NEGOCIAO

Coletnea de artigos
Fernando Silveira, Negociador Master, Administrador e Advogado professor, consultor e pesquisador de Negociao desde 1980 j tendo implementado mais de 400 cursos, palestras e seminrios em todo o Brasil. consultor/professor convidado na FGV-Cademp Professor/Consultor do Instituto de Desenvolvimento Empresarial (IDEMP). Atuou, dentre outros eventos, no MBA-FGV(Log), MBAUFRJ (Gesto) e implementou cursos na Petrobrs, Furnas, Dataprev, Varilux, Vale, Albrs , CNPq, M.Aer, Votorantim, Infraero, M.Marinha(Dir.Obras), Fund.Oswaldo Cruz, Itaipu Binacional, Tamontina, CEF, Castrol, Monsanto, Serasa, Senac, Banco Central, ABIN, Volkswagem, Bradesco e muitas outras Instituies pblicas e privadas. Participou de diversos congressos no Brasil e no exterior como palestrante e/ou delegado. Para mais detalhes consulte: fsilveira10@msn.com ATENO! Se voc deseja utilizar ou reproduzir no todo ou em parte qualquer destes artigos indispensvel autorizao formal do autor conforme a lei 5988 e Cdigo Penal, art. 184. Mostre seu talento. Seja criativo! (Coletnea registrada)

NEGOCIAO: AS 6 ARMADILHAS Fernando Silveira* Negociador Master Por mais que voc seja um negociador iniciante ou experiente e por mais que voc se planeje no dia a dia preciso ter cuidado com certas armadilhas que podero comprometer seus resultados no processo de negociao Vamos a algumas das que mais acontecem: 1- Deixar de verificar Ir para uma negociao sem antes examinar o ambiente interno e externo e sem verificar se de fato existem sob controle quatro elementos fundamentais presentes ao evento: legitimidade do pleito, informao sob controle, tempo administrado e a amplitude do poder pr-estabelecida; 2- Ver a negociao como uma competio No raro a nsia de resolver e concluir o evento a qualquer custo pode iludir os negociadores sobre seus verdadeiros objetivos fazendo-os atuar em uma ao meramente competitiva e, com isso, impedir uma viso sinergicamente proativa e colaborativa. importante voc adotar uma postura cooperativa tendo em mente que para o efetivo alcance de um bom resultado as

partes devem estar conscientes de que na realidade ambos necessitam do acordo e por isto devem buscar somar esforos; 3- No ver o outro lado negociadores que no enxergam o outro lado ou os subestimam ficam muito confiantes no sucesso e podem ter surpresas desagradveis. bsico ter em mente que o outro lado tambm um ser humano com seus defeitos e qualidades e sua frente est um profissional no mnimo com legitimidade para buscar um entendimento. Quanto melhor voc puder avaliar a outra pessoa e a instituio que representa mais fcil ficar traz-la para um acordo. Para tanto importante levar em conta a predominncia do perfil negociador no s da outra para como tambm o seu; 4- No ouvir- Na medida em que voc ouve atentamente e sem interrupes, habitua-se a decodificar as mensagens do outro lado e obter informaes que podero ser teis ao processo. Muitas negociaes tm o elemento tempo sob forte presso: um contrato que precisa ser logo fechado ou outros fatores indutores de pressa - e com isto deixa-se de ouvir o outro negociador . Uma regra que pode ajud-lo a ser um ouvinte cada vez melhor a dos 70/30, ou seja: planeje-se para ouvir 70% do tempo e falar 30%. 5- Pressa - Coisa feita com pressa coisa mal feita j dizia Confcio. Na armadilha 1 mostrei que em toda negociao visando o alcance de efetivos resultados necessrio o efetivo controle sobre o elemento tempo : - tempo para avaliar o ambiente interno e externo; para estudar a informao disponvel, analisar o perfil do outro negociador , verificar as variveis que podero influir no andamento do processo e tempo para voc se preparar com segurana e domnio da situao. 6- No sequenciar Uma negociao ser eficazmente realizada na medida em que seja convenientemente administrada nas trs fases do processo: 1) preparao (planejamento), 2) implementao (execuo) e 3) administrao do evento (controle). Nas organizaes no raro voc lidar com situaes de urgncia para alcanar determinado objetivo. Quanto mais dependente de urgncias ou emergncias a negociao poder ser comprometida pela dificuldade planejamento e execuo para alcance de seus objetivos. Lembre-se que listei apenas seis das muitas armadilhas que podem surgir em um processo negocial. Por isto sempre ser oportuno lembrar que negociao arte e cincia aliada ao talento e experincia pessoal sendo importante estarmos treinados para a superao de eventualidades.(c) 2009 Fernando Silveira

Negociao / e se o outro lado estiver mentindo? Fernando Silveira Negociador Master fsilveira10@msn.com real que se mente com a boca; mas a cara que se faz ao mesmo tempo diz, apesar de tudo, a verdade. (F.Nietzsche)

J lhe aconteceu estar em uma negociao e a outra fazer determinadas afirmaes as quais voc sente dificilmente sero reais ou simplesmente no sero cumpridas? Ou dizer que necessita consultar uma instncia superior quanto a determinada proposio que voc tenha feito e esta instncia no passar de mero pretexto? Ou pior ainda: voc j se viu em uma negociao onde o outro lado simplesmente escamoteia a verdade quanto a determinado dado ou informao? A realidade que muitas vezes em uma negociao nem sempre os participantes dizem aquilo que realmente pensam ou sentem ser possvel. Discusses de alto risco no vm com avisos e lembretes. Na maioria das vezes, vm como surpresas desagradveis, disse Joseph Grenny no Forum de Negociao. Para ele, as emoes tambm no ajudam muito, porque as conversas decisivas so definidas por suas caractersticas emocionais, vale dizer pela linguagem no-verbal includa. No dilogo distncia (via fone) o assunto ainda mais problemtico pois no ocorrendo o face-a-face fica impossvel a avaliao dos sinais no-verbais e reaes tpicas de quem estiver faltando com a verdade. O problema da mentira nas negociaes srio por ferir seriamente a tica corporativa e induzir um dos lados a uma interpretao equivocada dos fatos gerando a possibilidade de decises sem base e passveis de gerar perda de valor ou simplesmente prejuzos. O problema precisa ser encarado de frente e existem algumas observaes que podero ajud-lo nestas situaes: O professor Michael Wheeler, de Harvard, cita em Detecting lies in negotiations um estudo chamado micro-expresses para utilizao nos casos de negociao face-aface: So os pequenos movimentos faciais e de linguagem corporal os quais voc observando atentamente os decodifica e obtm uma indicao do quanto o outro lado est efetivamente blefando, simulando ou simplesmente mentindo. Constatou-se, neste estudo, citado em Negotiator Magazine, que aqueles negociadores que no resistem a um contato visual e comportam-se denotando estarem desconfortveis provavelmente esto sinalizando com a hiptese de falta da verdade. Nas negociaes via fone a voz claudicante ou entrecortada por silencio pode ser outro indicativo de mentira no ar segundo negociadores de grande experincia. Neste contexto permita-me apresentar alguns sinais os quais voc percebendo e avaliando ter indicaes da possibilidade de o outro lado estar escamoteando a verdade ou apresentando algo no condizente com a realidade do evento. Eis aqui alguns deles: Tenha cuidado quando o outro lado a- Fala nervosamente e sem parar; b- Pisca em excesso; c- Reage agressivamente aos argumentos por voc apresentados; d- No responde direta ou imediatamente s questes que voc formula; e- Apresenta reaes emotivas desproporcionais ao momento da negociao; f- Responde a suas perguntas sem formular nenhuma; g- Reage com sinais de sarcasmo;

h- Olha insistentemente para o colega de seu time negociador; i- Responde a suas colocaes geralmente comeando com afirmaes do tipo acho que, imagino que, suponho; j- Mostra claro sinal de relaxamento quando o assunto mudado ou a sesso finalizada. Volto a lembrar sobre a tica nas negociaes ressaltando ser o ambiente de credibilidade, respeito s diferenas e aos valores morais a base sobre a qual se firmam todos os elementos fundamentais de uma negociao realmente profissional: a legitimidade do pleito, a informao bem gerenciada, o tempo administrado e o poder delegado. Mentiras induzem a interpretaes absolutamente equivocadas e erro essencial quanto ao objeto da negociao e produzem prejuzos que terminam afetando ambos os negociadores. Portanto se voc observar que o outro lado busca este tipo de expediente o correto abortar imediatamente o encontro deixando claramente o motivo desta ao e fazendo com que inclusive seja trocado o participante mentiroso por algum com perfil realmente tico a fim de prosseguir a negociao se for o caso. (Resumido do curso Negociao Avanada, do autor. 2011 Fernando Silveira)

NEGOCIAO: OS 4 ELEMENTOS FUNDAMENTAIS Fernando Silveira negociador master fsilveira10@msn.com Toda negociao um evento de busca por um acordo mutuamente satisfatrio onde se objetiva alcanar resultados eficazmente otimizados. Quando voc entra em uma negociao certamente tem determinado escopo pelo qual lutar com toda sua preparao, habilidade, talento e experincia. Ao final do evento este objetivo deve ser avaliado para que voc possa aferir e grau do seu alcance em relao ao que se props no incio. Normalmente o resultado desta avaliao dever apontar para no mnimo - o alcance do previamente estabelecido. Todavia no raro pode-se chegar concluso de que ficou faltando algo e se ficou aqum daquilo que seria o razovel, gerando uma sensao de perda ou falta . Qual a causa disto? A o momento de se proceder a uma avaliao criteriosa e buscar respostas . Estudos efetuados por especialistas apontam, basicamente, para problemas e falhas na administrao e realizao dos quatro elementos fundamentais (4 EFs) da negociao: - a legitimidade, a informao, o tempo e o poder . Como se sabe estes 4 elementos constituem o ponto de partida e sustentam estrategicamente todas as aes no processo de negociao. Para que voc de fato obtenha um grau de realizao otimizado imprescindvel considerar, desde o primeiro momento, o efetivo domnio destes 4 EFs. Vamos a uma breve colocao sobre os mesmos.

Primeiramente considere que os 4 EFs devem suportar o processo de negociao desde seu momento zero. Se um destes elementos estiver inconsistente ou faltante tudo indica que haver sria dificuldade frente. Para evitar frustrao no alcance de seus objetivos opere, ento, administrando-os eficazmente tendo em vista: 1- LEGITIMIDADE o pressuposto bsico e realista de possibilidade, alcance e realizao de seu objetivo assim como das possveis alternativas para sua consolidao. Metas exageradas ou acanhadas so um dos complicadores da legitimidade. preciso ser realista, estudar o ambiente intra e extra da negociao ajustandoas ao factvel, ao possvel de ser alcanado dentro de aes buscando um alcance realista dos resultados. 2- INFORMAO O moderno negociador, seja de que rea for, um profissional que administra o mximo de informao possvel , tanto de dentro quanto de fora, utilizando-a para o balizamento e explorao de sua posio no evento. Melhor negocia quem melhor gerencia a informao obtida e disponibilizada sobre o motivo do encontro. Voc no deve dar seqncia a um processo negocial sem que toda a informao esteja sob seu efetivo controle. 3- TEMPO quem administra convenientemente o elemento tempo praticamente est no comando do evento. Estabelecer uma agenda de negociao com o seu oponente o primeiro passo e poder facilitar muito a o controle temporal. Esta agenda dever especificar no somente os itens a serem discutidos como tambm o responsvel por cada um deles e a durao prevista de cada discusso. Por outro lado voc no deve ir para uma negociao sem que tenha tido tempo para criteriosa preparao e planejamento . Negociaes derivadas de urgncias ou imprevistos so, na verdade, uma restrio a seu tempo e comprometem seus resultados. 4- PODER Quando voc negocia, por exemplo, em nome da Corporao X o outro lado o ver no como fulano mas sobretudo como a Corporao X. Isto demanda a necessidade de estabelecer-se nitidamente a amplitude do seu poder para conduzir o processo e decidir no que for necessrio at a obteno do melhor acordo. Portanto verifique e estabelea seu poder antes da negociao e pr-negocie internamente os seus limites fixando claramente sua amplitude. Pode ser que a partir de determinadas situaes a palavra final seja de um gerente, coordenador ou diretor. Se isto for o caso esta pessoa estar como co-partcipe do processo em stdand-by(sobreaviso) para ser acionada, se necessrio. Estes quatro elementos so como estacas que se fixam a uma base slida: a tica corporativa. fundamental que voc tenha e exija credibilidade, respeito e total coerncia em seus procedimentos de negociao. Tendo estes quatro elementos fundamentais e a tica sob seu efetivo controle voc estar instrumentalizado para buscas os melhores resultados possveis no processo de suas negociaes. Boa sorte! (Material condensado do curso Vencendo nas Negociaes, do autor.) - 2008 Fernando Silveira

VOC EST PRONTO PARA NEGOCIAR?

Fernando Silveira * Negociador Master fsilveira10@msn.com No atual panorama brasileiro, com a moeda estvel, alto supervit primrio, maior exposio ao mercado e a elevada taxa de juros, voc e sua organizao tm como um dos desafios a mudana de paradigmas de negociao, tornando as suas aes sejam de vendas, de compras, logstica ou RH, por exemplo, autnticos centros geradores de economia e agregadores de valor, ajudando a fortalecer e consolidar a presena de sua organizao neste cenrio. A negociao ferramenta muito positiva, baixo custo e concretos resultados bastando, para sua efetiva utilizao, que se use a criatividade tendo em considerao um novo cenrio. Os recursos humanos devem ser treinados e motivados a par da experincia acumulada intra e extra-organizao. Sem pretender esgotar o tema aqui apresento um pequeno roteiro que voc poder utilizar e ampliar, consideradas as variveis de ambiente e cultura de sua rea de atuao. Portanto, para negociar eficazmente obtendo resultados positivos interessante que voc considere estes cinco pontos: 1 - PENSE ESTRATEGICAMENTE - Identifique as aes de repercusso estratgica e ligadas misso organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade, lucratividade e imagem institucional. Provavelmente estas sero objetos de permanente ateno e busca de parmetros de negociao interna e externa! 2 - OLHE PARA DENTRO - Para que estas aes tenham xito ser importante voc implementar antes uma autntica intra-negociao identificando de seus colaboradores e pares as demandas, experincias e sugestes aplicveis, alm de recorrer a seu banco de dados de experincias em aes de negociao anteriores. Assim sua posio j estar sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo, principalmente os agentes externos. 3 - OLHE PARA FORA - Antes de negociar externamente, com clientes, fornecedores, bancos, autoridades ou sindicatos, por exemplo, faa uma ampla sondagem no ambiente, verificando como as tendncias scio-econmicas, culturais, ecolgicas e polticas podero direta ou indiretamente influenciar na transao no curto, mdio e longo prazos. Assim voc ir para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuar. 4 - ESTABELEA UM MACRO OBJETIVO - Isto balizar suas aes e servir de parmetro para o estabelecimento de objetivos secundrios alm de clarificar suas melhores alternativas para acordos. importante que sejam objetivos com legitimidade, informao, tempo administrado e poder identificado, compatveis com o

objeto da negociao. Tenha em mente que sua implementao um jogo de incertezas j que este um evento fortemente influenciado por variveis psicolgicas : - nunca se sabe ao certo quais as aes e reaes da outra parte. Da o paradigma: humanize o processo! 5 - NEGOCIE COM QUALIDADE - Assuma que a outra parte tambm est trabalhando com legtimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaborao, empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados, evitando impasses ou frustraes. No hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras, criando uma atmosfera de realizao. oportuno lembrar que para conseguir obter resultados concretos voc dever estar permanentemente atualizado com as tcnicas que as aes de negociao demandam no sentido de poder utiliz-las adequadamente, pois a realidade onde voc atua certamente est em constante mutao e voc no pode ficar a reboque dos fatos: faa o contrrio procure antecipar-se - para que suas negociaes sejam sempre as melhores e as mais eficazes possveis. (Material do curso Vencendo nas Negociaes, do autor 2006 Fernando Silveira T&D) OTIMIZE SUA NEGOCIAO TELEFONICA Fernando Silveira, negociador master fsilveira10@msn.com Vivemos uma era de fantsticas inovaes na comunicao distncia com a disponibilidade da internet, dos programas de telefonia via web (skipe, voip e outros) e ainda assim a utilizao do canal telefnico marcante nos eventos de negociao, facilitando seu processo e possibilitando melhores acordos . Cerca de 50% das negociaes iniciam-se, continuam ou se encerram via telefone. oportuno, portanto, examinarmos algumas possibilidades para tornar sua negociao telefnica realmente produtiva. A seguir apresento algumas aes importantes neste tipo de negociao: Antes do contato liste as perguntas que o interlocutor provavelmente faria no contexto da negociao; Liste suas possveis respostas tendo como foco o processo de negociao; Liste as perguntas que voc far por relevncia - tendo em vista chegar ao acordo final; Disponibilize um momento certo para o contato; se possvel agende a comunicao. Inicie o contato apresentando a agenda do que ser discutido; Estabelecida a ligao no devem acontecer interrupes internas ou externas; Fale clara e pausadamente adotando um tom de voz seguro e amistoso; Procure expor seu argumento sem interrupes para que no aconteam falhas na compreenso do que foi dito. O outro negociador deve assimilar e compreender claramente o que foi dito. Para tanto aps sua argumentao pergunte se foi realmente entendido. Separe convenientemente a pessoa do problema. Siga este paradigma de Harvard e coloque em pauta os interesses do negcio e no exatamente suas posies pessoais;

Esteja disposto a lidar com contra-argumentaes e possveis conflitos, contornando-os e trazendo a controvrsia para um debate consciente, planejado e sobretudo com a viso de chegar a um acordo;

Com estas aes voc estar no caminho certo para obteno de melhores resultados. Ainda assim possvel melhorar mais sua negociao: a) Evite dispor de uma nica proposta. Na fase de planejamento identifique propostas alternativas para possvel utilizao e use sempre a melhor delas; b) Procure identificar claramente os interesses envolvidos de ambas as partes; c) Seja racional no contacto evitando deixar-se levar pelo emocional; d) Por no ser um contacto pessoal, FAF ( frente a frente) , a negativa fica mais fcil; e) Esteja preparado para dizer no quando necessrio mas faa-o criteriosamente e buscando no melindrar o outro lado; f) Seja flexvel e tenha em mente a possibilidade de mudar de abordagem para otimizar o contato; g) Mantenha a conversao uniforme, seguindo os itens da agenda, evitando fragmentao de idias e perda de objetividade. Lembre-se que geralmente as negociaes telefnicas geram acordos bilaterais produtivos porm deve ser considerada a hiptese de, sempre que possvel, realizar o fechamento do evento via contato pessoal j que negociao um evento fortemente marcado pela dimenso humana. So pessoas que negociam e no computadores! Juntando sua experincia profissional e pessoal a estas informaes voc estar se instrumentalizando para a obteno de um acordo verdadeiramente ganha/GANHA em suas negociaes telefnicas. Sucesso ! (Material do curso Vencendo nas Negociaes, do autor. 2006 Fernando Silveira)

PARA OBTER MELHORES RESULTADOS NA NEGOCIAO Fernando Silveira, negociador master fsilveira10@msn.com Uma negociao ser eficaz e ter resultados otimizados fundamentalmente a partir de um planejamento consistente no qual tero grande peso o conhecimento e a experincia dos participantes. Todavia sempre oportuno lembrar que no raro h espao para se agregar algo mais. Durante anos participando de negociaes contatando experientes profissionais constatei que h pelo menos oito aes que se empreendidas em um encontro resultam em inconteste melhoria para o relacionamento e em vantagens para os negociadores resultando na efetiva otimizao dos resultados, gerando mais valor. Permita-me mostr-las objetivamente na forma do quadro a seguir:

Para otimizar o resultado da negociao deve-se

Vantagens para o relacionamento :

Vantagens para os negociadores :

Priorizar a razo sobre a emoo.

Diminui a probabilidade de um conflito.

V melhor a realidade e cometem-se menos equvocos.

Quanto mais conscientes mais oportunidades Compreender o outro Menos impasse Mais sinergia e menor risco de erro e de impasse Saber ouvir e como utilizar a informao

Gera comunicao proativa

Idias com mais legitimidade e mtua aceitao

Ser tico

Gera credibilidade e respeito De mente aberta aperfeioamos um resultado mutuamente satisfatrio

Abrir-se persuaso e buscar persuadir

Se persuadidos e no coagidos o resultado fiel comprometimento

Compreendendo melhor o outro os obstculos e impasses tendem a desaparecer

Facilita lidar com as diferenas individuais.Cada pessoa um universo. Aceitar o outro como buscando conhec-lo melhor

Abre espao para novas idias rumo ao acordo

Flexibiliza as alternativas

Apresentar opes

2008 Fernando Silveira

A partir de um evento negocial onde voc criteriosamente execute o planejamento, a execuo e o controle do processo a utilizao das aes acima indubitavelmente o levaro a um ainda melhor resultado. (Material resumido do curso Negociao Avanada, foco em resultados, do autor). 2008 Fernando Silveira.)

COMO PLANEJAR UMA NEGOCIAO EFICAZ Fernando Silveira, Negociador Master fsilveira10@msn.com

O alcance dos objetivos em um processo de negociao resultar otimizado e inquestionvel se voc tiver executado um planejamento criterioso e abrangente. Planejar um passo bsico que deve ser implementado detalhadamente pois servir de parmetro seguro para as aes que voc empreender no decorrer do processo de negociao.

Primeiramente voc deve realizar um check-list dos elementos fundamentais da negociao: se dispe de toda a informao necessria, detem o poder e o tempo necessrio para negociar e tem legitimidade em seus objetivos.

Checados os quatro elementos hora de voc iniciar o seu planejamento.

Esta ao compreende os seguintes passos:

A - Levantamento situacional B CQuantificaes Objetivos

Vamos detalh-los para uma melhor compreenso e aplicabilidade prtica:

A LEVANTAMENTO SITUACIONAL

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Corresponde a obteno, anlise e criterizao de informaes relativas, dentre outros aos aspectos, a:

AMBIENTE - econmico, poltico, social, ecolgico, organizacional, mercadolgico e todos os elementos que possam influenciar o processo; REALIDADE - 1) situao hoje qual sua posio pessoal e institucional nesta negociao?,- 2) viso de ontem- quais as experincias acumuladas? e 3) premissas para o amanh o que poder acontecer no ambiente intra e extra organizao uma vez concluda a negociao? TECNOLOGIA - sondagem do cenrio com anlise da gerao tecnolgica e sua aplicabilidade no negcio com a cooperao da rea especfica; POSICIONAMENTO ESTRATGICO macro abordagem ao ambiente interno e externo condizentes com a poltica orgenizacional; POSICIONAMENTO FINANCEIRO - avaliao do alternativas em articulao com a rea especfica; cenrio das possibilidades e

ASPECTOS LEGAIS, principalmente ligados a tributos,incentivos fiscais, legislao ambiental, trabalhista, posturas municipais e demais assuntos vinculados , articulandose com o setor legal ou fiscal; POSICIONAMENTO LOGSTICO Avaliar a importncia estratgica da negociao no ambiente de suprimentos, compras, estoque , armazenamento e transporte; ALTERNATIVAS exame das possibilidades de ao face ao objetivo do negcio; PERDOMINNCIA DO PERFIL DOS NEGOCIADORES quem vir negociar? Definir seu prprio modus operandi e informar-se sobre os participantes que representaro o outro lado caso no tenha ainda negociado com eles em outra oportunidade. Com esta sondagem voc estar lidando com um grande rol de informaes e ser conveniente criteriz-las atravs de: B QUANTIFICAO/QUALIFICAO

Aps o levantamento situacional haver condies de poder quantificar e qualificar com segurana pelo menos os seguintes pontos :

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At onde vo os riscos pertinentes a esta negociao : Peso dos custos envolvidos e dos prazos determinantes; Qual o nvel dos valores no somente financeiros como tambm aqueles da prpria instituio alm dos valores culturais pertinentes misso institucional; Avaliao do tempo que se afigurar necessrio para a concretizao dos seus objetivos e que sero parte de um agendamento antecipado do evento prnegociado com o outro lado.

C- DEFINIO DO OBJETIVO:

Estude e estabelea atentamente seu macro-objetivo (ou objetivos, com o cuidado de no exagerar para evitar disperso em suas aes durante o processo) com as seguintes verificaes: :

Ser legtimo, alcanvel, possvel e eticamente validado; Ser condizente com a misso INSTITUCIONAL (ou mesmo pessoal) ; Ser claramente expresso; e

Ser flexvel, possibilitando a utilizao de alternativas que voc ter avaliado antes.

Com este pequeno roteiro, adaptando-o sua realidade pessoal e organizacional voc ter em mos poderoso instrumento para tornar sua negociao a mais produtiva e eficaz possvel. (Baseado em captulo do curso Vencendo nas Negociaes, do autor) 2007 Fernando Silveira T & D.)

NEGOCIAO: COMO USAR O SILNCIO

Fernando Silveira * Negociador Master fsilveira10@msn.com

Vivemos em um mundo cada vez mais dominado pelos decibis, sujeitos a sons e rudos de toda a espcie mesmo em uma reunio de negociao. O silncio pode ser uma ttica de negociao muito eficaz se convenientemente utilizada e se voc estiver de fato preparado para o evento negocial, tendo

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antecipadamente estudado no somente os elementos fundamentais, - pertinentes a legitimidade, informao, tempo e poder- como tambm o perfil do outro negociador. Saber lidar com esta realidade pode ajud-lo a negociar melhor. Voc sabe como fazlo? Para obter um resultado satisfatrio convm primeiramente compreender como voc se sente e reage ante o silncio! Sugiro o seguinte teste: - junte-se a uma outra pessoa e proponha que ambos fiquem em absoluto silncio durante 60 segundos olhando fixamente para o seu relgio. Provavelmente ambos se sentiro surpresos pelo possvel desconforto de certa sensao de ansiedade que enfrentaro! Na realidade isto j um indicativo de como o silncio pode afetar uma negociao. Na negociao a ttica do silncio pode surgir de duas formas: uma o silncio da ao/ contestao, uma ttica favorvel se voc a tiver implementado durante o evento no momento julgado oportuno, principalmente em meio a assuntos polmicos, discusses acaloradas ou quando a possibilidade de um impasse comea a surgir. Diametralmente o oposto poder ocorrer o silncio de reao - se voc permitiu que em dado momento outro lado taticamente silencie, fechando momentaneamente o fluxo de informaes ou possveis alternativas . Negociao um evento alicerado no dilogo porm em determinados momentos o silncio pode ter o impacto de mil palavras... Mas...como agir ante o silncio da outra parte? A experincia tem mostrado que existem trs frases importantes que voc poder utilizar. Percebendo o silncio do outro lado deixe passar uns dez segundos e relance o processo dizendo com calma, pausadamente, com uma atitude firme porm serena algo como (1) bem, agora que nos foi dado a chance de melhor pensarmos sobre o assunto, gostaria de ouvi-lo sobre... ou (2) neste momento estive pensando sobre sua proposta e seria importante ouvir suas impresses sobre... ou ainda (3) agora que tivemos oportunidade para melhor pensar e avaliar o assunto interessante ouvir sua opinio, pois ela ter muito valor. Estas sugestes so vlidas tambm para a hiptese de voc ter iniciado a ttica do silncio e constatar ser interessante reverte-la. importante em uma situao destas que voc demonstre firmeza e esteja conveniente preparado para a negociao tendo antes estudado detalhadamente seu contexto e avaliado suas alternativas. Tambm possvel no decorrer do encontro proceder uma avaliao da LNV (linguagem no-verbal, dos gestos e olhares) j que a postura corporal e visual tambm transmitem informaes que podero ter valia no contexto do encontro. Isto lhe dar o senso de oportunidade de aplicao da ttica do silncio tanto proativamente como reativamente, levando-o a um resultado otimizado! (Material resumido do curso Vencendo nas Negociaes, do autor., implementado em mais de 200 organizaes em todo o Brasil, dentre elas: Petrobrs,Vale,Furnas,Varilux,Banco Central,CNPq, FioCruz,Votorantim) 2006 Fernando Silveira T&D

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QUEM MESMO O NEGOCIADOR BRASILEIRO ?

Fernando Silveira * Negociador Master fsilveira10@msn.com

Cada pas, cada cultura, cada sociedade tem suas prprias caractersticas e o mesmo se aplica ao perfil dos negociadores com os quais voc se defrontar em toda sua vida profissional ou privada. Eles so e sero pessoas bem diferentes umas das outras. Muitas vezes em um mesmo pas os negociadores reagem de forma diferente a partir de sua formao, do ambiente e sobretudo da influncia psico-scio-cultural regionalizada. Assim sendo, ao olhar para o Brasil pas de extenso continental voc ir encontrar negociadores com aes e reaes surpreendentemente diferentes e se quiser ter sucesso, agregar valor e vencer importante que voc conhea as particularidades do perfil dos outros negociadores considerando as diferenas regionais. Com a facilidade das comunicaes voc pode hoje negociar com algum do norte e amanh j com outra pessoa do extremo sul deste imenso pas. So brasileiros mas so regionalmente diferentes! Que tal conhec-los melhor ? A este respeito existe interessante estudo da GV o qual vale a pena resumir. O estudo comeou em 2002 e d uma idia de como os brasileiros se comportam quando o assunto negociao. A abordagem da pesquisa no foi o que os executivos falaram sobre si mesmos, mas o que os profissionais que sentaram do outro lado da mesa disseram sobre negociadores de diversas regies do pas. A pesquisa apresentou aos executivos uma ficha com cem adjetivos, baseados em diferenas culturais conhecidas, que deveriam ser escolhidos de acordo com a origem do negociador avaliado. Veja alguns resultados a partir do publicado em Voc S/A: Regio Sudeste Tendo como base negociadores do RIO DE JANEIRO Extroverso//informalidade Os cariocas tm grande capacidade de adaptao. A informalidade excessiva, no entanto, pode soar como falta de compromisso com resultados e pouca capacidade de organizar idias, especialmente diante de pessoas mais assertivas. SO PAULO, onde se concentram quase 50% dos negociadores analisados: Orgulho//ousadia O negociador paulistano organizado, objetivo e trabalha por resultados. Pode parecer frio e sistemtico. Usar um tom mais conciliador ajuda a diminuir as barreiras e at a acelerar o desfecho do negcio. Regio Sudeste Tendo como base negociadores de BELO HORIZONTE Calma//desconfiana Tranqilos e prudentes na hora de fechar um acordo, negociadores de Belo Horizonte tambm costumam ser bons de barganha. A desconfiana e o silncio, porm, podem deixar a outra parte insegura, receosa de revelar informaes importantes.

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Regio Sul Tendo como base negociadores da cidade de CURITIBA Conservadorismo//frieza Os curitibanos so objetivos e focados no fechamento do negcio. s vezes assumem uma postura muito formal, o que pode dificultar uma conversa mais aberta. Saiba respeitar o espao pessoal. Tendo como base negociadores da cidade de PORTO ALEGRE Altivez//franqueza Os gachos so objetivos e gostam das coisas ditas de forma direta, sem rodeios ou divagaes. O xis da questo que o orgulho e um certo excesso de auto-estima os deixa com fama de parciais e pedantes. Regio Nordeste, avaliados negociadores da cidade de RECIFE Criatividade//disponibilidade Os recifenses sempre usam sua criatividade para encontrar solues que evitem o confronto direto. So tambm muito prestativos. importante, no entanto, ser firme na defesa de suas propostas. Regio Norte Sinceridade e disponibilidade O estudo no formalizou esta regio. Coloco aqui a experincia em 22 anos implementando cursos de negociao em todo o Brasil e, na regio norte, especialmente Belm e Manaus. So negociadores abertos, sinceros e proativos, gerando disponibilidade para o fechamento de acordos satisfatrios. Agora que voc conhece um pouco mais sobre os negociadores brasileiros junte a isto sua prpria experincia e seu talento para negociar e obter melhores resultados ! (Material do curso Negociao Avanada, do autor 2008 Fernando Silveira T&D )

AFINAL O QUE MESMO NEGOCIAO ?

Fernando Silveira * Negociador Master fsilveira10@msn.com

Negociao hoje um tema recorrente. Afinal voc negocia desde criana - quando trocava figurinhas, por exemplo -, e continuou negociando com pais e irmos, negociando no clube, na faculdade e em muitas outras situaes. Hoje voc um negociador, possui um potencial, negocia em seu dia-a-dia e continuar negociando sempre! Mas... afinal o que mesmo negociao? Quais os seus elementos fundamentais? Como o seu processo? Vou reproduzir um captulo do meu curso Vencendo nas Negociaes na expectativa de

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apresentar modesta contribuio para aperfeioar o seu talento profissional e ajudar nas relaes pessoais. Vamos ao texto na ntegra: - DEFINIO E ELEMENTOS FUNDAMENTAIS NEGOCIAO O PROCESSO DINMICO DE BUSCA DE UM ACORDO MUTUAMENTE SATISFATRIO PARA SE RESOLVER DIFERENAS, ONDE CADA PARTE OBTENHA UM GRAU TIMO DE SATISFAO. (FS) No projeto negociao da universidade de Harvard (Fischer/Ury/Patton ) encontramos esta definio: Negociar obter acordo de mtuo interesse e, se houver conflitos, adotar padres corretos, sem considerar propostas puramente individuais O Institute of World Affairs, rgo das Naes Unidas (ONU) assim define: A negociao em seu nvel mais fundamental pode ser definida como o processo em que duas ou mais partes compartilham idias, informao e opes para atingir um acordo mutuamente aceitvel. A negociao um processo que envolve o intercmbio de propostas seguras e garantias, freqentemente por escrito. Complementando vejamos duas outras defi ies interessantes: Negociao um processo de tomada de deciso entre partes interdependentes que no compartilham preferncias idnticas. pela negociao que as partes decidem o que cada um deve dar e tomar em seus relacionamentos (Neale, citado por Chiavenato); Negociao o processo de buscar a aceitao de idias, propsitos ou interesses, visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais.(L. A . Junqueira- IMVC)). Para facilidade do entendimento do tema algumas palavras-chave precisam ser entendidas em conjunto:

PROCESSO: encadeamento de tarefas da negociao no tempo, estabelecido em trs etapas:

1- Planejamento, correspondente fase de pr-negociao; 2- Execuo, relativa fase de negociao (face-a-face ou dilogo) e 3- Controle, que a ps-negociao. Neste processo temos trs vetores: PARTES: indivduos ou grupos com objetivos comuns ou antagnicos,

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INTERESSES: objetivos que as partes tm em relao ao objeto da negociao que as levar (ou no) a um. ACORDO: momento em que o confrontamento e as propostas evidenciam a maior otimizao possvel de ambas as partes. Toda negociao para que seja factvel dever apresentar quatro elementos fundamentais e um centro irradiador conforme a figura abaixo:

OS

ELEMENTOS

FUNDAMENTAIS

LEGITIMIDADE

PODER

TICA

INFORMAO

TEMPO FSilveira

2000/2007

LEGITIMIDADE para que a proposio negocial seja autntica, verdadeira e o quanto justo um acordo, dentro de critrios objetivos; INFORMAO como elemento alimentador de fatos e no suposies, uma vez que melhor negocia quem mais eficazmente gerencia a informao; TEMPO, j que em negociao dever haver um tempo de planejar, um tempo de operar e um tempo de avaliar e, finalmente, PODER para atuar em determinado evento, com foco na substncia da negociao. Estes quatro elementos estaro sempre presentes tendo como centro irradiador de suas aes um relacionamento pautado na tica pessoal e empresarial. Tendo sobre controle estes pontos iniciais e agregando seu talento e sua experincia voc estar se instrumentalizando para realizar negociaes eficazes.(Material do curso Negociao Avanada, do autor 2009 Fernando Silveira ).

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CONHEA SEU POTENCIAL NEGOCIADOR Fernando Silveira * Negociador Master fsilveira10@msn.com A todo momento voc negocia: seja em casa, no trabalho ou na comunidade voc est a negociar ainda que nem sempre se aperceba claramente disto. Em decorrncia, mesmo que voc ainda no tenha lido um bom livro ou participado de treinamento sobre o tema, verdadeiro que voc possui um potencial negociador decorrente do fato da vida ser, na realidade, uma constante negociao. Cabe, portanto, uma indagao: voc conhece este seu potencial ? A prtica demonstra que quanto mais voc souber do seu prprio potencial melhor voc estar instrumentalizado para negociar. uma situao parecida com a de quem tem o que se chama dom artstico, ou talento nato para a msica, a pintura, o esporte e outras atividades. Isto , na realidade, um potencial. Na negociao no diferente. Todos possuem, em maior ou menor escala, um potencial nato que pode ser aperfeioado com a experincia, o treinamento e a atividade pessoal e profissional. Mas... como conhecer o seu prprio potencial negociador? Vamos nos basear em um teste do especialista Chester Karrass em Winning in Negotiations (Vencendo nas Negociaes): Basta voc examinar as perguntas a seguir, atribuindo a pontuao 3 se sua resposta for freqentemente, 2 se for s vezes 1 se for raramente e 0 se voc no souber:

costume seu ouvir criteriosamente as idias dos outros ? Ao apresentar uma idia voc procura saber se foi bem entendida ? Ao apresentar uma argumentao voc relaciona da outra pessoa ? Voc costuma cumprir com suas promessas em casa,trabalho, etc. ? Voc costuma dizer o que pensa sem se preocupar com os outros ? Costuma aceitar pessoas de pensamento e atitudes diferentes ? Costuma transformar adversidades em oportunidades positivas ? Voc costuma conviver bem com situaes de tenso ? Voc previamente avalia as consequncias de suas atitudes ? Voc procura transmitir aos outros convico sobre suas idias ? Soma dos pesos

Vamos agora interpretar a partir da soma dos pesos por voc atribudos s dez perguntas : - at 10 pontos indica um baixo potencial negociador. Deduz-se que voc necessita ter corao e mente mais abertos ao dilogo, devendo fazer um esforo para buscar melhor compreender e aceitar as pessoas como elas so. Um bom treinamento ajudar.

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- Entre 11 e 20 pontos indicao de que o seu potencial de razovel a bom. Que tal voc procurar ver e entender mais e melhor as pessoas, ler algum livro sobre negociao ou participar de um treinamento especfico? Provavelmente seu talento pessoal ser reforado com conhecimento tcnico e o resultado ser o aumento do seu potencial, traduzindo-se em mais benefcios em suas negociaes. - A ltima faixa situa-se entre 21 e 30 pontos, indicativa de um potencial negociador de muito bom para excelente na medida em que o resultado aproxime-se de 30. o caso de parabeniz-lo! Certamente voc v os dois lados, age com empatia, sabe ouvir as pessoas, mostra alternativas para o acordo e busca um resultado favorvel para ambas as partes. Um bom curso ou um bom livro sobre negociao podero ser teis em seu aperfeioamento, resultando em ganhos mais otimizados e agregao de mais valor em seus objetivos j que o seu potencial elevado e voc demonstra um grande talento para negociar! (Material do curso Vencendo nas Negociaes, do autor 2006 Fernando Silveira T&D.)

SOMOS TODOS NEGOCIADORES?

Fernando Silveira * Negociador Master fsilveira10@msn.com Voc um negociador? Certamente sim ! ...pois na verdade voc vem negociando h muito tempo em um mundo repleto de oportunidades, conflitos, interesses divergentes e, conseqentemente, crescente necessidade de se negociar. Pensando bem, na realidade voc j negocia h muito tempo: - em casa, no trabalho, na comunidade, na igreja, no clube e diversos outros ambientes. Procure lembrar: Quando ainda criana voc certamente trocou alguma figurinha ou algum brinquedo com colega do bairro. Mais tarde, pr-adolescente, voc negociou sua mesada em troca, por exemplo, de boas notas na escola. Na adolescncia as oportunidades de negociar se ampliaram. Voc negociou alguma tarefa em troca de uma recompensa, algum ganho para reforar a mesada. Depois voc negociou, dentre muitas outras situaes, o namoro... que pode ter resultado ou resultar, l na frente, em outra negociao muito importante em sua vida: o casamento. E assim voc foi negociando cada vez mais e mais e desenvolvendo o seu potencial. Se observarmos o lado profissional constataremos que no trabalho as oportunidades de negociar surgem a todo momento, seja intra ou extra ambiente organizacional. Negociamos com colegas, subordinados, superiores ou com clientes externos, bancos, fornecedores, entes governamentais e muitos outros. Como voc pode observar as chances foram, so e sero muitas para voc colocar em prtica o seu prprio potencial negociador e constatar que somos todos negociadores. Cabe, ento, uma pergunta: voc conhece o seu prprio potencial negociador? Vamos fazer uma breve avaliao, identific-lo e confirmar que voc , de fato, um negociador! Para tanto faa uma auto-anlise e procure responder freqentemente, s vezes ou raramente se voc :

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acha que possvel conciliar interesses diferentes; procura conhecer os interesses e as necessidades das pessoas com quem voc possa negociar; ouve criteriosamente o que as pessoas tem a dizer; procura conhecer as foras e fraquezas daqueles com quem voc dialogar; consegue conviver e administrar situaes de tenso e conflitos;

Se quando negocia, voc consegue apresentar suas idias e argumentos de maneira clara e compreensvel ser interessante avaliar tambm se freqentemente, s vezes ou raramente outros pontos potenciais que interferem em uma negociao. Verifique se voc: estimula a tica pessoal e organizacional; cumpre com o que promete; costuma antes avaliar para definir se aceita as idias das outras pessoas; avalia antecipadamente as consequncias de seus atos; transmite segurana e convico em seus argumentos.

Na hiptese de prevalecerem as afirmaes raramente deduz-se que h um desafio para voc mesmo e um estimulante caminho a percorrer no sentido do autoaperfeioamento, pois mesmo pequeno existe em voc um potencial. Prevalecendo as afirmaes s vezes pode-se inferir da necessidade de voc buscar melhorar sua performance e isto pode ser conseguido sobretudo com treinamento e bom planejamento de suas negociaes. Se voc optou pela resposta freqentemente em pelo menos sete das indagaes permita-me parabeniz-lo por seu excelente potencial negociador! Daqui para frente ser interessante voc ampliar seu leque de opes e manter-se sempre atualizado com tendncias e cenrios onde voc atua, antecipando-se aos fatos e obtendo vantagem competitiva. Na medida em que voc busque ampliar suas habilidades de procurar compreender os outros, sendo emptico e humanizando as relaes pessoais ou profissionais, estar ganhando mais fora e valor negocial. Como foi dito acima: somos todos negociadores! Basta querer. Basta melhorar sempre! (Material do curso Vencendo nas Negociaes, do autor 2005 Fernando Silveira T&D)).

CINCO PONTOS PARA NEGOCIAR EFICAZMENTE

Fernando Silveira * Negociador Master fsilveira10@msn.com No atual panorama brasileiro, com a moeda estvel, maior exposio ao mercado e a elevada taxa de juros, sua organizao tem como um dos desafios atuar qualitativamente, tornando as suas aes sejam de vendas, de compras, logstica ou RH, por exemplo, centros geradores de economia e agregadores de valor, ajudando a

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fortalecer e consolidar, deste modo, a presena da instituio neste cenrio. Uma ferramenta muito positiva, e baixo custo e concretos resultados a negociao, bastando, para sua efetiva utilizao, que se tenham recursos humanos treinados e motivados a par de sua experincia acumulada intra e extra-organizao. Sem pretender esgotar o tema aqui apresento um pequeno roteiro que voc poder utilizar e ampliar, consideradas as variveis de ambiente e cultura de sua organizao. Portanto, para negociar eficazmente obtendo resultados positivos : 1 - PENSE ESTRATEGICAMENTE - Identifique as aes de repercusso estratgica e ligadas misso organizacional assim como aquelas cujo custo possa influir na produtividade, lucratividade e imagem institucional. Provavelmente estas sero objetos de permanente negociao interna e externa! 2 - OLHE PARA DENTRO - Para que estas aes tenham xito ser importante voc implementar antes uma autntica negociao interna buscando de seus colaboradores experincias e sugestes aplicveis, alm de recorrer a seu banco de dados de experincias anteriores. Sua posio estar sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo. 3 - OLHE PARA FORA - Antes de negociar externamente, com clientes, fornecedores, bancos, autoridades ou sindicatos, por exemplo, faa uma ampla sondagem no ambiente externo, verificando como as tendncias scio-econmicas, culturais, ecolgicas e polticas podero direta ou indiretamente influenciar na transao no curto, mdio e longo prazos. 4 - ESTABELEA UM MACRO - OBJETIVO - Isto balizar suas aes e servir de parmetro para o estabelecimento de objetivos secundrios alm de clarificar suas melhores alternativas para acordos. importante que sejam objetivos realistas, efetivamente alcanveis e flexveis possibilitando seu ajustamento durante a realizao da negociao. Tenha em mente que sua implementao um jogo de incertezas pois nunca se sabe ao certo quais as aes e reaes da outra parte. 5 - NEGOCIE COM QUALIDADE - Assuma que a outra parte tambm est trabalhando com legtimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaborao, empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados, evitando impasses ou frustraes. No hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras, criando uma atmosfera de realizao. oportuno lembrar que para conseguir obter resultados concretos voc dever estar permanentemente atualizado com as tcnicas que as aes de negociao demandam no sentido de saber utiliz-las adequadamente, pois a realidade onde voc atua certamente est em constante mutao e voc no pode ficar a reboque dos fatos: faa o contrrio procure antecipar-se para que suas negociaes sejam sempre as melhores e as mais eficazes possveis. (Material do curso Vencendo nas Negociaes, do autor 2003 Fernando Silveira T&D)

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NEGOCIAO GANHA-GANHA J ERA !

Fernando Silveira * Negociador Master fsilveira10@msn.com H muito se fala que em negociao o importante ambos os lados sarem ganhando. Este conceito praticamente universalizou-se e est em quase todos os autores, tais como Fischer&Ury (Como chegar ao Sim!, Harvard), Howard Haiffa (The art & science of Negotiation) Alan Schoonmaker (Negotiate to Win), Chester Karrass (Winning in Negotiations) e outros. Filosoficamente o ganha-ganha um conceito vlido...s que atualmente irreal! O ganha-ganha, a par de sua retido tica, tornou-se uma espcie de clich, uma desculpa para negociadores quando no alcanam seus objetivos, justificando negociaes que poderiam ter alcanado mais ou mesmo alm dos objetivos prestabelecidos. A realidade atual, com cenrios altamente volteis, nos mostra que simplesmente quase impossvel as duas partes de uma negociao, - onde os objetivos so praticamente opostos (por ex.: venda / compra; patronal / sindical, etc.) - cheguem ao final de um encontro com exatamente os mesmos padres de ganho e ambas plenamente satisfeitas com o acordo obtido. Acredito que voc mesmo imbudo da melhor das intenes de chegar a um acordo mutuamente satisfatrio ter que tomar a iniciativa de buscar o melhor ganho possvel, otimizando seu resultado, no se contentando com um ganha-ganha linear. Voc dever separar as pessoas dos problemas, trabalhar interesses do encontro e no posies pessoais , buscando sua melhor alternativa para um acordo negociado mas a verdade que a realidade far com que voc proceda no mnimo como espera que a outra parte o faa: buscar ganhar-ganhando! o conceito de Ronald Shapiro (The power of Nice) que destaca o posicionamento de ambos ganharem... mas voc deve buscar ao final GANHAR ainda mais. Convm lembrar que esta filosofia de negociao no induz o outro lado a perder nem considera a negociao uma contenda. Voc usar todo o seu planejamento para Ganhar (com G maisculo!), mas dever ter a habilidade de no colocar o outro lado contra a parede e mostrar ser do seu mais profundo interesse que esta negociao seja uma dentre outras tantas legitimadas por sua ao visando mtuos benefcios e um permanente relacionamento. Mas, na prtica, como conseguir isto? Vejamos algumas chaves para abrir as portas do ganha-GANHA: A experincia mostra que o primeiro passo definir claramente seus interesses, seus objetivos e suas alternativas, assim como os pontos fortes e fracos antes da ir para uma negociao. Por exemplo: se voc quer vender seu carro - que est em boas condies - e estudou bem o mercado, checou detidamente suas possibilidades de barganha e identificou as melhores alternativas para o fechamento do negcio voc estar com a chave para Ganhar mais desde que se pr-disponha a isto! Para reforar este posicionamento que tal voc fazer uma auto-simulao procurando colocar-se no lugar do comprador e buscando identificar seus interesses e objetivos, principalmente aqueles decisivos no negcio? Esta mais uma chave para a

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negociao ganha-GANHA. Faa um esforo para identificar as necessidades do outro negociador e tambm procure ajud-lo mostrando o quanto este carro agregar valor s suas (dele) expectativas. Obtido o consenso chega a hora de voc polir ainda mais o seu ganho, ir mais fundo, avanar um pouco mais antes de formaliz-lo, buscando efetivamente o mximo ganho possvel. Claro, estamos falando de aes em ambiente de absoluta tica, sem o que o seu Ganha poder facilmente se tornar um Perde... no s no presente como no futuro. O simples ganha-ganha bom mas ganha-GANHA gera mais valor e melhores resultados. E para alcanar o seu nvel de GANHA voc j dispe do principal: seu talento!(Resumido de captulo do curso Vencendo nas Negociaes, do autor. 2004 Fernando Silveira T&D).

NEGOCIAO: COMO GANHAR MAIS COM A TICA Fernando Silveira Negociador master fsilveira10@msn.com Diante de uma cultura poltico-social-organizacional onde a tica vem sendo em muitos casos posta de lado cabe uma reflexo: - vale a pena negociar ticamente no Brasil? lucrativo deixar de levar vantagem? Deve-se agir espertamente ou participativamente? Afirmo categoricamente: - negociar com tica o melhor caminho para otimizar resultados. Organizaes e profissionais com postura tica tornam-se elementos de forte interesse por parte dos demais negociadores j que inspiram confiana e irradiam credibilidade. Peter Drucker disse: quanto mais bem sucedido for o administrador maior ter que ser sua integridade. Vemos plena aplicao deste conceito em negociao. Herbert Stuckart em Negociaes (Ed.Nobel) cita pesquisa da Exxon Education Foundation onde se conclui que a tica aumenta a produtividade, reduz conflitos e refora a instituio. Uma slida base tica ajuda os administradores a conviverem com abruptas mudanas Diante disto proponho a voc oito pequenos mas eficazes procedimentos j experimentados e que ajudaro a solidificar a abordagem tica em suas negociaes: 1- VERIFIQUE O QUE NO NEGOCIVEL...E ACEITE A REALIDADE! H muitas situaes em que uma das partes no tem interesse em negociar por uma srie de razes implcitas ou explicitas. Disse J.Kenneth Galbraith: negociao como sexo; preciso que ambas as partes queiram. H algum tempo deparei com uma

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pessoa que desejava insistentemente comprar meu carro por ach-lo em excelente estado. Ofereceu-me um valor bem acima do mercado e ...no houve negociao! Simplesmente eu no estava pretendendo vend-lo e naquele momento o assunto no era negocivel. 2- SEJA HONESTO CONSIGO E COM OS OUTROS Em negociao voc estar ganhando muito prestgio ao se tornar conhecido como algum que pauta pela honestidade ainda que em certas situaes isto possa ter um custo e at mesmo resulte em certas frustraes iniciais. Se, por exemplo, uma proposta de venda que voc recebe est com algo errado tal como preo ou prazo e isto poderia dar-lhe uma vantagem indevida s o fato de voc alertar o outro lado para o equvoco trar um grande respeito e credibilidade a sua figura como negociador. 3- SEMPRE CUMPRA O PROMETIDO A palavra empenhada em uma negociao uma dvida a ser fielmente cumprida! Nunca faa promessas inalcanveis ou simplesmente oportunistas em determinada situao s para concluir uma negociao aparentemente favorvel. Voc deve sempre gerar confiana e credibilidade, fatores bsicos na tica negocial. 4- GERE OPES Estude suas alternativas na fase de preparao da negociao e gere um leque de opes a serem apresentadas. Isto facilitar seu desempenho e ajudar a quebrar eventual insensibilidade do outro lado na busca de uma soluo eticamente satisfatria. 5- ESTEJA DISPOSTO A DIZER NO Mesmo que aparente ser desconfortvel no hesite em dizer no quando determinado momento mostra que os fatos deixam a desejar do ponto de vista tico. Esta negativa no dever parecer um confronto e sim mostrar sua disposio e fora interior, gerando mais respeito e disposio para o que legtimo. 6- PROCURE CONHECER AS LEIS O Brasil um pas prdigo em instrumentos legais. realmente um cipoal a ser desvendado. Neste contexto convm voc procurar se familiarizar pelo menos com as leis que diretamente possam afetar sua ao na negociao. Algumas das mais pertinentes so o Cdigo de Defesa do Consumidor (Lei 8087), a do prego eletrnico nas licitaes (lei 10520) e os prprios cdigos civil e penal. oportuno lembrar que os cdigos de tica das instituies profissionais (OAB,CRA,CREA,CRM,etc) podem fornecer interessantes subsdios para quem negocia. Nos casos da necessidade de maior aprofundamento convm voc buscar a participao de um especialista de confiana. Esta ao igualmente importante se voc negociar internacionalmente: procure conhecer as leis locais! 7- USE SURPRESAS MODERADAMENTE Um processo de negociao bem planejado a chave para evitar a utilizao de muitas atitudes inesperadas na reunio e ajuda a estabelecer um clima de confiana e profissionalismo. Surpresas podem ter algum efeito positivo e gerar valor a seu resultado desde que fortemente aliceradas em fatos concretos. 8- MATERIALIZE A REGRA DE OURO Se voc quer ser reconhecido com um negociador competente e acima de tudo tico lembre-se desta regra de ouro: trate sempre o outro negociador da mesma forma como voc gostaria de ser tratado por ele!

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Isto humaniza o processo e ajuda a construir um relacionamento slido e efetivamente profissional, pautado pelo respeito e pela honestidade que afinal caracterizam um ambiente tico na negociao. (Material resumido do curso Negociao Avanada, do autor., 2006 Fernando Silveira T&D.)

PREPARE-SE PARA A NEGOCIAO ELETRNICA

Fernando Silveira * Negociador Master fsilveira10@msn.com Por ser centrada na dimenso humana a negociao tem sido entendida como a busca de um acordo entre pessoas representando a si prprias ou a uma instituio pblica ou privada. As estratgias, tticas e tcnicas negociais tem acompanhado o dramtico desenvolvimento humano e faltava dizer: tambm tecnolgico! A tecnologia nos permite a comunicao com qualquer um, a qualquer tempo e em qualquer lugar, reduzindo o mundo a uma sala... Como a tecnologia pode nos ajudar a negociar melhor? Os computadores esto cada vez mais sofisticados e amigveis. Fazem parte do nosso dia-a-dia em escala inimaginvel. De conduzir avies a seu destino a jogar - e vencer -xadrez com campees mundiais a tecnologia eletrnica tem realizado verdadeiros prodgios. Cabe, portanto a colocao: - eficaz negociar eletronicamente? At bem pouco tempo atrs esta idia de negociao eletrnica reduzia-se ao uso de equipamentos como fax, ou Internet com adeso a contratos, leilo reverso, prego, pedidos mediante preos fixos (tipo portais de vendas) e similares sem que efetivamente se considerasse parmetros negociais e a utilizao de estratgias e tticas capazes de adequar as proposies aos reais interesses de quem negociava. Agora a resposta sim: cada vez mais negociaremos eletronicamente via computadores! J so vrios os programas de negociao eletrnica. A Fujitsu foi uma das pioneiras no desenvolvimento deste tipo de software. Utilizando um sistema de troca de informaes, computadores representando os dois lados de uma transao geram automtica, continuamente e em grande velocidade, por exemplo, propostas de compra e venda, at encontrarem um meio-termo que para os dois lados seja um resultado otimizado. Isto vale para qualquer tipo de negociao: sindical, vendas, compras, RH, etc. O protocolo de negociao automatizada, responde pela sigla ANP (Automated Negotiation Protocol). Recebendo todas as variveis possveis que interessam a um evento negocial de uma empresa, o programa far milhes de combinaes sem o risco, presente em uma pessoa, de esquecer de um determinado e decisivo item que poderia ter sido levado em conta, obtendo a maximizao do resultado. A negociao automatizada, alm de mais rpida, pode lidar com qualquer nvel de complexidade sem que os especialistas das diversas reas de uma empresa desloquem-se em uma misso de negcios. Levando-se esse fator em considerao a

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negociao eletrnica mostra-se de menor custo. Outro software a ter obtido sucesso nesta rea o da Arcadian Software com o seu Win Squared (algo como vitria o quadrado). Trata-se de um programa, como outros, capaz de analisar os elementos de uma negociao e instantaneamente recomendar estratgias e tticas de acordo com os objetivos. A habilidade do programa para analisar as interaes humanas baseia-se em formulao que o faa interpret-las, envolvendo objetivos, valores e atividades decorrentes do processo de negociao, dentre outros pontos. O ponto de partida so conceitos de programao ligados a objetos, propriedades e eventos. Objetos so itens como imagens, letras e sons. Cada objeto tem propriedades a definir sua exata natureza. No Word, p.exemplo, a letra a um objeto. Suas propriedades so as fontes, o tamanho e cor. Os eventos so algo tal como clicar uma letra. O programa simplesmente utiliza esta metodologia definindo objetos como produtos, servios, vendas, compras, aes e inaes. Estes objetos possuem propriedades tais como utilidade, qualidade e custo de falta. Cada negociao est sujeita a eventos tais como fazer uma proposio, debater uma proposta ou concesses elegveis. Subsidiariamente o conceito entende que o valor de um objeto material ou imaterial est determinado por princpios de demanda-disponibilidade. Quando mais desejvel ou til ou importante for um objeto mais algum estar disposto a fazer de tudo para alcan-lo. No caso so ligados todos os objetos e propriedades ao conceito de demandadisponibilidade. Temos um exemplo: na negociao de um produto qualidade e utilidade referem-se demanda enquanto falta ou excesso refere-se a disponibilidade. No conjunto o programa define as propriedades que interferem em valores. Para apresentar aes negociais cada propriedade avaliada e instantaneamente apresentado o valor ideal ao objeto. A premissa a de que no processo de negociao as partes buscam acordos sobre um valor intrnseco dos objetos em discusso os quais so negociados com base nos valores por elas percebidos (que afinal alimentam as alternativas do programa) e no no valor determinado por mercados ou fontes objetivas ou subjetivas. Este conceito a base do programa e resulta em uma srie de observaes interessantes: o que vale muito para uns pode no ter significado para outros assim como a idia de valor varia com o tempo. Observe que algum dar muito mais valor a um copo de gua na medida em que ficar mais tempo sem poder beb-la... A idia da negociao eletrnica no determinar a distncia absoluta entre a e b e sim qual a melhor distncia comparando os valores envolvidos sejam pessoais ou materiais. Devido a natureza subjetiva dos pontos de vista o ponto ideal da negociao poder variar consideravelmente a cada evento. Nas negociaes em geral, compra e venda por exemplo, as percepes podem ser bem distantes quanto a preos, condies, prazos, qualidade, tecnologia, etc. Com base nestas listam-se milhares tticas diferentes, alimentadas pelos negociadores, classificadas por atividade e apresenta-se a mais vivel para aquela situao a partir das seguintes etapas:

1- Preparao : Percepo do valor real dos objetos e recursos. 2- Informao : Obteno, manuteno e gerenciamento pertinente a ambas as partes envolvidas no processo.

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3- Proposio : Fazer a oferta outra parte. 4- Debate : Implementao de tticas de defesa da proposta. 5- Colocao : Fazer com que a outra parte aceite a proposta e 6- Concesses : Equilibrar a proposta da outra parte com nosso objetivo.

Estas atividades podem ocorrer em situaes variadas, dependendo da negociao, especialmente a terceira e a sexta delas, proposio e concesses. As tticas so classificadas para cada atividade, resultando em famlias de eventos que o programa identifica. Em uma negociao eletrnica as tticas so continuamente redefinidas pela percepo de valores ligados aos objetivos da mesma. Se o possvel resultado percebido de baixa satisfao (valor agregado) o computador imediatamente seleciona algumas dentre milhares de alternativas que satisfaam ao mximo os objetivos, efetuando imediatas simulaes e clculos que identifiquem qual a mais apropriada ttica para melhor qualificar o alcance do objetivo. Esta ao demandaria enorme esforo e tempo se efetuada somente por pessoas. Portanto prepare-se: a negociao eletrnica cada vez far mais parte do seu dia-a-dia profissional ou pessoal. Como se viu, o que as empresas de software fazem tornar possvel a classificao e utilizao de valores que podem ser milhes com a correspondente estratgia e ttica, apresentando-as instantaneamente. Mas oportuno lembrar que o papel do ser humano continua preponderante: a experincia do negociador que servir de base para todas as aes dos softwares e quanto melhor e mais experiente o profissional melhores sero o programa e os resultados. (Material do curso Negociao Avanada, do autor. 2003 Fernando Silveira T&D).

COMO VENCER OS DESAFIOS PELA NEGOCIAO Fernando Silveira * Negociador Master fsilveira10@msn.com O homem no teria alcanado o possvel se inmeras vezes no tivesse tentado o impossvel (Max Weber) O transcorrer do ano tem tudo para ser repleto de desafios especiais: reforma da previdncia, fiscal, problema das taxas Selic (juros), breve insero na ALCA, segmentos com vendas em queda e o que mais voc possa imaginar... Como enfrentar tudo isto? Como superar as dificuldades? Bem, so vrias as defesas e uma das mais eficazes ferramentas a aplicao adequada das tcnicas de negociao, entendida como a busca de acordos mutuamente vantajosos, para se resolver diferenas, onde cada parte procura obter um grau timo de satisfao. A negociao tem aplicaes em todo o sistema-empresa especialmente nos subsistemas vendas, compras, logstica e muitas outras reas da empresa: RH, sindical,

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financeira, etc). Baseado em 25 anos de experincia implementando consultoria e treinamento de negociao (empresarial, em vendas, compras e outras) em todo o Brasil permita-me sugerir cinco aes aplicveis para a superao dos desafios: 1- Identificar antecipadamente fatores de relevncia estratgica e repercusso na atividade-fim da organizao tais como: grandes planos de marketing e promoes de vendas, compras a demandar grandes investimentos prprios ou financiados, atividades de logstica, adoo e implementao de novos modelos gerenciais, acordos sindicais e aes junto a governo e bancos nos quais a negociao esteja presente tanto intra como extra-empresa; 2- Estabelecer polticas negociais ante cada fator identificado, definindo quem tratar do que e, conseqentemente, qual o plano de ao mais adequado onde se buscar as opes de atuao e, conseqentemente, quais as tticas e tcnicas mais apropriadas; 3- A partir da abordagem anterior procurar identificar quais as possibilidades de barganha, dando a mesma ateno para as situaes listadas, especialmente aquelas em que a organizao parea estar em desvantagem; 4- Estabelecer objetivos. claros, flexveis e concisos, se possvel ajustados a uma margem mnima e mxima e legitimados pela possibilidade de se concretizarem de fato. Estes objetivos sero objeto de constantes ajustes realidade mutante interno e externo e dos agentes a interagir com a empresa: 5:} Selecionar, formar e treinar uma ou vrias equipes negociadoras nas reas de vendas, compras, logstica, sindical, financeira, etc) , composta(s) com os recursos humanos com maior acumulao de experincia, de viso estratgica e de perfil negociador, experts na rea onde atuam. Estas equipes trabalharo em interao sempre direcionadas para os objetivos negociais antecipadamente estabelecidos e totalmente centrados na misso empresarial. Para melhor vencerem os desafios as equipes, devero estar permanentemente em sintonia com o ambiente empresarial, prospectando continuamente o mercado e trabalhando a informao buscando sempre antecipar-se aos fatos. oportuno enfatizar que este ou estes times negociais devero ser energizados atravs de uma poltica motivacional (empowerment) com estmulo e legitimao da direo superior. Assim certamente sua organizao ter mais elementos para superar incertezas pela via da negociao. (Material condensado do curso Negociao: os prximos desafios, do autor 2007 Fernando Silveira T&D.

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VEJA COMO GANHAR MAIS NAS NEGOCIAES Fernando Silveira * Negociador Master fsilveira10@msn.com Imaginar mais importante que saber pois o conhecimento limitado mas a imaginao universal.(Albert Einstein)

Voc um negociador profissional ou no e saiba, com certeza pode mais em suas negociaes. Seja no trabalho, em casa, ou na comunidade voc passa por inmeras situaes em que o seu potencial negociador acionado e posto prova. Procure lembrar de algum fato do passado, mesmo de quando voc ainda era criana: quantas vezes a mesada (semanada) foi negociada com seus pais? Ou a compra de um sorvete...ida ao cinema...etc. Na escola, ou j na faculdade para fazer algum trabalho...voc certamente negociou com os colegas! Hoje, ao vender algo seu (um eletrnico, o carro, algo assim) voc sempre avalia por sua percepo, seus valores e interesses. O possvel comprador simplesmente faz o mesmo. Para fechar o negcio s buscando um ponto de equilbrio dos interesses, isto , s negociando! No trabalho, dependendo da rea onde voc atue, a negociao est presente direta (logstica, vendas, compras, RH, etc.) ou indiretamente (negociar com colegas, com o chefe, etc.). Diariamente, em vrias situaes pessoais e profissionais, portanto, voc negocia...e como! Voc pode obter melhores resultados do que aqueles imaginados ! Para que isto acontea deixe-me dizer alguma coisa sobre os 4 EFs os quatro Elementos Fundamentais do processo negocial. Qualquer situao onde voc imagine ser possvel negociar ter que ser suportada pelos 4 elementos fundamentais: legitimidade, informao, tempo e poder. A experincia mostra que faltando um deles voc dificilmente chegar a uma soluo negociada. Portanto importante administr-los bem. Vejamos cada um: Legitimidade

Toda negociao tem que ser justa para ambos os lados. Um acordo legtimo far as os negociadores se sentirem tratados com justia na medida em que for baseado em tica, parmetros, critrios e princpios externos, alm da vontade de cada uma das partes de chegar a um ponto de equilbrio, um acordo satisfatrio . Informao

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Modernamente os negociadores profissionais atuam como autnticos gerenciadores de informaes sobre pessoas, mercados, ambiente, concorrncia, tendncias e premissas, variveis presentes antes, durante e depois do evento. Como o rol muito grande voc ter que hierarquiz-las em funo dos interesses daquela negociao. Ningum conseguiria negociar sem ter informao suficientemente trabalhada. Tempo

A negociao sempre envolve interesses conflitantes e por isto mesmo o elemento tempo bsico. A exemplo do elemento informao voc tem que administr-lo no somente durante a reunio como tambm antes e depois da mesma, procurando pragendar os assuntos com a outra parte, trabalhar na reunio para pilotar o tempo do outro lado e aps o fechamento do acordo administrar o tempo de cumprimento de clusulas e condies estabelecidas, por exemplo: o pr-agendamento da reunio, o estabelecimento da durao do encontro, um determinado prazo para incio de obras, entregas parceladas ou uma condio de pagamento que ocorra no transcorrer de um contrato. V-se logo que a negociao no termina quando um acordo celebrado. Existe a fase de ps-negociao inserida no processo. Poder

Por mais que se prepare ao negociar voc estar frente dimenso humana , - j que quem negocia so pessoas e no computadores ou mquinas - e procurar buscar fechar acordos os mais satisfatrios possveis. Para isto ter que trocar concesses e tomar decises muitas vezes decorrentes da imprevisibilidade do processo. Portanto fundamental que o seu poder seja pr-determinado. Se voc perceber que existe a probabilidade de aes e decises que possam extrapol-lo ser necessrio pr-negociar internamente este poder, dividindo-o com algum que o detenha ou recebendo delegao para agir naquele evento. Por outro lado convm verificar se o outro negociador est, de fato, investido de poder suficiente para tomar decises no encontro pr-agendado. oportuno destacar que estes quatro elementos fundamentais sero sempre suportados em um ambiente de tica empresarial e pessoal. Administrando bem os quatro elementos fundamentais voc pode ganhar mais em suas negociaes! Observe que determinante e decisivo para o sucesso, agregando mais valor a suas negociaes, que voc esteja conscientizado, domine e administre bem os 4 EFs (Elementos Fundamentais). Eles so a base para que o processo de negociao, dividido em trs fases, resulte, de fato, em melhores ganhos e otimizao dos resultados. Mas sobre o processo falarei em outro artigo.(Material resumido de captulo do curso Negociaes Eficazes, do autor.2003 Fernando Silveira T&D. COMO NEGOCIAR COM QUALIDADE

Fernando Silveira * Negociador Master fsilveira10@msn.com

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 preciso antes de tudo investir em educao, treinando os recursos humanos necessrios para operar a nova era e valorizar a mo de obra nacional ( M. H.Simonsen ) No basta saber negociar! Voc sabe que os cenrios mudam muito rapidamente e o paradigma de hoje pode ser o cenrio ultrapassado de amanh. Portanto, se j atue voc em algum segmento que direta ou indiretamente use a ferramenta negociao, seja em logstica, suprimentos, vendas, compras, trabalhista, sindical ou empresarial preciso ter em mente que os tempos so outros e que o ambiente-empresa est em rpida e permanente mutao, sempre apresentando dramticos avanos e, no raro, at surpresas! Em logstica, por exemplo, quem negocia tem que procurar antecipar-se aos fatos para poder estar em vantagem competitiva, agregando valor no somente a seu desempenho pessoal como sobretudo pela performance empresarial. preciso inovar sempre ! Inovar com a utilizao de modelos e ferramentas teis para tornar a negociao ainda mais produtiva, mais lucrativa. Neste sentido h muito que se aproveitar das abordagens da Qualidade Total (QT) e por mais que este assunto j tenha sido posto em debate... faamos uma breve reflexo e vejamos alguns pontos interativos entre a QT e a negociao: Como a QT, negociao tambm um processo contnuo e no apenas um programa. Ela no se encerra simplesmente quando ocorre um ajuste de vontades, quando se chega a um acordo, quando se fecha um negcio ou assina um contrato. Na realidade, concluda a negociao os relacionamentos e as experincias dali resultantes serviro para realimentar prximos eventos de negociao e formaro um verdadeiro banco de dados das vivncias acumuladas, registrando os acertos e os eventuais desvios de rota para servirem de correo de rumo no futuro. Negociao no um simples jogo, j que no contempla o conceito de vencedores e vencidos. Da viso de QT do mestre Kaoru Ishikawa podemos tirar e aplicar as lies do permanente enfoque na dimenso humana. No fantstico mundo da evoluo tecnolgico-empresarial e por mais sofisticada e automatizada que seja a organizao quem negocia e negociar sempre sero as pessoas e nunca os computadores ou mquinas! Portanto, oportuno lembrar: assim como a afirmao do citado mestre que a Qualidade Total a administrao baseada no respeito humanidade e se as pessoas forem tratadas como mquinas o trabalho ser desinteressante e insatisfatrio, negociao tambm contempla um enfoque fortemente centrado nas pessoas. dentro desta premissa que o projeto Harvard de Negociao, de Fischer ,Ury e Patton, (Getting to Yes!) tem como uma de suas bases conceituais separar as pessoas dos problemas to importante o elemento humano nas aes negociais. Voc negociar qualitativamente considerando sempre a abordagem no cliente. Aqui se ajusta outro paradigma da QT, o primeiro passo conhecer as necessidades do cliente . Portanto um desempenho qualitativo em negociao ser trabalhar vendo no outro negociador um legtimo elo do processo que ali est para se somar s nossas expectativas e ao objetivo final de nossa proposio, produto ou servio. Da a concluso de que ao se formular qualquer objetivo em uma negociao o foco dever ter sempre como resultante o cliente. Dentro ainda desse enfoque devemos considerar que o outro negociador tambm trabalha para alcanar objetivos vlidos e est sujeito s interferncias das variveis profissionais, pessoais, psicolgicas e scio-econmicas. Conseqentemente temos que usar o mximo de empatia para melhor avaliar nossa ao negociadora e

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podermos obter resultados com padres qualitativos. Negociao depende de educao e treinamento intensivos. Qualidade comea com educao e termina com educao afirma o citado mestre oriental. Logo importante que o negociador procure sempre o conhecimento, reciclando-se permanentemente e tenha como modelo de ao a conscincia de no agir como quem j sabe tudo sobre negociar, por mais vivncia e experincia que consiga acumular. Na realidade estamos sempre aprendendo e reaprendendo em cada negociao onde atuarmos, seja ela em que campo for da organizao ou at pessoal, razo clara de buscarmos postura de procurar melhorar sempre o aperfeioamento profissional cuja resultante ser mais qualidade em nossas aes. (Material do curso Negociao Empresarial, de Fernando Silveira, no MBA-FGV(RJ)Logstica- 2002 Fernando Silveira T&D)

A NEGOCIAO NA ERA DA INFORMAO DIGITAL

Fernando Silveira * Negociador Master fsilveira10@msn.com Uma revoluo silenciosa est acontecendo hoje, em todo o mundo, seja nos negcios, na poltica e at mesmo na famlia. Vivenciamos na era da informao digital uma era da grande revoluo na negociao. Conforme constata William Ury, de Harvard, atualmente as grandes maiorias das decises so horizontais: dependem de equipes de trabalho, foras-tarefas, jointventures, alianas estratgias, fuses e aquisies de empresas. Tambm na famlia muitas decises so conjuntas. A chamada globalizao traz mais interdependncia no obstante tentativas de isolamento por parte de algumas sociedades, como os Estados Unidos de hoje. Vejamos alguns aspectos da negociao com suas estratgias e planejamento no ambiente da informao digital disseminada principalmente pela Internet. Ury nos informa que na medida em que as pessoas precisam desincumbir-se de suas tarefas nas organizaes elas esto na dependncia de uma rede de indivduos e outras organizaes sobre as quais no possuem qualquer controle direto. No se pode mais impor uma estratgia, uma poltica ou uma deciso: tudo necessita, direta ou indiretamente, da ferramenta negociao para a obteno de um resultado positivo. Logo podemos verificar que a interdependncia uma realidade to global quanto empresarial e esta realidade depende de aes negociadas para fazer girar a roda dos negcios e fazer a empresa lucrativa. Como se v as interaes organizacionais exigem contnua negociao e renegociao em um ambiente de constantes mudanas impostas pela realidade dos negcios. As decises tm que ser tomadas em conjunto. No h mais espao para o centralismo. E para tomar decises em conjunto, ouvindo a todos os interessados, tem-se que negociar e cada vez mais rapidamente seja onde, quando ou como for.

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 a que a era da informao digital entra no cenrio, alimentando a necessidade do processamento e gerenciamento dos dados e informaes pertinentes a cada situao a fim de permitir tomada de deciso coerente com o objetivo empresarial. preciso negociar no apenas localmente, intramuros, mas regionalmente, nacionalmente e mundialmente, em fantstica interdependncia, mesmo sabendo que existem hoje, no mundo, cerca de seis mil culturas diferentes! O desafio este: como nos comunicar eficazmente para poder trabalhar em uma causa comum e negociar produtivamente com a velocidade que a nossa era exige? Convm lembrar que maior interdependncia se traduz em mais conflito. Como na famlia, quanto mais interdependncia entre seus membros maiores as chances de posies conflituosas. O mesmo acontece nos negcios e na poltica. Basta ver, como exemplo, fuses como a da HP com a Compaq ou os srios problemas entre palestinos e israelenses ou entre os separatistas espanhis do pas Basco e da Catalunha. Maior interdependncia nos negcios ou na poltica, por exemplo, gera maiores vulnerabilidades. Em 1998 por falha de negociao a fbrica da GM em Michigan, Estados Unidos, iniciou uma greve que se espalhou por toda a empresa. Com toda a disponibilidade de gerenciamento da informao e de Internet a GM no foi competente para negociar eficazmente superando a barreira do impasse. O preo disto? 110.000 demisses em seis meses! Portanto no basta negociar. preciso suportar as estratgias de negociao com modos operativos de tratamento e gerenciamento da informao utilizando os meios mais globais como a internet. Isto conduz a mais velocidade nos eventos negociais e resulta em um processo mais cooperativo. O tempo hoje um importante parmetro na negociao. Negociao produtiva leva tempo. A consolidao de confiana mtua leva tempo, como lembra o citado Ury, em Getting to Yes!. E para negociar rpido ser preciso investir tempo anterior em uma relao de tica e confiana. As grandes corporaes j descobriram isto: a mesma GM do exemplo anterior mudou sua postura de negociao e h pouco fez uma aliana estratgica com a sua concorrente japonesa Toyota. O mesmo aconteceu com a alem Mercedes-Benz e a norte-americana Chrysler, superando barreiras no s comerciais como culturais. No Brasil o grupo Po de Acar negociou aliana estratgica com os franceses da Casino vencer seu concorrente tambm francs Carrefour. No estou falando de simples aquisies mas de verdadeiras alianas negociadas em prol dos objetivos comuns e da superao da concorrncia. A revoluo digital tambm gerou alguns sinais de alerta: com a internet h muito menos contato pessoal. O endereo eletrnico (e-mail, ICQ, etc.) substitui muitos encontros pessoais No se pode medir reaes do tipo LNV (linguagem no-verbal) nem gestual. No existe o olhar nos olhos do outro negociador. A apresentao de produtos via home-pages, banners ou outros meios tpicos da internet pode levar a dvidas ou busca de detalhamento. A negociao de uma venda pela internet demanda um perfeito controle logstico e estas aes so geralmente terceirizadas para o Sedex, Fedex, UPC e outros, gerando a possibilidade de falta de controle sobre o final do processo. Isto nos remete ao alerta de John Nasbitt (Megatendncias): high tech=high touch alta tecnologia = alto contato, ou seja, quanto mais usamos os meios digitais para negociar mais necessitamos de relacionamentos pessoais e procurar identificar e traar o perfil negociador da pessoa da outra ponta da comunicao eletrnica. Pode-se procurar informao com outras pessoas que tenha se relacionado com aquele

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negociador com o qual no momento estamos atuando. A boa reputao tem a mesma velocidade da m. No se pode considerar apenas a posio hierrquica. Ser interessante buscar-se um perfil completo j que na negociao digital a distncia dificulta a anlise pessoal. A revoluo da informao est a para ficar. Mas as pessoas continuaro e sero sempre os componentes mais importantes da negociao ainda que se valendo dos meios digitais para negociar mais rpida e globalmente. As novas tecnologias acenam com grandes possibilidades de troca de informaes negociais e o prximo passo ser a maior integrao e treinamento dos negociadores envolvidos. 2003 Fernando Silveira T&D.

NEGOCIANDO O EMPREGO Fernando Silveira * Negociador Master fsilveira10@msn.com Aps anos de estudo e preparao, seja em uma escola tcnica, comercial ou em uma universidade, ou ainda, aps sair da ultima empresa, eis voc chegando cada vez mais perto da grande verdade: - e agora, como negociar meu emprego ? Como devo me preparar? Como agir ante tanta concorrncia? Certamente voc desejar, no mnimo, trs coisas: 1- um ganho razovel; 2uma funo onde aplique seu talento e seus conhecimentos e 3- trabalhar em uma organizao vencedora, de futuro, onde voc possa crescer profissionalmente.

Nada mais justo! Afinal voc lutou e semeou para isto! S que assim como voc com certeza dezenas, talvez centenas estejam agindo exatamente na mesma direo. Ento a parada no vai ser fcil, pois voc se defrontar com inmeros concorrentes igualmente bem habilitados! Como enfrentar esta realidade? No! No desanime! Existe uma ferramenta que poder ajudar e muito a superar concorrentes e galgar o cume da montanha, tornando-se um profissional de vendas. Chama-se negociao, que se conceitua como a busca de um acordo mutuamente satisfatrio, onde cada parte obtenha um grau timo de satisfao. Satisfao no sentido de voc, por conquistar um posto e a empresa por obter um colaborador altura de suas necessidades. uma via de duas mos. Na verdade uma relao cliente/cliente. Como aplicar isto no mundo real? Convm voc conhecer algumas dicas para negociar o seu novo posicionamento profissional: Negociao requer planejamento verifique seu status frente s exigncias do posto, veja em que aspectos voc poder agregar valor tarefa pretendida e como voc poder colaborar com o seu talento para ajudar a empresa em sua misso. Tambm observe as variveis de posto, remunerao, benefcios, possibilidades de carreira e

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desafios a serem vencidos assim como o territrio onde ir trabalhar . Procure constatar onde e como voc poder efetivamente colaborar com a misso empresarial. Se possvel dialogue com algum da organizao e busque mais informaes para sua avaliao. Negociao pressupe objetivos clarificados Estabelea seus objetivos pessoais em funo daquilo a ser negociado (no caso uma posio em uma empresa) tendo o cuidado de no se afastar dos parmetros reais da oferta procurando sempre valorizar a sua possvel participao. Mostre seu valor sem qualquer receio mas no dramatize demais! Antes da negociao verifique seu status No esquea de proceder a um check-list dos pontos fortes de sua formao, qual o seu talento especfico, quais habilidades voc possue condizentes com a posio que voc pretende. Tenha conscincia tambm de seus possveis pontos mais fracos. A partir desta checagem liste as verificaes mais representativas para utilizar no jogo da negociao, reforando os pontos fortes e administrando os demais. Assim voc ir para a entrevista sabendo o que deseja, tendo estabelecido seus mximos e mnimo e tambm pronto para expor como poder colaborar com o esforo de vendas da empresa. Negocie com o foco na realidade Charles Handy, autor irlands, j dizia que a era do emprego seguro acabou de vez. O nosso destino profissional est em nossas mos. Ser cada vez mais comum possuirmos trs ou quatro carreiras diferentes ao longo da vida. O principal desafio para os profissionais est em descobrir quais so os seus principais talentos e aprender a vend-los ou seja, negoci-los (o grifo meu). O importante agora procurar clientes em vez de empregos. ( Handy - A Era do Paradoxo e A Era da Irracionalidade, Makron Books). Na posio de negociador com seu cliente possvel, muito alm daquela postura de simples candidato, importante que voc tenha em mente, ao ir para a negociao, algumas regras bsicas bem lembradas pela revista Voc S/A : NO D VEXAME. Saiba o nome e cargo do entrevistador, o local, a data e o horrio da entrevista. VISTA-SE ADEQUADAMENTE PARA A OCASIO. Procure conhecer o perfil da empresa antes, e use essa informao na hora de escolher roupa, sapato e acessrios. Por exemplo, se voc for fazer uma entrevista para uma empresa de consultoria, mais indicado que use o terno completo. J se for para uma empresa de Internet, pode dispensar a gravata. De qualquer forma, os fundamentos so eternos. Evite perfumes fortes. Confirme se a roupa est limpa. Para as mulheres: evitem saias curtas demais, decotes cavados e tecidos transparentes. Nada de maquiagem pesada. Para os homens, nada de palet amarrotado, pastas ou sapatos surrados. Verifique se as unhas esto aparadas e limpas. A barba deve estar feita. ADMINISTRE BEM SEU TEMPO. Tente chegar 10 minutos antes da hora marcada. (Eu estenderia para 30 minutos!) LEVE CPIAS DO CURRCULO, anotaes feitas durante a preparao sobre suas competncias e objetivos, papel e caneta. oportuno lembrar que

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tratando-se de negociao, onde a dimenso tempo crtica, seu CV dever ser o mais direto e objetivo possvel, enfocando experincias das mais recentes para as mais anteriores. Negociar trocar concesses Ao negociar tenha em mente que ser necessrio oferecer algumas concesses em troca de certos posicionamentos da empresa tais como plano de carreira, promoes, benefcios adicionais e outras inerentes situao. Voltando a Charles Handy, vale considerar sua citao um tanto bvia porm sempre atual de que o dinheiro no tudo na vida pois todos ns temos a responsabilidade de criar uma sociedade melhor e no apenas maior ou mais rica.Voc estando preparado para negociar e ciente de suas competncias serem adequadas posio pretendida junto a seu clienteempregador certamente no sofrer daquele mal to comum aos demais: a ansiedade desmedida, comprometedora at. Fique tranqilo: assuma uma atitude negociadora, planeje, considere todos os dados e variveis, hierarquize estas informaes, estabelea suas margens de e siga em frente, rumo ao sucesso, com a ajuda da negociao! (Material resumido do curso Vencendo nas Negociaes, do autor. 2004 Fernando Silveira T&D.)

ESTRATGIAS PARA NEGOCIAR UM BOM EMPREGO/SALRIO Fernando Silveira * Negociador Master fsilveira10@msn.com Muito bem! Voc venceu vrias etapas na busca de uma recolocao e chegou a hora de negociar com a empresa que deseja entrevist-lo para definir posies.Voc sabe que uma negociao bem preparada e convenientemente conduzida pode fazer a diferena entre conseguir ou no uma boa posio e/ou um bom salrio.A experincia mostra que um obstculo comum o receio do desconhecido. No saber o que se vai passar pode transformar um candidato confiante e altamente qualificado em uma pessoa vacilante e nervosa, prejudicando suas pretenses. Neste tipo de negociao bom que voc tenha em mente: - geralmente o entrevistador o lder da situao. Ele possui inmeras informaes a seu respeito, que reuniu no processo de recrutamento, muitas que at podero causar surpresas e embaraos!Richard Beatty, no seu livro The Five Minute Interview, diz que uma entrevista deve ser uma discusso (negociao) bilateral, entre o candidato e o potencial empregador, com o objetivo de explorar a compatibilidade provvel entre as qualificaes do primeiro e as necessidades do segundo. Neste contexto, objetivo de ambas as partes obter o maior nmero de informaes possvel. O trabalho de pesquisa e preparao do candidato mais complexo, mas ir ser a base para a implementao de uma estratgia eficaz na negociao. A preparao com a maior antecedncia possvel essencial. A maior parte deste trabalho deve dar enfoque aos seguintes pontos em sua estratgia para negociar: 1)

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descrio das suas capacidades, 2) os seus pontos fortes 3) as competncias profissionais por voc desenvolvidas e 4) como voc poder agregar estes pontos positivos empresa com a qual est negociando. Esteja preparado para responder a perguntas relacionadas com o seu currculo, qual a razo da sua pretenso, com pormenores de empregos anteriores e at mesmo algum ponto de sua vida privada. Uma ao interessante na fase de pr-negociao fazer uma lista de perguntas possveis e ensai-las em frente a uma cmara de vdeo ou um espelho. Observe o seu comportamento e pea a opinio de pessoas que o conhecem. Se possvel pea a algum que faa o papel de advogado do diabo, ou seja: da parte contrria.As perguntas mais difceis so aquelas em que voc ter de lidar com as suas fraquezas: Quais so os seus principais pontos fracos? Quais as reas em que pode melhorar no seu emprego atual e nas suas qualificaes pessoais? Richard Beatty sugere uma regra para este tipo de perguntas afirmando : nunca faa uma observao negativa a seu respeito e contraponha sempre com um aspecto positivo geralmente apreciado. Como toda negociao a de emprego um dilogo no deixe de antecipar algumas perguntas que possa fazer ao seu entrevistador. Para isto, tente recolher o maior nmero de informaes possvel acerca da empresa antes da entrevista, especialmente atravs de relatrio e contas anual, organograma, perspectivas e objetivos futuros, plano dos negcios, jornais, diretrios publicados por empresas de consultoria, entre outros.Surpreenda o entrevistador com perguntas sobre a empresa e a funo a ocupar, mostrando conhecimento e interesse! Quanto melhor preparado estiver e quanto mais vezes simular em casa mais naturalmente ir agir ao chegar o momento de negociar. Prepare-se muito bem e no encare uma entrevista como o nico momento decisivo. Lembre-se que, se conseguiu superar as fases anteriores voc tem muitos pontos a seu favor na negociao, bastando que os reforce junto ao entrevistador e que o faa compreender e aceitar esta verdade: -a sua contratao a melhor deciso que a empresa tem para tomar! (Material do curso Vencendo nas Negociaes, do autor 2005 Fernando Silveira T&D

NEGOCIAO; DEZ DICAS PARA O SUCESSO Fernando Silveira Negociador Mster fsilveira10@msn.com

O mundo das negociaes essencialmente mutante. Paradigmas de hoje podem no mais ser vlidos amanh. Alm do seu prprio potencial negociador, voc deve estar em constante desenvolvimento buscando se antecipar s mudanas, administrando-as de maneira conveniente.

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O fato que todos querem negociar bem e obter um resultado amplamente satisfatrio. Se voc planeja de forma apropriada o processo, se identifica alternativas e vai preparado para o evento, tenho aqui um roteiro para ajud-lo a alcanar seus objetivos com maior eficcia. So dez dicas:

1) Seja um bom ouvinte Na medida em que voc ouve atentamente e sem interrupes, habitua-se a decodificar as mensagens do outro lado e obter informaes que podero ser teis ao processo. Muitas negociaes tm o elemento tempo sob forte presso: um contrato que precisa ser logo fechado ou outros fatores indutores de pressa, e com isto deixa-se de ouvir o outro negociador. Uma regra que pode ajud-lo a ser um ouvinte cada vez melhor a dos 70/30, ou seja: planeje-se para ouvir 70% do tempo e falar 30%. 2) Desenvolva um esprito negociador Muitos negociadores de sucesso tm conscincia de que possvel tudo ser negocivel desde que estejam em um ambiente declaradamente de negociao. A assertividade deve substituir a agressividade no processo, para que se possa alcanar o objetivo planejado. Tenha em mente que por mais difcil que parea um acordo, sempre haver a possibilidade de alternativas. Todo esse processo comporta uma zona de possvel acordo, ZPA, que voc deve identificar desde a fase de planejamento a fim de explor-la na fase de debates e argumentao. Por isso, voc deve procurar estabelecer suas alternativas antes de deflagrado o processo e estar pronto para flexibiliz-las, se necessrio.

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3) Planeje Ao participar de um evento de negcio, tenha uma parte do seu tempo para estudar e dominar todas as variveis e interferir nele. Muitas vezes, ser necessrio negociar antes e internamente os recursos, prazos, especificaes, metas, condies de pagamento, etc. Portanto, v reunio de negociao com todo o dever de casa realizado. Isso lhe dar muita segurana. 4) Mire alto Desde que buscados com legitimidade, seus objetivos devero ser sempre na faixa mxima . Lutando por mais, voc poder obter mais em uma negociao. Por exemplo: se voc pode vender por R$ 1.000,00 e o mercado paga R$ 1.200, 00, essa ser sua faixa inicial. Na outra ponta, se voc pode pagar vista, mas for interessante pagar em 60 dias, busque inicialmente esta alternativa. 5) Seja paciente Um dos pecados capitais do negociador brasileiro a impacincia, muitas vezes, causada por metas irrealistas ou necessidade de logo fechar o acordo. Voc at fecha com um resultado razovel, mas poderia torn-lo timo se no fosse a impacincia que, na realidade, atropela o processo e elimina possibilidades de mais ganho. Estando com um bom planejamento voc o torna mais produtivo e no necessita ser refm da impacincia. s vezes, uma reunio de negociao que se estendeu por uma ou duas horas alm do previsto pode trazer ema excelente compensao.

6) Vise a satisfao Negociao uma estrada de mo dupla. Tanto voc quanto o outro negociador devero estar comprometidos na busca de um resultado satisfatrio. Mas no ter

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sido negociao adequada se somente um lado alcanar seus objetivos e o outro ficar com a sensao de perda ou frustrao. Por isso, vise a satisfao do processo como um todo e lute para obter o mximo possvel. O outro lado certamente far o mesmo e a teremos um resultado otimizado para ambos os lados. 7) Cuidado com a primeira oferta Se voc planejou bem, identificou claramente a zona de possvel acordo e suas alternativas, paciente e ouve bem durante o processo, o seu grau de autoconfiana ser elevado e a primeira oferta do outro lado ser apenas um balizador para sua argumentao, buscando obter concesses. 8) Seja tico Vivemos um ambiente em que a todo momento surgem arranhes tica: na poltica, na justia e nos negcios. A realidade mostra que agir com tica nas negociaes traz inmeras vantagens. A maior delas tem a ver com voc, que agindo com correo e exigindo respeito se torna conhecido como um negociador confivel, com o qual se pode travar os mais duros embates na certeza de lisura e resultados concretos. 9) Troque as concesses Lembre-se que negociar sobretudo trocar concesses de um lado para o outro em busca da concluso de um acordo. Tenha suas concesses estudadas na fase de planejamento e procure inclu-las na relao de suas alternativas para fechamento do negcio. Concesses so sempre trocadas: jamais ceda alguma se no for a troco de outra, mesmo que naquele momento aquela no seja to determinante. importante voc fazer com que o outro lado lute por qualquer troca de concesses criando equilbrio no processo.

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10) Seja emptico Tenha em mente que o processo de negociao um evento fortemente alicerado na dimenso humana: so pessoas que o fazem evoluir para um acordo. Pessoas como voc, que possuem crescentes aspiraes pessoais e profissionais, que carregam uma srie de influncias e desejam obter o melhor resultado possvel. Procure ver o outro lado como um parceiro e seja compreensivo quanto a possveis dificuldades pessoais. Dando esse toque humano voc estar fazendo algo mais por uma concluso satisfatria.(Material do curso Vencendo nas Negociaes, do autor. 2007-8 Fernando Silveira).

DICAS PARA UMA BOA NEGOCIAO (Entrevista com o prof. Fernando Silveira para a revista Consulex, Brasilia) Em que momentos da vida, um profissional usa a negociao? A negociao est em muitos mais momentos de nossas vidas alm daqueles que imaginamos! Faamos uma avaliao: quando criana voc negociava a troca de um brinquedo...na adolescncia negociou a mesada por um bom desempenho escolar e na idade adulta voc negociou uma relao de vida (algo como o casamento), negocia com colegas de trabalho, parentes, amigos, comunidades, clientes e fornecedores e muito mais. Como profissional seu universo negocial abrangente e voc certamente negocia com clientes, fornecedores, colegas de profisso, concorrentes, autoridades e muito mais elementos intra e extra-organizao. De que maneira a negociao encarada hoje em dia? Se ontem a idia de negociao passava por algo como pechinchar, dividir a diferena ou acertar descontos hoje a viso muito mais estrutural e a negociao deve ser encarada como um processo dinmico e bidirecional onde os participantes devero colocar seu talento e experincia na direo de acordos mutuamente satisfatrios. Vender ou comprar so diferentes de negociar? Por qu? Vender ou comprar tem bastante conexo com negociar mas o profissional de negociao vai mais alm: v o evento globalmente porque necessita estar treinado para saber a melhor maneira de utilizar adequadamente as estratgias, tcticas e tcnicas negociais alm de buscar permanente atualizao alm agregar um potencial negociador e talento para a atividade.

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Os princpios ticos podem influenciar nas negociaes? Peter Drucker disse: quanto mais bem sucedido for o administrador maior ter que ser sua integridade para que sirva de estmulo e exemplo. Dentro deste contexto gostaria de mostrar o declogo de princpios baseado em Eric Harvey: 1 - Percepo da tica; 2 - Agir e exigir procedimento tico sobretudo nas negociaes; 3 - Dar o exemplo; 4 - Ser tico nas decises; 5 - Estimular polticas e prticas sincronizadas (o que se diz ou manda deve ser aquilo que tambm se faz); 6 - Gerar valores; 7 - Estar atento s percepes e atitudes; 8 - Estimular mudanas construtivas; 9 - Selecionar colaboradores ticos; 10 -Reconhecer e recompensar atitudes ticas. Quais as habilidades exigidas num processo de negociao? O modelo de negociao de Harvard (Ury, Fischer e Patton) resume de maneira interessante o que seriam estas habilidades. Ei-las resumidaemente: A - Separe pessoas de problemas B Concentre-se nos interesses (da organizao) no nas posies (pessoais) C Crie opes de mtuos ganhos D Insista em critrios objetivos (e no subjetivos) E- Tenha alternativas O que preciso para ser um bom negociador? Ter em mente que nos negcios h sempre uma zona de possvel acordo a ser obtido pela via da negociao e estar preparado com um bom planejamento, objetivos bem determinados e flexibilizar alternativas sob controle. Quais so as etapas de uma negociao? Do ponto de vista de processo podemos visualizar a negociao em trs etapas: 1.- Pr Negociao- momento para o planejamento e avaliao da zona de possvel

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acordo. 2.- Negociao etapa do encontro entre os negociadores cabendo ressaltar que esta pode ser realizada distncia, via fone, internet, fax e outros meios de comunicao. Todavia ressalto que dependendo da importncia estratgica do negcio interessante buscar o fechamento em um encontro pessoal. 3.- Ps Negociao- no confundir com ps venda. Esta etapa do processo corresponde a verificaes do que foi obtido funo dos objetivos estabelecidos na prnegociao para se agregue experincia e abra a possibilidade de acompanhamento do acordo. Quais so os fatores que podem prejudicar uma negociao? Em minha experincia de 26 anos atuando como negociador e como professor aprendi que uma negociao ser prejudicada se no houver apoio corporativo e consistente planejamento considerando as variveis intra e extra ambiente organizacional. Outro problema comum no Brasil so as negociaes em que no dado ao profissional o tempo necessrio para se planejar consistentemente e obter total domnio do evento. O que fazer diante de um acordo difcil, quando as temidas dificuldades aparecem, desistir ou persistir? Se no houvesse dificuldades no seria preciso negociar! Um bom planejamento e estratgias bem definidas daro ao profissional condies de sempre insistir no acordo. Afinal negociao um evento de duas mos: ambos os lados tem interesses e o acordo, por mais difcil que parea, ser sempre a melhor soluo para os dois. Quando se comete um erro, o que fazer? Errar humano! Se o negociador verifica no processo que cometeu um equvoco deve imediatamente abrir o jogo e no tentar dissimular pois se assim o fizer ser percebido pelo outro lado como uma fraqueza. Como apresentar uma boa proposta? O que deve ser levado em conta? Na negociao uma proposta ser boa na medida em que o negociador estiver operando com informao, legitimidade, tempo e poder. Deve-se levar em conta as variveis do encontro que mudam conforme o tempo da negociao- e procurar entender o evento sob a perspectiva do outro. Depois da negociao feita, quais cuidados ainda devem ser tomados? Fechado o acordo a sesso de negociao termina mas o processo no pois ter que ser administrado o seu cumprimento. necessrio uma criteriosa avaliao do evento considerando tambm que no futuro voc poder voltar a negociar com aquele outro profissional ou instituio. Importante lembrar que fechada a negociao voc a considere como uma semente a mais no crescimento da floresta de sua experincia e talento como negociador ! (Entrevista do prof. Fernando Silveira com respostas baseadas no curso Vencendo nas Negociaes, do autor. 2007 FS)

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NEGOCIAO: E QUANDO O ACORDO EST DIFICIL?

(MEDIAO, ARBITRAGEM E CONCILIAO)

Fernando Silveira Negociador Master fsilveira10@msn.com

Em determinadas situaes a negociao pode estar dificultada por um impasse ou posies que comprometam ou impeam a obteno de um acordo efetivamente satisfatrio para ambos os lados. H outras situaes em que o acordo j foi obtido, o contrato est em execuo mas... ...eis que surgem inadimplencias de cumprimento do mesmo tais como atrasos , itens ou servios fora das especificaes, renegociao de preos e outros eventos geradores de problemas que precisam ser resolvidos. Estas situaes no so de fcil gerenciamento e devem ser enfrentadas para que se chegue a um acordo definitivo. Assim, na busca de uma soluo proativa pode ser oportuno os negociadores, em comum acordo, buscarem a participao de uma terceira parte que os ajude na resoluo do problema: - um mediador,um rbitro ou um conciliador- sem que necessitem ir aos tribunais onde as demandas so caras e de solues muito demoradas, no raro prejudicando ambos os lados. Este o momento em que os negociadores podero buscar uma soluo mediada, arbitrada ou conciliada para resolverem o problema e obterem um resultado otimizado. Vejamos cada uma delas: MEDIAO a forma de soluo de conflitos ou impasses em que um terceiro (mediador), neutro e imparcial, geralmente especialista no tema da controvrsia, auxilia as partes a melhor entenderem seus reais desentendimentos, buscando seus verdadeiros interesses para que a ambas as partes terminem efetivamente satisfeitas sem a interveno judicial.. . A mediao muito semelhante conciliao porm o mediador no far apenas sugestes por intermdio de um dilogo negociado, na busca das mais adequadas e mais criativas solues de acordo. O papel do mediador aproximar as partes, identificar os pontos controvertidos e facilitar o entendimento comum.

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Modernamente a mediao est inserida em uma ampla abordagem chamada MESC (Meios Extrajudiciais de Soluo de Conflitos) constituindo-se em uma vlida tentativa de negociao de um acordo possvel entre as partes. Uma das grandes vantagens da mediao que ela pode evitar um longo e desgastante processo judicial, pois a mesma se d antes que as partes se definam por uma contenda nos tribunais, resolvendo suas diferenas objetivamente e de forma extrajudicial. A consequencia da mediao a assuno de maior responsabilidade das partes na concluso do processo sendo o acordo o seu desdobramento mais importante. A mediao tem ampla aplicabilidade na negociao, podendo ser utilizada em vrios contextos, desde os conflitos familiares (heranas e acordos pr-nupciais, por exemplo) e demais controvrsias assim como de maneira bastante ampla no ambiente corporativo. Detalhe importante diz respeito ao sigilo inerente ao processo para que os mediandos sintam-se habilitados a poder explorar os seus prprios interesses e aqueles de ambos os lados , procedimentos que requerem privacidade e a total segurana de que aquilo que for falado no ser utilizado pelo mediador para outros fins, seno para o entendimento dos negociadores envolvidos. A tica , portanto, fundamental. ARBITRAGEM A arbitragem uma forma de resoluo de conflitos na rea privada, sem qualquer ingerncia do poder estatal, ou seja, os tribunais. Nela, as partes que tm um impasse ou controvrsia a ser resolvido de comum acordo e no pleno e livre exerccio da vontade, escolhem uma ou mais pessoas, denominadas rbitros ou juzes arbitrais, estranhas ao conflito e conhecedoras do assunto e dos aspectos legais do litgio, para resolver a sua questo. Os negociadores participantes devem submeter-se deciso final dada pelo rbitro em carter definitivo. A arbitragem pode ser prevista na negociao dos contratos desde que ambas as partes assim estabeleam formulando inclusive os critrios e itens a serem examinados. Diferentemente da mediao a deciso proferida pelo rbitro tem valor de sentena judicial (Lei 9307/96) da qual no cabe recurso e o prazo para a apresentao da mesma de seis meses. Na arbitragem, a funo do rbitro nomeado ser conduzir a contenda de forma semelhante ao processo judicial, porm muito mais rpido, menos formal, de baixo custo e onde a deciso dever ser dada por pessoa especialista na matria objeto da controvrsia, diferentemente do Poder Judicirio, no qual o juiz, um especialista somente em leis, na maioria das vezes, para bem instruir seu convencimento quanto deciso final a ser prolatada, necessita do auxlio de peritos e especialistas na matria. Na arbitragem, podem-se escolher diretamente esses especialistas, que tero a funo de julgadores, da a diferena para os mediadores, que no julgam. CONCILIAO

a mais rpida contendas.

e objetiva ferramenta negocial

para a soluo de impasses e

Trata-se de um meio de resoluo de controvrsias em que as partes, atravs da interferncia de um terceiro conhecedor da matria e por elas escolhido, o

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conciliador-, resolvem a diferena por si mesmas, por meio de comum acordo . O conciliador ajuda as partes, fazendo sugestes que possibilitem encontrar um final para o impasse. Trata-se pois da ferramenta mais simples geralmente utilizada em situaes que no demandem profundidade de avaliaes, clculos, normas tcnicas, condies , especificaes e outros dados inerentes ao processo de negociao. Na conciliao, o acordo finalidade especfica buscada por ambos os lados, valendo o mote "antes um mau acordo que uma boa demanda" cabendo ao conciliador sugerir alternativas julgadas convenientes e aceitas pelas partes envolvidas. Tanto arbitragem como na conciliao, a postura intervencionista, e as motivaes que levaram aos conflitos no so investigadas, o que ocorre na mediao e na arbitragem. Como podemos observar os negociadores dispem de trs importantes instrumentos alternativos para a obteno ou concluso de um acordo.. O ideal que no cheguem a ponto de utiliz-los, mas, se necessrio, sero vlidos como iniciativa vlida objetivando o alcance efetivo e otimizado do melhor acordo possvel . (Material resumido do curso Negociao Avanada, do autor. 2010 Fernando Silveira) 3 LIES-CHAVE DO MUNDO DAS NEGOCIAES Fernando Silveira, Negociador Master fsilveira10@msn.com Voc j sabe o quanto a negociao importante ferramenta para otimizao de eventos no mundo corporativo. Negociar bem, com talento e tcnica a chave para a soluo de vasta gama de problemas e conflitos, conduzindo as interaes pessoais e organizacionais a resultados otimizados, gerando e ampliando valor. Aps 26 anos de vivenciamento nesta rea, como colaborador de organizaes onde passei e tambm como consultor que j realizou inmeros eventos constatei que para alcanar objetivos otimizados necessrio, alm da sua experincia e talento, que voc tenha em mente algumas lies direcionadoras a resultados otimizados. Gostaria de compartilhar com voc trs destas lies: 1.- TENHA EM MENTE : - NEGOCIAO UM PROCESSO Toda negociao se realiza atravs de um processo o qual se divide em trs etapas: 1.- a do planejamento, 2. - a da execuo e 3.- a de controle, tambm conhecidos como pr-negociao, ao de negociao e ps negociao. Cada uma destas etapas comporta atividades que voc poder executar seqencialmente, instrumentalizando-se para executar o processo de modo a alcanar um resultado eficaz. Eis, em uma viso resumida , as referidas atividades:

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PROCESSO DE NEGOCIAO Planejamento 1 PRNEGOCIAO Intra-negociao (direta ou indireta) Identificao de zona de acordo. Interao (Brainstorming) . Execuo 2- NEGOCIAO Abertura do evento Leitura da agenda. Incio do jogo: Sondagem consolidao zona de acordo. e da Controle 3- PSNEGOCIAO Cotejamento de Objetivo x Acordo final Auditoria: de pontos positivos e desvios em funo do objetivo prestabelecido. Reviso. Ps-interao

Quantificao de TEMPO CUSTOS VALORES RISCOS Definio do objetivo. Alternativas. Negociar AGENDA Com a outra parte. Realizar simulao da negociao.

Implementao de ESTRATGIAS TTICAS TCNICAS aplicveis ao caso. Eliminao de eventuais impasses. Proao. Sinergia. Cooperao. Fechamento do ACORDO

(brainstorming). Gerao e atualizao de banco de experincias. Administrao do acordo.

2000/2007FSilveira

2a. - INFORMAO UM ELEMENTO FUNDAMENTAL Imagine a estrutura da negociao como um edifcio sustentado por quatro grandes pilares: a legitimidade do pleito, a informao pertinente, o tempo demandado e o seu poder no evento. Vamos focar na informao lembrando que melhor negocia quem melhor gerencia a informao, avaliando, criterizando e ordenando pelo grau de relevncia para a definio do processo. Lembre-se: a informao legitimada e bem trabalhada a base da amplitude do seu poder negocial. Portanto negociar saber lidar com a informao e esta deve ser abrangente: -se uma negociao comercial, por exemplo, voc dever ter sob seu controle e avaliao os fatos pertinentes a mercados, ambiente econmico-financeiro, aspectos fiscais, concorrentes, perfis dos negociadores e demais informaes que lhe daro viso estratgica e meios para antecipadamente elaborar suas alternativas. 3 - DESENVOLVA UMA VISO ESTRATGICA DA NEGOCIAO

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Em uma negociao faa como o expert William Ury, de Harvard: - imagine-se em um pdio de onde voc possa ter a viso total do evento. Feito isto sugiro uma abordagem prtica extremamente simples atravs da qual voc percorrer todo o ciclo estratgico da negociao, representado pela figura abaixo: 1- Onde estamos? queremos 2- Onde chegar?

1- Status
*A- Pr-Negociao

2-Objetivo e Alternativas

4-

Avaliao final
*C-Ps-Negoc.

3-Estratgias

Tticas Tcnicas
B*Negociao

FaF**

4- Como fomos?

3- Como chegar?

Acordo

2004/2007 F.Silveira

Examinemos agora as quatro etapas do ciclo estratgico: 1- ONDE ESTAMOS ? Fase de verificao do seu status na negociao. Aqui levanta-se a posio quanto a fatores internos e externos ao ciclo tais como demandas, ofertas, aspectos econmicofinanceiros, mercadolgicos, polticos, ecolgicos, etc. 2- ONDE PRETENDEMOS IR / Objetivos Constatado o seu status no evento o prximo passo estabelecer quais os objetivos nesta transao partindo de abordagem revestida de legitimidade. oportuno ter-se objetivos acessrios dada a imprevisibilidade que sempre cerca a negociao. Nesta etapa importante examinar a zona de possvel acordo (ZPA). Identificada a ZPA o passo seguinte estabelecer todas as alternativas viveis para o evento e finalmente focar na Melhor Alternativa para Acordo Negociado (MAPAN). 3- COMO CHEGAR L / Estratgias, Tticas e Tcnicas

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Corresponde ao momento do contato entre as partes, a chamada negociao FAF face-a-face (ou mesmo distncia mas com restries) e a aplicao da mais condizente estratgia, ttica e tcnica anteriormente avaliadas para implementao no evento visando o fechamento do processo negocial. O acordo dever surgir ao final desta etapa mesmo que tenham aparecido eventuais impasses j que para negociar indispensvel que ambas as partes necessitem ou queiram chegar a uma concluso mutuamente satisfatria. 4- COMO ESTAMOS INDO / FOMOS / Avaliao A negociao no est terminada ao se fechar o acordo. Cada evento destes deixa em abeto uma srie de avaliaes e experincias a serem apropriadas por voc, gerando cada vez mais conhecimento.. Portanto trabalhe executando constantes verificaes decorrer do ciclo e mais detalhadamente aps a sua concluso, comparando o objetivo com o acordo obtido e avaliando possveis ganhos ou desvios do objetivo. Tambm nesta etapa convm voc avaliar se a identificao da ZPA conveniente e se a alternativa para o fechamento do acordo foi, de fato, a melhor para acordo negociado com resultado otimizado.. A partir deste momento a negociao entra na fase de administrao do acordo, quando se acompanhar os termos do mesmo visando seu fiel cumprimento.

Estas so trs das muitas lies que a realizao de negociaes disponibilizam. Espero que voc as aproveite da melhor maneira ! (Condensado do curso Negociaes Eficazes, do autor. 2008 Fernando Silveira)

CINCO SEGREDOS DOS GRANDES NEGOCIADORES Fernando Silveira Negociador Master fsilveira10@msn.com A negociao um evento no qual voc entra buscando um acordo mutuamente satisfatrio cujo resultado - por mais difcil que parea ter sido para alcan-lo dever ser o mais otimizado possvel, gerando satisfao pelo alcance ou superao dos seus objetivos. Nem sempre isto fcil. O dia-a-dia da negociao mostra que muitas vezes voc ter pela frente um negociador duro, difcil de convencer e de traz-lo para concretizar um acordo. Para superar estas dificuldades negociadores experientes e de sucesso possuem um rol de aes as quais podem fazer a diferena em um encontro. Creio ser oportuno voc conhecer algumas delas instrumentando-se para obter resultados cada vez melhores em suas negociaes. Vejamos:

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1- Fazer a preparao Toda negociao tem trs etapas que determinam o fluxo positivo do seu processo: a) planejamento das aes, b) execuo do evento e c) controle dos resultados. Logo a preparao o ponto de partida: voc s poder negociar se tiver condies de planejar detalhadamente, conhecendo no s o objeto e as alternativas para a implementao do evento como tambm tendo acesso a todas as variveis internas e externas que o influenciam, sejam elas, econmicas, financeiras, polticas, sociais, ecolgicas e outras que se fizerem necessrias. 2- Conhecer seu potencial Por mais tecnologia que se agregue deve-se ter em conta que a negociao um evento fortemente influenciado pela dimenso humana e a verdade que direta ou indiretamente todos negociam: seja em casa, na faculdade, no clube, na comunidade, no trabalho, etc. O resultado objetivo que voc possui um determinado potencial derivado da sua vivncia pessoal e profissional . Para obter mais consistncia em suas negociaes ser importante voc estar conscientizado do seu prprio potencial para poder buscar a melhoria contnua em suas aes. Para tanto faa uma auto-avaliao de seu talento natural e experincia acumulada. 3- Ser emptico Colocar-se no lugar do outro, buscar identificar seus objetivos pessoais e profissionais, avaliar o perfil negociador, descobrir os interesses por trs das posies pessoais e separar as pessoas dos problemas so aes que voc executando com propriedade ajudaro muito na conduo do evento e no controle dos resultados. Leve sempre em conta o perfil do outro negociador procurando conhec-lo como pessoa e como profissional. Isto lhe dar uma viso holstica facilitando uma abordagem estratgica. 4. Agir e exigir tica Peter Drucker disse: quanto mais bem sucedido for o administrador maior ter que ser sua integridade para que sirva de estmulo e exemplo aos outros. A Exxon Education Foundation aps longos estudos concluiu que a tica aumenta a produtividade, reduz conflitos e refora a instituio. Uma slida base tica ajuda os administradores a conviverem com abruptas mudanas. Voc negociando e exigindo tica nas negociaes capitalizar credibilidade, respeito, confiana e servir de exemplo para os demais. Siga os quatro passos apresentados por Eric Harvey, em Walk the talk: 1- Exija e aja com respeito, responsabilidade e resultados; 2- Saiba dizer no s abordagens anti-ticas ; 3- Procure administrar criteriosamente as situaes conflitantes e 4- Aja de acordo com o que voc diz e afirma. E finalmente uma ao que pode determinar o sucesso ou insucesso em uma negociao: 5- Ouvir e fazer-se ouvir Ouvir na negociao algo mais que simplesmente escutar. Trata-se da habilidade para reconhecer as mensagens do interlocutor, decodificando-as, interpretando-as e dali identificando o que determinante ao processo na busca de um acordo.

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Se voc um bom ouvinte, timo! Mas necessrio que voc procure fazer do outro negociador tambm um bom receptor para suas mensagens pois assim abrir-se- a possibilidade de sinergia e cooperao que levaro ao entendimento rumo ao fechamento da negociao. (Baseado em material do curso Negociaes Eficazes, do autor. 2008 Fernando Silveira T&D)

CONHEA AS REFLEXES SOBRE UMA NEGOCIAO Fernando Silveira, negociador mster fsilveira10@msn.com "Que nunca negociemos por medo. Mas que nunca tenhamos medo de negociar". Jonh F. Kennedy Na viso avanada da negociao voc pode comear por avaliar e buscar aperfeioar o conjunto de fatores que impactam o processo negocial, eventuais opes de resultados, favorveis ou no, assim como seus impactos sobre o negcio ou o problema que foco da negociao. Desta forma importante que voc avalie: - o que far se no fechar um acordo com o outro negociador; - o que o outro negociador far se no fechar um acordo com voc; - as questes estratgicas da negociao; - o quanto cada uma das questes importante para voc - o quanto cada questo importante para o outro lado; - a rea de barganha (Zona de Possvel Acordo, ZPA); - onde h possibilidade de trocas (Concesses); - o que voc far se no conseguir fechar um acordo na negociao; - o que o outro lado far se fechar um acordo na negociao; (Base: BAZERMAN, Max H. & NEALE, Margareth A. Negociando Racionalmente. SP: Atlas, 2002) Estes questionamentos so uma viso mais aprofundada que lhe permitiro levantar um universo de dados sobre as possibilidades e perspectivas favorveis ou no, em relao a sua ZPA zona de possvel acordo, ao ciclo e ao processo assim domo as estratgias, modelos de construo de suas tticas asdsim como e principalmente elaborao de sua linha de argumentao, frente a seus interlocutores que devero ser por voc convencidos a aderir a seus argumentos.

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Este momento de questionamentos propcio para que alguns conceitos fiquem claros para o negociador, ou, se for o caso de negociao em equipe, para os negociadores. Este cuidado permitir a todos falarem a mesma linguagem, conhecendo de forma comum e homognea, os conceitos que permeiam a negociao: Negcio: intercmbio de valor entre duas ou mais partes, capaz de satisfazer seus respectivos interesses; Valor: substncia ou meio de troca utilizado durante uma negociao; so diversos elementos tangveis e intangveis que podem ser intercambiados como forma de satisfazer os respectivos interesses; Interesses: necessidades, desejos, aspiraes ou resultados especficos que as partes envolvidas em uma determinada negociao procuram satisfazer; Opes: diversas formas de consolidar os elementos de valor envolvidos numa negociao. As opes no so a mesma coisa que os interesses; as opes constituem formas de poder satisfazer interesses. (Base: ALBRECHT, Karl & ALBRECHT, Steve. Agregando valor Negociao. SP: Makron Books, 2007) Voc, como negociador, em sua fase preparatria dever levar em conta a existncia de um conjunto de fatores capazes de influenciar de maneira real, com reflexos nos resultados, todo o "continuum" onde se realiza o encontro. So eles: O ambiente externo negociao A organizao que patrocina o processo negocial As relaes interpessoais entre os diversos negociadores A figura do negociador, ou negociadores, individualmente. Para cada um destes ambientes h um grupo de fatores, permitiro, conhecendo-os, delinear de forma mais objetiva o movimento negocial e caminhar para um eficaz acordo. Desta forma podemos identificar trs importantes condicionantes para o sucesso de uma negociao: A cultura organizacional (filosofia, estratgia e polticas) O ambiente intra e extra-organizao (motivador da participao) e A integrao (uniformizao de linguagem).

Estes fatores atuam prioritariamente em uma determinada zona de influncia, mas exercem sua atuao em todos os demais segmentos, exigindo dos negociadores a priorizao de uma viso avanada no sentido de encontrar o caminho mais eficaz para responder ao seu impacto. (Material do curso NEGOCIAO AVANADA, do autor. 2008 Fernando Silveira).

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QUER NEGOCIAR BEM ? FAA UM CHECK-LIST ! Fernando Silveira Negociador Master fsilveira10@msn.com

Negociao alm de se constituir na possibilidade de um acordo mutuamente satisfatrio decorre de um processo nitidamente dividido em trs etapas: 1) prnegociao, (planejamento e preparao) 2) negociao (implementao de estratgias, tticas e tcnicas aplicveis) e 3) ps- negociao (avaliao e administrao do acordo). Vamos nos fixar na pr-negociao e abordar uma maneira de otimiz-la. Esta etapa quando bem executada determinar a extenso do quanto o acordo poder ser otimizado. fundamental que o negociador disponha, - alm de legitimidade, poder e tempo,- do elemento informao criteriosamente gerenciado. Melhor negocia quem melhor gerencia o intra e extra ambiente de informao preparando-se para otimizar o alcance dos objetivos. Disse Abrao Lincoln a respeito de preparao: "se eu dispusesse de nove horas para cortar uma rvore, passaria seis horas afiando o meu machado". Ora, no dia-a-dia corporativo geralmente existe forte presso decorrente das atribuies profissionais de quem negocia e a maior delas pelo resultado satisfatrio. a que surge a necessidade da elaborao de um check-list para que no decorrer do processo o negociador no seja surpreendido por eventos no avaliados e assim possa desempenhar bem o seu papel. Procedida uma avaliao estratgica do evento listo a seguir alguns pontos de um check-list que devem ser controlados no processo lembrando que para cada caso especfico outros podero ser acrescentados. Eis aqui um modelo de CHECK LIST DE NEGOCIAO Quais os fatos antecedentes e de relevncia para este processo de negociao ? Como criterizar os dados mais importantes para este encontro? Qual o meu status inicial? Estou separando as pessoas dos problemas? Qual a ZPA zona de possvel acordo - ? Estou considerando os interesses corporativos ao invs de posies pessoais? De quais alternativas disponho e qual a melhor delas para obteno de um acordo? Tenho opes negociais bem claras neste evento?

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Quais as polticas corporativas ou institucionais no tocante ao objeto da negociao? Qual o histrico referente a experincias anteriores que podem ser utilizados nesta negociao ? Qual o elenco das possveis conseqncias a curto, mdio e longo prazos ? At que ponto esta corporao/instituio? E os pontos fracos ? Os recursos humanos, materiais e financeiros esto sob controle ? Meu poder para negociar est claramente delegado ? Que informaes relevantes disponho sobre a outra corporao/instituio? Quais as estratgias. tticas e tcnicas melhor aplicveis neste encontro ? Qual o local mais adequado para implementar as reunies ? Qual o perfil dos participantes do encontro? Realizado este check-list surgiram outras indagaes? Quais? Como administrlas? negociao afetar financeiramente a

Quais so os meus pontos fortes ?

Este rol de perguntas tem a finalidade de gerar antecipao a fatos que eventualmente possam surgir durante o processo dotando o negociador de instrumentos de controle a fim de obter o melhor acordo possvel. (Material condensado do curso Vencendo nas Negociaes, do autor, realizado na Petrobrs, Votorantim, Banco do Brasil e outras organizaes. 2007 Fernando Silveira, fsilveira10@msn.com )

PERMITIDA A REPRODUO DESTE MATERIAL NO TODO OU EM PARTES DESDE QUE SOLCITADO E CITADO O AUTOR. 2002/2011 Fernando Silveira. Lei 5988 e Cdigo Penal, art. 184 MOSTRE SEU TALENTO E EXERCITE SUA CRIATIVIDADE ! Temos interesse na troca de idias, pesquisas e estudos sobre o tema Negociao. Sinta-se vontade para nos contactar.

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