementado com o iamento de carga usando-se aparelhos de laborar rudimentares de bordo, operados por um pequeno grupo de homens. Com o advento da propulso a vapor surgiram os primeiros guinchos movidos a vapor, simples de operar, utilizados exclusivamente no iamento de cargas gerais.

Figura 6 Guincho a vapor Fonte: http://oceanexplorer.noaa.gov/history/quotes/tech/cable_220.jpg Percebe-se que era uma atividade de mo-de-obra intensiva, que pouco na verdade nenhum preparo requeria. Esta situao tornou prescindvel o aprimoramento da mo-deobra porturia. A legislao atinha-se aos aspectos de disciplina, fiscalizao e policiamento do trabalho porturio, bem como s relaes individuais e coletivas de trabalho. O primeiro dispositivo legal de nosso ordenamento jurdico a tratar da mo de obra porturia o Decretolei n 23259 de 20 de outubro de 1934 que criou as Delegacias do Trabalho Martimo (DTM). As DTM eram responsveis pela inspeo, disciplina e policiamento do trabalho nos portos.

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Entre outras atribuies, fixava a quantidade de estivadores necessrios ao movimento do respectivo porto, fiscalizava o horrio de trabalho, fixava a tabela de remunerao, fiscalizava os trabalhos de carga e descarga e definia o quantitativo de trabalhadores necessrios ao servio. A par disso, aplicava penas disciplinares a empregados e empregadores conforme a falta disciplinar cometida. Posteriormente, viria a Lei n 5.452 de 01 de maio de 1943 (Consolidao das Leis do Trabalho CLT) que em seus artigos 254 a 292 estabeleciam as normas que regulavam as relaes individuais e coletivas de trabalho, relativas aos servios de estiva e de capatazia nos portos. Eis o conceito de cada um destes servios, relacionados ao manuseio de carga, conforme os artigo 254 e seus trs pargrafos e os incisos I e II do artigo 285 da CLT promulgada em 1943:
Art. 254 - Estiva de embarcaes o servio de movimentao das mercadorias a bordo, como carregamento ou descarga, ou outro de convenincia do responsvel pelas embarcaes, compreendendo esse servio a arrumao e a retirada dessas mercadoria no convs ou nos pores. 1 Quando as operaes do carregamento ou descarga forem feitas dos cais e pontos de cabotagem para bordo, ou de bordo para essas construes porturias, a estiva comea ou termina no convs da embarcao atracada onde termina ou se inicia o servio de capatazias. 2 Nos portos que, pelo respectivo sistema de construo, no podem dispor de aparelhamento prprio para as operaes de embarque de mercadorias, feitas integralmente com o aparelhamento de bordo e, bem assim, no caso de navios de tipo fluvial, sem aparelhamento prprio para tais operaes, e que no permitem, por sua construo, o emprego de aparelhamento dos cais ou pontes de acostagem, o servio de estiva, de que trata o pargrafo anterior, compreende mais a entrega ou recebimento das mercadoria pelos operrios estivadores aos trabalhadores que movimentam as cargas em terra ou vice-versa. 3 Quando as operaes referidas no 1 forem feitas de embarcaes ao costado, ou para essas embarcaes, o servio da estiva abrange todas as operaes, inclusive a arrumao das mercadorias naquelas embarcaes, podendo compreender, ainda, o transporte de ou para o local do carregamento ou de descarga dessas mercadorias, e de ou para terra. Art. 285 omissis Pargrafo nico. Considera-se servio de capatazias nos portos o realizado com a movimentao de mercadorias pr pessoal da administrao do porto, compreendendo : I - Com relao importao: a) A descarga para o cais, das mercadorias tomadas no convs das embarcaes; b) O transporte dessas mercadorias at ao armazm ou local designado pela administrao do porto, para seu depsito, inclusive o necessrio empilhamento; c) Abertura dos volumes e manipulao das mercadorias para a conferncia aduaneira, inclusive o reacondicionamento, no caso da mercadoria importada do estrangeiro;

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d) O desempilhamento, transporte e entrega das mercadorias nas portas, ou portes dos armazns, alpendres ou ptios, onde estiverem sido depositadas ou junto dos vages em que tenham de ser carregadas, nas linhas do porto. II - Com relao exportao: a) O recebimento das mercadorias nas portas ou portes dos armazns, alpendres ou ptios da faixa interna do cais designada pela administrao do porto, ou junto a vages que as tenham transportado nas linhas do mesmo porto, at essa faixa interna do cais; b) Transporte das mercadorias desde o local do seu recebimento at junto da embarcao em que tiverem de ser carregadas; c) O carregamento das mercadorias, desde o cais, at ao convs da embarcao

Com a promulgao do Decreto-lei n 5 de 04 de abril de 1966, surge uma primeira tentativa de se alterar o status quo do trabalhador porturio. O artigo 21 desta lei estabelecia que: Os trabalhadores de estiva e de capatazia constituiro categoria profissional nica, denominada - operador de carga e descarga e reger-se-o pelas regras gerais da Consolidao das Leis do Trabalho e deste decreto-lei. Vale mencionar, ainda, que este Decreto que estabeleceu, entre outras, normas para a recuperao das atividades econmicas da Marinha Mercante e portos nacionais mencionava em seu artigo 4 que O trabalho ter justa remunerao, observadas as condies locais do mercado de emprego e as condies econmicas e financeiras do servio, valorizando-se a mo-de-obra especializada (o grifo meu). Pouco depois, em 31 de janeiro de 1967, o Governo baixou o Decreto-lei n 127 que dispunha sobre as operaes de carga e descarga nos portos organizados. A lei forava a unio das categorias da estiva e da capatazia, nos termos do Decreto-lei n 5\66 que passavam a constituir a categoria profissional denominada operador de carga e descarga. Seu artigo 5 determinava como os servios de carga e descarga seriam realizados:
Art 5 A realizao dos servios de carga e descarga competir as categorias de operadores de carga e descarga, conferentes, consertadores, e vigias, sero efetuados, exclusivamente, atravs das seguintes entidades: a) Administrao do Prto; b) Emprsas de Navegao; c) Emprsas especializadas em movimentao de carga. 1 facultado s entidades estivadoras, possuirem, em seus quadros, operadores de carga e descarga, consertadores e conferentes, com vnculo empregatcio, devendo recrut-lo, preferentemente, entre os sindicalizados na data desta lei. 2 A organizao e composio dos ternos se far de acrdo com a solicitao e sero fixadas pelas entidades referidas no artigo 5, em funo da estrita e efetiva necessidade de servios a serem realizados.

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Pela primeira vez se permitia que as companhias contratassem, com vnculo empregatcio, em regime integral, profissionais das categorias de operadores de carga e descarga (estiva e capatazia), conferentes e consertadores de carga. Muitas greves ocorreram em funo da promulgao deste decreto e a desobedincia lei foi de tal forma intensa que essa lei passou a ser conhecida como a lei que no colou (UNCTAD, 1999). A lei n 5.480 de 10 de agosto de 1968 revogou o Decreto-lei N 127/67. Com a introduo de novos mtodos de processamento de carga, tais como a adoo de unidade de carga e das tcnicas de transbordo horizontal - roll on-roll off (RORO) e com o incremento da mecanizao e automao, com reflexos na acelerao da movimentao de cargas e reduo no tempo de permanncia de navios nos portos, evidenciou-se a necessidade de se analisar o impacto no nvel de emprego nos portos, nas condies de trabalho e vida do trabalhador porturio bem como as repercusses sociais de tais avanos. Em 1973 a Organizao Internacional do Trabalho (OIT) estabeleceu e adotou a chamada Conveno do Trabalho Porturio, aplicada s pessoas que trabalham regularmente como porturios e encontram neste trabalho sua principal fonte de renda. A conveno estabelece que cabe poltica nacional estimular os empregadores ou suas organizaes, por um lado, e as organizaes de trabalhadores, por outro, a cooperarem para a melhoria da eficincia do trabalho nos portos, com a participao, se for o caso, das autoridades competentes. A conveno estabelece tambm que os pases membros devem aplicar regras adequadas referentes segurana, higiene, bem-estar e formao profissional aos trabalhadores porturios. interessante registrar que a citada conveno s foi recepcionada no nosso ordenamento jurdico mais de vinte anos depois de sua adoo pela OIT, por meio do Decreto n 1.574 de 31 de julho de 1995, e at mesmo aps a promulgao da lei n 8.630 de 25 de fevereiro de 1993 que dispe sobre o regime jurdico da explorao dos portos organizados e das instalaes porturias. Em suplemento Conveno 137, a OIT adotou a Recomendao 145 que, elaborando sobre as repercusses sociais das mudanas nos processos de manuseio de carga, recomendou que em cada porto fossem avaliadas de forma sistemtica e regular tais repercusses, particularmente, nas oportunidades e condies de trabalho porturio e na estrutura de trabalho dos portos. No item 5) da seo II da Recomendao 145 sugerido que se faa a compilao das previses acerca da mo-de-obra necessria nos portos para manipular a carga, levando em conta a evoluo futura dos mtodos de processamento de carga e a procedncia e destino das principais correntes de transportes

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de mercadorias. Com relao distribuio de mo-de-obra, a Recomendao orienta que a gesto do pessoal necessrio conduo das operaes seja feita de forma a: a) que cada empregador receba a mo-de-obra necessria para acelerar a rotatividade entre navios, ou no caso de escassez, que receba uma parte eqitativa da mo-de-obra disponvel; b) proporcionem a cada TPA uma parte eqitativa do trabalho disponvel; e c) reduzam ao mnimo a necessidade de apresentar-se s chamadas para a seleo e designao do trabalho. Finalmente, recomendado que empregadores, trabalhadores e respectivas entidades representativas colaborem efetivamente no sentido de incrementar o rendimento do trabalho porturio e uma srie de medidas sugerida. Entre estas, cita-se: esforos para eliminar prticas obsoletas; programas de formao profissional; uma organizao de trabalho e de formao profissional que permita ao trabalhador desempenhar vrias funes; e aes que se materializem na utilizao eficiente e segura dos modernos equipamentos porturios.

Figura 7 Transteiner Fonte: www.novomilenio.inf.br

Figura 8 Reachstacker Fonte: www.excellentmumbai.com

Em 19 de setembro de 1990, por meio do Decreto n 99.534, foi acolhida no ordenamento jurdico nacional a Conveno 152 da OIT - Conveno Relativa Segurana e Higiene nos Trabalhos Porturios, onze anos aps a conveno ter sido adotada em conferncia-geral daquela organizao. A conveno orienta os membros daquela organizao internacional a inserir os seguintes tpicos na legislao atinente ao trabalho porturio:
a) a organizao e manuteno dos locais de trabalho e dos materais bem como a utilizao de mtodos de trabalho que ofeream garantias de segurana e salubridade; b) a organizao e a manuteno, em todos os locais de trabalho, de meios de acesso que garantam a segurana dos trabalhadores;

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c) a informao, formao e controle indispensveis para garantir a proteo dos trabalhadores contra os riscos de acidente ou de prejuzos para a sade que resultem de seu emprego ou que sobrevenham no exerccio desse: d) a fornecimento, aos trabalhadores, de todo equipamento de proteo individual, de todo o vesturio de proteo e de todos os meios de salvamento que podero ser, no limite do razovel, exigidos quando no tiver possvel prevenir, de outra maneira, os riscos de acidente ou prejuzos para a sade. e) a organizao e manuteno dos meios adequados e suficientes de primeiros socorros e salvamento. f) a elaborao e estabelecimento de procedimentos adequados destinados a fazer frente a todas as situaes de emergncia que possam advir.

Em dezembro de 1997, o Ministrio do Trabalho e Emprego promulgou a NR-29 Norma Regulamentadora de Segurana e Sade no Trabalho Porturio. Percebe-se claramente que as convenes da Organizao Internacional do Trabalho acima citadas devem orientar e ser a base de qualquer processo de gesto de mo-de-obra avulsa porturia.

3.2 A LEI DOS PORTOS E A REFORMULAO DO SISTEMA PORTURIO BRASILEIRO

No incio de 1990, usurios dos portos fizeram uma srie de reunies com membros do alto escalo do Ministrio dos Transportes para transmitir a insatisfao com a situao dos portos pblicos. Uma srie de encontros com vrios setores do governo se sucederam culminando com uma reunio com o Presidente do Brasil em julho. Como resultado, foi promulgada uma medida provisria contendo novas regras para o uso dos portos (UNCTAD, 1999). Posteriormente, em 1991, o Presidente da Repblica, Fernando Collor de Mello encaminhou, em anexo Mensagem 67\91, o Anteprojeto de Lei n 08/91 que trazia em seu bojo sua proposta de mudana para o sistema porturio brasileiro. Nessa mensagem, o Presidente afirmava a inteno do governo de modernizar a anacrnica estrutura porturia brasileira. No mesmo diapaso, a Exposio de Motivos 10\91, assinada em conjunto pelos Ministros da Marinha, da Justia, da Economia, da Fazenda e Planejamento, do Trabalho e da Infra-estrutura, proclamava que o anteprojeto de lei promovia a reestruturao do sistema porturio brasileiro. Neste documento, os Ministros reconheciam o fato de que o modelo no qual o sistema porturio estava calcado, implantado durante o Estado Novo, estava totalmente esgotado no que tangia organizao do trabalho (FREITAS, 2005). Finalmente, aps muito

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se debater sobre a questo, e trs anos de tramitao, a lei n 8.630 de 25 de fevereiro de 1993 foi aprovada e promulgada. A lei est organizada em nove Captulos e 76 artigos: CAPTULO I - Da Explorao do Porto e das Operaes Porturias CAPTULO II - Das Instalaes Porturias CAPTULO III - Do Operador Porturio CAPTULO IV - Da Gesto de Mo-de-Obra do Trabalho Porturio Avulso CAPTULO V - Do Trabalho Porturio CAPTULO VI - Da Administrao do Porto Organizado SEO I - Do Conselho de Autoridade Porturia SEO II - Da Administrao do Porto Organizado SEO III - Da Administrao Aduaneira nos Portos Organizados CAPTULO VII - Das Infraes e Penalidades CAPTULO VIII - Das Disposies Finais CAPTULO IX - Das Disposies Transitrias Para os propsitos deste trabalho, os captulos que mais interessam so os captulos IV e V, que tratam da gesto da mo-de-obra do trabalhador porturio avulso e do trabalhador porturio, respectivamente. Aqui cabem algumas consideraes sobre a gesto de mo-deobra porturia avulsa antes do advento da lei n 8.630\93. Edivar (2007) descreve com preciso como se dava o trabalho de movimentao de cargas nos cais e a bordo dos navios:
Anteriormente vigncia da Lei de Modernizao dos Portos, quem movimentava carga no cais pblico eram as Companhias Docas (Cias. Docas) nas atividades de capatazia (em terra) e os estivadores (a bordo). A movimentao de carga feita pela capatazia era executada de forma hbrida. Uma parte era realizada com a mo-de-obra das Companhias Docas com seus prprios empregados (trabalhadores porturios) e a outra, quando necessrio, com mo-deobra complementar chamada de fora supletiva que no tinha vnculo empregatcio com ela. Quando a quantidade de empregados era insuficiente para executar determinada faina, a capatazia era complementada pelos trabalhadores avulsos da categoria de arrumadores requisitados ao respectivo sindicato. A fora supletiva era composta por trabalhadores avulsos que atuavam em conjunto com os trabalhadores porturios em terra e sem vnculo empregatcio com intermediao do sindicato que contratava os servios com a Companhia Docas. Encerrada a demanda do servio, os avulsos retornavam aos armazns gerais situados fora da rea do porto. J a movimentao de cargas a bordo das embarcaes era executada pelos estivadores por intermdio das Entidades Estivadoras, as quais requisitavam diretamente aos sindicatos o

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contingente necessrio estivagem ou desestivagem de cargas nos pores e conveses das embarcaes. Nesse contexto, os sindicatos de avulsos tinham dupla atuao. Eram simultaneamente entidades representativas dos trabalhadores e intermediadores de mo-deobra.

Como j comentado, as DTM fixavam a quantidade de estivadores necessrios ao movimento do respectivo porto, fixava a tabela de remunerao e definia o quantitativo de trabalhadores necessrios ao servio, os chamados ternos ou turmas para os trabalhos a serem realizados em cada poro, convs, ou embarcao auxiliar2. As entidades estivadoras, que podiam ser das administraes dos portos organizados, sindicatos de operrios estivadores, devidamente reconhecidos, ou os prprios armadores, recebiam as requisies dos armadores ou seus prepostos, requisitavam o contingente necessrio e faziam o pagamento da remunerao devida ao trmino dos trabalhos. A par dessas atribuies, as entidades estivadoras encaminhavam mensalmente DTM um quadro demonstrativo do nmero de horas de trabalho efetuado pelos operrios estivadores por ela utilizados. Posteriormente, a Comisso da Marinha Mercante, por meio da lei n 4858\65 assumiu as atribuies que at ento cabiam s DTM e passou a determinar o nmero de homens e suas funes especficas na composio dos ternos ou turmas de trabalhadores das referidas categorias profissionais e a baixar instrues, de carter tcnico, regulamentando as atividades das categorias dos profissionais estivadores e dos trabalhadores em estiva de minrio, dos conferentes e consertadores de carga e descarga, dos vigias porturios, e demais categorias de trabalhadores empregados nas operaes de carga e descarga. Em 1969, a Superintendncia Nacional da Marinha Mercante (SUNAMAM) foi criada em substituio ao Conselho da Marinha Mercante e assumiu as atribuies daquela autarquia. Em 1984 a SUNAMAM publicou a Resoluo n 8.179, que regulamentou a remunerao e a composio das equipes de trabalhos. A SUNAMAM foi extinta em 1989, porm este dispositivo muitas vezes empregado nas negociaes entre os setores patronal e laboral como referncia para o estabelecimento dos ternos de trabalhadores porturios. O novo ordenamento jurdico que vem a reboque da lei n 8.630\93 traz uma significativa mudana na gesto da mo-de-obra avulsa. Segundo Almeida (2003), um dos objetivos do governo era transferir a responsabilidade da escalao dos estivadores para os vrios servios demandados, para os rgos Gestores de Mo-de-Obra (OGMOs). O sucesso nessa transferncia de atribuio representaria uma quebra de paradigma centenrio e um duro
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Artigo 13 do Decreto n 1371 de 23 de junho de 1939

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golpe no poder exercido pelos sindicatos de avulsos, uma vez que o mtodo de escalao at ento vigente, consistia na seleo dos trabalhadores que compareciam parede3 pelos dirigentes sindicais. fcil de se imaginar as distores que tal sistema de distribuio de trabalhos aos candidatos proporcionava, tendo em vista que o critrio de escolha era pessoal. A nova lei vinha para eliminar o monoplio dos sindicatos e essas distores. A insatisfao gerada nos meios sindicais e em alguns trabalhadores que se beneficiavam das antigas prticas foi intensa e generalizada por todo o pas. Pode-se afirmar, sem medo de errar, que no prprio objetivo de o legislador extinguir este monoplio reside a causa de tantos problemas que o OGMO enfrenta hoje. A ConfernciaGeral da OIT adotou a Conveno n 137 porque considerava que em face da permanente e contnua introduo de novos mtodos de manuseio de carga haveria repercusses considerveis sobre o nvel de emprego nos portos e as condies de trabalho e vida dos porturios. Vrias propostas relativas s repercusses sociais foram consolidadas na forma da Recomendao 145\73 da OIT que tem, entre outros propsitos, propor a adoo de medidas para prevenir ou reduzir os problemas decorrentes de tais repercusses. O foco da gesto da mo-de-obra deveria estar, portanto, voltado para aes que trouxessem benefcios, decorrentes da introduo desses novos mtodos de processamento de carga aos trabalhadores porturios. A par do planejamento criterioso para a insero dos novos mtodos, dever-se-ia planejar e adotar uma srie de medidas para melhorar, de modo duradouro, a situao do trabalhador. Tais medidas incluiriam a regularizao do emprego e a estabilizao da renda e outras medidas relativas s condies de trabalho e vida e segurana e higiene do trabalho porturio. Adicionalmente, levando-se em conta que a introduo de novos mtodos de manuseio de carga implicaria na reduo do volume de mo-de-obra necessria execuo de operaes de carga e descarga, deveriam ter sido cuidadosamente estudadas medidas que levassem, prioritariamente, excluso de trabalhadores que tivessem outros meios de subsistncia e ainda outras destinadas facilitar a aposentadoria voluntria. No entanto, a viso mope de todos os principais atores do cenrio porturio fez com que o foco da atuao desta nova entidade, responsvel pela administrao do fornecimento da mo-de-obra do trabalhador porturio avulso se fixasse na atividade de escalao. De certa maneira, havia lgica em o OGMO estabelecer uma estratgia calcada nessa atividade. Afinal, era necessrio assumir a escalao para romper com o monoplio dos sindicatos, tomando-se
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Parede Local de chamada do trabalhador porturio avulso.

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os devidos cuidados para que essa ao no incorresse na interrupo das operaes de carga e descarga. O OGMO ao assumir essa atribuio atendia aos interesses imediatos dos TPA e dos Operadores Porturios, garantindo queles a oferta de trabalho e a estes a realizao da atividade econmica as operaes de carga e descarga sem soluo de continuidade. No entanto, o que no era admissvel era restringir de forma to severa o tratamento que deveria ser dado a outros aspectos de relevante importncia, relacionados ao trabalhador: segurana e sade do trabalho e ensino e treinamento, dentre os mais significativos. Apenas para se ter um idia, no OGMO-RJ, o Servio Especializado de Segurana e Sade do Trabalho Porturio (SESSTP) s veio a ser implantado em 1998, alguns meses aps a promulgao da Norma Regulamentadora de Segurana e Sade no Trabalho Porturio (NR-29). Seria de se esperar que, j desde o incio da vigncia da lei n 8.630\93, algo nesse campo tivesse sido implementado. Vale registrar que mesmo a atividade de escalao sofreu vrios percalos. De acordo com Oliveira (2000), passados pouco mais de trs anos e meio de vigncia da lei de modernizao dos portos, os rgos gestores de mo-de-obra no controlavam a escalao e o rodzio dos trabalhadores, atividades essas que permaneciam sob a responsabilidade dos sindicatos. O monoplio to condenado pelos setores progressistas ainda se mantinha, elevando os custos porturios. As prticas utilizadas na escalao foram absorvidas pelos OGMO, configurando-se em verdadeiros paradigmas difceis de serem rompidos. O processo de escalao s comearia a ser modificado com a promulgao da lei n 9.719\98, que determinou, em seu artigo 5, que a escalao dos trabalhadores porturios avulsos fosse realizado em sistema de rodzio, pelo rgo Gestor de Mo de Obra (o grifo nosso). A Lei dos Portos tambm sinalizou o afastamento do poder pblico de todos os aspectos relacionados organizao do trabalho, aplicao de normas disciplinares, remunerao, determinao de quantitativo de TPA, composio de ternos, etc. O poder de estabelecer regras ou normas na gesto do relacionamento capital-trabalho no mbito porturio, que at ento era prerrogativa da Unio foi transferido para as partes diretamente interessadas: os operadores porturios e os trabalhadores porturios avulsos, estes por intermdio de seus sindicatos. A lei estabelece em seu artigo 22 que a gesto de mo-de-obra deve observar as normas do contrato, conveno ou acordo coletivo de trabalho. Este o contexto em que opera o rgo Gestor de Mo-de-Obra.

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4 O PROCESSO DE DIAGNOSE 4.1 IDENTIFICANDO AS LACUNAS DE DESEMPENHO E AS LACUNAS DE OPORTUNIDADE

Seguindo a abordagem da congruncia proposta por Nadler e Tushmann, passa-se identificao das lacunas de desempenho e oportunidade da organizao. Para isso, tomou-se, como base, as respostas constantes dos questionrios encaminhados aos operadores porturios e a empregados do rgo Gestor de Mo-de-Obra, bem como os depoimentos de representante da Associao Brasileira de Terminais Porturios (ABTP) e do setor de ensino de porturios da Diretoria de Portos e Costas (DPC) em entrevistas concedidas. Dos dezenove questionrios encaminhados a representantes dos dez operadores porturios do Estado do Rio de Janeiro, retornaram quatro respostas. De maneira geral, considerou-se que o OGMO cumpre suas tarefas, porm de forma incompleta ou deficiente. A principal razo que leva a considerar o desempenho aqum do desejvel a falta de aes preventivas em relao aos problemas trabalhistas, em que os trabalhadores porturios avulsos contendem com o OGMO com muita freqncia. O no atendimento aos problemas de sade do trabalhador, a inexistncia de um programa de qualificao tcnica do TPA, indispensvel para o aperfeioamento profissional do porturio e estmulo para o trabalhador, a ineficcia na imposio da disciplina aos trabalhadores, e a comunicao deficiente com os trabalhadores so as outras dificuldades que exigem soluo. Com relao aos TPA, os operadores indicam como maiores problemas, a falta de disciplina, a falta de conscientizao sobre a importncia das medidas de segurana do trabalho e, ainda, o desinteresse pelo aprimoramento tcnico-profissional. Como aspecto positivo, os operadores consideraram a criao do OGMO pela lei n 8.630\93 um avano nas relaes capital-trabalho porque deu ao trabalhador a garantia de recebimento de seus direitos e maior transparncia no processo de cadastramento, registro e escalao ao trabalhador. Um dos representantes dos operadores vislumbra um futuro vitorioso para o OGMO exercendo, dentre vrias atribuies, a liderana de um Programa de Demisso Voluntria (PDV) cujos resultados teriam reflexos positivos na composio dos custos das operaes porturias. Os demais mostraram certo ceticismo quanto a reais mudanas, que j deveriam estar traduzidas na implementao das funes definidas nas leis em vigor. O representante da ABTP considerou que o desempenho dos OGMOs de maneira geral deixa a desejar e apontou como uma das principais razes a falta de entendimento entre os

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setores laboral e empresarial, que seria consolidado nas Convenes Coletivas de Trabalho (CCT) firmadas. importante ressaltar que a gesto da mo-de-obra do trabalho porturio avulso deve observar as normas do contrato, conveno ou acordo coletivo de trabalho, conforme observado anteriormente. A elevada faixa etria dos TPA (ver tabela 1), associado ao baixo nvel escolar deste profissional tambm foi considerado um srio bice ao aprendizado e absoro de novas tcnicas e novas tecnologias empregadas nas operaes de carga e descarga. Outro obstculo por ele identificado foi a obrigatoriedade de se observar um intervalo de onze horas entre jornadas de trabalho e sugeriu que se fizessem estudos no sentido de propor mudanas, apresentando como argumento estar na prpria Consolidao das Leis do Trabalho, a possibilidade de se acrescentar at um mximo de quatro horas extras, jornada de trabalho de oito horas, ressalvando-se o exerccio de funes especficas mais desgastantes. Finalmente, esclareceu que, na sua opinio, o OGMO tornar-se-a economicamente vivel somente a partir do momento em que ocorresse um emagrecimento das equipes de trabalho, compatibilizando-as com as modernas tcnicas de manuseio e estivagem de carga. V-se aqui uma janela de oportunidade, porque embora no caiba ao OGMO estabelecer a composio dos ternos4 de trabalho, seria vivel que este organismo promovesse estudos no sentido de analisar a necessidade qualitativa e quantitativa de mo-deobra nas operaes de carga e descarga, com o propsito de fornecer subsdios no s para as partes envolvidas nas negociaes trabalhistas, mas tambm para o Conselho de Superviso do OGMO. QUANTITATIVO DE TRABALHADORES POR CATEGORIA E FAIXA ETRIA
CATEGORIA ESTIVADOR CONFERENTE VIGIA CONSERTADOR BLOCO ARRUMADOR PORTURIO 31-40 62 29 7 32 48 41-50 428 10 71 20 195 192 31 51-60 339 53 53 11 53 187 36 61-70 50 8 12 1 7 14 2 >70 6 1 3 1 4 -

Fonte: rgo Gestor de Mo-de-Obra dos portos do Rio de Janeiro Tabela 1 J no mbito interno da organizao, foram recebidas quatro respostas dentre os onze questionrios enviados. De maneira geral, aspectos gerenciais e organizacionais so apontados como bices para a realizao das atividades e cumprimento das tarefas
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Terno: cada equipe de trabalho a bordo. Normalmente em cada poro, em que haja movimentao de mercadorias, h um terno de trabalhadores escalado.

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especficas. No existem claras metas a atingir e, em conseqncia, metodologia para mensurao de desempenho. Todos os setores se ressentem da falta de coordenao intersetorial e desconhecem as especificidades e problemas fora de sua respectiva rea de atuao. A motivao varia segundo a perspectiva de cada setor, mas a falta de um plano de cargos e salrios e a necessidade de se valorizar o empregado e, de alguma forma, recompensar sua atuao, so apontados como aspectos a serem apreciados pela Gerncia de mais alto nvel. A dimenso tecnolgica foi mencionada pelo setor de operaes que destacou a necessidade de adquirir equipamentos mais modernos para incrementar a eficincia na atividade de escalao de mo-de-obra. Houve unanimidade em apontar a cultura que caracteriza o meio porturio como altamente prejudicial conduo das diversas atividades do OGMO. Tomando-se por base os depoimentos dos operadores porturios possvel concluir que o problema crucial que eles enfrentam lidar efetivamente com a mo de obra avulsa. E as causas que geram esse problema so: a indisciplina do TPA que se manifesta de vrias formas: o no cumprimento das normas de segurana e sade do trabalho e desinteresse pelo seu aprimoramento tcnico-profissional; a falta de um programa de qualificao tcnica que proporcione ao trabalhador as qualificaes necessrias indicadas pelo operador porturio; a deficincia ou inexistncia - de canais de comunicao, essenciais para as aes de coordenao e disseminao de informaes; Internamente, o OGMO enfrenta problemas para desenvolver quaisquer aes positivas relacionadas ao desempenho das atribuies bsicas em virtude de: nvel de motivao dos empregados do OGMO para o exerccio de suas funes; a cultura do meio porturio, que mesmo diante de claras mudanas ambientais que exigiriam sua adaptao, essencial continuidade de suas atividades, permanece avessa a quaisquer mudanas (cultural lock-in). Sendo a misso proposta para o OGMO: Suprir mo de obra disciplinada, qualificada, motivada, e na quantidade necessria execuo de operaes porturias eficientes a fim de contribuir para o aumento da competitividade do porto do Rio de Janeiro, pode-se afirmar que o principal problema deste rgo gestor reside em fazer com que o trabalhador avulso se conscientize quanto necessidade de adotar uma postura responsvel, disciplinada, profissional e de respeito quanto s normas individuais e coletivas de trabalho e, assim, se adeqe s necessidades de seu empregador. Evidencia-se a necessidade de desenvolver um

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conjunto de aes coordenadas no sentido de alterar o comportamento do TPA que implique na posterior mudana de atitudes. Essa mudana de atitudes poder levar a uma modificao nos valores que permeiam o meio porturio e, subseqentemente, na cultura do grupo formado pelos trabalhadores.

4.2 DESCREVENDO AS TAREFAS CRTICAS E OS PROCESSOS DE TRABALHO

As tarefas do OGMO esto contidas nas leis que tratam do trabalho porturio avulso. Elas esto relacionadas nos artigos 18 e 19 da lei n 8.630\93 e nos artigos 2, 3, 5, 6 e 9 da lei n 9.719\98 e so a seguir transcritos para que o leitor assimile mais facilmente a situao em debate: LEI N 8.630\93
Art. 18. Os operadores porturios, devem constituir, em cada porto organizado, um rgo de gesto de mo-de-obra do trabalho porturio, tendo como finalidade: I - administrar o fornecimento da mo-de-obra do trabalhador porturio e do trabalhador porturio-avulso; II - manter, com exclusividade, o cadastro do trabalhador porturio e o registro do trabalhador porturio avulso; III - promover o treinamento e a habilitao profissional do trabalhador porturio, inscrevendo-o no cadastro; IV - selecionar e registrar o trabalhador porturio avulso; V - estabelecer o nmero de vagas, a forma e a periodicidade para acesso ao registro do trabalhador porturio avulso; VI - expedir os documentos de identificao do trabalhador porturio; VII - arrecadar e repassar, aos respectivos beneficirios, os valores devidos pelos operadores porturios, relativos remunerao do trabalhador porturio avulso e aos correspondentes encargos fiscais, sociais e previdencirios. Pargrafo nico. No caso de vir a ser celebrado contrato, acordo, ou conveno coletiva de trabalho entre trabalhadores e tomadores de servios, este preceder o rgo gestor a que se refere o caput deste artigo e dispensar a sua interveno nas relaes entre capital e trabalho no porto. Art. 19. Compete ao rgo de gesto de mo-de-obra do trabalho porturio avulso: I - aplicar, quando couber, normas disciplinares previstas em lei, contrato, conveno ou acordo coletivo de trabalho, no caso de transgresso disciplinar, as seguintes penalidades: a) repreenso verbal ou por escrito; b) suspenso do registro pelo perodo de dez a trinta dias; c) cancelamento do registro;

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II - promover a formao profissional e o treinamento multifuncional do trabalhador porturio, bem assim programas de realocao e de incentivo ao cancelamento do registro e de antecipao de aposentadoria; III - arrecadar e repassar, aos respectivos beneficirios, contribuies destinadas a incentivar o cancelamento do registro e a aposentadoria voluntria; IV - arrecadar as contribuies destinadas ao custeio do rgo; V - zelar pelas normas de sade, higiene e segurana no trabalho porturio avulso; VI - submeter Administrao do Porto e ao respectivo Conselho de Autoridade Porturia propostas que visem melhoria da operao porturia e valorizao econmica do porto. 1 O rgo no responde pelos prejuzos causados pelos trabalhadores porturios avulsos aos tomadores dos seus servios ou a terceiros. 2 O rgo responde, solidariamente com os operadores porturios, pela remunerao devida ao trabalhador porturio avulso . 3 O rgo pode exigir dos operadores porturios, para atender a requisio de trabalhadores porturios avulsos, prvia garantia dos respectivos pagamentos.

LEI N 9.719\98
Art. 2o Para os fins previstos no art. 1o desta Lei: I - Omissis II - cabe ao rgo gestor de mo-de-obra efetuar o pagamento da remunerao pelos servios executados e das parcelas referentes a dcimo terceiro salrio e frias, diretamente ao trabalhador porturio avulso. III - ....... Art. 3o O rgo gestor de mo-de-obra manter o registro do trabalhador porturio avulso que: I - for cedido ao operador porturio para trabalhar em carter permanente; II - constituir ou se associar a cooperativa formada para se estabelecer como operador porturio, na forma do art. 17 da Lei no 8.630, de 1993. 1o Enquanto durar a cesso ou a associao de que tratam os incisos I e II deste artigo, o trabalhador deixar de concorrer escala como avulso. 2o vedado ao rgo gestor de mo-de-obra ceder trabalhador porturio avulso cadastrado a operador porturio, em carter permanente. Art. 5o A escalao do trabalhador porturio avulso, em sistema de rodzio, ser feita pelo rgo gestor de mo-de-obra. Art. 6o Cabe ao operador porturio e ao rgo gestor de mo-de-obra verificar a presena, no local de trabalho, dos trabalhadores constantes da escala diria. Pargrafo nico. Somente far jus remunerao o trabalhador avulso que, constante da escala diria, estiver em efetivo servio.

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Art. 8o Na escalao diria do trabalhador porturio avulso dever sempre ser observado um intervalo mnimo de onze horas consecutivas entre duas jornadas, salvo em situaes excepcionais, constantes de acordo ou conveno coletiva de trabalho. Art. 9o Compete ao rgo gestor de mo-de-obra, ao operador porturio e ao empregador, conforme o caso, cumprir e fazer cumprir as normas concernentes a sade e segurana do trabalho porturio.

Mencionou-se anteriormente que a estratgia do OGMO estava calcada inteiramente no processo de escalao e que no havia uma viso de futuro na qual estivessem expressas aspiraes e resultados almejados. Se misso proposta no item anterior, acrescenta-se a Viso de um rgo Gestor de Mo-de-Obra que contribui permanentemente para o aumento da eficincia dos servios porturios e, conseqentemente, da competitividade dos portos do Estado do Rio de Janeiro, conclui-se que o foco da atuao do OGMO deve voltar-se para o preparo tcnico-profissional do trabalhador e para os aspectos de segurana e sade no trabalho porturio. Esta assertiva ganha contornos mais ntidos quando se vislumbra que essa viso se materializa medida que o OGMO capaz de responder prontamente e de forma pr-ativa aos anseios de operadores porturios e trabalhadores porturios avulsos, proporcionando, aos primeiros, mo-de-obra eficiente no manuseio de carga e aos ltimos melhores condies de trabalho e remunerao justa, principalmente queles trabalhadores que tm na atividade porturia sua principal fonte de renda. Estando claras a Misso do presente e a Viso de futuro e os aspectos relacionados anteriormente, relativos elevada idade mdia do trabalhador e indisciplina que o caracteriza, possvel traar uma estratgia de atuao. Essa estratgia deve se desenvolver em duas vertentes. A primeira, voltada exclusivamente para o trabalhador que hoje constitui o registro5 dos trabalhadores, deve mesclar aes voltadas para a sua sada progressiva do mercado de trabalho, por meio de um Programa de Demisso Voluntria6, e a aplicao de medidas disciplinares previstas na legislao, nunca deixando de mostrar as relevantes causas de seu uso. A segunda vertente a ser seguida de valorizao do trabalhador, mostrando-lhe a importncia da qualificao e atualizao profissional e dos cuidados com os aspectos relacionados segurana e sade do trabalho, os quais deve ajudar a promover e a fiscalizar. Definida a estratgia, fica mais fcil identificar o conjunto de aes que conduziro aos resultados de curto prazo MISSO e queles de longo prazo VISO. Tais aes devem estar inseridas nas tarefas que levam implementao da estratgia.
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Registro relao de trabalhadores porturios avulsos, previamente selecionados e inscritos no Cadastro, estando, portanto, aptos a exercer o trabalho porturio na forma de rodzio estabelecido. 6 Aqui, a expresso mais correta seria: Programa de cancelamento do registro e de antecipao de aposentadoria uma vez que o avulso no tem empregador.

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MISSO

&

VISO

ESTRATGIA

TAREFAS CRTICAS

Figura 9

As tarefas de promover a formao profissional e o treinamento multifuncional do TPA e desenvolver um programa de incentivo ao cancelamento do registro e antecipao de aposentadoria, associadas com as tarefas de zelar pelas normas de sade, higiene e segurana do trabalho despontam como tarefas crticas para a implementao da estratgia de longo prazo do OGMO. No entanto, registra-se que o cumprimento de sua Misso repousa em duas tarefas basilares: a escalao da mo-de-obra requisitada para as operaes de carga e descarga e a imposio da disciplina. O processo de escalao tem um importante efeito motivador porque, bem executado, permite uma distribuio justa de renda entre os trabalhadores, uma distribuio de mo-de-obra equnime entre operadores porturios e proporciona ao trabalhador qualidade de vida, uma vez que lhe permite o exerccio de atividades profissionais e de lazer de forma planejada. A imposio da disciplina por meio do estabelecimento de normas disciplinares e aplicao de penalidades no caso de transgresso das mesmas imprescindvel para o bom andamento do trabalho porturio. Isso porque, sendo o trabalhador porturio avulso o trabalhador que presta servio a diversas empresas, sem vnculo empregatcio, existe uma tendncia deste profissional de considerar que no deve satisfaes de seus atos a operadores porturios - para quem prestam um servio ou ao OGMO, que, por fora de lei, exerce a intermediao na relao entre o operador porturio e o TPA.

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4.3 VERIFICANDO A CONGRUNCIA ORGANIZACIONAL

Definidas as tarefas crticas, faz-se mister verificar se as outras trs dimenses que formam o modelo Nadler-Tushman (organizao formal, pessoal e cultura ou organizao informal) apiam de forma harmnica a conduo das tarefas crticas relacionadas no tpico anterior.

4.3.1 A ORGANIZAO FORMAL E AS TAREFAS CRTICAS

De acordo com Tushman e OReilly (1997), os arranjos organizacionais formais abrangem a estrutura organizacional, as funes, procedimentos, metodologia de mensurao das atividades e sistemas empregados para dirigir, controlar e motivar indivduos e grupos para bem desempenhar as tarefas crticas da organizao. A estrutura formal do OGMO-RJ segue uma clara organizao por atividades ou funes. Abaixo do Superintendente, trs gerncias executam as tarefas crticas e de apoio da organizao. A gerncia financeira planeja, organiza e supervisiona as atividades contbeis, financeiras e tributrias; elabora, executa e acompanha o oramento e prepara a folha de pagamento dos trabalhadores porturios avulsos. A gerncia administrativa supervisiona as atividades da rea administrativa que engloba o departamento de pessoal, compras e um setor de organizao de processos administrativos. A gerncia operacional responsvel pelo cumprimento das tarefas crticas do OGMO. Planeja, organiza e supervisiona uma gama de atividades que inclui a escalao, ensino e treinamento, sade e segurana do trabalho, assistncia social e atendimento ao trabalhador. Para a execuo de suas atividades, a gerncia operacional conta com 104 de 121 empregados do OGMO (aproximadamente 85%). Deste quantitativo, mais de 70% esto envolvidos nas atividades diretamente relacionadas ao fornecimento de mo-de-obra (requisio e escalao). Apenas trs empregados compem o setor de ensino e treinamento. Um exerce o cargo de Encarregado do Setor de Ensino e Treinamento e os outros dois desempenham funes de auxiliares administrativos. Atualmente, a principal tarefa do setor coordenar a aplicao dos cursos constantes do Programa Anual do Ensino Profissional Martimo Porturio (PREPOM Porturio), elaborado pela Diretoria de Portos e Costas (DPC), uma organizao militar (OM) da estrutura do Comando da Marinha do Brasil. O setor de ensino e treinamento est fisicamente isolado dos demais setores do OGMO e, praticamente, independe de recursos

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oramentrios do rgo gestor, uma vez que para a execuo do programa de ensino conta com recursos financeiros do Fundo de Desenvolvimento do Ensino Profissional Martimo (FDEPM). Toda a verba necessria contratao de professores e instrutores, aquisio de material didtico, compra de livros tcnicos e aluguis de instalaes e equipamentos necessrios conduo dos cursos provem deste fundo e no so controlados pela Gerncia financeira do OGMO. A estrutura do setor bastante precria para realizar outras atividades que no o cumprimento do programa de cursos aprovados pelo rgo central (OC) do sistema do ensino profissional martimo (SEPM), a DPC. Vale a pena elencar algumas das atividades que ficam prejudicadas pela falta de uma estrutura adequada: a certificao, por avaliao prtica, de TPA que possuem notrio conhecimento de assuntos tratados nos cursos de operao de equipamentos; o apoio formao multifuncional do trabalhador, prevista em lei; a realizao de estudos dos modernos meios de manuseio de carga que serviro de subsdio para a elaborao de um programa de preparo tcnico profissional do trabalhador avulso, consentneo com as reais necessidades do operador porturio. No que concerne aos aspectos da segurana e sade do trabalho, pode-se afirmar que a composio do Servio Especializado em Segurana e Sade do Trabalho Porturio (SESSTP) segue os padres mnimos estabelecidos na NR-29. As atribuies dos profissionais componentes do SESSTP, associadas s demais competncias do OGMO, concernentes segurana e sade do trabalho, previstas na indigitada norma, certamente requerem um dimensionamento de pessoal especializado bem mais amplo que o mnimo recomendado. Registre-se, que os profissionais do SESSTP podem, tambm, ser incumbidos de outras atividades, dentre as quais cita-se, a ttulo de exemplo, elaborao, implementao, acompanhamento e avaliao do Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA), e estudar e recomendar o uso de Equipamento de Proteo Individual (EPI) adequado ao risco existente. As atividades citadas evidenciam o aspecto da segurana do trabalho. Alterando-se o foco para a preservao da sade dos trabalhadores, destaca-se a elaborao do Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional (PCMSO) que tem estreita articulao com o PPRA. Note-se aqui como desponta a necessidade de coordenao entre os dois sub-setores do servio de sade e segurana do trabalho.

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No tocante a este importante aspecto, reitera-se: falta coordenao entre os vrios setores do OGMO, que se isolam dentro de si mesmos, como verdadeiros silos, incapazes de compartilharem informaes, por falta de processos adequados para tal fim. a estrutura formal prejudicando o desempenho da organizao. Finalmente, questiona-se como avaliar a performance da organizao se no existem parmetros de mensurao de desempenho estabelecidos para cada uma das atividades executadas. Esta sinttica apresentao mostra o quanto inadequada a estrutura do OGMO para lidar com estes importantes temas, indispensveis para a consecuo da estratgia de atuao e o quanto se faz mister mudar para harmonizar os arranjos organizacionais com as demandas das tarefas crticas. Embora o OGMO nunca tenha estabelecido formalmente uma estratgia, a estrutura adotada deixa clara a prioridade atribuda dimenso funcional, aparentemente considerada a mais aceitvel para atingir o propsito de administrar o fornecimento puro e simples de mode-obra. O arranjo formal contempla um departamento para gerenciar a mo-de-obra do trabalhador avulso e dois outros departamentos, um voltado para a gesto de recursos financeiros e outro para a gesto de recursos humanos (ver figura 10). Os demais setores mais parecem apndices criados para atender to somente exigncias legais. Uma forma de o OGMO adequar sua estrutura formal estratgia adotada seguir um processo de desenvolvimento de projeto organizacional. Galbraith (2002) sugere que neste processo de desenvolvimento de projeto organizacional sejam observados os seguintes passos: 1. identificao dos processos-chave necessrios consecuo de sua misso; 2. definio do perfil do pessoal-chave e, subseqentemente; conduo de processo de seleo; 3. descrio de forma clara e objetiva das funes e das responsabilidades do pessoal-chave; 4. estabelecimento de medidas de desempenho do sistema; 5. criao de regras de recompensa para os empregados; 6. desenvolvimento de um programa de treinamento e de desenvolvimento profissional; e 7. criao de um Plano de Cargos e Salrios Verifica-se que, luz da estratgia proposta, os arranjos formais necessitam ser integralmente reformulados.

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ASSEMBLIA GERAL DE CONSTITUINTES CONSELHO DE SUPERVISO DIRETORIA EXECUTIVA SUPERINTENDNC IA GERNCIA FINANCEIRA SETOR FINANCEIRO SETOR DE FOLHA DE TPA
SETOR ORGANIZACIONAL DE PROCESSOS

GERNCIA ADMINISTRATIVA COMPRAS

GERNCIA OPERACIONAL CONTROLE DE PESSOAL

OPERAES RIO \ NITERI OPERAES ITAGUA

OPERAES FORNO

MANUTENO E SERVIOS ENSINO PROFISSIONAL MARTIMO SESSTP / ASSISTNCIA SO-CIAL/ ATENDIMENTO TPA

Figura 10

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4.3.2 OS RECURSOS HUMANOS E AS TAREFAS CRTICAS

A questo que aqui se apresenta : Os empregados do OGMO-RJ possuem o conhecimento, a aptido e as habilidades necessrias consecuo das tarefas crticas e perfeita execuo dos processos de trabalho? No que concerne tarefa de promover a formao profissional, avulta de importncia, como requisito fundamental que o pessoal alocado no setor de ensino e treinamento tenha um profundo conhecimento dos mtodos de manuseio de carga. O movimento de carga requer equipamentos especficos para as fainas de carregamento e descarregamento. Estes implementos so determinados pelo tipo de carga manuseado pelo terminal. E cada terminal tem caractersticas prprias intimamente relacionadas s suas atividades principais. Os terminais porturios diferenciam-se funcionalmente de acordo com as commodities que passam por suas instalaes e, portanto, cada terminal tende a ter uma infra-estrutura especfica e equipamentos distintos. Tais caractersticas ditam as qualificaes e habilitaes que os trabalhadores devem desenvolver para exercer seu ofcio. Essa a razo pela qual os funcionrios do setor de ensino e treinamento devem estar familiarizados com os terminais que atuam na rea do porto organizado e aptos a descrever suas caractersticas, possibilidades e limitaes. Sem esse conhecimento, o encarregado do setor, dificilmente, ter condies de dialogar com os representantes dos operadores porturios, discutir as necessidades de mo-de-obra de cada um deles e propor solues adequadas para os problemas que se apresentam. O resultado deste entendimento amplo com representantes das operadoras fica facilitado, direcionando-se para a melhor formao, o aperfeioamento do profissional, graas identificao das falhas de capacitao profissional do trabalhador avulso e a proposta de reformulao de currculos dos cursos e at a criao de novos cursos. O conhecimento de novos mtodos de manuseio de carga e das caractersticas dos terminais regionais tambm permitir que o setor fornea importantes subsdios relativos ao uso de recursos financeiros oriundos do Fundo do Ensino Profissional Martimo ao representante dos servios porturios com assento no Conselho Consultivo do FDEPM. O encarregado do setor deve ser, tambm, capaz de desenvolver uma viso prospectiva sobre a evoluo da atividade porturia de modo a se antecipar aos fatos e desenvolver cursos que contemplem novas tcnicas de movimentao de carga e\ou a introduo de novos equipamentos.

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Finalmente deve ser capaz de desenvolver relaes interpessoais consoantes com o ambiente em que atua, o qual exige constante interao com o setor governamental, empresarial e laboral. As tarefas crticas voltadas para a sade e a segurana do trabalho, exigem profissionais capazes de: analisar as condies especficas do trabalho porturio; contribuir para o desenvolvimento da educao do trabalhador porturio avulso, por meio de aes que conscientizem este trabalhador quanto importncia de atitudes positivas para o trabalho seguro durante o exerccio de suas funes; efetuar auditorias e implementar aes preventivas e corretivas que eliminem e\ou reduzam os riscos nos locais de trabalho. As caractersticas do trabalho porturio exigem que os profissionais da rea de segurana e sade tenham uma atitude e disposio de atuar em equipe. Este requisito fundamenta-se na necessidade que existe em integrar os dois segmentos sade e segurana do trabalho por meio de aes que se complementam no sentido de melhorar as condies do trabalho porturio. A par dessa caracterstica estes profissionais devem desenvolver boas habilidades interpessoais para que possam ter poder de convencimento tal que lhes permitam induzir comportamentos jamais observados no trabalhador da orla porturia. A tarefa crtica de escalao administrao de fornecimento de mo-de-obra exige pessoal com profundo conhecimento das diversas atividades que caracterizam o trabalho porturio, da legislao porturia, conhecimentos bsico das normas da sade e segurana do trabalho porturio, noes de informtica e, como requisito principal, no deve ser exercido por ex-trabalhador avulso. Este requisito repousa no fato de que sendo atualmente um processo com forte interao com a mo-de-obra avulsa, poderia ensejar atos de corporativismo calcados em convvio passado. Porm, talvez, o mais flagrante indcio de desalinhamento entre recursos humanos e as tarefas crticas do OGMO esteja na falta de pessoal especializado com profundos conhecimentos das tecnologias de informao que devem ser aplicadas em apoio consecuo da estratgia determinada. H que existir um alinhamento de esforos da rea de TI com as estratgias do OGMO. O desafio administrar toda uma infra-estrutura tecnolgica, parte de um sistema totalmente integrado e alinhado s necessidades e prioridades das atividades fim e de apoio, levando em conta as peculiaridades do rgo Gestor de Mo-de-Obra, mas sem se desviar dos objetivos estratgicos. O OGMO no pode

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prescindir de uma equipe, chefiada por um Gerente de Tecnologia de Informao 7, composta por Gerente de Sistemas de Informao, Gerente de Internet\Intranet, analistas de rede e de banco de dados e de administradores que supervisionam as funes do cotidiano em busca de eficincia e segurana. Essa equipe tem que dominar as melhores prticas em gesto de riscos de segurana da informao para evitar soluo de continuidade das atividades rotineiras, cujos efeitos impactariam negativamente clientes internos e externos. Uma das mais importantes tarefas do pessoal de TI a implementao da Gesto de Mudanas. Por meio desse processo, devem estar aptos a estabelecer controles rgidos das modificaes de recursos de processamento da informao e sistemas, identificando-as e registrando as mudanas significativas. A equipe deve planejar e conduzir testes das mudanas, avaliando impactos, estabelecendo procedimentos formais de aprovao das mudanas, comunicao dos detalhes das mudanas e procedimentos de recuperao.

4.3.3 A CULTURA E AS TAREFAS CRTICAS

O exame do alinhamento entre cultura organizacional e tarefas crticas do OGMO exige um entendimento prvio do contexto cultural caracterstico da rea porturia e, particularmente, do grupo formado pelos trabalhadores porturios. Inicialmente, ser mostrada a imagem negativa dos portos martimos, que permeia o imaginrio popular. Desde a antiguidade, os portos tm sido vistos como reas fisicamente abjetas e moralmente degradadas. O conjunto de sentimentos negativos que circundam a rea porturia impressiona quantitativa e qualitativamente. Como ponto de partida, registre-se que os trabalhadores do cais jamais foram vistos como pertencentes ao estrato superior da sociedade. Mesmo em portos europeus da Idade Mdia, onde a atividade porturia representava importante atividade econmica, as guildas de porturios no tinham participao na administrao municipal. Mais tarde, na Europa do sculo XIX, portos eram pontos de atrao de levas de desempregados em busca de trabalho temporrio e, em alguns desses portos, a massa de trabalhadores porturios era considerada o lixo da sociedade. Obviamente, esse quadro ensejava que o proletariado da beira da praia8 ficasse sujeito a todo tipo de explorao por parte dos responsveis pela conduo dos servios de carga e descarga. Ademais, portos eram vistos como ponto de entrada da escria formada por imigrantes fugidos de seus pases de origem e antro de corrupo moral e poltica um lugar apropriado
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Gerente de Tecnologia da Informao ou CIO (Chief Information Officer) Beira da praia no linguajar tpico do trabalhador porturio, representa o conjunto de terminais, cais, docas e trapiches onde ele exerce sua atividade.

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para o refgio de mfias ligadas ao contrabando de produtos diversos e trfico de drogas. Muitos outros aspectos negativos acerca de reas porturias, tais como a prtica da prostituio no seu entorno, poderiam ser citados. No entanto, este rpido intrito j se basta para transmitir ao leitor porque os portos se constituem em verdadeiras ilhas que ficam deriva, margem da sociedade. Voltando nosso foco para o trabalhador porturio fica mais fcil compreender porque ele considerado como pertencente a uma categoria distinta de trabalhadores marcados pela imagem da brutalidade de que so agentes e vtimas, que vivem no limiar da violncia, afogam suas frustraes no lcool e nas drogas e buscam seu refgio e sua paz em comunidades fechadas prximas s reas porturias. Essa tendncia ao isolamento geogrfico e social do trabalhador porturio se coaduna com a teoria das massas isoladas elaborada por Clark Kerr e Abraham Siegel, nos anos 1950 (SILVA, 2004). Segundo essa teoria, esta dupla circunscrio seria o fato gerador da identidade do grupo, das relaes sociais e da base cultural que caracteriza o trabalhador porturio avulso. Mesmo sendo parte da sociedade, dela se distancia ao apresentar comportamentos e atitudes prprias e agir de acordo com normas, crenas, usos e costumes particulares, distintos daqueles mais gerais. Silva considera os porturios como fazendo parte de uma
categoria profissionalmente indiferenciada em uma indstria com pequena estratificao e hierarquia ocupacionais. As condies de trabalho seriam mais homogneas do que as encontradas em outros ramos, de modo que os porturios enfrentariam os mesmos problemas (oscilaes sazonais das atividades produtivas, trabalho intermitente, ms condies de vida e baixos salrios). Essa partilha de experincias reduziria a competio entre eles diante das chances restritas de mobilidade scio-profissional.

Esse quadro faz com que as relaes sociais entre os trabalhadores porturios sejam marcadas por um acentuado sentimento de solidariedade, resultante de ligaes de ordem emocional ou tradicional dos participantes e os contatos pessoais tendem a se estreitar. So relaes sociais fechadas s quais elementos estranhos ao grupo no tm acesso. Em suma, um cenrio caracterizado pela presena de uma forte concepo de corpo e com acentuadas feies corporativistas e, nele, o trabalhador cria notvel resistncia a quaisquer mudanas que se tente introduzir. muito comum se ouvir na beira do cais: Somente trabalhador entende trabalhador, ou Trabalhador d a mo a trabalhador. A primeira declarao deixa claro que a interface entre o trabalhador avulso e qualquer outra instituio deve ser feita entre pessoas de mesma origem. J a segunda declarao um tipo de manifestao que legitima, no entender da categoria, quaisquer aes desenvolvidas entre seus trabalhadores, independentemente de leis, normas, ou regras externas ao meio.

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Nesse contexto, o trabalhador desenvolve um forte sentimento de pertencimento do grupo do qual faz parte e no sindicato da categoria busca um referencial no seu mundo de trabalho. Ele se posiciona como sendo um indivduo regido por seu sindicato e, como tal, procura seguir as orientaes do mesmo, no que concerne defesa dos interesses da categoria. Em um outro extremo, pode-se dizer que a cultura do empresariado do setor marcada por uma mentalidade que guarda resqucios de autoritarismo e, tambm, paternalismo. Diferentemente do setor laboral, no existe unio entre os membros do setor empresarial dada divergncia de interesses e o clima de competio. Nesse miolo se insere o OGMO, que desenvolveu uma cultura toda prpria para sobreviver entre esses dois plos to diferenciados. Inicialmente, pode-se afirmar que h servios que exigem autonomia do setor, ou a necessidade de que decises sejam tomadas em tempo real, acarretando riscos ocasionais para os responsveis. Porm, a extrema centralizao, despida de qualquer delegao de competncia, condicionou vrios profissionais a buscarem refgio no anonimato, evadindo-se de toda e qualquer responsabilidade, quando possvel, acreditando, com isso, estarem seguros e preservados. a cultura de permanecer inerte, aguardando o direcionamento e a orientao de escales superiores ao invs de assumir uma postura pr-ativa e executar suas atribuies. menos arriscado! Agindo dessa maneira, os funcionrios do OGMO acreditam estar preservando seus empregos e protegendo seus interesses imediatos. Por outro lado, conscientes da coeso e do corporativismo da massa trabalhadora, que no hesita em fazer uso de quaisquer mtodos para proteger seus interesses, ficam os funcionrios do OGMO se esquivando de agir em conformidade com as normas legais, temerosos que possam ser alvos de atentados contra sua integridade fsica. Finalmente, o fato de grande nmero de empregados do OGMO ser originrio da mo-deobra avulsa, cria um clima de cumplicidade entre estes e os trabalhadores avulsos.

4.4

DESENVOLVENDO

SOLUES

ADOTANDO

AES

CORRETIVAS
Nesta seo sero propostas solues e descritas aes que podem ser desenvolvidas para dar cumprimento s tarefas e, simultaneamente, eliminar as inconsistncias identificadas entre as quatro grandes dimenses que fazem parte do Modelo da Congruncia. Inicialmente, ser verificada qual a abordagem mais aceitvel para se promover a mudana organizacional que o modelo indica ser necessria; em seguida sero apresentadas

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aes que podem ser executadas, como o propsito de cumprir as tarefas crticas anteriormente relacionadas e sugeridas linhas de ao detalhadas para lidar com os problemas identificados. Finalmente, em funo da abordagem selecionada, ser definido o modelo segundo o qual o processo de mudana ser conduzido de modo a que o resultado almejado seja atingido com sucesso. Em sntese, analisam-se as particularidades e requisitos da situao para se definir a abordagem que deve ser utilizada para conduzir a mudana, relacionam-se as aes que se pretende realizar discriminando o que fazer e como fazer - e define-se um modelo de implementao que garanta a consecuo do propsito. Kerber e Buono (2005) conceitualizam trs abordagens distintas para a mudana organizacional: a mudana dirigida, a mudana planejada e a mudana guiada. Segundo os autores, a mudana dirigida deriva diretamente do topo da organizao e se baseia na autoridade e no cumprimento das diretrizes, e foca no ato de lidar com as reaes emocionais das pessoas afetadas pelas mudanas. uma imposio vinda de cima que tem como finalidade impor, em curto espao de tempo, uma mudana na organizao. Tem elevado potencial para criar insatisfaes e reaes que abrangem amplo espectro de sentimentos negativos. J a mudana planejada deve, preferencialmente, ser apoiada pela alta administrao da organizao. O responsvel por implementar a mudana deve promover a participao e o comprometimento dos funcionrios com a mudana, por meio de aes que visem quebra de resistncia. A mudana planejada, como o prprio nome diz, deve seguir um planejamento detalhado que pode ser elaborado em conformidade com um processo de projeto de gesto. Em sntese, a mudana planejada, no sentido figurado, consiste na preparao de um mapa que indicar o caminho selecionado para se chegar ao destino e legitimada mediante o envolvimento dos stakeholders da organizao que podem emitir opinies e sugestes quanto forma e quanto implementao da mudana. O responsvel pelo plano deve ter acurada ateno na identificao de todos os grupos que tenham potencial interesse na organizao e estimul-los a levantar a bandeira da mudana. de suma importncia que a viso dos efeitos finais seja constantemente firmada nas mentes de todos os componentes e, para isso, o processo de comunicao tem que estar em estreita consonncia com o desenvolvimento da forma de execuo da mudana. Existe uma plena conscincia de que a inrcia permeia a organizao, servindo como um freio nas tentativas de mudana. preciso vencer a resistncia incentivando funcionrios de todos os nveis a promover pequenas alteraes de tal forma que crie uma sinergia em torno do objetivo maior.

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Finalmente, a mudana guiada aflora de dentro da organizao. H um comprometimento tcito dos membros da organizao que usam de sua experincia para reconfigurar prticas e processos mediante a implantao de novas idias. Nesta abordagem, a possibilidade de mudana desperta o interesse dos membros da organizao, que se motivam e aderem ao movimento da transformao organizacional. Surge ento a questo de selecionar uma dentre as trs abordagens apresentadas, o que deve ser feito com a conscincia de que qualquer uma delas tem potencial para criar problemas, gerando descontentamento e acirrada resistncia s tentativas de mudana que sero levadas a efeito. Kerber e Buono (2005) sugerem que sejam observados dois fatores que exercem influncia na seleo da melhor abordagem: a complexidade do negcio e a incerteza sciotcnica. Enquanto o primeiro remete ao grau de dificuldade em se entender a conformao da organizao de um ponto de vista holstico (tamanho da organizao, disperso geogrfica, interdependncia e comportamento dos principais stakeholders), o segundo se refere quantidade, natureza e capacidade de processamento da informao necessria ao processo decisrio relacionado mudana, e esta funo das aes a serem executadas. Se estas aes so facilmente determinveis, o grau de incerteza scio-tcnica pode ser considerado baixo e, em princpio, a mudana dirigida pode ser adotada. medida que o grau de incerteza sciotcnica cresce, o processo de seleo da abordagem mais aceitvel para a implementao da mudana organizacional torna-se mais difuso. No presente estudo, pode-se considerar que a incerteza scio-tcnica baixa. Por outro lado, embora o tamanho da organizao, sua disperso geogrfica e natureza das interdependncias no sejam fatores que tragam maiores dificuldades na anlise da atividade, pode-se dizer que as caractersticas dos stakeholders atribuem grau de complexidade significativo ao negcio. Em face deste fator complexidade do negcio - Kerber e Buono sugerem que o processo de mudana organizacional seja conduzido de acordo com um planejamento detalhado para que se conquiste o apoio necessrio mudana. Adicionalmente complexidade do negcio e incerteza socio-tcnica, outros dois fatores tm influncia na seleo da abordagem apropriada mudana organizacional a ser efetuada: a capacidade de mudana da organizao e a urgncia da situao. Com relao capacidade da organizao para mudar, os seguintes aspectos devem ser avaliados (Kerber e Buono, 2005): a) a disposio dos agentes de mudana em assumir responsabilidades pela mudana organizacional;

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b) a existncia da infra-estrutura de apoio s mudanas; e c) os recursos para levar a efeito a mudana. Se a organizao possui elevada capacidade de mudana, a mudana guiada tem boas condies de ser implementada, desde que a infra-estrutura seja adequada e os recursos apropriados estejam disponveis J a urgncia da situao se refere aos riscos associados com o ritmo da mudana. Se as circunstncias indicarem um forte senso de urgncia, provavelmente a mudana ser executada de uma forma dirigida. As condies estruturais e culturais do OGMO, associadas s caractersticas do meioambiente em que est inserido indicam que a mudana planejada, complementada por uma mudana dirigida em alguns dos aspectos da mudana, a mais recomendada e um plano detalhado contendo cada uma das aes, objetivos a serem atingidos e medidas de desempenho devem ser elaborado. Sero elencadas agora: 1. as aes necessrias execuo das tarefas crticas que, em ltima anlise, levaro consecuo da estratgia estabelecida; e 2. as aes que tem por propsito corrigir as lacunas de desempenho identificadas. 4.4.1 AES PARA CUMPRIR AS TAREFAS CRTICAS Com relao tarefa de promover a formao profissional e o treinamento multifuncional do TPA, a primeira iniciativa realizar um estudo de campo das operaes porturias de carga e descarga, para identificar a eficincia do trabalhador no exerccio de suas atividades, considerando a variedade de cargas e a diversidade de equipamentos. Este estudo deve ser feito com o concurso de universidades ou instituies tcnicas de reconhecida competncia e seus produtos devem ser: a) uma anlise qualitativa e quantitativa do desempenho do trabalhador na atividade produtiva; b) uma proposta de modificao da grade de cursos de formao, aperfeioamento e atualizao de trabalhadores porturios mediante a incluso de novos cursos, excluso de cursos existentes ou, ainda, modificao do contedo programtico de cursos em vigor, no sentido de atender as necessidades do operador porturio e aprimorar a mo-de-obra; c) a elaborao de um programa permanente de treinamento cujo propsito ser o de garantir ao trabalhador condies de efetuar suas atividades com elevada

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produtividade e alto grau de segurana, possibilitando-lhe o aumento de renda e a preservao de sua integridade fsica e de seus companheiros. Uma varivel que deve ser levada em considerao como parmetro para a intensificao do treinamento do trabalhador a prancha mdia, ou seja, a quantidade de carga movimentada por unidade de tempo (ex: no caso de continer o nmero de contineres movimentados por hora; no caso de granis slidos, toneladas por dia). Se esta cai, deve ser determinada qual a origem da causa: s condies meteorolgicas, problema com equipamentos ou desempenho individual ou da equipe. A queda no desempenho, por exemplo, pode ser decorrente da falta de prtica no manuseio de determinado equipamento ou desconhecimento do processo utilizado na movimentao de carga. Caracteriza-se, pois, a necessidade de ministrar o adestramento apropriado de modo a eliminar a causa identificada. Os recursos para essas iniciativas podem vir do FDEPM tendo em vista que o inciso VII do artigo 3 do Decreto n 968\93, que regulamenta o Decreto-lei que instituiu o Fundo de Desenvolvimento do Ensino Profissional Martimo, estabelece que o fundo, com vistas ao desenvolvimento do ensino e aperfeioamento profissional do pessoal da Marinha Mercante e das demais atividades correlatas, em todo territrio nacional, ser aplicado:
VII - na celebrao de contratos para servios ou no pagamento de profissionais especializados de qualquer categoria funcional, de acordo com a lei, no sentido de promover a formao e o aperfeioamento tcnico-profissional do pessoal da Marinha Mercante;

A tarefa de zelar pelas normas de sade, higiene e segurana do trabalho deve ser conduzida com referncia nas diversas normas regulamentadoras (NR) emitidas pelo Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE). As aes para a consecuo desta tarefa se iniciam com o registro do SESSTP, cuja atuao ter como base a NR-29, mencionada anteriormente, e a NR-4 que complementa as informaes e atribuies do servio especializado em engenharia de segurana e medicina do trabalho. Uma vez regularizada a situao, o Coordenador do SESSTP deve elaborar, implementar e atualizar o PPRA, que parte integrante do conjunto mais amplo das iniciativas do OGMO no campo da preservao da sade e da integridade fsica dos trabalhadores, buscando articul-lo com o PCMSO. Embora essas medidas no esgotem as iniciativas no campo da segurana e sade do trabalho porturio, elas representam os primeiros passos de um programa mais amplo de gesto de segurana, meio-ambiente e sade, que convm seja instalado. Uma das mais importantes aes subseqentes implementao do PPRA e do PCMSO a elaborao de procedimento interno para classificao, investigao, anlise, documentao e divulgao de

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acidentes, doenas ocupacionais, incidentes com alto potencial que possam ocorrer durante as atividades caractersticas do trabalho porturio. Fruto deste procedimento, ser possvel desenvolver aes para minimizar riscos e evitar ocorrncias similares, por meio da eliminao das causas identificadas. O coordenador do SESSTP deve, anualmente, promover uma anlise global do desempenho das atividades de segurana e sade do trabalho e propor aes decorrentes dessa anlise. A tarefa de desenvolver um programa de incentivo ao cancelamento do registro e de antecipao de aposentadoria s pode ser realizado em estreita coordenao com os Sindicatos de Operadores Porturios e os Sindicatos das diversas categorias, uma vez que cabe a essas entidades representativas a negociao dos detalhes do plano de desligamento a ser implementado. O Conselho de Superviso tambm deve ter ampla participao, tendo em vista o impacto que a sada de trabalhadores poder gerar e a atribuio do Conselho de estabelecer o nmero de vagas, a forma e a periodicidade de acesso ao registro de trabalhadores. Ao OGMO caber basicamente as tarefas de fornecer os dados relativos mode-obra necessria realizao das operaes porturias, em termos quantitativos e qualitativos, e de divulgao das peculiaridades e detalhes do plano, mantendo a classe trabalhadora amplamente informada. Avulta a importncia dos trabalhos no campo da estatstica, para produzir informaes a partir dos dados coletados, e na rea da comunicao, para que no se dem chances deturpaes quanto a finalidade da ao em execuo. A tarefa de administrao do fornecimento de mo-de-obra leia-se escalao exige cuidadosa ateno na seleo dos critrios utilizados no modelo utilizado como base da escalao de mo-de-obra em sistema de rodzio, previsto na legislao em vigor. Se percebido como injusto, pode provocar reaes cujas conseqncias so difceis de prever. A escalao da mo de obra deve ser feita com foco nas diretrizes estabelecidas na Conveno 137 e Resoluo 145, ambas da OIT. Devem ser estabelecidos critrios que promovam a assiduidade do trabalhador no local de escalao e valorizem sua dedicao ao servio e, ao mesmo tempo, permitam uma distribuio justa de renda. Esta fruto do tipo de carga movimentada, da funo desempenhada pelo TPA e do dia (dia til ou fim de semana) e horrio do turno (diurno ou noturno). Concomitantemente, o sistema de escalao deve garantir ao empregador a mo-de-obra de que necessita para a rotao rpida dos navios ou, havendo escassez de trabalhadores, parcela eqitativa. Todos os procedimentos devem ser consolidados em Manual de Procedimentos Internos e, antes de serem implantados, devem ser submetidos aos sindicatos dos Operadores Porturios, aos sindicatos das categorias e ao

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Ministrio do Trabalho para serem validados e aprovados. Um plano de divulgao deve ser preparado para informar ao trabalhador as mudanas, vantagens e benefcios decorrentes de sua introduo e dirimir as dvidas que, certamente, surgiro. Um aspecto fundamental para que o processo de escalao seja bem sucedido reside na seleo do pessoal designado para receber e processar as requisies, preparar o sistema para a atividade de escalao e efetuar a escalao propriamente dita. O sistema deve, na medida do possvel, ter elevado grau de automao e permitir ampla interao com o usurio (TPA), de modo a reduzir a participao humana e a possibilidade de erros. Evidencia-se aqui o amplo emprego de tecnologia da informao (TI) para a consecuo desta tarefa. Finalmente, a tarefa de imposio da disciplina no trabalho porturio ser realizada a partir da elaborao de norma interna ao OGMO, na qual sero detalhados os procedimentos a serem observados na aplicao de penalidades disciplinares. Essas normas devem observar os preceitos constitucionais da ampla defesa e do contraditrio para evitar forte demanda judicial contra o OGMO. 4.4.2 AES PARA CORRIGIR AS LACUNAS DE DESEMPENHO De acordo com Galbraith (2002) a mudana do desenho da organizao um processo contnuo e no um evento simples, que uma vez conduzido cesse instantaneamente. As mudanas que so efetivadas visam a corrigir o que no est funcionando da maneira mais aceitvel, mas devem ser sempre conduzidas com os olhos voltados para o futuro mais distante, no ambiente em que a organizao estar operando. Definida a estratgia, o autor sugere que seja determinada a estrutura formal que melhor favorea a sua execuo. No captulo 4, o diagnstico mostrou que faltava organizao formal a desejvel congruncia com as tarefas crticas. No entanto, registre-se que a estrutura funcional perfeitamente aceitvel para a consecuo da estratgia do OGMO, pelas caractersticas da atividade por ele desenvolvida. Porm, para que haja mais eficincia na execuo das diversas tarefas crticas, urge definir, com clareza e preciso, as funes e as atribuies dos gerentes funcionais. Uma vez adotada essa medida, os processos vertical e lateral (horizontal) que permeiam a estrutura organizacional se mesclaro de forma harmnica e eficaz. Mais adiante esta questo ser abordada pontualmente. Uma modificao que pode trazer resultados mais positivos a substituio do atual modelo de governana corporativa por outro com base no modelo colegiado. Este, mais apropriado para uma entidade com poucos constituintes apresenta como maior vantagem, maior rapidez no processo decisrio (ver figura 11)

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COLEGIADO

CONSELHO CONSULTIVO

DIRETOR EXECUTIVO

Figura 11 O setor de ensino e treinamento tem que ter seu grupo de empregados reajustado de forma a dar continuidade nas atividades hoje executadas regularmente e estar pronto a realizar a ao concernente tarefa de promover a formao profissional e o treinamento multifuncional do TPA, acima descrita. O encarregado do setor deve manter estrita ligao com operadores porturios, sindicatos laborais e centros de excelncia aptos a conduzir os estudos mencionados anteriormente. Os entendimentos horizontais com os supervisores de operaes dos diversos portos e com o setor da segurana do trabalho tm que ser intensificados de modo a: identificar funes para as quais faltem trabalhadores qualificados verificar se a causa dos acidentes de trabalho analisados tm origem no desempenho ou na falta de melhor preparo do trabalhador. O SESSTP deve, aps ser registrado, ter seu coordenador designado. A ele caber o preparo de um Plano de Ao que contemple as atribuies previstas nas normas regulamentadoras do Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE). No que tange tarefa de administrao de fornecimento de mo-de-obra, a reduo do quantitativo de pessoal envolvido nas atividades de requisio e escalao s poder ser efetivado caso seja introduzido novo sistema de rodzio com base nos requisitos j mencionados e que o processo de escalao em si rompa com o paradigma centenrio que o caracteriza9. Em termos da organizao formal deve ser avaliada:

Trata-se do trabalho cantado. O escalador informa de viva voz os servios ofertados, descrevendo nome do navio, operador porturio, tipo e quantidade da carga e outros dados pertinentes e abre as vagas aos trabalhadores que se voluntariam ou no para as mesmas.

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1. a criao de uma Gerncia de Tecnologia da Informao com divises responsveis pelo: desenvolvimento e manuteno de aplicativos (software); e gerenciamento de redes (hardware) e gesto de segurana da informao.

O desenvolvimento dos vrios aplicativos necessrios gesto da mo-de-obra em todos os seus aspectos: escalao, sade e segurana do trabalho deve ser efetuado segundo uma abordagem sistmica, luz da interdependncia dessas funes. 2. a contratao de uma Assessoria de Comunicao com a finalidade de montar um Plano de Comunicao que contemple o fluxo de informaes internas e entre o OGMO e seus stakeholders. Finalmente, em relao estrutura, o Gerente de Operaes deve ter seu nome alterado para Gerente de Operaes, Segurana, Meio-ambiente e Sade (O-SMS). A inexistncia de alinhamento entre recursos humanos e tarefas crticas ser corrigido medida em que as funes, responsabilidades e perfis do pessoal a ser contratado sejam estabelecidos. Com esse conjunto de informaes ser possvel montar um Plano de Cargos e Salrios (PCS) que tem relevncia para a motivao do pessoal. O aspecto de maior dificuldade para que o desempenho do OGMO apresente sensvel melhoria reside na cultura organizacional. Segundo Burke (2008), no se muda cultura tentando mudar cultura. Conforme mencionado anteriormente, ho que ser alterados os comportamentos que levaro a mudanas de atitudes e, finalmente de valores. O resultado disso se materializar na formao de uma nova cultura. O foco de todas as aes voltadas para esse fim deve estar nos comportamentos desejados, que gradualmente influenciaro a cultura. o que recomenda Burke. Mais uma vez, ressalta-se a importncia de bem comunicar o que ser realizado e como a linha de ao adotada ser conduzida para se atingir os fins colimados. Os dois conjuntos de aes acima definidos no representam em hiptese alguma a melhor maneira de solucionar o problema organizacional detectado pelo processo de diagnstico realizado de acordo com o modelo da Congruncia. Eles nada mais so do que o resultado da aplicao de um processo lgico para correo de rumos e aprimoramento do desempenho organizacional que, em ltima anlise, o que se pretende atingir. No que concerne ao desenvolvimento de solues, resta definir um modelo a ser seguido na implementao da mudana planejada. Ford e Greer (2005) sugerem trs modelos

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distintos10, todos com cinco fatores comuns. O primeiro fator relacionado s atividades de planejamento (Action Planning - AP) necessrias implementao da mudana organizacional. O segundo fator diz respeito ao desenvolvimento de novos comportamentos em substituio s antigas prticas (Skills Development - SD). Um terceiro fator o alinhamento entre incentivos e recompensas para promover os comportamentos necessrios conduo da mudana pretendida (Incentives I). O quarto fator a monitorao ou acompanhamento dos resultados encontrados (Monitoring & Control M) e adoo de medidas corretivas. Finalmente, o quinto fator (varivel dependente), o resultado com o respectivo grau de sucesso atingido (Implementation Success IS). Com base nos estudos dos autores, o modelo M3 - ver figura 12 - sugere o carter seqencial do processo de mudana, o que estaria em consonncia com a noo de que o ritmo de mudana relevante quando se trata da implementao da mudana. A par deste aspecto, o modelo em questo coloca o planejamento das aes varivel AP - como ponto de partida do processo e os resultados apresentados mostram que esta varivel exerce influncia positiva nas outras trs variveis de execuo (SD, I e M). Por estas razes, sugerese que seja este o modelo a nortear a implementao da mudana planejada.

AP

SD

IS

FIGURA 12

Entender o que mudana planejada e os seus componentes condio sine qua non para que os responsveis pela consecuo dos objetivos estratgicos de uma organizao possam implementar as mudanas que se faam necessrias.

10

M1 Modelo de efeitos diretos; M2 processo de mudana de segunda ordem; M3 Modelo de processo seqencial de mudana

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CONCLUSO
Mudana algo intrinsecamente relacionado ao ser humano. Ela no s necessria, como muitas vezes torna-se essencial para garantir a sobrevivncia. No poderia ser diferente com as organizaes, uma criao humana. Se uma organizao, construda para atender a um propsito (Misso), apresenta um desempenho deficiente, algo precisa ser feito para garantir a sua sobrevivncia; mudanas devem ser implementadas para ajustar a organizao s transformaes ambientais. Mas necessrio identificar as causas e os efeitos que caracterizam a queda de desempenho organizacional para que se possa estabelecer O QUE mudar e COMO mudar. No entanto, essa identificao do binmio causa <=> efeito em organizaes difcil de efetuar em funo da vasta quantidade de variveis envolvidas, muitas das quais no se pode controlar. Esse o desafio que enfrenta aquele que se prope a analisar algo to complexo como uma organizao, que tem inserida em si uma multiplicidade de aspectos, dos domnios tcnico e humano, que se amalgamam e influenciam o desempenho global da organizao. Para tornar exeqvel essa tarefa, h que se fazer uso de um instrumento que facilite a compreenso das vrias dimenses que compem uma organizao. Este instrumento o modelo organizacional que, por definio, nada mais do que uma representao para mostrar a aparncia de alguma coisa. Segundo Burke (2008), a representao de uma organizao , com freqncia, metafrica, por natureza. Prosseguindo, o autor registra que uma das metforas mais empregadas a do organismo que permite descrever a organizao como um sistema aberto. O modelo organizacional permite: a classificao dos dados concernentes organizao, de acordo com categorias estabelecidas, facilitando a posterior interpretao; o melhor entendimento da organizao; a definio de linhas de ao voltadas para a mudana.

Porm, um modelo organizacional, por ser uma simplificao da organizao que ele representa, traz limitaes que tm que ser consideradas quando se decide empreg-lo como instrumento de anlise. Este trabalho teve como propsito investigar o uso do modelo da Congruncia, de Nadler e Tushman para diagnosticar o rgo Gestor de Mo-de-Obra dos portos do Rio de Janeiro e propor solues para os problemas identificados. Este modelo foi selecionado, no por ser o

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melhor, ou o mais completo, ou, ainda, o de mais simples utilizao. Sua seleo se baseou em requisitos consistentes: um modelo suficientemente completo que abrange aspectos relevantes da organizao; abrangente, de forma tal que os dados coligidos cobrem vasta gama de informaes importantes; o autor familiarizado com a abordagem sistmica utilizada na anlise organizacional. O desenvolvimento do trabalho mostrou que o modelo atende o fim a que se destina desde que aqueles que o utilizam sigam a metodologia proposta pelos autores. perfeitamente possvel notar que medida que se avana no processo de diagnose, em consonncia com os passos sugeridos, os problemas que afetam a organizao e as tarefas que tm que ser realizadas para cumprir as estratgias voltadas para o atendimento da misso e da viso de futuro tornam-se mais claros. Ao se proceder verificao de congruncia entre as outras trs grandes dimenses componentes do modelo e as tarefas crticas constatam-se possveis relaes causais entre a deficincia no desempenho organizacional e aspectos relacionados a cada uma das dimenses sob exame. O que o modelo no proporciona uma gradao, ou hierarquizao, dos fatores identificados que contribuem mais significativamente para a queda de desempenho. Finalmente, a proposta de aes para o cumprimento das tarefas crticas e para a soluo da falta de alinhamento entre o conjunto de tarefas crticas e as dimenses cultural, estrutural e pessoal componentes do modelo pode ser elaborada, observando-se uma lgica com os passos que antecedem a esta etapa.

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LISTA DE APNDICES
Apndice A Questionrio para Operadores Porturios Apndice B Questionrio para empregados do OGMO

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APNDICE A QUESTIONRIO DE AVALIAO DO OGMO I

1. PROPSITO Este questionrio tem como propsito contribuir para a elaborao de um diagnstico do rgo Gestor de Mo-de-Obra dos portos do Rio de Janeiro, Sepetiba e Forno. A par desse aspecto, as informaes coletadas sero usadas como subsdio na dissertao de Mestrado que estou desenvolvendo. O que se pretende estabelecer at que ponto o OGMO cumpre sua misso de forma eficiente e identificar aspectos passveis de melhoria. Nesse sentido, sua contribuio fundamental para que possam ser identificadas as deficincias que voc, na qualidade de cliente, julga existirem no mbito dessa organizao. 2. COMPOSIO E INSTRUES Este questionrio constitudo de 09 perguntas. Procure respond-las da forma mais sucinta e precisa possvel. Responda nos espaos entre as perguntas, salve o arquivo cujo nome deve ser: QUEST_{NOME DA OPERADORA}. Exemplo: QUEST_TRIUNFO.DOC Aps salvar, encaminhe para lriquet@ogmorj.com.br. DESDE J, GRATO PELA SUA PARTICIPAO! LUCIANO FABRICIO RIQUET FILHO

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QUESTIONRIO
1 - O desempenho do OGMO satisfatrio? {SIM / NO. Por que?} 2 - Qual , em sua opinio, a principal falha do OGMO no que diz respeito ao desempenho daquele rgo gestor? 3 - O que o OGMO no faz, que deveria fazer? 4 - O OGMO cumpre as tarefas que lhes so afetas? Poderia melhorar? Como? 5 - Em que consiste o relacionamento desta operadora com o OGMO? Como voc definiria a qualidade deste relacionamento? {descrever as interaes existentes com o OGMO, EX: requisio, escalao, pagamento, resoluo de problemas, etc} 6 - Voc considera que o OGMO foi um avano nas relaes Capital Trabalho? {Sim/No/Por que} 7 - Qual ou quais so as principais deficincias do TPA? Especifique por categoria. 8 - O que voc considera necessrio mudar no OGMO, do ponto de vista do cliente? 9 - Qual o destino que o senhor vislumbra para o OGMO em futuro breve? Por que?

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APNDICE B QUESTIONRIO DE AVALIAO DO OGMO

1. PROPSITO Este questionrio tem como propsito contribuir para a elaborao de um diagnstico do rgo Gestor de Mo-de-Obra dos portos do Rio de Janeiro, Sepetiba e Forno. A par desse aspecto, as informaes coletadas sero usadas como subsdio na dissertao de Mestrado que estou desenvolvendo. O que se pretende estabelecer at que ponto o OGMO cumpre sua misso de forma eficiente e identificar aspectos passveis de melhoria. Nesse sentido, sua contribuio fundamental para que possam ser identificadas as deficincias que voc julga existirem no mbito dessa organizao. 2. COMPOSIO E INSTRUES Este questionrio constitudo de 12 perguntas. Procure respond-las da forma mais sucinta e precisa possvel. Responda nos espaos entre as perguntas, salve o arquivo cujo nome deve ser: QUEST_{NOME DO SETOR}. Exemplo: QUEST_MEDICINA.DOC Aps salvar, encaminhe para lriquet@ogmorj.com.br. Favor devolver at 07 de maio. DESDE J, GRATO PELA SUA PARTICIPAO! LUCIANO FABRICIO RIQUET FILHO

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QUESTIONRIO
1 Qual o nome de seu setor e que tarefas lhe so atribudas? 2 - Quais as necessidades que voc tm para cumprir sua(s) tarefa(s)? Elas so atendidas? O que falta? 3 - Quais so as metas estabelecidas para o seu setor? Como so mensurados os ndices de desempenho de seu setor? 4 - Voc se sente motivado para executar suas tarefas? (sim/no) Por que? 5 - Voc poderia fazer um esboo da estrutura organizacional do OGMO? { Faa um esboo da estrutura como voc hoje a v, indicando quem est acima e quem est abaixo dentro da hierarquia do OGMO} 6 - Voce acha que a atual estrutura a ideal para realizar sua tarefa? 7 - Como voc acha que deveria ser a estrutura ideal? 8 - Voc acredita que falta coordenao entre as vrias sees do OGMO? Quais so os indcios? 9 - Em que medida a cultura do meio dificulta a sua tarefa? 10 Voc acha que o OGMO cumpre as tarefas que lhes so afetas? Poderia melhorar? Como? 11 - O que o OGMO no faz, que deveria fazer? (responda apenas no que diz respeito sua rea de atuao) 12 - Voc acredita que falta coordenao entre as vrias sees do OGMO? Quais so os indcios?