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INSTRUMENTO DE APOIO GERENCIAL 04 INSTRUMENTO DE APOIO GERENCIAL

IDENTIFICAO: Ttulo: ORAMENTO DE CUSTOS Atributo: CUSTOS ADEQUADOS

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Processo: PLANEJAMENTO E CONTROLE ORAMENTRIO

ORIENTAES SOBRE O INSTRUMENTO:


O QUE : Trata-se de um documento de orientao sobre a relao do planejamento oramentrio com a adequao dos custos. Oramento de custos um instrumento de planejamento e controle do empreendimento. Ele parte do comportamento do passado e olha para as possveis mudanas futuras, quanticando, em termos econmicos e nanceiros, as atividades da empresa. Trata-se de uma previso, uma meta, de acordo com a qual sero tomadas as decises de custeio da produo. O oramento, como instrumento de planejamento, permite que o empreendedor mantenha os gastos ajustados aos seus objetivos empresariais e tenha um parmetro de comparao para vericar possveis desvios antes que seja tarde demais. PARA QUE SERVE: O instrumento serve para orientar sobre os diversos aspectos do planejamento oramentrio e sua relao com os custos da empresa. O oramento de custos integra aspectos operacionais e nanceiros, visando xar objetivos, polticas e estratgias, harmonizar os objetivos das partes da empresa, quanticar as atividades e suas datas de realizao, melhorar a avaliao e a utilizao dos recursos. Serve tambm para comunicar aos donos e administradores, as intenes e realizaes da empresa e para que estes possam avaliar se a realidade da empresa est de acordo com aquilo que desejam dela. De fato, o oramento de custos o primeiro passo para controlar a adequao dos custos da empresa a seus objetivos e capacidades. COMO SE UTILIZA: O instrumento utilizado a partir de alguns esclarecimentos, visando permitir um melhor entendimento do assunto, orientando tambm para uma forma mais adequada de lidar com a questo. Para criar um oramento de custos, primeiramente necessrio levantar os usos e aplicaes no processo empresarial, isto , seus custos, despesas e investimentos. A classicao dos custos e despesas deve levar em conta as necessidades gerenciais de cada empresa para poder responder s perguntas do administrador para a tomada de deciso. Os passos a seguir descrevem um processo bsico de planejamento oramentrio de custos:
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Custos - Com base no volume de vendas esperado, calcular o custo de mercadorias produtos vendidos (indstria), o custo de mercadorias vendidas (comrcio) ou o custo de servios prestados (servios), contando com insumos diretos, mo-de-obra direta etc. importante prever se h expectativa de inao nos itens de custo, para que se possa projetar adequadamente os gastos na produo, comercializao e servio. Despesas - Determinar o volume de despesas atuais, levando-se em conta as despesas de vendas, de administrao e as despesas nanceiras. Com base nos oramentos de receitas e custos, avaliar se sero necessrias ampliaes na estrutura atual de despesas, tais como: mais pessoal de vendas, prmios por atingimento de metas, gastos com servios pblicos etc. Verique se os oramentos de custos e despesas esto consistentes entre si. O processo de planejamento oramentrio acrescenta valor s atividades da empresa na medida em que faz com que todos os envolvidos pensem no negcio e percebam os resultados econmicos que podem ser gerados. Mais importante do que o oramento o prprio processo oramentrio. Nenhum oramento, por si, pode garantir que os custos projetados sero alcanados. Para que o oramento seja cumprido preciso disciplina na execuo oramentria e isso depende da atitude do empreendedor e do administrador do negcio, no acompanhamento e avaliao dos resultados e desvios. Eis o roteiro para se fazer o acompanhamento oramentrio dos resultados da empresa: Registre sistematicamente as transaes da empresa atravs da contabilidade; Compare o realizado com o orado, identicando as variaes; Analise e entenda as causas das variaes; Adote aes corretivas quando as variaes forem controlveis e puderem impactar, negativamente, o negcio; Reveja o oramento sempre que entender que as metas e objetivos precisam ser alterados em funo de circunstncias que fogem de seu controle ou de ameaas e oportunidades que surgirem no ambiente. Lembre-se, o empreendedor deve ter como caracterstica a iniciativa e a busca de oportunidades, correndo riscos calculados e se comprometendo e persistindo na busca das metas estabelecidas. Fique atento ao ambiente, de olho nas possveis mudanas e no faa do oramento uma pea rgida de co que, cedo ou tarde, vai para o fundo da gaveta. Use o oramento a seu favor, para controlar os resultados e manter o foco nos objetivos traados.
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EXEMPLO: Uma empresa que presta servios de entrega em domiclio fez, no ano anterior, 120 mil entregas, faturando R$ 500 mil reais com os servios prestados. Com quatro motocicletas, oito entregadores e duas atendentes, o servio est com sua capacidade produtiva quase no limite, trazendo bons resultados para a empresa, que conseguiu lucrar 20%, em relao ao faturamento. No m do ano, seus scios comeam a se planejar para o ano seguinte. Suas percepes de mercado os levam a crer que h oportunidades de crescimento para a empresa, j que seu servio de convenincia atende de 7 horas da manh s 11 horas da noite entregando qualquer produto que esteja disponvel para compra no horrio de atividade do empreendimento. Nos ltimos meses do ano, no se est conseguindo atender a todos os pedidos. Os scios calculam que uma taxa de crescimento de 20% para o ano seguinte seria uma projeo razovel e decidem planejar seu negcio com base nessa expectativa. Projetam, ento, uma receita mensal mdia de R$ 50 mil e uma carga tributria sobre faturamento de 7%. A receita lquida projetada ca sendo de R$ 46.500. Os custos dos servios prestados haviam sido, no ano anterior, de 40% das vendas, divididos em salrios e encargos de entregadores, combustvel, manuteno e depreciao das motocicletas. Os custos iriam aumentar quase que proporcionalmente ao aumento das vendas, j que seria necessria a contratao de mais dois entregadores para mais uma motocicleta a ser comprada, calculando-se, ainda, um aumento de 5% no preo da gasolina. As despesas foram projetadas de forma a permanecerem com os mesmos valores absolutos. As despesas de vendas no seriam aumentadas, j que as atendentes continuariam a ser as mesmas e os gastos com publicidade tambm estavam satisfazendo. O aumento das vendas no viria de maiores divulgaes, mas sim do atendimento da demanda reprimida. As despesas administrativas, na sua maior parte com o gerente geral e a secretria (pessoal de escritrio), e com aluguel da loja base no seriam reajustados. Na prtica, os chamados custos xos no sofreriam aumentos e a escala maior do negcio garantiria o aumento da lucratividade de 20% para 25%. O oramento, inicialmente elaborado pelo Gerente do negcio, foi discutido e aprovado pelos scios e comunicado aos empregados, de forma a esclarecer as metas e as aes que deveriam ser tomadas. A previso de se comprar mais um veculo para as entregas implicou na no distribuio de parte do lucro do ano anterior, que seria convertida em investimento na produo. Desta forma, as expectativas dos scios caram coerentes com o oramento empresarial (aumento das vendas e aumento da lucratividade). No decorrer do ano, o oramento executado sofreu variaes devido aos seguintes fatos: 1. Os salrios foram acrescidos em 3% por conta do dissdio dos empregados. 2. A conta de telefone subiu 4% por causa de aumento nas tarifas.
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Os scios e os gerentes tomaram as seguintes decises: 1. Reajustaram o oramento de salrios, j que identicaram um erro de planejamento ao no considerarem o dissdio coletivo. Alm disso, o aumento nos salrios era justicado, j que os funcionrios estavam trabalhando com anco e em sintonia com as metas da empresa 2. Promoveram uma alterao nos turnos e procedimentos das atendentes, de forma a melhorar a produtividade desta atividade, reduzindo o tempo de ligao com os fornecedores dos itens a serem entregues e, com isso, trazendo os gastos com telefonia aos patamares anteriores.