Management

Un article de Wikipdia, l'encyclopdie libre. Aller : Navigation, rechercher Le management ou la gestion est l'ensemble des activits d'organisation et de gestion de l'entreprise et de son personnel. Dans un souci d'optimisation, le primtre de rfrence s'est constamment largi. La problmatique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisationd'intgrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de dcision de gestion :
[1]

Respect des intrts et reprsentations d'un maximum de parties prenantes aux activits de l'entreprise. Prise en compte accrue de la dimension temporelle (recherche d'une cohrence possible entre les horizons de gestion court, moyen et long terme). Mesure, pondration et responsabilisation des oprateurs vis--vis du risque. Collecte de l'information et utilisation des savoirs et comptences. Il est d'usage de distinguer :

Le management stratgique qui concerne l'aptitude stratgique d'une organisation entretenir une relation pertinente et durable avec son march (soit l'laboration par les gestionnaires d'une vision dite "externe"). Le management oprationnel qui concerne le savoir-faire pour organiser les processus ncessaires au maintien et au dveloppement de l'organisation (soit la concrtisation par ces mmes gestionnaires d'une vision dite plus "interne" parce que cible sur l'organisation). Le contrle de gestion qui dfinit la capacit disposer du niveau ncessaire et suffisant de contrle interne. Qualit qui dpend son tour du positionnement concret d'une telle fonction au sein de l'entit , pour mesurer et valuer les synergies , cohrences et liens effectifs entre ces deux types de management.

Concepts de management supports de l'organisation.

Sommaire
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1 tymologie

2 Enjeux du management 3 Histoire du management 4 Les fonctions de gestion

4.1 La planification

4.1.1 Les tapes de planification 4.2.1 Les tapes de l'organisation 4.3.1 Les six qualits essentielles d'un bon leader 4.4.1 Les tapes du contrle

4.2 Lorganisation 4.3 Le leadership 4.4 Le contrle

5 La gestion et son importance 6 Management et services de l'organisation

6.1 Le service commercial (marketing/vente) 6.2 Le service financier 6.3 Les services responsables de l'organisation 7.1 Management et stratgie 7.2 Management et gouvernance 7.3 Management et systme d'information 7.4 Management et microconomie 7.5 Management et finance 7.6 Management et suicide 7.7 Management et pdagogie

7 Relation entre le management et d'autres concepts

8 Notes et rfrences 9 Voir aussi

9.1 Articles connexes 9.2 Bibliographie

tymologie[modifier]
Le terme - issu du verbe anglais to manage - a une tymologie trs ancienne. LOxford English Dictionary fait dcouler management du franais, et plus particulirement des termes mesnage et mesnager, qui au XIIIe sicle rfraient l'art de grer les affaires du mnage, c'est--dire : conduire son bien, sa fortune et ses domestiques de faon judicieuse. En franais, cette famille de termes a au fil du temps driv vers l'ide d'une gestion des relations autrui rflchie et pondre, pour finalement donner l'poque moderne naissance aux termes

mnager et mnagement . On remarquera d'ailleurs que l'tymologie du terme management recoupe celle de l'conomie: Le terme conomie est issu du grec ( oikos - nomos ) et signifiant "les lois de la gestion domestique". D'autres origines, plus incertaines, sont parfois cites : l'italien maneggiare (contrler, manier, avoir en main, du latin manus : la main) le franais mange (faire tourner un cheval dans un mange). Bien qu'adopt par l'Acadmie franaise avec une prononciation francise, l'Office qubcois de la langue franaise ne recommande pas l'emploi de cet emprunt intgral l'anglais qui n'ajoute rien de plus aux significations usuelles de termes tels que gestion ou administration. Il est vrai qu'en franais l'usage courant ne dissocie pas fondamentalement les termes management et gestion. La nuance qui peut parfois tre signifie entre les deux termes : ferait pencher le terme management , vers une pratique et un savoir-faire associs aux relations humaines dans un environnement personnel ou collectif tandis que la gestion renverrait vers une pratique et savoir-faire ddis la conduite des affaires en gnral (en entreprise ou dans le domaine conomique).

Enjeux du management[modifier]
Selon les ides mises par Henri Fayol, dans son ouvrageHenri Fayol, Administration industrielle et gnrale paru en 1916, le management est port par une fonction transversale qu'il nomme "Fonction administrative" et qui a pour objectif de veiller aux 5 grandes fonctions spcifiques et verticales que sont :

Fonction technique : Produire, transformer et fabriquer Fonction commerciale : Achat, vente et change Fonction financire : Rechercher et utiliser de faon optimale les capitaux Fonction de scurit : Protection des personnes et des biens Fonction comptable : Calcul de paie et des statistiques (recensement des actifs et du patrimoine)

De mme, Fayol indique que le management suppose que ceux qu'il appelle les administrateurs soient capables de mettre en uvre la palette des comptences essentielles, savoir : Prvoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrler [2] Dans une optique moderne, en supposant que la production est seulement induite par la demande, le management se rduit aux grandes fonctions suivantes : marketing (et vente), logistique,finance, organisation par la gestion de la qualit, le management du systme d'information et celui de la gestion des ressources humaines). Le "Management Moderne"[3] "sintresse davantage aux problmatiques concrtes de la motivation, de ladhsion et de lintgration des individus". Il a pour objet de "transformer la Vision Managriale" afin de "rpondre aux problmatiques nouvelles du management dans les contextes modernes". "Lorganisation taylorienne par fonctions est encore trop prsente dans nos organisations". Et ce, "malgr tous les efforts consentis". "Le modle doit voluer autant en douceur quen profondeur", indique Michel Nekourouh.

Histoire du management[modifier]
La formalisation du "management" est relativement rcente. Vers la fin du XIXe sicle, Frederick Taylor[4] propose le concept d' organisation scientifique du travail tendant vers une "one best way". Celui-ci repose sur la dcomposition du travail en gestes lmentaires chronomtrs et organiss rationnellement pour former une chane de production. Taylor dsirait appliquer les principes gnraux d'amlioration de la productivit par la division du travail l'entreprise qu'Adam Smith[5] avait souligns (avant lui Platon[6] au niveau de la socit). Il partage aussi l'ide avec Henry Ford qu'une augmentation des rendements peut tre obtenue en contrepartie de bons salaires. Paralllement, Henri Fayol propose une approche similaire, avec un mme souci de prcision et de rationalit, l'administration et l'organisation bureaucratique. Il comprend que le prix des approvisionnements, la fiabilit des outils, la disposition des lieux de travail et la qualit de l'encadrement comptent tout autant que la quantit produite par l'entreprise. On parle alors d'administration moderne, qui fut alors et est toujours aujourd'hui la base de tout manuel de gestion. Il amne les concepts de systmatisation du travail du dirigeant, de la prvision jusqu'au contrle en passant par la dcision. On reconnat alors les principes de gestion : prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler. Aujourd'hui, on reconnat plutt ces termes sous le PODC: Planifier, Organiser, Diriger et Contrler (voir Roue de Deming). Le facteur humain est devenu progressivement un thme de recherche pour le management. partir des annes 1920, Mary Parker Follett[7] l'introduit dans la rflexion managriale. Rapidement aprs les annes 1930, avec Elton Mayo[8] par exemple, le management s'inspire de la psychologie avec la prise en compte de l'effet Hawthorne (effet psychologique d'tre l'objet d'une attention spciale). L'analyse du pouvoir auprs de sociologues comme par exemple Max Weber[9] et Michel Crozier, puis de la stratgie de l'entreprise sont enfin devenus des thmes de management que des auteurs comme Peter Drucker, Henry Mintzberg et Michael Porter parmi d'autres, ont particip explorer. Les approches pistmologiques de management se sont en fait grandement diversifies durant la mme priode. Il est donc possible d'approfondir cette histoire du management par la distinction arbitraire de deux modes d'approche du management qui se compltent dans les articles de dtails suivants :

L'conomie des organisations qui drive de l'conomie gnrale. et la sociologie des organisations pour toutes les approches moins facilement modlisables.

Le management incluant ces deux domaines cherche par ce juste mlange se rapprocher non pas toujours d'un modle type d'entreprise mais souvent finalement d'outils de gestion permettant d'amliorer l'organisation. Le management ne peut se rduire ainsi la gestion des ressources humaines, mais plus globalement la gestion de l'organisation.

Les fonctions de gestion[modifier]

Les quatre principales fonctions relevant des gestionnaires sont la planification, lorganisation, le leadership et le contrle[10].

La planification[modifier]
La planification se dfinit comme le processus par lequel le gestionnaire fixe les objectifs atteindre et dresse les plans de travail devant mener leur ralisation[11]. La planification se

fonde en general sur une analyse du chemin parcouru par l'entreprise, des ressources sa disposition, de sa situation actuelle et des buts atteindre[11]. Les tapes de planification[modifier] Outre la dimension principale qui est le temps(Quand), la planification prend forme selon ses autres dimensions que sont le primtre des objectifs du projet (Quoi), les ressources (Qui), la manire et le chemin (Comment) et les obstacles possibles (Risques)[12]. 1. Analyse des possibilits et des dangers ainsi que des forces et des faiblesses de l'entreprise ; 2. Orientation de l'entreprise ; 3. Examen des options possibles et choix de la stratgie approprie ; 4. tablissement des liens entre les stratgies, d'une part, et les plans oprationnels, la politique et les budgets ; 5. Prparation des plans dtaills ;
6. Analyse des plans visant assurer la ralisation des objectifs[13].

Lorganisation[modifier]
La deuxime fonction de la gestion, lorganisation, consiste dfinir la composition des groupes de travail et coordonner leurs activits. Elle entrane la cration de liens organisationnels qui aident les individus et les groupes travailler de concert latteinte dobjectifs communs[11]. Cette tape est essentielle en tant que fonction de la gestion, tandis que lors de ceci, les gestionnaires dlimitent les pouvoirs et responsabilits, puis les repartissent entre les individus. Non seulement qu'un degr de subordination est tablit mais aussi les responsabilits et l'obligation de rendre des comptes[14]. Les tapes de l'organisation[modifier]

Choisir les moyens et les mthodes appropris; Dterminer les besoins en ressources humaines et matriels; Dfinir leurs interrelations; Rpartir les tches de manire atteindre les objectifs viss[15].

Le leadership[modifier]
Le leadership consiste diriger les employs charges dexcuter le travail et faire progresser les choses, cest--dire exercer sur eux une influence positive[16]. La formation, la communication et la motivation representent les principales tches lies au leadership[16]. C'est en facilitant leur travail et en les stimulant que les gestionnaires peuvent motiver les surbordonns devenir plus productifs, atteindre leurs objectifs et travailler dans un esprit de collaboration[16]. La motivation, la coordination et la mobilisation des individus et des equipes de travail pour uvrer ensemble afin d'atteindre les objectifs organisationnels[10]. Les six qualits essentielles d'un bon leader[modifier] 1. La perspicacit crative (poser les bonnes questions) ; 2. La sensibilit (mnager la susceptibilit des autres) ; 3. La capacit d'avoir une vision de l'avenir (capacit de se projeter dans l'avenir et d'imaginer une organisation parfaitement adapte aux besoins futurs) ;

4. La souplesse (facult d'adaptation) ; 5. L'aptitude amener les gens se concentrer sur un objectif (canaliser les efforts individuels ainsi que l'nergie et les ressources) ;
6. La patience (s'intresser au long terme)[17]

Le contrle[modifier]
Le contrle se dfinit comme lexamen par lequel on sassure que les rsultats obtenus sont conformes aux buts et qui permet dapporter, au besoin, les corrections ncessaires pour rorienter lentreprise vers ses objectifs[16]. Le contrle est un processus critique qui incite les employs questionner la pertinence des objectifs et des normes de lorganisation. Les tapes du contrle[modifier]

Mesurer les progrs accomplis selon les plans, normes et politiques tablis pour atteindre un objectif; Dceler les carts entre la situation actuelle et la situation dsire; Identifier les causes et correctifs ncessaires[18]

La gestion et son importance[modifier]

Il est important d'tudier la gestion et de bien employer ses 4 fonctions pour 3 raisons. Premirement, pour permettre aux entreprises de devenir plus concurrentielles sur les marchs internationaux. Deuximement, pour amliorer la qualit des biens et des services et la productivit des organismes. Troisimement, pour fournir des connaissances de base sur les concepts et les techniques de gestion aux nouveaux diplms dsireux de devenir gestionnaires[19].

Management et services de l'organisation[modifier]

Lentreprise comme le management pour des raisons de responsabilisation sont composs de 6 grandes composantes (2 externes et 4 internes) et dun projet entrepreneurial stratgique assurant la production par l'utilisation de ressources matrielles dont les ressources en matire premire et les consommables.

Le service commercial (marketing/vente)[modifier]

Les deux composantes externes relatives au marketing (avec l'aide du contrle de gestion) et la vente induisent la production et les conomies d'chelle. Ce sont :

les clients (potentiel commercial) les fournisseurs (cot de production des ressources en matires premires, produits semifinis, logiciels, conseils, ...).

L'outil privilgi du service commercial est la comparaison des ventes aux cots trouvs en comptabilit analytique.

Le service financier[modifier]
La finance d'entreprise est une composante interne qui recherche la rentabilit induisant aussi une limite en termes de ressource de l'entreprise et qui utilise les informations fournies par la comptabilit gnrale. Les composantes externes de l'entreprise en lien avec ces services sont :

les apporteurs de capitaux (actionnaires ou associs)

Les services responsables de l'organisation[modifier]

Les composantes internes relatives la gestion de la qualit de l'organisation dont l'objet est l'amlioration des synergies (ou de la flexibilit) source de capital immatriel sont :

les employs (avec la gestion des ressources humaines grant le capital humain) les flux d'informations (avec l'urbanisation du systme d'information et le management du systme d'information) les flux physiques, les btiments, les outils, etc. (par la logistique)

Toutes ces composantes doivent trouver une satisfaction dans leur association, elles doivent travailler en symbiose autour du projet entrepreneurial et y trouver, toutes, un avantage important. Cest une sorte de contrat social incarn par lentreprise. Ceci est vrai toute chelle collective, aussi bien au niveau de lentreprise elle-mme (regroupant tous les collaborateurs) que du service (regroupant certains collaborateurs) et de chaque employ. Cela signifie aussi que tout le monde est dans le mme bateau. Si quelquun fait un trou dans la coque, tout le monde cope, tout le monde trinque et, ventuellement, tout le monde coule. Ca signifie aussi que lorsque quelquun fait mal son travail, ce sont les autres qui doivent le faire sa place, voire qui peuvent ptir de sa non performance (ex. : mauvais prlvement des produits dans une commande, problmes informatiques initiant des erreurs de facturation, commandes bloques, etc.). Tout le monde en supporte les consquences. Lentreprise appartient aussi bien aux actionnaires quaux employs, mme si les actionnaires en sont les propritaires lgaux, et cela implique une certaine quit. Pour cela, chaque profit de lentreprise doit tre partag entre chaque composantes internes : les actionnaires, les salaris, du PDG louvrier, le renouvellement des machines ou l'implmentation de systmes d'information... Cela sans lser les composantes externes : satisfaire le client et ne pas dcourager les fournisseurs. Cela signifie aussi quil est important davoir des contrepouvoirs attentifs pour viter que lune des composantes internes, voire externes, par une vision trop court terme, essaie de monopoliser lattribution des profits (actionnaires rapaces, syndicalistes irresponsables ou patrons gocentriques, fournisseurs spculateurs). Le parasitisme , cest--dire le dvoiement du projet entrepreneurial collectif par un ou des individus, doit tre jugul.

Relation entre le management et d'autres concepts[modifier]

Management et stratgie[modifier]
La stratgie d'entreprise est le choix d'orientation long terme de l'entreprise et des options qui lui permettent de s'insrer dans son environnement. Elle constitue donc l'art de diriger l'organisation et les hommes de l'entreprise d'un point de vue long terme et extrieur. Dfinir une stratgie consiste dterminer les buts et objectifs qui seront poursuivis, choisir les actions mettre en uvre ainsi que les ressources mobiliser. La prise de dcision est prcde par une phase de diagnostic et suivie par une phase de mise en uvre. La stratgie peut tre envisage selon deux niveaux : la formulation stratgique et le management stratgique. La formulation stratgique a pour objet de structurer la dmarche de rflexion des dirigeants pour arriver des choix stratgiques. Le management concerne les conditions de mise en uvre de ces choix et l'organisation des actions collectives qui permettront d'obtenir la performance attendue. Les problmes doivent tre rsolus durablement , c'est--dire positionner l'entreprise dans des conditions o une performance accrue a plus de chance d'apparatre. D'o l'importance de la

stratgie qui peut assurer la capacit d'anticipation de l'entreprise. Dans la pratique, la stratgie donne gnralement lieu la planification d'actions pour atteindre des objectifs prcis sur une priode donne. Tous les outils de la gestion courante vont permettre au manager d'atteindre les objectifs dfinis dans le cadre de la vision stratgique de l'entreprise. Chaque petite dcision prise sur le plan financier, conomique, marketing, de la clientle et autres, fait partie d'un ensemble plus large que l'on nommera management oprationnel. Le management devra rester conscient des limites du pouvoir prdictif de la stratgie relative toutes prises de dcision (autoralisation de la stratgie, difficults faire accepter le changement...) et de son cot.

Management et gouvernance[modifier]
La gouvernance est l'ensemble des mcanismes qui contribuent aligner la ralit du fonctionnement d'une organisation sur les objectifs qui lui sont assigns. Les attentes des parties prenantes et les conflits sur les objectifs assigner l'organisation peuvent se manifester en dehors des structures classiques de gouvernance (assemble gnrale, conseil d'administration et direction gnrale). C'est en ce sens que la construction par le management des structures de gouvernance est particulirement complexe. Le management fait appel l'audit interne et au contrle de gestion pour collecter, traiter, remonter et valider l'information de gestion. Ces informations, essentielles au pilotage de l'organisation, contribuent aussi la rduction de l'asymtrie d'information entre les parties prenantes. Par cette rduction, il est donc possible d'envisager une diminution des conflits et des rapports de force au sein de l'entreprise source parfois d'inefficacit. C'est en reliant les processus aux diffrentes parties prenantes que l'entreprise peut assurer sa cohsion et sa cohrence. Le modle du tableau de bord prospectif (balanced scorecard) constitue un exemple d'approche formalise pour intgrer et grer simultanment les diffrentes facettes d'un processus. L'entreprise a une responsabilit par les dcisions qu'elle prend et les actions qu'elle met en uvre. Mais cette responsabilit doit aussi se rendre visible par l'information que l'entreprise transmet aux diverses parties prenantes. Comme toute responsabilit, celle-ci repose sur la prise en compte de l'thique dans les relations avec les autres. En effet, le comportement des managers ont des rpercussions directes sur leurs subordonns, et ainsi, sur les rsultats de l'entreprise. C'est ainsi que, depuis le dbut du vingtime sicle, le management analyse les rpercussions qui dcoulent des types de leadership. Pour dvelopper ce type de gestion le Management quitable recouvre un certain nombre de pratiques de management fondes sur le principe dun juste quilibre entre la performance conomique et oprationnelle de lentreprise et lpanouissement personnel au travail. Il place la personne humaine au cur des proccupations de lentreprise en proposant un traitement quitable, respectueux des droits de chacun et porteur de bien-tre social.

Management et systme d'information[modifier]

Un des objectifs du management est la gestion de l'organisation de l'entreprise afin de gnrer des synergies par un certain alignement stratgique. Pour raliser cet objectif, il est ncessaire de raliser la coordination des flux physiques et immatriels qui traversent l'entreprise. Les flux physiques matriels sont normalement sous la responsabilit du service logistique. Le service des ressources humaines gre les flux de capital humain. Les flux d'informations par nature immatriels sont sous la responsabilit du service informatique qui gre le management du systme d'information de l'entreprise et assure l'urbanisation du systme d'information. En

management du systme d'information, la gestion de donnes concerne aussi spcifiquement des ressources numriques. Parmi les outils des services informatiques des grandes entreprises, les ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de gestion intgr) permettent le management global d'une entreprise. En effet, ces outils offrent une couverture de management qui englobent l'ensemble des services d'une entreprise. Ils sont disponibles, aussi bien pour les trs grandes entreprises que pour les PME/PMI du fait d'une augmentation de la standardisation des systmes et donc une baisse sensible du prix d'achat et de maintenance. Il est galement possible, en s'appuyant sur une architecture oriente services de faire communiquer de faon souple et raliser un couplage des systmes de PGI (ddis des PME/PMI ou des filiales) et un ERP central couvrant l'ensemble de l'entreprise. L'intrt de ces systmes est d'abord une uniformisation par l'intgration et la dmatrialisation des informations. En effet, l'objet de la cration d'une base de donne est surtout de crer une unicit de l'information en termes de format et parfois de centralisation des donnes (relativement au niveau de scurit ou de qualit ngoci entre les mtiers et attendu par le systme : il faut alors augmenter le niveau de redondance de l'information pour limiter le risque ou la baisse de qualit de service). Le systme ncessite aussi de russir la mutualisation des processus mtiers en exerant l'interoprabilit attendue. Cependant, celle-ci a aussi un cot en termes de parc matriel (besoin de puissance de calcul, capacit de stockage des entrepts de donnes, ge moyen des serveurs) et de parc applicatifs (nombre de systme technique et complexit de l'interconnexion). Le choix d'un systme d'information intgr est donc au cur de la question de l'externalisation. Faut-il externaliser cette fonction du fait de son cot et du niveau d'expertise attendu ? Le choix doit tre relativis avec le niveau de dpendance et de perte de confidentialit qu'implique l'externalisation du systme d'information et la perte d'opportunit en termes d'augmentation de la valeur de l'entreprise.

Management et microconomie[modifier]
La microconomie part d'une analyse des marchs voire d'tudes de march dont elle dduit des fonctions mathmatiques. Elle cherche prciser les conditions d'quilibre de l'offre et la demande sur le march par l'outil mathmatique en prenant en compte au maximum la rationalit limite des acteurs dans les situations de march. Elle se situe principalement en dehors de l'entreprise qui n'est qu'un acteur du march. Comme a pu le souligner Henry Mintzberg, le management, 1988</ref>. Plus les situations deviennent relles et plus le travail mathmatique doit devenir intense, long et coteux. Ce qui est l'inverse de l'intention du management. Celui-ci se situe dans l'entreprise qu'il s'agit de grer de faon optimale, mme si H. Simon a montr que cette recherche d'optimisation s'inscrit dans une rationalit limite. Il reste que la microconomie peut rester un outil pour les trs grosses entreprises et surtout pour l'tat cherchant faire des tudes ponctuelles partir d'tudes de march, permettant ensuite d'laborer certaines fonctions explicatives des volutions des prix et des quantits produites et changes.

Management et finance[modifier]
Dans le cadre de la gestion, la finance est un domaine de management dont l'objet se caractrise au niveau stratgique par une recherche d'optimisation de la valeur de l'entreprise et donc particulirement de l'intrt des apporteurs de capitaux. Cette distinction, par rapport aux autres domaines du management, permet la finance par l'usage de postulats spcifiques (HEM par exemple...) de pouvoir prendre des dcisions partir de modles fortement mathmatiss et donc utiliss grande chelle moindre cot, tout en maintenant un niveau de pertinence lev. La finance comportementale relativise ce point par la remarque d'existence de biais cognitifs. Ce qui caractrise aussi rellement la finance des autres outils de management est le fait qu'elle cherche

 fournir une information dirige non pas systmatiquement l'interne, mais plutt vers certaines parties prenantes dans le cadre de la gouvernance d'entreprise. L'chelle d'analyse n'est donc pas toujours la mme juste titre. Cette problmatique prend tout son sens dans les entreprises stratgies ou organisations complexes (sous-traitants, structures politises...) ncessitant surtout des approches non financires. De plus la finance se caractrise par l'usage traditionnel d'analyses bases sur le risque et les flux de trsorerie afin d'viter certaines illusions financires et biais d'autres talons de mesure. Dans le cas d'analyse financire des groupes, il sera ncessaire de raliser des retraitements importants qui peuvent finir par alourdir considrablement le cot du contrle des parties prenantes.

Management et suicide[modifier]
Conformment la rgle selon laquelle il faut "expliquer le social par le social"[20], mile Durkheim utilise la mthode des variations concomitantes, afin d'tablir un lien entre le suicide et d'autres faits sociaux. Le management a pour objet la mise sous tension de l'organisation et par consquent il peut tre une cause de suicide si les responsables ne prennent pas en compte les sensibilits des divers partenaires de l'entreprise. Emile Durkheim distingue certains types de suicides[21] pouvant tre relis au management[22] :

Le suicide altruiste et fataliste : Le management peut diminuer le degr d'intgration un groupe social de rfrence d'un subordonn par la comparaison de rsultats et sa divulgation au reste du groupe. Si le subordonn ne vit que par le groupe, cette situation peut entraner un suicide. Le suicide anomique : Ce suicide n'est pas li au management, car il est d un relchement des normes sociales. Il peut nanmoins tre caus par le fait de mal vivre un chmage ou une mise la retraite. Le suicide goste : Ce suicide n'est pas li au management, car il est d au besoin de s'affirmer en opposition au groupe.

Il est difficile de lier statistiquement le management et le taux de suicide, car les causes peuvent tre externes la vie dans l'entreprise. Il semble nanmoins prouv que le besoin d'tre intgr un groupe peut causer un suicide par l'usage du management. Le rsultat peut reprsenter un stigmate[23] pour qui ne sait pas loigner son identit sociale virtuelle et relle. Le management doit donc intgrer ce risque et revoir sa communication interne par un audit interne pralable et une gestion des ressources humaines responsable (durable).

Management et pdagogie[modifier]
pour l'tude des liens entre la pdagogie et le management, voir : Management et Pdagogie.

Notes et rfrences[modifier]
1. Selon le Journal officiel du 14/05/2005 (voir FranceTerme), ce terme est accept en France par la
DGLFLF, qui prcise qu'il ne doit pas tre prononc l'anglaise. Au Canada, les termes administration et gestion sont recommand par l'OQLF (voir le Grand dictionnaire terminologique)

2. Henry Fayol , op. cit. 3. (fr) Michel Nekourouh, Les 100 du Management Moderne (Les 100 Rgles d'or, Astuces, Conseils &
Best Practices ), collection cahiers des performances, 3e dition, Ed. Katamaran Entreprise, Paris, 2010, (ISBN 978-2-9534365-2-5 )

4. Frederick Taylor, La direction scientifique des entreprises,1911

5. Adam Smith, Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations, 1776 6. Platon, La rpublique, Livre II, 369c 7. Mary Parker Follett, Creative Experience, 1924 8. Elton Mayo, Les problmes humains de la civilisation industrielle, 1933 9. Max Weber, conomie et socit, 1922 10. a et b Pierre.G Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gatan Morin, 2006, 653 pages, p. 11 11. a, b et c Pierre.G Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gatan Morin, 2006, 653 pages, p. 12 12. Michel Nekourouh, Les 100 du Management Moderne ( les 100 Rgles d'or, Astuces, Conseils & Best
Practices ), collection cahiers des performances, 3e.dition (ISBN 978-2-9534365-2-5 )

13. Pierre.G Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gatan Morin, 2006, 653 pages, p. 189 14. Pierre.G Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gatan Morin, 2006, 653 pages, p. 12 15. MOUVEMENT QUBCOIS DE LA QUALIT, Montreal, Recueil doutils en gestion des ressources
humaines, 2006, 126 p.

16. a, b, c et d Pierre.G Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gatan Morin, 2006, 653 pages, p. 13 17. Pierre.G Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gatan Morin, 2006, 653 pages, p. 421 18. MOUVEMENT QUBCOIS DE LA QUALIT. Recueil doutils en gestion des ressources humaines,
Montral, 2006, 126 p.

19. Pierre.G Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gatan Morin, 2006, 653 pages, p. 36 20. mile Durkheim, Les rgles de la mthode sociologique 1895 21. mile Durkheim, Le suicide 1897 22. Pour les besoins de l'article, Durkheim ne traite pas du sujet. 23. Erving Goffman, Stigmate, les usages sociaux des handicaps, 1975

Voir aussi[modifier]
Articles connexes[modifier]
Management stratgique :

Stratgi e d'entrep rise valuati on d'entrep rise Concurr ence conomi que Gestion

Manage ment des relation s clients et fourniss eurs : Mercati que (manage ment de la vente) tude de march

Mana gemen t des flux physiq ues :

Logisti que Zro stock Gestio n de la chane logisti que

Manage ment du Systm e d'Infor mation:

Managem ent des ressources humaines :

Manage ment du systme d'inform ation Urbanis ation (systm e

Gestion des ressources humaines Gestion de la paie Manageme nt des ides Manageme

Mana geme nt des resso urces finan cires et invest issem ents : Finan ce d'entr eprise Analy

du risque

Marketi ng mix Publicit Contrl e de gestion Manage ment de la distribut ion Vente (l'acte en luimme) Gestion de la relation client Techniq ues de vente Ngocia tion Force de vente

Conduit e du change ment Gestion de projet Intellige nce sociale

Structu re physiq ue

d'inform ation)

nt participatif

Gestion de la qualit Zro dfaut Qualit totale Dmarc he qualit Innovati on

Manageme nt quitable Gestion de crise Motivation Gestion des connaissan ces Culture d'entreprise Manageme nt de la crativit Micromana gement l'Empire du manageme nt

se financ ire

Sur les autres projets Wikimedia : Management , sur Wikimedia Commons (ressources multimdia) Management , sur le Wiktionnaire (dictionnaire universel) Management , sur Wikiversity (communaut pdagogique libre)

Bibliographie[modifier]

Cours de management de l'EM Grenoble, Cours accessible tous : [1] Management et conomie des entreprises, G. Bressy et C. Konkuyt, Editions Sirey, 2011 Les 100 du management moderne (les 100 Rgles d'or, Astuces, Conseils & Best Practices ), Collection Cahiers Des Performances, 3e dition, Ed. Katamaran Entreprise, 2010 (ISBN 978-2-9534365-2-5) Produisez, Consentez - Critique de l'idologie managriale, tienne Rodin, Editions Homnisphres, 2008 Les risques du manager, Azad Kibarian et Jean-Pierre Thiollet, Collection Lire Agir, Editions Vuibert, 2008

Le management durable, Alain Astouric, Chronique Sociale, 2004 http://livre.fnac.com/a1532924/Alain-Astouric-Le-management-durable? Fr=0&To=0&Nu=2&from=1&Mn=-1&Ra=-1 La gestion dynamique, P.G.Bergeron, Editions Gatan Morin, 2006 36 recommandations pour un management de la performance pleinement assum. Ebook Format PDF, 160 pages tlchargement libre. Alain Fernandez Nodesway 2008 Management des entreprises, Samuel Josien & Sophie Landrieux-Kartochian, Editions Lextenso 2011
[enrouler]

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