Você está na página 1de 20

CADERNOS

RUMO EXCELNCIA

PESSOAS

SRIE CADERNOS RUMO EXCELNCIA


RESPONSABILIDADE
Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral Marcelo Marinho Aidar Superintendente de Premiao e Aplicaes do MEG

COLABORAO
Carla Marina Soriano C. Adriano Silva Christiane Rodrigues Correia

REDAO
COORDENAO GERAL Caio Mrcio Becker Soares REVISOR TCNICO Ronaldo Darwich Camillo EQUIPE Critrio 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva. Critrio 2 - Marcel Menezes Fortes. Critrio 3 - Gnia Porto. Critrio 4 - Jos Neci Corra Oliveira Junior e Nicole Orfali. Critrio 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva. Critrio 6 - Roberta Aquino. Critrio 7 - Joo Gilberto Andrade. Critrio 8 - Juliano Reimundo Zimmermann. REVISO ORTOGRFICA E GRAMATICAL Mnica Silva

PROJETO E PRODUO GRFICA


Inah de Paula Comunicaes

DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.

Publicado por

MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.

VISO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia em gesto.

Fundao Nacional da Qualidade Cadernos Rumo Excelncia: Pessoas / Fundao Nacional da Qualidade. - So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008. (Srie Cadernos Rumo Excelncia) Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-74-5 1. Rumo Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total. 4. Excelncia empresarial. CDD 658.562

2 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Pessoas

APRESENTAO
Este Caderno compe a srie Cadernos Rumo Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade nos seus nveis de maturidade da gesto. Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como membro da Banca Examinadora dos Prmios Regionais, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candidatura aos Prmios Regionais ou Setoriais. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est apresentado na publicao Rumo Excelncia Critrios para a avaliao do desempenho e diagnstico organizacional, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os fundamentos da excelncia e os critrios Rumo Excelncia. Os Cadernos Rumo Excelncia so publicados na forma de apostila, de modo a tornar a leitura mais agradvel e a facilitar seu manuseio. A srie est organizada em nove volumes:

Introduo ao Modelo de Gesto da Excelncia da Gesto (MEG) Liderana Estratgias e Planos Clientes

Sociedade Informaes e Conhecimento Pessoas Processos Resultados

Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos Rumo Excelncia descrevem como os requisitos do Rumo Excelncia podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo. Como ilustrao, so apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prmios Regionais, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Rumo Excelncia sempre que necessrio e que se beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br. Equipe de Redao

Pessoas | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 3

PESSOAS

SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................3 INTRODUO ........................................................................................................................5 SISTEMAS DE TRABALHO .................................................................................................6 CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO ............................................................................ 13 QUALIDADE DE VIDA .......................................................................................................16 BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................19

4 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Pessoas

INTRODUO
O sucesso das organizaes depende cada vez mais das oportunidades de aprendizado das pessoas que as integram e de um ambiente favorvel ao desenvolvimento das suas potencialidades. Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e satisfao, criando prticas mais flexveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como um clima organizacional participativo e agradvel, que propicie um alto desempenho pessoal e organizacional. O Modelo de Excelncia da Gesto inclui um Critrio especificamente voltado para as pessoas, em coerncia com a importncia que esta parte interessada representa para a gesto de qualquer tipo de organizao. Basta lembrar, que toda organizao feita de processos para atender aos clientes, que so executados por pessoas. Ao analisar o papel das pessoas fundamental uma reflexo a respeito de quais so as pessoas que a Direo da organizao deve ter em mente. Historicamente, ao se pensar nas pessoas de uma organizao, ou seja, em quem executa os seus processos, sempre se consideram aquelas que mantm com ela vnculo empregatcio, normalmente chamados de empregados, funcionrios ou colaboradores. Porm, devido s diversas alteraes que as organizaes tm incorporado ultimamente em seu gerenciamento, estes personagens no so atualmente os nicos que atuam nas mesmas e que contribuem para a obteno dos resultados. Por essa razo, os Critrios de Excelncia expandiram o conceito de pessoas para fora de trabalho como sendo: Pessoas que compem uma organizao e que contribuem para a consecuo de suas estratgias, objetivos e metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporrios, autnomos e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenao direta da organizao. Um exemplo bastante comum de componente da fora de trabalho nas empresas, alm dos empregados, so os temporrios, que so contratados para substituir pessoas afastadas por doena, auxlio maternidade etc., ou para atender a picos de demanda. Outro exemplo, cada vez mais comum, o uso de pessoal terceirizado, atuando sob a coordenao da organizao. Com relao a terceiros, importante ter uma clara distino entre duas situaes: quando os mesmos atuam sob a coordenao direta da organizao contratante; e quando atuam sob a coordenao da empresa contratada. Exemplos tpicos da primeira situao so as pessoas que trabalham em atividades como manuteno, expedio e suporte administrativo, quando as mesmas so lideradas diretamente por pessoas da contratante. Nesses casos, as pessoas so consideradas integrantes da fora de trabalho.

Exemplos da segunda situao so as empreiteiras que executam obras, ou as empresas fornecedoras de refeies. Nesses casos, normalmente a principal relao existente entre as organizaes contratante e contratada a de cliente-fornecedor, visto que, em geral, a liderana do pessoal operacional da contratada feita por pessoas tambm da contratada. Neste ltimo caso, os funcionrios envolvidos no so considerados fora de trabalho. Estagirios e aprendizes tambm fazem parte da fora de trabalho e devem ser considerados como tal. H casos em que autnomos tambm so supervisionados diretamente pela organizao, o que implica que sejam considerados parte da fora de trabalho. A correta interpretao do conceito de fora de trabalho, as implicaes trabalhistas e a clara identificao de quais pessoas fazem parte dela, so pr-requisitos indispensveis para o atendimento dos requisitos do Critrio Pessoas. A estruturao do Critrio Pessoas est baseada principalmente no fundamento Valorizao das Pessoas, que relaciona o desempenho da organizao com a capacitao, motivao e bem-estar da fora de trabalho, bem como com um ambiente propcio participao e ao desenvolvimento. Os requisitos deste Critrio esto baseados tambm nos fundamentos Gerao de Valor (Resultados), Pensamento Sistmico (Viso do todo) e Aprendizado Organizacional (melhoria contnua). A aplicao dos fundamentos Gerao de Valor e Aprendizado Organizacional orienta a organizao para a importncia das formas de gerenciamento de desempenho, recompensa e remunerao como alavancadores da busca do alto desempenho e da cultura da excelncia. Os fundamentos so considerados para estabelecer atividades adequadas e proceder a sua implementa-

Pessoas | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 5

o na forma de prticas de gesto na organizao. importante pensar essas prticas de forma proativa, colocando-se sempre na frente de possveis problemas. persistir na avaliao dessas prticas gerenciais que envolvem as pessoas, de forma a refin-las, por meio de melhorias que devem ser internalizadas, tornando-se uma prtica continua e de conhecimento de todos. tambm importante imagin-las funcionando de forma integrada, coerente com as estratgias organizacionais e interrelacionadas com as demais prticas desenvolvidas (permitindo ou facilitando esse inter-relacionamento). A plena integrao dessas prticas alcanada ainda, quando se consegue execut-las com a cooperao das diversas reas e em parcerias com as diversas partes interessadas da organizao. Esse conjunto de fatores, quando aplicados, permitem evidenciar a maturidade da organizao na implantao ou implementao do Modelo de Excelncia da Gesto com referncia s pessoas. Para uma maior compreenso da relao entre o critrio pessoas e os demais critrios do Modelo de Excelncia da Gesto, importante a leitura do Caderno de Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto. O Critrio Pessoas est estruturado em relao aos sistemas de trabalho, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida.

SISTEMAS DE TRABALHO
Cada organizao agrupa suas atividades considerando as tarefas, sua finalidade e a importncia das relaes entre as pessoas, onde ganha importncia o trabalho em equipe. Elas criam requisitos para atuao nos processos e estimulam a cooperao mtua e a comunicao eficaz. Elas buscam criar estruturas organizacionais que proporcionem respostas rpidas s demandas dos negcios.

DEFINIO E IMPLEMENTAO DA ORGANIZAO DO TRABALHO


A organizao do trabalho e a estrutura de cargos e funes so definidas e implementadas para promover a resposta rpida, iniciativa, criatividade, inovao, cooperao e comunicao eficaz. A organizao do trabalho a forma na qual a organizao est estruturada, com a definio de cargos ou funes de maneira formal ou informal, temporrias ou permanentes, que mostra como a organizao funciona, como a sua mquina operacional. Usualmente a organizao do trabalho registrada num organograma, o qual apresenta as funes ou cargos e a hierarquia dentro da organizao, como mostrado na Figura 1. O cargo define a posio hierrquica dentro da organizao. Por exemplo, o Diretor Presidente o cargo mais alto dentro da organizao do trabalho. A ele, diretor presidente, usualmente reportam os diretores, comercial, tcnico e administrativo financeiro. A cada diretor reportam gerentes e aos gerentes reportam supervisores, e assim por diante. Diretor um cargo na organizao, da mesma forma que gerentes e supervisores tambm so cargos na organizao. A funo est associada a cada cargo na organizao, diferenciando um cargo do outro pelas autoridades e responsabilidades inerentes ao cargo. Por exemplo, como vimos acima, diretor um cargo, diretor tcnico uma funo que tem autoridades e responsabilidades definidas em relao s reas tcnicas e de produo. Da mesma forma, diretor comercial uma funo que tem autoridades e responsabilidades definidas em relao s reas de vendas e marketing. claro que as autoridades e responsabilidades da funo diretor tcnico so diferentes das autoridades e responsabilidades da funo diretor comercial. As funes caracterizam e distinguem os cargos.

Diretor Geral

Diretor Comercial

Diretor Tcnico

Diretor Adm./Financ.

Diretor de Vendas

Diretor de Produo

Diretor de Contabilidade

Figura 1 - Organograma, representando uma organizao do trabalho tpica.

6 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Pessoas

O grau de autonomia o quanto as pessoas da fora de trabalho podem fazer enquanto colaboradores, para resolver problemas da organizao, tomar decises, enfrentar crises e a maneira como fazem isso. A descrio de funo um documento, elaborado para cada funo constante na organizao do trabalho, ou no organograma, definindo ou estabelecendo: Descrio sumria da funo: a resposta seguinte pergunta: porque nossa organizao remunera, todo ms, para uma pessoa cumprir ou desempenhar esta funo? A resposta no deve ocupar mais do que duas linhas. Se exceder, a funo esta sendo descrita de forma incorreta. Tambm, se no existe resposta para a pergunta, deve-se analisar se a funo realmente necessria na organizao. Inter-relao da funo: mostra o nvel superior superviso e os nveis inferiores subordinao da funo que est sendo descrita. um detalhamento do organograma mostrado na Figura 2.

Autoridades: a relao de tudo o que um ocupante da funo pode decidir sem consultar o nvel superior, a superviso, a chefia ou a gerncia. a delegao de poder para a funo. Responsabilidades: a relao de tudo o que um ocupante da funo tem que fazer para desempenhar esta funo. a relao das tarefas associadas funo que est sendo descrita. Competncias bsicas: so os atributos requeridos para um ocupante da funo com relao a: Escolaridade (nvel superior, segundo grau completo, curso tcnico). Experincia (mnimo de trs anos em funo similar, um ano em determinada funo dentro da organizao). Treinamento (treinamentos especficos que o ocupante da funo deve ter recebido antes de ocupar a funo ou que devem ser completados to logo ocupe a funo; por exemplo, curso de ingls, treinamento em leitura de desenhos, e outros). Caractersticas pessoais (inerentes ao ocupante da funo, mas necessrias para o correto e adequado desempenho da mesma; por exemplo, boa dico para uma telefonista, facilidade para trabalhos em equipe para supervisores, boa apresentao para os vendedores). A Figura 3 mostra exemplos de competncias bsicas.

Superviso

Diretor Tcnico

Funo

Gerente de Produo

Subordinao

Supervisor de Montagem

Supervisor de Pintura

Figura 2 Detalhamento do organograma


Conhecimentos Tcnicos Qumica Industrial Eletricidade Bsica Instrumentao Industrial Grandezas Fsicas Operaes Unitrias Equipamentos Industriais Processos Petroqumicos Segurana Sade Ocupacional Meio Ambiente Legislao (portaria 3214) Conhecimentos Institucionais Poltica de Gesto Estrutura organizacional Planejamento Estratgico Sistema de Gesto Avaliao de desempenho Programa de participao de lucros e resultados Programa Oramento Plano de investimento Automao industrial Tecnologia da Informao Cdigo de tica Habilidades Intrapessoais Eficcia Pessoal Produtividade Capacidade de trabalhar sob presso Receptividade ao futuro Transparncia

Habilidades Interpessoais Manifestao de Compromisso Comunicao Lidar com situaes difceis Compreenso da Equipe Desenvolvimento da equipe Trabalho em equipe

Habilidade Liderana Liderana Desenvolvimento Implementao Gerenciamento de Mudana Planejamento de desempenho Dar e obter feedback Avaliao de desempenho Orientao e desenvolvimento Coaching

Habilidades Organizacionais Relaes de Poder Conflitos Negociao Controle Poltica

Maturidade Responsabilidade pessoal Tolerncia

Competio

Sociabilidade

tica Relaes Sindicais

Figura 3 - Exemplos de Competncias Bsicas da Petroflex.


Fonte: Relatrio da Gesto, Petroflex Fbrica de Triunfo, vencedora do Prmio de Qualidade RS 2006

Pessoas | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 7

As descries de funo constituem uma definio importante na organizao, pois indicam para cada um dos seus funcionrios, o que a organizao espera dele, funcionrio, no desempenho da sua funo. Qualquer que seja a organizao do trabalho e a estrutura de cargos organograma e descries de funo estabelecidos para a organizao, ela deve promover: Resposta rpida a agilidade no trabalho, no deixar para amanh o que pode ser feito hoje, pr-atividade no desempenho das funes, por parte dos funcionrios da organizao. Principalmente para os clientes externos, aqueles que compram os produtos ou servios da organizao, a resposta rpida s suas solicitaes ou reclamaes muito importante. Iniciativa consiste em no esperar que algum diga o que deve ser feito; se antecipar aos fatos; ser pr-ativo. O que se espera de cada funcionrio que ele exera as suas autoridades e cumpra as suas responsabilidades sem que a superviso tenha que estar continuamente lembrando-o destas responsabilidades e autoridades. Criatividade a organizao do trabalho deve permitir que os funcionrios tenham liberdade para criar, para usar a sua imaginao, para apresentar solues novas no dia a dia do trabalho, sem estar pedindo licena para isso. E, dos funcionrios, espera-se que eles sejam criativos e no, apenas, cumpram as suas responsabilidades. Inovao inovao algo novo para a organizao, alguma coisa que nunca existiu ou foi tentada antes, e que trs resultados melhores dos que vm sendo conseguidos at aquele momento. A organizao do trabalho tem que permitir que os funcionrios sejam criativos ou que possam exercer ou praticar a sua criatividade para promover a inovao. Dos funcionrios, espera-se que eles sejam inovadores e no, apenas, cumpram as suas responsabilidades. Cooperao cooperar significa trabalhar em equipe, colaborar, ajudar, auxiliar. Espera-se, e a organizao do trabalho deve contribuir para isto, que cada funcionrio ajude, auxilie, colabore com seus colegas e com a organizao no desempenho da sua misso, e no apenas se dedique ao cumprimento das responsabilidades da sua funo na organizao. Comunicao eficaz o que mais se faz dentro de qualquer organizao comunicar. A organizao do trabalho tem que proporcionar meios eficazes para que as comunicaes ocorram no momento correto e da forma correta, entre seus funcionrios. A Figura 4 apresenta exemplos de alguns veculos de comunicao.
Veculos de Comunicao Definio e Campo de Abrangncia So 4 quadros distribudos pela fbrica. Composto por 10 espaos, a periodicidade para a troca dos avisos semanal, permitindo tambm, mudanas em carter de urgncia. Os ttulos que compem os quadros so: Gente, Geral, Parabns, Cardpio, Responsabilidade Social, Sade, Segurana, Qualidade, Maio ambiente, Planejamento Estratgico, Raio X e Mercado. Revista de oito pginas contendo matrias e fotos sobre os principais acontecimentos ocorridos no bimestre. O objetivo de integrar todos os segmentos da Empresa. Temas como incrementos tecnolgicos, aes de responsabilidade social, incentivo s iniciativas das equipes para a melhoria dos resultados, aes referentes ao Planejamento Estratgico, so abordadas com freqncia. Apresentao dos resultados da Empresas realizada pelo corpo de diretores para os empregados. Reunio com multiplicadores-chaves de vrias reas para captar informaes e transforma-las em informativos para todos os funcionrios. Divulgao corporativa sobre assuntos relevantes para a empresa. Canal eletrnico voltado para clientes e fornecedores.

Quadro de avisos (permanentes)

Revista dos funcionrios (bimestral)

Reunio de Comunicao dos Resultados (semestral) Comit de Comunicao Interna Correio Eletrnico (permanente) Newsletter (bimestral)

Figura 4 - Exemplo de Veculos de comunicao da PETROFLEX.


Fonte: Relatrio da Gesto, Petroflex Fbrica de Triunfo, vencedora do Prmio de Qualidade RS 2006

8 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Pessoas

Algumas prticas ou aes so importantes, como rever a organizao do trabalho e a estrutura de cargos e funes existentes na organizao hoje, para assegurar que: Ela permite uma resposta rpida por parte dos funcionrios e, conseqentemente, da prpria organizao. Ela propicia iniciativa para seus funcionrios e, estes, tm e praticam a iniciativa. Ela permite que os funcionrios sejam criativos, e os funcionrios so criativos ou usam a sua criatividade. Ela permite que os funcionrios sejam inovadores, e no, apenas, se limitem a desempenhar as responsabilidades das suas respectivas funes. Ela permite e incentiva que os funcionrios colaborem uns com os outros, promove e incentiva o trabalho em equipe e a gesto participativa. Ela dispe de canais de comunicao ou meios que asseguram uma comunicao eficaz entre os funcionrios e a prpria organizao.

SELEO E CONTRATAO DE PESSOAS


As pessoas so selecionadas e contratadas levando-se em conta os requisitos de desempenho e prticas de igualdade e justia, visando o preenchimento de vagas existentes na organizao. Um processo seletivo permite objetivar as caractersticas de cada indivduo e avaliar no apenas suas competncias tcnicas, mas, sobretudo, sua capacidade de trabalho, suas motivaes profundas, suas reaes em face das regras preconizadas pela organizao e sua capacidade de integrao. Inicialmente fundamental perceber se existe algum funcionrio que tenha o perfil para a vaga, ou seja, fazer uma seleo interna, para depois anunciar para o pblico o oferecimento desta vaga, atravs de jornais, site de classificados, ou qualquer outro mtodo. Seleo de pessoas a escolha de pessoas para trabalhar, ou ocupar funes na organizao. Esta seleo deve ser feita segundo as competncias bsicas estabelecidas ou definidas em cada funo. Contratao de pessoas o processo para a admisso das pessoas selecionadas para trabalhar na organizao, observando todos os requisitos de ordem interna e legal. Os requisitos de desempenho so o que se requer que a pessoa ou funcionrio cumpra ou faa no exerccio da sua funo na organizao. Os requisitos de desempenho esto diretamente correlacionados com as autoridades e responsabilidades das funes. Igualdade significa considerar todas as pessoas como iguais, e no privilegiar uns em prejuzo de outros. Justia significa dar a cada um aquilo que tem direito. As prticas de igualdade e justia na seleo e contratao de pessoas para a organizao significam selecionar e contratar as pessoas considerando todas como iguais e dar a cada uma aquilo a que ela tem direito. A organizao deve definir e estabelecer prticas de gesto para a seleo e contratao de pessoas que levem em conta os requisitos de desempenho, ou seja, que considerem as competncias bsicas, as autoridades e responsabilidades a serem cumpridas no exerccio da funo. A Figura 5 mostra exemplos de prticas de seleo e recrutamento.

Pessoas | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 9

Mtodo

Padro a forma de seleo por concurso, visando valorizar e premiar os recursos humanos, consolidando o desenvolvimento e valorizando o desempenho do empregado, por meio de critrios de promoo e/ou transferncia estabelecidos no PCR, conforme a IP 3.3, de 20-3-95 e item 7 da Circular DGE/06/97, de 31-3-97, vigorando na Empresa desde 1992. Nesses recrutamentos, so considerados os pr-requisitos de escolaridade, experincia e desempenho. Os programas de seleo interna so divulgados na Cemignet e nos quadros de aviso. realizado por concurso pblico, e vigora na Cemig desde 05/10/88, objetivando oxigenar a Empresa com a renovao de idias, pela admisso de novos talentos. utilizado tambm para a seleo de menores aprendizes que sero capacitados para atuarem em atividades operacionais: eletricistas, operadores de subestaes, mecnicos, e outros. As regras do concurso pblico so estabelecidas no documento IP-3.1 e os editais divulgados no MINAS GERAIS, rgo oficial dos Poderes do Estado, Cemignet, Internet e em jornais de grande circulao. Tem periodicidade anual e concedido a estudantes regularmente matriculados nos dois ltimos anos de cursos universitrios ou no ltimo ano de cursos tcnicos profissionalizantes. Para seleo dos estagirios, a Cemig mantm convnio com o Instituto Euvaldo Lodi, entidade da Fiemg, visando dar uniformidade e imparcialidade aos critrios de seleo, que so de acordo com a IP. 7.1, de 30-11-98. A divulgao das vagas de estgio e do processo de seleo realizada pelo IEL em todas as escolas conveniadas, Cemignet, Internet, quadros de aviso, e jornais de grande circulao. regulamentada pela Lei 6.019 de 03-01-74 e supre a necessidade transitria por substituio de pessoal permanente ou por acmulo temporrio de servio. Essa contratao feita conforme IP-3.4

Recrutamento Interno

Recrutamento Externo

Estgio Curricular

Mo-de-obra temporria

Figura 5 - Exemplo de seleo e recrutamento da CEMIG Distribuio.


Fonte: Relatrio da Gesto, Cemig Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

INTEGRAO DOS NOVOS MEMBROS DA FORA DE TRABALHO


Usualmente a integrao se d nos primeiros dias de trabalho ou mesmo antes do ingresso do novo colaborador na organizao. Trata da recepo do novo colaborador na empresa. Para a integrao de novos funcionrios, visando a sua insero em um novo contexto e auxili-lo na descoberta de novo ambiente profissional. As organizaes programam detalhadamente quem vai fazer a apresentao dos colegas de trabalho e acompanhar o funcionrio nos primeiros momentos na organizao. Em carter exemplificativo, uma organizao que tem um programa de integrao, aborda, para o novo funcionrio, os seguintes assuntos: Histrico da Empresa; Regulamento interno Contrato de trabalho Aspectos disciplinares Aspectos tcnicos do negcio; Estrutura Organizacional; Quem Quem na estrutura; Localizao Geogrfica; Linha de Produtos; Misso e Valores; Polticas de Recursos Humanos; Polticas de Segurana e Medicina do Trabalho; Benefcios que a organizao oferece.

AVALIAO DO DESEMPENHO
O desempenho das pessoas da fora de trabalho avaliado, individualmente e em equipe, de forma a estimular a obteno de melhores resultados e o desenvolvimento profissional das pessoas. O desempenho das pessoas da fora de trabalho o cumprimento efetivo de suas obrigaes em relao organizao. As obrigaes das pessoas ou funcionrios da fora de trabalho, em relao organizao, esto estabelecidas nas respectivas descries de funo na forma de autoridades e responsabilidades da funo. A Avaliao do desempenho das pessoas da fora de trabalho consiste em verificar, ou avaliar, de alguma forma, se as pessoas que ocupam as funes na organizao esto desempenhando ou cumprindo, corretamente, as autoridades e responsabilidades suas obrigaes constantes nas suas respectivas Descries de Funo. Esta avaliao de desempenho deve ser feita em duas situaes: Individualmente, avaliando cada funcionrio no exerccio da funo que ocupa na organizao, em relao s responsabilidades e autoridades da funo. Em equipe, avaliando o desempenho de cada equipe em relao aos objetivos ou metas propostos para o trabalho da equipe. Esta avaliao de desempenho, sobretudo a avaliao individual de cada funcionrio, alm de avaliar o desempenho em relao ao exerccio da funo, deve, tambm, cumprir os seguintes objetivos:

10 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Pessoas

Estimular a obteno de melhores resultados mostrar ao funcionrio que existe espao para melhorar seus resultados se for o caso, e, conjuntamente com o funcionrio, buscar alternativas que permitam conseguir uma melhoria nos resultados j alcanados. Estimular o desenvolvimento profissional das pessoas a avaliao do desempenho , tambm, um momento adequado para debater com o funcionrio alternativas para o seu desenvolvimento profissional, no s para o exerccio da funo atual, mas tambm para novas funes em nveis mais altos dentro da organizao. Devem ser estabelecidas prticas de gesto para a avaliao individual e em equipe das pessoas da fora de trabalho. Para a avaliao individual do desempenho sugere-se uma prtica de Avaliao de Adequao Funo. Esta prtica consiste em avaliar a competncia do funcionrio, ocupante da funo, para o exerccio da funo. A competncia o somatrio de trs fatores: Conhecimento saber o que tem que fazer para desempenhar cada autoridade e cada responsabilidade da sua funo na organizao. Habilidade saber como fazer o que tem que fazer para desempenhar cada autoridade e cada responsabilidade da sua funo na organizao. Atitude querer ou gostar de fazer o que tem que fazer para desempenhar cada autoridade e cada responsabilidade da sua funo na organizao. Esta avaliao de adequao funo deve ser feita individualmente para cada funcionrio ocupante de cada funo na organizao. Para as funes que so exercidas por mais de um funcionrio, a avaliao de adequao funo deve ser feita individualmente para cada um dos funcionrios. A avaliao de adequao funo responsabilidade do superior imediato da funo considerada. Deve ser conduzida por meio de uma conversa franca entre o superior e o subordinado ocupante da funo, verificando, para cada uma das autoridades e responsabilidades da funo se o funcionrio tem ou no tem o conhecimento, a habilidade e uma atitude positiva ou negativa em relao autoridade ou responsabilidade objeto da avaliao. O funcionrio deve ser preparado previamente para esta avaliao, mostrando a ele que a avaliao uma oportunidade para apresentar os pontos de desconforto no trabalho, ou seja, aqueles pontos que esto prejudicando o trabalho ou provocando resultados inadequados. As avaliaes de adequao funo so muito teis no final dos perodos de contratos de experincia e nas promoes de funcionrios, quando o funcionrio que est sendo considerado para a promoo pode ser avaliado quanto nova funo. O resultado da avaliao pode definir a convenincia ou no da promoo.

Da mesma forma, o resultado da avaliao pode orientar a efetivao de uma contratao ou no. A avaliao de adequao funo deve ser feita quantas vezes forem necessrias at que se confirme que o funcionrio est totalmente adequado funo, ou seja, tem o conhecimento e a habilidade para todas as autoridades e responsabilidades da funo, bem como uma atitude positiva em relao a todas elas. Uma vez constatado que o funcionrio est adequado funo, recomendam-se avaliaes de desempenho em freqncias definidas, as quais vo verificar, essencialmente, a atitude no desempenho da funo, que normalmente medida por meio dos resultados alcanados. Para a avaliao do desempenho de equipes, a mesma sistemtica de avaliao de adequao funo pode ser utilizada, substituindo as autoridades e responsabilidades da funo pelos objetivos e metas da equipe. A avaliao pode ser conduzida conjuntamente com todos os componentes da equipe, e um momento oportuno para reforar ou redirecionar os trabalhos em andamento. Esta avaliao deve ser conduzida pela pessoa na organizao responsvel pelo trabalho da equipe. A ttulo de exemplo, a CEMIG Distribuio utiliza a seguinte prtica de gesto estruturada para a avaliao do desempenho, mostrada na Figura 6.
A estrutura de cargos est baseada em um Plano de Cargos e Remunerao PCR. Os cargos esto descritos com base em sua natureza de trabalho e nos requisitos necessrios para o exerccio das respectivas funes. Os nveis de responsabilidades, as atribuies e os resultados esperados esto distribudos entre os cargos que compem a estrutura formal, e documentados nas suas descries. A Cemig utiliza duas fontes de recrutamento para preenchimento das necessidades de mo-de-obra: concurso interno e externo. So tambm utilizados estagirios e contratados temporrios. Os processos so coordenados pela RH, em conformidade com a CLT e em atendimento s necessidades das reas. Os requisitos de desempenho e as exigncias dos cargos a serem preenchidos esto descritos no PCR. O desempenho da fora de trabalho gerenciado e avaliado de forma a estimular a obteno de metas de desempenho, promover a cultura da excelncia e desenvolver profissionalmente as pessoas. A avaliao do desempenho dos empregados feita, desde 2001, de forma individualizada, e utiliza o Guia Orientativo para Enquadramento Funcional dos Empregados, e norteou o enquadramento funcional dos empregados, de acordo com as carreiras do PCR. Trata-se de uma tabela que permite avaliao e classificao dos empregados nos seguintes aspectos: aplicao do conhecimento; complexidade dos trabalhos; grau de conhecimento do ocupante ou suas realizaes; grau de responsabilidade ou resultados do trabalho; imagem do ocupante do cargo. O resultado dessa avaliao tem relao direta com o nvel da carreira do empregado, definido pelo Gabarito de Classificao do PCR.

Figura 6 Avaliao do desempenho da fora de trabalho.


Fonte: Relatrio da Gesto, Cemig Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

Pessoas | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 11

REMUNERAO, RECONHECIMENTO E INCENTIVOS


A remunerao, o reconhecimento e os incentivos so elementos importantes e que devem ser considerados pelas organizaes na criao e manuteno de um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam a excelncia do desempenho, com a participao das pessoas. A remunerao o pagamento por servios prestados, na forma de um ordenado ou um salrio. uma obrigao legal e tica da organizao. A forma de remunerao est implcita no pagamento do salrio dos funcionrios nos valores contratados e sem atraso. O reconhecimento uma forma de agradecimento ao funcionrio pelos bons servios prestados organizao, independentemente do pagamento destes servios. O incentivo uma forma de estimular ou entusiasmar o funcionrio no seu trabalho com a organizao; pode ser uma vantagem destinada a estimular as atividades da organizao. Para a implementao de formas de reconhecimento e incentivo sugerem-se as seguintes prticas: Reunies, por exemplo, semestrais, com a participao da Direo e todos os funcionrios que compem a fora de trabalho, reconhecendo, por meio de premiao, aqueles funcionrios que se distinguiram no exerccio de suas funes. muito importante estabelecer os critrios para esta premiao. Reunies da Direo, em intervalos definidos, com funcionrios que por anlise e indicao dos supervisores (ou chefias) se distinguiram no exerccio de suas funes ou na execuo de um trabalho especfico. Almoo da Direo com funcionrios, e seus familiares, que se distinguiram nas avaliaes de desempenho. Entrega de um diploma de reconhecimento para estes funcionrios.

Um programa de participao nos resultados da organizao, com o objetivo de estimular os funcionrios para a obteno de melhores resultados. Custeio de um fim de semana em hotel fazenda para o funcionrio e familiares, como prmio pelo bom desempenho no exerccio da funo. muito importante definir, estabelecer e divulgar os critrios utilizados na escolha do funcionrio que recebe o reconhecimento. Premiao interna, para os diversos setores da organizao, em relao a um tema especfico, por exemplo: pontuao numa auditoria do Programa 5S, reduo do desperdcio (gua, energia, ligaes telefnicas, papel, acidentes do trabalho, assiduidade, etc.). muito importante definir e divulgar os critrios para esta premiao. Como exemplo de prtica de participao nos resultados, a CEMIG Distribuio utiliza os indicadores apresentados na Figura 7.
Indicadores de participao nos Resultados Indicadores de atendimento sociedade Indicador de faturamento de energia Qualidade do produto Impactos Melhoria no atendimento, e consequentemente na imagem da Empresa. Diminuio das perdas comerciais. Ex.: Fraudes em medidores de energia. Melhoria dos indicadores de continuidade no fornecimento de energia. Ex.: DEC, FEC. Diminuio de acidentes com pessoal prprio e com empreiteiras. Diminuio do absentesmo

Coletivos Individuais

Segurana no trabalho Assiduidade do empregado

Resultado definidor do valor Maior remunerao aos acionistas a ser distribudo (ROC)

Figura 7 - Exemplo de Indicadores utilizados pela CEMIG


Fonte: Relatrio da Gesto, Cemig Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

12 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Pessoas

CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO
As pessoas que compem a fora de trabalho da organizao precisam ser capacitadas e desenvolvidas para o adequado cumprimento de suas responsabilidades. A capacitao e desenvolvimento podem ser feitos por meio de programas estruturados de treinamento. Os treinamentos envolvem as aes conduzidas na organizao com o objetivo de levar s pessoas os conhecimentos necessrios para o desempenho de suas funes.

Ao se fazer esta avaliao verifica-se com cada funcionrio se ele tem o conhecimento (o que fazer) e a habilidade (como fazer) para cada responsabilidade e cada autoridade constante da sua funo. Em decorrncia desta avaliao so estabelecidos planos de ao para suprir as deficincias identificadas na capacitao do funcionrio. Estes planos, quando cumpridos, propiciam a capacitao do funcionrio para o exerccio da funo sob sua responsabilidade. Lembrar que a avaliao de adequao funo individual ou especfica para cada funcionrio da fora de trabalho e, conseqentemente, conta com a participao do funcionrio na identificao das suas necessidades de capacitao. Para a identificao das necessidades de desenvolvimento, sugere-se faz-la quando das avaliaes de desempenho de cada funcionrio, quando avaliada a sua atitude em relao funo exercida e os resultados alcanados. Lembrar que a avaliao de desempenho feita depois que as avaliaes de adequao funo demonstraram que o funcionrio est apto para exercer cada uma das autoridades e responsabilidades da funo, devidamente registradas na correspondente funo. Na conversa individual com cada funcionrio na avaliao de seu desempenho, pode-se identificar as expectativas e desejos do funcionrio em relao organizao e a sua prpria carreira profissional, quando so identificadas ou definidas as necessidades de desenvolvimento para a realizao das expectativas e desejos do funcionrio. Alm destas avaliaes individuais, sugere-se que os responsveis por cada setor ou rea na organizao promovam uma identificao de necessidades de capacitao e desenvolvimento em relao equipe de pessoas sob sua liderana. Esta identificao feita a partir de observaes constantes do responsvel pela equipe, em decorrncia dos resultados alcanados pela equipe e em funo de dificuldades encontradas pela equipe na realizao do trabalho e obteno das metas e objetivos estabelecidos. recomendvel que os membros da equipe participem ativamente desta identificao de necessidades de capacitao e desenvolvimento. A avaliao do desempenho de equipes quanto ao cumprimento das metas e objetivos do trabalho atribudo equipe, propicia uma identificao de necessidade de capacitao para os membros da equipe com o envolvimento dos mesmos neste processo de identificao.

IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES DE CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO


Capacitar uma pessoa da fora de trabalho da organizao prepar-la para desempenhar a funo para a qual responsvel. Para isto necessrio desenvolver a competncia requerida para o exerccio da funo, ou seja, conhecer o que tem que ser feito e como fazer o que tem que ser feito para desempenhar corretamente cada uma das responsabilidades e autoridades da funo, devidamente descritas na correspondente Descrio de Funo. Desenvolver uma pessoa da fora de trabalho propiciar condies para: Executar cada vez melhor as autoridades e responsabilidades da sua funo. Preparar a pessoa para ocupar funes mais altas dentro do sistema de trabalho da organizao. Criar condies para a promoo do funcionrio. Necessidade de capacitao o que o funcionrio precisa para executar com preciso e eficcia todas as responsabilidades e autoridades da sua funo. Necessidade de desenvolvimento o que o funcionrio precisa para desempenhar sua funo com mais preciso e eficcia, ou, para melhorar seu desempenho individual. Tambm, o conjunto de conhecimentos adicionais que vo permitir ao funcionrio ocupar diferentes posies e posies de nvel mais alto dentro do sistema de trabalho da organizao. Estas necessidades de capacitao e desenvolvimento devem ser identificadas para cada funcionrio da organizao, com envolvimento do prprio funcionrio. Nesta identificao devem ser levados em considerao as estratgias e os planos da organizao. A identificao das necessidades de capacitao para cada funcionrio da fora de trabalho ocorre no momento em que feita a sua avaliao de adequao funo.

PROGRAMAS DE CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO


A fora de trabalho capacitada e desenvolvida para atender as suas necessidades e as da organizao. As necessidades de capacitao e desenvolvimento so identificadas por meio das prticas de gesto sugeridas

Pessoas | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 13

anteriormente. Conhecidas essas necessidades preciso estabelecer planos de ao para que as mesmas sejam efetivamente supridas aos funcionrios, individualmente, e fora de trabalho como um todo. A partir dos planos de ao estabelecidos nas avaliaes de adequao funo, cada funcionrio da fora de trabalho capacitado, individualmente, para as autoridades e responsabilidades de sua funo. Da mesma forma, a partir das avaliaes das equipes, os funcionrios so capacitados em relao s deficincias identificadas no trabalho da equipe. As avaliaes de desempenho, tambm individuais por funcionrio, complementam a capacitao e incentivam o desenvolvimento a partir de planos de ao estabelecidos para cada deficincia, ou necessidade de capacitao ou desenvolvimento, identificada. Para as necessidades identificadas nas avaliaes das equipes de trabalho necessrio estabelecer planos de ao para suprir estas necessidades. A figura 8 ilustra um exemplo de plano de ao para capacitao e desenvolvimento da fora de trabalho.
Programa Programa de aperfeioamento e atualizao profissional (renovado anualmente) Programa de formao para Tcnicos de Sistemas Industriais (realizado sempre que novos tcnicos so promovidos ou admitidos) Programa de Desenvolvimento (renovado anualmente) Programa de Integrao e Treinamento bsico no sistema de gesto (realizados semanalmente) Treinamento on-the-job (realizados sempre que necessrios, a critrio do gestor da rea) Objetivo composto pelos treinamentos que visam suprir ou reciclar os conhecimentos e habilidades relacionadas especificamente funo. Contemplam, por exemplo, os cursos tcnicos, seminrios, congressos, visitas tcnicas. Destinado capacitao de novos profissionais de nvel mdio visando a operao da planta industrial. Contempla os programas de desenvolvimento que visam contribuir para o planejamento estratgico, os cursos de idiomas, MBAs e cursos de ps-graduao. Voltado para a integrao do novo funcionrio com o objetivo de conhecer melhor a Empresa e o seu sistema de gesto (qualidade, meio ambiente, segurana e sade ocupacional). Voltado para o treinamento em procedimentos e instrues de trabalho.

Figura 8 - Exemplo de estrutura dos programas de capacitao e desenvolvimento das pessoas da PETROFLEX.
Fonte: Relatrio da Gesto, Petroflex Fbrica de Triunfo, vencedora do Prmio de Qualidade RS 2006

AVALIAO DA EFICCIA DOS PROGRAMAS DE CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO


As habilidades e conhecimentos recm-adquiridos so avaliados em relao sua utilidade na execuo do trabalho e sua eficcia no apoio consecuo das estratgias da organizao. Qualquer ao, ou, mais especificamente, qualquer treinamento promovido para suprir uma necessidade de capacitao ou desenvolvimento, gera habilidades e conhecimentos que so adquiridos com a ao ou com o treinamento. Estas habilidades e conhecimentos, recmadquiridos, precisam ser avaliados com os seguintes objetivos: A necessidade de capacitao e desenvolvimento, identificada, foi suprida. As habilidades e conhecimentos adquiridos apiam a consecuo das estratgias da organizao. importante observar que qualquer ao de capacitao ou desenvolvimento deve suprir uma necessidade ou deficincia identificada. Estas necessidades ou deficincias devem estar, obrigatoriamente, relacionadas aos seguintes itens: Capacitao dos funcionrios da fora de trabalho para o desempenho de suas funes. Desenvolvimento dos funcionrios da fora de trabalho para melhorar seu desempenho e se preparar para ocupar funes de nvel mais alto na organizao.
14 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Pessoas

Atender s necessidades operacionais da organizao. Cumprir as estratgias estabelecidas para a organizao. Outras exigncias peculiares a cada organizao. Com relao aos treinamentos, sua avaliao ocorre em dois momentos distintos: Imediatamente aps a concluso do treinamento, quando os participantes avaliam, por meio de uma avaliao de reao, diversos aspectos tais como: as condies do local de realizao do treinamento, a carga horria, o caf ou lanche servido nos intervalos, a facilidade de comunicao do instrutor, o conhecimento do instrutor, o cumprimento dos horrios programados e outros. Esta avaliao vai permitir decidir pela utilizao do mesmo local num prximo treinamento, pela contratao do mesmo instrutor para outros treinamentos, na identificao de melhorias possveis de serem introduzidas no caf ou lanches servidos aos participantes e outros fatores.
A identificao das necessidades de capacitao e desenvolvimento das pessoas da fora de trabalho est atrelada ao cargo, s necessidades da rea e das pessoas. Em 2003, quando se iniciaram os estudos para implantao do PCR, foi feito o levantamento das necessidades de qualificao de cada cargo da Empresa. Essas qualificaes, necessrias ou desejveis, foram relacionadas nas Descries de Cargos. A identificao envolveu cerca de 600 empregados, com conhecimento profundo sobre os processos. A partir da implantao do PCR o processo se desenvolve de acordo com um calendrio anual, coordenado pela RH. Inicia-se com a previso realizada no segundo semestre, quando as gerncias caracterizam as necessidades para capacitao e desenvolvimento do pessoal de sua rea, de acordo com as Descries de Cargos, e as identifica no catlogo de curso, disponvel na Cemignet. J com relao aos futuros empregados, concluda sua seleo eles recebem treinamentos especficos sobre as atividades a serem desenvolvidas e passam por um perodo de estgio/ avaliao com durao varivel de acordo com o cargo. Ao serem concludas essas etapas, caso o resultado seja positivo, o novo membro integrado ao quadro de empregados.

Num perodo de tempo determinado, aps a concluso do treinamento, quando avaliada a efetividade do treinamento junto ao treinando e sua chefia imediata. Esta avaliao procura identificar as melhorias conseguidas, principalmente em relao a resultados, com os conhecimentos e habilidades adquiridos no treinamento e sua aplicao no trabalho. Esta avaliao feita normalmente por meio de entrevistas e anlise de dados junto ao treinando e sua chefia imediata. Para outras aes de capacitao e desenvolvimento a avaliao deve objetivar a aplicao dos conhecimentos e habilidades no trabalho que realizado. Devem ser analisados os resultados obtidos antes e depois da ao de capacitao ou desenvolvimento, incluindo a contribuio da ao para o cumprimento das estratgias da organizao. A Figura 9 mostra exemplos de prticas de gesto da CEMIG Distribuio utilizadas na capacitao e desenvolvimento da sua fora de trabalho.
A adoo de treinamento para capacitao e desenvolvimento possibilita Empresa melhorar a eficincia e a eficcia dos processos, produtos e servios, alm de desenvolver e incrementar o crescimento pessoal e profissional dos empregados. Esses benefcios so comprovados pela avaliao dos resultados corporativos. As modalidades de treinamento so subdivididas em: treinamento corporativo: vinculado aos Programas de Capacitao, sendo a RH/DH responsvel pela contratao. Ex.: Programa de Ensino Mdio. treinamento setorial: destinado s necessidades especficas dos rgos. treinamento tcnico: destinado s necessidades especficas e momentneas das reas operacionais e de atualizaes tecnolgicas introduzidas pelos rgos de engenharia, tendo como essncia, a qualidade e a segurana no trabalho.

Esses treinamentos possibilitam melhorias nos processos, produtos e servios da Organizao, e no crescimento e desenvolvimento profissional dos empregados.

Figura 9 Prticas de gesto de capacitao e desenvolvimento da Cemig


Fonte: Relatrio da Gesto, Cemig Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

Pessoas | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 15

QUALIDADE DE VIDA
A organizao mantm o clima organizacional, a qualidade de vida e a preservao da integridade fsica das pessoas, representada pela sade ocupacional, segurana e ergonomia. importante, tambm, a busca do bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas, bem como a necessidade da avaliao da sua satisfao. O cumprimento dessas condies fundamental para a reteno de talentos e para que a fora de trabalho contribua para os resultados da organizao, por meio da plena utilizao de suas capacidades.

Reunies regulares da Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA), onde so analisados os acidentes ocorridos e discutidos os riscos de possveis acidentes, incluindo a definio de aes preventivas. Distribuio de Equipamentos de Proteo Individual (EPI) para todos os funcionrios e treinamentos para sua correta utilizao. Palestras peridicas abordando temas relacionados sade, segurana e ergonomia, educando e sensibilizando os funcionrios para estes assuntos. Grupo de Ergonomia, com especialistas das reas de sade, segurana e operacional, com o objetivo de estudar as situaes que podem configurar risco na operao dos equipamentos e propor solues para preveno ou eliminao destes riscos. Programas de Assistncia Mdico-odontolgica. Programas de Conservao Auditiva. Outras aes, conforme necessidades particulares de cada organizao e os recursos disponveis.

IDENTIFICAO DOS PERIGOS E RISCOS RELACIONADOS SADE OCUPACIONAL, SEGURANA E ERGONOMIA


Os perigos relacionados sade, segurana e ergonomia so qualquer condio ou situao que possa prejudicar o funcionrio em relao sua sade, segurana ou fatores ligados ergonomia. A sade est relacionada pessoa, sua condio fsica ou psicolgica. A segurana est relacionada com o trabalho ou atividades que o funcionrio exerce na organizao. Dentre os perigos relacionados segurana considera-se, tambm, o deslocamento do funcionrio da sua residncia para a organizao e vice-versa. Os fatores ligados ergonomia esto relacionados com o homem e a mquina, buscando sempre uma condio de conforto e segurana para o funcionrio, quando este opera a mquina. Os perigos relacionados sade, segurana e ergonomia devem ser identificados na organizao. Os riscos, relativos esses fatores, esto diretamente ligados probabilidade de sua ocorrncia para os funcionrios. Uma vez identificados os perigos e riscos, os mesmos precisam de tratamento adequado para evitar a sua ocorrncia. O tratamento de riscos relacionados sade, segurana e ergonomia so aes ou planos de aes que quando executadas vo eliminar ou prevenir os perigos identificados. Para o tratamento dos riscos relacionados aos perigos identificados, as seguintes prticas podem ser utilizadas: Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA), obrigao legal, que permite identificar os riscos existentes no ambiente de trabalho e seu adequado tratamento. Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional (PCMSO), obrigao legal, que permite identificar os riscos relacionados sade e seu adequado tratamento.

IDENTIFICAO DOS FATORES QUE AFETAM O BEM-ESTAR, A SATISFAO E A MOTIVAO DAS PESSOAS
O bem-estar das pessoas a condio em que as mesmas esto em boas condies de sade, confiantes quanto sua segurana, de bem com seus familiares, com os colegas de trabalho, com os amigos e satisfeitas com suas condies de vida dentro e fora do trabalho. A satisfao das pessoas a condio agradvel que percebida quando os fatos ocorrem conforme planejados; neste caso aplica-se ao funcionrio no exerccio de sua funo na organizao. A motivao das pessoas a condio de entusiasmo por algo a ser feito ou cumprido. Aplica-se, tambm, ao funcionrio no seu trabalho, ou na sua funo, dentro da organizao. Os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas so qualquer fato, situao ou incidente, que prejudica ou impede uma condio de bem-estar, satisfao ou motivao dos funcionrios da organizao, individualmente ou em conjunto. Estes fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas precisam ser identificados dentro da organizao. Os tratamentos destes fatores so quaisquer aes ou planos de aes, definidas e implementadas, que assegurem as condies adequadas para a qualidade de vida na organizao. Para a identificao desses fatores pode ser conduzida uma Pesquisa de Opinio junto aos funcionrios da organizao. Esta pesquisa composta por um con-

16 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Pessoas

junto de questes, corretamente elaboradas, cujas respostas, devidamente analisadas, permitem avaliar as condies e identificar os fatores que afetam o bem-estar, satisfao e motivao dos funcionrios. O tipo de questo colocada na pesquisa vai depender da cultura da organizao e das condies de trabalho oferecidas aos funcionrios. Em outras palavras, as questes so particulares para cada organizao. Para a Pesquisa de Opinio, os seguintes fatores, por exemplo, podem ser pesquisados por meio das questes formuladas: Benefcios oferecidos. Condies de trabalho. Discurso x prtica. Liderana. Meio ambiente. Realizao pessoal. Reconhecimento. Relaes no trabalho. Remunerao. Segurana no emprego. A Figura 10 apresenta prticas de gesto adotadas pela CEMIG Distribuio para a identificao e avaliao dos fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao de seus funcionrios.

Para identificar e avaliar os fatores que impactam no bem-estar, na satisfao e na motivao da fora de trabalho, realizada h vrios anos a Pesquisa Scio Funcional, sob demanda das reas interessadas, e os seus resultados so apresentados depois de uma anlise prvia de especialistas, com a participao da rea contratante. A RH/DH, em reunio especfica com os especialistas, faz uma avaliao anual dos resultados, bem como da metodologia empregada, com o intuito de identificar pontos de melhoria e aes de cunho corporativo. Figura 10 Identificao dos fatores de bem-estar, satisfao e motivao das pessoas.
Fonte: Relatrio da Gesto, Cemig Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

Identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas, necessrio trat-los, ou trabalh-los, para promover a sua eliminao e evitar sua recorrncia.

TRATAMENTO DOS FATORES QUE AFETAM O BEM-ESTAR, A SATISFAO E A MOTIVAO DAS PESSOAS
O tratamento destes fatores vai depender do que foi identificado na organizao. Varia conforme o fator, sua importncia frente aos valores da organizao, o grau de afetao em relao fora de trabalho, os recursos disponveis, a cultura da organizao e o compromisso da Direo com o bem-estar, a satisfao e a motivao de seus funcionrios. A Figura 11 mostra exemplos de prticas de gesto para a identificao e tratamento dos fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas que compem a fora de trabalho.
O Programa de Qualidade de Vida no Trabalho PQVT est fundamentado nos pilares comunicao, sade, segurana, cultura e responsabilidade social e est associado ao Sistema de Gesto Integrado. O PQVT constitui um instrumento de integrao da fora de trabalho; dissemina cultura de valorizao da vida e de hbitos saudveis; contribui para a criao de um ambiente de trabalho realizado e prazeroso; estimula a prtica de valores de tica e cidadania e promove a melhoria do clima organizacional. Ele deu um direcionamento para cada iniciativa que era desenvolvida de forma isolada ou paralela por cada rgo, definindo o pblico-alvo, o tipo de iniciativa e as necessidades atendidas. A manuteno de um clima organizacional propcio pautada tambm na segurana pessoal e profissional dos empregados, oferecendo-lhes a possibilidade de um crescimento profissional, aumentando a sua empregabilidade e garantindo a tranqilidade financeira em casos de doenas, afastamentos do trabalho e aposentadoria. Com o intuito de criar vantagem competitiva, a Cemig busca a motivao e a satisfao no trabalho por serem sentimentos agradveis, que resultam na percepo de que o trabalho realiza ou permite a realizao de valores ligados ao prprio trabalho.

Para a identificao e tratamento dos fatores que impactam na segurana da fora de trabalho, foi publicada em 2004, a Poltica de Segurana da Cemig, por meio de circular, que estabelece: princpios e diretrizes aplicveis a todas as suas atividades; necessidade de envolvimento de toda a cadeia gerencial com a preveno e a investigao de todos os acidentes ocorridos, bem como a implementao de solues que evitem a sua reincidncia e mitiguem seus efeitos; meta zero de acidentes; responsabilidades por acidentes; procedimento para relato dos acidentes fatais; implementao de campanha educativa e de conscientizao, visando o envolvimento de toda a fora de trabalho; definies de penalidades contratuais. A Cemig realiza permanentemente aes para melhoria da qualidade de vida e possui programas assistenciais que asseguram o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas, dentro e fora do ambiente da Empresa.

Figura 11 Prticas de gesto para identificao e tratamento dos fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao da fora de trabalho.
Fonte: Relatrio da Gesto, Cemig Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

Pessoas | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 17

MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS FORA DO AMBIENTE DA ORGANIZAO


A qualidade de vida um conceito ligado ao desenvolvimento humano. No significa apenas que o indivduo ou o grupo social tenham sade fsica e mental, mas que estejam de bem consigo mesmo, com a vida, com as pessoas a sua volta, quer sejam parentes ou colegas de trabalho. Os conceitos bem-estar e de sade incluem a maximizao da qualidade de vida de qualquer indivduo por meio do desenvolvimento do total potencial humano. As aes sugeridas e exemplificadas anteriormente contribuem para a melhoria da qualidade de vida das pessoas ou dos funcionrios dentro da organizao. necessrio que sejam estabelecidas outras aes, que contribuam ou melhorem a qualidade de vida dos funcionrios fora da organizao. Estas aes so externas organizao, mas sob sua responsabilidade e, usualmente, envolvem os familiares dos funcionrios. Para a melhoria da qualidade de vida dos funcionrios fora da organizao, sugerem-se, por exemplo, as seguintes aes: Convnios com farmcias, locadoras de vdeo, lavanderias e outras organizaes, fornecendo descontos e facilidades de pagamento (por exemplo, desconto em folha) para os produtos e servios fornecidos. Parcerias com academias de ginstica e clubes, com envolvimento dos familiares dos funcionrios. Festas de natal, dia das mes e outras datas, com distribuio de presentes para as esposas e para os filhos dos funcionrios. Planos sade e odontolgico extensivos aos familiares dos funcionrios. Outras aes, peculiares a cada organizao e sua localizao geogrfica. A Figura 12 mostra aes desenvolvidas para a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho.
Prosade Integrado Forluz Planos de Previdncia Plano de Benefcios Assistenciais Complementao Salarial Plano de sade completo que oferece cobertura a seus participantes, empregados e aposentados, bem como a seus dependentes. Complemento de renda aps aposentadoria, seja ela por tempo de servio ou invalidez, bem como ajuda de custo para caso de falecimento do empregado. Programa de benefcios, incluindo assistncia financeira famlia, seguros sociais e assistncia ao menor especial. Complemento da diferena entre o rendimento mensal e o benefcio do INSS, decorrente de licena mdica por motivo de doena ou acidente trabalho Emprstimo Especial mediante anlise e estudo social Emprstimo Sade mediante critrios especficos Emprstimo Habitacional Emergncia modificaes e reparos imprescindveis s condies de higiene e segurana na moradia do empregado e para documentao reforma e aquisio de imvel Emprstimo de frias Diversas coberturas, a baixo custo, com desconto em folha de pagamento (cobertura do segurado/cobertura cnjuge/auxilio funeral)

AVALIAO DA SATISFAO DAS PESSOAS


A satisfao das pessoas avaliada e as informaes obtidas so utilizadas para promover aes de melhoria da sua qualidade de vida. A Pesquisa de Opinio sugerida permite identificar os fatores que afetam a satisfao dos funcionrios. O correto tratamento desses fatores assegura a sua eliminao e garante, em decorrncia, a satisfao de toda a fora de trabalho. Para a avaliao da satisfao das pessoas sugere-se uma Pesquisa de Satisfao dos Funcionrios. Esta pesquisa composta por um conjunto de questes ou afirmativas cuja anlise das respostas vai permitir medir o nvel de satisfao dos funcionrios da organizao. O tipo de questo a ser formulada na pesquisa depende das caractersticas de cada organizao, sua cultura organizacional, o comprometimento da Direo com a fora de trabalho e os recursos disponveis. Os fatores que afetam a satisfao dos funcionrios, identificados na Pesquisa de Opinio, podem e devem orientar as questes formuladas na Pesquisa de Satisfao dos Funcionrios, como mostrado, por exemplo, na Figura 13.
Fator Os benefcios oferecidos so adequados e suficientes As condies de trabalho so adequadas O discurso das chefias coerente com as prticas A liderana est presente, atuante e atende as necessidades de todas as partes. O meio ambiente protegido e respeitado

Emprstimos

Seguro de Vida em Grupo

Figura 13 - Exemplo de formulrio para Pesquisa de Satisfao dos Funcionrios.

Figura 12 Aes para melhoria da qualidade de vida.


Fonte: Relatrio da Gesto, Cemig Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

18 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Pessoas

BIBLIOGRAFIA
1. AGQ. Relatrio da Gesto da Suspensys. Porto Alegre: Associao Gacha da Qualidade, 2006. 2. AGQ. Relatrio da Gesto da PETROFLEX. Porto Alegre: Associao Gacha da Qualidade, 2006. 3. AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administrao de recursos humanos: uma introduo. So Paulo: Atlas, 1992. 4. FNQ. Critrios Rumo Excelncia 2007. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2007. 5. FNQ. Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto 2007. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2007. 6. FNQ. Cadernos de Excelncia 2007. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2007. 7. IQM. Relatrio da Gesto da Cemig. Belo Horizonte: Instituto Mineiro da Qualidade, 2005. 8. GILLENSON, Mark L.; GOLDBERG, Robert. Planejamento estratgico, anlise de sistemas e projeto de banco de dados. Rio de Janeiro: LTC Livros Tcnicos e Cientficos, 1986. 9. PORTER, M.E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlises de indstrias e da concorrncia. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991. 10. SANTOS, Oswaldo de Barros. Psicologia aplicada orientao e seleo de pessoal. So Paulo: Pioneira, 1985.

Pessoas | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 19

Realizao

Av. das Naes Unidas, 11.857, 6 andar, Conj. 62 Brooklin Novo, 04578-000, So Paulo, SP Brasil , Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 www.fnq.org.br

Patrocnio

Apoio Institucional

FNQ 176/08 - Rev.0 - mai.08