1.

Objectivo do Planeamento Conceitos: y A vontade de agir sobre o futuro; y Determinao de linhas de aco com vista a alcanar no tempo um conjunto de objectivos; y Esforo de gesto em antecipar o futuro da organizao. O planeamento mais abrangente que a previso. Tem a vantagem de preparar melhor o futuro, gerindo o presente. Tem como limite o facto de q o futuro incerto. Definio de Peter Drucker: Planeamento : - Instrumento de aco, de coerncia e de motivao. Planeamento no : - Previso, no conduz a decidir para o futuro, no elimina o risco, no tem como fim ltimo a elaborao de um plano. Motivos para o Planeamento Empresarial a. Complexidade constante do meio envolvente actividade; b. Descentralizao do comando e correspondente delegao; c. Alteraes radicais no profundo comando; d. Sobrevivncia a longo prazo; e. Crescimento sustentado (vendas, activos e capital prprio); f. Rentabilidade adequada (nvel de retorno compatvel com a realizao de investimentos e a remunerao dos accionistas); g. Capacidade de inovao (rpida adaptao ao mercado e permanente gerao de novos produtos e servios). Razes para planear: 1. Lutar conta a incerteza e a mudana (tecnolgica, concorrncia, procura, etc.); 2. Concentrar a ateno sobre os objectivos (linguagem comum, esforo conjunto); 3. Integrar e coordenar as funes; 4. Facilita o controlo e a avaliao da performance (Resultados vs previso). Processo formalizado de tomada de deciso contm: - Representao do estado desejado da empresa no futuro; - Modalidades de execuo dessa vontade; - Pressupe: 1) Escolhas estratgicas; 2) Tomadas de deciso; 3) Mtodo; 4) Um determinado tempo; 5) Um programa previamente determinado. - Caractersticas: 1) Atitude de empenhamento baseada na antecipao (previso), finalizao (execuo) e vontade (querer); 2) Implica um exame antecipado de um conjunto de problemas e de aces.

2. Fases do Processo de Planeamento 1) Especificao dos objectivos da empresa a) Previso; Definio de desvios entre aspiraes e projeces; 2) Desenvolvimento das estratgias e politicas para colmatarem os GAPS detectados 3) Estabelecimento de planos detalhados por reas: a) Marketing, produo, aprovisionamento, recursos humanos, financeira, etc. 4) Reviso ou controlo

Ingredientes do planeamento estratgico: Misso; Objectivos; Definio do mercado/segmentao; Fora competitiva; Avaliao de oportunidades; Market portfolio strategy; Planos de aco para mudanas na implementao; Resultados esperados. Levar em considerao: Necessidades da empresa; Dimenso; Tipo de liderana; Estrutura Funcional; Recursos humanos; Cultura. 3. Especificao dos Objectivos a) b) c) d) e) Diagnstico do meio externo: Anlise SWOT, pela definio das Oportunidades e Ameaas; Diagnostico do meio interno: Anlise SWOT, pela definio dos Pontos Fortes e Fracos; Determinao dos GAPs: GAP estratgico e GAP operacional; Determinao das alternativas estratgicas; Fixao dos Objectivos: produtividade, capacidade de inovao, valor acrescentado, quota mercado, qualidade dos produtos, estrutura dos custos, aspectos natureza social, sinergia, risco associado estratgia.

4. Planeamento Operacional Planos operacionais por rea funcional -> Programas de aco -> Oramentos como quantificao dos programas. 5. Evoluo dos Sistemas Clssicos de Planeamento 1 Fase: Surgimento (Fayol 1916) Funes da Direco: dirigir, coordenar, organizar, controlar e prever. Prever: em simultneo, calcular o futuro e prepar-lo, j agir. Oramentos de Curto Prazo: Controlo Financeiro 2 Fase: Aps a 2 Grande Guerra Face ao crescimento econmico, rpido desenvolvimento dos mercados, mutao tecnolgica e mutao social, as grandes empresas passam a desenvolver o planeamento. 3 Fase: Planeamento a longo prazo (anos 50) Horizonte temporal de 3 a 5 anos. Contexto: limitado ao mercado actual em explorao Problema: assegurar o crescimento ao mesmo ritmo do mercado, evitar estrangulamento da produo, evitar problemas de financiamento, prever com base na extrapolao do passado, tendncias estimadas do passado (procura, preo e comportamentos). 4 Fase: Planeamento estratgico (inicio anos 60) Novo contexto: maior agressividade concorrencial, crescente inadaptao condies de mercado, constantes inovaes tecnolgicas, internacionalizao dos mercados, clara diferenciao entre planeamento estratgico e operacional.

Planeamento Estratgico - Fixa as grandes orientaes que permitem empresa modificar, melhorar ou consolidar a sua posio face concorrncia. - Caractersticas: Horizonte de longo prazo, para gerir a mudana; Qualitativo; Envolve os quadros superiores; Abrange apenas os domnios que comprometem o futuro da empresa.

Planeamento Operacional - Traduo das orientaes estratgicas em programas aplicveis a todos os servios/departamentos, para as suas actividades correntes. - Caractersticas: Horizonte de curto prazo com vista continuidade; Escolhas para todos os domnios/departamentos; Envolve todos os responsveis.

5 Fase: Plano estratgico integrado (Meados anos 60) Pressupe a articulao entre o planeamento estratgico e o planeamento operacional, numa ptica de processo global de planeamento. Inclui:  Diagnstico da posio concorrncias nos diferentes segmentos estratgicos (matriz BCG);  Plano estratgico, com indicaes sobre o lugar a ocupar em cada segmento;  Plano operacional, com indicao dos programas e aces a estabelecer para implementar a estratgia escolhida;  Sistema oramental para implementar e controlar as aces de curto prazo;  Privilegia as relaes verticais, direco geral vs divises;  So uma extenso dos programas de planeamento de longo prazo. 6 Fase: Plano estratgico diferenciado (Final anos 60) Reflexo aprofundada sobre os domnios verdadeiramente estratgicos; A ligao efectuada pela comunicao aos responsveis operacionais do plano estratgico; Permite escolhas mais amplas e um debate mais profundo; Baseia-se em instrumentos do tipo Anlise de Carteira. 7 Fase: Crise no planeamento (aps 1973) Aps a crise energtica de 1973, os mercados tornaram-se cada vez mais globalizados (trocas, investimentos e oligoplios internacionais; alianas entre empresas; diversificao de produtos, apoios pblicos), aumentou a corrida e acesso tecnologia com o respectivo risco de opo, passamos a enfrentar o problema do terrorismo, as empresas discutem os seus problemas perante uma multiplicidade de interlocutores (sindicatos, estado, colectividades, movimentos associativos, sistema educativo, comunicao social, etc.) e passam a enfrentar novas realidades (desemprego, formao, condies de trabalho, participao das pessoas no processo decisrio, minorias). Benefcios do Planeamento Empresarial Resultados: y Permite reconhecer as oportunidades do contexto tirando partido delas; y Permite modificar o contexto em que a empresa se insere; y Permite determinar potencialidades e as limitaes da empresa; y Permite aplicar de forma adequada os seus recursos atravs da elaborao dos planos. Melhor Gesto: y Permite um quadro de referncia comum a todos os gestores que nela participam; y Permite melhorar a capacidade de gesto e empenhamento dos vrios gestores. Crticas ao Planeamento Empresarial - Privilegia as actividades existentes em detrimento das novas (pouca inovao); - Limita a anlise esfera concorrencial e/ou esfera econmica; - Constri-se com base em hipteses relativamente estveis; - Em regra, um processo meramente administrativo; - Confere aos nmeros uma falsa realidade; - Reduz a criatividade; - Torna-se um obstculo utilizao dos mtodos modernos de anlise estratgica. Domnio do Planeamento Empresarial Planeamento Estratgico Projectos de diversificao; Projectos de desinvestimento; Projectos estratgicos diversos (tecnolgicos, comerciais, internacionais, localizao, etc.) Projectos de expanso das actividades existentes; Programao das operaes no tempo; Afectao dos recursos a curto prazo; Acompanhamento e aces correctivas.
Planeamento Operacional

Notas com Base na Escolha Mltipla Negcio define-se em termos de produto e em termos geogrficos. Factores que influenciam a definio de Negcio: y Comportamento de compra dos clientes; y Recursos necessrios; y Comportamento dos custos: y Competncia da empresa. Curvas de Experiencia y Dumping: preos baixos e competitivos, vendas iniciais com prejuzo, beneficiam do rpido crescimento; y Dominao: baixar os pvps ao ritmo da reduo dos custos; cria fortes barreiras entrada e elimina a concorrncia mais fraca; y Guarda-Sol: manter os preos acrescendo as margens, rpida rentabilidade dos investimentos; y Recuperao: empresa com quota desfavorvel procura alcanar os lderes, por sacrifcio das margens iniciais, assume perdas em troca da penetrao no mercado; y Abandono: Procura rendibilizar ao mximo os investimentos realizados. Matriz BCG: Vacas-Leiteiras; Pesos Mortos; Dilemas; Estrelas. 2 Dimenses: Crescimento Mercado e ndice concorrencial. Movimentos desejveis: dilemas em estrelas; estrelas em vacas leiteiras. Ciclo de vida: lanamento, crescimento, maturidade, declnio. Diagnstico: Interno: Pontos Fortes e Fracos Externo: Oportunidades e Fraquezas

Anlise da empresa incide: y Anlise histrica da estratgia da empresa; y Anlise do desempenho; y Estrutura econmica e recursos existentes:  Ciclo de vida;  Localizao;  Dimenso face concorrncia;  Estrutura (jurdica, organizativa, financeira, industrial).  Sistema de valores;  Marketing;  I&D Check List: Anlise Marketing: y Prestao ao mercado y Preo y Promoo e publicidade y Distribuio y Posio concorrencial y Posio produto/mercado Anlise do Pessoal: y Clima empresarial y Esprito de equipa y Politicas seguidas y Avaliao de desempenho

Produtividade no trabalho

Anlise Meio ambiente: y Ecologia y Tecnolgico y Economia y Demografia/sociologia y Politico e direito Anlise do Sector y Sector y Concorrncia y Distribuio Anlise da Concorrncia y Principais pontos fortes y Principais pontos fracos y Estratgia detectvel concorrente y Posio actual concorrente Resultados da anlise da empresa: y Avaliao das suas caractersticas e capacidades de aco; y Avaliao da capacidade de concorrncia; y Percepo dos pontos fortes e fracos e melhor modo de se posicionar para explorar essas vantagens; y Posicionamento dentro do sector; y Percepo de como reajustar aplicao dos recursos para fortalecer certas reas relativas a factores crticos de xito. Objectivos Diagnstico Interno Revelar as competncias distintivas da organizao em relao as quais poder definir um conjunto de actuaes estratgicas. Dimenses da Anlise Ambiente Externo: y Macroeconmico y Cientifico tecnolgico y Scio cultural y Social y Politico governamental y Internacionalizao Analise Ambiente Externo: y Mercado y Concorrncia y Industrial y Tecnolgico y Recursos y Econmicos financeiros y Scios culturais y Politico regulamentares y Maturidade do domnio Meio envolvente pode ser encarado como: Adaptao; Interveno; Antecipao. 3 Tipos de sectores: Bsico; No Bsico e Estratgico. Dimenses Tcnico-Econmicas:

Mutaes: o Mundializao da economia o Turbulncias tecnolgicas o Estagflao Nova concorrncia industrial o Modificao dos campos concorrenciais e internacionalizao o Intensificao da concorrncia o Instabilidade competitiva o Aumento da importncia da tecnologia na estratgia.

Estagflao: fraco crescimento econmico, elevado desemprego, perda competitividade, drsticas redues lucros, maior concorrncia externa. Dimenses Sociopolticas: y Interno o Questo do trabalho o Problema do emprego y Externo o Entidades o Consumidores e consumismo (Oferta> Procura) o Poluio industrial e movimento ecolgico o Poder na empresa e da empresa o Relaes sociopolticas entre a empresa e o meio envolvente. Questo do Trabalho: Motivada pela desafeio ao trabalho, insuficiente qualidade dos produtos e conflitos internos. Consequncia: greve, absentismo, acidentes de trabalho, baixa produtividade, rotao pessoal e dificuldades de recrutamento. Especificao Objectivos: Diagnostico meio externo Diagnostico meio interno Determinao de GAPs Determinao alternativas estratgicas Fixao de objectivos.

Dominio Planeamento estratgico: Projectos de diversificao Projectos de desinvestimento Projectos estratgicos diversos 5 Foras Porter: Potencial Novas entradas Produtos substitutos Poder negocial clientes Poder negocial fornecedores Rivalidade entre concorrentes