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Alumnos Diploma de Recursos Humanos Puerto Montt Gregorio Airola G. Caso: Buena Visin Espaa (A) 21 de Noviembre de 2011

Caso: Buena Visin Espaa (A) Para el anlisis y resolucin del caso, se han planteado un conjunto de 5 preguntas. Las respuestas deben apuntar directamente a lo que se est preguntando, no es necesario hacer un resumen del caso, se valorar la capacidad crtica y propositiva. Para la resolucin del caso, ustedes debern formar grupos mnimo de 3 y mximo de 4 integrantes. Tendrn dos semanas, es decir el prximo lunes 5 de Diciembre. Debern enviarlo a mi correo, gregorio.airola@gmail.com y a alabra@udd.cl Las respuestas no podrn exceder el nmero indicadas en cada pregunta (no se corregirn lo dems). El tamao de la letra es mnimo 10 px y el interlineado normal, tamao carta. Cada pregunta tiene igual puntaje con excepcin de la ltima que tiene doble puntaje.

Preguntas de Anlisis y Desarrollo (mximo 2 pginas por pregunta) 1. Toni Kiekeboe, desde que asumi la direccin ha realizado importantes cambios y los resultados en el ao 1999 son muy alentadores. Qu hizo para obtener estos resultados? Cules fueron los elementos claves del diagnstico? Creen que hay variables, tanto del entorno como internas que no haya considerado que podran afectar su plan?

Qu hizo para obtener estos resultados? Primero que todo a Toni le ajustaba muy bien la nueva cultura organizacional, dentro de las medidas que adopto y que creemos relevantes debemos destacar: y Promueve proyectos internos orientados a los procesos con equipos multidisplinarios , esto es muy importante ya que da una visin global con varios puntos de vista orientado a las tres funciones, finanzas + servicios+ clientes Otra de sus acciones importantes fue capacitar a los trabajadores, lo cual logro motivarlos al cambio. Entendi que para obtener cambios importantes deba invertir en ellos. Desvinculacin de los profesionales que no seguan la lnea de la empresa, en forma particular fue bastante claro con lo que esperaba de los profesionales en relacin a la distribuidora paralela, fue consecuente su discurso con sus actos. Fue capaz de prescindir de personal que no tena su misma visin, asumiendo los costos econmicos. Contrato nuevos profesionales en cargos directivos que ayudaron a dar estructura, su primera misin fue bsicamente ordenar y estructurar la bases de datos, de tal forma que la organizacin tuviese informacin ms precisa que le permitiese reorganizar. Involucrar a todos los directivos en su visin de empresa. El hecho de que Toni convocara a reuniones especiales en lugares fuera del lugar de trabajo para desarrollar estas ideas como para informar a la organizacin le da la relevancia que tiene para la compaa tanto la planificacin estratgica como la difusin de los objetivos. No solo se planteo objetivos econmicos, tambin oriento el negocio a la satisfaccin al cliente. Al lanzar productos propios, viendo buenos resultado en ventas motiva a los equipos

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Toni supo aprovechar muy bien elementos externos para la implementar su estilo gerencial y su visin de empresa, primero podemos mencionar que su llegada coincidi con la implementacin con un cambio de cultura organizativa, la cual propona dejar la estructura tradicional en estructuras descentralizadas, este cambio cultural se ajustaba a sus pensamientos, esto lo ayuda a implementar sus proyectos y su estilo de jefatura, ya no deba convencer a sus superiores que se requera una reestructuracin, por lo dems contaba con el apoyo de Gnter. Otro de los agentes externos que favorece a Toni es el primer cambio de oficinas, es el minuto propicio para reestructurar puestos de trabajo con plantas libres y mucho ms abiertos, le permite armar equipos con un impacto uniforme para todos, ms acorde con el nuevo estilo de trabajo.

Cules fueron los elementos claves del diagnstico? Creen que hay variables, tanto del entorno como internas que no haya considerado que podran afectar su plan? La empresa que sufri una fusin recientemente, esta situacin crea incertidumbre en los profesionales. Por otro lado, las empresas fusionadas tenan empleados muy distintos, Optics era bsicamente una empresa en la cual trabajaban profesionales jvenes que tenan una alta rotacin, mientras Ofta tena una baja rotacin con trabajadores con una edad promedio mayor de otra generacin, ambos con cultura y motivaciones opuestas. Pasar de empresas acostumbradas a tener control jerrquico, en las cuales alguien vigila lo que haces a un formato netamente de autocontrol a algunos trabajadores no les acomoda, debe ser paulatino. La reduccin de los mandos intermedios, que eran la cara visible del proceso, si no va acompaada de una definicin clara de las funciones y responsabilidades tienden hacer que nadie se haga responsable de los resultados. El tratar de unificar dos empresas con negocios distintos, es probable que el mismo estilo transversal no les sirva de igual forma a ambos, efectivamente si bien las ventas de Ofta ha aumentado en los aos su participacin en el mercado ha disminuido en forma considerable, ser que el nuevo estilo hace a la empresa menos competitiva y atractiva para los clientes?

2.

Cmo describiran el estilo Toni, utilice el modelo de Estilos Sociales visto en clases? Seale las principales fortalezas y debilidades de este estilo, como tambin las posibles consecuencias de su estilo en el contexto de Buena Visin (perodo 1996 1999). La situacin en el ao 2004 era francamente muy desalentadora. Era posible mantener los cambios impulsado por Toni, en el tiempo? Fundamente su respuesta. Si analizamos que con posterior a l ao 2002 varios de los profesionales de peso que participaron con Toni en la implementacin de su plan de trabajo ya no estaban, es probable que no existiera un plan de formacin de reemplazos naturales dentro de la misma organizacin. Esto se ve al analizar la estructura del organigrama del ao 1999 con el del 2001 vemos bastantes cambios y pocos son los nombres que se repiten por lo que creemos que no se tomo en cuenta este punto, la gran inversin que se hizo en capacitacin para la implementacin de estas policitas en el nuevo escenario econmico de la empresa era difcil que se pudiese volver a implementar en tal magnitud. Si por otro lado consideramos que los procesos orientados al autocontrol no estaban funcionando en el ao 2003, el aumento de los ndices de con funciones en servicios de toma de pedidos como en temas administrativos nos hace pensar que se deben replantear los proceso. El estado anmico de los colaboradores era malo, se encontraban desmotivados y sentan poco reconocimiento, creemos que de replantear el nuevo escenario tendra consecuencias importantes en el resultado del negocio.

3.

4.

Toni debe preparar la prxima reunin de El Cairo. Est cansado, sabe que debe hacer cambios urgentemente e implementar los nuevos desafos (estrategia) planteados por la casa matriz. a. De acuerdo a la nueva estrategia, qu cambios o medidas en el corto y mediano plazo debera realizar. Sea breve y preciso en sus respuestas. La nueva policita orientada al cliente no se condice con los resultados de calidad, por ellos debemos volver ver en que estamos fallando. Revisar los procesos crticos, dndole nfasis a estos, considerando el nuevo escenario y la nueva misin de la compaa. Revisar los proyectos que se llevan en paralelo, seguir con los que necesarios para los procesos crticos y los que aportan en la sustentabilidad futura del negocio, dejando en stand by los que son menos incidentes. Revisar la matriz de cargo y competencias, ver si es factible programas de capacitacin para salvar esas brechas, el promover empleados de la empresa a nuevos cargos har que sientan que la empresa reconoce su esfuerzo. Potenciar a los jefes de marca, inculcndoles los objetivos de la empresa son los primordiales por sobre el del grupo, se debe lograr que se sientan responsables de su proceso. Generar un plan de carrera para los funcionarios, generando reemplazos naturales para los cargos estratgicos, esto saldr en forma natural de las evaluaciones permanentes. Revisar la dotacin, la desmotivacin a raz de la sobrecarga de trabajo b. Juguensela: ustedes como coach de Toni y llmenlo y denle 3 recomendaciones claves (sea muy determinado y exacto. Fundamente sus recomendaciones)

Potencia a tu equipo, si bien a veces es buenos traer gente nueva con ideas frescas es necesario sentirte parte del equipo y sentir que eres parte fundamental del xito de tu empresa. Define metas claras, infrmalas y hazlos participes de ellas, no efectes reuniones anuales, hazlas mas peridicas para que sientan tu presencia y cercana. Potencia a lo menos dos personas que puedan ser en algn minuto tus sucesores natos, cuando no estos ellos podrn transmitir mejor tu estrategia. Saludos,